Mary Kay për aftësinë për të punuar me njerëzit. Për një person të zgjuar, jeta të çon në rezultate të zgjuara :-)
Nëse shpesh punoni me njerëz dhe dëshironi të bëni të njëjtën gjë që bëni tani, të merrni rezultate më të mira dhe të shpenzoni më pak kohë, provoni një nga këshillat e mëposhtme. Këto këshilla vërtet funksionojnë dhe ndihmojnë në "provokimin" e njerëzve për të bërë atë që ju nevojitet. Të gjitha këto teknika përdoren çdo ditë nga politikanët, tregtarët, bankierët dhe madje edhe mësuesit. Sigurisht, për të përdorur të gjitha këto ju nevojiten aftësi të caktuara dhe duhet të kuptoni se gjithçka nuk do të funksionojë menjëherë. Epo, ia vlen të provohet.
Këshillë një. Mundohuni të kritikoni siç duhet punën e të tjerëve - mos sulmoni, por këshilloni. Dihet prej kohësh se një person që kritikohet do të bëhet mbrojtës dhe si rezultat, pak nga ato që thotë "kritiku" do të pranohen në të vërtetë. Është shumë e këshillueshme që të mësoni të përmbaheni dhe të mos tregoni drejtpërdrejt gabimet e të tjerëve. Është më mirë të keni një diskutim miqësor (ose thjesht në mënyrë konstruktive) rreth asaj se për çfarë kishte gabuar reparti juaj.
Përveç kësaj, nëse diçka nuk ju shkon, është më mirë të mos heshtni dhe të vazhdoni të bëni diçka për të cilën nuk jeni të sigurt, por të kërkoni këshilla nga një person më me përvojë.
Këshilla e dytë. Bëni diçka për të tjerët. Në të vërtetë, si mund të pritet punë efikase nga një ekip që nuk pret asgjë të mirë nga ju? Ekziston një parim i madh: nëse doni të merrni diçka nga dikush, së pari bëni diçka për atë person. Edhe nëse kjo do të thotë vetëm një bisedë miqësore që do t'ju ndihmojë të gjeni një format të përshtatshëm për komunikim - në të ardhmen do të jetë shumë më e lehtë të punoni me një person që ju trajton mirë.
Këshilla e tretë. Delegoni përgjegjësitë tuaja. Mos bëni gjithçka vetë, ndani përgjegjësitë tuaja - provoni të caktoni kritikun tuaj kryesor si ndihmësin tuaj përgjegjës dhe marrëdhënia juaj mund të përmirësohet.
Përveç kësaj, në kompanitë e mëdha dhe partitë politike, problemi është se ka shumë njerëz që e konsiderojnë mendimin e tyre të vetëm të saktë, pavarësisht nga të tjerët. Natyrisht, është pothuajse e pamundur të punosh me një "ekip" të tillë. Mos i injoroni njerëzit e tjerë, dëgjoni mendimet e tyre, mbani takime të rregullta ku shkruani gjithçka që ju thonë dhe më e rëndësishmja, përpiquni t'i vini në praktikë mendimet racionale, edhe nëse vetë e keni gabim.
Këshilla e katërt. Bëhu i pari. Puna në grup nuk është gjithmonë efektive sepse në grupe të mëdha pak njerëz duan të marrin iniciativën. Bëhuni i pari që do të ndërmerrni veprime dhe më pas do të ndjekin njerëzit e tjerë. Është shumë i famshëm, dhe në të njëjtën kohë shumë metodë efektive puna. Kjo këshillë është e përshtatshme si për menaxherët ashtu edhe për "kardinalët gri".
Këshilla e pestë. Ndonjëherë diskutimi i ndonjë çështjeje të rëndësishme arrin në një qorrsokak dhe të gjitha argumentet racionale që ofroni nuk funksionojnë. Si rezultat, emocionet rriten dhe diskutimi vazhdon për një kohë shumë të gjatë pa asnjë rezultat. Në këtë rast, përpiquni të bini dakord me kundërshtarët tuaj duke bërë atë që mendoni se është e nevojshme. Ju nuk duhet të kundërshtoni të gjithë, duke vërtetuar se keni të drejtë - kur emocionet hyjnë në lojë, rezultati priret në zero. Nëse është e mundur, bëjeni në mënyrën tuaj dhe thoni "kështu ndodhi". Ndoshta kjo nuk është plotësisht e saktë, por është efektive.
Këshilla e gjashtë. Mos punoni me yje. Në çdo ekip, herët a vonë ka një person që refuzon të punojë në grup. Njerëz të tillë mund të tregojnë pakënaqësi me gjithçka, por në realitet ata thjesht nuk duan të punojnë me grupin. Nëse ju jeni drejtuesi i një grupi të tillë dhe lejoni që "ylli" të bëjë si të dojë, atëherë herët a vonë anëtarët e tjerë të ekipit do të fillojnë të veprojnë në të njëjtën mënyrë. Në fund, skuadra thjesht do të shpërbëhet. Është më mirë të bësh pa "yje" të tillë, pavarësisht se sa e pakëndshme mund të jetë heqja e tyre nga ekipi. Mos bëni përjashtime.
Këshilla e shtatë. Shmangni tonin "bossy". Asgjë nuk i irriton njerëzit e tjerë më shumë sesa një shef që flet me një ton patronizues gjatë gjithë kohës. Nëse jeni shef, atëherë përpiquni të komunikoni me një ton normal, pa epërsi. Si rezultat, njerëzit do të punojnë në një ekip të tillë shumë më efektivisht sesa në një ekip ku ka një shef i cili, në mënyrë të përshtatshme ose të papërshtatshme, tregon se ai është me të vërtetë shefi.
Faqja kryesore > Tutorialb) aftësia për të punuar me njerëzit, për të komunikuar, ndërvepruar, bindur, ndikuar tek ata (aftësi komunikimi);
c) fleksibiliteti, jo standardizmi, origjinaliteti i të menduarit, aftësia për të gjetur zgjidhje jo të parëndësishme;
d) kombinimi optimal i qetësisë dhe përgjegjësisë në karakter;
e) aftësia për të parashikuar zhvillimet e ardhshme dhe pasojat e vendimeve (intuita);
f) kompetencë të lartë profesionale dhe trajnim të posaçëm drejtues.
Një nga kërkesat më të rëndësishme për cilësitë e një lideri është që ai të ketë vlera të qarta personale dhe qëllime të arsyeshme personale, gjë që është jashtëzakonisht e rëndësishme për suksesin në biznes, karrierë dhe jetën personale.
Kërkimet moderne shkencore në fushën e psikologjisë së menaxhimit ofrojnë opsione të ndryshme për portretin psikologjik të një lideri modern. Për shembull, bazuar në hulumtimin e psikologut amerikan M. Shaw, shkencëtari vendas R.L. Portreti i përgjithësuar i një udhëheqësi nga Krichevsky përfshin:
karakteristikat biografike;
aftësitë;
tiparet e personalitetit (21, fq.13-36).
Qasja biografike po bëhet gjithnjë e më popullore në psikologji. Në shkencën e përgjegjshme psikologjike, ajo është zhvilluar me fryt nga K.A. Abulkhanova-Slavskaya dhe L.I. Shkencëtarët e huaj, duke studiuar karakteristikat e moshës së menaxherëve, kanë zbuluar shumë gjëra interesante. Kështu, mosha mesatare e presidentëve të kompanive të mëdha japoneze ishte 63.5 vjeç, ndërsa në kompanitë amerikane ishte 59 vjeç. Koha optimale për marrjen e pozicionit të menaxherit është nga 30 deri në 50 vjeç e lart (në Japoni).
Është regjistruar mosha e konsiderueshme e shumë menaxherëve kryesorë. Për shembull, Lee Iacocca, në moshën 36 vjeçare, u bë nënkryetar dhe më pas president i kompanisë së automobilave Ford, e dyta më e madhe në botë, dhe një çerek shekulli më vonë drejtoi Korporatën Chrysler, e cila ishte në prag të katastrofës. , për të triumfuar. Ai vetë protestoi kundër vendosjes së një tavani 65-vjeçar për drejtuesit. Në librin e tij “Karriera e menaxherit” ai shkroi: “Gjithmonë e kam konsideruar absurde praktikën në të cilën jemi të detyruar (pavarësisht nga gjendja e tij fizike) të nxjerrim menjëherë në pension një person që ka mbushur 65 vjeç. Ne duhet të mbështetemi te menaxherët e lartë. Ata kanë urtësi” (22, f.206).
Në studime të shumta psikobiografike të shkencëtarëve vendas, një koncept i tillë si " mosha psikologjike" Në të vërtetë, mosha nuk është vetëm një karakteristikë e natyrshme, por edhe një karakteristikë e përcaktuar kryesisht shoqërore e një personi.
Menaxhimi përgjithësisht konsiderohet punë mashkullore dhe ka pak menaxhere femra, megjithëse disa parashikojnë se numri i tyre do të rritet në të ardhmen e afërt. Niveli i lartë i arsimimit të menaxherëve njihet si një tregues i rëndësishëm biografik. Sipas studiuesve japonezë, menaxheri tipik japonez ka një diplomë universitare në specialiteti inxhinierik ose shkencat sociale, dhe nganjëherë dy gradë. Shumë menaxherë rusë kanë gjithashtu një arsim humanitar dhe socio-ekonomik.
Aftësitë e një lideri përfaqësojnë bllokun e dytë të karakteristikave të tij. Ato ndahen në të përgjithshme (inteligjencë) dhe specifike (njohuri, aftësi etj.). Ju nuk mund të mendoni se udhëheqësit janë të gjithë shumë të talentuar. Studiuesit amerikanë kanë zbuluar se liderët më efektivë nuk janë ata që kanë rezultate tepër të larta ose të ulëta të inteligjencës, por ata që zënë një pozicion të ndërmjetëm. Është vënë re modeli i mëposhtëm: jo të gjithë ata që janë studentë të shkëlqyer bëhen udhëheqës të shkëlqyer. R.L. Krichevsky, duke vënë në dukje vëzhgime të tilla, propozon të përdoret më gjerësisht termi i psikologut tonë B.M Teplov, të cilin ai e përdori në veprën e famshme klasike "Mendja e një komandanti" - "inteligjencë praktike". Kjo, natyrisht, është një lloj i kundërt me inteligjencën teorike (të konsideruar të lartë), e aftë për përgjithësime të mëdha. Sidoqoftë, sipas Teplov, "nuk ka asnjë arsye më të vogël për ta konsideruar punën e mendjes praktike si më të thjeshtë dhe më elementare sesa punën e mendjes teorike".
Aftësitë specifike të një individi janë njohuritë e veçanta, aftësitë, kompetenca, vetëdija. Këto aftësi manifestohen më shpesh tek një drejtues, në aktivitetet e tij specifike. Çfarë bën në të vërtetë një menaxher, çfarë veprimesh ndërmerr në organizatë gjatë menaxhimit të saj?
Studime interesante u kryen në Perëndim në vitet '70, rezultatet e të cilave mund të përmblidhen si më poshtë.
Hulumtimet kanë konfirmuar natyrën jashtëzakonisht intensive të punës menaxheriale. Kështu, një përgjegjës në një ndërmarrje industriale kryen të paktën 200-270 veprime gjatë një dite pune 8-orëshe.
Veprimet e një lideri shpesh janë të përkohshme, të fragmentuara dhe shumë të ndryshme. Për shembull, vëzhgimet e aktiviteteve të pesë menaxherëve amerikanë të rangut të lartë zbuluan se gjysma e detyrave që ata kryenin zgjatën nëntë minuta ose më pak dhe vetëm një e dhjeta e detyrave të tyre zgjatën më shumë se një orë.
Kontabilizimi i kohës së menaxherit të punës me grupin tregoi se ato variojnë nga 34 në 60%, ndërsa 40-60% e saj shpenzohet për komunikimin jashtë organizatës së tij (kontaktet me menaxherë të lartë, menaxherë të lartë dhe të barabartë, kolegë profesionistë etj. .).
Koha e veçantë e veprimtarisë menaxheriale tregoi se puna e menaxherëve është kryesisht e natyrës verbale. Bisedat marrin më shumë se 80% të kohës së një menaxheri dhe vetëm një pjesë e vogël e saj shpenzohet për metoda të ndryshme direktive të komunikimit. Prandaj, një lider ka nevojë për aftësi të larta komunikimi.
Vetëm më Karakteristikat e përgjithshme, të cilat kërkojnë njohuri dhe aftësi specifike nga menaxheri. Në fakt, ka shumë më tepër prej tyre.
Tiparet e personalitetit janë blloku i fundit i karakteristikave të një drejtuesi, manifestimi i tij në praktikë i cilësive ekzistuese organizative, sociale, morale dhe psikologjike. Tiparet e personalitetit përfshijnë:
aftësia për të dominuar;
vetëbesim;
ekuilibri emocional;
rezistencë ndaj stresit;
dëshira për sukses;
Kreativiteti;
përgjegjësia;
ndërmarrje;
pavarësia;
besueshmëria;
shoqërueshmëria.
Duke analizuar natyrën e shumëanshme aktivitetet e menaxhimit, disa studiues (në veçanti V.M. Shepel) vërejnë me të drejtë se menaxherët e rangjeve të ndryshme kanë një sërë karakteristikash që përputhen që bëjnë të mundur modelimin e cilësive të tyre kryesore. Në mënyrë konvencionale, në një model të tillë ata dallojnë tre blloqe cilësish drejtuese (14, f. 178-179).
Blloku i parë. Cilësitë e përgjithshme: inteligjencë e jashtëzakonshme, njohuri themelore, përvojë e mjaftueshme.
Blloku i dytë. Cilësitë specifike: ideologjike dhe morale, shkencore dhe profesionale, organizative, psikofiziologjike, psikologjike dhe pedagogjike. Secila prej këtyre cilësive ka strukturën e vet. Për shembull, cilësitë ideologjike dhe morale përfshijnë karakteristika të tilla të një personi që shprehin botëkuptimin e tij shkencor, pjekurinë politike, kulturën, motivimin moral për veprime, etj. Cilësitë shkencore dhe profesionale përfshijnë njohuritë dhe përvojën që karakterizojnë kompetencën teknike, ekonomike dhe menaxheriale, nivelet teorike dhe praktike të kësaj kompetence. Cilësitë organizative përfshijnë gjithçka që lidhet me aftësinë për të zgjedhur dhe rregulluar personelin, për të planifikuar punën e tyre, për të siguruar kontroll të rreptë, etj. Cilësitë psikofizike janë të dhëna somatike dhe mendore që janë të nevojshme për një punonjës në profesionin e menaxhimit (shëndet i mirë, një tendencë për të menduar sistematik, imagjinatë e zhvilluar, memorie e trajnuar, trajnim vullnetar).
Blloku i tretë. Cilësi të veçanta personale dhe të biznesit.
Psikologu i famshëm B.M Teplov theksoi, për shembull, se një udhëheqës duhet të ketë një mendje praktike me karakteristika të tilla si shpejtësia, vendosmëria, aftësia për të parashikuar dhe gjetur zgjidhje të reja dhe guxim të kujdesshëm.
kokë
Rritja e nivelit shkencor dhe efiçenca e menaxhimit është e lidhur pazgjidhshmërisht me përmirësimin e gjithanshëm të kualifikimeve të biznesit të menaxherëve. Zgjidhja e problemeve të një sistemi të menaxhimit të tregut varet shumë nga kompetenca e menaxherëve dhe niveli i tyre i profesionalizmit.
Cilësitë e biznesit të një menaxheri-menaxheri janë një kategori jashtëzakonisht komplekse. Shumë studiues e shohin atë si të përbërë nga kompetenca dhe aftësi organizative.
Në të vërtetë, për t'u bërë një udhëheqës i vërtetë, një udhëheqës i vërtetë biznesi, nuk mjafton vetëm kompetenca - një sasi e caktuar njohurish dhe aftësish të veçanta për të kuptuar thellësisht çështjen. Të realizojë vetë kompetencën, duke siguruar procesin e përgatitjes, pranimit dhe zbatimit vendimet e menaxhmentit Kërkohen gjithashtu aftësi në krijimin e bashkëpunimit midis shumë njerëzve - aftësi organizative.
Aftësitë organizative të një drejtuesi janë një lloj sinteze e vetive shumë të zhvilluara të mendjes dhe vullnetit, duke siguruar një njohuri të thellë të realitetit dhe transformimin e tij. Një person nuk i merr të gatshme aftësitë organizative në të cilat janë formuar aktivitete praktike dhe janë në një masë të madhe rezultat i akumulimit të njohurive dhe përvojës jetësore të një personi. Aktualisht, po bëhen përpjekje për të zbuluar përmbajtjen e cilësive organizative të një drejtuesi. Në veçanti, ato mund të grupohen si më poshtë:
mprehtësi psikologjike - aftësia për të vendosur mendërisht veten në pozicionin e një personi tjetër;
inteligjenca praktike psikologjike - aftësia për të përcaktuar detyrat duke marrë parasysh karakteristikat e interpretuesve, për të rregulluar gjendjen e tyre psikologjike;
aftësia për të ushtruar një ndikim emocional dhe vullnetar te vartësit me energjinë, saktësinë dhe qëndrimin kritik;
prirje për të vepruar në mënyrë të pavarur, gatishmëri për të marrë përsipër funksionin e përgjegjësisë, kujdestarisë dhe të tjera;
selektiviteti psikologjik - vëmendja ndaj hollësive të marrëdhënieve midis punonjësve, eprorëve dhe vartësve;
orientimi praktik i inteligjencës - orientimi pragmatik në përdorimin e të dhënave për gjendjen psikologjike të punëtorëve dhe ekipeve për zgjidhjen e problemeve të caktuara;
takti psikologjik është tendenca për të ruajtur një ndjenjë proporcioni në përzgjedhjen psikologjike dhe orientimin pragmatik.
Cilësitë e biznesit përfshijnë gjithashtu aftësinë e menaxherit për të organizuar në mënyrë racionale punën, për të përdorur në mënyrë efektive çdo minutë të kohës së punës, aftësinë për të përfunduar punën e filluar dhe për të arritur rezultatet më të larta me koston më të ulët. Efikasiteti nuk ka të bëjë me sjelljet afariste, proteksionizmin e vogël, në të cilin perspektiva humbet, që herët a vonë çon në mashtrim, shtrembërim të fakteve etj.
Cilësitë morale të një drejtuesi
Profesioni i menaxherit vendos kërkesa të larta ideologjike dhe morale ndaj individëve. Imazhi ideologjik dhe moral i një lideri është korniza mbi të cilën mbështeten të gjitha cilësitë e tij personale dhe të biznesit. Një drejtues mund të jetë specialist kompetent dhe të ketë aftësi të jashtëzakonshme organizative, por nëse nuk dallohet nga pjekuria ideologjike dhe morale, aftësia për të mbrojtur pozicionet e tij ideologjike dhe për të infektuar njerëzit me entuziazëm, atëherë ai nuk mund të përballojë barrën e vështirë të një drejtuesi.
Ka drejtues që përgjithësisht njihen si organizatorë kompetentë profesionalisht, por ata janë të papëlqyeshëm në ekip dhe nuk kanë simpati të thellë personale për ta. Ata respektohen dhe vlerësohen si specialistë, por vartësit e tyre nuk janë veçanërisht të gatshëm t'i ndjekin ata "nëpër të trashë dhe të hollë". Cila është arsyeja e një qëndrimi të tillë "me gjysmë zemre" të njerëzve ndaj udhëheqësve të tillë, pse mekanizmi i tërheqjes nuk funksionon plotësisht pozitivisht?
Një studim i plotë i këtij fenomeni tregoi se udhëheqës të tillë nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur "teknologjisë" së vetë-shprehjes së cilësive të tyre morale, si mirësjellja, ndërgjegjja, modestia, thjeshtësia dhe aksesueshmëria. Ndër vetitë e të njëjtit rend mund të shtojmë maturinë dhe drejtësinë, një qëndrim të ndjeshëm ndaj njerëzve dhe ngrohtësinë, një tendencë për vetë-përmirësim, takt, optimizëm dhe vetëkontroll.
Autoriteti i merituar midis njerëzve gëzohet nga ata drejtues që dinë të tregojnë forcën e karakterit, të mbrojnë mendimet e tyre parimore, të perceptojnë saktë kritikat që u drejtohen dhe të vlerësojnë me maturi sukseset e ekipit. Vlerësime negative nga vartësit marrin ata menaxherë që nuk i qëndrojnë provës së mirëqenies materiale, që abuzojnë me pozitën e tyre zyrtare, që zgjedhin njerëz për ekipin e tyre bazuar në besnikërinë personale, patronazhin, familjen, komunitetin, lidhjet në grup dhe miqësitë.
Na duket se qendra e cilësive morale të një lideri duhet të jetë aftësia e tij për të empatizuar - empatia. Empatia kuptuar në psikologji 1 si reagimi emocional, ndjeshmëria, ndjeshmëria dhe vëmendja ndaj njerëzve të tjerë, problemeve, hidhërimeve dhe gëzimeve të tyre. Empatia është mirëkuptim gjendje emocionale, depërtimi në ndjenjë, në përvojat e një personi tjetër. Empatia manifestohet në dëshirën për të ofruar ndihmë dhe mbështetje. Një qëndrim i tillë ndaj njerëzve nënkupton zhvillimin e vlerave humaniste të individit, pa të cilat është i pamundur vetë-realizimi i tij i plotë. Zhvillimi i ndjeshmërisë shoqëron zhvillim personal lider dhe bëhet një nga kriteret e tij drejtuese.
Kërkesat psikologjike dhe pedagogjike për personalitetin e një drejtuesi
Aftësia për t'u sjellë me njerëzit, për t'i fituar ata, për të ndikuar efektivisht tek ata kërkon që menaxherët të kenë cilësi specifike psikologjike dhe pedagogjike që u japin shprehje "teknologjike" të gjitha cilësive të tjera të tyre personale dhe të biznesit. Cilësitë psikologjike dhe pedagogjike të një drejtuesi mund të ndahen në dy nënstruktura.
Nënstruktura e parë përfshin cilësi që synojnë krijimin e efektit të sharmit personal. Kjo perfshin:
aftësitë e komunikimit - aftësia për të vendosur shpejt kontakte me njerëzit;
ndjeshmëri;
vizualiteti - tërheqja e jashtme e një personi;
elokuencë - aftësia për të frymëzuar dhe bindur me fjalë.
Nënstruktura e dytë përfshin cilësi të fokusuara në përmirësimin e liderit si individ, në vetëqeverisjen e tij. proceset mendore. Kjo perfshin:
vetëkontroll;
autokritikë;
vetëvlerësimi i veprimeve të dikujt;
cilësitë rezistente ndaj stresit - fitnesi fizik, vetëhipnoza, aftësia për të ndërruar dhe menaxhuar emocionet tuaja.
Identifikimi i cilësive psikologjike dhe pedagogjike në strukturën e cilësive personale dhe të biznesit të një drejtuesi ka, para së gjithash, rëndësi praktike. Së pari, kjo justifikon nevojën për të kërkuar njerëz që kanë aftësi natyrore për formimin e cilësive psikologjike dhe pedagogjike. Është veçanërisht e rëndësishme të merret parasysh kjo kur zgjedh personelin për rezervë për promovim në pozicione drejtuese. Një gamë e tërë cilësish psikologjike dhe pedagogjike bazohen në aftësitë e veçanta të një personi. Së dyti, për të përmirësuar stilin e punës së menaxherëve, këshillohet t'i kushtohet rëndësi serioze problemeve të tilla si vetë-prezantimi, të folurit publik, format dhe metodat e komunikimit. Është gjithashtu e dobishme për menaxherët që të zotërojnë aftësitë e psikanalizës dhe të mbrohen nga kushtet stresuese.
I bazuar vlerësimet e ekspertëve Specialistët në fushën e menaxhimit të personelit 1 kanë identifikuar karakteristikat kryesore pedagogjike dhe psikologjike të mëposhtme të një menaxheri-mbikëqyrës, të cilat mund të kombinohen në tre grupe:
I. Integriteti personal
Etika - respektimi i të drejtave individuale, përgjegjësia për premtimet e bëra, besueshmëria, ndershmëria, drejtësia.
Ndërgjegjshmëria - kërkesa të larta për rezultatet e punës suaj.
Gjykimi është aftësia për të marrë vendime të arsyeshme, realiste dhe të informuara.
II. Përcaktimi dhe produktiviteti
Efektiviteti – orientimi drejt rezultatit përfundimtar.
Këmbëngulja është aftësia për të kapërcyer kufizimet e vendosura nga situata aktuale.
Përkushtimi ndaj organizatës dhe orientimi në biznes - gatishmëri për të ndjekur normat e organizatës, pasion për punë dhe përgjegjësi për cilësinë e punës.
Vetëbesimi është gatishmëria dhe aftësia për të zgjidhur probleme të jashtëzakonshme.
III. Aftësitë e punës në grup
Orientimi i ekipit - të kuptuarit e nevojës aktivitete të përbashkëta dhe aftësia për të punuar në bashkëpunim me të tjerët.
Kontakti është aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi dhe krijuese me partnerët.
Aftësitë e komunikimit - aftësia për të përdorur fjalimin me gojë dhe me shkrim, stilistike dhe mjete të tjera shprehëse për të ndikuar tek partnerët dhe për të arritur mirëkuptim të ndërsjellë.
Aftësia e të dëgjuarit është aftësia për të perceptuar, përvetësuar dhe përdorur informacionin e marrë nga komunikimi gojor.
Një vlerësim ekspert i rëndësisë së këtyre karakteristikave kryesore të kompetencës menaxheriale na lejon t'i renditim ato në rendin e mëposhtëm (në rend zbritës të rëndësisë):
Etika.
Aftesi komunikimi.
Aftësitë e të dëgjuarit.
Kontaktoni.
Orientimi i ekipit.
Ndërgjegjshmëria.
Arsyeshmëria.
Produktiviteti.
Vetëbesim.
Përkushtimi ndaj organizatës dhe orientimi i biznesit.
Le të shqyrtojmë vetëm kërkesat individuale psikologjike dhe pedagogjike që i imponohen aktualisht një drejtuesi.
Për një drejtues të çdo niveli, ka qenë dhe mbetet gjithmonë një kërkesë e shtuar për të ruajtur unitetin e fjalës dhe të veprës, gjë që është thelbësore për rritjen e efektivitetit të ndikimit në ndërgjegjen dhe disponimin e njerëzve. Ajo karakterizon cilësi të tilla të një lideri si pjekuria e tij qytetare dhe morali i lartë. Nëse një lider është besnik ndaj fjalës së tij, atëherë për të thonë: njeri i përkushtuar, njeri i fjalës. Besnikëria ndaj fjalës është një cilësi kaq e vlefshme e personalitetit, saqë njihet si kërkesa e parë e moralit.
Uniteti i fjalës dhe i veprës është një kriter për vlerën shoqërore të një lideri, duke kontribuar në rritjen e autoritetit të tij, krijimin e një atmosfere biznesi, krijuese në ekipin që ai drejton dhe përmirësimin e marrëdhënieve ndërpersonale.
Për të siguruar që fjalët të mos ndryshojnë nga veprat, një udhëheqës kërkon cilësitë e mëposhtme:
këmbëngulje në arritjen e asaj që është planifikuar;
qëndrim i përgjegjshëm ndaj detyrave të dikujt;
aftësia për të siguruar kontroll të qartë mbi ekzekutimin;
autokritikë e vazhdueshme;
vëmendje dhe kujdes për njerëzit, komunikim i vazhdueshëm me ta.
Është shumë e rëndësishme që një drejtues të jetë kërkues dhe parimor, pasi këto janë cilësitë që karakterizojnë drejtimin dhe vullnetin e individit, kanë një efekt të veçantë edukativ në ekip, përmirësojnë marrëdhëniet mes njerëzve dhe krijojnë një klimë të mirë morale dhe psikologjike. .
Efekti i kërkueshmërisë rritet kur kombinohet me takt dhe vëmendje. Disa menaxherë gabojnë kur mendojnë se në emër të të qenit kërkues mund të falen për të qenë të ashpër, të vrazhdë dhe kërcënues.
Kërkesat e një drejtuesi duhet të kombinohen gjithmonë me respektin për vartësit. Disa drejtues të ndarë nga ekipi, sillen me arrogancë, shpërfillin mendimet e të tjerëve dhe nuk janë të vëmendshëm ndaj njerëzve.
Ata nuk bindin, por komandojnë. Konfliktet lindin mbi këtë bazë. Sipas sociologëve, për çdo minutë konflikti për shkak të pataktit dhe vrazhdësisë së një drejtuesi, ka njëzet minuta përvoja të mëvonshme.
Ndër kërkesat për drejtuesit, bie në sy thjeshtësia dhe modestia, duke i lejuar ata të sillen natyrshëm në të gjitha situatat, pa theksuar të drejtat dhe privilegjet e tyre, pa theksuar meritat dhe meritat e tyre.
Megjithatë, ende nuk është e pazakontë të hasësh figura drejtuese që ia atribuojnë vetes suksesin e ekipit. Nuk mund të quhen modestë ata punëtorë që nuk i lartësojnë personalisht meritat e tyre, por e duan kur vartësit e tyre e bëjnë këtë. Ata nuk i ndalin lavdërimet që u drejtohen atyre, madje shpeshherë patronizojnë edhe dashamirës dhe kënaqës.
Njerëzit vlerësojnë shumë thjeshtësinë dhe sinqeritetin e një drejtuesi. Këto cilësi e lejojnë atë të jetë i arritshëm dhe një udhëheqës i afrueshëm nuk do të humbasë kurrë një mundësi për të dëgjuar këshilla të mira, komente kritike dhe për të kapur disponimin.
Suksesi i një lideri përcaktohet kryesisht nga aftësia e tij për të tërhequr njerëz dhe për të vendosur kontakte psikologjike me ta.
Liderët individualë kanë gjithçka që u nevojitet për t'u bërë autoritativë dhe të respektuar në ekipet e tyre: inteligjencë, njohuri, aftësi organizative, integritet, gjerësi të këndvështrimit, etj. Megjithatë, kjo nuk mjafton për të garantuar suksesin e aktiviteteve të tyre nëse udhëheqësve u mungon aftësia për t'u lidhur me njerëzit, nëse nuk janë në gjendje të krijojnë marrëdhënie të bazuara në të kuptuarit e psikologjisë së njerëzve, nëse nuk mund të kapin disponimin e tyre dhe t'u përgjigjen atyre. Për të tërhequr njerëz, një udhëheqës ka nevojë për cilësitë e mëposhtme:
dashamirësia - aftësia për t'u treguar njerëzve qëndrimin tuaj miqësor, respektin dhe simpatinë, gatishmërinë për të mbështetur të tjerët;
autenticiteti - aftësia për të qenë e natyrshme në marrëdhënie, aftësia për të qenë vetvetja në kontakte me të tjerët;
specifika - refuzimi i arsyetimit të përgjithshëm, vërejtjet e paqarta dhe të paqarta, gatishmëria për t'iu përgjigjur pyetjeve pa mëdyshje;
iniciativë - një tendencë për të marrë një pozicion aktiv në marrëdhëniet me njerëzit, një gatishmëri për të marrë përsipër çdo biznes në një situatë që kërkon ndërhyrje aktive, dhe jo vetëm për të pritur që të tjerët të fillojnë të bëjnë diçka;
spontaniteti - aftësia për të folur dhe vepruar drejtpërdrejt, për të kuptuar qartë marrëdhëniet e njerëzve të tjerë dhe për të demonstruar sinqerisht qëndrimin tuaj ndaj tyre;
hapja - gatishmëria për të hapur botën tuaj të brendshme për të tjerët, për të qenë të sinqertë, për të qenë në gjendje të flisni për mendimet dhe ndjenjat tuaja 1;
Burimi: Open Systems Magazine
Njëzet vjet më parë, më e mira e natyrës njerëzore - ndjeshmëria, sinqeriteti, çiltërsia, respekti për vlerat familjare - do të konsideroheshin si një detyrim në rrugën e një lideri të korporatës drejt majës. Sot, CEO me këto cilësi festohen në botime të tilla të njohura si Fast Company, Business Week dhe Fortune.
Çfarë po ndodh? A po zbutet biznesi amerikan? A po kthehen udhëheqësit e saj të korporatave nga analistë gjakftohtë dhe pa kompromis në njerëz me zemër të ngrohtë dhe dashamirës? Jo ne te vertete. Menaxhmenti i lartë po i kthehet parimeve themelore të aftësisë për t'u lidhur me të tjerët dhe, duke ndërtuar besim, për të udhëhequr në mënyrë efektive në kohë sfidash dhe ndryshimesh. Le ta quajmë një revolucion në artin e punës me njerëzit.
Cilësitë e nevojshme për një lider
Sondazhi vjetor i Harris Online/Wall Street Journal thekson se çfarë thonë rekrutuesit e MBA për kandidatët me aftësi të forta komunikimi dhe njerëzish. Megjithatë, liderët bëhen njerëz individualë të të cilëve cilësitë personale nuk janë të përshtatshëm për të punuar me njerëz, e lëre më për t'i menaxhuar dhe udhëhequr ata. Bumi në arsimin ekzekutiv tregon nevojën për liderë me aftësi njerëzore.
Pra, çfarë lloj aftësish njerëzish u duhen menaxherëve? Psikologu Daniel Goleman, një akademik dhe autor i njohur, po promovon konceptin e inteligjencës emocionale (EI) në mënyrë më aktive sesa një dekadë më parë. Goleman përcakton koeficientin emocional të një lideri (EQ) si një kombinim i vetëdijes, vetërregullimit, motivimit, ndjeshmërisë dhe aftësive të komunikimit. Liderët me EQ e dinë vlerën e tyre, ushtrojnë vetëkontroll, mund të motivojnë veten, janë në gjendje të empatizojnë dhe dinë të punojnë me njerëzit. Të gjitha këto karakteristika, kur kombinohen, plotësojnë portretin e liderit si një person i sigurt, duke frymëzuar besim dhe simpati. Çfarë duhet bërë për të zhvilluar këto cilësi?
Besimi. Liderët që e dinë vlerën e vetes dhe të aftësive të tyre merren si të mirëqenë. Por nëse keni punuar ndonjëherë me një person hezitues ose eksperimental, ju e dini se si është. Të gjithë janë të dëshpëruar për afatet e humbura për shkak të një tjetër "ribërjeje të asaj që është ribërë". Çfarë ndryshimi është të kesh një departament apo divizion që funksionon mirë që di se çfarë kërkohet dhe bën vazhdimisht atë që është e nevojshme për të arritur qëllimin. Më shpesh, personi përgjegjës vlerëson punonjësit e tij, njeh aftësitë e tyre dhe krijon kushte dhe mundësi që ata të kenë sukses. Si udhëheqës, ju rritni vetëbesimin tuaj duke bërë punën tuaj dhe duke u mundësuar të tjerëve të bëjnë të tyren.
Besimi. Kjo cilësi mund të shihet si një manifestim i jashtëm i besimit. Kur jeni të sigurt në aftësitë tuaja, krijoni një ndjenjë kompetence dhe të tjerët ndihen rehat. Një lider duhet të frymëzojë besim sepse kjo është ajo që pritet prej tij. Kur udhëhiqemi, ne duam të besojmë se personi është në gjendje të përmbushë atë që premton. Dhe nëse një besim i tillë mbështetet nga dëshira e qartë ose, akoma më mirë, veprime kompetente, atëherë besimi ndërtohet nga udhëheqësit dhe vartësit.
Besimi vjen nga një punë e bërë mirë; ai buron nga aftësia për të korrigjuar gabimet e dikujt dhe për të mësuar të tjerët të bëjnë të njëjtën gjë. Sigurisht, mbivlerësimi i aftësive të dikujt çon në besim të tepruar, arrogancë dhe ndonjëherë dështim nëse nuk korrigjohet nga të tjerët.
Simpati. Ne do të donim të punonim për njerëzit që duam. Është e nevojshme? Sigurisht që jo, por në një mjedis biznesi të pamëshirshëm, ku është një hap nga një sfidues dhe thjesht një pjesëmarrës në një udhëheqës, kjo është shumë e rëndësishme. Nëse një udhëheqës është i pëlqyeshëm dhe tërheq njerëzit sepse ata besojnë se ai ka interesat e tyre më të mira në zemër, kjo mund të jetë një përvojë shpërblyese për kompaninë. avantazh konkurrues. Pëlqimi varet nga personaliteti, por menaxherët mund ta zhvillojnë atë duke komunikuar rregullisht, duke treguar shqetësim për problemet e njerëzve të tjerë dhe duke qenë të sjellshëm dhe profesionistë.
Çfarë tjetër nuk duhet harruar
Udhëheqësit, mbi të gjitha, duhet të japin atë që synojnë të bëjnë. Për shembull, një profil i revistës Fortune i vitit 2006 i udhëheqësit të gjeneratës së ardhshme, David Calhoun, atëherë nënkryetar i General Electric, si një folës i jashtëzakonshëm motivues dhe "i qetë me veten". Ai ka një listë solide të arritjeve, duke përfshirë kompani të ndryshme drejtuese me cikël të shkurtër dhe të gjatë. Sot Calhoun është drejtor në Nielsen Co. NË
Artikulli flet gjithashtu për Ursula Burns nga Xerox, një këshilltare e regjisores Ann Mulcahy. Burns provoi natyrën e saj pa kompromis duke rinegociuar kushtet kontratat e punës me sindikatat gjatë ndryshimit të drejtimit të Xerox në 2001. Sot ajo është presidente e Xerox.
Në fund të fundit, besimi formon qëndrimin ndaj liderit. A mund të jem i sigurt se ky person po më udhëheq mua, ekipin dhe kompaninë në mënyrë korrekte? Atributi kryesor i besimit është respekti. Ndodh që nuk shfaqet menjëherë. Njerëzit shohin se udhëheqësit bëjnë gjënë e duhur, edhe kur është e vështirë ose përfshin veprime jopopullore.
Kam dëgjuar nga shumë njerëz për dëshirën për të punuar me njerëz. Në të njëjtën kohë, shoh entuziazëm dhe shkëlqim në sy. Kur punësojnë, ata në përgjithësi tregojnë se kërkojnë punonjës miqësorë që dinë të punojnë me njerëzit. Pjesa kryesore pune kerkues ata pretendojnë se janë pikërisht të tillë. Ata marrin një punë, dhe pastaj çfarë? Pas një ose dy muajsh, qëndrimi ndaj njerëzve - vizitorëve - ndryshon në mënyrë dramatike. Në vend të një buzëqeshje miqësore, ju shihni një fytyrë të irrituar, në vend të një përgjigjeje të sjellshme për një pyetje, ndonjëherë dëgjoni një frazë të padëgjuar si "Kjo nuk është për mua". Kjo sigurisht nuk është e vërtetë kudo, por ndodh. Por karriera jonë shpesh varet nga aftësia për të punuar me njerëz.
Pse për një person që përpiqet të gjejë një punë, dhe jo thjesht një punë, por një punë që përfshin komunikim të vazhdueshëm me njerëzit, pas një kohe, sikur të digjet një llambë, vizitorët konsiderohen si njerëz që bredhin me asgjë për të bërë, duke bërë pyetje budallaqe dhe thjesht duke ardhur të debatoni pa arsye, bëni? Dhe këtu fajin e kanë të dyja palët, vetëm secili prej nesh mendon se ka të drejtë, e tillë është psikologjia e njerëzve.
Megjithatë, duhet të kujtojmë se nëse një klient, vizitor, blerës etj është diçka që vjen e shkon, atëherë ju në vendin tuaj të punës jeni një person i përhershëm që merrni rrogë. Dhe është në fuqinë tuaj të siguroheni që njerëzit që vijnë për t'u grindur të largohen me fjalë mirënjohjeje; njerëzit, zemërthyer, u larguan me shpresën se gjithçka do të ishte mirë. Shumë njerëz mund të debatojnë me mua dhe të thonë se kjo është detyrë e psikologëve. Jam dakord, por ju duhet të mendoni për veten tuaj. Në fund të fundit, nëse një person fluturon nga zyra juaj me një fytyrë të kuqe, të përdredhur nga zemërimi, duke pështyrë fjalë jo shumë të këndshme në të gjitha drejtimet, atëherë me siguri jeni pranë vetes. Dhe njerëzit që qëndrojnë në radhë dhe shohin një vizitor të sharë që fluturojnë jashtë si një plumb, padashur formojnë një mendim jo shumë të mirë për ju, plus faktin që ju vetë jeni "në buzë". Dhe çfarë e pret personin tjetër që do të hyjë në zyrën tuaj? Ndoshta asgjë e mirë. Shtojini kësaj humorin tuaj "të prishur" në fund të ditës së punës, shikimet anash nga eprorët, tek të cilët, si rregull, shkojnë të gjithë të pakënaqurit. Ndoshta është më mirë ta shmangni këtë.
Nga përvoja personale mund të rekomandoj diçka.
Pjesa kryesore - njerëz të cilëve u mungon fryma ose shumë të emocionuar, duke folur shumë shpejt dhe në mënyrë konfuze, duke u hedhur nga një temë në tjetrën. Si rregull, është e pamundur të kuptosh se çfarë kanë nevojë për këta njerëz.
Çfarë duhet bërë?
Ofroni të uleni dhe të merrni frymë ndërsa bëni punën tuaj. Pretendoni se nuk po nxitoni dhe jeni gati të prisni derisa personi të vijë në vete (më besoni, kjo vetëm do t'ju kursejë kohë). Nëse një person është shumë i shqetësuar ose ndihet i pakëndshëm, mund të bëni një pyetje abstrakte, për shembull, nëse është më ngrohtë jashtë. Njerëzit zakonisht janë të gatshëm t'u përgjigjen pyetjeve të tilla dhe janë më pak të frenuar më pas.
Një kategori tjetër - duke shpërthyer në zyrë, duke ju hedhur një copë letre, duke bërtitur diçka në të njëjtën kohë, duke tundur me nervozizëm krahët, ju ndiheni sikur do të nxitojnë për t'ju mbytur. Si rregull, ata fjalë për fjalë presin që do t'u përgjigjen me vrazhdësi, do t'u tregohet dera, dhe më pas, me një ndërgjegje të pastër, ata do të fillojnë të betohen me zë të lartë, të bërtasin edhe më fort dhe të frikësojnë me gjithçka që mund të përdoret për të frikësuar.
Çfarë duhet bërë?
Në asnjë rrethanë nuk duhet të përgjigjeni në natyrë. Përkundrazi, flisni gjithnjë e më në heshtje. Si përgjigje, personi që bërtet gjithashtu do të fillojë të ulë tonin e tij. Është më mirë të pyesësh se çfarë ndodhi, si përgjigje për të dëgjuar një histori të tërë se si vizitori u dërgua nga një zyrë në tjetrën, nga një skaj i qytetit në tjetrin, si duhej të priste një pushim dreke në derën e zyrës, dhe pastaj zbuloni se ai nuk kishte nevojë për këtë zyrë. Kur ai fillon të flasë në mënyrë të vrazhdë për të gjithë ata që e "acaruan", ai duhet të pajtohet, madje mund t'i thoni shkurt se keni pasur një histori të ngjashme. Çudia është se ata nuk do të grinden me të, do të kalojë, personi do të qetësohet, atëherë mund të zbuloni se çfarë i nevojitet dhe, nëse është e nevojshme, ta dërgoni në zyrën tjetër, pasi të keni shpjeguar më parë pse zyra juaj është jo i përshtatshëm për të. Si rregull, vizitori largohet, duke thënë lamtumirë me mirësjellje, me një ndjenjë faji për sjelljen e tij fillestare.
Çfarë duhet bërë?
Është e pamundur të dëgjosh gjithçka që ata kanë për të thënë. Këtu thjesht duhet të jeni të durueshëm dhe, sipas nevojës, ta drejtoni fjalimin e tyre në drejtimin e duhur, të pretendoni se e kuptoni në mënyrë të përsosur se kush janë "Tanka, Vanka dhe Petrovna", përndryshe do të pasojë një histori tjetër e gjatë.
Epo, kaq, fat të gjithëve në komunikimin me qytetarët, sepse humori ynë i mirë varet nga kjo.
Në lidhje me aftësinë për të punuar me njerëzit
Wall Street Journal
"Libër Mary Kay- Është fantastike! Çdo udhëheqës duhet ta lexojë atë. Formula është e thjeshtë - kujdes, besim dhe një besim i palëkundur se çdo personi, nëse i jepet mundësia, mund të arrijë përsosmërinë. Çështja është se ky parim funksionon në industrinë e çelikut, në industrinë e automobilave dhe në një kompani kozmetike jashtëzakonisht të suksesshme.”
"Ajo që është me interes të veçantë është ideja e një qasjeje krejtësisht të re për të udhëhequr njerëzit, duke shmangur konkurrencën dhe hierarkinë, duke mbështetur dëshirën për të pasur sukses."
Kronika e San Franciskos
“Çdo parim Mary Kay mund të ndihmojë jo vetëm në krijimin e një biznesi të lulëzuar, por edhe në jetën e përditshme. Ata do të sjellin sukses në marrëdhëniet tuaja personale. Provojeni dhe shikoni rezultatin!”
King Features Syndicate
"Progresive dhe frymëzuese... temë kryesore libri është ai. se menaxhimi është një art, edukim, baza e të gjitha themeleve. Ne duhet ta mësojmë këtë, si kompanitë ashtu edhe menaxherët.”
Wall Street Journal
"Një libër emocionues, emocionues."
Atlanta Journal-Kushtetuta
“Lexoni dhe mësoni se si t'i ndihmoni njerëzit të hapen. Mary Kay mëson rregullat e sjelljes në botën e biznesit, por ato janë gjithashtu të pranueshme në jetën tuaj personale”.
King Features Syndicate
"Një libër i mrekullueshëm, jashtëzakonisht i dobishëm, ndryshe nga të gjitha këto "tekste" për biznesmenët fillestarë."
Themeluesja dhe presidentja me famë botërore e Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Ash, flet për mënyrën se si kompania e saj kapitali fillestar 5000 dollarë janë kthyer në një korporatë ndërkombëtare shumë milionëshe dhe si mund të jeni edhe ju kaq i suksesshëm. Parimet e menaxhimit të biznesit të saj janë të thjeshta dhe në të njëjtën kohë revolucionare: kujdes, vëmendje, mirësi - kjo është ajo. gjë që të bën vërtet të interesuar për punën. Tipari kryesor i politikës së kompanisë është përputhja e patëmetë me standardet dhe kontrolli mbi cilësinë e produktit. Mary Kay dëshmon se ndjekja e "Rregullit të Artë" në menaxhim ndihmon një kompani të përparojë pavarësisht konkurrencës së fortë. Ky rregull funksionon edhe për ju.
Parathënie
1." Rregulli I arte» kontrollet 14
Bazuar në një nga filozofitë më të famshme dhe më të vjetra në botë dhe me përvojë të gjerë në komunikimin me komunitetin e biznesit, Mary Kay pohon se zbatimi i këtij rregulli në punën me njerëzit përdoret me sukses në biznesin modern.
2. Në punën tuaj ju mbështeteni te njerëzit 24
Menaxherët, dhe për rrjedhojë kompanitë, varen nga performanca e punonjësve të tyre. Gjuajtje të bukura janë “fondi” më i vlefshëm i kompanisë. Njerëzit janë më të rëndësishëm se një plan. Një kompani e suksesshme gjithashtu punon për "njerëzit që punojnë për të".
3. Motoja kryesore 28
Secili punonjës duhet t'i kujtojë menaxherit moton kryesore me pamjen e tij: "Bëni njerëzit të ndiejnë rëndësinë e tyre". Mos e harroni kurrë këtë kur punoni me njerëz.
4. Inkurajoni vartësit në sukseset e tyre 35
Secili prej nesh dëshiron njohjen. Lërini njerëzit të kuptojnë se ju e miratoni performancën e tyre dhe ata do të përpiqen të bëjnë edhe më mirë. Njohja e suksesit është nxitja kryesore për punë aktive.
5. Arti i të dëgjuarit 43
Udhëheqësit e mirë janë dëgjues të mirë. Zoti na dha dy veshë dhe vetëm një gojë, ndaj duhet të dëgjojmë dy herë më shumë se sa flasim. Dëgjimi dyfishon përfitimin: ju merrni informacionin që ju nevojitet dhe i bëni të ditur personit se ai është i nevojshëm.
6. Kritika 51
Nëse jeni të pakënaqur me veprimet e një punonjësi, vërejtjet kritike duhet të kenë të bëjnë vetëm me punën, dhe jo me personalitetin e vartësit. Kritikat duhet të jenë efektive dhe korrekte.
7. Jini të qëndrueshëm në veprimet tuaja 57
Mundohuni të jeni një njeri i fjalës tuaj. Vetëm një përqindje e vogël e njerëzve janë të qëndrueshëm në veprimet e tyre dhe, në përputhje me rrethanat, ata janë shumë të respektuar. Është veçanërisht e rëndësishme që vartësit tuaj të dinë se ju keni këtë cilësi të rrallë - ata do të mendojnë për ju si një person të besueshëm.
8. Entuziazmi do të lëvizë malet 71
Asnjë ndërmarrje nuk ndërmerret pa entuziazëm. Entuziazmi u transmetohet të tjerëve dhe i infekton me dëshirën për të vepruar. Udhëheqësit e mirë janë entuziastë. Është interesante të theksohet se fjala "entuziazëm" është me origjinë greke dhe përkthehet si "me Zotin në shpirt".
9. Ritmi i punës së drejtuesit është ritmi i punës së të gjithë ekipit 77
Si udhëheqës, ju duhet të vendosni ritmin e punës për vartësit tuaj. Udhëheqësit e mirë nuk kanë frikë të ndyjnë duart; Ato shërbejnë si shembull për të tjerët, duke demonstruar aftësinë e tyre për të punuar, optimizmin, i cili mbështet shpirtin e të gjithë ekipit. Liderët e mirë, me shembullin e tyre, i bëjnë të gjithë të mendojnë për suksesin.
10. Njerëzit zakonisht mbështesin atë që ndihmuan në krijimin e 85
Një udhëheqës sipërmarrës fton vartësit e tij të marrin pjesë në projekte të reja që janë ende në fazën e "konditimit". Duke u besuar punonjësve të tyre dhe duke dëgjuar pikëpamjet e tyre, menaxherët e mirë tashmë fitojnë mbështetje për projektet e tyre të reja faza fillestare. Është vërtetuar se njerëzit zakonisht nuk i njohin ndryshimet nëse nuk kanë marrë pjesë në zhvillimin e projektit dhe diskutimin e tij. Disa udhëheqës vizionarë "mbjellin fara" që më pas mbijnë - të gjithë mund të shprehin idenë e tyre dhe të marrin meritat për veten e tyre.
11. Filozofia e dyerve të hapura 95
Në zyrat e Mary Kay Cosmetics nuk ka tabela në dyert e zyrave të menaxherëve që mund të hyjnë në to. Çdo punonjës i kompanisë – nga nëpunësi deri te presidenti i Bordit – është një person i zakonshëm dhe trajtohet si i tillë.
12. Ndihmoni të tjerët të marrin atë që duan dhe ju
do të gjeni gjithashtu atë që dëshironi 102
Siç thotë shëmbëlltyra e Ungjillit nga Mateu (v. 25, 14-30), ne mund të përdorim dhe të përmirësojmë atë që Perëndia na ka dhënë. Dhe kur e bëjmë këtë, edhe më shumë bëhet në dispozicion për ne.
13. Qëndroni në parimet tuaja 110
Gjithçka mund të ndryshojë - përveç parimet e veta. Asnjëherë, absolutisht kurrë mos i kompromentoni parimet tuaja.
14. Për ndjenjën e krenarisë 116
Çdo anëtar i një organizate duhet të ndjejë një ndjenjë krenarie për punën e tij. Ai gjithashtu duhet të jetë krenar që i përket kompanisë. Një nga detyrat e një lideri është të rrënjos këtë ndjenjë tek të gjithë.
15. Mos u mbështetni në dafinat tuaja 126
Asgjë nuk e vret entuziazmin më shpejt se vetëkënaqësia. Secili person duhet të ketë programin e tij të përmirësimit. Në realitetin e sotëm që ndryshon me shpejtësi, një person nuk mund të ndalet. Ai ose shkon përpara ose kthehet prapa.
16. Merrni rreziqe 133
Ju duhet të inkurajoni punonjësit tuaj të ndërmarrin rreziqe të arsyeshme. Lërini të ndiejnë se "askush nuk mund t'i mposhtë të gjithë së bashku". Nëse i qortoni për dështim, ata do të ndalojnë së rrezikuari.
17. Shijoni punën tuaj 139
Është mirë kur argëtohesh në punë; udhëheqësit e mirë inkurajojnë një sens humori. Në fakt, sa më shumë që një person kënaqet me punën e tij, aq më mirë performon.
18. Gjithçka do të jetë mirë për sa kohë që ka diçka për të “shitur” 145
Çdo organizatë ka diçka që mund të "shitet", dhe çdo punonjës i kompanisë duhet të kuptojë se gjithçka do të jetë mirë për sa kohë që ka diçka për të "shitur". Dhe në përputhje me rrethanat, të gjithë duhet të kontribuojnë për këtë në çdo mënyrë të mundshme.
19. Asnjëherë mos u fshih pas “politikës së kompanisë” apo pompozitetit 153
Asnjëherë mos thuaj, "Kjo nuk është politikë e kompanisë", përveç nëse mund të shpjegoni se çfarë është. Kjo është njësoj sikur të thuash: "Ne e bëjmë këtë në këtë mënyrë, sepse kështu e kemi bërë gjithmonë." Arroganca mund të jetë edhe mbulesë për paaftësinë.
20. Di të zgjidhë problemet 163
Një udhëheqës i mirë është në gjendje të njohë problemin e vërtetë dhe e di se çfarë veprimesh duhet të ndërmarrë për ta zgjidhur atë. Ju duhet të mësoni të bëni dallimin midis një problemi real dhe atij imagjinar.
21. Shmang stresin 169
Tensioni ul produktivitetin e punës. Menaxherët e mirë përpiqen të krijojnë një mjedis të qetë pune për vartësit e tyre.
22. Rritni drejtuesit brenda kompanisë 177
Kompanitë e suksesshme rrallë sjellin drejtues të jashtëm, kryesisht duke u përpjekur të rrisin të tyren. Nëse një kompani rekruton shumë shpesh nga jashtë udhëheqjes së saj, kjo përgjithësisht konsiderohet një shenjë dobësie. Morali i kompanisë vuan shumë, njerëzit ndihen të pafavorizuar dhe mendojnë: “Asgjë nuk do të ndryshojë sa mirë punoj. Sipas të gjitha gjasave, dikush nga jashtë do të vijë për të plotësuar pozicionin që do të doja të merrja.”
23. Ndiqni “Rregullin e Artë” në punë dhe jashtë tij 184
Mos u bëni hipokrit - jetoni çdo ditë të javës sikur të ishte e diel. Dy morale nuk mund të ekzistojnë në të njëjtën kohë. Silluni ashtu siç dëshironi që fëmijët tuaj të sillen.
MARY KAY - RRETH AFTËSISË PËR PUNË ME NJERËZIT
Parimet themelore të një lideri:
VLERËSOJENI SIKUR SUKSESIN E vartësve tuaj. Njohja është nxitja kryesore që inkurajon veprimin. Edhe vërejtjet kritike nuk mund të trondisin vetëbesimin nëse alternojnë me lëvdata.
MOS BËSH SI NJË KALA TË MBRESHTUESHME. Komunikoni me të gjithë. Dhe dëgjoni.
MARRE RREZIQI. Dhe inkurajoni kolegët tuaj të ndërmarrin rreziqe të arsyeshme.
STUDIO KËRKESËN. Përqendrohuni në nevojat dhe kërkesat e klientëve tuaj.
TË JENI TË GJENI ZGJIDHJE PËR PROBLEMET. Mësoni të shihni problemet reale dhe ndërmerrni hapat e duhur.
KRIJONI NJË ATMOSFERË TË PUNËS FALAS. Optimizmi rrit performancën.
RRITNI UDHËHEQËT BRENDA KOMPANISË. Kështu, ju vendosni një qëndrim të përgjegjshëm ndaj punës.
PUNA DUHET TË ZËNË NJË VEND TË PËRSHTATSHËM. Kërkoni rrugë të vërteta drejt suksesit.
PARATHËNIE
KUSHTUAR PËR UDHËHEQËSIT DHE ATA QË BESOJNË SE VETË PERSONI DHE NDJESA E TIJ TË DINJITETIT TË VETA JANË GARANCITË KRYESORE TË VEPRIMTARIVE TË SUKSESSHME.
Në vitin 1983, Mary Kay Cosmetics festoi përvjetorin e saj të njëzetë. Në këtë kohë, të ardhurat tona vjetore i kalonin 300 milionë dollarët. Më shumë se 200 mijë konsulentë të kualifikuar të kozmetologjisë përdorin produktet e Kompanisë sonë për të krijuar njësi të pavarura shitjesh dhe për t'u mësuar grave metoda universale të kujdesit të lëkurës. Arritjet tona e kanë lidhur emrin tim me produktet kozmetike për femra.
Midis konsulentëve dhe menaxherëve tanë do të gjeni shumë gra të ardhurat e të cilave janë më shumë se 50 mijë dollarë në vit. Ky nuk është rasti në asnjë kompani tjetër në botë. Profesionistët tanë i arritën këto suksese të jashtëzakonshme jo përmes konkurrencës, këtij fenomeni të zakonshëm në botë Biznes i madh, por nëpërmjet të kuptuarit të nevojave dhe kërkesave të të tjerëve. Ky nivel nuk mund të arrihej pa entuziazmin e mijëra grave. Por nëse dikush mund të na konsiderojë një fenomen fenomenal, atëherë suksesi i Mary Kay nuk është një mister për mua. Ne kemi krijuar një sistem unik organizativ që ju lejon të keni sukses në biznes. Metodat tona zbatohen për çdo lloj organizate dhe qëllimi i këtij libri është t'i ndajë ato.
Historia ime filloi me atë që të tjerët do ta konsideronin fundin. Në vitin 1963, pas njëzet vjetësh në një pozicion drejtues, dola në pension. E doja punën time dhe kisha arritur "tavanin" tim si menaxher trajnimi për një korporatë të madhe, por reflektimi për rrugën që kisha ndjekur më bëri të dëshpëruar.
Mendimet për të kaluar kohën në pension shkaktuan mërzitje. Arrita disa suksese, por ndjeva se aftësitë dhe aftësitë e mia nuk ishin realizuar. E dija që nuk e kisha kuptuar plotësisht veten edhe sepse isha grua. Nuk më dukej si keqardhje për veten - në fund të fundit, njoha shumë gra që vuanin nga e njëjta padrejtësi.
E dija se zemërimi që nuk gjente rrugëdalje kishte një efekt jashtëzakonisht negativ në shëndetin. Për shumë vite isha krenare për veten time dhe e konsideroja veten një person të ekuilibruar, dhe papritmas - plot emocione negative! Për t'i hequr qafe, vendosa të bëj një listë të të gjitha gjërave të mira që më kanë ndodhur gjatë njëzet e pesë viteve të fundit. Këto kujtime patën një efekt të dobishëm tek unë. Arrita të kapërcej shqetësimin tim të brendshëm dhe entuziazmi im i mëparshëm filloi të kthehej gradualisht. Papritur më shkoi mendja se këto shënime mund të shërbenin si bazë për një libër të krijuar për të ndihmuar të tjerët. Prandaj, pas një reflektimi, u përpoqa të rendis të gjitha problemet që më penguan punën.
Duke lexuar shënimet e mia vazhdimisht, ndjeva se isha në prag të diçkaje të jashtëzakonshme. Si një avokat për fëmijën tim, doja të ndihmoja gratë e tjera të kapërcenin atë që kisha duruar. Kuptova se këto shënime mund të përdoren si bazë për një libër për aftësinë për të udhëhequr njerëzit. Por kush jam unë që të shkruaj një libër për të punuar me njerëzit? Nuk kisha autoritet as si autor, as si drejtues. Pavarësisht se sa të rëndësishme janë idetë e mia, kush do t'u kushtojë vëmendje atyre? Por "Rregulli i Artë" - "trajtojini njerëzit ashtu siç dëshironi të trajtoheni" - u bë më i fortë tek unë. Nëse do të isha lider, ky është rregulli që do të përdorja kur punoja me njerëz - si me burra ashtu edhe me gra. Më dukej se ndjekja e "Rregullit të Artë" është rruga më e sigurt për një lider.
Mund të ëndërrohet vetëm se ekziston një kompani e tillë. Papritur pyeta veten: "Mary Kay, në vend që të flasësh apo të shkruaj për të, pse nuk përpiqesh të krijosh vetë një kompani të tillë?" Dhe vendosa ta realizoj ëndrrën time.
Pasi mora një vendim, arrita në përfundimin se më duhej të shisja diçka. Po kërkoja një produkt Cilesi e larte- një që do të shitet mirë dhe do t'u nevojitet grave të tjera. Gjithashtu doja t'u ofroja grave një mundësi reale për të bërë gjëra me aftësinë dhe cilësinë e tyre.
Ditë e net mendova për këtë dhe më në fund një mbrëmje kur po bëhesha gati për të fjetur, më zbardhi - produkte për kujdesin e lëkurës!
Tani kompania jonë zhvillon kozmetikë jo vetëm për gratë, por edhe për burrat, madje ne kemi disa konsulentë meshkuj në stafin tonë. Por atëherë qëllimi im kryesor ishte të krijoja një kompani që ofron mundësi të pakufizuara për gratë. Kjo ishte një kohë kur gratë paguheshin gjysmë më shumë se burrat për të njëjtën punë. Burrat paguheshin më shumë “sepse kanë familje për të siguruar”. Disa drejtues meshkuj nuk i morën seriozisht idetë dhe sugjerimet e mia, duke thënë: "Mary Kay, ti mendon si një grua".
Në libër do të përpiqem të diskutoj disa situata kur një grua vepron ndryshe nga një burrë. Megjithatë, këto dallime nuk lidhen me mënyrën e të menduarit të një personi apo tjetrit. Dhe kështu detyra specifike ishte krijimi i një atmosfere biznesi në të cilën "të menduarit femëror" nuk do të ishte pengesë. Në shoqërinë time, ajo ndjeshmëri dhe talent i veçantë, që quhet intuitë femërore, ushqehet dhe nuk ndrydhet.”
Ndryshe nga biznesmenët e tjerë aspirantë, paratë nuk ishin qëllimi im kryesor - jo sepse jam aq i pasur sa nuk e mora parasysh - thjesht kisha disa konsiderata. Isha i sigurt për suksesin, përndryshe nuk kishte kuptim të filloja biznesin tim.
Më 13 shtator 1963, një sallon i vogël i quajtur ♦Mary Kay Cosmetics u hap në Dallas. Djali im Riçardi njëzet vjeçar më ndihmoi. Konsulentet e para të Mary Kay ishin nëntë kozmetologe entuziaste. Të gjithë kemi punuar krah për krah. Nuk kishte ndarje pune. Të gjithë bënë atë që duhej. Bëja tregti, trajnova gra të tjera, u takova me furnitorë dhe... zbrazja kazanët e plehrave.
Richard bënte kontabilitetin dhe trajtonte porositë. Për një periudhë të gjatë kohore, gradualisht kemi fituar përvojë duke bërë biznes në përputhje me "Rregullin e Artë" dhe duke ofruar mundësi të pakufizuara për gratë.
Tani, si themelues dhe kryetar i bordit të drejtorëve të Mary Kay Cosmetics, kam fituar pak famë; njerëzit filluan të vinin re se sa shumë përparim kishim bërë. Nuk e humb kurrë rastin ta them këtë në fjalimet e mia publike. Dhe tani kam shkruar një libër për skemën e re të lidershipit të krijuar në 1963. Ajo që dikur ishte një teori tani është bërë realitet. Tani kemi njëzet vjet përvojë pas nesh punë e suksesshme. Ky libër u drejtohet veçanërisht miliona grave që janë në nivelet më të ulëta të tregut fuqi punëtore. Në ditët e sotme, shumë gra përpiqen për punë drejtuese.
Sot, shumica e librave të lidershipit shkruhen nga burra dhe për burra. Gratë që lexojnë këto libra detyrohen të konkurrojnë me burrat për të pasur sukses. Më duket se kur gratë përpiqen të riprodhojnë arritjet e drejtuesve meshkuj, ato përsërisin gabimet e tyre në një masë edhe më të madhe.
Edhe pse besoj se femrat mund të mësojnë shumë gjëra interesante nga këta libra, sërish më duket se ne nuk mund të bëhemi dyshe të tyre, sepse jemi ndryshe. Edukimi ynë na ka bërë të ndryshëm që nga fëmijëria e hershme, dhe për shkak të këtyre dallimeve, gratë nuk mund të përsërisin saktësisht stilet e udhëheqjes së burrave, ashtu si biznesmenët amerikanë nuk mund të përsërisin stilet e lidershipit japonez. Kjo nuk do të thotë se amerikanët dhe japonezët nuk mund të mësojnë nga njëri-tjetri. Ashtu si gratë mësojnë njohuritë e lidershipit nga burrat, burrat gjithashtu mund të mësojnë shumë nga gratë udhëheqëse.
Kur filluam biznesin tonë, ishte më e lehtë të punonim si një familje. Ishim pak, dhe të gjithë vareshim nga njëri-tjetri. Ne kujdeseshim për njëri-tjetrin dhe punonim krah për krah, si të barabartë. Tani që kompania është rritur, nuk është aq e lehtë të ruash një atmosferë familjare. Jo e lehtë, por ende e mundur. Ne po punojmë vazhdimisht për këtë problem, duke e kushtuar atë Vëmendje e veçantë. Dhe jep rezultate.
Ndër ata që erdhën në Mary Kay Cosmetics që nga fillimi janë konsulentët tanë kozmetologë, drejtuesit e grupeve të biznesit, klientët dhe furnizuesit. Ne krenohemi si "një kompani e njohur për njerëzit e saj". Parimi ynë i kujdesit për njerëzit, megjithatë, nuk bie ndesh me nevojën e kompanisë për të bërë një fitim. Po, nuk e harrojmë qëllimin kryesor, por kjo nuk kthehet në obsesion. Në 5kznes, jo vetëm "fitimi" dhe "humbjet" janë të rëndësishme për mua, por edhe "njerëzit" dhe "dashuria".
"RREGULLI I ARTË" I MENAXHIMIT
Rregulli i Artë thotë: "Trajtojini njerëzit ashtu siç dëshironi të trajtoheni me ju." Kjo thuhet në Bibël dhe kjo deklaratë sot ka të njëjtin kuptim si ndonjëherë. Pa dyshim, është e rëndësishme për çdo person, por sa rregull i mrekullueshëm është ky për një udhëheqës!
Fatkeqësisht, shumë tani e konsiderojnë Rregullin e Artë si një stereotip të lodhur, por megjithatë ai është parimi më i mirë i udhëheqjes. Në Mary Kay Cosmetics, ky rregull respektohet në mënyrë rigoroze. Çdo vendim i menaxhimit merret në bazë të Rregullës së Artë.
Ndjekja e rregullit të artë çon në sukses
Që në fillim të punës sime për një libër mbi parimet e menaxhimit të kompanisë, doja të përpiloja një lloj manuali trajnimi për menaxherët që do të shërbente si një udhëzues për sistemin e menaxhimit. “Instinkti i nënës” më bëri të bëja për kolegët e mi atë që çdo nënë do të bënte për fëmijën e saj.
Kam punuar për dikë tjetër për shumë vite, ndaj e di shumë mirë se çfarë do të thotë të jesh i varur.
Kur fillova biznesin tim dhe vendosa një stil udhëheqjeje që besoja se do të krijonte një dëshirë për të bërë më mirë, i premtova vetes se kompania ime nuk do t'i përsëriste kurrë gabimet që kisha përjetuar nga dora e parë. Njerëzit duhet të trajtohen me drejtësi, dhe kështu shpesh mendoja: "Nëse do të isha në këtë vend, si do të doja të trajtohesha?" Kur kërkoj ndonjë zgjidhje, gjithmonë ia bëj vetes këtë pyetje. Dhe pastaj ka një rrugëdalje nga situata më e vështirë.
Në organizatën e shitjeve të Mary Kay Cosmetics, të gjithë mund të punojnë dhe të arrijnë sukses pa lëvizur lart në një hierarki të pjerrët. Përafërsisht dyqind mijë konsulentë estetikë punojnë si agjentë të pavarur shitjesh drejtpërdrejt me klientët e tyre. Çdo Konsulent përcakton detyrat e tij, performancën dhe kompensimin. Ajo rekruton, trajnon dhe menaxhon të gjithë Konsulentët e saj të zgjedhur.
Një nga problemet që mendoja se kompania duhej të zgjidhte ishte ndarja e rretheve. Duke punuar për disa organizata të shitjes në të kaluarën, kuptova se sa padrejtësisht u trajtova kur m'u desh të transferohesha nga Hjustoni në St. Punë e re bashkëshorti. Unë fitoja 1000 dollarë në muaj nga dega e Hjustonit që kisha ndërtuar për tetë vjet dhe i humba të gjitha kur u shpërngulja. Mendova se ishte e padrejtë që dikush tjetër trashëgoi kolektivi i punës Dega e Hjustonit, për të cilën punova shumë për ta krijuar.
Duke qenë se kompania jonë nuk ka degë në zona të ndryshme. Një drejtues i Grupit të Biznesit që jeton në Çikago mund të jetë me pushime në Florida ose të vizitojë një mik në Pittsburgh ndërsa punëson një punonjës të ri atje. Nuk ka rëndësi se ku jeton ai në SHBA - ajo gjithmonë do të marrë komisione nga kompania blerjet me shumicë bërë nga një punonjës i ri. Udhëheqësi në Pittsburgh, në këtë rast, do të marrë punonjësin e ri nën krahun e tij dhe do ta trajnojë atë, dhe i sapoardhuri do të marrë pjesë në takimet e Konsulentit. Megjithëse Udhëheqësi i Pitsburgut do t'i kushtojë kohë dhe përpjekje të konsiderueshme punonjësit të ri, komisioni do t'i paguhet Udhëheqësit të Çikagos. Ne e quajmë atë program birësimi.
Një punonjës i ri në Pittsburgh mund të punësojë edhe punonjës të tjerë sipas gjykimit të tij ose të saj. Për sa kohë që punonjësit punojnë në mënyrë aktive për kompaninë, ata do të marrin komisione për përpjekjet e tyre për rekrutim.
Aktualisht ne punësojmë rreth pesë mijë udhëheqës, dhe shumica e tyre trajnohen dhe punojnë me njerëz ku jetojnë, jashtë shteteve të tyre të origjinës. Disa kanë konsulentë estetikë në dymbëdhjetë ose më shumë shtete. Vëzhguesit e tjerë na shikojnë dhe thonë: "Programi juaj i birësimit nuk ka gjasa të funksionojë!" Por me të vërtetë funksionon. Çdo Drejtues i Grupit të Biznesit ka të ardhura nga komisionet nga "të ardhurit" e saj nga qytete të ndryshme dhe, nga ana tjetër, ndihmon punonjësit e tjerë të rinj.
"Por pse dikush do të punonte me një të ri punësuar dhe nuk do të paguhej kurrë një komision?" - pyesin në kompani të tjera. “Pse duhet të punoj me të sapolindurin tuaj, duke e ngritur atë në shpejtësi, ndërsa dikush tjetër merr të gjitha komisionet? Çfarë do të marr nga kjo? - ata thone. Megjithatë, në Mary Kay Cosmetics, shumica e Udhëheqësve, të cilët mbikëqyrin pothuajse njëqind të ardhurit, nuk mendojnë kështu. Përkundrazi, ata mendojnë: "Unë po i ndihmoj ata dhe dikush do të ndihmojë punonjësit e mi në një qytet tjetër". Sistemi funksionon dhe, me sa di unë, asnjë kompani tjetër nuk e ka këtë. Por ky sistem duhet të zbatohet në kompani që në fillim. Nuk mendoj se programi i adoptimit do të funksionojë nëse përpiqeni të futni një sistem të tillë, për shembull, një vit pas themelimit të kompanisë.
Kur zhvilluam sistemin e adoptimit, disa dyshuan në efektivitetin e tij. Por e dija se do të funksiononte sepse bazohej në Rregullën e Artë. Në Mary Kay Cosmetics, ne shpesh e quajmë atë parimi "shko-jap". Kjo filozofi bazohet në sakrificë dhe është e pranishme në të gjitha aktivitetet tona. Për Konsulentët tanë, ne nuk duam që ata të mendojnë, "Sa mund t'u shes këtyre grave?" humor të mirë? Si mund t'i ndihmoj ata të gjejnë imazhin e tyre?” Ne e dimë se nëse një grua fillon të ndihet më e sigurt në mjedisin e saj, atëherë ajo do të jetë e njëjtë në shtëpi
Unë besoj se programi ynë i adoptimit nuk është i përshtatshëm për të gjitha llojet e aktiviteteve, por mund të shërbejë si një imazh për çdo drejtues, parimet e menaxhimit të të cilit bazohen në filozofinë për të ndihmuar njëri-tjetrin. Udhëheqësit e mirë nuk do t'i detyrojnë kurrë vartësit e tyre të mendojnë për paratë nëse duhet të paguhen me atë që meritojnë. Marrëdhënie të tilla duhet të ekzistojnë në të gjithë kompaninë, nga administrata te konsumatori. Kur të gjithë përpiqen të ndihmojnë njëri-tjetrin, të gjithë fitojnë.
Disa raste të vështira në aktivitetet e mia të mëparshme më mësuan rregullat e punës me njerëzit. Mbaj mend pesëdhjetë e shtatë nga kolegët e mi dhe unë kaluam dhjetë ditë duke hipur në një autobus nga Teksasi në Massachusetts si një shpërblim për Punë e mirë si shitës të lartë. Ishte një udhëtim i tmerrshëm me një autobus të prishur, por ne e duruam me guxim, duke pritur të shihnim "dritën në fund të tunelit": na ftuan të vizitonim presidentin e kompanisë. Por në vend të kësaj, ata filluan të na merrnin nëpër ndërmarrje. Tani ndërmarrje industriale- një vend interesant dhe emocionues për të punuar, veçanërisht i yni. Por më pas, aty prisja një takim me presidentin. Kur më në fund na ftuan në shtëpinë e tij, ishte një shëtitje në Sioux me trëndafila dhe nuk patëm mundësinë të takoheshim personalisht me Presidentin. Çfarë zhgënjimi! Eshtë e panevojshme të thuhet se sa i lodhshëm dhe i mërzitshëm ishte kthimi në Teksas.
Një herë tjetër, isha i ftuar në një seminar udhëheqjeje dhe isha nervoz për takimin me CEO-n tonë, i cili po mbante një fjalim emocionues. Pasi prita për tre orë, më në fund më erdhi radha që t'i prezantohesha. Ai as që e vuri re që më dha dorën. Dhe megjithëse e kuptova se ai ishte i lodhur, edhe unë kisha tre orë që isha këtu dhe isha gjithashtu i lodhur! U ndjeva e fyer sepse më trajtonte sikur të mos ekzistoja. Dhe pastaj vendosa që nëse do të bëhesha një person i rëndësishëm dhe njerëzit do të rreshtoheshin për të më shtrënguar dorën, do t'i kushtoja vëmendje maksimale personit që qëndron përballë meje - pavarësisht nga shkalla e lodhjes!
Unë kam qenë gjithmonë me fat. Mary Kay Cosmetics është bërë kompani e madhe, dhe shumë herë që atëherë kam qëndruar në krye të një rreshti të gjatë për orë të tëra për të shtrënguar duart me qindra njerëz. Por sado i lodhur të isha, gjithmonë e kujtoja atë përvojë të trishtuar. Kjo është arsyeja pse unë gjithmonë e shikoj personin në sy dhe përpiqem të them diçka të sinqertë. Mund të jetë: "Flokët e tu janë të mrekullueshëm" ose "Sa fustan i bukur që ke veshur", por unë përpiqem t'i kushtoj vëmendjen maksimale personit dhe të mos e lejoj veten ta prish këtë rend. Të gjithë ata me të cilët shtrëngoj duart janë gjëja më e rëndësishme për mua në atë moment. person i rëndësishëm në botë.
Çdo muaj, një grup udhëheqësish të ardhshëm vijnë në Dallas për t'iu nënshtruar një praktike pesë-ditore drejtpërdrejt në vetë kompaninë. Edhe pse janë rreth katërqind gra që vijnë për praktikë në çdo kohë, unë gjithmonë kaloj një pjesë të ditës në klasë me to. Gjatë praktikës i ftoj të gjithë në shtëpinë time për çaj dhe ëmbëlsira që i përgatis vetë. Herë pas here dëgjoj: "Mary Kay, nuk kam provuar kurrë ëmbëlsira të bëra nga kryetari i bordit të drejtorëve të kompanisë." Por fakti është se nuk e harroj kurrë atë vizitë në shtëpinë e presidentit dhe për këtë arsye i ftoj njerëzit në shtëpinë time. Ndoshta është e rëndësishme që ata të shohin se si jetoj, në mënyrë që një vizitë në shtëpinë time të bëhet kurora e gjithë udhëtimit. Më pëlqen jashtëzakonisht shoqëria e tyre dhe përgatitem tërësisht çdo herë. Këto gra janë shumë të dashura për mua.
Anëtarët e menaxhmentit të lartë shpesh harrojnë se si ndonjëherë u keqtrajtuan në të kaluarën dhe i lejojnë vetes të thonë gjëra të tilla si "Shefi im nuk i dëgjoi kurrë ankesat e mia, prandaj mos ejani tek unë me tuajat" ose "Shefi im më lëndoi, tani është imi. kthehu ta bësh!» Ky pozicion vetëm shtyp dëshirën e vartësit për të punuar mirë.
Mund të rendisja shumë raste të ngjashme nga përvoja ime e mëparshme. Por gjëja e habitshme është se kur kaloj histori pas historie në mendjen time, ata udhëheqës nuk duken aq të pashpirt dhe pa shpirt sa mund të duken në shikim të parë. Në pjesën më të madhe ata ishin njerëz të denjë, të aftë që besonin sinqerisht se po bënin një punë të mirë. Disavantazhi i tyre ishte pamundësia për të vënë veten në vendin e një vartësi. Ata nuk ishin në gjendje t'i përgjigjeshin një prej pyetjeve më të rëndësishme: "Çfarë do të bëja nëse do të isha në vendin e këtij personi?"
E di se si është të kalosh gjithë ditën në punë dhe të kthehesh në shtëpi i lodhur. Edhe une. Natyrisht, unë i kuptoj ndjenjat e një Lideri që kaloi disa javë trajnime dhe kujdes për një të sapoardhur që e la punën pa e filluar as atë. Kam përjetuar edhe disa zhgënjime në punë. Pas dyzet vjetësh. i shpuar drejtpërdrejt në tregti, unë di nga përvoja ime shumë nga problemet që kanë të gjithë. Ndryshe nga disa drejtues që përpiqen të mos kujtojnë vështirësitë me të cilat u përballën në fillim të punës, unë përpiqem të kujtoj gjithmonë atë që kam përjetuar më shumë se një herë. Mendoj se është veçanërisht e rëndësishme që një udhëheqës të jetë në gjendje të empatizojë, dhe akoma më mirë, të kuptojë vështirësitë e njerëzve të tjerë në këtë mënyrë. sikur të ishin të tijat!
Në Mary Kay Cosmetics, dyqind mijë Cosmetic Consultants punojnë nën drejtimin e pesë mijë Liderëve. Çdo grua fillon punën e saj si Konsulente Kozmetike dhe në momentin që bëhet Drejtuese e Grupit të Biznesit, ajo tashmë është e njohur mirë me sprovat dhe vështirësitë që vijnë me punën. Në procesin e trajnimit, ne përpiqemi të sigurojmë që çdo drejtues t'i bëjë vetes pyetjen: Nëse unë do të isha në vendin e saj dhe ajo në vendin tim, si do ta zgjidhnim këtë problem? Duke e vlerësuar situatën nga këndvështrime të ndryshme, udhëheqësit e mirë i përballojnë vështirësitë shumë më me sukses.
Trajtoni njerëzit në mënyrë të paanshme
Duke ndjekur Rregullin e Artë, zgjidhja e problemeve të menaxhimit do të thotë t'i trajtosh njerëzit në mënyrë të drejtë, jo vetëm t'i përdorësh ata si punë. Disa njerëz mendojnë se kjo është në kundërshtim me qëllimin kryesor të kompanisë - realizimin e fitimit; megjithatë, unë mendoj se të dyja janë të lidhura. Për shembull, një punonjës mund të kërkojë një rritje të pajustifikuar të pagës, që nuk e ka fituar ende. “Gruaja ime humbi punën dhe ne kemi dy fëmijë në kolegj,” thotë ai. "Kam nevojë për një rritje të pagës." Një drejtues i mirë do ta simpatizojë atë, por ai nuk mund të përmbushë gjithmonë as dëshirat më të justifikuara të punonjësve të tij. Për të ruajtur ekuilibrin në kompani midis punonjësve, udhëheqës i mirë duhet të jetë në gjendje të thotë "jo".
Unë e kuptoj se kjo mund të jetë zhgënjyese. Por përpiqem të sigurohem që edhe një situatë e tillë, qoftë edhe "jo"-ja ime, të inkurajojë punonjësin të arrijë rezultate më të mira. Për ta arritur këtë, duhet të ndërmerrni katër hapa të thjeshtë.
Është e rëndësishme që punonjësi juaj të dijë se asnjë vendim nuk është përfundimtar. Dhe gjëja e parë që bëj është ta dëgjoj atë dhe të formuloj në mënyrë specifike pyetjen. Kjo e siguron vartësin se e kuptoj vërtet problemin e tij.
Unë listoj qartë arsyet pse kërkesa e tij nuk mund të plotësohet.
Unë drejtpërdrejt jap një përgjigje negative - "jo". Kjo është shumë e rëndësishme nëse po përpiqeni të fitoni besim dhe respekt. Është e padrejtë të bësh njerëzit të hamendësojnë qëllimet e tua të vërteta.
4. Dhe në fund, përpiqem t'i ofroj një tjetër
mënyrë për të arritur qëllimin. Për shembull, në këtë situatë, unë mund të them: “Bill, më vjen shumë keq që gruaja jote nuk pati një fat të tillë. Por ju e dini, ndoshta ajo është në prag të një karriere të re. Është në fuqinë tuaj ta ndihmoni atë të zbulojë thirrjen e saj të vërtetë; ne të gjithë kemi mundësi të përmirësohemi. Pse nuk flisni me të sonte për atë që do të donte të bënte më pas?”
Një drejtues i mirë do t'i qaset këtij lloj problemi me kujdes dhe ndjeshmëri dhe do të arrijë zgjidhjen më të mirë. Këto vendime nuk mund të rrezikojnë përgjegjësinë e tij për kompaninë. Një prind i dashur do ta dëgjojë fëmijën dhe do ta lejojë atë të sillet në mënyrë të paarsyeshme, dhe menaxheri gjithashtu do të trajtojë çdo punonjës në mënyrë të paanshme dhe të merituar. Zbatimi i "Rregullit të Artë" të lojës do të thotë që kompania është një lloj institucioni bamirës. Kjo gjithashtu nuk do të thotë që vartësi nuk mund të shkarkohet apo pezullohet nga detyra. Një menaxher i huaj duhet të kryejë detyra të pakëndshme që mund të zhgënjejnë ose ofendojnë një vartës, por takimet kanë për qëllim mbrojtjen e interesave të kompanisë. Në këto raste, menaxheri duhet të tregojë vëmendje dhe simpati - kjo është mënyra më e sigurt për të përmbushur "Rregullin e Artë" edhe kur shkarkon një vartës.
E di se si është të jetosh në frikë të vazhdueshme se mos të pushojnë. Në një kohë kam punuar me gra të tjera në një zyrë të madhe. Dhoma ishte e mbushur me një numër punëtorësh të magazinës që qëndronin shumë ngushtë së bashku. Puna ishte thuajse e pamundur sepse dikush fliste vazhdimisht në telefon nga njëra anë dhe bërtiste nga ana tjetër. Një orë e madhe bardh e zi ishte varur mbi zyrën e menaxherit dhe çdo ditë saktësisht në orën 15:30 zhurma dhe rrëmuja pushonin befas. Dhoma ishte e mbushur me frikë. Pikërisht në orën katër të pasdites, zoti X pushonte rregullisht punonjësit. Për gjysmë ore të fundit, ne u ulëm atje duke pritur dhe të tmerruar, duke pyetur veten se kush do të merrte njoftimin për pushimin nga puna. Nëse dikush do të dilte papritur nga dhoma në këtë kohë, ne do të prisnim me frymë të lodhur derisa shoku ynë të kthehej dhe të na jepte shenja qetësuese. Shpesh punonjësi kthehej tek ajo vendin e punës në lot dhe filloi të fshinte letrat nga tavolina. Z. X pushoi dikë me irritim, shpesh me një britmë të madhe, i dha vartëses një orë për t'u përgatitur dhe shprehu shpresën se ajo nuk do të shfaqej më në derën e zyrës së tij.
Kur takohem me një punonjës që më duket se është në vendin e gabuar, përdor një teknikë tjetër. Hapi im i parë është ta këshilloj atë; si ta përmirësoni punën tuaj. Unë leh udhëzimet dhe vendos afate realiste për të kryer detyra si kjo. në mënyrë që ai të arrijë sukses të shpejtë. Por nëse kjo metodë nuk çon në ndonjë rezultat, unë vendos se çfarë të bëj në mënyrë që punonjësi dhe kompania të përfitojnë prej saj. Në mënyrën time përvojë personale E di që nëse puna e tij nuk shkon mirë, ai ndihet shumë i pakëndshëm.
Nëse, për shembull, kam një punonjës të marrëdhënieve me publikun, i cili thjesht nuk mund të flasë para një auditori të madh, i afrohem zgjidhjes së këtij problemi, i udhëhequr nga "Rregulli i Artë": "Si do të ndihesha nëse do të isha në vendin e tij? Dhe pastaj them: “Jane, ti ke punuar për ne për dy vjet dhe sa herë të shikoja në prezantime. Më duket se po përjeton njëfarë shqetësimi. Kështu i kryeni detyrat tuaja. sikur kjo është një sprovë e vështirë për ju. Uroj me gjithë zemër që të mos ishte kështu, por kuptoj. Jane, ky nuk është titulli juaj i punës. Ne kujdesemi për ju dhe duam që ju të kënaqeni me punën tuaj: në cilën fushë tjetër do të dëshironit të provonit veten? Nëse nuk ka punë të përshtatshme për të në kompaninë tonë, ne e ndihmojmë në mënyrë aktive të marrë një vend në një kompani tjetër ku aftësitë e saj do të përdoren në një masë më të madhe. Unë nuk e hedh punonjësin tim në rrugë si gazeta e djeshme. Sigurisht, ka liderë që nuk ndajnë pikëpamjen time. Ashtu si z. X, ata besojnë se sapo të pushoni punonjësin tuaj, ai duhet të bëjë paketimin dhe të largohet. Por në rastet kur krijohet një situatë e tillë, gjithsesi kam parasysh faktorin njerëzor.
Duhet ta mbani mend atë. se jo vetëm mirëqenia e përgjithshme e kompanisë, por edhe ekzistenca e saj varet nga përfitimi. Shumë kompani, si rregull, janë të angazhuara në aktivitete bamirësie, dhe aftësitë e kompanisë në këtë fushë varen drejtpërdrejt nga efektiviteti i saj.
