Instrumentele de modelare a afacerii și caracteristicile aplicației sale. Analiza instrumentelor moderne pentru modelarea proceselor de afaceri Instrumente pentru modelarea proceselor de afaceri

Materialul a fost pregătit de specialiștii companiei „Abis Soft”

Cum se face o alegere

Înainte de a începe să alegeți un produs software, trebuie să răspundeți la trei întrebări de bază:

1. Ce trebuie descris?

2. În ce măsură trebuie să descrieți?

3. Cum va fi monitorizată performanța?

Când răspundeți la prima întrebare, trebuie să determinați ce zone ale sistemului de control pe care le veți descrie, dacă este necesară o descriere cuprinzătoare a întregului sistem.

Răspunsul la a doua întrebare ar trebui să ofere o idee dacă sistemul de management va fi descris pentru o anumită afacere, departament sau pentru întreaga organizație în ansamblu.

A treia întrebare va determina restricțiile care pot fi impuse unui produs software, astfel încât acesta să poată fi integrat cu sistemul executiv în viitor.

Având răspunsuri la aceste întrebări, puteți restrânge semnificativ gama posibilelor produse software.

• Posibilitatea de a lucra cu mai mulți utilizatori,
• Metode de prezentare a rezultatelor,
• Interfață și ergonomie,
• Disponibilitatea documentației și a asistenței tehnice,
• Hardware și software,
• Preț.

Fără a pretinde că sunt adevărul suprem, autorii recenziei oferă câteva opțiuni pentru evaluarea produselor examinate.

1. Dacă compania a dezvoltat deja o strategie și trebuie controlată, atunci din produsele străine discutate în articol, soluția este cea mai potrivită pentru acest lucru Hyperion Performance Scorecard prezentat de Oracol.

2. Dacă accentul principal se pune pe procesele de afaceri din companie, atunci produsul companiei este optim. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Ar trebui clarificat faptul că alegerea software - ului de la producători precum IBM, Oracle, SAP, determinat de alegere ERP-sistemele producătorului respectiv. Software-ul lor de modelare a afacerii este subsisteme de produse complexe.)

3. Dintre produsele rusești, este cel mai indicat să se utilizeze INTALEV: Corporate Navigator dacă doriți să faceți o descriere a întregii companii (holding) în ansamblu și nu doar a unei singure unități de afaceri (divizie sau sucursală).

Informațiile au fost obținute de la reprezentanții producătorilor din Federația Rusă sau de pe site-urile oficiale ale producătorilor.

ARIS Business Performance Edition.

Implementat prin intermediul sistemului IBM Rational ClearCase

Modelarea proceselor de afaceri este un instrument eficient pentru a găsi modalități de optimizare a activităților companiei, permițându-vă să determinați modul în care funcționează compania în ansamblu și cum sunt organizate activitățile la fiecare loc de muncă. Metodologia (notația) pentru crearea unui model (descriere) a unui proces de afaceri este înțeleasă ca un set de moduri prin care obiectele lumii reale și conexiunile dintre ele sunt reprezentate sub forma unui model. Fiecare obiect și legături sunt caracterizate de un număr de parametri sau atribute, care reflectă anumite caracteristici ale unui obiect real (numărul obiectului, numele, descrierea, durata execuției (pentru funcții), costul etc.).

Descrierea proceselor de afaceri se realizează în scopul analizei și reorganizării lor ulterioare. Scopul reorganizării poate fi introducerea unui sistem informațional, reducerea costurilor, îmbunătățirea calității serviciului pentru clienți, crearea instrucțiunilor de muncă și de lucru etc., iar o descriere detaliată a proceselor în sine nu este valoroasă.

Reinginerie procesele de afaceri (eng. Reingenieria proceselor de afaceri) este o regândire fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a atinge eficiența maximă a producției, a activităților economice și financiare și economice, formalizate prin organizarea și administrarea corespunzătoare și documente de reglementare... Ingineria afacerii constă în modelarea proceselor de afaceri (dezvoltarea unui model „așa cum este”, analizarea acestuia, dezvoltarea unui model „așa cum ar trebui”) și dezvoltarea și implementarea unui plan pentru tranziția la o stare „așa cum ar trebui”.

Multe metodologii moderne de modelare a proceselor de afaceri se bazează pe metodologia SADT (Structured Analysis and Design Technique), familia de standarde IDEF (Icam DEFinition, unde Icam înseamnă Integrated Computer-Aided Manufacturing) și limbaje algoritmice.

Principalele tipuri de metodologii pentru modelarea și analiza proceselor de afaceri:

Modelarea proceselor de afaceri ( Modelarea proceselor de afaceri). Cea mai utilizată metodologie pentru descrierea proceselor de afaceri este standardul IDEF0. Modelele în notație IDEF0 sunt destinate pentru o descriere la nivel înalt a afacerii unei companii sub aspect funcțional.

Descrierea fluxurilor de muncă ( Modelarea fluxului de lucru). Standardul IDEF3 este destinat descrierii fluxurilor de lucru și este apropiat de metodele algoritmice pentru construirea diagramelor bloc.

Descrierea fluxurilor de date ( Modelarea fluxului de date). Notație DFD ( Diagrama fluxului de date), vă permite să reflectați succesiunea lucrărilor efectuate în cursul procesului și fluxurile de informații care circulă între aceste lucrări.

Alte metodologii.

În ceea ce privește obținerea valorii adăugate a unui produs sau serviciu, se pot distinge următoarele clase de procese:

Procese de afaceri cheie (de exemplu, marketing, fabricație, furnizare și service produse).

Susținerea proceselor de afaceri nu adaugă valoare produsului, ci măresc valoarea acestuia (de exemplu, sprijin financiar pentru operațiuni, personal, asistență juridică, administrare, securitate, furnizarea de componente, reparații și întreținere etc.).

Managementul proceselor de afaceri.

Model de afaceri este o descriere formalizată (grafică, tabelară, textuală, simbolică) a proceselor de afaceri. Domeniul principal de aplicare a modelelor de afaceri este reinginerizarea proceselor de afaceri.

Obiectivele modelării proceselor de afaceri sunt de obicei formulate după cum urmează:

Oferiți o înțelegere a structurii organizației și a dinamicii proceselor care au loc în aceasta;

Oferiți o înțelegere a problemelor actuale ale organizației și a posibilităților de rezolvare a acestora;

Asigurați-vă că clienții, utilizatorii și dezvoltatorii au aceeași înțelegere a obiectivelor și obiectivelor organizației;

Creați o bază pentru formarea cerințelor pentru software care automatizează procesele de afaceri ale unei organizații (cerințele pentru software sunt formate pe baza unui model de afaceri).

Un element important al modelului procesului de afaceri este reguli de afaceri sau reguli de domeniu. Regulile tipice de afaceri sunt politica corporativăși legile statului. Regulile de afaceri sunt de obicei formulate într-un document specific și pot fi reflectate în modele.

Descompunereîntr-un sens general, este o metodă care vă permite să înlocuiți soluția unei probleme mari cu soluția unei serii de probleme mai mici, împărțind un obiect în părțile sale componente conform unui criteriu specificat. În practică, descompunerea este utilizată pentru a rafina modelele de afaceri.

Etapele descrierii proceselor de afaceri:

Determinarea obiectivelor descrierii.

Descrierea mediului, definirea intrărilor și ieșirilor procesului de afaceri, construirea diagramelor IDEF0.

Descrierea structurii funcționale (acțiuni de proces), construirea diagramelor IDEF3.

Descrierea fluxurilor (materiale, informaționale, financiare) ale procesului, construirea diagramelor DFD.

Construirea structurii organizatorice a procesului (departamente, participanți, responsabili).

IDEF0

Modelul este format din diagrame, fragmente de text și un glosar care sunt legate între ele. Diagramele sunt principalele componente ale modelului, toate funcțiile și interfețele de pe ele sunt reprezentate ca blocuri și arce.

Conexiunea dintre arc și bloc determină tipul de interfață:

Informațiile de control intră în blocul din partea de sus.

Informațiile de intrare intră în blocul din stânga.

Rezultatele ies din blocul din dreapta.

Mecanism (uman sau sistem automatizat), care efectuează operația, intră în bloc de jos.

Fiecare componentă a modelului poate fi descompusă (descifrată mai detaliat) într-o altă diagramă. Este recomandat să opriți modelarea atunci când nivelul de detaliere al modelului îi îndeplinește scopul. Numărul total de niveluri din model nu trebuie să depășească 5-6.

Diagramarea începe prin reprezentarea întregului sistem ca un singur bloc și arce reprezentând interfețe cu funcții în afara sistemului. Apoi blocul, care reprezintă sistemul ca o singură unitate, este detaliat într-o altă diagramă folosind mai multe blocuri conectate prin arce de interfață. Fiecare diagramă detaliată este o descompunere bloc din diagrama nivelului anterior. La fiecare pas al descompunerii, diagrama nivelului anterior se numește diagramă părinte pentru o diagramă mai detaliată.

În astfel de diagrame, nici secvența, nici timpul nu sunt indicate în mod explicit. Metoda prezintă o serie de dezavantaje: complexitatea percepției (un număr mare de arce în diagrame și un număr mare de niveluri de descompunere), dificultatea de a lega mai multe procese.

IDEF3

Această metodă este concepută pentru a simula succesiune de acțiuniși interdependențele dintre acestea în cadrul proceselor. Modelele IDEF3 pot fi folosite pentru a detalia pe blocurile funcționale IDEF0 care nu au diagrame de descompunere.

Afișarea diagramelor IDEF3 acțiune sub forma unui dreptunghi. Acțiunile sunt denumite folosind verbe sau substantive verbale, fiecărei acțiuni i se atribuie un număr unic de identificare (numărul acțiunii este de obicei precedat de numărul părintelui său, de exemplu, 1.1.).

Toate legăturile din IDEF3 sunt unidirecționale și sunt organizate de la stânga la dreapta.

Tipuri de linkuri IDEF3:

Precedență temporală, săgeată simplă. Acțiunea inițială trebuie să se finalizeze înainte ca acțiunea finală să poată începe.

Flux de obiecte, săgeată cu două capete. Ieșirea acțiunii inițiale este intrarea acțiunii finale. Acțiunea inițială trebuie să se finalizeze înainte ca acțiunea finală să poată începe. Numele linkurilor în flux ar trebui să identifice în mod clar obiectul care este transmis cu ajutorul acestora.

Relație Fuzzy, săgeată punctată.

Finalizarea unei acțiuni poate iniția începutul executării altor acțiuni simultan sau, dimpotrivă, o anumită acțiune poate necesita finalizarea mai multor acțiuni înainte de a începe executarea acesteia (ramificarea procesului).

Ramificarea procesului se reflectă folosind blocuri speciale:

- „Și”, blocați cu semnul &.

- „SAU exclusiv” („unul dintre”), bloc cu semnul X.

- „SAU”, bloc cu semnul O.

Dacă acțiunile „ȘI”, „SAU” trebuie efectuate sincron, acest lucru este indicat de două linii verticale duble în interiorul blocului, asincron - de una.
Metoda IDEF3 vă permite să descompuneți o activitate de mai multe ori, ceea ce asigură că fluxurile de proces alternative sunt documentate într-un singur model.

DFD

Scopul acestei prezentări este de a demonstra modul în care fiecare proces transformă contribuția lor date in timpul sfarsitului de sapamana. Poate reflecta nu numai informații, ci și fluxuri materiale. Descompunerea este acceptată, precum și în alte modele.

Principalele componente ale diagramelor fluxului de date sunt:

Entități externe (obiect material sau individual care sunt sursa sau receptorul de informații, de exemplu, clienți, personal, furnizori, clienți, depozit);

Sisteme și subsisteme (de exemplu, un subsistem pentru lucrul cu persoane);

Procese (transformarea fluxurilor de date de intrare în ieșire în conformitate cu un anumit algoritm; fizic, poate fi, de exemplu, o subdiviziune a unei organizații (departament) care procesează documente de intrare și emite rapoarte, un program, un dispozitiv logic implementat hardware , etc.);

Dispozitive de stocare a datelor (dispozitive abstracte pentru stocarea informațiilor);

Fluxuri de date (săgeți în diagramă).

Este necesar să plasați pe fiecare diagramă de la 3 (mai puțin nu are sens) la 7 (mai multe nu sunt percepute) procese, fără a aglomera diagramele cu detalii care sunt nesemnificative la acest nivel.

Primul pas în construirea unei ierarhii DFD este de a construi diagrame de context. De obicei, atunci când se proiectează sisteme relativ simple, se construiește o singură diagramă contextuală cu topologie stelară, în centrul căreia se află așa-numitul proces principal, conectat la chiuvete și surse de informații. Pentru sistemele complexe (zece sau mai multe entități externe, natura distribuită și multifuncționalitatea sistemului), este construită o ierarhie a diagramelor de context. În același timp, diagrama contextuală de nivel superior conține nu un singur proces principal, ci un set de subsisteme conectate prin fluxuri de date.

Fiecare proces pe un DFD poate fi detaliat folosind un DFD sau (dacă procesul este elementar) o specificație. Specificațiile sunt descrieri de algoritmi pentru sarcinile efectuate de procese. Limbajele de specificații pot varia de la limbajul natural structurat sau pseudocod la limbaje de modelare vizuală.

În modelarea proceselor de afaceri, diagramele de flux de date (DFD) sunt utilizate pentru a construi modele AS-IS și AS-TO-BE, reflectând astfel structura existentă și propusă a proceselor de afaceri ale unei organizații.

ARIS

În prezent, există o tendință de integrare a diferitelor metode de modelare, care se manifestă sub forma creării unor instrumente de modelare integrate. Unul dintre aceste instrumente este un produs software numit ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), dezvoltat de compania germană IDS Scheer.

ARIS acceptă patru tipuri de modele (și multe tipuri de modele în fiecare tip), reflectând diferite aspecte ale sistemului în studiu:

Modele organizaționale care reprezintă structura sistemului - ierarhia unităților organizaționale, a pozițiilor și a indivizilor specifici, conexiunile dintre acestea, precum și legătura teritorială a unităților structurale;

Modele funcționale care conțin o ierarhie a obiectivelor cu care se confruntă aparatul de gestionare, cu un set de arbori funcționari necesari pentru atingerea obiectivelor;

Modele de informații, care reflectă structura informațiilor necesare pentru implementarea întregului set de funcții ale sistemului;

Modele de management care reprezintă o viziune integrată a implementării proceselor de afaceri în cadrul sistemului.

Pentru a construi tipurile de modele enumerate, se utilizează atât metode de modelare ARIS proprietare, cât și diverse metode și limbaje de modelare bine cunoscute, în special UML. Puteți începe procesul de modelare cu oricare dintre tipurile de model.

Principalul model de afaceri al ARIS este eEPC (Lanț de proces extins bazat pe evenimente). Notarea ARIS eEPC este o extensie a notării IDEF3. Un proces de afaceri în notația eEPC este un flux de lucrări efectuate secvențial (proceduri, funcții), aranjate în ordinea executării lor. Durata efectivă a procedurii nu este reflectată vizual în eEPC.

Pentru a obține informații despre durata reală a proceselor, este necesar să utilizați alte instrumente de descriere, de exemplu, MS Project.

Modelele din ARIS sunt diagrame, ale căror elemente sunt diverse obiecte- „funcții”, „evenimente”, „ unități structurale"," documente "etc. Pot fi instalate între obiecte de anumite tipuri conexiuni de anumite tipuri („îndeplinește”, „ia o decizie”, „trebuie să fie informat despre rezultate” etc.). Fiecare obiect corespunde unui anumit set de atribute care vă permit să introduceți Informații suplimentare despre un anumit obiect.

Principalele obiecte ale notației eEPC:

Funcţie. Servește pentru a descrie funcțiile (proceduri, lucrări) îndeplinite de departamentele / angajații întreprinderii. Fiecare funcție trebuie declanșată de un eveniment și trebuie să se încheie cu un eveniment; fiecare funcție nu poate conține mai mult de o săgeată, „începând” executarea funcției și din mai multe săgeți, descriind finalizarea executării funcției.

Eveniment. Servește pentru a descrie evenimente reale care afectează performanța funcțiilor.

Unitate organizationala. De exemplu, management sau departament.

Document. Reflectă suportul real, cum ar fi documentele pe hârtie.

Sistem aplicat.

Cluster de informații. Caracterizează un set de entități și relații între ele.

Comunicarea între obiecte. Tipul de relație dintre obiecte, de exemplu, activarea executării unei funcții de către un eveniment.

Operator logic. Operatorul „ȘI”, „SAU” sau „SAU” exclusiv, vă permite să descrieți ramificarea unui proces.

Dacă, la crearea unui model în eEPC, este indicată doar secvența procedurilor, fără a vă face griji cu privire la reflectarea documentelor și informațiilor de control, modelele rezultate vor avea o valoare scăzută din punct de vedere al analizei și al utilizării ulterioare.

Pentru a stoca modele în ARIS, se utilizează un SGBD obiect și se creează o nouă bază de date pentru fiecare proiect. Sunt furnizate diverse funcții de administrare a bazelor de date, cum ar fi controlul accesului. Baza de date este o stocare ierarhică a modelelor.

Lucrarea privind crearea unui model ar trebui să fie reglementată de acorduri (standarde) de modelare stricte și voluminoase, ARIS acceptă un mecanism de filtre metodologice care să permită utilizatorului să utilizeze doar un anumit set de scheme și obiecte. Dezvoltarea unor astfel de acorduri necesită o cantitate semnificativă de timp și specialiști cu înaltă calificare. Dacă un proiect care utilizează ARIS începe fără elaborarea detaliată a unor astfel de acorduri, atunci probabilitatea de a crea modele de proces de afaceri care nu răspund la întrebările puse este foarte mare.

Acum, după o clarificare generală a sarcinilor funcționale generale rezolvate de instrumentele luate în considerare, este necesar să se compare capacitățile pe care aceste instrumente le oferă.

În analize suplimentare, vor fi luate în considerare numai caracteristicile programelor ARIS ToolSet (în continuare, ARIS), BP-Win - Erwin (în continuare, BP-Win) și ORG-Master (în continuare, ORG-Master). Programul Rational Rose este, în cea mai mare măsură, axat pe construirea de software pur, nu sisteme organizaționale, pentru a simplifica prezentarea, vom exclude din considerare, mai ales că metodologia UML subiacentă este acum implementată în ARIS).

Funcționalitatea instrumentelor de modelare a sistemelor de afaceri

Atunci când comparați diferite instrumente pentru modelarea sistemelor de afaceri, este recomandabil să luați în considerare caracteristicile acestora în funcție de următoarele grupe de capabilități funcționale:

• instrumente pentru construirea de modele de sisteme de afaceri;
• instrumente pentru analiza modelelor;
• mijloace de optimizare a sistemelor simulate conform modelelor acestora;
• suport pentru biblioteci de modele tipice;
• înregistrarea reglementărilor și documentației;
• suport pentru dezvoltarea de modele de baze de date și instrumente software;
• integrare cu alte produse software (instrumente CASE, sisteme ERP, programe de aplicații).

• organizarea generală a proceselor de afaceri și ordinea de interacțiune a unităților organizaționale (performeri),
• distribuirea responsabilității pentru implementarea funcțiilor individuale și utilizarea resurselor sistemului,
• încărcarea de legături organizaționale, interpreți și resurse instrumentale în sistem,
• parametrii principali de timp și cost ai sistemului simulat,
• cerințe pentru furnizarea resurselor proceselor care au loc în sistem.

Analiză organizarea generală a proceselor de afaceri și ordinea de interacțiune a unităților organizaționaleîn sistem se realizează direct atunci când se studiază modelele construite ale proceselor de afaceri. Analiza calitativa vă permite, de asemenea, să le identificați rol, care, în anumite condiții, pot fi excluse din proces. Unde vizibilitatea modelului și capacitatea de a urmări relațiile existente în sistem devine de o importanță capitală.

Note privind claritatea modelelor sunt date mai jos. Dar, de asemenea, trebuie remarcat aici că o cerință importantă pentru model este posibilitatea analizei sale înainte de construirea sa completă.Într-adevăr, dacă este posibil să se identifice interconectările (precum și absența lor) în sistem numai după construirea modelului său complet, atunci acest lucru se dovedește a fi foarte incomod în etapele inițiale de lucru, atunci când informațiile despre caracteristicile proceselor care au loc în sistem pot fi parțial absente sau inexacte.

Aici ORG-Master se află într-o poziție avantajoasă, deoarece modelul proceselor de afaceri din acesta nu este construit direct sub forma unei diagrame IDEF. Această diagramă poate fi generată automat după crearea și completarea clasificatorilor care formează modelul (funcții de afaceri, unități organizaționale, resurse etc.) și stabilirea tuturor proiecțiilor necesare (relații pentru resurse, interpreți, instrumente, reglementări și legăturile efective dintre operatiuni de afaceri). Astfel, chiar înainte de obținerea modelului complet (sau parțial) al procesului de afaceri, principalele relații care determină procesul modelat sunt deja identificate și pot fi analizate.

Spre deosebire de această abordare, modelele de proces de afaceri din ARIS și BP-Win sunt construite direct, iar relațiile existente între componentele procesului trebuie pregătite pentru analiză ca urmare a procedurilor adecvate.

De exemplu, după construirea unui model de proces de afaceri în BP-Win, se construiește un model de date separat folosind ERwin, în care sunt stabilite legături între componentele sistemului (entități ale modelului de date conform metodologiei). Apoi, aceste modele sunt legate prin intermediul unui mecanism care este în esență similar cu mecanismul de construcție a proiecției utilizat în ORG-Master (vezi Anexa 1. Modelul componentelor software-ului ORG-Master și complexul metodologic).

Având în vedere acest lucru, a doua dintre posibilitățile luate în considerare pentru analiza modelului: analiza distribuției responsabilității pentru implementarea funcțiilor individuale și utilizarea resurselor sistemului, se dovedește a fi implementat automat în procesul de construire a unui model de proces de afaceri în sistemul ORG-Master. Într-adevăr, proiecțiile legăturii organizatorice - Funcții și funcții - Resurse, specificate la construirea de modele de procese de afaceri în ORG-Master, arată direct pe cei responsabili pentru o anumită zonă de lucru sau resursă (și permit orice combinație a acestora să fie analizat). În plus, ORG-Master vă permite să exportați proiecții matriciale în MS Excel, unde se formează diagrame de analiză organizațională pe baza lor.

În ARIS și BP-Win, în acest scop, este necesar fie să urmăriți manual toate conexiunile în diagramele proceselor de afaceri (și modelele de date în BP-Win), fie să construiți intenționat listele sau rapoartele corespunzătoare.

Întrebare despre încărcarea interpreților și resurselor instrumentale în sistem, precum și obținerea de estimări pentru parametrii principali de timp ai sistemului simulat, poate fi decis pe baza datelor cantitative privind complexitatea (sau pur și simplu durata) funcțiilor pe care le implementează. Pentru a rezolva această problemă, este necesar să introduceți astfel de date în sistem într-un fel sau altul, precum și să furnizați mijloace pentru obținerea unor estimări sumare. Suportul pentru metodologia IDEF3 (în BP-Win), metodele ABC în ARIS și BP-Win și instrumentele de simulare în ARIS (și, parțial, în BP-Win) asigură o anumită prelucrare a acestor estimări. În ceea ce privește datele inițiale reale, acestea sunt stabilite de utilizator, care, prin urmare, este responsabil pentru rezultatul final.

Cu toate acestea, obținerea unor estimări suficient de reprezentative folosind modelarea statistică (simulare / eveniment) (și, mai mult, folosind metode ABC atunci când se consideră timpul ca resursă) pentru încărcarea componentelor sistemului este împiedicată de următorii factori.

Abordări moderne ale analizei oricărui proces ( flux de lucru) procedează de la împărțirea timpului implementării sale la, de fapt, perioada de execuție a operațiunilor și timpul de transmitere a rezultatelor acestora. În același timp, în procesele de birou sau procesele de furnizare a unui serviciu, munca efectivă durează în medie aproximativ 10% din timp, iar restul timpului este petrecut fie cu mișcarea fizică a rezultatului sarcinii (necesitând semnarea textului contractului care trebuie spălat din nou) și la așteptarea în coadă până la următoarea, executantul va găsi timp pentru a continua procesul. Prin urmare, metodele bazate pe o simplă însumare a timpului operațiilor la momentul actual, de regulă, nu oferă o reprezentare exactă a parametrilor de timp ai procesului.

Puteți încerca să obțineți rezultate mai adecvate simulând comportamentul sistemului. Cu toate acestea, pentru perioadele de întârziere a serviciului, trebuie fie să faceți ipoteze foarte aproximative cu privire la legea distribuției lor în timp, fie să efectuați proceduri de sincronizare destul de costisitoare și laborioase și prelucrări statistice ulterioare. În același timp, fiabilitatea rezultatelor obținute nu va fi prea mare sau va necesita costuri suplimentare semnificative. Prin urmare, pare rezonabil să abordăm că: „costul modelării costurilor pentru obținerea oricărei informații nu trebuie să depășească valoarea (costul) rezultatelor utilizării sale. În plus, ar trebui să ne amintim întotdeauna despre legea Pareto, din care, în raport cu problema luată în considerare, rezultă că 20% din eforturile de modelare asigură 80% din efect.

Prin urmare, din punctul nostru de vedere, înainte de trecerea la metode de modelare complexe și consumatoare de timp și consumatoare de resurse asociate cu estimări cantitative ale parametrilor de timp și cost, merită să ne concentrăm asupra obținerii unui efect din implementarea unor rezultate mai evidente ale afacerii modelare. Optimizarea cantitativă este recomandată să se realizeze luând în considerare măsurătorile și analiza proceselor din viața reală.

ORG-Master are un analog funcțional al instrumentelor de analiză ABC - Budgeting Wizard, care generează un sistem simplu de bugetare. Unul dintre rezultatele muncii acestui sistem este o evaluare cantitativă a costurilor de implementare a proceselor de afaceri (bugetele operaționale), care este cel puțin comparabilă ca valoare cu datele obținute folosind instrumentele de suport pentru costurile ABC.

În plus, familia ORG-Master include și pachetul software Time-Master, una dintre componentele căreia, care asigură gestionarea proceselor (fluxul de lucru), permite acumularea de statistici în cursul executării acestora, care oferă estimări pentru parametrii de timp ai proceselor necesare analizei.

• Instrumente de optimizare a sistemelor de afaceri (procesele de afaceri) pe lângă capacitățile de analiză a modelelor oferă: un instrument de management.
• generarea unei game de alternative;
• planificare;
• alegerea celui mai bun mod de acțiune;
• alocare resurselor;
• stabilirea priorităților.

De regulă, implementarea funcțiilor enumerate este asociată cu utilizarea unor algoritmi speciali destul de complexi sau greoaie pentru rezolvarea problemelor de optimizare. O serie de posibilități de acest tip sunt încorporate în sistemul ARIS. Cu toate acestea, implementarea lor, în general, nu pare adecvată până la etapa de reglare fină a procesului de afaceri după obținerea rezultatelor restructurării sale folosind metode mai simple.

Suport pentru biblioteci de modele generice vă permite să utilizați dezvoltările create anterior în procesul de construire a noilor modele. Această capacitate este furnizată în toate cele trei instrumente considerate. În special, ORG-Master susține atât modele de afaceri complete de referință ale întreprinderilor, obținute ca urmare a unor proiecte reale desfășurate la întreprinderi rusești, cât și clasificatoare de „bibliotecă” care descriu organizarea tipică a aspectelor individuale ale activităților.

Înregistrare,în conformitate cu modelele construite, reglementările companiei pare a fi o oportunitate foarte importantă pentru a asigura integritatea și coerența descrierii documentare a sistemului de afaceri. Importanța acestei componente pentru instrumentele de modelare a afacerii poate fi înțeleasă prin examinarea reglementărilor ca instrument de management al companiei. Într-adevăr, dacă o companie este stabilă, înseamnă că procesele sale de afaceri sunt bine lubrifiate și se pretează la o reglementare aproape formală. Cultura internă care trebuie să fie prezentă într-o astfel de companie va permite, dacă este necesar, să reconstruiască rapid sistemul sau parametrii proceselor de afaceri prin schimbarea reglementărilor de lucru ale departamentelor și performanților relevanți.

Prezența documentelor-reglementări cu privire la toate aspectele activităților companiei este una dintre prevederile de bază ale conceptului de regulat, managementul sistemului... Potrivit acesteia, într-o afacere bine organizată, aproximativ 80% din deciziile de conducere se iau în conformitate cu proceduri prestabilite, iar doar restul, asociate cu situații nestandardizate și diverse inovații, se bazează pe creativitatea și eroismul angajaților.

Organizarea unei întreprinderi (companii) care vizează atingerea anumitor obiective este reglementată la nivel modern de următorul set standard de documente organizaționale de bază:

• prevederea structurii organizatorice și funcționale, care reflectă compoziția afacerilor și funcțiilor susținute în companie și distribuția acestora în cadrul companiei;
• prevederi privind politicile companiei (contabilitate, investiții etc.);
• dispoziții privind organizarea principalelor subsisteme de activitate și managementul companiei, care conțin o descriere detaliată a funcțiilor pe linii de activitate;
• proceduri documentate - descrieri ale proceselor de afaceri într-o formă care să permită atât prezentarea procesului către un observator extern, cât și să fie ghidate de acest document executanților operațiunilor procesului;
• și, în cele din urmă, „clauzele divizionare” tradiționale și „ descrierea postului»Personal cu liste de îndatoriri funcționale, tipuri de responsabilități, drepturi și puteri ale angajaților.

În plus, ar trebui să fie posibil să se creeze formulare speciale de raportare pentru crearea documentelor în diferite domenii funcționale: Termeni de referinta pentru un sistem informațional de management al întreprinderii, Manualul calității (a se vedea, de exemplu, apendicele 3) și alte documente speciale conform standardului ISO9000 etc.

Toate informațiile care vă permit să generați aceste documente trebuie să fie conținute sub forma unui sistem coerent și consecvent în modelul complet de afaceri al întreprinderii (companiei). Mai mult, multe dintre documentele create trebuie să respecte pe cât posibil standardele rusești general acceptate (Evident, sistemele ARIS și BP-Win îndeplinesc ultima cerință în cea mai mică măsură).

În mediul ORG-Master, astfel de afirmații și instrucțiuni sunt generate automat ca forme textuale ale descrierilor procedurilor, reprezentate de clasificatorii corespunzători și de relațiile-proiecții ale legăturilor dintre ele. Formele grafice (diferite diagrame și diagrame de proces) sunt o bună completare a acestor documente.

În mediul ARIS, descrierile posturilor și descrierile proceselor se bazează pe diagrame de procesare a evenimentelor și, în principiu, se pot încerca diferite documente text prin analiza modelelor de proces și a structurilor organizatorice. Deși, într-o măsură mai mare, imaginea este opusă - sistemul se concentrează în principal pe crearea graficii, iar funcția de creare a documentelor-reglementări este în mod clar auxiliară și, ca urmare, nu este dezvoltată.

În BP-Win, nu este stipulată posibilitatea directă de a obține diverse reglementări.

Intr-o relatie documentația proiectului pot fi luate în considerare două părți: o descriere a proceselor de afaceri și o descriere a unui sistem de informații pentru susținerea proceselor de afaceri pentru dezvoltarea sa ulterioară. Primul dintre ele este practic în mod egal asigurat în fiecare dintre mediile luate în considerare de posibilitatea de a construi diverse forme de raportare în conformitate cu modelele construite ale proceselor de afaceri.

În ceea ce privește documentația pentru dezvoltarea unui sistem informațional, cele mai tradiționale oportunități sunt oferite de mediul BP-Win / ERwin, care, de fapt, a fost creat pentru aceasta.

Capacitățile ARIS sunt aproximativ aceleași: în primele versiuni ale modelului de date, schema entitate-relație a fost descrisă, în versiunile ulterioare, în limbajul UML. Cu toate acestea, ARISToolset oferă funcții de dezvoltare mai avansate sisteme de informare.

Capacitățile ORG-Master vă permit să reprezentați pe deplin structurile de date necesare pentru organizarea suportului informațional pentru procesele de afaceri modelate utilizând propriile instrumente universale - clasificatoare și proiecții. Nu există formalisme precum diagramele ER, deși în ultimele versiuni este posibilă vizualizarea în standardul DFD. În plus, a devenit posibil să reflectăm asupra diagramelor IDEF0 interacțiunea dintre blocurile funcționale nu numai folosind transferul direct de documente și fișiere, ci și prin intermediul bazelor de date partajate!

Suport pentru dezvoltarea de modele de baze de date și instrumente software se referă de obicei la capacitățile instrumentelor precum CASE sau instrumente similare pentru configurarea sistemelor informaționale de gestionare a întreprinderii (de exemplu, sisteme din clasa ERP). Un astfel de suport poate oferi următoarele funcționalități:

• analiza și proiectarea arhitecturii sistemelor de gestionare a informațiilor,
• proiectarea de baze de date și fișiere,
• programare (generarea de coduri de program),
• sprijin și reinginerie,
• management de proiect.

Întrebări analiza și proiectarea arhitecturii sistemelor informaționale sunt de obicei completate prin definirea cerințelor de sistem și a specificațiilor aferente. Această etapă, cu o abordare sistematică a proiectării, ar trebui să se bazeze direct pe modelele sistemelor de afaceri și, de fapt, să le detalieze. Prin urmare, toate considerațiile de mai sus care acoperă construcția, analiza și optimizarea modelelor de sistem, precum și proiectarea reglementărilor și documentației, sunt valabile aici.

Proiectare baze de date și fișiere(niveluri conceptuale și interne), transformarea modelelor de date, descrierea formatelor de fișiere sunt cele mai complete în instrumentele luate în considerare este acceptată numai în BP-Win (ERwin), deoarece acest mediu este conceput special pentru a rezolva astfel de probleme.

În mediul ARIS, o astfel de oportunitate este oferită în pachetul ARIS Toolset la nivelul specificațiilor proiectului și la definirea parametrilor bazei de date.

Abordarea dezvoltată în mediul ORG-Master presupune (deși nu neapărat) că sistemele de informații care au deja baze de date pot fi utilizate în sistemele de afaceri modelate. În acest caz, nu trebuie să fie reproiectate decât dacă sistemul trebuie înlocuit. Cu toate acestea, în absența sistemelor informaționale, ORG-Master creează baza pentru modelul conceptual de date și structurile fișierelor de date. Acest cadru este reprezentat de descrieri ale compoziției și relației obiectelor informaționale și documentelor utilizate în modelele proceselor de afaceri.

Generarea de coduri de programe pentru aplicații sau instrumente de sistem Sistemele ARIS și ORG-Master nu sunt furnizate, deoarece sunt instrumente de proiectare a sistemelor de afaceri, nu software. Într-o anumită măsură, această caracteristică este implementată numai în BP-Win.

Întreținere și reinginerie... Aceste funcții sunt de obicei puse în aplicare prin documentare, analiză de programe, restructurare de programe și reinginerie. Observațiile făcute mai sus cu privire la instrumentele de documentare sunt pe deplin aplicabile în această discuție.

Funcții management de proiect crearea de baze de date și instrumente software sunt specifice în special pentru dezvoltarea produselor software. Acestea sunt implementate în această formă în BP-Win. Managementul proiectelor din familia ORG-Master acceptă pe deplin pachetul software Time-Master. (Deși, strict vorbind, aceste funcții nu sunt necesare pentru clasa de instrumente în cauză).

Integrare cu alte produse software implică o extindere a sferei instrumentului în cauză și poate fi realizată atât în ​​cadrul dezvoltării unei familii de instrumente software compatibile (cum ar fi Platinum Technologies), fie cu software de la alți dezvoltatori (software de la terți).

Integrarea cu produsele software ale terților se realizează în unul din următoarele scopuri:

• utilizarea funcționalității produsului integrat pentru a extinde domeniul de aplicare al produsului dvs.,
• permițând încorporarea produsului dvs. într-un produs terț,
• furnizarea unei interfețe universale, într-un anumit grad sau altul, pentru produsul dvs., dacă un anumit terț nu este cunoscut în prealabil.

Din punctul de vedere al focalizării funcționale, integrarea cu:

• CASE înseamnă,
• Sisteme ERP,
• programe de aplicare.

ARIS are interfețe cu mai multe instrumente CASE și este, de asemenea, un instrument de construire a modelelor pentru personalizarea directă a acestor sisteme de management al întreprinderii, în principal SAP R / 3. După cum s-a menționat mai sus, sistemul se bazează pe propria notație pentru reprezentarea proceselor de afaceri, prin urmare, folosește instrumente de simulare încorporate și un instrument analiza costului, ale căror rezultate pot fi însă exportate în formatele MS Excel.

Sistemele ORG-Master și BP-Win acceptă sistemul de notație IDEF0 pentru a descrie procesele de afaceri reprezentate. În principiu, acesta este un fel de legătură între aceste instrumente și pentru comunicarea cu alte produse software care utilizează această metodologie. Cu toate acestea, fără a lua în considerare aici problemele „vârstei” notației IDEF0, ar trebui subliniat faptul că reprezentarea internă a datelor în fiecare sistem este diferită, iar interfața standard, cum ar fi „sockets” sau clasele pentru sistemul IDEF0, nu este specificat. Cu toate acestea, există un format de fișier standardizat pentru reprezentarea diagramelor IDEF. Prin urmare, deși descrierile făcute cu ajutorul său nu sunt foarte convenabile atât pentru o persoană, cât și pentru un computer, este posibil să le folosiți ca mijloc de schimb de modele dacă există convertoare adecvate pentru acest format. Un astfel de convertor este furnizat în următoarele versiuni ale ORG-Master.

BP-Win acceptă metodologii IDEF0, DFDși IDEF3și se integrează cu următoarele produse software (majoritatea de la același producător):

• Instrumentul de modelare a datelor ERwin (Platinum Technology),
• management de proiect și sistem de stocare ModelMart (Platinum Technology),
• un generator de rapoarte specializat pentru modelul RPTwin (Platinum Technology),
• sistem de simulare BPSimulator (System Modeling Corporation),
• instrument de analiză a costurilor EasyABC (ABC Technologies).

(* Platinum Technology - din 1999 a intrat în Computer Associates)

ORG-Master este poziționat inițial ca un sistem de clasă organizațională axat pe rezolvarea problemelor de modelare și proiectare a proceselor și structurilor de afaceri și sprijinirea deciziilor organizaționale. Oferă posibilitatea de a se integra cu propriile pachete de dezvoltatori („Software BIG-SPB”), axate pe rezolvarea diverselor sarcini funcționale. În sistemul ORG-Master, dacă este necesar, sunt create automat sisteme simple de informații executive în mediul MS Office:

• Sistem de bugetare (care este un sistem simplu contabilitate de gestiune, gestionarea profitabilității și solvabilității întreprinderii).
• Sistem de marketing (acumulând informații cantitative operaționale despre piața întreprinderii, precum și integrarea cu propriul sistem CRM pentru susținerea relațiilor cu clienții).

Introducerea acestor aplicații în activitățile întreprinderii vă permite să stăpâniți rapid tehnici moderne de management, ceea ce facilitează foarte mult trecerea la sisteme executive mai complexe.

Este posibilă (și a fost testată în proiecte) interfațarea datelor prin schimb de fișiere în cadrul construirii sistemelor informatice integrate cu programe executive și analitice ale firmelor partenere: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK etc., ca precum și cu sisteme complexe de control resurse ale întreprinderii (de exemplu, producția IPS).

Noua versiune oferă, de asemenea, mecanisme pentru exportul descrierilor proceselor de afaceri în pachetul software Time-Master, care combină proprietățile sistemelor precum Managementul proiectelor, WorkFlow și Sistemul de informații personale și este construit pe tehnologii Internet / Intranet.

Rezumatul secțiunii:

Principalele capacități funcționale ale instrumentelor comparate sunt prezentate în Tabelul 2, unde estimările gradului de implementare a funcțiilor sau proprietăților sunt indicate pe o scară de cinci puncte.

După cum se poate vedea din Tabelul 2, însumarea directă a estimărilor oferă o dispersie de aproximativ ± 4%. O astfel de răspândire se află în eroarea estimărilor în sine. Mai mult, mijloacele în sine, diferite prin orientarea lor funcțională, au primit estimări similare datorită faptului că punctele tari și laturile slabe diferite mijloace, atunci când sunt calculate direct, se compensează reciproc.

Cu toate acestea, în timpul discuției despre capacitățile funcționale, s-a subliniat că direct pentru rezolvarea problemelor de inginerie de afaceri, grupurile individuale de capacități funcționale au semnificații diferite. Acest fapt este reflectat de coeficienții înscriși în coloana „Greutate”, Tabelul 2. Ținând cont de acest factor, se vede că evaluare generală complexul ORG-Master depășește ușor ARIS.

Dar, din nou, acesta poate fi rezultatul diferitelor preferințe și priorități în utilizarea intenționată a produsului. De exemplu, datorită unei evaluări mai mici a semnificației instrumentelor existente pentru analiza cantitativă a modelelor (simulare și modelare a evenimentelor), precum și a instrumentelor de optimizare, care, totuși, sunt slab reprezentate în toate sistemele considerate. În același timp, proprietățile modelelor de autodocumentare sau versatilitatea prezentării diferitelor aspecte ale modelării sunt foarte apreciate.

În general, atunci când se evaluează și se alege un instrument de modelare, se recomandă să se decidă independent care dintre instrumentele de sistem sunt cele mai importante în rezolvarea unei probleme specifice a aplicației sale și, în consecință, să se stabilească „greutățile”.

În plus, Anexa 2 de referință oferă o prezentare generală a standardelor și instrumentelor de formalizare pentru construirea și / sau analiza anumitor modele care sunt utilizate în sistemele avute în vedere.

Articolul este destinat liderilor și managerilor de vârf ai întreprinderilor care se apropie serios de construirea unui sistem de management al întreprinderii, intenționând să realizeze în mod independent sau cu implicarea unor specialiști terți pentru a proiecta și implementa un sistem de management al întreprinderii bazat pe o abordare de proces. Sunt luate în considerare aspectele practice ale proiectării, sunt date exemple și recomandări.

Având în vedere că întreprinderile și organizațiile, un exemplu care este luat în considerare în articol, continuă munca de succes pe piață, numele, titlurile și alte detalii specifice lucrării sunt ascunse sau înlocuite de cele apropiate de sensul și obiectivele articolului. Cu toate acestea, autorii sunt recunoscători personalului lor pentru ajutorul acordat în pregătirea materialului.

Aș dori să încep articolul cu faptul că autorii nu pretind în niciun caz că lucrarea lor este percepută ca fiind completă tutorial pe această temă. Aceste pagini reflectă o parte din experiența autorilor în implementarea practică a aplicării abordării de proces pentru funcționarea sistemelor de management pentru întreprinderile client.

Cine are nevoie de ea

Și nu numai cui - ci și când și pentru ce. Proiectarea unui sistem de control este o sarcină serioasă și la scară largă care necesită o investiție semnificativă a resurselor întreprinderii și nu aduce întotdeauna un efect corespunzător costurilor. Prin urmare, înainte de a începe această lucrare, merită, cel puțin, să puneți o întrebare despre oportunitatea acesteia. Deci, este destul de evident că antreprenor individual, care este șef și subordonat într-o singură persoană, nu este nevoie să-și oficializeze activitățile atâta timp cât îl privește numai pe el. Liderii întreprinderilor mici au, de asemenea, destul de succes cu ordinele verbale, formalizând doar cele mai necesare relații cu subordonații, cum ar fi angajarea și concedierea, sau cele care sunt necesare pentru raportarea „externă”. Motivul este clar: executorul fiecărei misiuni este întotdeauna la vedere, progresul muncii este clar și evident, nu există lanțuri tehnologice complexe și dependențe de personal unul față de celălalt. Întreprinderile mari (de la sute de angajați) nu mai permit managerului să țină evidența tuturor detaliilor lucrărilor în curs - și ce întreprindere mai mare, cu atât ceea ce se întâmplă pe el devine un secret pentru regizor. Trebuie să împărțim echipele mari în divizii, să numim manageri la diferite niveluri și să împărțim responsabilitatea pentru părțile individuale ale activității generale. Cu alte cuvinte, construiți un sistem de management.

Deci primul criteriu este clar - dimensiunea. O întreprindere care are nevoie de un sistem de management formalizat angajează cel puțin 50 de persoane. Cu toate acestea, nu orice întreprindere este angajată în proiectarea unui sistem de control sau modernizarea acestuia - fiind mulțumită de sistemul existent. Să încercăm să stabilim în ce situații merită să faci o astfel de activitate.

● Întreprindere nou înființată... De exemplu, o nouă fabrică este în construcție. O situație foarte favorabilă pentru crearea de la bun început, de la zero, a unei structuri de management ideale. Un astfel de sistem va fi liber de orice tradiții și obiceiuri - bune sau rele - și se va concentra inițial pe așteptările proprietarului întreprinderii în construcție.

● Întreprindere în creștere. Cumva imperceptibil, întreprinderea dvs. trece de la o afacere mică la una medie, la una mare ... O creștere a gamei de produse și servicii, o creștere a numărului de personal duce inevitabil la o schimbare a sistemului de management, delegarea de autoritate, distribuirea domeniilor de responsabilitate ... Fosta echipă de oameni cu aceeași idee este clar împărțită în șefi și subordonați. Acolo unde anterior a existat cooperare, există concurență internă. Drept urmare, se formează un nou sistem de management și depinde doar de cap dacă va fi eficient sau nu. Proiectarea unui sistem de management bazat pe cele mai bune practici poate ajuta la evitarea durerii principale de creștere a crizei de management.

● Nevoia de a îmbunătăți competitivitatea și eficiența. Nu contează dacă compania este un monopolist natural sau operează pe o piață extrem de competitivă - devreme sau mai devreme devine necesar să se reducă costul produselor sau serviciilor, să crească calitatea serviciilor și să reducă timpul necesar pentru a aduce noi produse la piață. Dacă este încă posibil să reducem costurile de producție astăzi, alegând cei mai buni furnizori, cumpărând echipament modern, îmbunătățirea tehnologiei, atunci mâine aceste oportunități vor fi epuizate și va fi necesar să găsim resurse interne. Realizarea altora avantaje competitive posibil doar prin optimizarea sistemului de management al întreprinderii.

● Necesitatea certificării conform standardelor internaționale. Indiferent de motivele care au cauzat această nevoie, implementarea acesteia este imposibilă fără schimbarea și formalizarea sistemului de management.

● Intenția este introducerea unui sistem de control automat. Faptul este că achiziționarea și instalarea unui sistem de control automat nu duce întotdeauna la rezultate pozitive. Specialiștii în implementarea unor astfel de sisteme, indiferent de orientarea lor către produs, sunt de acord asupra unui lucru: „este imposibil să automatizăm mizeria”. Cel mai perfect sistem de management nu va funcționa fără o distribuție clară a responsabilităților între angajații care lucrează în acesta. Și chiar dacă există un sistem de control clar, merită luat în considerare, înainte de a investi resurse considerabile în achiziționarea și implementarea unui sistem de control automat, dacă sistemul care îl conține conține defecte care nu ar trebui remediate în logica computerului rigid.

● Dorința de a adăuga valoare afacerii.În unele cazuri, procesele de afaceri pot fi unul dintre principalele active ale companiei. Un exemplu îl reprezintă companiile care activează pe piața serviciilor. Pentru un potențial investitor, prezența unor reglementări operaționale stricte reduce semnificativ riscul de a-și pierde investițiile, chiar și în cazul disponibilizărilor în masă.

Desigur, pot exista și alte motive - sau un set de motive pentru care devine necesară proiectarea unui sistem de control. Cel mai important, atunci când luați o decizie, nu trebuie să uitați adevăr simplu: "Dacă funcționează, nu-l repara!" (În timpul redactării articolului, autorii au avut unele dezacorduri în interpretarea acestui proverb. Ne-am oprit la această clarificare: ceea ce funcționează excelent astăzi poate deveni o problemă mâine.

Câteva exemple din viață

Luați în considerare câteva întreprinderi pentru care modelarea proceselor de afaceri a devenit o nevoie percepută. Exemplele sunt preluate din viața reală, comunicatele de presă corespunzătoare pot fi vizualizate pe internet, dar în acest articol autorii au încercat să creeze o imagine ilustrativă generalizată. Prin urmare, dacă v-a părut vreun exemplu legat de o anumită companie, este pură coincidență.

O companie IT este o întreprindere tipică de afaceri mijlocii. Principalele direcții de activitate:

● Vânzarea instrumentelor de automatizare a afacerii - de la vânzarea de software de contabilitate și de birou la sisteme de control automatizate la scară largă

● Implementarea instrumentelor de automatizare a afacerii

● Integrarea sistemului

● Servicii de instruire și certificare a specialiștilor Clientului

● Producerea și vânzarea propriului software.

Un exemplu tipic când cantitatea se transformă în calitate. Odată cu creșterea autorității companiei, o creștere a numărului de clienți, gama de bunuri și servicii oferite s-a extins. Specializarea angajaților a crescut - iar numărul acestora a crescut. Au început să apară departamente care vizau rezolvarea diferitelor probleme, divizii auxiliare, mulți angajați au început să participe la fiecare proiect. Desigur, conducerea nu mai putea controla toate problemele de activitate, a devenit necesar să se organizeze o interacțiune eficientă între angajați și departamente.

Alt exemplu. Exploatație mare. Anterior, sub stăpânirea sovietică, astfel de întreprinderi erau numite formare de orașe - deoarece, pe lângă exploatarea și prelucrarea mineralelor, întreprinderea se ocupa cu sarcini sociale și domestice, avea grădinițe, spitale, locuri de tabără, cantine în bilanț. precum și reparații, energie, transport și alte servicii auxiliare ... Restructurarea a condus nu numai la o schimbare a proprietarilor uzinei, în jurul căreia a fost construit întregul oraș, ci și la necesitatea unor schimbări radicale în structura întreprinderii. De exemplu, serviciile de reparații ale magazinelor au fost unite într-o mare producție separată, iar zeci de cantine uniforme au obținut o independență mai mare, s-au adaptat condițiilor specifice și au început să obțină profit. Este clar că o astfel de exploatație ar trebui gestionată diferit decât înainte. Proiectarea unui sistem de control în acest caz nu este un capriciu - ci o necesitate vitală.

Alt exemplu. Monopolist natural. Furnizorul din toată Rusia - din nou din vremea sovietică. Sarcinile pentru întreprindere sunt stabilite la nivel guvernamental. Una dintre sarcini, în special, a fost implementarea unui sistem de management al calității. În procesul de analiză a problemei, a fost identificată necesitatea trecerii de la un model funcțional de afaceri la un model construit pe baza proceselor de afaceri, ceea ce, la rândul său, a necesitat proiectarea unui nou sistem de management.

Exemple diferite, obiective și abordări diferite pentru rezolvarea problemelor. Dar toate întreprinderile au un lucru în comun - necesitatea de a proiecta și implementa un sistem de management al întreprinderii bazat pe procese de afaceri.

Unde sa încep?

Abordarea tradițională implică descrierea unei anumite stări „așa cum a fost”, o căutare blocajeși modificarea sistemului, care apoi se califică drept „corectat ceea ce a fost”. O tehnică simplă și eficientă pentru cazurile nu deloc neglijate. Cu toate acestea, lipsa concentrării asupra a ceea ce este necesar este un dezavantaj serios al acestei abordări, mai ales atunci când obiectivul actual al proprietarului este departe de ceea ce face întreprinderea. Dezvoltarea și formalizarea strategiei ajută la atingerea direcției corecte. Un exemplu de strategie formalizată folosind o hartă strategică - Figura 1.

Imaginea 1.

Construirea unei hărți începe prin clarificarea scopului proprietarului. Ce se așteaptă de la întreprinderea sa? În exemplul dat, obiectivul este simplu și clar - creșterea valorii afacerii pe orizontul pe termen lung al evenimentelor și creșterea profiturilor pe termen scurt. Sunt posibile și alte obiective - creșterea atractivității investițiilor, de exemplu. Condiția principală este realizarea obiectivului, definiția sa clară și clară (de exemplu: „Vreau să pot vinde această afacere pentru 10 milioane "). De regulă, stabilirea obiectivelor se realizează într-un dialog între proprietar și analiști de afaceri și manageri de top ai companiei, a căror sarcină este de a aduce dorințe nu foarte clare unor cifre și fapte specifice pe care este de dorit să le realizeze într-o anumită perioadă de timp. La aceste întâlniri, sunt prezentate și metodele de realizare a obiectivului principal. În exemplul nostru, cel mai înalt obiectiv - creșterea valorii mărcii - poate fi împărțit în două obiective secundare - valoare de marcă ridicată a companieiși mărci de produse ale companiei- așa au decis analiștii, studiind activitățile întreprinderii. Nivelurile inferioare arată cum pot fi mărite aceste valori. Harta rezultată prezintă clar direcțiile principale în care să acționeze pentru a atinge obiectivul principal indicat de proprietar.

Și acum puteți acționa conform șablonului de mai sus. Harta strategică arată care sub-obiective trebuie atinse pentru a atinge cel mai înalt obiectiv. Având acest punct de referință, lanțul „așa cum a fost” - „așa cum va fi” are sens și direcționează proiectarea sistemului de management pentru a rezolva o problemă strategică. Fiecare element al sistemului de management existent poate avea sau nu un impact asupra realizării oricăruia dintre obiectivele hărții strategice. Este clar că reingenieria este necesară doar pentru cei importanți obiectiv strategic elemente.

Ce elemente sunt analizate? În primul rând, gama de bunuri și servicii oferite de companie. Se întocmește un registru - un pachet complet al acestor propuneri - și se analizează. Este tot ceea ce producem profitabil, util și contribuie la atingerea principalelor obiective? Ar trebui să ne extindem sortimentul? Trebuie să-l reduc în termeni de bunuri sau servicii neprofitabile? Bunurile sau serviciile neprofitabile pot fi făcute profitabile (și profitabile - super-profitabile?). Se elaborează un pachet promițător de produse și servicii, pentru care se va realiza modelarea proceselor de afaceri. Pentru analiza produsului, puteți utiliza, de exemplu, matricea Boston Consulting Group (Figura 2).

Figura 2.

Așa cum se aplică subiectului articolului, proiectarea proceselor de afaceri este cea mai relevantă pentru „stele” (inclusiv cele potențiale) și „vaci de numerar”.

Nu este întotdeauna necesar să se efectueze o analiză „așa cum este” a proceselor de afaceri. Analiștii de afaceri competenți (sau liderii cu experiență) sunt de obicei capabili să sugereze procesele de afaceri într-un „mod corect”. Cu toate acestea, există situații în care nimeni nu este capabil să spună „cum ar trebui” - de exemplu, un tip complet nou de afacere sau o întreprindere cu un număr mare de interacțiuni complexe între departamente, care au nevoie de creșterea eficienței activității sale. Optimizarea activității sale este posibilă numai printr-o analiză aprofundată a proceselor de afaceri existente. În același timp, este foarte probabil ca analiza să arate că conexiunile și interacțiunile construite intuitiv sunt optime, iar câștigurile de eficiență ar trebui căutate în altă parte. Cu toate acestea, construirea unei diagrame de operare a proceselor de afaceri va fi utilă pentru întreprindere - deoarece oferă oportunități pentru formalizarea activităților și, de asemenea, pregătește terenul pentru lucru în cazul oricăror schimbări în afacere.

Lipsa analizei „cum a fost” ar trebui să fie atribuită particularităților proiectării unui sistem de management pentru o nouă întreprindere creată numai. Sistemul de management este inițial conceput pentru a atinge obiectivele strategice ale întreprinderii.

Echipa de participanți

"Cadrele sunt totul!" Acest slogan, ca nicăieri altundeva, este relevant în procesul de îmbunătățire a sistemului de management. Pentru a rezolva această problemă, este imposibil să angajezi pur și simplu interpreți profesioniști care vor face totul pentru tine. Participarea angajată a angajaților cheie ai companiei este o condiție indispensabilă pentru rezolvarea acestei probleme. Pe de altă parte, invitația profesioniștilor externi, deși este de dorit, nu este necesară - dacă angajații dumneavoastră își asumă toate funcțiile necesare. Să încercăm să descriem aceste funcții și să recrutăm o echipă formală de interpreți, precum și să indicăm importanța abilităților profesionale pentru toată lumea.

Strateg. El este, de asemenea, manager de proiect. Sarcina acestei persoane în proiect este de a traduce așteptările proprietarului într-o strategie pentru realizarea acestora, de a coordona acțiunile celorlalți participanți și de a rezolva conflictele în cazurile în care este necesară o viziune asupra situației în ansamblu. Strategul, dacă este aplicat asociațiilor militare, trebuie să reprezinte întreaga imagine a bătăliei - adică trebuie să se desfășoare acțiuni defensive. În unele sectoare - ofensive, în altele - cavaleria într-un anumit moment trebuie să sară din ambuscadă pentru a asigura o descoperire, tancurile folosesc aceste descoperiri pentru a pătrunde în spate și a învinge inamicul ... Nu-i pasă ce formare vor face tancurile mutați - aceasta este o sarcină tactică locală. Nu îi pasă ce fel de transport va fi folosit pentru transportul muniției - trebuie doar să fie livrate în cantitatea potrivită. În același timp, dacă departamentul de aprovizionare și comandantul brigăzii de tancuri nu pot conveni cu privire la numărul și momentul livrării obuzelor, strategul, cunoscând logica generală a funcționării sistemului, trebuie să rezolve conflictul dintre servicii, ghidat de opinie asupra echilibrului necesar. Unul dintre cei mai realiști candidați pentru această funcție este CEO (cu toate acestea, se întâmplă, de asemenea, că CEO-ul este un „general de nuntă” sau este prea ocupat și poate încredința funcția de strateg unui deputat sau unui consultant extern). În funcție de experiență, volumul de muncă, disponibilitatea unor cunoștințe speciale, pot fi implicați atât adjuncții, cât și consultanții externi (de exemplu, șeful sau coordonatorul proiectului din partea executorului) pentru a-l ajuta. Cu toate acestea, luarea deciziilor finale rămâne la această singură persoană sau uneori la proprietarul întreprinderii.

Analiști de afaceri. Consultanți cu experiență în strategie și procese de afaceri, cu abilități în proiectarea, analiza și optimizarea lor. Este de preferat să invitați profesioniști care au primit educație specială și au experiență reală și proiecte de succes... Cu toate acestea, aplicând recomandările existente ale planului general și propriul lor bun simț, managerii superiori ai întreprinderii sunt capabili să îndeplinească aceste funcții, cel puțin la un nivel mediu. La urma urmei, de fapt, directorul financiar, inginerul șef, adjunctul pentru dezvoltare și alți manageri de serviciu sunt obligați să poată analiza aspectele strategice și tactice ale activităților lor. Ceea ce distinge un analist de afaceri profesionist de aceștia este doar experiența de lucru în alte întreprinderi, capacitatea de a trece dincolo de noțiunile obișnuite și cunoașterea recomandărilor care, evident, aduc rezultate pozitive. Ca exemplu de astfel de recomandări, se poate cita: paralelizarea procesului acolo unde este posibil, utilizarea automatizării, minimizarea numărului de procese de afaceri efectuate de diferite departamente.

Proiectanți de proces de afaceri la nivel scăzut. Pentru a înțelege cine sunt acești oameni, să luăm în considerare sarcina din punctul de vedere al sarcinii la îndemână. Pentru mici afaceri de regulă, se disting 7-8 procese de afaceri de nivel superior (de exemplu, producție, vânzări, aprovizionare, reproducere a personalului etc.). Fiecare dintre ele este împărțit în 7-8 subprocese mai mici - mai detaliate (de exemplu, „producția de produse” poate include producția de piese, asamblarea produselor, controlul calității) - adică, ca rezultat, avem aproximativ cincizeci de procese de afaceri. În companiile mari, de regulă, este necesară o divizare suplimentară - încă unul sau două niveluri. (Figura 3)

Figura 3. Un exemplu de divizare a proceselor de afaceri ale unei întreprinderi mijlocii. Pentru cele mari, trebuie doar să adăugați unul sau două etaje în jos ...

De exemplu, un singur manager de resurse umane la o companie mijlocie își îndeplinește funcția într-un singur proces de afaceri, care se numește pur și simplu „recrutare”. Având în vedere că face aproape toată munca pe cont propriu, nu este nevoie să scrie reguli pentru această lucrare. Un alt lucru este departamentul de personal al unei companii mari, unde există o împărțire a diferitelor funcții între angajați. Procesul de „recrutare” în acest caz constă deja din alte zeci acțiuni simple efectuate de diferiți oameni - și interacțiunea lor trebuie descrisă de procesele de afaceri de la nivelul inferior. Nivelul final pentru divizarea proceselor de afaceri este o operațiune de afaceri - un proces care este complet executat și controlat de o unitate de personal. Iar pentru companiile foarte mari, mii de procese de afaceri sunt destul de reale. Acum să facem o proiecție imaginară a imaginii proceselor de afaceri pe diagrama diviziilor întreprinderii. Evident, unele procese de afaceri se vor încadra complet într-un singur departament. De asemenea, vor exista procese pentru care două sau mai multe departamente sunt responsabile (într-un grad sau altul). Iar cele mai neplăcute situații sunt acelea în care responsabilitatea pentru executarea unui proces de afaceri este transferată în mod repetat de la un departament la altul (privind înainte, să spunem că este recomandat să se evite astfel de procese de afaceri, dacă este posibil). Figura 4 prezintă schematic procesele de afaceri ale unei întreprinderi de producție fictive de produse. Unele dintre procesele de afaceri, prezentate cu săgeți negre, au loc în cadrul diviziilor. Cealaltă parte - săgețile albastre - se deplasează de la o unitate la alta. Și, în sfârșit, a treia parte este un proces în care sunt implicate mai multe departamente. Linie punctată roșie.

Orez. 4. Aparținând proceselor de afaceri. Săgețile negre indică cursul proceselor de afaceri interne ale departamentelor, săgețile colorate - procesele de nivel superior.

Cine este cel mai bun care i se încredințează modelarea unui proces de afaceri de nivel scăzut pentru care un departament este pe deplin (sau aproape în întregime) responsabil? (Cui ar trebui să i se încredințeze formarea unui detașament de tancuri pentru a realiza o descoperire?) Răspunsul sugerează el însuși - acesta este șeful unității (sau un consultant extern de acest nivel care lucrează cu șeful unității). Dar ar fi cel puțin nesăbuit să planifici interacțiunea călăreților, a tancurilor și a proviziilor către capul uneia dintre aceste unități - riscul de a „trage pătura peste tine” este prea mare. Prin urmare, modelarea proceselor de afaceri la nivelurile superioare, a proceselor cu un număr mare de relații între ateliere și departamente, ar trebui să fie efectuată direct de către strateg, ca persoană interesată de succesul întregii întreprinderi și nu într-o divizie separată. . Cerințele minime pentru designeri sunt aceleași ca responsabilitatile locului de munca numiți angajați. Angajarea de talente externalizate poate scuti o parte din povara managerilor, iar experiența și abilitățile profesionale pot accelera munca.

Interpreți. Sunt, de asemenea, experți la nivel scăzut în procesele de afaceri și ... cobai. Nu este suficient să întocmim o schemă teoretic corectă de interacțiune. Pentru a câștiga, trebuie să îl puneți în practică. Adică să-l aducă artiștilor interpreți obișnuiți și să-l realizeze. Opțiunea ideală este de a selecta unul sau doi dintre cei mai activi și capabili angajați dintr-un număr de angajați care efectuează aceeași muncă și încredințați-i să lucreze într-un mod nou - până când sistemul va fi depanat. O altă opțiune este trecerea treptată de la unele dintre procesele vechi la altele noi, înlocuindu-le. Cu toate acestea, în realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Sistemul de relații (mai ales dacă nu a fost optimizat) poate fi atât de complex încât un număr mare de participanți vor trebui implicați în testare. Se poate face o anumită analogie cu exemplul implementării unui sistem informațional automatizat. Este rar când este posibil să înlocuiți secțiuni individuale ale vechiului sistem cu soluții noi. Cel mai adesea, angajații trebuie să țină evidența în paralel în sistemele vechi și noi pentru o perioadă de timp. Pentru acești membri ai echipei, externalizarea nu este posibilă. Cu toate acestea, consultanții externi pot accelera în mod semnificativ implementarea prin alocarea de profesioniști care să instruiască și să consulte angajații întreprinderii și să monitorizeze corectitudinea proceselor.

Întrebare: Poate o echipă formată doar din angajații companiei, fără a implica specialiști externi, folosind anumite metode și bun simț, să construiască și să implementeze un nou sistem de management - de la Harta strategică la procese detaliate de afaceri, reglementări etc.?

Răspuns: Nu există metode clare pentru construirea corectă a proceselor de afaceri „de la și către”, dar există recomandări, precum și modele de referință. Pe baza lor, folosind propria sa experiență și a altora, un manager puternic este capabil, cel puțin, să construiască un sistem de operare. Cu toate acestea, pentru a scoate eficiența maximă din sistem, pe lângă experiența excelentă (și, de preferință, largă), este nevoie de o cantitate echitabilă de talent. În acest caz, compania are o șansă reală de a „intra în top zece”. Pentru a deveni liderul incontestabil în afacerea sa, întreprinderea va avea nevoie de ajutorul unei echipe geniale conduse de liderul corespunzător.

Designul propriu-zis ...

După cum sa menționat anterior, nu există o metodologie unică pentru dezvoltarea proceselor de afaceri. În această secțiune, vom încerca să luăm în considerare o serie de puncte cheie, pe care ar trebui să ne concentrăm și care ar trebui lăsate în afara atenției noastre.

Completitudine și armonie a proceselor de afaceri la nivel superior. Importanța acestui criteriu este egală cu importanța afacerii în sine. Comandantul trebuie să câștige bătălia mai întâi în mintea sa, imaginându-și cum ar trebui să se dezvolte evenimentele pe câmpul de luptă - altfel nu merită nici măcar să te apropii de inamic. În funcție de dimensiunea companiei, trebuie verificate integritatea și consistența a două sau trei niveluri.

Concentrarea eforturilor asupra realizării obiectivelor strategice. Procese de afaceri care nu au impact indicatori cheie sunt dezvoltate ultimele sau deloc dezvoltate. Să efectuăm cel mai simplu calcul: pentru o întreprindere care are trei niveluri de procese de afaceri (adică o întreprindere unitară nu foarte mare) avem 7-8 procese de nivel superior, fiecare dintre acestea fiind împărțit în 7-8 BP ale al doilea nivel, același principiu al divizării rămâne sub ... Drept urmare, deja la al treilea nivel avem mai mult de 350 de procese de afaceri. În medie, fiecare proces de afaceri constă dintr-o duzină de operațiuni, ceea ce oferă patru mii de operațiuni în ansamblu pentru întreprindere. Și asta doar pentru puțin! Vă propun să calculați singuri progresia geometrică până la al patrulea și al cincilea nivel. Desigur, numai astfel de monștri precum Gazprom sau RAO UES necesită al cincilea nivel de detaliu, dar chiar și pentru al patrulea nivel, numărul de operații nu este mic. Fiecare proces, fiecare operație, în mod ideal, trebuie optimizată, reglementată și revizuită cel puțin o dată pe an sau pe măsură ce condițiile externe se schimbă. Având în vedere numărul operațiunilor, înțelegem că idealul, ca de obicei, este de neatins, iar urmărirea acestuia nu va duce decât la o cheltuială nejustificată a resurselor. Trebuie să luați o decizie tristă, dar corectă - după ce ați luat o hartă strategică, proiectați doar acele procese de afaceri care corespund obiectivelor specificate în ea. Și, dacă curățarea teritoriului interior nu afectează niciunul dintre obiectivele sau sub-obiectivele hărții strategice, nu afectează niciun indicator din BSC, atunci lăsați-l pe ei înșiși să îl reglementeze. Cel puțin până când ne-am dat seama în cele din urmă de producție, vânzări și aprovizionare ...

Granularitatea trebuie să corespundă nevoilor noastre. Unul dintre motivele pentru care nu ar trebui permise detalii excesive este prezentat mai sus - o creștere nejustificată a volumului de muncă. Un alt lucru amintește de vechea parabolă a centipedului - dacă acțiunile naturale simple sunt descrise în prea multe detalii pentru angajat, atunci implementarea lor poate deveni ineficientă. Principalul criteriu în acest caz este simplu - dacă s-a realizat o împărțire clară a responsabilităților între angajați și sunt stabilite principiile de bază pentru efectuarea operațiunilor, atunci nu sunt necesare detalii suplimentare. Este suficient să indicați că, de exemplu, la primirea unei cereri, angajatul trebuie să tipărească factura corespunzătoare și să stabilească timpul de execuție - fără a specifica ce combinații de taste ar trebui utilizate pentru a se deplasa prin celule, a salva și a imprima fișierul.

La proiectare, nu uitați să setați parametrii principali ai procesului de afaceri (Figura 5).

Figura 5. Principalii parametri ai procesului de afaceri

Acestea includ, de exemplu, termenele de livrare și costurile. Proiectarea în majoritatea cazurilor este doar una dintre sarcinile din procesul de reinginerie a unui sistem de control. Mai devreme sau mai târziu, va exista dorința de a face optimizare - atunci aceste numere vor fi utile. Cu toate acestea, atunci când optimizarea nu este inclusă în planurile imediate, o puteți amâna ... dacă nu vă faceți griji că ar putea dura ore sau zile până când angajații vor tipări o factură.

Evaluarea naturii problematice și a importanței procesului. De asemenea, vă permite să înțelegeți ce procese ar trebui proiectate imediat și care pot aștepta. Printre principalele criterii de aici pot fi luate în considerare: 1) criticitatea pentru afaceri. Adică cât de mult poate dăuna companiei executarea greșită a procesului - crește costurile, duce la pierderea unui client, întârzie adoptarea unei decizii importante ... 2) Frecvența repetării procesului (rareori, deseori , in mod regulat). 3) Numărul de transferuri de responsabilitate în cadrul unui proces, de exemplu, de la departament la departament. Astfel de procese sunt potențial periculoase și implică multe probleme.

Liderii din toate cele trei categorii sunt candidați clari pentru proiectare și optimizare.

Figura 6. Ilustrarea abordării procesului

Trebuie remarcat faptul că aceste două abordări sunt rareori văzute sub formă pronunțată. Astfel, departamentul de personal al unei întreprinderi mari oferă aproape întotdeauna unul pentru nevoile tuturor diviziilor, în același timp, producția de produse semnificativ diferite este foarte des organizată în părți separate ale întreprinderii. Astfel, sarcina de a determina ce abordare are loc într-o anumită întreprindere (și, de asemenea, care ar trebui să fie implementată efectiv) ar trebui rezolvată una dintre primele în cursul lucrărilor la un proiect. La urma urmei, cu cât o întreprindere gravitează mai mult către o structură funcțională, cu atât procesele de afaceri sunt mai confuze și cu atât sarcina proiectării lor este mai responsabilă și mai dificilă. Recomandarea de a trece la gestionarea proceselor nu este întotdeauna adecvată - până la urmă, de exemplu, în acest caz, va fi necesar să împărțim toate resursele în divizii, ceea ce este imposibil în raport cu resursele unice (de exemplu, o stație de energie), și se poate dovedi a fi neprofitabil din punct de vedere economic. Un alt exemplu este un atelier de instalare a zece persoane capabil să deplaseze o mașină cu o greutate de 2-3 tone. Dacă acest atelier este împrăștiat în cinci brigăzi în diferite divizii, atunci va fi imposibil să deplasăm împreună o astfel de mașină. Va trebui să păstrați o echipă de zece oameni în fiecare divizie - și nu este un fapt faptul că vor fi încărcați în mod constant de muncă.

Țineți cont de rezistența inevitabilă a angajaților întreprinderii la tot ceea ce într-un fel sau altul va distruge sistemul de relații existent. Deci, este puțin probabil ca șeful departamentului de foraj să fie mulțumit de retrogradarea către un maistru și va căuta toate modalitățile posibile de a sabota adoptarea unei astfel de decizii. Angajații vor exagera importanța muncii lor - și vor căuta să reducă importanța muncii altor departamente. Șefii de departamente vor elimina procesele de afaceri profitabile și, în orice mod posibil, își vor nega responsabilitatea pentru contribuția necesară la procesele „celorlalți”. Deși, desigur, există o dependență foarte puternică de stimularea inovației pentru artiști interpreți specifici (care, în cea mai mare parte, nu sunt deloc interesați de modificări, chiar dacă promit ceva foarte bun în viitor, deoarece o creștere în eficiență din punctul lor de vedere înseamnă o oportunitate de a face mai mult pentru angajatorul dvs. pentru aceiași bani).

Ce ne așteptăm la final

Rezultatul final al proiectării ar trebui să fie o întreprindere care funcționează conform noii scheme. Unul dintre cele mai importante produse de proiectare finală este setul necesar și suficient de documentație de reglementare.

Reglementări ale proceselor de afaceri (cel puțin cele cheie), forme standard de documentare, atât externe, cât și interne, dispoziții privind diviziunile, descrierile postului, masa de personalîntreprinderi - aceasta este lista sa minimă. La fel de importantă este implementarea sistemului, implementarea reglementărilor în practică. Abia atunci putem spune că eforturile și resursele pentru proiectare nu au fost irosite în zadar. Este bine dacă reușiți să împărțiți implementarea în etape și secțiuni mici (de exemplu, mai întâi departamentul de achiziții, apoi spații de depozitare etc.) Pe lângă faptul că acest lucru va permite menținerea unui control încrezător asupra procesului de introducere a inovațiilor, fiecare mic succes va deveni un bun factor de stimulare pentru continuarea activității. Este adevărat, este departe de a fi întotdeauna posibil să împărțim implementarea în secțiuni independente separate. Chiar dacă noul sistem evită complet împărțirea responsabilității între departamente, dacă structura noilor procese de afaceri este strict liniară și simplă, chiar și atunci necesitatea de a implementa măsurători „din mers” (cine va permite oprirea unei întreprinderi profitabile?) A noul proces afectează zeci de vechi, care, la rândul lor, sunt înlocuiți cu zeci de „noi”, fiecare dintre care ... (și mai departe, incremental). Prin urmare, în majoritatea cazurilor, în timpul implementării, echipa este forțată să lucreze o perioadă de timp conform vechiului sistem, simulând noi activități în paralel (majoritatea angajaților dvs. sunt oameni alfabetizați și înțeleg perfect că pentru o lungă perioadă de timp vor trebui să facă lucrați dublu doar astfel încât sarcina finală pe ele să crească în comparație cu originalul - de aici rezistența la inovație). În cele mai avansate cazuri, se dovedește a fi mai ușor să construiești o nouă fabrică în apropiere pentru a implementa un sistem de management (exact asta trebuie să faci, de exemplu, la AvtoVAZ, unde absurditățile moștenite din vremea sovietică, înmulțite cu cele dobândit în timpul procesului de restructurare, a creat un mediu în care aproape fiecare angajat rezistă inovației.). Și, în cele din urmă, un alt rezultat natural al designului este introducerea unui sistem automatizat de management al întreprinderii. S-a dovedit mult timp că automatizarea îmbunătățește eficiența muncii. Automatizarea dă un efect deosebit de vizibil în întreprinderile unde există un sistem de management clar și rațional, toate procesele de afaceri sunt reglementate. Și, dimpotrivă, automatizarea managementului fără proiectare preliminară înseamnă a condamna implementarea ACS la eșec (am menționat deja imposibilitatea automatizării relațiilor care apar în mod aleatoriu într-un mod nedefinit?). Prezența unui sistem strict de procese de afaceri va face posibilă abordarea implementării sistemelor de control automatizate din punct de vedere al eficienței maxime. Acum este destul de realist să automatizați mai întâi cele mai critice domenii de lucru, cu banii câștigați sau economisiți ca rezultat - următorul cel mai important ... Puteți face acest lucru cu gradualitatea pe care resursele o permit sau situația externă necesită.

Evaluarea nevoilor de resurse

Dacă ați fost implicat anterior în astfel de activități, vă imaginați deja cât de ușor va face proiectul contului dvs. curent, câți angajați veți pierde temporar, ca unități de luptă cu drepturi depline (și câți veți pierde deloc). Raționamentul de mai jos este mai probabil pentru cei care intenționează să înceapă astfel de lucrări pentru prima dată - la urma urmei, este periculos atât să supraestimăm, cât și să subestimăm amploarea pierderilor viitoare. O estimare a complexității supraestimată poate duce la abandonarea totală a proiectului (împreună cu speranțele de a deveni lider în industrie) sau la sume inutile mari în baza unui contract cu contractantul. O estimare subestimată va duce la faptul că la un moment dat resursele nu vor fi suficiente și proiectul va fi abandonat - ceea ce înseamnă din nou pierderea banilor. Momentul este la fel de important - și din aceleași motive. Practica arată că companiile mijlocii - de la 500 la 1000 de persoane - dezvoltă și implementează un nou sistem de management într-un an. Companiile cu 10.000 de angajați vor dura aproximativ 2-3 ani. Cu toate acestea, în funcție de complexitatea situației, timpul de implementare poate crește de două sau de trei ori.

Din necesitatea resurselor umane, se poate presupune pentru toată această perioadă o echipă permanentă de 3-4 persoane (strateg, analiști) și necesitatea de a implica angajații întreprinderii, după caz, - șefii de departamente și executorii obișnuiți. Șefii vor fi implicați, aproximativ una până la două luni de timp net pe parcursul întregului ciclu de proiectare și implementare, interpreți obișnuiți - mai puțin, de la 2 săptămâni la o lună. Costul specialiștilor dvs., dat de această dată, poate fi estimat. Consultanții externi sunt scumpi. Serviciile unui specialist pot costa de la 1,5 la 25 de mii de ruble pe oră de lucru.

Un pic despre garanțiile succesului. Am spus deja că atunci când proiectează un sistem de management pe cont propriu, un manager experimentat și sănătos, cu sprijinul unei echipe de adjuncți ai săi, are șanse mari să facă această muncă fără a implica consultanți externi - deși, desigur, o astfel de echipă va nu obține un rezultat ideal prima dată. Există mai multe oportunități pentru o echipă profesionistă - și compania de consultanță mai renumită (și mai scumpă) pe care o invitați - cu atât veți fi mai aproape de sistemul de management ideal pentru tipul dvs. de activitate. O companie bine-cunoscută, de regulă, își apreciază reputația, specialiștii săi în procesul unui sondaj pre-proiect pot concluziona cu privire la eficacitatea lucrării viitoare - sau pot refuza dacă, din anumite motive, succesul designul nu este garantat. Recent, a apărut o altă abordare - în momentul implementării, consultantul principal este angajat de compania clientă ca manager de top - director sau adjunct. Desigur, reputația unei companii de consultanță trebuie să fie foarte mare pentru acest lucru, dar puteți fi sigur că veți obține rezultatul Calitate superioară, cu o salvare vizibilă a celulelor nervoase. O companie puțin cunoscută poate fi mai ieftină - dar rezultatul este departe de a fi garantat.

Întrebare: Este posibil să se reducă costul proiectării unui sistem de control?

Răspuns: Este posibil și necesar. Modul de a reduce nevoia de resurse este utilizarea produselor software specializate.

● Primul motiv pentru care automatizarea proiectării este cu adevărat utilă este capacitatea de a salva și edita la fiecare pas al drumului. În prezent, procesele de afaceri create și salvate facilitează mult modelarea proceselor existente - editarea este mai ușoară decât crearea din nou.

● Al doilea motiv se bazează pe înțelegerea fundamentelor eficienței. Procesele frecvent repetitive sunt esențiale pentru cursul general al cazului - la urma urmei, în ciuda simplității și rutinei lor, contribuția lor la costurile totale ale forței de muncă este foarte semnificativă. În proiectarea proceselor de afaceri, există o mulțime de șabloane, acțiuni repetitive, care, când lucrate manual va lua cea mai mare parte a timpului de dezvoltare. Desigur, utilizarea metodelor CTRL-C - CTRL-V facilitează foarte mult lucrul în WORD sau Excel atunci când le introduceți, dar software-ul specializat oferă un mediu de proiectare și mai convenabil.

● Al treilea motiv este interconectarea tuturor obiectelor - de la departamente și angajați la procese de diferite niveluri și obiective strategice. Într-un sistem bine construit, totul ar trebui să fie supus unui singur sistem strategic de obiective. Software-ul specializat oferă o astfel de interconectare, ajută la evitarea greșelilor enervante din neglijență atunci când introduceți informații.

● Al patrulea motiv este posibilitatea optimizării. Chiar dacă astăzi nu există niciun program care să poată proiecta în mod independent versiunea optimă a unui proces de afaceri (altfel nevoia de manageri și analiști de afaceri ar dispărea de la sine, un computer este mai ieftin) - dar simulează sute de cicluri din fiecare dintre mii de procese de afaceri în zeci de variante ale interacțiunii lor ... Încercați-l cu Excel! Și în acest caz, nu vă puteți descurca fără procesarea statistică - la urma urmei, sistemul va funcționa în lumea reală, unde se întâmplă orice.

● Al cincilea motiv (și, pentru mulți, cel mai important) este automatizarea rezultatului. Chiar și cel mai excelent sistem de management va rămâne doar un proiect până când procesele de afaceri se vor transforma în reglementări și fișe de post. Un sistem capabil să genereze automat toate aceste sute și mii de documente de reglementare și chiar să le aducă fiecărui angajat, îi va economisi managerului o cantitate foarte mare din timpul său foarte scump. Desigur, atunci când corectează procesele de afaceri (și pur și simplu se recomandă insistent să fie verificate pentru vitalitate cel puțin anual), sistemul automat nu va uita să facă modificări la toate documentele afectate de modificări - și să aducă din nou noile reguli ale jocului angajaților. Nu trebuie să uităm că reglementările generate automat sunt consecvente și consecvente (dacă, desigur, procesele de afaceri sunt proiectate corect) și angajații nu vor mai putea folosi „găurile” din legislația dvs. internă.

● Al șaselea motiv. Destul de important pentru designerii începători. Instrucțiunile pentru software specializat reprezintă în sine o declarație a elementelor de bază ale modelării proceselor de afaceri. Lucrând în conformitate cu modelul prezentat în software, începătorul nu va face nici o greșeală enervantă, sistemul nu va permite să rateze nici o acțiune sau pași importanți, datorită cărora șansele de succes în proiectare cresc semnificativ.

• Obținerea unei imagini holistice a vieții organizației, acordarea diferitelor puncte de vedere asupra unei afaceri în continuă dezvoltare și schimbare.
• Asigurarea înțelegerii reciproce la toate nivelurile organizației, reducând decalajul dintre partidele de conducere și cele performante.
• Asigurarea reducerii costurilor de producție și a creșterii nivelului de calitate și servicii.

În procesul de modelare a afacerii, există o tranziție de la conceptul „ce” ar trebui făcut la conceptul „cum” ar trebui făcut. Rezultatul simulării ar trebui să fie un document care să ofere echipei de dezvoltare o înțelegere clară a limitelor proiectului, precum și a software-ului și hardware-ului clientului. Datele obținute sunt reflectate în specificațiile proiectului, care pot include următoarele secțiuni:

• o descriere a principalelor entități ale datelor aplicației;
• o descriere formală a specificației cererii;
• logica de afaceri și regulile de afaceri;
• cerințe funcționale;
• cerințe nefuncționale;
• formular de cerere / șabloane de pagină;
• un vot sau o listă de abrevieri;
• diagrame auxiliare.

Instrumente de modelare a afacerii și evoluția acestora

Pentru a crea modele de afaceri, se utilizează instrumente de proiectare a sistemelor informaționale și limbaje de descriere corespunzătoare (cel mai faimos dintre ele este UML - Unified Modeling Language). Cu ajutorul unor astfel de limbaje, sunt construite modele grafice și diagrame care demonstrează structura proceselor de afaceri ale organizației, organizarea interacțiunii dintre oameni și modificările necesare pentru a îmbunătăți performanța organizației în ansamblu. Instrumentele de modelare a afacerilor sunt în continuă evoluție. Inițial, cu ajutorul unor astfel de instrumente, a fost posibil să se descrie doar funcțiile de afaceri (munca) ale companiei și mișcarea datelor în procesul de execuție a acestora. În același timp, dacă aceeași funcție de afaceri a fost utilizată la efectuarea diferitelor tipuri de muncă, a fost dificil de înțeles dacă aceasta înseamnă aceeași funcție de afaceri sau una diferită. Incapacitatea de a defini în mod explicit ierarhia proceselor de afaceri (de exemplu, „lanț de valoare”, „proces de afaceri”, „sub-proces”, „lucru”, „funcție”) a creat probleme atunci când se utilizează astfel de descrieri. Descrierile în sine erau doar o colecție de imagini. Mai târziu, au început să apară instrumente care vă permit să descrieți organizația nu numai din partea funcțiilor de afaceri, ci și din alte părți. Deci, a devenit posibil să se creeze diagrame separate care să reflecte structura organizationala companii, fluxurile de date într-o organizație, succesiunea executării funcțiilor de afaceri care alcătuiesc un singur proces de afaceri, cu capacitatea de a utiliza simboluri logice etc. Datorită cerințelor în continuă creștere pentru instrumentele de modelare a afacerii, au început din ce în ce mai multe diagrame să apară pentru a descrie diferite aspecte ale organizațiilor de activități, ceea ce a făcut din ce în ce mai dificilă crearea modelului. În acest sens, următoarea etapă importantă în dezvoltarea instrumentelor de modelare a afacerii este asociată cu ideea utilizării unui singur depozit (stocare) de obiecte și ideea unei posibile reutilizări a obiectelor în diferite diagrame. Indiferent de instrumentul ales, este necesar pentru a asigura interacțiunea sistemelor de informații locale între ele. Astăzi, cel mai modern și, în același timp, general acceptat standard pentru organizarea managementului proceselor de afaceri este BPEL (Business Process Execution Language). Pe baza acestui produs, puteți crea o singură platformă de integrare pentru toate aplicațiile utilizate. După modelarea proceselor, unul dintre instrumentele de modelare folosește traducători speciali pentru a aduce modelul la BPEL.

Exemple de modelare a afacerii și rezultatele acesteia

• Reducerea costurilor. Modelul de afaceri va oferi informații despre unde pot fi evitate costurile inutile și despre modul de optimizare a utilizării resurselor. Pe baza modelului de afaceri, se efectuează o analiză funcțională a costurilor pentru a calcula costul unui produs sau serviciu și este construit un sistem de gestionare a bugetului care vă permite să controlați costurile unei întreprinderi.
• Eficiență sporită. Capacitatea de a reduce costurile adaptării și instruirii personalului. Documentația de reglementare bazată pe modelul de afaceri pregătit corespunde stării actuale a lucrurilor organizației, distribuie responsabilități, construiește un sistem ierarhic de creștere a carierei.
• Extinderea sferei de influență, extinderea rețelei, organizarea sucursalelor. Prezența unui model de afaceri va reduce costurile și va face posibilă descrierea structurii amenajării noilor sucursale ale întreprinderii.
• Adecvarea investiției. Cu ajutorul modelării afacerii, este posibil, cu un grad suficient de exactitate, să se determine valoarea investiției de capital, să se reducă riscurile și pierderile financiare în etapa de pornire a unui nou proiect.
• Implementarea EDMS. Modelul de afaceri al întreprinderii standardizează compoziția documentelor întreprinderii și stabilește rutele pentru circulația documentelor.
• Automatizarea și implementarea ERP, SCM, CRM sau alte sisteme software. Pe baza modelului de afaceri, puteți formula cerințe de calitate superioare pentru sistem și puteți găsi o soluție optimă în ceea ce privește costul și funcționalitatea.
• Certificarea sistemului de management al calității. Dezvoltarea unui model de afaceri al unei întreprinderi poate reduce semnificativ timpul și costurile pentru dezvoltarea, implementarea și certificarea unui sistem de management al calității și poate primi un set documente necesare pentru certificarea cu succes, reduceți costul menținerii unui sistem de management al calității.

Caracteristicile modelării afacerii

Crearea, implementarea și susținerea unui model de afaceri este un proiect de investiții costisitor. Și, ca orice proiect, crearea unui model de afaceri ar trebui să fie precedată de o analiză a fezabilității și fezabilității implementării sale. Proiectele mari necesită instrumente puternice de modelare a afacerii cu funcționalitate bine dezvoltată: cu capacitatea de a stoca informații într-un singur depozit, lucrul în echipă la un proiect de modelare și verificarea integrității modelului creat, generarea semi-automată de diagrame, integrarea cu alte programe, analiza și documentația modelului - în timp ce pentru proiecte mici, din motive de cost, ar fi mai înțelept să folosiți instrumente mai puțin puternice. Pentru analiza activității, dezvoltarea structurii existente, mai întâi ar trebui construit un model de afaceri adecvat. Aceasta este, inițial, o teorie și numai după - implementarea ei.

Soluții

Astăzi există un număr mare de produse software care sunt concepute pentru a descrie arhitectura unei organizații. Potrivit rapoartelor companiei analitice Gartner, următoarele companii pot fi atribuite liderilor acestui segment.