Ledarskapskompetenstest. Vi skapar ett elektroniskt test för att bedöma dokumentspecialisternas kompetens. Testuppgifter OLK

Instruktioner för provning för bedömning av kompetens

Enligt FBBM-metoden är följande motiv föremål för bedömning:

Baserat på testresultaten kommer 4 rapporter att genereras för varje respondent, inklusive kompetensprofilen inte bara beskrivande utan även grafiskt.

II. Testtagare arbetar med ett konto i lägetpå- låg chuvudkontor för konsultföretaget ATG-CNT Consult.

Testning:

fått från administratören.

4. Fyll i personuppgifter på ryska i fönstret som visas på skärmen. Flytta markören och klicka på "Nästa".

5. Texten visas på skärmen - en introduktion till testets första del - CAPTain Objektiv - det är 183 påståenden och självskattning. Följ testinstruktionerna.

Se till att välja ett svar, hur svårt detta val än kan vara!!!

6. Efter slutet av den första delen av testningen, startar den andra omedelbart -

CAPTain Subjektiv är 38 block med frågor. Följ testinstruktionerna.

Markera det valda svaret - Flytta markören till cirkeln bredvid det valda alternativet och klicka med musen, en prick kommer att visas. När svaret är markerat, flytta markören och klicka med musen "Nästa".

I slutet av testet visas testresultaten som hyperlänkar. Kan sparas på en flash-enhet.

7. I slutet av den andra delen av testet börjar den tredje omedelbart -

FBBM-test för att bedöma motivation. Följ testinstruktionerna. Markera det valda svaret - Flytta markören till cirkeln bredvid det valda alternativet och klicka med musen, en prick kommer att visas. När svaret är markerat, flytta markören och klicka med musen "Nästa".

I slutet av testet visas testresultaten som hyperlänkar. Kan sparas på en flash-enhet.

I händelse av avbrott i testprocessen, till exempel, klickade du av misstag på "Fortsätt senare", gör följande:

1. Logga in på ditt konto på www. .

2. Välj ett språk från den presenterade listan, flytta markören och klicka med musen.

3. Ange "Användarnamn" och "Logga in", fått från administratören.

Flytta markören och klicka på "Logga in".

Testningen fortsätter från den punkt där den avbröts.

Nedan finns en lista med frågor och svar för att testa QOL för public service, liknande som kommer att användas vid testning.

Det måste förstås att denna typ av test inte är ett kunskapstest, utan endast tjänar till att fastställa de personliga egenskaperna hos en person som söker en offentlig tjänst. Det är därför testuppgifter, förutom kategorin "Analytisk", inte har rätt svar. Alla testuppgifter är sammanlänkade och i händelse av att du ger falska svar kan resultatet bli kraftigt förvrängt och felaktigt bestämma dina personliga egenskaper.

Testuppgifter OLK

1. Uppgift. Vilken egenskap förenar följande ord: bror, matchmaker, svåger, farfar, svärson

1. släktingar
2. familj
3. sekt
4. avskildhet

2. Uppgift. Bestäm det saknade numret: 47, 38, 29, 10, ...

3. Uppgift. Bestäm huvudinnehållet i texten: "Familjen har varma relationer, de stöder och förstår varandra perfekt"

1. varm relation
2. Stöd
3. förståelse
4. Vänlig familj
5. alla är vänliga

4. Situation. Din kollega är inte organiserad. Vilka råd skulle du ge till en kollega så att hans beteende inte påverkar arbetet och dess resultat negativt?

1. moraliskt stödja en kollega, berätta för honom att allt kommer att bli rätt
2. råda honom att dela upp en uppgift i flera mindre
3. råda honom att lära av mer effektiva medarbetare
4. råda honom att vara smartare
5. råda honom att leta efter den mest intressanta sidan av arbetet

5. Fråga. I vilken av följande processer känner du dig mest samlad och organiserad?

1. i ordning
2. i ständig överensstämmelse med kraven för varje arbetsdag
3. i det tydliga genomförandet av planer, uppgifter och instruktioner
4. i oberoende handlingsplanering
5. i förmågan att visa balans och stabilitet

6. Situation. Ditt arbete är relaterat till tillgången på korrekt information från kollegor. Vilken personlighetskvalitet är nödvändigt att visa för att konsekvent få tillförlitlig information?

1. hitta ett gemensamt språk med kollegor som kan värdefull information
2. prata med kollegor om olika ämnen av intresse för dem
3. bygga förtroendefulla relationer med alla kollegor
4. visa din sällskaplighet och karisma
5. visa vänlighet och respekt för kollegor

7. Fråga. Vilket av följande bidrar enligt din mening till framgångsrik interaktion på jobbet och som ett resultat till positiva resultat på jobbet?

1. korrekt förståelse av information och kollegor
2. professionell läskunnighet
3. tydlig presentation av informationsinnehåll
4. fullständig yrkeskunskap
5. manifestation av uppriktighet, ärlighet, öppenhet i kommunikation med kollegor

8. Situation. På jobbet står du inför uppgiften att alltid vara noggrann, uppfylla tjänstens krav och vara samvetsgrann. Vilket beteende är enligt din åsikt nödvändigt för att möta arbetsgivarens förväntningar?

1. arbeta självsäkert och seriöst
2. vara effektiv på jobbet
3. vara kreativ, erbjuda kreativa lösningar
4. vara flexibel, snabbt anpassa sig till arbetsförhållandena
5. ansvara för resultatet

9. Situation. En av kollegorna visar ledaregenskaper och är sugen på att bli ledare för avdelningen. Vilket tecken kommer att indikera en sådan anställd?

1. en kollega som visar resultatet av sitt arbete och sitt arbete med buggar för andra
2. en kollega som du trivs med resultatet av ett gemensamt arbete
3. en kollega som bibehåller utmärkt fysisk och mental form och främjar en hälsosam livsstil för anställda
4. en kollega som visar upp sig och främjar oklanderlighet i utförandet av instruktioner från ledningen
5. en kollega vars arbete utmärker sig genom sin största användbarhet och kreativitet

10. Fråga. Vilket av följande kännetecknar ditt initiativ?

1. Jag erbjuder alltid proaktiva lösningar och idéer
2. Jag utför alltid min arbetsstil
3. Jag anpassar mig alltid efter det tempo och arbetssätt som finns
4. Jag reagerar alltid på förhållanden som påverkar arbetet
5. Jag svarar alltid på chefens order och uppgifter

11. Situation. Du fick i uppdrag att organisera och genomföra ett högtidligt evenemang. Vilka av följande egenskaper skulle du tillämpa?

1. förmågan att samarbeta med specialister för att planera och genomföra en semester
2. förmågan att vara ett levande exempel på aktivitet, iver och initiativförmåga vid genomförandet av instruktioner
3. förmåga att hantera, målmedvetet reglera händelseförloppet
4. förmågan att motivera anställda att vara socialt aktiva
5. förmåga att självständigt genomföra ceremoniella evenemang

12. Situation. För avdelningens mest samordnade arbete planerar ledningen att välja en ledare, en ansvarig avdelningschef. Vilken personlig kvalitet bör ledningen fokusera på när de väljer ledare?

1. förmåga att handleda sig själv och sina kollegor
2. förmåga att positivt påverka kollegor
3. förmåga att inspirera kollegor
4. Förmåga att kommunicera idéer och planer tydligt till kollegor
5. förmågan att se konsekvenserna av kollektiva arbetshändelser och vara redo att självständigt ta ansvar för dem

13. Situation. Bland de anställda på avdelningen söker ledningen en ledare med följande egenskaper: krävande av sig själv, engagemang, ansvar för arbetets resultat. I vilka aktiviteter kan du spåra ledaregenskaperna hos en anställd?

1. uppgift där det är nödvändigt att ta hänsyn till alla deltagares intressen
2. uppgifter, vars resultat helt beror på förmågan att påverka människor
3. uppgifter där det är nödvändigt att vara objektiv och kunna kritisera
4. uppgifter som är förknippade med ett successivt ökat ansvar
5. uppgifter där det är nödvändigt att kunna uttrycka och försvara övertygelser

14. Situation. Har du märkt att din kollega i en situation av brådskande beslutsfattande alltid tar ansvar och försöker förklara kollegornas agerande. Hur utvärderar man medarbetarens beteende, varför gör han det?

1. han är hängiven sitt arbete, hans beteende ser till att han gjorde allt han kunde
2. han koncentrerar sig skickligt och orienterar sig i en situation av brådskande beslutsfattande
3. han är en bra artist, vet vad han vill och vet vad han ska göra
4. han förstår att han är ansvarig för resultatet av arbetet
5. han oroar sig för konsekvenserna av sitt arbete

15. Fråga. Vad uttrycks enligt din mening oftast som en indikator på en persons etik inom yrkessfären?

1. i ditt ständiga stöd för en positiv bild
2. att erkänna dig som kollegor och medarbetare
3. din bristande tolerans för fel
4. i den ständiga uppvisningen av professionalism
5. i det exakta utförandet av yrkesuppgifter och uppdrag

16. Situation. Din kollega är ledig och kan inte komma tillbaka till jobbet. Under hans frånvaro har en del personal bemästrat det nya arbetsprogrammet. Kollega vägrar att göra nuvarande jobb som kräver utbildning i nytt program. Välj en av orsakerna till hans beteende?

1. medarbetaren planerar inte att stanna på avdelningen
2. anställd är felbedömd av ledningen (bortskämd av ledningen)
3. medarbetaren är inte intresserad av att behärska ny teknik
4. medarbetaren strävar efter att vara synlig och betydelsefull
5. anställd har ledig tid

17. Situation. Din ledning, som förtydligar avdelningens mål, har satt upp en ny, mer komplex uppgift för dig, som kommer att leda till modernisering av avdelningens funktioner. Vilken åtgärd kommer du att vidta först?

1. sätta resultaten av åtgärderna i perspektiv
2. optimera åtgärder, använd det minsta antalet operationer
3. vidta effektiva åtgärder
4. Svara snabbt på ledningens instruktioner
5. agera eftertänksamt, rationellt och systematiskt

18. Situation. Om du i en arbetsmiljö ställs inför en tjänstetagare som kräver särskild behandling och uppmärksamhet på sig själv, uttrycker missnöje med sitt liv och samhället i stort. Hur kommer du att bete dig?

1. Jag kommer inte att ge efter för känslor, jag kommer att vara stabil och balanserad
2. Jag kommer känslomässigt att stötta tjänstemottagaren, lugna ner honom
3. Jag kommer att visa för tjänstemottagaren all min flit och engagemang
4. Jag kommer att visa min pålitlighet, professionella läskunnighet
5. skapa en känsla av tillit och trygghet hos tjänstemottagaren

19. Fråga. Vad tycker du är det högsta betyget för ditt arbete?

1. detta arbete är vad avdelningen behöver
2. det är tydligt att själen är investerad i detta arbete
3. mycket nöjd med resultatet
4. inga klagomål, allt är bra
5. arbete utfört i god tro

20. Fråga. I en situation där du ställs inför en aggressiv och arg person som är högljutt indignerad och inte vill förstå dig, vad gör du?

1. Jag kommer att visa självkontroll och jag kommer inte att utvärdera den här personen
2. Jag kommer att förutse konflikten, jag kommer att undvika att möta den på distans
3. Jag kommer att agera enligt råd från andra (föräldrar, vänner)
4. ignorera den här personen, låtsas att han inte är där
5. Jag kommer att vinna över den här personen, jag kommer att väcka en känsla av tillit

21. Situation. Du äger konfidentiell information som är av intresse för många människor, inklusive de som står dig nära. Hur ska du göra det?

1. med nära och kära behöver du dela allt
2. Jag kommer att vägra bryta sekretessen, även mot anhöriga
3. Jag ska förklara att jag har blivit varnad för ansvar, inklusive brott
4. Jag kommer att meddela brottsbekämpande myndigheter om intresserade personer
5. undvika konversationer om konfidentiell information och arbete

22. Situation. Du märkte att en av kollegorna började prata ofta om att besöka en religiös organisation, dessutom erbjöd han sig att närvara vid en presentation av denna religiösa organisations idéer och övertygelser. Hur ska du göra det?

1. ge honom en negativ åsikt
2. lyssna på personen med förståelse
3. förklara för honom att det finns platser reserverade för distribution
4. ignorera personen
5. ta adressen till presentationen

23. Situation. Avdelningschefen insisterar (både direkt och indirekt) på att du kompromissar, bryter mot, samtidigt, etisk kod. Hur ska du göra det?

1. diskutera villkoren för en kompromiss med ledningen
2. Jag ignorerar ledaren som provocerar fram situationen
3. För vidare arbete kommer jag att göra en kompromiss
4. Jag kommer att informera mina kollegor om ledningens agerande, jag kommer att be om stöd
5. Jag kommer att rapportera ledningens agerande till förvaltningen eller brottsbekämpande myndigheter

24. Fråga. Vad kan du råda en person som upplever ångest och spänning på grund av att han inte känner till sina rötter. Han kan inte lita på någon, litar inte på någon eller något?

1. delta i sociala evenemang
2. leva som skrivet i grundlagen och heliga böcker, som han själv kan välja
3. arbeta med dig själv, utveckla förtroende för människor, hitta människor som kan stödja honom
4. leva så som människorna runt honom hemma och på jobbet levde och lever
5. råd att inte bli slapp, sätt upp ett mål och gå mot det

Psykologiska tester är utformade för att bedöma personliga egenskaper, intelligens, psykofysiologiska egenskaper hos en person. Genom att veta vad en person vill, vad han kan och vad hans karaktär är, kan man göra antaganden om vilken typ av aktivitet det skulle vara att föredra för honom att delta i. Men i sig tillåter de individuella mätningarna av dessa egenskaper oss inte att dra någon holistisk slutsats.

Låt oss säga att testet visade att du är en känslomässigt stabil extrovert, som också vet hur man räknar bra i ditt huvud. Dessa uppgifter i sig kan vara av intresse endast för dig, för självkännedom.

Därför behövde de tester som användes av psykologer i syfte att välja ut och utvärdera personal tolkas av specialister angående syftet med deras ansökan. Psykologer sammanfattade de erhållna uppgifterna och drog på grundval av en sådan analys slutsatser om en anställds eller kandidats potentiella lämplighet för en viss position. Psykologiska test involverar således projicering av omedelbara testresultat - indikatorer på psykometriska skalor - på några sekundära kriterier.

Laboratoriet har länge och framgångsrikt använt principen att använda referensprofiler för yrken. Genom att känna till kraven för yrkesverksamhet är det lätt att gissa vad psykologiska egenskaper en person måste ha för att på bästa sätt klara av sina plikter. Respondenten, som genomgick komplexa psykologiska tester, fick en rapport där hans individuella psykologiska profil jämfördes med referensprofilerna för yrken som ingår i programmet. Och i rapporten dök en betygslista över dessa yrken upp med likhetskoefficienter som visade hur passande den eller den specialiteten var för en person. Detta tillvägagångssätt användes inte bara för att tillhandahålla karriärvägledningstjänster, utan även för företag som, genom att genomföra ett massurval av kandidater till olika lediga tjänster, ville veta vilka alternativa lediga tjänster en given kandidat med givna psykologiska egenskaper kunde söka.

Men det är möjligt att projicera resultaten av psykologiska tester inte bara på yrken utan också på enskild professionell viktiga egenskaper, aktiviteter och, naturligtvis, kompetens som "blomstrade segrande" i varje ryskt företag med självrespekt (för att kommentera någon ironi som låter om oskyldiga kompetenser, jag betonar att de har spridit sig i rysk personalledning som ett mode när alla utan undantag bär sitt ämne, även de som det gör det till. passar inte).

Kompetenser

För tillfället i de flesta medium och large ryska företag det finns företagens kompetenssystem. För vissa utvecklades de en gång i tiden av ett eller annat konsultföretag. I vissa organisationer "sänktes den uppifrån". Någon utvecklade dem på egen hand. Men som ett resultat av detta finns kompetenssystem, som bedömningskriterier för företagspersonal, nästan överallt.

Jag måste säga att bland de många systemen för företagskompetens hos olika företag finns det mycket fler likheter än skillnader. Och detta beror inte på att kompetenserna för dem utvecklades av samma välkända konsultföretag, utan för att "porträttet av en idealisk anställd" i den ryska mentaliteten kommer ner på samma egenskaper - organisation, lojalitet, ledarskap, stressmotstånd, utvecklingsorientering, lagarbete m.m. Jämför med din lista över kompetenser och stryk under bekanta ord!

Som det sjungs i en gammal sång från "Sovjettiden":
"Du måste bara vara vacker,
ädel, rättvis,
Smart, ärlig, stark, snäll,
Bara och allt..."

Så socialt godkända beteendemanifestationer blir kriterierna för att bedöma personal.

Låt oss ta en titt på hypertextordboken över metodiska termer på vår webbplats.

KOMPETENS- organisationens krav på den anställde, som föreskriver honom ansvar för ett visst resultat inom ett visst område i organisationen (inom ett visst "ansvarsområde"). Den andra betydelsen, som ofta används i samband med BEDÖMNING, definierar KOMPETENS som den beteendestandard som önskas av en organisation i en viss jobbroll (affärssituation) som säkerställer att organisationen lyckas uppnå sina mål.

Vi talar naturligtvis om den "andra betydelsen" av detta ord. Faktum är att det finns många definitioner av begreppet "kompetens", men alla, på ett eller annat sätt, kommer ner till tanken att detta är ett beteendekriterium. Och eftersom mänskligt beteende kan observeras är det bekvämt att använda kompetenskriterier i expertbedömningsmetoder – där experter kan fungera som observatörer: Assessment Center och 360 grader.
En sådan metod som Assessment Center är dock dyr och arbetskrävande och används därför som regel endast för att bedöma nyckelspecialister och chefer. Att samla in feedback med 360-gradersmetoden kan inte utföras i alla företag, eftersom dess framgång är starkt beroende av det sociopsykologiska klimatet i teamet, dessutom är det av uppenbara skäl inte tillämpligt för att utvärdera kandidater. Det finns därför ett behov av en sådan bedömningsmetod som skulle vara enkel att använda, relativt billig och som skulle göra det möjligt att förutsäga mänskligt beteende i arbetssituation. Detta är definitivt ett psykologiskt test. Men för att lösa vårt problem - bedömning inom ramen för företagets kompetenssystem - krävs att testresultaten projiceras på kompetenskriterierna.

Det måste sägas direkt att ingen bedömningsmetod bör tillämpas separat, isolerat. Var och en av dem måste kompletteras med en annan, alternativ metod. Psykologisk testning bör kompletteras med intervjuer. I det här fallet talar vi om en sådan metod som en intervju om kompetenser. Psykologisk testning är en statistisk, kvantitativ metod. Intervju - expert, hög kvalitet. Kombinationen av kvantitativa och kvalitativa bedömningsmetoder minskar dramatiskt sannolikheten för fel.

Att bygga en modell av sambandet mellan psykologiska faktorer och kompetenser

Hur projiceras psykologiska faktorer på kompetenser? Det är inte svårt att föreställa sig vilka psykologiska egenskaper, till exempel en anställd som visar kundorienterat beteende ska ha. Först en viss motivation. Han skulle vilja arbeta med människor, hjälpa dem, ta emot tacksamhet från dem för detta. För det andra måste han i vissa produktionssituationer ha ett visst ordförråd. Och detta är intellektets egendom. För det tredje måste han ha vänlighet, undvika konflikter, sträva efter att finna ömsesidig förståelse med människor. Motivation, intelligens och personliga kvaliteter kan mätas med hjälp av psykologisk testning och resultaten kan översättas till "kompetensspråket". För att göra detta bekantar sig laboratoriespecialisterna, som talar språket för psykometriska kriterier, med innehållet företagssystem Kundens kompetens och utföra proceduren för multidimensionell expertskalning, när varje expert utvärderar varje psykometriskt kriterium för varje kompetenskriterium. Detta tar hänsyn till experternas konsekvens och avslöjar betydande samband mellan de två kriteriesystemen.

Det är tydligt att psykologiska test faktiskt inte utvärderar en uppsättning beteendemanifestationer som ges i beskrivningen av kompetens, utan ger en probabilistisk prognos för manifestationen av ett sådant beteende i en produktionssituation. Dess noggrannhet beror för det första på kvalifikationerna hos specialister som bygger en modell av förhållandet mellan psykologiska skalor och kompetenser, och för det andra på konstanta yttre förhållanden som påverkar mänskligt beteende - den allmänna atmosfären i företaget, relationer med ledning och kollegor, etc. d. Laboratoriets specialister är högt kvalificerade och har lång erfarenhet av att bygga sådana kommunikationsmodeller, särskilt eftersom de är författare och utvecklare av psykologiska tester som används för att bedöma personal. Avvikelser mellan förutsägelse av mänskligt beteende baserat på testresultat och kollegial granskning med 360-gradersmetoder och Assessment Center inträffar dock ibland. Och det är naturligt.

Det psykologiska testet kan inte ta hänsyn till påverkan av sociala miljöfaktorer. Om en person med ledarskapspotential inte visar det i det observerade beteendet, betyder det inte att testet är fel. Det är bara, kanske, att den japanska praxisen att "hamra spikar" verkar i företaget, när manifestationen av ledarskap av underordnade i företaget "släcks i knoppen".

Trots det visar praxis att om förfarandet för att genomföra en expertbedömning av personal är korrekt byggt och kriteriesystemet är giltigt, kommer avvikelserna mellan expertbedömningen och resultaten av psykologiska tester att vara minimala.

Fallstudie

Laboratoriet utvecklade en modell av sambandet mellan psykologiska testfaktorer och kompetenskriterier för ett tillverkningsföretag i Moskva. Detta företag har etablerat ett system för periodisk personalbedömning med 360-gradersmetoden. Samma personer utvärderades med 360-gradersmetoden och testades. Resultaten av psykologiska tester översattes till värden enligt kompetenskriterier. 360-gradersbedömningen gjordes direkt på kompetenser. Resultaten av de två typerna av utvärdering jämfördes med varandra inom samma urval (40 personer).

Den första kolumnen innehåller namnen på kompetenskriterierna (testning och 360). I den andra, korrelationskoefficienterna mellan uppskattningarna med de två metoderna. I den tredje, sannolikheten för fel, som inte bör överstiga 0,05 för att dra slutsatsen att det erhållna sambandet är signifikant.

Som referens: är korrelationskoefficienten 0,54 mycket eller lite? Eftersom denna koefficient varierar från -1 till 1 (och inte från 0 till 1), så motsvarar en koefficient på 0,54 ungefär 77 % av utmatningsnoggrannheten. Och detta är ett mycket bra resultat!

Problem med att bygga en modell av sambandet mellan psykologiska faktorer och kompetenser

Det finns många fallgropar gömda i att bygga en korrekt modell av sambandet mellan psykologiska faktorer och kompetenser.

För det första är detta problemet med att "gradera" kompetenser (dela upp i nivåer). Detta problem är relevant när man använder ett enhetligt företagssystem med kompetens för alla anställda i organisationen. Hierarki arbetskollektivet och skillnader i specialisering kräver en uppdelning av kompetenser i nivåer. Dessa nivåer gör det möjligt att bygga profiler för kompetenser, i viss mån, att ta hänsyn till särdragen hos olika personalgrupper. Samtidigt bildar kompetensnivåerna inte en enda skala. Så, till exempel, i ett kompetenssystem med fyra nivåer (från 0 till 3), kan den första kompetensnivån Kundfokus beskrivas som en uppsättning sådana beteendekriterier som personlig uppmärksamhet mot kunden, artighet, att ge kunden fullständig och sanningsenlig information etc. Och den tredje nivån är organisationen av verksamheten för hela avdelningen eller företaget för att bygga ett system av relationer med kunder, vilket ökar företagets och dess produkters attraktivitet för dem. Håll med om att det första och andra fallet kräver en annan uppsättning mänskliga egenskaper och typer av beteende! Lyckligtvis kan resultaten av psykologiska tester projiceras till en specifik nivå av kompetensutveckling.

Ett annat problem är att även om tester är statistiskt validerade, skapas modellen för kommunikation med kompetens vanligtvis av experter. Och i detta skede ökar sannolikheten för fel. Det händer att även när experternas åsikt om sambandet mellan det psykologiska kriteriet och kompetensen är enhälligt visar det sig i praktiken att den fortfarande är felaktig. Men det är jämförelsen av data från psykologisk testning och peer review med 360-gradersmetoden eller Assessment Center som låter dig göra justeringar av modellen, validera den.

Fallstudie

För stora transportföretag en modell av förhållandet mellan test och kompetens utvecklades, inklusive den ofta förekommande kompetensen "Ledarskap". För vissa kompetenser "matchade" värdena omedelbart (hög korrelation mellan värden beräknade från testresultaten och de som erhölls under bedömningen), för andra gjorde de det inte. Särskilt för kompetensen "ledarskap" i vår kommunikationsmodell stämde värdena först inte ihop bra, när de började kontrollera det visade det sig att inte alla föreslagna testskalor är involverade i bedömningen av denna kompetens . Valideringsstadiet bekräftade att den idealiska profilen för denna kompetens inkluderar sådana psykologiska faktorer som: önskan om aktivt arbete, en dominerande ställning, förmågan att förstå många frågor och effektivt lösa problem (inklusive utsikter, logik). Det visade sig dock att för detta företag, för dess ideala ledare, är sällskaplighet och talbehärskning av betydelse, även om experter kallade dessa faktorer betydelsefulla för ledarskapskompetensen.

I ett annat projekt avslöjade experter baserade på intervjuer med ledarna i organisationen att mellanchefer ständigt måste arbeta i en svår, känslomässigt intensiv miljö som kräver mycket fysisk styrka. Av vilken experterna drog slutsatsen att aktiva, sällskapliga och känslomässigt stabila människor bäst skulle klara sådana aktiviteter. Men en jämförelse med resultaten av intern utvärdering visade att modellen fungerar precis tvärtom – de högsta resultaten i modellen visas av de minst lämpliga cheferna. Den genomförda masstestningen visade att framgångsrika ledare i denna organisations förhållanden inte borde vara så mycket härdiga och "orädda", som experterna föreställde sig dem, utan snarare måttligt försiktiga och inte alltför sällskapliga människor.

Dessa fall visar att stadiet för validering av modellen för samband mellan psykologiska skalor och kompetenser är tekniskt nödvändigt. Även om det i ett litet företag inte är möjligt att samla in den nödvändiga mängden data åt gången (minst - 15 mer framgångsrika och mindre framgångsrika personer inom kompetensen eller viss position) och omedelbart bygga en statistiskt giltig relationsmodell är det värt att samla testresultat och expertbedömningar kandidater och anställda för att i framtiden kunna jämföra dem och kontrollera om de testskalor du avser verkligen är betydelsefulla för detta företag, denna specialitet, denna kompetens. Även om det kommer att kräva en viss ansträngning, kommer resultatet att löna sig för all ansträngning.

• 1. Kompetenskomponenterna inkluderar inte:
  • a) ledarskap;
  • b) Personalförvaltning.
  • c) ledarskap;
  • d) ansvar.
• 2. Medveten inkompetens är:
  • a) låg produktivitet, bristande uppfattning om skillnader i beståndsdelar eller handlingar; medarbetaren vet inte vad han inte vet, vilka kunskaper och färdigheter han behöver;
  • b) låg produktivitet, erkännande av brister och svagheter; medarbetaren inser vad han saknar för framgångsrikt arbete;
  • c) förbättrade prestationer, medvetna ansträngningar för effektivare åtgärder; medarbetaren kan medvetet anpassa sina aktiviteter.
• 3. Yrkeskompetens omfattar inte:
  • a) Funktionell kompetens.
  • b) intellektuell kompetens.
  • c) medveten kompetens;
  • d) social kompetens.
• 4. I strukturen för yrkeskompetens omfattar kvalifikationselementen inte:
  • a) beteende;
  • b) kunskap;
  • c) färdigheter;
  • d) färdigheter.
• 5. Det finns ingen typ av kompetens:
  • a) individ;
  • b) företag;
  • c) nyckel;
  • d) blandad.
• 6. Typ av kompetens, vars huvudkomponenter är produktivitet, rättvisa, hållbarhet och egenmakt:
  • a) individ;
  • b) företag;
  • c) nyckel;
  • d) blandad.
• 7. Författare till den första metoden för definitionen av företagskompetens:
  • a) M. Armstrong;
  • b) M.K. Rumizen;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Kannak.
• 8. Kompetensen är:
  • a) den anställdes förmåga att samordna sina aktiviteter med kollegor och vara användbar för teammedlemmar;
  • b) Kunskaper, färdigheter och innehav av färdigheter;
  • c) en viss egenskap hos en person, nödvändig för att utföra visst arbete och som gör det möjligt för dess ägare att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet;
  • d) förmågan hos en person som har en personlig egenskap att lösa arbetsproblem för att uppnå nödvändiga resultat av arbetet.
• 9. Inte en kompetensbärare:
  • a) en anställd;
  • b) Industri;
  • c) organisation;
  • d) en levande organism.
• 10. Individuell kompetens är:
  • a) graden av behärskning av metoderna för självförverkligande och utveckling av individualitet inom yrket, beredskap för professionell utveckling, förmågan till individuell självbevarelsedrift, motståndskraft mot professionellt åldrande, förmågan att rationellt organisera sitt arbete utan att överbelasta tid och ansträngning;
  • b) ett system av inbördes relaterade kunskaper, färdigheter och förmågor, personlighetsdrag, motivationer, såväl som beteendemodeller baserade på detta, vilket gör det möjligt att effektivt utföra de uppgifter som tilldelats den anställde på en viss arbetsplats vid en given tidpunkt;
  • c) kompetensen hos personalen på den nivå som krävs för att organisationen ska uppnå sina huvudmål: ekonomiska, vetenskapliga och tekniska, industriella och kommersiella och sociala;
  • d) integration av förmågor, färdigheter, förmågor, dvs. en syntes av kunskap som täcker alla färdigheter som finns tillgängliga i de relevanta nyckelenheterna i organisationen, placerade i centrum och inte i periferin av dess konkurrenskraftiga framgång.

Test 2

• 1. Kompetensen är:
  • a) Kunskaper, färdigheter, innehav av färdigheter;
  • b) en viss egenskap hos en person, nödvändig för att utföra visst arbete och som gör det möjligt för dess ägare att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet;
  • c) förmågan hos en person som har en personlig egenskap för att lösa arbetsuppgifter att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet;
• 2. Ersättningen av behörigheterna för VUV eller PVK hotar:
  • a) få ogiltiga resultat;
  • b) erhållande av en konfliktsituation som reducerar resultatet till noll;
  • c) diskrepans mellan kostnadsbeloppet och de erhållna resultaten;
  • d) det faktum att resultaten som erhålls vid tillämpningen av modellen kommer att vara fragmentariska och inte ge den önskade kvaliteten på arbetet.
  • d) yrkesmässigt viktiga egenskaper: individuella egenskaper hos aktivitetsämnet som påverkar aktivitetens effektivitet och framgången för dess utveckling.
• 4. Extremt stort set kompetens kan leda till:
  • a) att få en konfliktsituation som reducerar resultatet till noll;
  • b) till enkla värden av kostnaderna för att driva modellen i förhållande till resultaten av dess tillämpning;
  • c) till diskrepansen mellan kostnadsbeloppet och de erhållna resultaten;
  • d) till omöjligheten att erhålla giltiga resultat.
• 5. Kompetensmodellen är:
  • a) en strukturerad uppsättning nödvändiga, identifierbara och mätbara kompetenser med beteendeindikatorer;
  • b) en strukturerad detaljerad beskrivning av tjänsten baserat på yrkeskompetens;
  • c) en uppsättning kompetenser som gör det möjligt för den anställde att utföra sitt yrke officiella uppgifter så effektivt som möjligt;
  • d) en uppsättning kompetenser sammankopplade till en enda semantisk enhet.
• 6. Orsaken till kompetensmodellens bristfälliga arbete vid mottagande av en konfliktsituation som reducerar resultatet till noll är:
  • a) bristande förståelse för användbarheten av kompetensmodellen bland organisationens personal;
  • b) en extremt stor uppsättning kompetenser;
  • c) kompetenser som är ofullständiga i strukturen;
  • d) omätlighet av kompetenser.
• 7. Beteendeindikatorer är:
  • a) yrkesmässigt viktiga egenskaper: individuella egenskaper hos aktivitetsämnet, som påverkar aktivitetens effektivitet och framgången för dess utveckling;
  • b) uppförandenormer som motsvarar de effektiva handlingar som utförs av en anställd med en specifik kompetens;
  • c) en strukturerad detaljerad beskrivning av tjänsten baserat på yrkeskompetens;
  • d) förmågan hos en person som har en personlig egenskap att lösa arbetsproblem för att uppnå nödvändiga resultat av arbetet.
• 8. Konsekvenser av kompetensernas omätlighet:
  • a) omöjligheten att erhålla giltiga resultat;
  • b) få ogiltiga resultat;
  • c) erhållande av en konfliktsituation som reducerar resultatet till noll;
  • d) enkla värden på kostnaderna för att driva modellen i förhållande till resultaten av dess tillämpning.
• 9. Defekt i kompetensmodellen, som elimineras i processen att "inköras":
  • a) ofullständiga beteendeindikatorer;
  • b) inkonsekvens av modellkonfigurationen med syftet med dess tillämpning;
  • c) Repeterbarhet av kompetenser;
  • d) en extremt stor uppsättning kompetenser.
• 10. Ett sätt att eliminera bristen i kompetensmodellen "kompetens repeterbarhet":
  • a) förbättra processen för att samla in information;
  • b) informera personalen med hjälp av alla företagsinformationskanaler som finns tillgängliga i organisationen;
  • c) dubbelkontrollera närvaron av alla dess element i kompetensstrukturen;
  • d) kontrollera med metoden för parade jämförelser.

Test 3

• 1. Möjligheter att använda kompetensmodellen vid rekrytering:
  • a) upprätta ett kollektivavtal;
  • b) utarbetande av platsannonser;
  • c) upprätta en plan för arbetsransonering.
• 2. Rapporten om utvärdering av arbetets utförande omfattar:
  • a) mellanmänskliga relationer i teamet;
  • b) den anställdes huvudkaraktärsdrag;
  • c) rekommendationer för den anställdes vidareutveckling.
• 4. Bedömningscentrum är:
  • a) bedömning av deltagarnas kompetens genom att observera deras verkliga beteende i affärsspel;
  • b) ett centrum för att bedöma deltagarnas kompetens genom omfattande tester.
• 5. Bedömningscentret låter dig utvärdera:
  • a) nivån på kompetensutveckling;
  • b) den anställdes inkomstnivå;
  • c) den anställdes sociala och psykologiska tillstånd.
• 6. Proceduren som ingår i Assessment Center är:
  • a) idrottstävlingar;
  • b) strukturerad intervju;
  • c) Karriärvägledning.
• 7. Det finns tre typer av utvärderingscenter:
  • a) cirkulär, ensidig, förkortad;
  • b) direkt, dubbelsidig, universell.
• 8. Den kompetensbaserade bedömningsmetoden kallas:
  • a) "180°"-teknik;
  • b) "365°"-teknik;
  • c) "360°"-teknik.
• 9. Lista de tre referensgrupperna i 360°-metoden:
  • a) en grupp "topp", "sida", "botten";
  • b) en grupp "uppifrån", "bakom", "runt";
  • c) grupp "överst", "sida", "bakom".
• 10. Hur många steg innehåller 360°-metoden:
  • a) tre;
  • b) fem;
  • vid fyra.

Test 4

• 1. Kompetenselementen inkluderar:
  • a) Allmän kunskap, yrkeskunskap, yrkesskicklighet, kommunikationsförmåga, ledningsförmåga;
  • b) motivation, allmän kunskap, yrkesskicklighet;
  • c) allmän kunskap, yrkeskunskap; professionella färdigheter, kommunikationsförmåga;
  • d) yrkesskicklighet, kommunikationsförmåga, ledningsförmåga.
• 2. Sekvensen av steg i att bygga en modell av personlig kompetens enligt G. Hamel och K. Prahalad:
  • a) organisationens affärsprocessmodell, organisationens strategi, modellen för personlig kompetens, nyckelkompetenser för affärsverksamheten;
  • b) nyckelkompetenser, organisationsstrategi, organisationsmodell för affärsprocesser, modell för personlig kompetens;
  • c) nyckelkompetenser, organisationens affärsprocessmodell, organisationsstrategi, personlig kompetensmodell;
  • d) modell för organisationens affärsprocesser, modell för personlig kompetens, nyckelkompetenser för verksamheten, organisationens strategi.
• 3. Professionell kunskap- detta:
• 4. För varje kompetens upprättas en skala med fem nivåer. Den första nivån heter:
  • a) graden av inkompetens;
  • b) nivån på begränsad kompetens.
  • c) basisk;
  • d) hög kompetens.
• 5. Kompetenshanteringsnivåer är:
  • a) personlighetsnivån;
  • b) organisationsnivå, personlighetsnivå;
  • c) organisationsnivå;
  • d) nivån på organisationens ledning.
  • b) en viss egenskap hos en person, nödvändig för att utföra visst arbete, vilket gör det möjligt för dess ägare att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet;
  • c) uppförandenormer som motsvarar den anställdes effektiva handlingar;
  • d) kunskaper, färdigheter, innehav av färdigheter.
• 7. Systemet, som inkluderar konceptet, programmet och organisationen av utbildningsprocessen, kallas:
  • a) ett system för att skapa en jobbprofil;
  • b) system för personlig kompetens;
  • c) utveckling av professionell kompetens.
  • d) organisatorisk och företagskompetens.
• 8. Allmän kunskap är:
  • a) Kunskaper som förvärvats i yrkesverksamhet;
  • b) de färdigheter som krävs för att utföra funktionella uppgifter;
  • c) färdigheter i presentation och självpresentation;
  • d) kunskap som erhållits som ett resultat grundläggande utbildning och självutbildning.
• 9. Författare till Competing for the Future:
  • a) G. Hamel;
  • b) K. Prahalad;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Hamel, K. Prahalad.
• 10. Befattningsprofilen är:
  • a) en detaljerad beskrivning av tjänsten baserad på yrkeskompetens;
  • b) uppförandenormer som är förenliga med effektiva åtgärder;
  • c) viktiga egenskaper för yrket, oavsett den eller den organisationen;
  • d) en beteendeegenskap som påverkar arbetets utförande.

Test 5

• 1. En logisk beskrivning av elementen och funktionerna i de kompetenser som används i organisationen är:
  • a) Kompetensmodell;
  • b) kompetens.
  • c) indikator på beteende;
  • d) kluster av kompetenser.
• 2. Kompetensprofilen är:
  • men) behändigt verktyg, som låter dig arbeta med kompetensmodellen, som faktiskt representerar dess fragment;
  • b) gruppering från kompetenser i kluster och nivåer;
  • c) en uppsättning kompetenser som en anställd som motsvarar den befattning som innehas bör ha;
  • d) grundläggande uppförandenormer.
• 3. Kompetensprofilen är sammanställd i form av en figur:
  • a) en cirkel
  • b) diagram;
  • c) en kvadrat;
  • d) paraboler.
• 4. Kompetensmodellen används oftast inom området:
  • ett företag;
  • b) redovisning;
  • c) Personalförvaltning.
  • d) Forskningsverksamhet.
• 5. Den typ av specifik aktivitet genom vilken kompetensmodellen fungerar är:
  • a) planering;
  • b) modell;
  • c) metod;
  • d) funktion.
• 6. Kompetensmodellen finner tillämpning:
  • a) vid bedömning och hantering av anställdas prestationer;
  • b) i formation företagskultur motsvarande strategiska mål organisationer;
  • c) i utvecklingen av arbetsbeskrivningar;
  • d) att ta fram en plan karriärutveckling arbetstagare.
• 8. Kompetensmodellen, som innehåller de grundläggande beteendestandarderna och samma uppsättning beteendeindikatorer för alla positioner, är:
  • a) kompetens utan nivå;
  • b) kompetens per nivå;
  • c) exakta kompetenser;
  • d) tvånivåkompetenser.
• 9. Det kvalitativa innehållet i kompetensmodellen bör uppfylla följande kriterier:
  • a) omätligheten hos kompetenser;
  • b) den maximala uppsättningen av kompetenser med upprepningar och korsningar;
  • c) Hög nivå av kompetensutveckling;
  • d) efterlevnad av organisationens strategiska mål.
• 10. Förmågan hos en individ som har en personlig egenskap att lösa arbetsproblem är:
  • a) Kompetens.
  • b) kompetens.
  • c) indikator på beteende;
  • d) uppförandestandard.

• Kompetens är: a) kunskaper, färdigheter, innehav av färdigheter; b) en viss egenskap hos en person, nödvändig för att utföra visst arbete och som gör det möjligt för dess ägare att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet; c) förmågan hos en person som har en personlig egenskap för att lösa arbetsuppgifter att erhålla de nödvändiga resultaten av arbetet;
• Faktorer som påverkar den anställdes effektivitet (välj den udda): a) inhemsk; b) organisatorisk; c) ledning; d) personlig; e) utvärdering.
• Kompetens är: a) en mekanism som gör det möjligt att omvandla strategiska affärsimperativ till modeller för effektivt beteende hos företagsanställda: från chefer till arbetare;
• Innehållet i kompetensmodeller inkluderar: a) planering; b) En komplett uppsättning kompetens- och beteendeindikatorer; i) innovativa tekniker; d) kompetensnivåer.

Framgångsrik utveckling av företaget kräver som regel kompetent personal. Hittills anses den mest effektiva metoden för att bedöma en sökandes förmågor vara en intervju om kompetens.

Vad är en kompetensintervju?

Kompetensintervju är en intervjumetod som bygger på en bedömning av graden av utveckling av en persons egenskaper som behövs för framgångsrikt genomförande aktiviteter relaterade till en viss position. Intervjun genomförs för att identifiera kandidatens personliga och affärsmässiga förmågor, vilket påverkar effektiviteten av genomförandet av en viss typ av aktivitet.

Intervjuer genomförs i form av situationsanpassade frågor och svar. Kandidaten till tjänsten ombeds förklara hur han skulle bete sig i en viss situation. Innan du går vidare till intervjun måste den sökande vara förberedd.

En kompetensbaserad intervju löser följande uppgifter vid val av kandidat till en tjänst:

• utvärderar nivån på en specifik uppsättning personliga och affärsmässiga egenskaper hos en framtida anställd;
• förutsäger beteendereaktionerna hos en person i en viss situation;
• hjälper till att göra valet av den mest lämpliga kandidaten, som effektivt kan utföra en viss typ av aktivitet.

Intervjuns struktur består av frågeblock. Varje block syftar till att identifiera graden av manifestation av varje kriterium som motsvarar en viss position. Antalet frågor kan variera beroende på tid och syftet med intervjun.

Vilka egenskaper kan identifieras?

För att bedöma personalens överensstämmelse med en viss position sammanställs en uppsättning vissa egenskaper, som kontrolleras av potentiella anställda under en intervju. Vanligtvis sammanställs 7-10 kompetenser som en anställd måste besitta för att nå framgång inom sitt område.

Kompetenslistan sammanställs beroende på befattningens nivå: HR-chef, företagsdirektör, högsta chef, etc.

Listan över de viktigaste egenskaperna som oftast bedöms av sökande till en ledig tjänst under en intervju om kompetens, oavsett positionen för den framtida medarbetaren:

1. Ledarskap är förmågan att inspirera teamet att uppnå önskat resultat, upprätthålla effektiva relationer mellan anställda.
2. Förmåga att planera och organisera saker.
3. Initiativ är förmågan att fatta beslut självständigt.
4. Kommunikationsförmåga - förmåga att kompetent, tydligt och tydligt kommunicera information muntligt och skriftligt.
5. Motståndskraft mot stressiga situationer – förmågan att kontrollera sig själv i stressiga situationer, att ha stabilitet i att utföra arbete vid tidsbrist eller andra hindrande faktorer.
6. Förmågan att arbeta som ett team och delegera auktoritet - förmågan att ge hjälp i en grupp för att uppnå ett gemensamt mål, viljan att lösa konfliktsituationer, viljan att lägga fram egna idéer för att lösa de problem som tagits upp, att visa intresse för andra anställdas synvinkel.
7. Göra flera saker samtidigt.
8. Affärsmedvetenhet är förmågan att se och ta vara på gynnsamma kommersiella möjligheter.
9. Målorientering är förmågan att sätta upp och uppnå mål.
10. Flexibilitet är förmågan att anpassa sig till olika situationer, inklusive icke-standardiserade, utan förlust av effektivitet.

När används en kompetensbaserad intervju?

Kompetensintervjuer används i följande fall:

1. Intervjuer med en kandidat för en ledig tjänst när du söker ett jobb för att fastställa vilka färdigheter och förmågor som en person ska ha i en viss position.
2. Definitioner på utvecklingsnivå professionella egenskaper av en person för att analysera en persons beteende i olika situationer för att planera en karriärflytt eller bilda ett team för att slutföra uppgifter inom ett specifikt projekt.
3. Planera för en anställds individuella utveckling (identifiera styrkor och svagheter att bygga en ytterligare plan för individuell tillväxt).

Vad är det, varför behövs det och hur utförs det? I vår artikel kommer du att studera alla aspekter av certifiering.

Varför är ett personalledningssystem så viktigt i ett företag? du kommer att lära dig vad det är och varför det är så viktigt.

Du hittar alla tips om personalbedömningsmetoder i en organisation.

Hur man genomför en kompetensbaserad intervju:

• Att genomföra en beteendeintervju kräver noggrann förberedelse:
• bildande av en konceptmodell;
• sammanställa en lista med frågor för att bedöma den sökandes kvalitativa egenskaper;
• upprättande av kandidatbedömningsformulär för tjänsten.

Begreppsmodellen är en lista över egenskaper och egenskaper som en kandidat till en tjänst måste ha för att framgångsrikt fullgöra sina arbetsuppgifter. För varje yrke sammanställs en individuell egenskapslista.

Vid till exempel rekrytering till en chefsposition (toppchef) kontrolleras följande kandidats förmågor:

• Ledarskap.
• Stresstålighet.
• Förmåga att arbeta i team och delegera ansvar.
• Initiativ.
• Kommunikationsfärdigheter.
• Förmåga att analysera information.
• Göra flera saker samtidigt.

För att bedöma förmågan att visa en viss egenskap ställs frågor till kandidaten om varje kompetens. Frågor formuleras som exempel som beskriver en specifik situation där kandidaten ska visa sitt beteende.

Frågor relaterade till samma kompetens ställs flera gånger i en spridning, men i olika formuleringar. Detta tillvägagångssätt låter dig objektivt bedöma manifestationen av kandidatens styrkor och svagheter.

För varje fråga i utan misslyckande en viss tid tilldelas: från 5 till 7 minuter.

I vårt land används några västerländska metoder för att genomföra intervjuer om kompetenser: STAR och PARLA.

Efter sammanställning av frågeformuläret är det nödvändigt att bilda en kandidatbedömningsblankett för tjänsten. För en mer effektiv tolkning av intervjuresultaten föreskrivs en lista över egenskaper och en skala för att bedöma beteendeegenskaper i formuläret.

Den vanligaste är en femgradig skala för att bedöma en kandidats förmågor.

Exempel på frågor för att bestämma kompetens

Ansvar

Frågor låter dig bedöma om kandidaten kan se skulden i sina handlingar och om han strävar efter att uppfylla sina skyldigheter.

• Säg mig, vilken ansvarsfull uppgift anförtroddes dig av chefen?
• Demonstrera en situation när du tog ansvar, men snart insåg att du överskattade dina förmågor.
• Minns en tid då du inte lyckades uppnå ditt mål.

Personalens motivation

För att bedöma om kandidaten kan hjälpa medarbetaren att klara situationen och ge honom motivation till ett fruktbart arbete måste den sökande svara på de föreslagna frågorna.

• Beskriv en tid då du behövde få ut mer av en anställd.
• Berätta hur din underordnade tappade intresset för arbetet.

Frågorna som presenteras kommer att hjälpa till att identifiera kandidatens förmåga att ge hjälp i teamet för genomförandet av en gemensam uppgift, viljan att lägga fram sina egna idéer för att lösa de problem som tagits upp.

• Kom ihåg hur du behövde förena dig med anställda för att lösa ett vanligt problem.
• Berätta om en tid då du tyckte att det var svårast att arbeta i ett team?

Resultatorientering

För att bedöma en persons förmåga att sätta mål och uppnå dem, trots eventuella hinder, kommer följande frågor att hjälpa.

• Minns en period då arbetet med ett projekt var improduktivt.
• Säg till när du ställer in dig stor uppgift och uppnå det trots hinder.
• Anser du dig själv som uthållig? Hur mycket?
• Berätta för mig om en tid då din uthållighet kom väl till pass.

Planering och organisation

Frågorna som presenteras kommer att hjälpa till att identifiera hur kandidaten kan planera ärenden och fatta beslut om organisationen av aktiviteter som syftar till att genomföra projektet.

• Berätta om din erfarenhet av att planera och genomföra uppgifter och projekt.
• Berätta för oss hur du beräknade budgeten för detta projekt.
• Hur organiserade du genomförandet av projektet?
• Hade du några svårigheter med att genomföra detta projekt?

En kompetent intervjuare avslöjar efter att ha analyserat svaren hur lämplig kandidaten är för en viss position.

Kompetensintervju - effektiv metod rekrytering, kunna bedöma sökandens huvudsakliga egenskaper, på vilka den framgångsrika driften av organisationen beror på: ledarskap, initiativ, ansvar, lagarbete, förmågan att sätta mål och uppnå dem, etc.

I kontakt med