Procesul logistic de management al depozitelor în punctul focal al lanțului de aprovizionare al VUE „Farmacia”. Managementul lanțului de aprovizionare cu produse petroliere

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Analiza activității depozitului în punctul focal al lanțului de aprovizionare. Îmbunătățirea eficienței utilizării produsului software „1C: Enterprise”. Gestionarea stocurilor într-un sistem de depozit folosind analiza ABC-XYZ. Caracteristicile economice ale firmei.

lucrare de termen, adăugată 02.09.2015

Depozite: definiție, tipuri, funcții, probleme. Procesul logistic: obiectivele și sistemul de depozitare și prelucrare în depozit a produselor ca bază pentru rentabilitatea depozitului; criterii de evaluare a eficacității sistemului, minimizând timpul și costurile materiale.

test, adaugat 20.09.2011

Esența procesului logistic în depozit, principalele sarcini și caracteristici ale formării unei rețele de depozite. Caracteristici de marketing și analiza managementului logistic în companie. Elaborarea de recomandări pentru optimizarea sistemelor de depozit la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 08.12.2011

Caracteristicile pieței de vânzare a ceaiului din Rusia. Dezvoltarea unui sistem de stocare a adreselor într-un depozit angro întreprindere comercială OP SRL „Torginvest”. Procesul logistic al lanțului de aprovizionare. Formarea unui program pentru interacțiunea vehiculelor închiriate și a unui depozit.

teză, adăugată 12.07.2016

Clasificarea si functiile depozitelor. Procesul logistic depozitare. Analiza sistemului logistic de depozitare pe exemplul Verda-NN LLC. Măsuri de îmbunătățire a abordării logistice pentru transportul și depozitarea ușilor.

lucrare de termen, adăugată 01.11.2016

Aspecte ale implementării operațiunilor de depozitare și depozitare a resurselor materiale și tehnice. Procesul logistic și operațiunile de bază în sistemul de depozitare. Analiza problemelor și tendințelor în dezvoltarea logisticii depozitelor pe exemplul întreprinderii SRL „Aviron”.

teză, adăugată 14.11.2016

Analiza organizării dezvoltării și implementării proceselor logistice la depozitul SRL „Aprogram”. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii și ale depozitului. Managementul operațional al manipulării mărfurilor: planificare, control, reglementare.

teză, adăugată 29.05.2014

A venit momentul pentru cei care sunt interesați de procesul de achiziții și management eficient și rațional al aprovizionării. Planificarea materiilor prime, sistemele de producție just-in-time și un nou accent pe calitate și productivitate au necesitat o revizuire a multor concepte tradiționale de achiziție. De exemplu, în țările dezvoltate, viziunea tradițională că a avea mai mulți furnizori îmbunătățește securitatea și asigurarea achizițiilor a fost înlocuită cu o tendință către o singură sursă. Rezultatele unei relații mai strânse cu vânzătorul și ale cooperării cu acesta în organizarea aprovizionării și crearea unui sistem de calitate garantată pun la îndoială conceptul de relație tradițională dintre cumpărător și vânzător „la distanță de braț”. Toate aceste tendințe sunt rezultatul unei atenții sporite din partea managementului către calitate și al activității sporite în dezvoltarea furnizorilor care să îndeplinească criteriile de aprovizionare precum calitatea, cantitatea, livrarea, prețul, serviciul, durabilitatea și îmbunătățirea procesului.

Managementul eficient al lanțului de aprovizionare poate face o mare diferență în succesul celor mai mulți companiile moderne. Astăzi, accentul se pune pe o abordare sistematică a managementului lanțului de aprovizionare în contextul obiectivelor organizației, mai degrabă decât pe tranzacțiile individuale legate de achiziții ale companiei. Imaginea în schimbare rapidă a lanțului de aprovizionare, cu cicluri de supraoferta și subaprovizionare, oferte și prețuri sau disponibilitate în schimbare, este o provocare constantă pentru companiile care doresc să profite la maximum de acest domeniu.

Toate procesele de asigurare a competitivității companiilor bazate pe formarea sistemelor de aprovizionare și a stocurilor ar trebui să fie combinate cu o metodologie transversală, care poate fi furnizată folosind o abordare logistică care să permită acoperirea cuprinzătoare a tuturor proceselor în ansamblu din punct de vedere sistemic.

Relevanța temei se explică și prin faptul că, în ciuda numărului relativ mare de teorii și concepte de management dezvoltate până în prezent, modelele existente pentru o schimbare pozitivă a situației întreprinderilor și companiilor, instrumentele metodologice și științifice și metodologice ale acestora. au limitări în aplicare în raport cu procesele economice reale.care au loc în Rusia. Aceste întrebări nu sunt doar de interes științific, ci și de natură aplicativă importantă, deoarece răspunsurile corecte la ele pot reprezenta o contribuție importantă la dezvoltare eficientă economia internă în ansamblu și întreprinderile individuale care fac parte din complexul industrial al Rusiei. În special, acest aspect determină relevanța temei de cercetare alese.

Experiența internă și străină a demonstrat eficiența ridicată a principiilor și metodelor logisticii, atât în domeniul producției, cât și în cel al circulației. Logistica este o știință economică relativ tânără și, de fapt, se află la început și în dezvoltare, acoperind toate noile domenii de aplicare. Promite aplicarea principiilor și metodelor logisticii la problemele de gestionare a aprovizionării și stocurilor întreprinderilor și companiilor din diverse industrii, inclusiv companiilor petroliere, pentru a le asigura competitivitatea.

Scopul lucrării este de a fundamenta direcțiile și metodele de îmbunătățire a proceselor logistice din verigile lanțurilor de aprovizionare.

Obiectivele principale ale studiului:

- sa studieze modele de management al stocurilor;
- să analizeze modelele de logistică de achiziție în activitățile Oficiului Poștal Novosibirsk;
- să fundamenteze introducerea unor metode optime de management al achizițiilor în oficiul poștal din Novosibirsk.
- Luați în considerare problemele de securitate la întreprinderile poștale.

Subiectul cercetării este activitatea de logistică a întreprinderii.

Obiectul studiului este Oficiul Poștal Novosibirsk - o subdiviziune structurală separată a Oficiului Poștal Federal Regiunea Novosibirsk- filiala Întreprinderii Unitare de Stat Federale Poșta Rusă.

Ca principală metodă de rezolvare a sarcinilor stabilite a fost implementată metoda analizei sistemului. În plus, metodologia utilizată în această lucrare include metode analiză economică, comparație, analiză și sinteză, evaluare, metoda coeficienților și altele.

Informațiile și baza empirică a studiului au fost formate pe baza datelor oficiale de la Serviciul Federal de Stat de Statistică și organele sale teritoriale din regiunile Rusiei; datele statistice și datele contabile ale Oficiului Poștal din Novosibirsk, Oficiul Poștal Federal al Regiunii Novosibirsk - o sucursală a Întreprinderii Unitare de Stat Federale Poșta Rusă.

Când vizităm benzinăriile oricărei mari companii petroliere, suntem de fapt 100% siguri că ne vom putea umple mașina exact cu combustibilul necesar. În același timp, desigur, nu ne gândim la faptul că ne aflăm la capătul unui lanț lung și complex, prin care petrolul se transformă în produse petroliere, produsele petroliere se deplasează în spațiu prin toate modurile de transport posibile ( cu excepția poate aerului), trec prin mai multe etape de acumulare și transbordare, ajungând în cele din urmă în rezervoare benzinărie, și tocmai în acele volume și proporții care sunt necesare într-un loc dat la un moment dat. Orice eșecuri în acest lanț provoacă probleme afacerii, deoarece piața nu iartă greșelile: dacă oferta depășește cererea, va trebui să tranzacționați în pierdere, altfel vor exista profituri pierdute și clienți nemulțumiți. Sistemul de management al lanțului de aprovizionare (Supply Managementul lanțului, SCM), care permite nu numai ajustarea rapidă a tuturor factorilor - de la volumul producției și coșul de produse al rafinăriei până la distribuția combustibilului între stații - dar și anticiparea schimbărilor în situația pieței.

Creștere pe o piață în scădere

Procesele logistice reprezintă o parte semnificativă a costurilor în orice sistem de producție-transport-vânzare, ceea ce înseamnă că există și oportunități semnificative de optimizare și îmbunătățire a eficienței afacerii. Prin urmare, cea mai rațională aliniere a fluxului de materii prime și produse de la producție la consumator a acordat întotdeauna o atenție sporită oricărei companii care pretinde că are succes. Oportunități complet noi în acest sens au apărut odată cu dezvoltarea tehnologiei informației. Apariția termenului de „management al lanțului de aprovizionare” în anii 80 ai secolului trecut este, de asemenea, asociată cu revoluția computerelor. Printre autorii săi se numără guru în consultanță în integrarea și optimizarea sistemelor precum American i2 Technologies și Arthur Andersen.*

Pentru companiile mari, optimizarea lanțului de aprovizionare aduce milioane de dolari profit suplimentar

În esență, este vorba despre integrarea cheii procesele de afaceri, iar produsele software speciale acționează ca un instrument pentru această integrare în sistemul de management al lanțului de aprovizionare. Soluțiile SCM creează planuri optime pentru utilizarea capabilităților tehnologice existente, determinând ce, când și în ce secvență să fie fabricat, ținând cont de constrângerile de capacitate, materii prime și materiale, și construiesc un algoritm de distribuire a produselor fabricate pe baza factorilor externi și interni. . Pentru companiile mari cu volume mari de producție și o rețea de distribuție dezvoltată, distribuită geografic, optimizarea lanțului de aprovizionare aduce profit suplimentar de milioane de dolari. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că, odată cu prudența actuală a afacerilor în investițiile în segmentul tehnologiei informației, piața software-ului de management al lanțului de aprovizionare este în creștere activă. Potrivit Gartner, în 2013 volumul său a fost de 8,9 miliarde de dolari, adică cu 7,3% mai mult decât anul precedent.

Gazprom Neft își dezvoltă sistemul de management al lanțului de aprovizionare bazat pe produse de la AspenTech, un furnizor lider de software pentru optimizarea și modelarea inginerească a proceselor de producție din industria petrolului și gazelor. Pe piața de software de optimizare, cota AspenTech este de peste 80% - aproape toate rafinăriile din lume lucrează la produsele software ale acestui producător.

La nivel operațional

În Rusia, dezvoltarea mai mult sau mai puțin activă a sistemelor SCM a început abia în anii 2000. La Gazprom Neft, 2007 a devenit punctul de plecare pentru implementarea programului de Supply Chain Management. În multe privințe, a trebuit să încep aproape de la zero. La distribuirea produselor petroliere în faza de planificare, practic nu au fost luate în considerare modificări planuri de productie fabrici, limitele de volum ale piețelor și informații despre preț și costuri la punctul de vânzare. Sistemul RPMS folosit de uzinele Gazprom Neft a avut limitări destul de serioase pentru dezvoltarea modelelor de optimizare, în plus, nu existau abordări unificate în utilizarea modelelor de planificare la nivel de companie, iar sistemele de modelare în sine nu erau integrate cu sisteme de informare companiilor. Nu au avut o legătură specială între ei și sistemele informatice de planificare și monitorizare a execuției planurilor. Nu exista deloc un sistem analitic automatizat pentru analiza economică a datelor planificate și reale. Mai mult, arhitectura IT existentă în companie nici măcar nu permitea obținerea de informații detaliate la zi despre procesul de furnizare a produselor petroliere.

Noul sistem de optimizare a planificării producției a început să funcționeze la fabricile companiei din Omsk și Yaroslavl deja la începutul anului 2008: RPMS a fost înlocuit cu Aspen PIMS, care are principii de funcționare similare, dar este adaptat cu mai mult succes la cerințele moderne ale utilizatorilor și la obiectivele de modelare în procesare și prin urmare mai eficient și mai convenabil. „Uzina este o unitate de producție foarte flexibilă, cu un număr mare de unități și fluxuri între ele, așa că este practic imposibil să calculăm manual ce trebuie să producem pentru a obține efectul maxim”, a explicat Vladimir Reflov, șeful departamentului de planificare operațională și Control la Gazprom Neft. „Prin optimizarea coșului de produse petroliere, extragem cele mai marginale produse din petrol la maximum, primind venituri suplimentare.”

Sistemul de optimizare a logisticii și vânzărilor a fost dezvoltat și pe platforma Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (fost DPO), iar specialiștii Gazprom Neft au fost cei care, pentru prima dată în istoria industriei autohtone a SCM, au reușit să îl integreze cel mai eficient. cu sistemul de planificare a optimizarii procesarii. „Sistemul integrat de planificare a optimizării face posibilă obținerea unui efect sinergic în distribuția și producția de produse petroliere. În sistemul de optimizare logistică și vânzări, calculăm ce trebuie să producem la uzine astfel încât, ținând cont de parametrii de transport, depozitare, preț și cost, să obținem marja maximă”, a declarat Denis Petrenchuk, șeful departamentului de planificare a optimizarii. la Gazprom Neft. - Dacă descriem procesul în direcția fluxurilor de materiale, atunci în PIMS calculăm coșul celor mai marginale produse și în DPO le vindem cel mai eficient. Pentru a integra aceste sisteme, noi, împreună cu specialiștii AspenTech, am dezvoltat un mecanism complet nou, care încă funcționează.”

Astăzi putem spune deja că procesele de planificare operațională în companie sunt automatizate la un nivel înalt. Totuși, Departamentul de Planificare Operațională și Control al Gazprom Neft amintește că planificarea fără monitorizarea execuției planurilor nu costă practic nimic.

Bilanțul eficienței

Potrivit lui Vladimir Reflov, în cadrul sistemului SAP ERP**, îndeplinirea echilibrului resurselor este controlată foarte strict - și acest lucru este unic și pentru piața rusă, unde până acum procesul de planificare a resurselor, de regulă, este separată de procesul de îndeplinire a planului de vânzări de către diviziile comerciale. „La noi, dacă o resursă nu este alocată în bilanţ, vânzările nu o vor putea vinde”, a explicat dl Reflov. - Orice modificare a planurilor trece prin procedura de calcule suplimentare, fără de care este imposibil să expediați un singur vagon peste sold, totul este controlat la nivel hardware. Desigur, o astfel de rigiditate necesită și o calitate adecvată a informațiilor în fluxurile de intrare - cu cât prognoza este mai bună, cu atât planul va fi mai bun.”

Acuratețea prognozelor este astăzi destul de mare, în primul rând datorită motivației departamentelor de vânzări înșiși. „Dacă datele inițiale sunt anticipate incorect, întreprinderii i se alocă mai multe resurse decât este necesar pe baza bilanţului, iar pe baza acestuia se formează un plan de venituri pe care unitatea nu îl va putea îndeplini. În situația inversă, adică atunci când produsul este subcomandat, unitatea comercială câștigă mai puțin decât ar putea, ceea ce înseamnă că funcționează ineficient. Prin urmare, acum toată lumea este interesată să facă prognoza cât mai aproape de realitate”, a explicat Vladimir Reflov.

Îmbunătățirile aduse procesului de planificare sunt în curs de desfășurare și una dintre cele zone majore dezvoltare - formarea de planuri operaționale pentru mai multe luni, așa-numita planificare rulanta pe mai multe perioade. Dezvoltarea acestei funcționalități va ușura viața multor departamente ale companiei. Unitățile de producție vor avea o idee clară despre ceea ce ne rezervă viitorul și vor putea planifica mai bine utilizarea capacității și fermele de rezervoare, ceea ce este deosebit de important atunci când se schimbă anotimpurile. Logistienii vor putea să planifice ordinea capacităților de transport cu un grad ridicat de încredere și vor primi o altă sursă sigură de informații pentru o interacțiune mai eficientă cu furnizorii de servicii logistice. Diviziile comerciale vor putea să-și prezică mai bine activitățile și încărcarea fermelor de tancuri, să obțină o viziune coordonată asupra capacităților de transport și producție ale companiei, ceea ce va facilita luarea deciziilor pentru atingerea obiectivelor operaționale și pe termen mediu.

O altă direcție de dezvoltare este dezvoltarea instrumentelor de programare automată. Acum programele de producție se formează aproape manual, pe baza funcționalității limitate a platformei Excel. Problema aici nu este doar viteza scăzută a procesului, ci și nereplicabilitatea acestuia: un număr limitat de specialiști au abilitățile și experiența necesare pentru formarea competentă a planurilor calendaristice. Introducerea instrumentelor automate face din expertiză un atu comun.

La programarea livrărilor în modul manual, problema eficienței devine deja critică: o cantitate mare de informații cu care lucrează logisticienii face ca procesul de recalculare a planurilor să fie intens și lung. Un alt proiect relevant CSM, numit BALI, vizează și creșterea eficienței - eficienței în obținerea de informații și, cel mai important, implementarea acestuia va forma o imagine completă a implementării planurilor de-a lungul întregului lanț de circulație a produselor petroliere.

Ideea principală a proiectului BALI este de a înțelege ce resursă și unde se află în prezent

BALI și SOS

Principala sarcină a BALI este de a neutraliza consecințele automatizării patchwork a proceselor contabile, pe care, ca aproape orice companie rusă, Gazprom Neft nu le-a evitat. „În Rusia, s-a întâmplat ca toate sistemele și procesele să fie implementate bucată cu bucată, pentru că este nevoie de un rezultat rapid”, a spus Vladimir Reflov. - În știință, desigur, trebuie mai întâi să dezvoltați un concept cuprinzător, o metodologie sub care sunt plasate sistemele - apoi totul va funcționa organic. Dar asta durează 7-10 ani, așa că s-au făcut proiecte rapide, care acum trebuie cusute împreună.

Cu toate acestea, potrivit domnului Reflov, sarcina este oarecum simplificată de faptul că în Rusia, de fapt, astăzi există două sisteme de contabilitate globale: SAP și 1C. Prin urmare, principala dificultate nu constă în conectarea blocurilor, ci în metodologia de colectare a datelor. „Ideea principală a proiectului BALI este să înțelegem ce resursă și unde o avem în prezent”, a adăugat Denis Petrenchuk colegului său. - Într-o formă sau alta, compania deține toate informațiile de interes, dar din cauza inconsecvenței sistemelor, termenilor, formatelor, viziunii și opiniilor experților, colectarea datelor pentru luarea unei decizii de management necesită mult timp. Dorim ca toate datele să fie colectate în sistem conform unei singure metodologii.”

Prima (și cea mai dificilă) etapă de colectare, analiză și agregare a datelor este aproape finalizată - în cadrul unui proiect pilot implementat pe baza unei întreprinderi de procesare și a două întreprinderi de marketing ale companiei. „Ne-am asigurat că lanțul funcționează, acum problema replicării este pe ordinea de zi”, a spus Vladimir Reflov. „Desigur, vor fi încă necesare îmbunătățiri, dar aceasta este deja o chestiune de tehnologie, am făcut cel mai important pas.”

OBIECTIVE ŞI OBIECTIVE ALE BALI

Lansarea sistemului BALI în exploatare comercială va fi, de asemenea, o etapă importantă în implementarea proiectului de creare a unui sistem operațional de management al evenimentelor (OSMS), care vă permite să răspundeți rapid la orice influențe externe și interne care afectează procesul de implementare. planuri. O altă sarcină a SAMS este de a determina cauza incidentului, de a evalua impactul financiar al acestuia asupra indicatorilor planificați și de a corecta rezultate financiare departamentele implicate în eveniment. Adică să digitalizezi efectiv eficiență economică decizii operaționale luate. „SOUS este cel mai complex sistem din punct de vedere metodologic, dar în același timp destul de simplu din punct de vedere al execuției tehnice”, a spus șeful Direcției Planificare Operațională și Control. - Cea mai importantă întrebare este cum se calculează costul deciziilor luate? Este aproape imposibil de automatizat această operațiune, deoarece fiecare dintre evenimente, chiar dacă sunt foarte asemănătoare, poate fi cauzat din motive complet diferite. Și aici ne poate ajuta foarte mult BALI, pentru că dacă vedem întregul lanț – unde este distorsiunea, unde este întârziat produsul – în principiu, va fi clar de ce. Și decizia cu privire la fiecare eveniment specific, desigur, trebuie luată de o persoană.

Apropo, factorul uman în dezvoltarea SCM - această poveste aparent complet IT - joacă de fapt un rol important, iar Gazprom Neft ține cont de acest lucru. În primul rând, crearea unui mediu favorabil pentru interacțiunea participanților la proces localizați la toate nivelurile lanțului de aprovizionare. În acest scop, a fost deja creat un centru de excelență pentru planificarea optimizării în rafinarea petrolului, în cadrul căruia specialiștii comunică, se consultă între ei, caută împreună soluții la problemele emergente la implementarea sistemelor informatice și devin ei înșiși inițiatorii unor dezvoltări promițătoare. Adică vorbim despre formarea unei echipe profesioniste puternice capabile să îndeplinească, printre altele, funcțiile de consultant intern.

SCOPUL CREEI UNUI SISTEM DE MANAGEMENT OPERAȚIONAL DE EVENIMENTE (SOMS). Infografică: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev

Specificitatea și prioritățile

Efectul implementării unui sistem de management al lanțului de aprovizionare la Gazprom Neft se apropie de 2 miliarde RUB. În Rusia, compania este lider în această direcție. Este dificil de judecat situația cu privire la industria petrolieră globală din punctul de vedere al dezvoltării CSM - sarcinile companiilor din diferite țări sunt prea diferite. Europenii au dezvoltat programarea în absența virtuală a planificării operaționale – arii mici de activitate permit. În America, foarte specific sistem de transport- în lipsa transportului prin conducte și a transportului feroviar limitat, se pune accent pe transportul rutier. „Este dificil să compari lucruri incomparabile”, spune Denis Petrenchuk. „Datorită specificului nostru, suntem unul dintre cei mai activi utilizatori ai sistemelor de optimizare a distribuției produselor și, probabil, am elaborat acest proces cel mai bine în comparație cu colegii noștri din Vest.”

Printre sarcinile prioritare ale programului de dezvoltare CSM, specialiști din cadrul Departamentului Economie și Investiții al Blocului Logistică, Rafinare și Marketing al Gazprom Neft au numit, în primul rând, introducerea proceselor de planificare multiperioadală a producției și distribuției de petrol. produse, precum și crearea unui sistem automat de programare. O sarcină importantă este modernizarea sistemelor de măsurare din fabrici. Acest lucru va face posibilă implementarea modelelor de optimizare existente cu efect maxim și chiar și o simplă reducere a erorii de măsurare existente va oferi profit suplimentar. Datorită unei descrieri mai precise a proceselor, planificării distribuției produselor petroliere și formării unui calendar, probabilitatea îndeplinirii planurilor va crește considerabil, ceea ce înseamnă că va fi posibilă creșterea nivelului de detaliu în planificarea primirii de fonduri de către companie. Gestionarea eficientă a acestor fonduri este, desigur, deja în afara domeniului de aplicare al CSM. Aceasta este doar o altă modalitate de a îmbunătăți eficiența afacerii companiei - o sarcină complexă în care dezvoltarea sistemului de management al lanțului de aprovizionare este departe de ultimul loc.

* Companiile au încetat să mai existe: Arthur Andersen - în 2002, după scandalul din jurul falimentului clientului AA Enron, iar i2 Technologies a fost absorbită de JDA Software în 2011

** ERP-system - un pachet software care implementează strategia de planificare a resurselor întreprinderii (Enterprise Resource Planning, ERP), care vă permite să integrați procesele de producție, managementul resurselor de muncă, active, finanțe, axat pe echilibrarea și optimizarea continuă a resurselor întreprinderii

Etapele dezvoltării SCM

1. Planificarea optimizarii distributiei de produse petroliere
Înainte de începerea proiectului	Starea curenta
Lipsa de transparență în procesul de planificare a distribuției produselor petroliere Distribuția produselor petroliere fără a ține cont de flexibilitatea planurilor de producție Lipsa luării în considerare a restricțiilor volumetrice de pe piață și a capacităților logistice în etapa de planificare Lipsa contabilizării informațiilor privind prețurile și costurile la punctele de vânzare la distribuirea produselor petroliere în faza de planificare	Implementarea modelelor DPO pentru planificarea distribuției de produse petroliere și petrol, programarea aprovizionării cu petrol și produse petroliere. În etapa de planificare, calculele multi-scenariu sunt efectuate folosind vectorii de producție ai tuturor rafinăriilor companiilor. Modelul de distribuție DPO utilizează peste 1.500 de restricții detaliate privind piețele de vânzare, direcțiile de livrare, capacitățile de expediere și manipulare, indicatori de preț și cost. Planificarea și distribuția produselor petroliere se realizează pentru anumite zone de aprovizionare și clienți. A fost dezvoltat un sistem flexibil de raportare care funcționează pentru analiza rezultatelor calculelor.DPO este integrat cu PIMS și SAP pentru a reduce timpul de actualizare a datelor în toate sistemele.
Dezvoltare
Prezența unui singur centru pentru dezvoltarea și managementul modelelor Integrarea modelelor de optimizare pentru distribuția produselor petroliere cu sisteme de prognoză a cererii și a expedițiilor calendaristice Dezvoltarea unui sistem glisant de planificare și modelare multi-perioade pentru furnizarea de materii prime, producția și distribuția produselor Creșterea vitezei de calcul prin utilizarea celor mai moderne soluții IT
2. Planificarea optimizarii productiei de produse petroliere
Înainte de începerea proiectului	Starea curenta
Lipsa unui program unificat pentru dezvoltarea unui sistem de planificare a producției Oportunități limitate pentru dezvoltarea modelului datorită particularității sistemului RPMS Lipsa unor abordări și proceduri uniforme atunci când se utilizează modelul de planificare pentru toate companiile de rafinărie Lipsa integrării sistemelor de modelare cu sistemele informaționale ale companiilor	Utilizarea unui singur instrument de modelare flexibil și puternic pentru toate rafinăriile companiilor, SM și NIS. Modele avansate de rafinărie (modelare procese primare, procese secundare (ONPZ, Rafinăria Moscova), modelare folosind programe de inginerie (YANOS), modele NIS actualizate). O singură procedură de utilizare a modelelor în CC pentru toate rafinăriile companiilor în calcule multi-scenariu PIMS-DPO. Complet integrat cu soluția sistemelor informatice ale companiei (DPO, SAP). Organizarea de conferințe pentru utilizatorii PIMS „Gazprom Neft” în mod regulat.
Dezvoltare
Disponibilitatea propriului centru de competență, care permite implementarea celor mai bune practici fără implicarea consultanților externi Finalizarea auditului modelelor Rafinăriei din Moscova și perfecționarea acestora ținând cont de propuneri Dezvoltarea modelului ONPZ în ceea ce privește modelarea proceselor de producție (bază + delta, schema WSG etc.) Audit model Dezvoltarea modelelor YANOS în ceea ce privește utilizarea acestor modele de inginerie Implementarea și utilizarea în mod permanent a instrumentelor de optimizare neliniară PIMS-AO, modelare a calității uleiului, vizualizare de raportare etc.
3. Procesul de execuție a planurilor și controlul
Înainte de începerea proiectului	Starea curenta
Intensitatea mare a muncii a proceselor de mentinere a echilibrului produselor petroliere Lipsa integrării între sistemele informatice pentru planificarea și monitorizarea execuției planurilor Lipsa unui depozit unificat de informații privind modificările aduse planurilor în stadiul utilizării acestora Lipsa unui sistem informatic analitic pentru analiza economică a datelor planificate și reale Lipsa de informații detaliate. Incapacitatea de a obține informații despre starea actuală a aprovizionării cu produse petroliere	Automatizarea proceselor de monitorizare a executării planurilor în sistemul SAP. Integrarea unui sistem de planificare IT și utilizarea într-un singur circuit (DPO - PIMS - SAP). Susținut evaluare economică toate modificările la datele de planificare. Procesul este automatizat. Toate modificările informațiilor de planificare care apar în timpul fazei de execuție (SAP) sunt stocate. Controlul de planificare și execuție se realizează pe o bază unică (informații despre NB și clienți specifici). A fost implementat un sistem de raportare analitică care ia în considerare informațiile planificate și datele actualizate din sistemul tranzacțional (SAP)
Dezvoltare
Dezvoltarea unui efect sinergic din utilizarea instrumentelor de planificare, execuție și control prin dezvoltarea acestora în cadrul unui singur concept SCM Implementarea si dezvoltarea unui sistem productiv de inregistrare a informatiilor la zi cu privire la miscarea produselor de-a lungul lantului de aprovizionare al Gazprom Neft (BALI) Implementarea și dezvoltarea unui sistem productiv de management operațional al evenimentelor pe întreg lanțul de aprovizionare Gazprom Neft (SOUS) Dezvoltarea de instrumente analitice și probabilistice pentru lanțul de aprovizionare Gazprom Neft Introducerea și dezvoltarea instrumentelor de prognoză, programare a producției și a livrărilor. Folosind cele mai moderne soluții IT

Text: Serghei Orlov

Introducere

Conceptul de „lanț de aprovizionare”

Clasificarea lanțului de aprovizionare

Tipuri de relații în lanțul de aprovizionare

Provocări în managementul lanțului de aprovizionare

Concluzie

Introducere

Perioada actuală de dezvoltare a unei economii de piață este marcată de o creștere a interesului pentru logistică și managementul lanțului de aprovizionare. Globalizarea pieței de bunuri și servicii, precum și schimbările revoluționare în tehnologia informației, impun asigurarea clarității fluxurilor fizice de aprovizionare ca o condiție necesară pentru continuitatea obligatorie a proceselor de afaceri.

Mediul extern în care se desfășoară operațiunile logistice este în continuă schimbare sub influența schimbărilor pieței și a condițiilor competitive. Pentru a răspunde în timp util și adecvat acestor schimbări, orice companie are nevoie de o metodologie de planificare sistematică, proiectare și reinginerire a sistemului logistic, care să permită luarea în considerare a circumstanțelor actuale și evaluarea posibilelor alternative de dezvoltare a acestuia. În logistica proiectelor de format global, se dezvoltă activ o nouă direcție - proiectarea lanțului de aprovizionare. Acesta este un nou tip de sisteme logistice, al cărui management, din punctul de vedere al minimizării costurilor totale, al creșterii profiturilor, al îmbunătățirii serviciului clienți și al reducerii impactului factorilor de incertitudine asupra sistemului, se numește management al lanțului de aprovizionare. Pentru a realiza un management eficient, este necesar să înțelegem conceptul de lanțuri de aprovizionare, și anume, clasificarea acestora.

În prezent, specialiștii ruși implicați în planificarea logistică și modelarea lanțului de aprovizionare se confruntă cu o serie de probleme legate de managementul lanțului de aprovizionare.

În primul rând, procesele complexe, multifactoriale, nestaționare (materiale, informaționale, financiare etc.) necesită pentru descrierea lor și optimizarea ulterioară a deciziilor de management implicarea unor surse adecvate de informație, un aparat analitic puternic și tehnologii informatice moderne.

În al doilea rând, la începutul secolelor XX-XXI, a avut loc o schimbare de paradigmă în teoria logisticii și a managementului lanțului de aprovizionare. Paradigma resurselor a fost înlocuită cu una inovatoare, care se bazează pe integrarea infrastructurală, organizațională și informațională a lanțului de aprovizionare. Esența paradigmei inovației constă în luarea în considerare holistică a proceselor de afaceri din lanțurile de aprovizionare. O nouă înțelegere a logisticii integrate și a managementului lanțului de aprovizionare nu poate conduce automat la o creștere a succesului contrapărților din lanț și necesită dezvoltarea de noi concepte, metode și modele bazate pe o abordare procesuală a modelării și a planificării integrate a lanțului de aprovizionare.

În al treilea rând, mediul extern în care operează companiile care sunt contrapărți în lanțul de aprovizionare este caracterizat de un grad ridicat de incertitudine și risc. Luarea deciziilor în condiții de incertitudine și risc necesită utilizarea unor metode adecvate de modelare.

1.Conceptul de „lanț de aprovizionare”

În managementul logisticii, un astfel de concept precum lanțul de aprovizionare este important. Un lanț de aprovizionare este un număr de companii independente care sunt implicate în aprovizionarea cu materiale, producție și distribuție fizică către clienții finali.

Termenul de „lanț de aprovizionare” a apărut în paralel cu termenul de „management de lanț de aprovizionare”.<#"justify">· Lanțul de aprovizionare este un număr de companii care mută materiale (produse finite înainte (până la cumpărătorul final);

· Lanțul de aprovizionare reprezintă companiile coordonate care furnizează produse sau servicii pieței;

· Lanțul de aprovizionare este format din etape care sunt implicate direct sau indirect în procesul de satisfacție a clienților;

· Un lanț de aprovizionare este format din trei sau mai multe organizații (sau persoane) implicate în fluxul în amonte și în aval de produse, materiale și/sau informații de la sursele de materii prime către un client.

Este important de menționat că aceste definiții includ clientul final. Alți autori definesc un lanț de aprovizionare ca fiind o rețea de parteneri, care reflectă realitatea mai exact:

· Lanțul de aprovizionare este o rețea de locuri de producție și distribuție, care include funcțiile de achiziție de materiale de către furnizor și vânzarea produselor finite către consumatori;

· Un lanț de aprovizionare este o rețea de organizații care sunt implicate în relații din amonte și din aval, o varietate de procese și activități care creează valoare sub formă de produse și servicii livrate consumatorilor finali. De asemenea, este important să rețineți că o companie poate face parte din mai multe lanțuri de aprovizionare simultan.

Este necesar să se facă distincția între concepte precum lanțul de aprovizionare și lanțul de aprovizionare. Un lanț de aprovizionare este un set ordonat liniar de elemente fizice și/sau entitati legale(producatori, distribuitori, depozite) efectuarea de operatiuni logistice (inclusiv cele cu valoare adaugata) pentru aducerea fluxului extern de materiale de la un sistem logistic la altul (in cazul consumului de productie) sau la consumatorul final.

De asemenea, este posibil să se caracterizeze lanțul de aprovizionare mai larg sau mai restrâns. Astfel, lanțul logistic este un set ordonat liniar de persoane fizice și/sau juridice (furnizor, intermediari, transportatori) direct implicate în aducerea unui anumit produs către consumator. A doua abordare a definiției spune că lanțul de aprovizionare este o secvență de operațiuni tehnologice și logistice în orice industrie care se află sub control unic. Astfel, lanțul logistic în această situație este un subset al canalului logistic, adică conceptul este mai restrâns.

Canalul logistic (canal de distribuție, canal de distribuție, canal de distribuție) este un concept mai larg, care este definit în dicționarul terminologic ca „un set parțial ordonat format dintr-un consumator, furnizor, intermediari, transportatori, asigurători și alte persoane implicate în distribuție. de bunuri.

Aceste două categorii de logistică sunt strâns legate. Canalul logistic este o alegere potențială a consumatorului într-o economie de piață, iar după ce alegerea este făcută, se transformă într-un lanț logistic.

.Clasificarea lanțului de aprovizionare

Principalele caracteristici ale lanțului de aprovizionare, care îl deosebesc de transportul convențional de mărfuri:

· este o rețea de companii partenere, nu concurenți;

· scopul lanțului de aprovizionare este obținerea valorii adăugate și a profitului maxim pentru toate companiile care interacționează;

· lanțul de aprovizionare este format din organizații autonome de diferite tipuri;

· partenerii acţionează concertat conform regulilor generale de strategie şi tactică;

· studiul comun al nevoilor pieței și al designului de produs;

· natura și valoarea de utilizare a mărfurilor pe măsură ce acestea se deplasează de-a lungul lanțului de aprovizionare se schimbă - de la materiale la produse finite, creând în același timp valoare suplimentară;

· organizarea muncii și managementul lanțului de aprovizionare - îmbunătățirea comună a parametrilor fluxurilor de materiale și informații în timpul livrării mărfurilor;

· repartizarea în comun a veniturilor și profiturilor.

Tabelul 1. Tipuri de lanțuri de aprovizionare în funcție de momentul livrării mărfurilor și capacități de prognoză

Timp de livrare a mărfurilor (inclusiv producția) Conform cererii piețeiUșor previzibilDificul de previzionatTimp lung de livrareAprovizionare economică (conform planului și programelor)Livrare mixtă cu livrare întârziatăTimp de livrare scurtAprovizionare economică cu reaprovizionareLivrare rapidă din stocuri la cerere

Trebuie remarcat faptul că în Rusia nu este încă posibil să se creeze astfel de sisteme logistice pentru livrarea mărfurilor, care, conform tuturor semnelor menționate mai sus, ar putea fi atribuite clasei de lanțuri de aprovizionare. Motivele pentru aceasta sunt apropierea, netransparența afacerilor, dubla sau chiar triplă contabilitate, o tendință la fraudă în raport cu organisme guvernamentale iar partenerilor lor de afaceri, corupția, în care interesele personale ale angajaților sunt puse mai presus de interesele companiilor lor etc.

Lanțurile de aprovizionare sunt clasificate după următoarele criterii:

· prin complexitatea structurii și numărul de parteneri implicați: procesoare simple, procesoare complexe, lanțuri de aprovizionare;

· conform strategiei - aprovizionare economică regulată (Lean) și răspuns rapid (Agile) la cerințele pieței;

· după tipul de marfă: standard, identice și diverse; bucată, vrac, lichid, gazos;

· după numărul de articole de marfă: multi-articole și omogen (masă), cu un număr mic de articole;

· din punct de vedere al volumelor de trafic: fluxuri mici de marfă până la 100 mii tone/an; fluxuri medii de marfă 100-500 mii tone/an; fluxuri mari de marfa de 500-1000 mii tone/an, fluxuri de masa de marfa peste 1000 mii tone/an;

· prin stabilitatea fluxurilor de marfă: constant, regulat, pulsatoriu, variabil;

· după mărimea transporturilor: transporturi mici, transporturi cu mașini, transporturi containere, mașini întregi, transporturi în grup, transport pe rută;

· după natura transportului și numărul de moduri de transport utilizate: direct, monomodal, mixt, multimodal, intermodal, intern, internațional, de tranzit;

· după modul de transport predominant: feroviar, rutier, maritim;

· dupa tehnologia si conditiile de transport: in vrac, in containere maritime, in bucati individuale, in pachete de transport pe paleti, in containere (tonaj mediu, mare, specializat, izotermic, termos, containere cisternă).

În funcție de natura nevoilor pieței, posibilitatea de prognozare a acestora și de satisfacere a lanțului de aprovizionare poate fi clasificată, așa cum se arată în tabel. 1 și în ceea ce privește complexitatea - așa cum se arată în Fig. unu.

Economia ţării este formată din trei domenii: producţie, distribuţie şi consum (Fig. 2). Oportunitatea împărțirii economiei moderne a țărilor în trei sfere a fost relevată ca urmare a diviziunii sociale a muncii și a specializării activităților, iar acest lucru a fost confirmat de întregul proces de dezvoltare a producției sociale.

Fig.1. Clasificarea lanțurilor de aprovizionare în funcție de complexitatea structurii: a) lanțuri de aprovizionare simple, b) lanțuri de aprovizionare complexe, c) lanțuri de aprovizionare

Toate cele trei sectoare ale economiei au depozite:

· în domeniul producției - depozite de materiale și componente, producție tehnologică și depozite de produse finite;

· in domeniul distributiei - depozite de transbordare pe principalele transporturi si depozite de expeditii, companii de logistica, terminale de marfa;

· în sfera consumului - depozite de comerț cu ridicata și cu amănuntul, depozite la magazine, hiper- și supermarketuri.

Orez. 2. Structura economiei unui stat modern

Fluxurile de marfă circulă între depozite, conectând toate cele trei domenii ale producției sociale, distribuției și consumului. În același timp, fluxurile de mărfuri se formează în lanțuri logistice, lanțuri și rețele de aprovizionare cu materiale, mărfuri, produse semifabricate, produse finite, conectând toate cele trei sectoare ale economiei sau, mai degrabă, depozitele corespunzătoare din aceste sectoare ale economiei. .

Fluxurile de marfă în funcție de caracterul complet al producției de mărfuri pot fi clasificate după cum urmează:

· materii prime (consumatori finali - intreprinderi);

· semifabricate și componente (consumatori finali - întreprinderi industriale);

· produse și produse finite (consumatori finali - întreprinderi industriale și magazine cu amănuntul). Clasificarea fluxurilor de marfă de mărfuri în economie este prezentată în fig. 3.

Orez. 3. Schema de clasificare a fluxurilor de marfă pe tipuri de materiale și mărfuri transportate

După natura coloana vertebrală a companiei (centrale sau focale), se pot distinge următoarele tipuri de lanțuri de aprovizionare:

· firma centrala - intreprindere industriala - producator de marfuri;

· societatea centrală este o societate comercială cu ridicata;

· compania centrală este o rețea de comerț cu amănuntul.

Obiecte din lanțul de aprovizionare:

· întreprinderi industriale - producători de materiale;

· întreprinderi industriale - producători de semifabricate;

· întreprinderi industriale - producători de componente;

· întreprinderi industriale-producători de produse finite;

· companii de comert cu ridicata;

· companii de comert cu amanuntul;

· furnizori de servicii de depozitare;

· întreprinderi de transport feroviar;

· întreprinderi de transport rutier;

· întreprinderi de transport maritim;

· întreprinderi de transport pe apă interioară;

· companii de expediere; y depozite

· depozite: întreprinderi industriale: produse finite; tehnologic industrial; logistică (materii prime, semifabricate (forjate, matrițe, piese turnate), componente); companii de comert cu ridicata; companii de comert cu amanuntul; depozite de transbordare pe transportul principal; companii de expediere; vamă (depozitare temporară - depozit de depozitare temporară, uz general, specializat);

· firme de avocatura;

· Firme de asigurari;

· agentii de transport;

· Vamă;

schimburi;

bănci.

Este considerată una dintre metodele moderne eficiente de analiză și îmbunătățire a obiectelor tehnice și a sistemelor economice abordare procesuala. Atunci când se utilizează această metodă în legătură cu lanțul de aprovizionare, în ea pot fi distinse următoarele două tipuri de procese:

· procesele de funcționare (muncă) a lanțului de aprovizionare;

· procesele de proiectare și formare a unui lanț de aprovizionare.

Lanțurile de aprovizionare sunt complexe în compoziția și natura funcționării sistemului. Prin urmare, este oportun să le analizăm și să le creăm pe baza metodologiei teoriei generale a sistemelor cibernetice (GCTS).

Teoria generală a sistemelor pornește de la faptul că orice obiect sau proces (tehnic, economic, social, biologic, fizic) poate fi analizat și creat ca un sistem, adică ca un complex de elemente interconectate care acționează pentru atingerea unui singur scop. Pentru a-și atinge scopul, un obiect are anumite componente (elemente), o structură (diverse relații între elementele sistemului), manifestă comportament (activitate sau funcționare), interacționează cu mediul extern și primește rezultatul acțiunii sale, care este comparat. cu scopul.

În acest caz, obiectul este considerat prin analogie cu sistemele biologice, adică ființele vii care acționează pe baza proceselor de control.

În conformitate cu această teorie, lanțul de aprovizionare poate fi analizat sau creat ca un sistem tehnic și economic cu următoarele puncte ale abordării sistemului fixate.

Există și o altă clasificare a lanțurilor de aprovizionare, care este dată de Smirnova E.A. în manualul „Managementul lanțului de aprovizionare”: în funcție de numărul de legături, există trei niveluri de complexitate ale lanțurilor de aprovizionare:

) lanțul de aprovizionare direct;

) lanțul de aprovizionare extins;

) lanțul de aprovizionare maxim.

Un lanț de aprovizionare direct constă dintr-o companie focală (centrală) (de obicei o companie industrială sau comercială), un furnizor și un cumpărător/consumator implicat în fluxul extern și/sau intern de produse, servicii, finanțe și/sau informații. În acest caz, de regulă, compania focus determină structura lanțului de aprovizionare și gestionarea relațiilor cu partenerii de afaceri.

Lanțul de aprovizionare extins include furnizori și consumatori suplimentari de al doilea nivel.

Orez. 5. Lanț de aprovizionare extins

Lanțul de aprovizionare maxim este format din compania focus și toate contrapartidele sale din stânga (până la furnizorii de materii prime și resurse naturale), care determină resursele companiei focus - la „input”, iar rețeaua de distribuție în dreapta - Nivelul I Furnizor Focus Companie Nivel I Consumator Nivel I Furnizor Companie Focus Nivel I Consumator Furnizor de nivel II Furnizor Consumator de nivelul II Consumator14 până la consumatori finali (individuali), precum și intermediari logistici, instituționali și alți intermediari.

Astfel, lanțurile de aprovizionare sunt o secvență de furnizori și consumatori: fiecare consumator devine apoi furnizor pentru următoarele activități sau funcții (din aval) și așa mai departe până când produsul finit ajunge la utilizatorul final.

Orez. 6. Vedere generalizată a lanțului maxim de aprovizionare

Prin urmare, putem vorbi despre un fel de „structură de rețea a lanțurilor de aprovizionare”, în care fiecare companie (organizație sau unitate structurală separată) se aprovizionează reciproc cu produse sau servicii materiale și comerciale, adăugând o anumită valoare produsului.

.Tipuri de relații în lanțul de aprovizionare

Un rol cheie în lanțul de aprovizionare îl joacă relațiile din lanțurile de aprovizionare dintre jucători (cumpărători și vânzători). Tipul de lanț de aprovizionare depinde de relația dintre parteneri. Mai jos sunt două clasificări ale relațiilor (strategii relaționale) propuse de J. Mentzer și colegii (2001) și N. Campbell (2002). Potrivit articolului lui J. Menzer et al., există trei niveluri de complexitate în lanțul de aprovizionare: „lanțul de aprovizionare direct”, „lanțul de aprovizionare extins” și „lanțul de aprovizionare final”.

Lanțul de aprovizionare direct constă dintr-o companie, furnizor și consumator implicat în fluxul în amonte și/sau în aval de produse, servicii, finanțe și/sau informații. Un exemplu ar fi fie un lanț de aprovizionare foarte mare integrat pe verticală (cum ar fi RusAl), fie o companie foarte mică care nu are resursele sau nevoia să țină evidența partenerilor de al doilea nivel.

Lanțul de aprovizionare extins include furnizori direcți către furnizor și direct către client ai companiei studiate, care sunt implicați în produse, servicii, finanțe și/sau informații în amonte și/sau în aval. Acesta este lanțul de aprovizionare tradițional.

Strategia clientului (cumpărătorului) Strategia furnizorului (vânzătorului) Numele combinației de strategii Recomandare către client (cumpărător) Recomandare către vânzător standardizarea cerințelor (pentru a ușura cât mai ușor găsirea alternativelor) Lucrați în piață sau părăsiți-o, încercați să oferiți prețuri cât mai mici (prețul este un factor cheie în decizia clientului pe această piață); încercați să vă diferențiați produsul (mergeți la o altă strategie) Echipa competitivă „Piața vânzătorului” Acceptați condițiile, cumpărați în comun (cu alți cumpărători sub formă de alianță, de exemplu); Schimb de informații cu alți cumpărători; Invitați concurenții pe piață Acceptați regulile jocului sau părăsiți piața; Formați un cartel; Legitimați-vă activitatea; Standardizarea produsului (pentru a reduce costurile) Comandă Competitivă „Piața cumpărătorului” „Navila valurile”; Acceptați prețuri competitive; Încercați să oferiți cel mai mic preț sau să vă diferențiați;

Lanțul final de aprovizionare include toate organizațiile implicate în fluxurile în amonte și în aval de produse, servicii, finanțe și informații de la furnizorul inițial la clientul final.

N. Campbell a descris trei tipuri de strategii pentru relațiile dintre partenerii din lanțul de aprovizionare.

Relație competitivă - independentă, prețul se stabilește pe baza forțelor pieței ale partenerilor (puterea în negocieri). Majoritatea piețelor de mărfuri (cu un cost scăzut de trecere la un nou furnizor) sau piețele cu un număr mare de clienți mici funcționează pe principiul relațiilor competitive. Nu are sens să construiești relații pe termen lung, pentru că. oricând poți găsi un nou partener fără costuri suplimentare. În consecință, în astfel de condiții, partenerii vor „concura pentru profit”, iar prețul va fi stabilit la marca care corespunde puterii fiecăreia dintre părți. Managementul lanțului de aprovizionare nu este posibil într-o astfel de relație.

Relații de cooperare - interdependente, în cadrul acestor relații se poate crea o nouă valoare. Relațiile de cooperare implică investiții specifice semnificative, cum ar fi investiții într-un sistem informațional comun; Beneficiile unor astfel de relații pot fi obținute doar pe termen lung. O relație de cooperare este precedată de o serie de cerințe prealabile și poate fi considerată pe bună dreptate o relație în cadrul unui lanț de aprovizionare gestionat.

Relația de comandă – dependentă, o parte o domină pe cealaltă (datorită poziției pe piață, structurii de proprietate, comportamentului oportunist etc.) și își poate impune propriile decizii.

Oricare dintre aceste strategii poate fi aplicată de una dintre părți: cumpărător sau vânzător, în funcție de câtă putere are jucătorul, care sunt strategia și planurile sale, care sunt alternativele etc. Unii dintre parametrii care determină puterea și strategia unui partener sunt enumerați mai jos. Caracteristici legate de produs:

· Frecvența achizițiilor de produse;

· Cost de schimbare în legătură cu investiții specifice;

· Complexitatea produsului (cât de repede poți găsi o alternativă pe piață; cu cât este mai dificil să găsești o alternativă, cu atât mai puternică este motivația pentru o relație de cooperare).

Caracteristicile industriei:

· Nivelul de concentrare în industrie (cu cât raportul de concentrare este mai mare, cu atât este mai dificil să găsești un furnizor alternativ și cu atât furnizorii de pe piață sunt mai puternici);

· Numărul de alternative la alegerea unui partener (cu cât este mai mare numărul de potențiali parteneri, cu atât este mai scăzută motivația pentru relațiile de cooperare);

· Intensitatea concurenței (cu cât este mai mare concurența între furnizori, cu atât mai puțină motivația clientului de a coopera);

· Tradiții și norme (există tradiții și norme pentru relațiile pe termen lung, de exemplu). Caracteristicile companiei:

· Dimensiunea relativă (cu cât compania este mai mare, cu atât puterea sa de negociere este mai mare);

· Infrastructura necesară (cu cât este mai specifică infrastructura cerută de client, cu atât puterea furnizorului este mai mare);

· Centralizarea achizițiilor (de obicei, centralizarea achizițiilor duce la volume de achiziții mai mari și, prin urmare, la mai multă putere).

Caracteristicile personale (ale managerilor implicați în relațiile de deservire);

· Conștientizare relativă (cu cât negociatorul știe mai bine despre contrapartener, cu atât puterea acestuia este mai mare);

· Importanța percepută a achiziției;

· Capacitatea de a-și asuma riscuri

Astfel, recomandările privind strategia de construire a relațiilor între părți sunt prezentate în Tabelul 1. Aceste informații oferă temeiuri pentru dezvoltarea lanțurilor de aprovizionare a întreprinderilor ca unul dintre domeniile cheie pentru creșterea avantajelor competitive.

.Provocări în managementul lanțului de aprovizionare

Managementul lanțului de aprovizionare este un proces unic, deoarece se întinde pe mai multe companii și depinde de atât de multe aspecte. Potrivit sondajului anual al Consiliului Coordonator al Logisticii, implementarea sistemelor de management al lanțului de aprovizionare a devenit una dintre sarcinile prioritare pe care companiile intenționează să le rezolve în următorii ani.

Analiza problemelor va ajuta la dezvoltarea abordării corecte a managementului eficient. Practica arată că principalele surse de probleme sunt:

· fluxul de materiale (marfă, stocuri, produse finite);

· fluxul de informații (schimbul electronic de date, transferul de informații între persoane);

·relaţii.

Factorul uman joacă un rol critic în orice organizație, astfel încât relațiile pot oferi un avantaj mai durabil decât alte active, deoarece nu pot fi copiate și, prin urmare, nu trebuie ignorate. Luați în considerare principalele probleme care apar în lanțurile de aprovizionare.

Conflictul de relație apare atunci când scopurile părților implicate sunt opuse sau neclare. Există un conflict intern de interese în lanțurile de aprovizionare în care cursul optim de acțiune pentru o firmă individuală din lanțul de aprovizionare poate diferi de cursul optim de acțiune pentru întregul lanț. Conflictul apare adesea și din competiția în distribuția profiturilor. Și chiar și conflictele interne, interpersonale, între departamente sau indivizi pot împiedica productivitatea. De asemenea, poate exista un conflict de rol care apare din cauza dezacordurilor cu privire la obiectivele, metodele și interpretarea contractelor. Problemele de securitate sunt asociate cu scurgerea de informații, precum și cu comportamentul oportunist al partenerilor. Pentru a rezolva această problemă, se recomandă dezvoltarea și consolidarea relațiilor deschise și de încredere. Încrederea crește fluxul de informații, permite luarea rapidă a deciziilor și joacă un rol important în managementul lanțului de aprovizionare. Pierderea mărfurilor și furtul mărfurilor duc la opriri ale producției, penurie și costuri inutile la comandarea unor transporturi suplimentare.

Întârzierile în livrări și alegerea unei rute de transport ineficiente pot avea consecințe grave și chiar pot duce la oprirea producției în lanțul de aprovizionare. În plus, acestea au un impact negativ asupra satisfacției clienților, deoarece unul dintre cei mai importanți factori de satisfacție este respectarea termenelor de livrare. Întârzierile de informare afectează confortul de a lucra cu acesta. Dacă informația ajunge după ce a fost nevoie, dacă decizia a fost deja luată, această informație devine inutilă. Întârzierile pot reduce eficacitatea planificării, pot duce la un control prematur.

Fluctuațiile neașteptate ale cererii duc la stocuri în exces sau, dimpotrivă, la stocuri insuficiente. Aceste probleme pot fi cauzate de efectul whiplash asociat cu promoțiile de produse și achizițiile forward. În ceea ce privește fluctuațiile sezoniere ale cererii, acestea sunt relativ previzibile în sine și este puțin probabil să provoace probleme. La nivel operațional, problemele apar atunci când cererea se modifică prea rapid și imprevizibil pentru ca o companie să răspundă la aceasta. Chiar și atunci când producția poate răspunde la fluctuațiile neașteptate ale cererii, aceasta poate duce la efecte secundare, cum ar fi o creștere a defectelor produsului. Fluctuațiile cererii pot fi atenuate prin partajarea informațiilor de-a lungul lanțurilor de aprovizionare, reducând astfel costurile de păstrare a stocurilor.

Inexactitatea informației prin natura sa reduce valoarea informațiilor, precum și caracterul adecvat al deciziilor luate cu ajutorul acesteia. Pot apărea inexactități în timpul prognozării și introducerii manuale a datelor, ceea ce poate duce la erori de preț, număr de comandă etc. Informațiile logistice trebuie să reflecte cu acuratețe atât valorile actuale, cât și dinamica indicatorilor funcționali. O acuratețe mai mare a informațiilor reduce incertitudinea și necesitatea de a lua măsuri suplimentare. Problemele de calitate scăzută și repetabilitate a informațiilor între parteneri pot fi rezolvate cu ajutorul sincronizării datelor. 6. Lipsa resurselor O penurie a unui bun apare atunci când cererea depășește oferta disponibilă. Lipsa de informații apare atunci când sunt disponibile prea puține date pentru a optimiza luarea deciziilor. Acesta poate fi rezultatul măsurării prea puține variabile sau al comunicării slabe între organizații și departamente. În această chestiune, fluxurile de informații de returnare sunt foarte importante. Lipsa competențelor și cunoștințelor, precum și calificarea scăzută a angajaților, duc la costuri excesive cu forța de muncă și la productivitate scăzută a muncii.

Nivelurile ridicate ale stocurilor sunt asociate cu incertitudine mare, dimensiuni mari ale loturilor, fluctuații ale cererii, sezonalitate și niveluri ridicate de servicii. În condiții de incertitudine, un nivel ridicat de stoc vă permite să neteziți consumul aleatoriu inegal de stoc și, de asemenea, vă protejează împotriva a două tipuri de incertitudine: cererea în exces peste nivelul așteptat în cadrul ciclului funcțional (cumpărătorul comandă mai mult decât era planificat) și fluctuațiile în durata ciclului funcțional (din cauza întârzierilor în aprovizionarea cu bunuri, defecțiuni). Cu toate acestea, un nivel ridicat de stoc poate avea, de asemenea, un impact negativ asupra operațiunilor unei organizații, deoarece include costurile de stocare, reduce lichiditatea și duce la riscul de deteriorare și uzură. Incertitudinea poate fi evitată prin integrarea între companii în lanțul de aprovizionare. Sarcina parțială vehicul este o problemă costisitoare în transportul de mărfuri. Dublarea activităților care apare din cauza barierelor între companii care împiedică transfer eficient informatia este si ea o problema.

Problema stabilirii prețului produselor în lanțul de aprovizionare constă de obicei în procese imperfecte între întreprinderi, ducând la o creștere a prețului produsului final, care își pierde avantajul de preț față de produsul concurentului. O altă problemă este raportul greșit dintre costuri și profit. O problemă de stabilire a prețurilor poate apărea și din presiunile asupra prețurilor din partea partenerilor. Trebuie să începem să căutăm noi parteneri, ceea ce implică noi costuri.

Toate problemele menționate mai sus ale lanțului de aprovizionare pot fi utilizate pentru a diagnostica blocajele și pentru a lua decizii.

fluxul de trafic de aprovizionare al lanțului de aprovizionare

Concluzie

Compania caută, dezvoltă și folosește toate abilitățile sale logistice pentru a satisface nevoile celor mai importanți clienți la un cost total realist. O strategie logistică extrem de inteligentă se concentrează pe cel mai mic cost total posibil sau pe cel mai înalt nivel posibil de servicii pentru clienți. Un sistem logistic bine stabilit se caracterizează printr-un răspuns prompt la cererile emergente ale clienților, un mecanism încorporat pentru controlul schimbărilor în operațiuni și cerințe minime de stoc.

Există un compromis rezonabil între costuri și calitatea serviciilor. Pentru a dezvolta o strategie solidă, costul opțiunilor alternative de servicii este estimat. Opțiunile alternative pentru funcționarea sistemului logistic sunt luate în considerare în lumina strategiei generale de marketing și producție a întreprinderii.

Un sistem logistic bine stabilit și funcțional ajută compania să obțină avantaje competitive. Formarea și implementarea unui astfel de sistem rentabil necesită eforturi serioase de management, investiții financiare mari în formarea profesională și costuri semnificative timp. De regulă, întreprinderile care au obținut avantaje strategice prin competență în logistică determină natura concurenței în industriile lor.

Întreprinderile de succes acordă o atenție deosebită dezvoltării și îmbunătățirii continue a abilităților lor în logistică. Și, de asemenea, înțelegeți și dezvoltați principalele categorii de logistică.

Procesul de management al lanțului de aprovizionare este integrarea proceselor cheie de afaceri și coordonarea contrapărților din lanț pentru a sincroniza toate activitățile efectuate în timpul producției și distribuției care adaugă valoare consumatorului final și elimină toate activitățile ineficiente. Managementul lanțului de aprovizionare nu se referă doar la maximizarea productivității și rentabilității unităților de afaceri individuale din lanțul de aprovizionare, ci și la optimizarea întregului sistem pentru a obține o calitate superioară a serviciului la un cost total mai mic.

Găsirea de noi modalități de a interacționa cu partenerii lanțului de aprovizionare este esențială pentru companii, deoarece toate organizațiile din lanțul de aprovizionare trebuie să lucreze împreună la planificarea, prognoza, producția, distribuția și livrarea produselor. Pentru a îmbunătăți eficiența funcționării, compania ar trebui să fie considerată nu doar ca o structură stabilită, ci ca un sistem de procese de afaceri interconectate care vizează atingerea obiectivelor strategice, tactice sau operaționale de afaceri. Organizarea afacerilor pe această bază face posibilă rezolvarea unui număr de sarcini importante: de la reducerea costurilor de non-producție și optimizarea utilizării resurselor până la realizarea conformității strategice cu cerințele consumatorilor dintr-un anumit segment de piață. Cu ajutorul modelării proceselor de afaceri și al controlului ulterior al parametrilor acestora în sistemul informațional, o companie își poate descrie mai precis acțiunile și poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern și intern.

Bibliografie

1.Chopra S. și Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. și Harrison T.P. (1993) O introducere în managementul lanțului de aprovizionare

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Defining supply chain management Journal of Business Logistics, Vol. 22 Problema 2

.La Londe și Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for the Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. și Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Dolgov A.P., Kozlov V.K., Uvarov S.A. Managementul logistic al companiei: concept, metode si modele: Tutorial. - Sankt Petersburg: Editura „Presa de Afaceri”, 2005. -384 p.

.Consiliul Coordonator Logistic [#"justify">. Christopher M. Logistică și managementul lanțului de aprovizionare. - Petru, 2005. - 315 p.

.Subsisteme de bază și de furnizare funcționale ale logisticii / Ed. B.A. Anikina și T.A. Rodkina. - M.: Prospekt, 2011. - 608 p.

.Smirnova E.A. Managementul lanțului de aprovizionare: manual. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2009. - 120 p.,

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicand subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obtinerii unei consultatii.

Într-o perspectivă istorică, managementul lanțului de aprovizionare este o direcție tânără, ceea ce este de înțeles, deoarece este complet conectat cu dezvoltarea tehnologiei informației. Cu toate acestea, de-a lungul celor 30 de ani de existență, dezvoltarea acestui segment a devenit un factor important în competitivitatea companiilor a căror activitate include scheme logistice complexe și ramificate.

Când vizităm benzinăriile oricărei mari companii petroliere, suntem de fapt 100% siguri că ne vom putea umple mașina exact cu combustibilul necesar. În același timp, desigur, nu ne gândim la faptul că ne aflăm la capătul unui lanț lung și complex, prin care petrolul se transformă în produse petroliere, produsele petroliere se deplasează în spațiu prin toate modurile de transport posibile ( cu excepția poate aerului), trec prin mai multe etape de acumulare și transbordare, ajungând în cele din urmă în rezervoarele unei stații de alimentare și în exact volumele și proporțiile necesare într-un anumit loc la un moment dat. Orice eșecuri în acest lanț provoacă probleme afacerii, deoarece piața nu iartă greșelile: dacă oferta depășește cererea, va trebui să tranzacționați în pierdere, altfel vor exista profituri pierdute și clienți nemulțumiți. Sistemul de management al lanțului de aprovizionare (Supply Chain Management, SCM) vă permite să mențineți un echilibru, ceea ce vă permite nu numai să ajustați rapid toți factorii - de la volumul producției și coșul de produse al rafinăriei până la distribuția combustibilului între stații - dar şi pentru a prezice schimbări în situaţia pieţei.

Creștere pe o piață în scădere

Pentru companiile mari, optimizarea lanțului de aprovizionare aduce milioane de dolari profit suplimentar

De fapt, vorbim despre integrarea proceselor cheie de afaceri, iar produsele software speciale acționează ca un instrument pentru această integrare în sistemul de management al lanțului de aprovizionare. Soluțiile SCM creează planuri optime pentru utilizarea capabilităților tehnologice existente, determinând ce, când și în ce secvență să fie fabricat, ținând cont de constrângerile de capacitate, materii prime și materiale, și construiesc un algoritm de distribuire a produselor fabricate pe baza factorilor externi și interni. . Pentru companiile mari cu volume mari de producție și o rețea de distribuție dezvoltată, distribuită geografic, optimizarea lanțului de aprovizionare aduce profit suplimentar de milioane de dolari. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că, odată cu prudența actuală a afacerilor în investițiile în segmentul tehnologiei informației, piața software-ului de management al lanțului de aprovizionare este în creștere activă. Potrivit Gartner, în 2013 volumul său a fost de 8,9 miliarde de dolari, adică cu 7,3% mai mult decât anul precedent.

* Companiile au încetat să mai existe: Arthur Andersen - în 2002, după scandalul din jurul falimentului clientului AA Enron, iar i2 Technologies a fost absorbită de JDA Software în 2011

La nivel operațional

În Rusia, dezvoltarea mai mult sau mai puțin activă a sistemelor SCM a început abia în anii 2000. La Gazprom Neft, 2007 a devenit punctul de plecare pentru implementarea programului de Supply Chain Management. În multe privințe, a trebuit să încep aproape de la zero. La distribuirea produselor petroliere în faza de planificare nu au fost luate în considerare nici modificările planurilor de producție ale rafinăriilor, nici restricțiile de volum pe piețe, nici informațiile despre prețuri și costuri la punctele de vânzare. Sistemul RPMS folosit de uzinele Gazprom Neft a avut limitări destul de serioase pentru dezvoltarea modelelor de optimizare, mai mult, nu existau abordări unificate de utilizare a modelelor de planificare la nivel de companie, iar sistemele de modelare în sine nu erau integrate cu informațiile companiei. sisteme. Nu au avut o legătură specială între ei și sistemele informatice de planificare și monitorizare a execuției planurilor. Nu exista deloc un sistem analitic automatizat pentru analiza economică a datelor planificate și reale. Mai mult, arhitectura IT existentă în companie nici măcar nu permitea obținerea de informații detaliate la zi despre procesul de furnizare a produselor petroliere.

Construirea fluxului de produse de la producție la consumator este o componentă importantă a afacerii

Bilanțul eficienței

Îmbunătățirea procesului de planificare continuă, iar una dintre cele mai importante domenii de dezvoltare este formarea de planuri operaționale pentru câteva luni, așa-numita planificare rulanta pe mai multe perioade. Dezvoltarea acestei funcționalități va ușura viața multor departamente ale companiei. Unitățile de producție vor avea o idee clară despre ceea ce ne rezervă viitorul și vor putea planifica mai bine utilizarea capacității și fermele de rezervoare, ceea ce este deosebit de important atunci când se schimbă anotimpurile. Logistienii vor putea să planifice ordinea capacităților de transport cu un grad ridicat de încredere și vor primi o altă sursă sigură de informații pentru o interacțiune mai eficientă cu furnizorii de servicii logistice. Diviziile comerciale vor putea să-și prezică mai bine activitățile și încărcarea fermelor de tancuri, să obțină o viziune coordonată asupra capacităților de transport și producție ale companiei, ceea ce va facilita luarea deciziilor pentru atingerea obiectivelor operaționale și pe termen mediu.

Scopul creării unui sistem operațional de management al evenimentelor (ESMS)

BALI și SOS

Ideea principală a proiectului BALI este de a înțelege ce resursă și unde se află în prezent

Lansarea sistemului BALI în exploatare comercială va fi, de asemenea, o etapă importantă în implementarea proiectului de creare a unui sistem operațional de management al evenimentelor (OSMS), care vă permite să răspundeți rapid la orice influențe externe și interne care afectează procesul de implementare. planuri. O altă sarcină a SOUS este de a determina cauza incidentului, de a evalua impactul financiar al acestuia asupra indicatorilor planificați și de a ajusta rezultatul financiar al unităților implicate în eveniment. Adică să digitalizeze efectiv eficiența economică a deciziilor operaționale luate. „SOUS este cel mai complex sistem din punct de vedere metodologic, dar în același timp destul de simplu din punct de vedere al execuției tehnice”, a spus șeful Direcției Planificare Operațională și Control. - Cea mai importantă întrebare este cum se calculează costul deciziilor luate? Este aproape imposibil de automatizat această operațiune, deoarece fiecare dintre evenimente, chiar dacă sunt foarte asemănătoare, poate fi cauzat din motive complet diferite. Și aici ne poate ajuta foarte mult BALI, pentru că dacă vedem întregul lanț – unde este distorsiunea, unde este întârziat produsul – în principiu, va fi clar de ce. Și decizia cu privire la fiecare eveniment specific, desigur, trebuie luată de o persoană.

Scopurile și obiectivele BALI

Infografică: Rambler Infographics / Oleg Vasiliev

Specificitatea și prioritățile

Efectul implementării unui sistem de management al lanțului de aprovizionare la Gazprom Neft se apropie de 2 miliarde RUB. În Rusia, compania este lider în această direcție. Este dificil de judecat situația cu privire la industria petrolieră globală din punctul de vedere al dezvoltării CSM - sarcinile companiilor din diferite țări sunt prea diferite. Europenii au dezvoltat programarea în absența virtuală a planificării operaționale – arii mici de activitate permit. America are un sistem de transport foarte specific - în absența transportului prin conducte și a căii ferate limitate, se pune accent pe automobile. „Este dificil să compari lucruri incomparabile”, spune Denis Petrenchuk. „Datorită specificului nostru, suntem unul dintre cei mai activi utilizatori ai sistemelor de optimizare a distribuției produselor și, probabil, am elaborat acest proces cel mai bine în comparație cu colegii noștri din Vest.”

Etapele dezvoltării SCM

1. Planificarea optimizarii distributiei de produse petroliere

Înainte de începerea proiectului

Lipsa de transparență în procesul de planificare a distribuției produselor petroliere

Distribuția produselor petroliere fără a ține cont de flexibilitatea planurilor de producție

Lipsa luării în considerare a restricțiilor volumetrice de pe piață și a capacităților logistice în etapa de planificare

Lipsa contabilizării informațiilor privind prețurile și costurile la punctele de vânzare la distribuirea produselor petroliere în faza de planificare

Starea curenta

Implementarea modelelor DPO pentru planificarea distribuției de produse petroliere și petrol, programarea aprovizionării cu petrol și produse petroliere. În etapa de planificare, calculele multi-scenariu sunt efectuate folosind vectorii de producție ai tuturor rafinăriilor companiilor. Modelul de distribuție DPO utilizează peste 1.500 de restricții detaliate privind piețele de vânzare, direcțiile de livrare, capacitățile de expediere și manipulare, indicatori de preț și cost. Planificarea și distribuția produselor petroliere se realizează pentru anumite zone de aprovizionare și clienți. A fost dezvoltat un sistem flexibil de raportare care funcționează pentru analiza rezultatelor calculelor.DPO este integrat cu PIMS și SAP pentru a reduce timpul de actualizare a datelor în toate sistemele.

Dezvoltare

Prezența unui singur centru pentru dezvoltarea și managementul modelelor

Integrarea modelelor de optimizare pentru distribuția produselor petroliere cu sisteme de prognoză a cererii și a expedițiilor calendaristice

Dezvoltarea unui sistem glisant de planificare și modelare multi-perioade pentru furnizarea de materii prime, producția și distribuția produselor

Creșterea vitezei de calcul prin utilizarea celor mai moderne soluții IT

2. Planificarea optimizarii productiei de produse petroliere

Înainte de începerea proiectului

Lipsa unui program unificat pentru dezvoltarea unui sistem de planificare a producției

Oportunități limitate pentru dezvoltarea modelului datorită particularității sistemului RPMS

Lipsa unor abordări și proceduri uniforme atunci când se utilizează modelul de planificare pentru toate companiile de rafinărie

Lipsa integrării sistemelor de modelare cu sistemele informaționale ale companiilor

Starea curenta

Utilizarea unui singur instrument de modelare flexibil și puternic pentru toate rafinăriile companiilor, SM și NIS. Modele avansate de rafinărie (modelare procese primare, procese secundare (ONPZ, Rafinăria Moscova), modelare folosind programe de inginerie (YANOS), modele NIS actualizate). O singură procedură de utilizare a modelelor în CC pentru toate rafinăriile companiilor în calcule multi-scenariu PIMS-DPO. Complet integrat cu soluția sistemelor informatice ale companiei (DPO, SAP). Organizarea de conferințe pentru utilizatorii PIMS „Gazprom Neft” în mod regulat.

Dezvoltare

Disponibilitatea propriului centru de competență, care permite implementarea celor mai bune practici fără implicarea consultanților externi

Finalizarea auditului modelelor Rafinăriei din Moscova și perfecționarea acestora ținând cont de propuneri

Dezvoltarea modelului ONPZ în ceea ce privește modelarea proceselor de producție (bază + delta, schema WSG etc.) Audit model

Dezvoltarea modelelor YANOS în ceea ce privește utilizarea acestor modele de inginerie

Implementarea și utilizarea în mod permanent a instrumentelor de optimizare neliniară PIMS-AO, modelare a calității uleiului, vizualizare de raportare etc.

3. Procesul de execuție a planurilor și controlul

Înainte de începerea proiectului

Intensitatea mare a muncii a proceselor de mentinere a echilibrului produselor petroliere

Lipsa integrării între sistemele informatice pentru planificarea și monitorizarea execuției planurilor

Lipsa unui depozit unificat de informații privind modificările aduse planurilor în stadiul utilizării acestora

Lipsa unui sistem informatic analitic pentru analiza economică a datelor planificate și reale

Lipsa de informații detaliate. Incapacitatea de a obține informații despre starea actuală a aprovizionării cu produse petroliere

Starea curenta

Automatizarea proceselor de monitorizare a executării planurilor în sistemul SAP. Integrarea unui sistem de planificare IT și utilizarea într-un singur circuit (DPO - PIMS - SAP). Se efectuează o evaluare economică a tuturor modificărilor în datele de planificare. Procesul este automatizat. Toate modificările informațiilor de planificare care apar în timpul fazei de execuție (SAP) sunt stocate. Controlul de planificare și execuție se realizează pe o bază unică (informații despre NB și clienți specifici). A fost implementat un sistem de raportare analitică care ia în considerare informațiile planificate și datele actualizate din sistemul tranzacțional (SAP)

Dezvoltare

Dezvoltarea unui efect sinergic din utilizarea instrumentelor de planificare, execuție și control prin dezvoltarea acestora în cadrul unui singur concept SCM

Implementarea si dezvoltarea unui sistem productiv de inregistrare a informatiilor la zi cu privire la miscarea produselor de-a lungul lantului de aprovizionare al Gazprom Neft (BALI)

Implementarea și dezvoltarea unui sistem productiv de management operațional al evenimentelor pe întreg lanțul de aprovizionare Gazprom Neft (SOUS)

Dezvoltarea de instrumente analitice și probabilistice pentru lanțul de aprovizionare Gazprom Neft

Introducerea și dezvoltarea instrumentelor de prognoză, programare a producției și a livrărilor. Folosind cele mai moderne soluții IT