2. Funcții și sarcini ale logisticii Există două tipuri de funcții ale logisticii: operațional și coordonare. Funcțiile operaționale sunt legate de gestionarea mișcării activelor materiale în furnizarea producției și distribuției.

3. Concepte de bază ale logisticii Conceptul de sistem logistic este central pentru logistică. Un sistem organizațional complex, format din fragmente de legături, unite într-un singur proces de gestionare a materialelor și a proceselor conexe, este logistic.

4. Factori și tendințe în dezvoltarea logisticii în industrie țările dezvoltate ah interesul pentru problemele dezvoltării logistice este asociat cu motive economice. Dezvoltarea logisticii a fost predeterminată de următorii factori: cerințe sporite pentru caracteristici de calitate

5. Principiile de bază ale logisticii Pentru a stăpâni logistica și a o îmbunătăți, se creează centre de consultanță la unele firme. Dezvoltarea logisticii se realizează împreună cu dezvoltarea conceptului de logistică și a principiilor sale. Critic la proiectare

9. Concepte de bază ale logisticii informației Logistica poate fi considerată pe bună dreptate un factor esențial în implementarea măsurilor care vizează creșterea pozitivității economice a producției și vânzărilor. În raționalizarea acestor structuri de activitate, pot exista

1. Esența și conținutul logisticii de producție Întreprinderea aflată în stadiul actual de dezvoltare este considerată într-o relație pe termen lung cu furnizorii de materii prime și consumatorii produse terminate, ar trebui să facă parte dintr-un sistem logistic funcțional pentru

1. Obiective, obiective și funcții ale logisticii de distribuție Scopul principal al logisticii de distribuție este de a aduce bunuri către consumator cu costuri minime. Logistica de distribuție este planificarea și controlul mișcării fizice a materialelor.

4. Reguli de logistică de distribuție Pentru a rezolva problemele cu care se confruntă logistica de distribuție, este necesar să respectați anumite reguli.În primul rând, trebuie remarcat faptul că în cadrul logisticii de distribuție nu există nici resurse, nici rezultate, ci doar în afara acesteia.

4.1.4. KPI pentru departamentul de vânzări Obiectivele utilizării KPI pentru personalul de vânzări sunt creșterea vânzărilor, creșterea veniturilor per client etc. Mai jos este unul dintre posibilele

4.1.5. KPI pentru departamentul de logistică Unul dintre indicatorii de performanță posibili pentru evaluarea performanței șefului departamentului de logistică, urmărind obiectivul de a crește profitabilitatea expediționarilor

4.1.5.1. Poziție - șef departament logistică KPI - Procent din planul de profit din servicii de expediere,% Formula de calcul: 100%, unde Pr. Fapte. - profit efectiv din servicii de expediere; Pr.pl. - profit planificat din expediție

4.2.5. KPI pentru departamentul Serviciul pentru clienți Scopul principal al utilizării KPI în acest caz este îmbunătățirea calității serviciului

4.3.3. KPI pentru departamentul de finanțe

4.3.5.1. Poziție - șef departament logistică KPI Profit din serviciile de expediere per angajat, mii de ruble Formula de calcul: Continuați. - profit din servicii de expediere; Nr. - numărul angajaților departamentului KPI Timpul mediu de livrare ponderat

În timpul dezvoltării logisticii în țările industrializate, a fost format un sistem de indicatori care evaluează în general eficiența și eficacitatea acesteia, care includ de obicei:

• costuri generale de logistică;
• calitatea serviciului de logistică;
• durata ciclurilor logistice;
• performanţă;
• rentabilitatea investiției în infrastructura logistică.

Acești indicatori pot fi numiți indicatori cheie sau complexi ai eficienței sistemului logistic... Ele stau la baza formelor de raportare ale companiilor și a sistemelor de indicatori pentru planurile de logistică la diferite niveluri. Există în general proceduri acceptate pentru evaluarea comparativă a firmelor (benchmarking) în domeniul logisticii bazate pe analitică și metode expert folosind indicatorii complexi specificați.

Astfel, indicatorii cheie / complexi ai eficienței sistemului logistic sunt principalii indicatori ai eficienței utilizării resurselor în companie pentru sistemul logistic format, care împreună evaluează eficacitatea managementului logistic și constituie baza planificării logistice , contabilitate și control.

Considera descriere scurta indicatori complexi.

Costuri logistice totale sunt costurile totale asociate unui complex de management logistic funcțional și administrare logistică în sistemul logistic.

Ca parte a costurilor logistice generale, se pot distinge următoarele grupe principale de costuri:

• costurile efectuării operațiunilor / funcțiilor logistice (operaționale, costuri logistice operaționale);
• daune cauzate de riscurile logistice;
• costuri de administrare logistică.

Majoritatea formularelor de raportare privind implementarea planului de logistică conțin indicatori ai costurilor logistice grupate pe arii funcționale ale logisticii, de exemplu, costurile legate de gestionarea materialelor, costurile operațiunilor de distribuție fizică etc. și în aceste zone după funcțiile logistice. În general acceptate în afacerile occidentale sunt alocarea și contabilizarea costurilor pentru transport, depozitare, manipulare a mărfurilor, gestionarea stocurilor, gestionarea comenzilor, informarea și suportul computerizat etc.

Adesea, pentru a rezolva problemele de optimizare a structurii sau managementului în sistemul logistic, costurile logistice totale iau în considerare pierderea profitului din înghețarea (imobilizarea) produselor din stocuri, precum și daunele cauzate de riscurile logistice sau calitatea slabă a logisticii Servicii. Această pagubă este de obicei evaluată ca o posibilă scădere a vânzărilor, o scădere a cotei de piață, pierderea profiturilor etc.

Analiza structurii costurilor logistice în diferite industrii ale țărilor dezvoltate economic arată că cea mai mare pondere în acestea este ocupată de costuri pentru:

• gestionarea stocurilor (20-40%);
• costuri de transport (15-35%);
• cheltuieli pentru funcții administrative și de gestionare (9-14%).

În ultimul deceniu, a existat o creștere notabilă a costurilor logistice ale multor companii occidentale pentru funcții logistice precum transportul, procesarea comenzilor, informarea și asistența computerizată, precum și pentru administrarea logisticii.

Analiza costurilor logistice Companiile occidentale de obicei realizate ca procent din indicatorii standard, de volum sau de resurse, de exemplu:

• costuri logistice în raport cu volumul vânzărilor;
• componente separate ale costurilor logistice în raport cu costurile totale;
• costurile logistice ale firmei în raport cu standardele sau nivelurile medii din industrie;
• costurile logistice în raport cu elementele relevante din bugetul firmei;
• resursele logistice ale bugetului momentan în raport cu costurile proiectate.

Indicatorii enumerați sunt adesea incluși în formularele de raportare privind performanța logistică (productivitate), concentrându-se pe eficiența utilizării resurse financiare companii.

Utilizarea costurilor generale de logistică ca indicator cheie în formarea unei strategii logistice în afaceri interne întâmpină o serie de dificultăți cauzate de următoarele motive principale:

• eșecul sistemului actual contabilitateși raportarea statistică a întreprinderilor pentru a evidenția multe componente ale costurilor logistice;
• prezența în activitatea internă a contabilității „duble”, „numerar negru”, confidențialitatea informațiilor financiare pentru partenerii din sistemul logistic și chiar între unități structuraleîn cadrul companiei etc;
• lipsa metodelor de calcul al daunelor cauzate de riscurile logistice etc. Conceptul de calitate a serviciului logistic se bazează pe termenii standardizați „serviciu” și „serviciu”.

În esență, marea majoritate a operațiunilor / funcțiilor logistice sunt servicii, prin urmare, un serviciu logistic poate fi definit ca procesul de furnizare a serviciilor logistice (ca urmare a efectuării operațiunilor sau funcțiilor corespunzătoare) consumatorilor interni sau externi.

Intermediarii care operează în sistemul logistic sunt în principal întreprinderi de servicii în care serviciile sunt indisolubil legate de produsul distribuit, promovat și vândut în diferite părți ale rețelei logistice. Aceste legături includ diverse companii de transport, expeditori, angrosisti și comercianți cu amănuntul, depozite, terminale, brokeri vamali, companii de asigurări etc. În același timp, costul serviciilor de logistică poate depăși semnificativ costurile direct pentru producția de produse.

În ciuda importanței serviciilor de logistică pentru implementarea strategiilor corporative, nu există încă modalități eficiente de a evalua calitatea acestuia, ceea ce se explică printr-o serie de caracteristici ale caracteristicilor serviciului în comparație cu caracteristicile produselor. Aceste caracteristici sunt:

1. Intangibilitatea serviciului. Este dificil pentru furnizorii de servicii să explice și să ofere specificații tipurilor de servicii și este, de asemenea, dificil pentru cumpărători să le evalueze.
2. Cumpărătorul este adesea direct implicat în producția serviciului.
3. Serviciile sunt consumate în momentul în care sunt produse, adică serviciile nu sunt stocate sau transportate.
4. Cumpărătorul nu devine niciodată proprietar prin achiziționarea serviciilor.
5. Un serviciu este o activitate și, prin urmare, nu poate fi testat înainte ca un client să îl cumpere.

Caracteristicile și caracteristicile specificate ale serviciilor joacă un rol important în proces logistic... Este foarte important să se țină seama de faptul că calitatea serviciilor în logistică se manifestă în momentul în care furnizorul de servicii și cumpărătorul se întâlnesc. Măsurarea calității serviciilor în analiza și proiectarea unui sistem logistic ar trebui să se bazeze pe criteriile utilizate de cumpărătorii de servicii logistice în aceste scopuri. Atunci când cumpărătorul evaluează calitatea serviciului de logistică, compară unele valori reale ale „parametrilor de măsurare” ai calității cu valorile așteptate ale acestor parametri și, dacă aceste așteptări coincid, atunci calitatea este considerată satisfăcătoare.

În ceea ce privește serviciile de logistică, în opinia noastră, este mai adecvat să se definească calitatea ca „gradul de discrepanță dintre așteptările clienților și percepția acestora asupra unor criterii precum realitatea, fiabilitatea, capacitatea de reacție, competența, politețea, încrederea, siguranța, comunicarea abilități, înțelegerea clientului. În consecință, acele companii în care clientul simte cea mai completă prezență a acestor caracteristici, le percepe ca fiind companii cu cea mai înaltă calitate. "

Cele mai importante componente (parametri) de măsurare a calității serviciului:

• tangibilitate- mediul fizic în care sunt prezentate serviciile, dotările, echipamentele de birou, echipamentele, tipul de personal etc.
• fiabilitate- executarea „la timp”, adică, de exemplu, în distribuția fizică, livrarea produsului potrivit la momentul potrivit la locul potrivit. Fiabilitatea informațiilor și a procedurilor financiare care însoțesc distribuția fizică;
• o responsabilitate- dorința de a ajuta cumpărătorul, garanții de performanță a serviciului;
• completitudine- disponibilitatea abilităților, competenței, cunoștințelor necesare;
• disponibilitate- ușurința stabilirii contactelor cu furnizorii de servicii, timp convenabil pentru ca cumpărătorul să ofere servicii logistice;
• Securitate- absența pericolului, riscului, neîncrederii (de exemplu, siguranța încărcăturii în timpul transportului);
• politeţe- comportamentul furnizorului de servicii, corectitudinea personalului;
• sociabilitate- capacitatea de a vorbi într-un limbaj pe care cumpărătorul îl poate înțelege;
• intelegere cu cumparatorul- interes sincer față de cumpărător, capacitatea de a-i înțelege nevoile (cerințele).

Specificarea parametrilor calității serviciilor logistice și alegerea metodelor (metodelor) pentru evaluarea și controlul acestora sunt, probabil, cele mai dificile probleme în administrarea logisticii.

Cel mai important indicator integrat al eficienței sistemului logistic este durata întregului ciclu logistic- momentul executării comenzii consumatorului (cumpărătorului). Utilizarea acestui indicator (sau a componentelor sale individuale) se datorează cerințelor strategiei corporative, dacă timpul este ales ca principal factor în creșterea competitivității companiei.

Indicator complex - productivitatea (eficiența) sistemului logistic- este determinat de volumul de muncă logistică (servicii) efectuat prin mijloace tehnice, echipamente tehnologice sau personal implicat în sistemul logistic, pe unitate de timp, sau de consumul specific de resurse în sistemul logistic.

Majoritatea firmelor străine care au servicii logistice pregătesc rapoarte speciale privind performanța / productivitatea logistică, care reflectă un număr destul de mare de indicatori, de exemplu:

• numărul de comenzi procesate pe unitate de timp;
• transporturi de mărfuri pe unitate de capacitate de stocare și capacitate de încărcare a vehiculelor;
• relația de tip „intrare-ieșire” pentru a reflecta dinamica producției de ieșire și a fluxului de lucru;
• raportul dintre costurile de logistică operațională pe unitate de capital investit;
• raportul dintre costurile logistice pe unitate de producție;
• costuri logistice de distribuție pe unitate de volum de vânzări etc.

După cum se poate vedea din lista de mai sus, dacă productivitatea este măsurată de volumul de muncă al personalului sau al echipamentului pe unitate de timp (sau de parametrii specifici ai echipamentului tehnologic, vehiculelor sau pe unitate de suprafață, volum etc.), atunci eficacitatea se caracterizează în principal prin cheltuielile specifice ale resurselor financiare din sistemul logistic.

Ca indicatori ai eficienței utilizării vehiculelor, de exemplu, factorul de utilizare a capacității de încărcare (capacitatea de încărcare) a vehiculului, volumul de trafic sau cifra de afaceri a materialului rulant de transport pe oră (schimb, zi), cifra de afaceri a mărfii pe 1 tonă din capacitatea de transport a vehiculului etc. Pentru a evalua eficacitatea utilizării echipamentelor de manipulare a depozitelor, se poate utiliza un indicator al volumului de manipulare a mărfurilor pe unitate de timp.

Indicatorii de performanță pot fi aplicați departamentelor de logistică a infrastructurii sistemului logistic în ansamblu. De exemplu, un indicator general al productivității depozitului poate fi cifra de afaceri zilnică a depozitului etc.

În practica externă a managementului logistic, în majoritatea cazurilor, indicatorii de productivitate și productivitate (eficacitate) nu sunt separați. Indicatorul „eficiență logistică” în sensul său este mai consistent cu indicatorul adoptat în economia noastră - productivitatea resurselor?, Caracterizează consumul specific de resurse financiare, materiale, energetice, de muncă în raport cu indicatorii volumetrici sau alți indicatori planificați.

Indicatorul complex - rentabilitatea investițiilor în infrastructura logistică - caracterizează eficiența investițiilor în subdiviziunile infrastructurii sistemului logistic, care includ în prezent:

• facilități de depozitare (depozite de diferite tipuri și scopuri, terminale de marfă și complexe terminale);
• unități de transport tipuri diferite transport;
• comunicații de transport (automobile și căi ferate, pereții feroviari etc.);
• unități de reparații și auxiliare care deservesc instalațiile de transport și depozitare;
• sistem de telecomunicații;
• sistem informatic și informatic (un set de mijloace tehnice și echipamente de birou).

Randamentul investițiilor în obiectele listate ale infrastructurii logistice este determinat în conformitate cu documentele de reglementare și metodologice actuale pentru evaluarea eficacității investițiilor de capital.

Metoda Balanced Scorecard (BSC)... Face posibilă evaluarea gradului de realizare a obiectivelor, a eficacității proceselor de afaceri și a activității companiei, a diviziilor sale și a fiecărui angajat utilizând așa-numiții indicatori cheie de performanță ( Englezăindicatori cheie de performanță, KPI). Legătura lor cu sistemul de motivație a angajaților crește interesul acestuia din urmă pentru atingerea obiectivelor stabilite ale companiei și face acest interes constant.

Aplicarea BSC în domeniul logisticii companiei ar trebui să ajute la răspunsul la patru întrebări critice:

1. Cum evaluează clienții interni și externi logistica?

2. Ce procese pot asigura implementarea strategiei logistice?

3. Cum se realizează îmbunătățiri suplimentare (inovație și învățare)?

4. Cum evaluează acționarii și managerii de top ai companiei activitățile logistice?

În procesul de dezvoltare și implementare a sistemului BSC ar trebui să fie implicate echipă de proiect , incluzând atât specialiști ai departamentului de logistică, cât și manageri de top ai companiei. Este foarte util să ai un auditor extern consultant.

Pentru a evidenția indicatorii cheie și a le combina într-un sistem, trebuie să parcurgeți pașii următori:

1. Este necesar să se formalizeze obiectivele strategiei logistice

De exemplu, Dacă o companie aplică o strategie corporativă de creștere concentrată prin extinderea teritorială a piețelor de vânzări și o creștere a gamei de produse, de exemplu, minimizarea investițiilor în infrastructura logistică cu distribuție descentralizată a fluxurilor de mărfuri și o structură divizionară de management logistic poate fi aleasă ca principalele elemente ale strategiei logistice. Această strategie poate fi implementată cu ajutorul intermediarilor (companiilor de distribuție), crearea unei rețele de centre de distribuție regionale, gestionarea descentralizată a logisticii în regiunile dedicate vânzărilor. Principalele obiective ale unei astfel de strategii pot fi:

§ reducerea costurilor totale de logistică operațională;

§ creșterea productivității infrastructurii logistice;

§ îmbunătățirea calității serviciilor de logistică;

§ menținerea costurilor minime cu un nivel de calitate al serviciului;

§ utilizarea schemelor de externalizare în activități logistice.

2. Determinați principalii indicatori de performanță logistică și alocați obiective în conformitate cu acești indicatori

Implementarea acestui pas implică formularea obiectivelor strategiei logistice a companiei, care decurg din strategia sa corporativă, și apoi prezentarea lor sub forma unor indicatori ai sistemului de management. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se analizeze posibilele pârghii de influență ale logisticii asupra eficienței afacerii companiei. În general, sub „Pârghia logisticii” se înțelege capacitatea sa de a crește profitabilitatea afacerii.

De exemplu, Departamentul de logistică al companiei este format dintr-un departament de logistică (responsabil cu elaborarea unui program de livrare a produselor, transport și operațiuni de depozitare) și un departament pentru lucrul cu distribuitorii (supravegherea operațiunilor de servicii pentru clienți). La implementarea sistemului BSC, șeful companiei a stabilit următoarele obiective pentru managerul de proiect pentru implementarea acestui sistem și șefii de departamente:

§ Furnizarea de servicii de calitate clienților.

§ Organizarea activității transparente a diviziilor companiei.

§ Acumularea transparentă a părții bonus a salariului către angajați (acum fiecare angajat își poate calcula salariul pentru o lună).

Înainte de implementarea sistemului (acest lucru s-a întâmplat treptat, experimental), toate domeniile de responsabilitate au fost distribuite între divizii.

Acea sistemul BSC al departamentului de logistică al companiei este format din următoarele grupuri de indicatori:

1) Indicatori care evaluează activitatea cu clienții externi și calitatea serviciilor logistice. Acestea vă permit să controlați oportunitatea furnizării și calitatea livrării, procedura și timpul pentru transmiterea documentației, procesarea comenzilor. În funcție de cât de precis au acționat angajații în conformitate cu reglementările, ridicarea sau factori de reducere acești indicatori (afectează bonusurile sau deprecierea angajaților). Acești indicatori sunt împărțiți în operațional (evaluarea lucrului curent cu clientul timp de o lună) și strategic (implementarea planului de vânzări pentru trimestrul, anul).

2) Indicatori care evaluează performanța internă(de exemplu, departamentul de lucru cu distribuitorii evaluează activitatea departamentului de logistică în ceea ce privește furnizarea în timp util a transportului).

Pentru a evalua logistica introdusă nu mai mult de cinci coeficienți (KPI): trei pentru evaluarea muncii externe, două pentru intern. Dacă există prea mulți indicatori, angajații încep să se confunde, nu înțeleg ce și cum ar trebui să facă și să controleze.

De exemplu, KPI-urile care permit evaluarea activităților departamentului de relații cu distribuitorii sunt formate după cum urmează.

Indicatori operaționali:

§ calitatea transporturilor;

§ timpul de livrare (respectarea obligațiilor contractuale, conform cărora suntem obligați să livrăm produse într-un anumit interval de timp).

Indicatori strategici:

§ îndeplinirea planului de vânzări;

§ evaluarea internă a performanței unității (de exemplu, satisfacerea revendicărilor clienților).

Cele mai frecvent utilizate sunt următoarele indicatoare (valori) pentru evaluarea eficacității serviciului de logistică :

§ Durata ciclurilor logistice.

§ Utilizarea investițiilor în infrastructura logistică.

§ Satisfacția clienților cu calitatea serviciilor logistice.

§ Costuri logistice generale și operaționale.

§ Raportul dintre productivitatea și eficiența resurselor infrastructurii logistice și a personalului.

De asemenea, folosit model de profit strategic. În acest model, veniturile, costurile, stocurile și alte active care variază în funcție de activitatea logistică determină contribuția logisticii la indicatorii de performanță ai activității rezultați - rentabilitatea activelor și revenirea la valoarea netă a companiei.

3. Este necesar să se definească metode și algoritmi pentru calcularea indicatorilor (KPI)

Este necesar să se evalueze eficiența proceselor de logistică pentru toți grupuri de metri (metrici).

Motivația personalului individual ar trebui să fie legată de indicatori (KPI - pentru fiecare valoare). În viitor, datele ar trebui să fie monitorizate, măsurate și evaluate astfel încât să fie posibil să se înțeleagă ce procese de logistică trebuie îmbunătățite, cum să se realizeze o astfel de alocare de resurse, astfel încât să se asigure implementarea strategiei logistice a companiei.

De exemplu, Departamentul de dezvoltare a afacerii este responsabil pentru contabilitatea și controlul KPI-urilor din companie. Contabilitatea și calitatea sunt supravegheate de directorul de dezvoltare, parametrii tehnici sunt analizați de subalternii săi - manageri de servicii pentru clienți.

Schema standard pentru utilizarea KPI-urilor în afaceri este următoarea. În timpul negocierilor cu potențiali clienți, posibilitatea introducerii KPI-urilor este discutată nu mai devreme de un sfert după începerea cooperării. Acest timp este necesar pentru a analiza posibilele criterii de evaluare a calității, a dezvolta proceduri și posibile sancțiuni în cazul valorilor KPI scăzute. După expirarea perioadei specificate, clienților li se formează o idee a KPI-urilor necesare; uneori partenerii le completează. După negocieri, se ajunge la o înțelegere comună cu privire la modul de calcul și utilizare a indicatoarelor de performanță și se dezvoltă o procedură.

Factorii principali:

1) Respectarea timpului de livrare a vehiculelor pentru încărcare. În conformitate cu solicitările clienților pe care îi primim zilnic, suntem obligați să trimitem vehicule pentru încărcare la ora stabilită. Din partea noastră, acest lucru este monitorizat de manager, din partea clientului - de către dispecerat sau angajații din depozit.

2) Specificații mașini. Clienții necesită diferite tipuri de transport în funcție de natura produsului. Mașinile trebuie să aibă un anumit volum și capacitate, să fie în stare bună de funcționare și să îndeplinească cerințele pentru aspect.

3) Livrarea la timp. Fiecare șofer are traseul său. Uneori, o mașină trebuie să aducă produse în mai multe magazine. Datoria companiei este de a îndeplini planul de traseu.

4) Fluxul de documente. Fiecare transport este însoțit de un anumit set de documente. Compania de transport este obligată să predea un set complet cu ștampile pe chitanța produselor din magazin.

5) Disciplina șoferilor. Șoferii sunt în contact cu angajații clienților din depozitul de încărcare și cu clienții partenerilor la descărcare. Astfel, compania trebuie să garanteze calitatea livrării și disciplina personalului, ceea ce implică o comunicare tactilă, ordonată aspect angajați, cunoștințe despre specificul mărfurilor, procedura de primire și transfer a produselor. Pentru toate grupurile de indicatori enumerate, sunt stabilite criteriile de evaluare a calității și lunar managerul companie de transportîmpreună cu reprezentantul clientului completează tabelul pentru fiecare indicator (KPI). În plus, rezultatele obținute sunt sintetizate și comparate cu standardele de lucru stabilite.

În caz de coincidență cu norma stabilită, KPI este considerat finalizat, iar lucrarea este evaluată ca fiind de înaltă calitate. Dacă indicatorii sunt mai mici decât planificat, clientul poate amenda contractantul pentru o anumită sumă din factura totală pentru serviciile prestate. Dacă KPI este mai mare decât cel stabilit în contract, contractantul poate conta pe anumite bonusuri, dacă a fost agreat cu clientul. Deoarece implementarea KPI-urilor depinde de managerii de logistică a transporturilor (și anume, aceștia sunt angajați în sprijinul organizațional al muncii cu clienții), atunci compania îi încurajează să ofere servicii de înaltă calitate. În funcție de nivelul KPI, se plătește un bonus sau se aplică o amendă fiecărui client. Pentru a nu face față indicatorilor scăzuți la sfârșitul lunii, fiecare manager ține zilnic evidența KPI-urilor. Acest lucru vă permite să luați măsuri pentru a îmbunătăți performanța.

4. Este necesar să se dezvolte programe pentru a atinge obiectivele și obiectivele logisticii

Astfel de programe trebuie convenite cu managerii de top ai companiei.

De exemplu, activitatea ar trebui evaluată de clienți. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza un indicator precum Indicele de satisfacție a clienților (ICI). În același timp, serviciul de calitate al companiei interoga consumatorii cu privire la activitatea diviziilor individuale ale companiei și solicită evaluări (pe scara obișnuită de cinci puncte, adică 2 - nesatisfăcător, 5 - excelent etc.), ca rezultat, este afișat un indice de satisfacție a clienților. Afectează formarea părții bonus a salariului în aceste divizii.

Alte KPI pot fi dezvoltate separat pentru fiecare departament, în funcție de specificul activității. Astfel, eficiența departamentului de servicii pentru clienți este evaluată utilizând următorii indicatori:

§ respectarea exactă a timpului de livrare a mărfii;

§ siguranța mărfurilor;

§ absența abaterilor în ceea ce privește așteptările clienților și finanțele cheltuite (cheltuite pentru livrare suma planificată);

§ numărul de tone transportate de mărfuri (facturi procesate).

În același timp, sistemul de motivație al companiei este construit în așa fel încât KPI-urile afectează mărimea bonusurilor ... Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii de vânzări. Din partea bonus a acestora salarii influențat de astfel KPI-uri precum „profit”, „numărul de clienți noi”, „performanță” plan de productie» (aplicația vine de la departamentele de producție), "Abaterea de la rata calculată inițial". La sfârșitul trimestrului, coeficienții anumitor indicatori pot crește sau scădea.

5. Oferiți suport informațional pentru calcularea indicatorilor echilibrați ai logisticii

Este necesar să creați Sistem informatic contabilitate și control prin elaborarea formularelor de raportare. Există mai multe formulare comune de raportare care vă permit să controlați standardele și să urmăriți valorile reale ale KPI-urilor logistice. De obicei, rapoartele despre indicatorii de performanță logistică, în care valorile reale sunt comparate cu cele standard (așa-numitele rapoarte „fact-standard”), sunt păstrate în sistemul informațional sub forma unui tabel în Microsoft Excel.

6. Este necesar să se revizuiască compoziția și standardele KPI în funcție de influența mediului extern și de acțiunile concurenților

Rezultatul muncii ar trebui să fie structura de bază a logisticii KPI inclus în tabloul de bord echilibrat general (BSC) al companiei. În viitor, echipa de proiect rafinează setul și metodele pentru calcularea KPI-urilor, creând o versiune de lucru a BSC și apoi determină în ce secvență va fi implementat sistemul. Sarcină esențială – stabilirea standardelor și procedurilor KPI pentru planificarea acestora (de exemplu, folosind un instrument de benchmarking). De asemenea, este necesar să se dezvolte Plan de comunicare să comunice informații cu privire la strategia logistică a companiei și la aplicarea KPI-urilor fiecărui angajat al serviciului de logistică, să determine și să depaneze suportul informațional pentru calcularea și monitorizarea KPI-urilor din sistemul informațional corporativ.

În acest proces, poate fi necesară redefinirea obiectivelor strategice ale companiei pentru a determina cu exactitate valorile necesare pentru a măsura eficiența logisticii.

Eficacitatea utilizării KPI-urilor în logistică este în mare măsură determinată de un bine format baza de date corporativă a operațiunilor logistice , care face parte din baza de date generală a sistemului informațional corporativ (CSI).

Detalierea costurilor (pentru fiecare operațiune logistică, trebuie atribuite costurile resurselor financiare, timpul și intensitatea forței de muncă) este baza pentru raționalizarea costurilor resurselor din companie și vă permite să controlați eficient indicatorii logistici.

Implementarea logisticii BSC face posibilă realizarea următoarelor obiective:

1. Obțineți profituri stabile și optimizați valoarea adăugată pentru clientul din lanțul de aprovizionare.

2. Creșteți capitalizarea companiei.

3. Asigurați loialitatea clienților.

4. Obțineți o productivitate ridicată a legăturilor infrastructurii logistice și buna desfășurare a proceselor de afaceri logistice.

5. Pentru a obține un răspuns flexibil al lanțului de aprovizionare la factorii externi și interni asociați logisticii.

Tabelul 1. Principalii indicatori și compoziția indicatorilor KPI ai eficacității soluțiilor logistice

Tabelul 2: Exemple de indicatori de performanță logistică

SISTEM DE INDICATORI DE CONTROL LOGISTIC (KPI) SISTEM DE PROCESE DE AFACERI ÎN LANȚURILE DE APROVIZIONARE

Funcționalitatea de control a logisticii care controlează lanțurile de aprovizionare constă din următoarele sarcini:

• 1. Planificarea (strategică, tactică, operațională) a controlului logistic al lanțului de aprovizionare.
• 2. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de scorecard echilibrat pentru evaluarea eficacității activităților logistice (sistem KPI).
• 3. Implementarea unei proceduri de benchmarking pentru stabilirea standardelor KPI.
• 4. Generarea formularelor de raportare.
• 5. Dezvoltarea unui sistem de monitorizare și suport informațional pentru controlul proceselor.
• 6. Analiza „lacunelor” KPI și reglementarea sau eliminarea abaterilor valorilor reale ale indicatorilor față de cele planificate.

Soluția la prima problemă este o derivată a obiectivelor pentru funcționarea lanțului de aprovizionare, a cărei structură este determinată ca urmare a următoarelor etape:

• 1 - evaluarea nevoilor consumatorilor;
• 2 - identificarea posibilelor piețe țintă, evaluarea și selecția acestora;
• 3 - formularea de obiective și strategii pentru lanțul de aprovizionare;
• 4 - dezvoltarea structurilor alternative ale lanțului de aprovizionare și evaluarea acestora;
• 5 - alegerea structurii lanțurilor de aprovizionare.

Una dintre circumstanțele care are cel mai semnificativ impact asupra specificului primei astfel de etape este apariția unui nou produs pe piață. O altă circumstanță este considerată a fi performanța nesatisfăcătoare a întreprinderii. Acestea sunt cota de piață, volumul vânzărilor, rentabilitatea investiției, modificările structurii cererii consumatorilor.

Recomandarea generală aici este de a include în analiza cost-beneficiu activitatea economică pe piețele țintă numai acele costuri care se modifică atunci când un segment separat de consumatori este adăugat sau eliminat din considerare.

Sarcina celei de-a doua etape este de a selecta piețele țintă care să asigure rentabilitatea maximă a capitalului investit.

Ca parte a celei de-a treia etape, alegerea canalului de alimentare se efectuează și

conținutul subiectului său este personalizat.

Soluția la cea de-a doua sarcină a funcționalității de control logistic implică utilizarea unei compoziții invariante de indicatori de control logistic (KPI) (Tabelul 1). Practica străină de utilizare a acestor indicatori indică faptul că aceștia au o anumită specificitate a industriei.

Tabelul 1 - Compoziția indicatorilor KPI

Trebuie remarcat faptul că nivelul maxim de calitate a serviciilor de logistică depinde în mare măsură de capacitățile întreprinderii

rezista dependenței complete de stocare ca singur

modalități de a asigura disponibilitatea consumatorilor pentru aceasta. Stabilirea nivelului său adecvat se reduce la găsirea unui astfel de raport între veniturile marginale și costurile logistice marginale, atunci când valoarea profitului ia cea mai mare valoare. În practică, acest lucru nu poate fi realizat, deci ar trebui utilizată o abordare ușor diferită, care se caracterizează prin următoarele etape:

• 1. identificarea nivelului de bază al serviciului logistic;
• 2. analiza sensibilității consumatorilor la calitatea serviciilor logistice;
• 3. determinarea necesității de a schimba nivelul serviciului logistic.

Identificarea nivelului de bază al serviciilor logistice se bazează pe o analiză cost-beneficiu. Începe cu calcularea costurilor care răspund nevoilor standard ale clienților și se încheie cu evaluarea beneficiilor așteptate încorporate în venituri specifice și loialitatea pe termen lung a clienților. Evaluarea veniturilor se bazează pe premisa că cu cât nivelul serviciilor este mai ridicat, cu atât venitul este mai mare. În plus, trebuie luată în considerare următoarea dependență. Creșterea costurilor asociate cu actualizările serviciilor se accelerează pe măsură ce calitate generală serviciul logistic se apropie de standardul zero resturi sau de îndeplinirea unei comenzi perfecte, adică la 100% satisfacția clientului. Este posibilă scăderea artificială a nivelului de servicii logistice furnizate consumatorilor, în special, prin implementarea unei abordări de servicii selective, determinată de segmentarea clienților, în funcție de clasa de servicii utilizând metoda de analiză ABC (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Segmentarea consumatorilor pe clase de servicii logistice

Valoarea maximă a costurilor logistice totale se determină pe baza prețului serviciului pentru clienți, care se formează sub influența condițiilor pieței (tabelul 3).

Tabelul 3 - Semnificația estimărilor costurilor în funcție de poziția din industrie a întreprinderii

Benchmarking sau benchmarking este evaluare comparativă eficiența obiectului testat și de referință,

a cărei funcționare corectă este fără îndoială. În străinătate, este utilizat pe scară largă de către întreprinderi pentru a le adapta

standarde logistice la cele mai bune exemple de bune practici. În acest caz, se utilizează o combinație de trei metode analiza comparativa... Primul implică utilizarea datelor logistice publicate, care pot fi extrase din recenzii analitice, periodice și studii de nivel superior institutii de invatamant... Deși astfel de informații sunt disponibile, este dificil să trageți recomandări specifice din acestea. A doua metodă se bazează pe combinarea unei întreprinderi cu alte organizații în scopul unui schimb sistematic de date pentru analize comparative. Această unire este mai eficientă decât metoda anterioară. A treia metodă se bazează pe inteligența economică, care se ocupă în principal de toate sursele deschise de informații.

Procedura de „reglare” a sistemului KPI - planificarea strategică și tactică a indicatorilor logistici (standarde) ar trebui să se bazeze pe utilizarea celor mai bune practici ale companiilor de top (lideri din industria lor) sau ale celor mai apropiați concurenți.

V condiții moderne Stabilirea standardelor KPI logistice se poate face în două moduri:

Mai întâi, setați standarde KPI pe baza valorilor anterioare ale indicatorilor, adică planificați de la nivelul atins în conformitate cu orientările strategice ale companiei. Cu toate acestea, o astfel de comparație nu spune nimic despre cât de competitivă și de succes este compania în comparație cu ceilalți. Această opțiune este potrivită pentru companiile care sunt lideri incontestabili în industria lor.

În al doilea rând, compararea poate fi efectuată în comparație cu companiile occidentale, deoarece în străinătate sunt publicate periodic rapoarte detaliate despre activitățile logistice ale firmelor. Chiar și cele mai generale metrici din industrie pot oferi o indicație a unde trebuie să mergeți. Cu toate acestea, companiile străine operează într-un mediu de afaceri diferit. Aceasta înseamnă că practica lor nu este întotdeauna comparabilă cu cea internă.

Fără îndoială, există o oportunitate de a evalua funcționarea lanțului de aprovizionare din perspectiva consumatorilor, adică corelează-le

așteptările cu calitatea serviciilor logistice furnizate acestora, de exemplu, pe baza unui sistem (Figura 1).

Figura 1 - Modelul calității serviciului logistic

Această diagramă ilustrează modul în care sunt îndeplinite așteptările clientului pentru calitatea serviciului și motivele pentru care este posibilă nemulțumirea acestuia. Motivele sunt considerate discrepanțe (decalaje) între rezultatele proceselor de furnizare a serviciului și intrarea procesului de consum al serviciului.

Primul decalaj apare din discrepanța dintre așteptările serviciului pentru clienți și modul în care managementul furnizorului percepe acele așteptări. Nemulțumirea clientului față de calitatea serviciului provine din faptul că managementul furnizorului nu are o înțelegere suficient de clară a calității serviciului. Pe baza acestui aspect, aspectul cheie în organizarea serviciului este prognozarea cererilor clienților.

Motivele primei rupturi:

• ? ineficient cercetare de piata piața aprovizionării;
• ? parametri estimativi inadecvati pentru masurarea calitatii serviciului;
• ? canale de informații inadecvate pentru contabilizarea cererii de ofertă și metode de evaluare a parametrilor calității serviciilor;
• ? multiplicitatea nivelurilor ierarhice din manualul furnizorului.

Al doilea decalaj este nepotrivirea dintre percepția managementului furnizorului asupra așteptărilor clienților și specificațiile care guvernează calitatea serviciilor. Cauzele posibile sunt:

• ? atitudine incorectă a conducerii superioare a furnizorului față de parametrii calității serviciului;
• ? transformarea inexactă a așteptărilor consumatorilor în specificația parametrilor calității serviciilor;
• ? nivel insuficient de disciplină executivă în raport cu ordinea consumatorului;
• ? nivel insuficient de standardizare a parametrilor calității serviciilor;
• ? lipsa țintelor sau a liniilor directoare pentru dezvoltarea unei specificații pentru parametrii calității serviciilor.

Al treilea decalaj, descris în Figura 1, definește decalajul dintre calitatea specificațiilor serviciului și serviciul real pentru clienți. De regulă, apare din cauza performanță necorespunzătoare comandă de cumpărare din următoarele motive:

• ? prezența conflictelor logistice inter-funcționale;
• ? disciplina de lucru performantă și tehnologică insuficientă;
• ? interacțiunea slabă a controlorilor de calitate a serviciilor și a gestionării furnizorilor;
• ? neajunsurile metodelor de acceptare și control selectiv al calității serviciului fluxurilor de mărfuri;
• ? calcule greșite la alegerea intermediarilor implicați în organizarea serviciilor etc.

Al patrulea decalaj (Figura 1) se datorează discrepanței dintre executarea comenzii cumpărătorului și furnizarea acestuia cu informații despre aceasta, motivele pentru care sunt:

• ? furnizorul nu are un sistem adecvat de comunicații interne și externe;
• ? exagerarea calității serviciului de către furnizor în mass-media.

Al cincilea decalaj este discrepanța dintre așteptările clienților și calitatea comenzilor lor.

Evaluarea calității serviciilor de logistică este doar una dintre domeniile controlului logistic, prin urmare, orientarea către client are limitări semnificative.

Consumatorul așteaptă întotdeauna de la furnizori îndeplinirea perfectă a comenzii de cumpărare. În străinătate, acest aspect este privit prin prisma „ordinii perfecte”.

O „comandă perfectă” este o performanță care îndeplinește următoarele standarde:

• 1 - livrarea completă a tuturor produselor pentru toate rubricile comandate;
• 2 - livrare în termenul solicitat de consumator cu o toleranță de ± 1 zi;
• 3 - întreținerea completă și exactă a documentației comenzii, inclusiv chitanțe, facturi, facturi etc .;
• 4 - respectarea perfectă a condițiilor de livrare convenite, adică instalare de înaltă calitate, echipament corect, disponibilitate pentru utilizare și fără deteriorări.

În condiții moderne, maximum 55-60% din operațiunile logistice efectuate în cadrul ciclului de îndeplinire a comenzilor îndeplinesc cerințele date mai sus. Un procent similar pentru majoritatea întreprinderilor nu depășește douăzeci. În acest caz, următoarele sunt considerate obstacole invariante pentru o „ordine perfectă”: erori în acceptarea unei comenzi; informații inexacte despre produs; indisponibilitatea bunurilor comandate; credit în exces; nerespectarea termenului de livrare a comenzii; erori în selectarea unei comenzi; neglijență la plasarea unei selecții de comandă; întârziere în expediere sau livrare; documentație incompletă; erori la transferul de plăți; livrare timpurie; deteriorarea bunurilor în timpul transportului; erori la facturare; calculul plății care depășește tariful; plata incompletă a facturii consumatorului.

Trebuie remarcat faptul că dezvoltarea formularelor pentru raportarea logistică ar trebui să fie modulară (Figura 2).

Figura 2 - Baza de date modulară pentru pregătirea rapoartelor logistice

Principala cerință pentru aceste formulare este asigurarea condițiilor prealabile pentru colectarea de date mai complete și corecte, mai ales costurile logistice.