Experienta in managementul personalului in tari straine. Revizuirea modelelor străine de management al personalului. Dezvoltarea profesională a lucrătorilor poate fi realizată

Multe organizații moderne din țara noastră au început recent să adopte experiență străină în managementul personalului. Acest proces poate fi numit internaționalizare în domeniul managementului modern. O astfel de organizare a muncii cu angajații presupune crearea diferitelor modele la întreprinderi, precum și utilizarea unei abordări sistematice pentru utilizarea rațională a resurselor de muncă.

În prezent, cele mai populare modele de management al angajaților utilizate în țări străine sunt modelul american și japonez de management al personalului.

Cum este organizarea muncii în SUA

Experiența americană în managementul personalului presupune angajarea doar a angajaților corespunzători postului vizat, adică alegerea se face după un criteriu atât de important precum calificările candidatului și calitățile sale profesionale. Principala caracteristică a acestui sistem este că specialistul, îndeplinindu-și atribuțiile, trebuie să conducă compania la rezultate înalte, adică să-i sporească eficiența.

Principalele criterii de selecție în acest caz sunt:

• educație relevantă)
• experiență anterioară într-un domeniu similar)
• compatibilitatea psihologică a angajatului cu postul propus)
• capacitatea de a lucra eficient cu alți angajați
• specializarea restrânsă a candidatului.

Resurse umane din Statele Unite acordă mai ales atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. La baza întregului mecanism o constituie indicatorii individuali, responsabilitatea individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, realizate în termeni cantitativi. În ceea ce privește deciziile manageriale, în organizațiile americane acest lucru este realizat de acei specialiști (management) care sunt responsabili de implementarea sarcinilor de management în întreprindere.

Următoarele condiții de lucru sunt de obicei furnizate aici:

• reducerea numărului de îndepliniri a obligațiilor de către diviziile centrale și scăderea numărului de salariați din serviciile administrative)
• lista extinsa descrierea postului pentru multe profesii)
• salariu nefixat (in functie de munca prestata))
• crearea de echipe „prin” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști dintr-un departament în altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Caracteristicile modelului japonez

Experiența străină a managementului personalului în Japonia se caracterizează prin semne opuse. Aici, managerii se uită în primul rând la cel mai potențial angajat, studiind cu atenție toate laturile sale negative și pozitive. Abia după aceasta se selectează postul potrivit pentru solicitant.

Principalele caracteristici ale modelului japonez sunt următoarele:

• calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia sunt cele mai importante date pentru angajator)
• perspectiva asupra muncă îndelungată la organizația gazdă)
• conformitatea plății sarcinilor îndeplinite cu perioada de activitate, cu vârsta, studiile și eficiența muncii)
• fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei.

În ceea ce privește principiile organizării resurselor de muncă, conducerea întreprinderii acordă prioritate muncii în echipă și încearcă să creeze condiții optime pentru interacțiunea tuturor angajaților, în ciuda pozițiilor lor. Modelul japonez presupune luarea în considerare a tuturor intereselor nu numai ale organizației în sine, ci și ale angajaților săi. Conducerea de aici apreciază loialitatea companiei, iar în schimb oferă garanții echipei și fiecărui specialist în parte.

Cum să adoptăm sistemul

Managementul resurselor umane intreprinderi straine reprezentate de abordări diferite de organizare a muncii angajaţilor lor. În timp ce în America se pune accent pe performanță, în Japonia angajații înșiși sunt mai apreciați și interesele lor sunt luate în considerare.

Nu se poate spune că un model este corect și alții nu, pentru că fiecare dintre ele este bun în felul său. De aceea întreprinderile rusești preferă din ce în ce mai mult sistem mixt, care nu numai că poate duce la rezultate ridicate ale activităților companiei, ci și să creeze condiții favorabile pentru resursele sale de muncă.

Serviciul de management al personalului în condiții moderne este de o importanță deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

Unul dintre factorii fundamentali în adaptarea unei organizații la condițiile moderne este formarea unui serviciu de management al personalului flexibil și mobil, care vizează în primul rând optimizarea lucrului cu personalul prin introducerea de noi tehnologii inovatoare.

În cadrul sistemului administrativ-comandă din Federația Rusă, departamentul de personal a efectuat lucrări legate de păstrarea documentelor, analiza conflictelor, prezența în instanțe, plata salariilor, i.e. funcțiile lor erau de sprijin, iar toate deciziile majore privind personalul au fost luate de conducerea superioară. Specialiștii de personal erau numiți secretari de bunăstare în Anglia, secretari publici în SUA și Franța. Principalele lor funcții erau să organizeze școli și spitale, să controleze condițiile de muncă, să reziste încercărilor de a forma sindicate, să medieze între administrație și muncitori.

În prezent, în multe țări există un proces de reevaluare a locului și importanței serviciului de management al personalului în întreprindere. Conducerea întreprinderilor din Federația Rusă este, de asemenea, forțată să își schimbe opiniile cu privire la rolul și importanța serviciului de management al personalului pe piață.

Datorită importanței sporite a muncii, fostele servicii de personal se transformă în firme occidentale în servicii de personal sau resurse umane cu puteri largi și devin „cartea de vizită” a organizației. Caracteristicile noi aduc serviciul de personal la egalitate cu alte divizii de conducere ale întreprinderii.

În prezent, cele mai populare modele de management al personalului utilizate în țările străine sunt modelele americane și japoneze de management al personalului.

Resurse umane din Statele Unite acordă mai ales atenție valorilor personale ale fiecărui solicitant și rezultatelor care pot fi obținute din activitățile sale. La baza întregului mecanism o constituie indicatorii individuali, responsabilitatea individuală, precum și stabilirea unor obiective specifice pe termen scurt, realizate în termeni cantitativi. Modelul american de management al personalului prevede următoarele condiții de muncă pentru personal: o scădere a numărului de obligații îndeplinite de departamentele centrale și o scădere a numărului de angajați din serviciile administrative; listă extinsă de fișe de post pentru un număr mare de profesii; salarii nefixate (în funcție de munca prestată); crearea de echipe „prin” în cadrul întreprinderii, care vă permite să mutați specialiști dintr-un departament în altul sau să eliberați posturi dacă este necesar.

Modelul japonez de management al personalului are semne opuse. Managerii de resurse umane acordă atenție celui mai potențial angajat, studiind cu atenție toate aspectele negative și pozitive ale acestuia și numai după aceea se efectuează selecția postului potrivit pentru solicitant.

Modelul japonez de management al personalului are următoarele caracteristici: cele mai importante sunt calitățile personale și profesionale ale candidatului, educația acestuia; perspectiva muncii pe termen lung în organizația gazdă; respectarea plății sarcinilor îndeplinite cu perioada de activitate, cu vârsta, studiile și eficiența muncii; fiecare membru al echipei poate participa la sindicatele din cadrul companiei. Una dintre principalele caracteristici ale managementului personalului japonez este sistemul de angajare pe viață. Companiile japoneze cooperează cu instituții de învățământ superior care formează specialiști în domeniile de care au nevoie. Un candidat pentru un post trebuie sa lucreze un an ca stagiar si dupa un an angajatul devine angajat permanent si daca pleaca din proprie voie isi incepe cariera din nou, ceea ce rezolva problema fluctuatiei de personal.

Cu toate acestea, dezavantajul sistemului japonez de management al personalului este comunicarea conducerii cu subalternii, încurajarea diferitelor conexiuni formale și informale și, în același timp, lucrătorii pot să nu aibă mult respect față de administrație, ceea ce duce adesea la anunțarea mitinguri ale muncitorilor japonezi. La marile întreprinderi japoneze, departamentele de personal sunt conduse de vicepreședinți, care ocupă locurile secunde în ierarhia de management. Aceste poziții sunt ocupate în mare parte de tineri energici cu vârsta sub 40 de ani, care au o gândire progresivă flexibilă, o viziune largă asupra lucrurilor și fără participarea lor nu se ia nicio decizie serioasă. Serviciul de management al personalului stabilește contacte cu sindicatele, ceea ce ajută la identificarea și prevenirea posibilelor conflicte în întreprindere, ceea ce pune serviciul de personal la egalitate cu alte divizii de conducere ale întreprinderii.

În prezent, serviciul de personal în toate țările, precum și în Rusia, este considerat un serviciu profesional serios, deoarece implementarea funcțiilor și sarcinilor acestui serviciu necesită cunoștințe, abilități și abilități speciale adecvate, de exemplu. este necesară specializarea departamentelor din cadrul serviciului de management al personalului. Managerii de resurse umane ar trebui să aibă dreptul de a participa la implementarea politicii de utilizare și dezvoltare a personalului în întreprindere, la analiza problemelor umane, pentru a anticipa nevoile viitoare de noi locuri de muncă și eliminarea unor locuri de muncă vechi, pentru a studia noile tendințe în societate ca rezultat al proceselor economice, politice și sociale.

Sunt recunoscute sarcinile profesionale ale șefului serviciului de management al personalului: dezvoltarea personalului, planificarea personal, selecția personalului și adaptarea acestuia, organizarea salarizării, plasarea și pregătirea personalului, consilierea șefilor de departamente pe probleme de personal. Competenţa serviciului de management al personalului include controlul asupra pregătirii profesionale şi calitati profesionale angajați care pot fi identificați și controlați în diverse moduri: atestare, promovarea examenelor de calificare, caracteristici date de supervizorul imediat al salariatului. Identificarea nerespectărilor de către serviciul de management al personalului nivel profesional a unui salariat la cerințele impuse acestuia de întreprindere, înseamnă necesitatea unei pregătiri profesionale suplimentare sau a trecerii pe o altă funcție, și eventual concedierea. Problema formării profesionale sau recalificării angajaților unei întreprinderi este destul de complexă nu doar din punct de vedere organizațional, ci și din punct de vedere economic. Întreprinderea reprezentată de serviciul de management al personalului rezolvă constant problema optimizării costurilor de pregătire suplimentară a angajaților, fără a reduce calitatea pregătirii. Recent, metodele și formele de lucru ale serviciilor de management al personalului la întreprinderi suferă transformări semnificative, asociate în primul rând cu introducerea pe scară largă a tehnologia Informatiei. În condițiile moderne, în opinia noastră, domeniile de activitate cele mai prioritare ale serviciilor de management al personalului sunt următoarele sarcini: asigurarea faptului că nivelul de calificare corespunde cerințelor economiei moderne, unde abilitățile și cunoștințele de bază necesită o actualizare continuă; controlul creșterii costurilor cu forța de muncă; determinarea politicii corporaţiilor multinaţionale în domeniul combinaţiei angajării ieftine forta de muncațările străine și populația propriilor țări; extinderea normelor care guvernează relațiile de muncă și organizaționale, de la respectarea legilor muncii la standarde morale și etice (de exemplu, în domeniul discriminării, al stilului de viață sănătos etc.); dezvoltarea de metode de sprijinire a angajaților care lucrează pe bază virtuală folosind telecomunicații la domiciliu și nu vizitează biroul.

Practica managementului modern arată ineficiența soluțiilor formulate la probleme socio-economice complexe. Creșterea economică reală este asociată cu introducerea unor metode care să asigure implementarea de noi abordări ale managementului resurselor umane bazate pe integrarea intereselor antreprenorilor și ale personalului. Sunt abordările inovatoare ale managementului oamenilor care contribuie la creșterea productivității muncii și la realizarea potențialului creativ al personalului care determină perspectivele dezvoltării unor metode adecvate de management. Indicatorii de evaluare a eficacității activităților serviciului de management al personalului caracterizează calitatea, completitudinea, fiabilitatea și promptitudinea implementării. atributii functionaleţinând cont de performanţa organizaţiei. Acestea sunt considerate ca o bază unică pentru evaluarea eficienței personalului. Eficacitatea serviciului de management al personalului într-o organizație depinde de: structurarea acestuia și specificarea funcțiilor fiecărei unități structurale; munca interconectată a diviziilor structurale din cadrul serviciului de comunicare organică a muncii serviciului de personal cu munca serviciului tehnic și economic al întreprinderii; personal de serviciu.

Bibliografie

1. Kilyakova D.A. Cum se organizează munca serviciului de personal. // Manual de management al personalului. - 2014. - Nr. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizarea muncii cu personalul și îmbunătățirea acesteia. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. Serviciul de personal. Manual de resurse umane. - M.: „Delo”. 2013.

Se bucură de o influență crescândă datorită succesului întreprinderilor japoneze din întreaga lume. În același timp, întrucât modelul japonez este în mare măsură legat de cultura japoneză, care are propriile sale trăsături distinctive unice, nu toate elementele, abordările și practicile din domeniul managementului personalului pot fi extinse cu succes și în alte țări. În orice caz, modelele american și japonez sunt de obicei considerate ca fiind la poli diferiți, în primul rând din punctul de vedere al orientării către individualism (SUA) și colectivism (Japonia). La rândul său, modelul european are și trăsături distinctive importante. JaponiaCompaniile japoneze nu sunt doar organizații orientate spre profit. Deoarece angajarea pe viață este larg răspândită în Japonia, organizațiile în relațiile lor cu angajații merg mult mai departe decât cele standard. relaţiile de muncă. În legătură cu aceasta, fiecare companie japoneză are propriile sale filozofia corporativă, care se concentrează pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății.Poate fi distins următoarele caracteristici ale managementului personalului.

• extinderea conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei;
• aprofundarea specializării în diverse funcții ale managementului personalului;
• creșterea profesionalismului angajaților HRMS;
• cheltuieli crescute pentru activitățile HRMS;
• activarea utilizării tehnologiilor informaţionale.

Introducere

Relevanța temei de cercetare alese se datorează faptului că condițiile actuale ale organizației sau întreprinderii necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului și ce model de organizare sau management al întreprinderii să aleagă și ar trebui să fie considerate de preferat în Rusia. În Rusia, nu există o tradiție de utilizare a soluțiilor de management gata făcute, așa că majoritatea întreprinderilor își construiesc propriile sisteme de management pe cont propriu. Acest lucru este determinat în mare măsură de specificul condițiilor în care își desfășoară activitatea întreprinderile (organizații, firme) rusești. Disciplina scăzută a muncii și a performanței, distrugerea legăturilor manageriale și slăbirea controlului după prăbușirea sistemului administrativ, precum și absența (sau numărul insuficient) de personal special instruit.

În Rusia, starea sistemului de educație, formare și recalificare a personalului poate fi numită nesatisfăcătoare. O proporție semnificativă a managerilor organizațiilor consideră că nu merită să cheltuiți bani pe pregătirea personalului, este mai ușor să angajați un angajat cu calificările necesare. Prin această abordare, este dificil să se creeze baza unei companii stabile, prospere: o echipă strânsă, permanentă de angajați cu înaltă calificare, devotați companiei. Adesea, întreprinderile nu asigură costurile de formare avansată și formare a personalului. În prezent, managementul personalului folosește aproape exclusiv metode economice. Stimulentele materiale (salariu, bonusuri, partajarea profitului etc.) nu funcționează întotdeauna, iar organizațiile care preferă să le folosească nu pot fi sustenabile pentru o lungă perioadă de timp. Managementul resurselor umane este la fel de eficient ca cu succesul cu care angajații unei organizații își folosesc potențialul pentru obiectivele corporative ale organizației.

Astfel, este mult de lucru, atât pentru manageri, cât și pentru personal. Pentru manageri, se va concluziona în primul rând în studiul experienței mondiale în managementul personalului. Mulți, neștiind această experiență, resping însăși posibilitatea de a o folosi, referindu-se la specificul unic al Rusiei. Cu toate acestea, este îndoielnic că experții occidentali cunosc mai bine țara noastră, specificul țării și valorile care sunt inerente organizațiilor noastre. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Influența reciprocă și întrepătrunderea acestor modele a început cu aproximativ un sfert de secol în urmă. Acum putem vorbi despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, aplicarea anumitor metode de management, indiferent de originea lor, necesită schimbare, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

Scopul redactării unei lucrări finale de calificare este de a elabora recomandări pentru utilizarea experienței străine în managementul personalului într-o întreprindere mică.

Principalele sarcini ale lucrării:

1) studiază experiență străină în managementul personalului;

2) să studieze caracteristicile managementului personalului rus;

) efectuează o analiză a activităților Dairy Products SRL în vederea evaluării componenței personalului;

4) să evalueze sistemul de management al personalului din Dairy Products LLC;

Obiectul studiului este activitatea Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Subiectul cercetării este compoziția și sistemul de management al personalului Dairy Products LLC.

Baza metodologică: lucrări ale unor autori de seamă ruși și străini precum Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., precum și materiale și documente legislative și de reglementare.

Baza informativă a studiului a fost: statutul Dairy Products LLC, bilanțul 2008-2009 (formular nr. 1) Dairy Products LLC, contul de profit și pierdere pentru 2008-2009 (formularul nr. 2 din bilanţ) .

Lucrarea finală de calificare constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Primul capitol tratează problemele sistemului rus de management al personalului, discută fundamentele teoretice ale sistemului japonez de management al personalului, efectuează o analiză comparativă a modelelor japoneze și americane de management al personalului și ia în considerare modele modificate de management al personalului.

În al doilea capitol sunt prezentate caracteristicile întreprinderii SRL „Produse lactate”, sunt luați în considerare principalii indicatori financiari care caracterizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii, se efectuează o analiză a componenței personalului SRL „Produse lactate”. și se face o evaluare a personalului și a sistemului de management al personalului.

În concluzie, rezultatele sunt rezumate și se trag concluzii.

1. Experienta straina in managementul personalului

.1 Probleme de dezvoltare și stabilire a sistemului de management al personalului în Rusia

Crearea producției este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă un rol important. Cu toate acestea, succesul industrial depinde de oameni specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, capacitatea lor de a rezolva probleme și susceptibilitatea la învățare.

La baza conceptului de management de personal al organizației se află în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația. Situatia care s-a ivit in tara noastra, schimbarea sistemului economic si politic sunt ambele mari oportunități, și amenințările grave la adresa fiecărui individ, introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane.

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o relevanță și o semnificație deosebită: vă permite să generalizați și să implementați o serie întreagă de probleme de adaptare umană la condițiile externe, ținând cont de factorul personal în construirea sistemului de management al personalului unei organizații.

Managementul personalului este un proces de management sistematic, sistematic organizat, având ca scop atât asigurarea funcționării eficiente a procesului operațional, cât și satisfacerea nevoilor personalului în dezvoltarea lor profesională și personală.

Una dintre cele mai importante funcții ale serviciului de management al personalului este organizarea procesului de pregătire a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și activarea resursei umane. Toate acestea se realizează doar cu pregătirea constantă a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și determinarea strategică a orientării profesionale a oamenilor în momentul de față și în această producție.

Dar politica de stat în domeniul resurselor umane care s-a dezvoltat în Rusia s-a dovedit a fi ineficientă: școala profesională a fost semnificativ slăbită, nu există un sistem de dezvoltare a personalului întreprinderii și vechile legături dintre educația profesională și profesională. lucrări au fost distruse. Piața profesiilor și piața serviciilor educaționale din Rusia practic nu sunt conectate.

Calea aleasă de tranziție a Rusiei pe piață nu a justificat speranțele puse în ea. Principalele rezultate ale mai multor ani de reformă economică radicală sunt mai mult decât cunoscute: scăderea producției, sărăcirea oamenilor; șomaj, greve, schimbări demografice nefavorabile, mai ales în regiunile centrale ale Rusiei etc. Ruperea legăturilor economice obișnuite sporește și mai mult manifestarea tuturor acestor și a altor procese negative.

Evoluţia sistemului de management care s-a conturat în primele etape ale reformei economice are loc în condiţiile specifice perioadei de tranziţie. Caracteristicile sale importante sunt:

instabilitatea relațiilor dintre întreprinderi și coordonarea insuficientă a activităților acestora;

libertatea activității economice, datorită sistemului juridic existent;

instabilitatea sferei de reglementare și a politicii economice.

Fără îndoială, problema personalului este de natură strategică, atât pentru firmele mari de succes, cât și pentru cele mici.

Piaţă servicii educaționale s-a dovedit a fi practic dezechilibrat cu nevoile reale ale pieţei muncii calificate. Nivelul de calitate al angajaților întreprinderilor este semnificativ inferior cerințelor pieței internaționale a muncii.

Sistemul de management al personalului la majoritatea întreprinderilor este în contradicție cu strategia reformelor pieței, ceea ce împiedică în mare măsură posibilitatea implementării unor programe de stabilizare durabilă, revitalizarea producției și restructurarea economiei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor rusești.

Practica actuală a muncii în domeniul managementului personalului nu asigură o reînnoire calitativă a personalului, specialiştilor şi managerilor. Întreprinderilor le lipsește și un sistem unificat de lucru cu personalul, în primul rând un sistem de studiu științific al abilităților și înclinațiilor, promovarea profesională și promoțională a angajaților. Funcțiile managementului personalului sunt dispersate între diverse servicii, departamente și divizii ale întreprinderii, într-un fel sau altul implicate în rezolvarea problemelor de personal. Lipsa coordonării necesare nu permite managementul efectiv al personalului.

Din această cauză, de regulă, departamentele de HR nu sunt încă în măsură să-și asume rolul unor servicii care ar asigura, de exemplu, întreaga gamă de măsuri care garantează calitatea selecției și plasării personalului la toate nivelurile.

De remarcat, de asemenea, erodarea valorilor tradiționale, care duce la tulburări grave ale convingerilor și valorilor personale. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. La aceasta se adaugă și lipsa de informații în aproape toate domeniile vieții economice. Ca urmare, apare un mediu de incertitudine, când activitățile întreprinderilor vizează în principal supraviețuirea de zi cu zi.

Prin urmare, în aceste condiții, managementul eficient al întreprinderii și al resurselor umane devine deosebit de important.

Pentru a nu repeta greșelile trecutului, este foarte important să se facă o ajustare semnificativă a strategiei economice pentru a implementa o serie de decizii organizatorice și structurale. Pentru a elimina astfel de neajunsuri, este necesară planificarea dezvoltării personalului. În primul rând, aceasta este planificarea mișcării naturale a personalului - pensionare, concediere pe motiv de boală, în legătură cu studii, serviciul militar etc. Acest lucru nu este dificil de făcut, dar este important să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Un alt lucru este mai dificil - să întăriți potențialul echipei, să-i creșteți competitivitatea.

În al doilea rând, este necesară pregătirea și îmbunătățirea semnificativă a calificărilor corpului de conducere în management, marketing, inovare, managementul personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de specificul situației economice actuale și al pieței ruse. Formarea industriei de servicii pentru afaceri ar trebui să devină una dintre problemele principale ale politicii structurale de investiții. Setul de programe utilizate în procesul de formare și recalificare a managerilor trebuie să respecte cerințele modificate și sporite pentru manageri. Programele ar trebui să orienteze managerii spre evaluarea eficienței managementului și, ca rezultat, creșterea competitivității prin maximizarea utilizării resurselor umane în muncă, spre deosebire de creșterea economică realizată prin investiții suplimentare.

În al treilea rând, este important ca obiectivele și valorile corporative să fie percepute de forța de muncă ca fiind proprii. Avem nevoie, așadar, de propaganda lor, de lucru constant cu echipa. În același timp, o evaluare obiectivă a rezultatelor muncii angajatului și recunoașterea meritelor acestuia de către conducere și colegi, precum și posibilitatea de a lua inițiativa, acționează ca o condiție pentru apariția interesului pentru afacerile companiei. .

Dacă mai devreme, de mulți ani, marea majoritate întreprinderi rusești a condus o politică de management al personalului după o schemă bine definită: alegerea unui specialist dintr-o gamă largă de solicitanți de locuri de muncă, angajarea acestuia, poate o mică „ultimă educație” la locul de muncă și muncă uniformă în beneficiul întreprinderii sale natale . Acum această schemă necesită ajustări semnificative.

În perioada de criză economică, în care Rusia modernă se află de ceva timp, direcția principală a muncii cu personalul ar trebui să fie luată în considerare dezvoltarea, iar accentul principal nu este pe stimulentele materiale și monetare pentru angajați, ci pe cele materiale, nemonetare. și nemateriale.

Lucrul cu personalul pe piața actuală în curs de dezvoltare este unul dintre factorii cheie în creșterea competitivității unei afaceri. Eficacitatea organizației se datorează nu atât utilizării unui anumit sistem de management, cât modului în care elementele acestuia sunt adaptate la condițiile de producție și de piață în care operează.

Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

1.2 Modelul japonez de management al personalului

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constă în interpretarea principalelor caracteristici esențiale ale angajaților, motivele acestora. activitatea muncii, comportamentul social și de producție.

Având în vedere succesul economic uriaș al Japoniei și rolul pe care îl joacă în lumea modernă, modelul japonez de management al personalului prezintă cel mai mare interes.

Bazele conceptuale ale sistemului tradițional japonez de management al personalului își au rădăcinile în trecutul îndepărtat, când celulele primare ale societății erau familiile-clanuri feudale (adică). Șeful clanului, tatăl familiei, avea putere nedivizată asupra tuturor celorlalți membri ai săi, ceea ce a condus la forța deosebită a legăturilor personale verticale de dominație și subordonare și disciplină strictă în cadrul acestei formațiuni. Era responsabilitatea șefului clanului să-și protejeze membrii prin toate mijloacele posibile, mai ales în fața pericolului extern. El era, de asemenea, responsabil pentru asigurarea existenței continue a clanului.

Prezența unei instituții atât de puternice precum familia-clanul japonez a fost până în primii ani postbelici, iar acordul general cu ordinea care a predominat acolo, a permis antreprenorilor japonezi să transfere IE în întreprinderi fără prea multe dificultăți. În sfera producției, aceste principii au fost interpretate astfel: întreprinderea este o „casă”, „o singură familie”, proprietarul întreprinderii este „tatăl”, personalul angajat sunt „copii”, cu normele de comportament care decurg. a părților. Ordinele clanurilor au dat naștere și unor forme speciale de organizare a muncii „familiale”, care au demonstrat o vitalitate excepțională. Vitalitate sistem tradițional a contribuit, printre altele, la reglementarea strictă a relațiilor interpersonale din țară și la psihologia de grup a japonezilor.

Descriind relațiile interpersonale, putem spune că normele morale care au fost promovate de religie, apărate și ridicate de sistemul Domostroy de educație, educație, și-au găsit confirmare în orice manifestare a vieții publice și sprijin puternic din partea statului, au fost adânc înrădăcinate în constiinta oamenilor. Aceste norme au luat forma unor legi morale și moral-etice, a căror respectare nu este doar obligatorie, ci este considerată singura formă acceptabilă de comportament individual.

Un loc important în rândul acestor norme îl ocupă principiul bunătăţii - binefacere (pe). Relațiile „pe” apar destul de firesc, de la sine, pe lângă voința și eforturile individului ca urmare a apartenenței sale la orice grup și prevăd reciprocitatea obligațiilor. Un individ care ocupă o treaptă superioară în ierarhia socială acționează ca un binefăcător, iar cei care sunt mai jos ca răspuns la beneficiile care i se oferă trebuie să îndeplinească anumite obligații. Aceste obligații sunt de două feluri: gimu - o datorie permanentă care există în afara limitelor de timp (respect, loialitate, devotament etc.), și giri - obligații specifice față de binefăcător care trebuie îndeplinite la timp. Respectul pentru obligațiile gimu și giri este, fără îndoială, un factor important în coeziunea societății japoneze, atât la nivel macro (la scară națională), cât și la nivel micro (familie, școală, întreprindere).

Un factor de coeziune la fel de important este psihologia de grup a japonezilor. „Grupismul” se bazează pe principiul wa („pace și armonie”), care încurajează respectarea strictă a relațiilor binevoitoare, corect-politețe între membrii grupului. Aderarea la acest principiu este indisolubil legată de astfel de atitudini comportamentale comune japonezilor precum rămânerea loială obiectivelor grupului, disponibilitatea de a renunța la propriul beneficiu, orientarea către atingerea unui compromis, susținerea blândă, dar fermă a propriei demnități. Direct legată de grupism este implicarea totală a membrilor grupului în treburile sale.

Descriind esența acestui fenomen, cunoscuta autoritate japoneză în domeniul relațiilor de muncă, profesorul Tadashi Hanami scrie: „Expresia japoneză marugakae (implicare totală) oferă o idee cuprinzătoare a naturii relației dintre antreprenorii japonezi și angajati. Aceștia din urmă experimentează un impuls puternic de a se identifica cu firma, care are caracterul unui grup social închis, asemănător cu gospodărie, ai căror membri au dreptul la o participare emoțională deplină la treburile grupului ca persoane fizice. Acesta este unul dintre cele mai puternice stimulente pentru motivarea muncii.

Cu toate acestea, trebuie să se înțeleagă clar că o astfel de implicare a personalului angajat nu este un fenomen spontan. Ea nu a luat naștere de la sine, ci a fost o consecință firească a practicii „angajării pe viață”, „plătită prin vechime”, precum și prin organizarea fermă a sindicatelor, i.e. triada specifică a organizării managementului resurselor umane pe mari intreprinderi.

Prima componentă a triadei, angajarea pe viață (shushin koyo), este definită după cum urmează: „Strict vorbind, termenul „angajare pe viață” nu este în întregime corect. Un termen mai exact ar fi „angajare pe durata unei cariere”. În cadrul sistemului de angajare pe viață, societatea care angajează un lucrător se obligă să facă tot ce îi stă în putere pentru a-l menține chiar și în perioada de recesiune și pentru a-i asigura angajarea continuă până la pensionare, cu excepția unor circumstanțe extraordinare. Această obligație nu este fixată în contractele de muncă, ci funcționează pe baza consimțământului tacit al salariatului și al administrației.

Sistemul de „angajare pe viață” acoperă numai lucrătorii bărbați angajați permanent în întreprinderile mari, adică. doar o proporţie relativ mică a angajaţilor.

Caracteristicile celei de-a doua componente a triadei de mai sus - plata în funcție de vechime (nenko tingin): „Suma salariului este stabilită în funcție de vechimea în muncă. Salariul inițial al unui angajat este determinat de vârsta și nivelul său de studii. De regulă, această plată este relativ scăzută. Cu toate acestea, în fiecare an crește în conformitate cu scara stabilită. Acest proces continuă de obicei până când vârsta lucrătorului atinge aproximativ 55 de ani.

După cum puteți vedea, „plata în funcție de vechime” este indisolubil legată de „angajarea pe viață”: un angajat poate conta pe primirea unui salariu solid, în principal cu o experiență îndelungată de muncă în aceeași întreprindere.

În cele din urmă, a treia componentă sunt sindicatele corporative (kigyo betsu rodokumiai). Ponderea unor astfel de sindicate, construite nu după principiul producției și sectoriale, ci după principiul „fiecare întreprindere are propriul sindicat independent”, reprezintă aproape 95% din organizațiile sindicale ale țării, iar acestea unesc 91,1% a tuturor muncitorilor organizaţi din rândurile lor.

De asemenea, o trăsătură caracteristică a modelului japonez este metoda de luare a deciziilor în grup. Această metodă se numește ritualul ringi în Japonia. Atunci când organizează munca pentru a lua o decizie importantă, toți cei care pot fi afectați de aceasta participă la pregătirea acesteia. Această muncă implică de obicei șaizeci până la optzeci de oameni. Dar este creat mai întâi un grup de trei persoane, care ar trebui să asculte și să țină cont de părerea tuturor. Acest proces durează mult timp și în orice caz până în momentul în care toată lumea, fără excepție, ajunge pe deplin de acord. Japonezii pornesc de la faptul că înțelegerea deciziei luate și acordul cu ea sunt mai importante decât esența deciziei în sine, deoarece diferențele de Opțiuni sunt foarte nesemnificative, ceea ce se datorează acordului general în cadrul unui anumit sistem format conștient de valori și obiective colective.

De asemenea, firmele japoneze dezvoltă programe speciale, conform cărora se realizează numirea obligatorie și consecventă a fiecărui lider într-o varietate de posturi de aproximativ același nivel managerial. Accentul se pune în principal pe dezvoltarea managerilor cu scop general capabili să rezolve o gamă largă de probleme cu care se confruntă firma. Pe parcurs, se rezolvă o altă sarcină importantă - crearea unui sistem de legături informale între reprezentanții diferitelor departamente. Fiecare angajat este implicat neapărat în îndeplinirea unei game largi de funcții, el va fi transferat în alte departamente ale companiei, în sucursale situate în alte orașe și țări.

Iar ultima dintre cele mai caracteristice trăsături ale modelului de management japonez este concentrarea pe calitate. A devenit un fel de obsesie pentru japonezi. Ghidați de această idee, au atins, într-o perioadă foarte scurtă de timp, cea mai înaltă calitate din lume într-o gamă largă de produse. Dar pentru aceasta a fost necesar nu numai să ne punem sarcina de a intra pe piața internațională cu produsul tău și de a concura cu succes pe acesta, ci și de a realiza implementarea celui mai dificil lucru - să organizăm lucrări concrete pentru îmbunătățirea calității la scară națională. .

Japonezii pornesc de la faptul că este întotdeauna mai costisitor să remediezi defectele decât să previi apariția defectelor. Prin urmare, punctul principal al conceptului de calitate vizează prevenirea defectelor, prevenirea acestora în timpul proces de producție. Aici, un rol uriaș a fost atribuit lucrătorilor, care controlează ei înșiși calitatea produselor lor și poartă întreaga responsabilitate pentru aceasta.

Mecanismele unice pentru a aduce la viață acest concept sunt așa-numitele cercuri de calitate, care implică aproape toți lucrătorii din întreprinderi. Scopul cercurilor este de a stabili și rezolva în mod independent problemele de îmbunătățire a calității produselor și de îmbunătățire a tehnologiei de producție, dezvoltarea invențiilor, îmbunătățirea cooperării în muncă și creșterea productivității.

„Cercul”, în care sunt invitați să participe atât lucrătorii permanenți, cât și cei temporari, este condus de un maistru. Sarcina sa este de a studia diverse probleme de producție legate direct de acest domeniu. De obicei, grupul se întâlnește timp de una până la două ore o dată pe săptămână pentru a discuta un anumit proiect sau o problemă specifică.

Japonezii au organizat această lucrare pe cea mai serioasă și cuprinzătoare bază. Principalele lor abordări s-au bazat pe faptul că conducerea ar trebui să creeze condiții favorabile pentru munca „cercurilor”; activitățile „cercurilor” sunt planificate în așa fel încât o atitudine pozitivă față de acestea să devină un rezultat firesc al participării la activitățile lor. Scopul cercurilor de calitate depășește cu mult cel pur economic. Constă, de asemenea, în rezolvarea unei alte sarcini, poate o sarcină socio-psihologică mult mai importantă - de a permite fiecărui lucrător să întărească sentimentul de proprietate și interes pentru cauza comună, să crească motivația muncii, să extindă orizontul de activitate și să nu fie doar un muncitor, dar și într-o anumită măsură un planificator, un inginer și chiar un proprietar și o parte organică a firmei.

Cele mai mari și, aparent, cele mai versatile blocuri ale sistemului de management al personalului din Japonia au fost subliniate pe scurt mai sus. În plus, cercetătorii din managementul japonez identifică alte caracteristici. Multe dintre ele sunt de natură de producție sau de clarificare și evidențiază domenii specifice înguste de lucru cu personalul. Cu toate acestea, japonezii înșiși, aparent nu întâmplător, acordă o atenție deosebită detaliilor, fleacurilor, văzând în ei ceva important, fără de care întregul sistem încetează să funcționeze eficient. Aceste „detalii” includ: loialitatea angajaților și identificarea acestora cu corporația; crearea unei atmosfere de încredere; prezența constantă a managementului în producție; un sistem de comunicare intensivă atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia; proprietatea comună a informațiilor; moralul ridicat al muncii; aderarea la „cinci C-uri” - cele cinci principii ale muncii: Seiri (organizare), Seiton (curate), Seiso (curatenie), Seiketsu (curatenie) si Shitsuke (disciplina); un sistem dezvoltat de prestații și servicii sociale oferite de companie angajaților săi.

Rezumând, putem spune că capacitățile sistemului japonez de management al personalului se datorează rotației constante, care contribuie la înțelegerea de către angajați a interrelațiilor proceselor din întreprindere și a locului și rolului lor în acestea; planificarea și evaluarea anuală a rezultatelor performanței în comun de către manager și subordonați, ceea ce vă permite să vă formați o idee unică a obiectivelor întreprinderii și să creșteți eficiența interacțiunii cu producția.

1.3 Comparația modelelor de management american și japonez

Modelul american de management al personalului nu trebuie descris în detaliu. Modelul american de management al personalului este istoric anterior și, prin urmare, cel mai faimos și răspândit nu numai în Statele Unite, ci și în alte temeri ale lumii. Nu are sens să ne concentrăm în mod special asupra ei, deoarece, conform japonezilor, managementul american și japonez este 90% obișnuit, sau la fel, deoarece metodele moderne de management japoneze sunt împrumutate în principal de la americani.

Motivul pentru care japonezii au dobândit faima de „studenți geniali” și „imitatori de neîntrecut” este că eșantionul pe care îl iau de la alții este implantat în organismul național-cultural real în așa fel încât să devină mai bun decât originalul. Îmbunătățirile aduse la prima vedere par nesemnificative, sau chiar pur și simplu ilogice și contrare regulilor de maximizare a profitului. Și totuși, elementele îmbunătățite funcționează foarte bine.

Dacă luați în considerare cu atenție controalele tipice utilizate în SUA și Japonia, puteți observa o diferență semnificativă între ele și chiar direcția opusă.

Comparația ar trebui să înceapă cu un astfel de element precum „relația cu factorul uman”. Managementul japonez a recunoscut atât formal, cât și informal necesitatea de a acorda o atenție sporită factorului uman, angajatului și de a crea toate condițiile pentru ca o persoană să lucreze cu respect de sine și să primească satisfacție de la muncă. Managerii din Japonia au învățat rapid că, în stadiul actual de dezvoltare a producției, se pot obține profituri mari în mod constant numai atunci când problemele sociale sunt rezolvate la același nivel înalt, când angajatul își dezvoltă și își realizează potențialul uman în cea mai mare măsură. Și trebuie să spun că în termeni practici, ei au făcut în această direcție, poate mai mult decât oricine altcineva din lume.

Potrivit cercetătorilor americani, în Statele Unite, în mod tradițional, s-a pus accentul pe dezvoltarea tehnologiei, a metodelor de automatizare și control, iar factorul uman a rămas pe plan secund ca o aplicație necesară și inevitabilă. În fiecare an, sute de miliarde de dolari sunt alocate pentru studiul problemelor asociate cu progresul științific și tehnologic, cu dezvoltarea factorilor materiali de producție și pentru științele naturii. De asemenea, fondurile sunt alocate pentru cercetări economice serioase. Dar cu fonduri pentru o înțelegere științifică a locului omului în producție, pentru îmbunătățirea managementului personalului și îmbunătățirea organizării activității de muncă a oamenilor din colectivele de muncă, lucrurile sunt mult mai modeste.

Americanii devin acum din ce în ce mai conștienți că principalul motiv al posibilului succes în competiția cu ei este acela de a pune persoana în lumina reflectoarelor și de a gestiona eficient personalul. Au reușit deja să demonstreze că își pot pune sarcini mari și le rezolvă destul de repede. Totuși, așa cum a remarcat un specialist japonez: „Americanii s-au trezit, dar încă nu s-au ridicat din pat”.

Să comparăm abordările de management al personalului în SUA și Japonia și să le prezentăm sub forma unui tabel (vezi Anexa A).

Desigur, datele prezentate în tabel nu permit dezvăluirea tuturor subtilităților diferențelor, ele fiind doar indicate ca atare. În același timp, nu trebuie definit, de exemplu, modelul japonez ca fiind în mod evident pozitiv și, prin urmare, acceptabil necondiționat, iar cel american ca fiind negativ și respectiv inacceptabil. Cu toate acestea, remarcăm că fiecare dintre aceste modele a dat și dă efectul potrivit dacă este aplicat la momentul potrivit, la locul potrivit, în condițiile potrivite și de către oameni competenți.

De exemplu, absolut nu toate companiile americane folosesc modelul american în managementul personalului. Există multe întreprinderi care folosesc doar unele dintre elementele sale sau folosesc modelul japonez sau unele modificări ale acestor modele.

1.4 Sisteme HR modificate

Ar fi o mare greșeală dacă am considera modelele japoneze și americane ca fiind o dată pentru totdeauna formate și nu toleram introducerea de noi elemente mai adecvate nevoilor vremii în designul lor. Specialiștii în management au studiat deja destul de bine atât modelele americane, cât și cele japoneze, le-au identificat pozitiv și laturi negative. Mulți experți occidentali, nu fără motiv, consideră că schimbările obiective în baza tehnică și tehnologică a producției, precum și în organizarea socio-economică a societății, necesită schimbări semnificativeși în sistemul de management al personalului. În același timp, modelul american, care până de curând era dominant în Occident, evoluează treptat prin includerea, pe de o parte, a elementelor modelului japonez care sunt cele mai potrivite pentru Occident și, pe de altă parte, propriile evoluții progresive.

Japonia, ca un competitor deja consacrat și cu adevărat tangibil, i-a forțat pe americani să înțeleagă critic experiența lor tradițională și să arunce o privire nouă asupra experienței lor, dar nu pe scară largă, însăși experiența care a fost adoptată în principal de japonezi și a devenit nativă pentru ei. , dar toți rămânând totuși străini în zidurile natale. În acest sens, observațiile și concluziile făcute de oamenii de știință americani T. Peters și R. Waterman, pe baza unui studiu detaliat realizat de o firmă americană de consultanță în management pe 62 de mari corporații americane, care, după cele mai stricte criterii, pot fi atribuite la un număr de exemplare, sunt foarte curioși. Potrivit autorilor, se pot identifica în mod clar opt principii caracteristice ale managementului eficient pe care le posedă companiile americane exemplare, iar marea majoritate a altor firme, în consecință, nu:

) concentrarea pe acțiune, pe pași reali pentru a obține succesul; predispoziție la realizări și inovații, păstrarea „vitezei piciorului”;

) se confruntă constant cu consumatorul, îi satisface nevoile și îi anticipează dorințele, învață de la consumatori și trage idei din aceștia;

) susținerea independenței și antreprenoriatului, încurajarea pasionaților;

) considerarea oamenilor ca principală sursă de creștere a productivității muncii și a eficienței producției;

) legătura cu viața, îndrumarea valorică;

) angajamentul față de propria afacere, limitându-și activitățile doar la ceea ce deține cel mai bine;

) formă simplăși personal modest de conducere;

) libertatea de acțiune și rigiditatea în același timp, coexistența centralizării fanatice în management în ceea ce privește câteva valori fundamentale, și autonomie maximă până la ateliere și grupuri de lucru.

Aceste principii, împreună cu schema de management „șapte C” elaborată de aceiași autori (șapte blocuri variabile interdependente - Valori Partajate, Structură, Strategie, Suma de competențe, Compoziția lucrătorilor, Stilul de management, Sisteme și Proceduri), asigurând eficacitatea managementul companiei, au devenit, în esență, poruncile unui antreprenor de succes. În ele, într-o formă concisă, sunt dezvăluite atât strategia, cât și tactica conducerii unei companii exemplare. Astăzi, acest model este cunoscut pe scară largă în lume nu numai printre teoreticienii managementului, ci și printre practicieni.

Modelele modificate care s-au format pe baza americană și în condiții americane, dar care conțin multe trăsături caracteristice ale managementului japonez, au început să fie numite sistemul de management de tip „Z”, iar sistemul de principii corespunzător - teoria „Z”. Acești termeni au fost introduși în circulația științifică și practică de William G. Ouchi, care și-a publicat cartea Theory Z, în care a încercat să convingă de simbioza benefică dintre modelele american și japonez și de necesitatea susținerii și stimularii acestei tendințe în dezvoltarea. a sistemului de management al personalului din Statele Unite în toate modurile posibile.

Pentru noi ne interesează în mod deosebit modelul dezvoltat și folosit de mulți ani de corporația americană „IBM”. Iar ideea aici nu este doar că IBM folosește în maximum ceea ce constituie arsenalul teoriei Z și sistemul de management japonez, ci și că modelul IBM conține și multe elemente originale sunt implementate cu succes care fac această corporație complet diferită de cea occidentală. și companii japoneze. IBM nu se încadrează în canoanele managementului rațional în multe feluri și totuși, de-a lungul anilor, a obținut constant rezultate foarte inspiratoare.

Esența modelului de management aplicat la IBM sunt 20 de principii („Principiile I”), care sunt împărțite în două părți relativ egale. Prima parte gravitează spre „Teoria Z” în măsura maximă și include următoarele 10 principii:

) convingeri puternice care conduc la stabilirea de obiective comune și profund împărtășite atât de manageri, cât și de lucrătorii obișnuiți;

) valorile etice împărtășite de angajați;

) politica de ocupare integrală („angajarea pe viață”);

) îmbogățirea muncii, creșterea diversității muncii;

) stimularea personală a travaliului;

) planificarea și asigurarea unei cariere nespecializate;

) participarea personală la luarea deciziilor;

) prevalența controlului implicit, i.e. bazată pe indicatori cantitativi și gândire rațională;

) cultivarea și dezvoltarea unei culturi corporative puternice;

) abordare holistică a angajatului; recunoaşterea priorităţii satisfacerii nevoilor lucrătorilor.

Al doilea grup de principii, aplicat exclusiv IBM, urmărește să încurajeze anarhia individualismului ca o modalitate de a contracara tendințele birocratice emergente și paternalismul. Acest grup a inclus următoarele 10 „principii de conducere”:

) o credință puternică (proclamată oficial și menținută constant) în individualism („respectul față de persoană mai presus de orice”);

) politica de personal, care permite realizarea acestei convingeri în practică;

) un statut unic pentru toți salariații, aceleași condiții democratice în care relațiile dintre salariați nu pot fi bazate pe suprimarea unei persoane de către alta;

) recrutarea de specialişti cu înaltă calificare;

) pregătirea profesională extinsă a tuturor angajaților, și în special a managerilor de top;

) delegarea maximă de autoritate și responsabilitate către cele mai inferioare niveluri de interpreți;

) restrângerea deliberată a activităților managerilor de linie (pentru a le retrage puterile administrative și a le transfera în jos, astfel încât aceștia să se descurce nu cu autoritatea funcției, autoritatea unui lider informal);

) încurajarea disidenței și a divergenței de opinii;

) încurajarea legăturilor orizontale largi;

) instituţionalizarea schimbărilor. Făcând constant schimbări dictate de viață și permițându-ți să lupți împotriva osificării și birocrației. Schimbarea structurilor de management, oferindu-le flexibilitate, mobilitate și forme adecvate schimbărilor din condițiile externe.

Astfel, principiile de mai sus fac posibilă aprecierea esenței și arcurilor mobile ale sistemului de management, precum și a face o idee despre direcția posibilă și foarte probabilă de dezvoltare a practicii atât străine, cât și interne de management al personalului unei întreprinderi. si organizare.

2. Analiza sistemului de management al personalului Dairy Products LLC

.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale Dairy Products LLC

Societatea cu răspundere limitată „Produse lactate”, denumită în continuare „Societatea”, a fost înființată în baza Codului civil. Federația Rusăși Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

Locația organului executiv permanent al Companiei, prin care se realizează comunicarea cu Compania: Federația Rusă, 630501, regiunea Novosibirsk, districtul Novosibirsk, localitatea Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Societatea este creată pentru a răspunde nevoilor economiei ruse și ale populației în produse, lucrări, servicii, pentru a asigura angajarea populației în muncă utilă social și pentru a obține profit.

Societatea are dreptul de a încheia contracte în nume propriu, de a dobândi drepturi patrimoniale și personale neproprietate și de a suporta obligații, de a fi reclamant și pârât în ​​instanță.

Compania are un bilanţ independent, decontare şi alte conturi în bănci. Compania are un sigiliu rotund care conține numele complet în limba rusă și o indicație a locației Companiei. Societatea are dreptul de a avea ștampile și antetele cu propria denumire a companiei, propria emblemă, precum și mărci comerciale și alte mijloace de individualizare înregistrate în modul prescris.

Compania are dreptul de a forma fonduri de rezervă și alte fonduri. Fondul de rezerva se constituie in valoare de cel putin 15% din capitalul autorizat al Societatii. Formarea fondului de rezervă se realizează prin deduceri anuale până când fondul atinge mărimea stabilită, dar nu mai puțin de 5% din valoarea profitului net.

În activitățile sale, Compania este ghidată de legislația în vigoare și de această Cartă.

Capitalul autorizat al companiei este format în valoare de 10.000 de ruble. Proprietatea companiei este formată din active fixe și capital de lucru, a căror valoare este reflectată într-un bilanţ independent.

Organul suprem de conducere al Societății este Adunarea Generală a Membrilor Societății, care este formată din Membrii Societății. Fiecare Membru al Societății va avea numărul de voturi la Adunarea Generală a Membrilor Societății proporțional cu cota sa din Capitalul Autorizat al Societății. Hotărârile ședinței se iau prin vot deschis. Următoarea Adunare Generală a Membrilor Societății este convocată cel puțin o dată pe an. Adunarea generală a participanților, care aprobă rezultate anuale activitățile Societății se desfășoară nu mai devreme de două luni și nu mai târziu de patru luni de la încheierea exercițiului financiar.

Un participant la o societate cu răspundere limitată are dreptul de a înstrăina în mod liber cota sa sau o parte din aceasta oricărui alt participant. Totuși, astfel de acțiuni în raport cu terții sunt limitate de dreptul de achiziție preventivă de către alți membri ai societății și pot fi chiar interzise de Actul Constitutiv.

Un membru al companiei se poate retrage din ea oricând, indiferent de consimțământul celorlalți membri. În acest caz, trebuie să i se plătească contravaloarea părții din proprietate corespunzătoare cotei sale în capitalul autorizat.

Societatea poate fi reorganizată voluntar în modul prevăzut de lege. Reorganizarea Societatii se poate realiza sub forma unei fuziuni, aderare, divizare, separare si transformare. La reorganizare, se fac modificări corespunzătoare în Statutul Societății.

Activitatea principală a Dairy Products SRL este producerea și vânzarea de produse grase și uleioase, și anume tartine. Spread este un produs de grăsime în emulsie cu o fracțiune de masă a grăsimii totale de la 39% la 95% inclusiv. Spre deosebire de margarina, tartina trebuie sa aiba o consistenta plastica, usor de tartinat. Spre deosebire de unt, alături de grăsimea din lapte, compoziția tartinelor include uleiuri vegetale naturale sau hidrogenate în diverse proporții. Cremele tartinabile sunt recomandate în primul rând pentru alimentația dietetică și preventivă. La urma urmei, acest produs are o compoziție echilibrată; pe lângă grăsimile din lapte, include și grăsimi vegetale, iar acestea includ acizi grași polinesaturați (linoleic, linolenic, arahidic), care au un efect benefic asupra organismului nostru. În plus, tartinele sunt folosite în gătit și în industria de panificație.

Pentru consumator, la achiziționarea acestuia, două criterii sunt decisive. Primul este prețul. Este mult mai mică decât untul. A doua este calitatea: compoziție îmbunătățită, combinație, o gamă largă de conținut de grăsimi (inclusiv conținut scăzut de grăsimi), termen de valabilitate optim în comparație cu uleiul.

Principalele tipuri de produse:

Întindeți grăsime vegetală „Slavyansky”;

tartinaj de legume și smântână Starokrestyanskiy;

tartina cremos-vegetale „Țăran”;

tartinat cremos de legume „Ciocolata”.

Compania detine utilaje si anume doua linii tehnologice moderne de productie pentru producerea tartinei in monoliti in cutii cu greutatea de 20 kg, 10 kg si o linie de ambalare. Acest echipament este situat în spații închiriate, așa că în viitor este planificat să ne construim propria fabrică. Pentru aceasta s-a achiziționat teren pentru închiriere pe termen lung, au început toate comunicările, iar proiectul este coordonat în paralel.

Organizația deține și depozite materiale și tehnice în care sunt depozitate untul, laptele praf și alte bunuri materiale necesare producerii tartinei, precum și camere frigorifice pentru depozitarea și congelarea produselor finite.

Toate produsele fabricate sunt certificate.

SRL „Produse lactate” activează pe piața produselor din ulei și grăsimi de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Clientii Dairy products LLC sunt mari companii angro, companii producatoare si mici angrosisti. Compania are deja imaginea și reputația sa stabilită pe piața grăsimilor și uleiului.

Sistemul de obiective al companiei poate fi definit după cum urmează:

producerea și introducerea pe piață a produselor de înaltă calitate;

creșterea cotei de piață și ocuparea unei poziții de lider în aceasta;

îmbunătățirea continuă a calității produselor și a calității serviciului clienți.

Piața acestui produs este sezonieră, deoarece depinde în mare măsură de regimul de temperatură și de condițiile de depozitare, vârful vânzărilor cade în perioada august-mai. Situatia concurentiala se dezvolta aproximativ la fel, pe piata opereaza aceiasi producatori, care ocupa o pondere mai mare sau mai mica pe diferite segmente. SRL „Produse lactate” efectuează o analiză sistematică a activităților concurenților în ceea ce privește Regiunea Novosibirsk. Analiza examinează politica de sortiment, nivelul cererii consumatorilor, politica de pret, tipul și calitatea produselor firmelor concurente.

SRL „Produse lactate” este o companie producătoare, prin urmare toate produsele sale ajung la consumatorul final printr-un cumpărător angro (intermediar). Alegerea unei strategii intermediare este uneori denumită „marketing vertical”. Aici se utilizează o strategie de ocolire - producătorul refuză în mod deliberat orice acord cu revânzătorii. Aici nu există fricțiuni și conflicte, ca și în cazul unei strategii de cooperare, astfel încât producătorul are numeroase șanse (în sensul aspectelor pozitive), deoarece, de exemplu, poate controla întreaga gamă de instrumente de marketing în fiecare etapă a traseului de marketing. .

Să analizăm situația financiară a companiei și capacitatea acesteia de a-și finanța activitățile.

Solvabilitatea unei întreprinderi se caracterizează prin gradul de lichiditate și indică capacitățile financiare ale organizației de a-și achita integral obligațiile pe măsură ce datoria scade (tabelul 2.1).

Tabel 2.1 - Indicatorii de lichiditate pentru anul 2009

După cum se poate observa din tabel, la început valoarea ratei curente de lichiditate este departe de normă, dar la sfârșitul perioadei curente, rata de lichiditate a devenit 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Stabilitatea financiară este o reflectare a unui exces stabil al veniturilor asupra cheltuielilor, asigură manevrarea liberă a fondurilor companiei și, prin utilizarea efectivă a acestora, contribuie la procesul neîntrerupt de producție și vânzare a produselor (tabelul 2.2).

Tabel 2.2 - Indicatorii stabilității financiare și solvabilității pentru 2008-2009

personalul de conducere străin modificat

Pe baza datelor din tabel, putem spune că ponderea activelor imobilizate a întreprinderii în activele imobilizate a scăzut, ceea ce se datorează reducerii investițiilor financiare pe termen lung. Scăderea ponderii activelor mobile poate fi caracterizată ca o tendință negativă. Coeficientul valoric al proprietății imobiliare este în limite acceptabile (mai mult de 0,5), ceea ce înseamnă gradul acceptabil de dotare a întreprinderii cu mijloace de producție. Compania are o lipsă de capital social. Rata capitalului de lucru propriu la început (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

În perioada de raportare, se constată o creștere a indicelui de stabilitate financiară (de la 0,136 la 0,457), dar raportul încă nu este în ³3 din cauza unei creșteri mari a conturilor de plătit și reflectă o creștere a dependenței companiei de negativ pe termen scurt. factori de impact.

În perioada de raportare se constată o scădere a coeficientului de manevrabilitate de la 0,698 la 0,410 datorită reducerii fondului de rulment propriu, care caracterizează negativ întreprinderea. Indicele mijloacelor fixe tinde spre unitate (0,648), astfel că întreprinderilor Dairy Products LLC li se poate recomanda să facă împrumuturi pe termen lung pentru a forma active imobilizate pentru a elibera o parte din capitalul propriu pentru a majora suma fondurilor mobile. .

O scădere a coeficientului de autonomie indică o creștere a atracției fondurilor împrumutate. O creștere a coeficientului de dependență financiară caracterizează întreprinderea nu în bine (0,843). O creștere a acestui raport indică o creștere a riscului de faliment și creează un risc potențial ca o întreprindere să aibă o lipsă de fonduri.

Rentabilitatea produselor arată cât profit cade pe o unitate de produse vândute. Creșterea acestui indicator este o consecință a creșterii prețurilor la costuri constante pentru producerea produselor vândute (lucrări, servicii) sau a scăderii costurilor de producție la prețuri constante, adică a scăderii cererii pentru produsele companiei, precum și o creștere mai rapidă a prețurilor decât a costurilor (tabelul 2.3).

Tabel 2.3 - Indicatori de rentabilitate pentru anul 2009

Raportul general al profitabilității a fost de 0,163 în perioada de raportare, ceea ce înseamnă că fiecare rublă de vânzări a adus 0,163 copeici de profit contabil. Rentabilitatea produselor a scăzut, de asemenea, pe parcursul perioadei. Randamentul capitalului propriu comparativ cu începutul perioadei este de 0,284 și a crescut cu 0,052. Acest lucru se datorează unei creșteri a profitabilității vânzărilor și a ratei de rotație a activelor.

După efectuarea unei analize financiare a companiei SRL „Produse lactate”, putem spune că societatea nu este absolut lichidă, la sfârșitul perioadei de raportare, rata de lichiditate absolută a scăzut. În general, există o stare satisfăcătoare a indicatorilor de lichiditate ai companiei, i.e. poziţia financiară a întreprinderii poate fi considerată destul de stabilă. În general, există o tendință de creștere a stabilității financiare a întreprinderii în perioada de raportare. Cu toate acestea, compania trebuie să caute surse suplimentare de finanțare în viitorul apropiat.

Pentru a optimiza funcționarea întreprinderii, a crește eficiența acesteia și, în consecință, a solvabilității și lichidității, este necesar să se acorde atenție dezvoltării de noi tipuri de produse, ținând cont de cerințele pieței de consum.

2.2 Analiza compoziției cantitative și calitative a personalului Dairy Products LLC

Sistemul de management al personalului este o componentă indispensabilă a conducerii și dezvoltării oricărei organizații, este obiectiv, ia naștere odată cu apariția organizației în sine și este independent de voința oricui.

Să începem studiul sistemului de management al personalului cu o evaluare a personalului organizației, deoarece acesta este un factor intern și determină în mare măsură poziția întreprinderii pe piață.

Odată cu dezvoltarea științei și tehnologiei, apar și schimbări în tehnologia de influențare a obiectului muncii, iar acest lucru modifică conținutul activității muncii, impune cerințe mari asupra compoziției și calității forței de muncă. Este nevoie de un înalt profesionalism, utilizarea multifuncțională a unui număr tot mai mare de muncitori, eliminarea analfabetismului economic.

Pe baza calculelor privind necesarul de personal, Dairy Products LLC întocmește un tabel de personal. Acesta include: o listă a diviziilor structurale ale organizației, posturi, precum și date privind numărul de unități de personal, salariile pentru fiecare post, indemnizațiile și salariile lunare. Pentru tabelul de personal este furnizat un formular standard - formularul nr. T-3 (vezi Anexa B).

Tabelul de personal la Dairy Products LLC este întocmit de un contabil și coordonat cu șeful, care îl aprobă (vezi Anexa B).

Politica de personal este formalizată și reglementată prin Contractul Colectiv, Standardele Întreprinderii, Regulamente și alte documente de reglementare. Organizația a aprobat regulile regulamentului intern de muncă pentru angajații organizației.

Reglementările interne de muncă sunt un act de reglementare local al unei organizații care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse și cu alte legi federale, procedura de angajare și concediere a angajaților, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale părților la un contractul de munca, modul de munca, timpul de odihna, stimulentele si stimulentele aplicate salariatilor, penalitati, precum si alte aspecte de reglementare a raporturilor de munca cu acest angajator.

Toți angajații Dairy Products LLC încheie un contract de muncă în momentul în care sunt angajați. Un contract de muncă ca acord de muncă este un fapt juridic care dă naștere unui raport de muncă.

Conform contractului de muncă, salariatul este obligat să îndeplinească orice sarcini ale angajatorului în cadrul specialității convenite (calificare, funcție), adică. efectuează operațiuni, funcții etc. complet definite.

Contractul de munca este un acord intre un angajator si un salariat, conform caruia angajatorul se obliga sa asigure salariatului munca conform functiei de munca prevazute, sa asigure conditiile de munca prevazute de legislatia muncii si alte acte normative care contin norme de drept al muncii. , un contract colectiv, acorduri, reglementări locale și prin prezentul acord, plătesc salariatului în timp util și integral, iar salariatul se obligă să îndeplinească personal funcția de muncă determinată prin prezentul acord, să respecte reglementările interne de muncă aplicabile la acest angajator.

Structura organizatorică a personalului este prezentată în Anexa D. Numărul de angajați ai Dairy Products SRL este de 35 de persoane. Dinamica numărului de personal pentru perioada 2007-2010 prezentat în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinamica numărului de personal al Dairy Products LLC pentru 2007-2010

Astfel, peste 4 ani, numărul mediu de angajați a crescut cu 15 persoane, creșterea fiind de 72%. Trebuie remarcat faptul că creșterea numărului de angajați este unul dintre indicatorii indirecti ai dezvoltării producției și creșterii întreprinderii.

Fluctuația personalului este de 2% (raportul dintre numărul de salariați disponibilizați de bunăvoie și pentru încălcarea disciplinei muncii și numărul mediu de salariați), ceea ce indică un climat socio-psihologic sănătos și condiții de muncă favorabile create de conducere pentru personalul organizatiei.

Să analizăm componența personalului angajaților pe gen (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Compoziția pe sexe a angajaților SRL „Produse lactate” pentru 2009-2010

După cum se poate observa din figură, numărul bărbaților din organizație îl depășește pe cel al femeilor, ceea ce se datorează specificului activității. În 2010, proporția femeilor care lucrează în organizație a crescut cu 1 persoană și a constituit 20% din totalul personalului.

Figura 2.3 - Structura de vârstă a personalului Dairy Products LLC pentru anul 2010

Astfel, în organizație, vârsta medie a angajaților este de 36 - 60 de ani.

Figura 2.4 - Structura personalului SRL „Produse lactate” în funcție de vechimea în muncă pentru anul 2010

Figura prezintă date care caracterizează dinamica numărului de angajați în funcție de vechimea în muncă. Nivelul tinerilor specialiști cu o vechime în muncă mai mică de 5 ani a fost de 14,2% din numărul total de angajați, al specialiștilor cu experiență în muncă de la 5 până la 10 ani - aproximativ 40%, iar cea mai mare pondere de 45,7% o reprezintă lucrătorii a căror experiența de lucru la această întreprindere este de peste 10 ani.

Indicatorii de performanță ai activității antreprenoriale sunt determinați de o serie de indicatori calitativi care caracterizează potențialul personalului, dintre care cei mai importanți sunt nivelul de educație și experiența profesională a angajaților.

Pentru a analiza personalul firmei cu personal cu studii superioare și medii de specialitate, se are în vedere componența personalului pe nivel de studii (tabelul 2.4).

Tabel 2.4 - Analiza componenței personalului organizației pe nivel de studii pentru perioada 2008-2010

Tabelul arată că nivelul de educație în organizație a crescut datorită creșterii proporției de angajați cu studii superioare. În general, componența de calificare a angajaților SRL „Produse lactate” corespunde cerințelor postului și îndatoririlor personalului unei societăți comerciale. Totodată, directorul are studii superioare economice și juridice, directorul adjunct are studii economice, iar contabilul are studii economice.

Astfel, potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce indică faptul că societatea a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, creșterea ponderii lucrătorilor cu studii superioare și predominarea lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă ar trebui atribuite caracteristicilor pozitive.

2.3 Analiza sistemului de management al personalului și evaluarea personalului în Dairy Products LLC

Miezul oricărei organizații sunt oamenii care lucrează în ea și care trebuie să fie gestionați. Sistemul de management al personalului este foarte versatil și cu multiple fațete, el include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația. Eficacitatea sistemului de management al personalului al organizației este un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate, în raport cu interesele participanților săi. Se exprimă în obținerea efectului maxim cu costuri minime ale forței de muncă și se măsoară ca raport dintre rezultat și costul vieții muncii în toate domeniile organizației.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și contabilitatea timpului de lucru sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii.

În prezent, există următoarea procedură pentru formarea personalului: directorul angajează un director adjunct, un director comercial, un contabil șef, un director de producție, un tehnolog, un manager de depozit, iar apoi conducerea de vârf își selectează proprii asistenți.

Recrutarea de personal în Dairy Products LLC se realizează din surse externe și interne. Mijloacele de recrutare externă includ: publicarea de reclame în ziare. O metodă comună este să vă contactați angajații cu o solicitare de a le recomanda prietenii sau cunoștințele pentru muncă.

Recrutarea la LLC Dairy Products este o serie de activități care vizează atragerea de candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație.

În cele mai multe cazuri, persoana care este cel mai bine calificată pentru a face locul de muncă propriu-zis este selectată pentru postul vacant. Dintre cele mai utilizate metode de colectare a informațiilor necesare pentru luarea unei decizii de selecție, se folosesc interviuri și teste.

Interviul la SRL „Produse lactate” este cea mai utilizată metodă de selecție a personalului. Chiar și angajații care nu fac parte din conducere sunt rareori angajați fără cel puțin un interviu.

O conversație preliminară cu candidații este condusă de managerul de linie. Totodată, aplică regulile generale ale convorbirii, care vizează clarificarea educației solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale.

În timpul unei conversații pentru închiriere, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Există diverse greșeli care reduc eficacitatea conversațiilor în curs. O greșeală comună este tendința de a trage o concluzie despre solicitant de la prima impresie, din primele minute ale conversației. În plus, există cazuri când intervievatorul își bazează o opinie pe impresia cum arată o persoană, stă pe scaun, menține contactul vizual, iar pe aceste impresii evaluează candidatul pentru postul.

Atunci când aplică pentru un loc de muncă, candidatul este rugat să depună mărturii ale superiorilor anteriori și alte documente similare. Dacă foștii angajatori oferă doar informații generale minime, atunci scrisorile de recomandare sunt de puțin folos. Dacă este nevoie de verificări ale antecedentelor, o alternativă mai acceptabilă la scris poate fi un apel telefonic către șeful anterior pentru a face schimb de opinii sau a clarifica orice întrebări de interes. Elementele cele mai des verificate sunt ultimul loc de muncă și educație.

Angajarea se încheie cu semnarea unui contract de muncă cu solicitantul.

Astfel, sarcina principală a SRL „Produse lactate” la angajarea personalului este de a satisface cererea de angajați în sens calitativ. Calitatea personalului în condițiile concurenței pe piață este principalul factor care determină supraviețuirea și poziția economică a organizației.

În interiorul organizației, angajatul parcurge procesul de formare a anumitor calități, asimilarea normelor organizaționale, tradițiilor de interacțiune etc. Totodata, interactiunea in organizatie poate fi directionata eficient catre rezolvarea anumitor sarcini doar cu evaluarea continua a persoanelor incluse in aceste sarcini.

O evaluare face posibilă identificarea caracteristicilor unui angajat ca parte a capitalului uman al organizației și cunoașterea mai bine a acelor calități care vor permite utilizarea lui cel mai eficient.

Această evaluare este aproape întotdeauna efectuată, în ciuda faptului că Dairy Products LLC nu are proceduri oficiale pentru aceasta. Însăși continuarea muncii unei persoane în organizație și plata unui salariu acestuia, într-o anumită măsură, este considerată rezultatul evaluării sale de către organizație.

Dairy Products LLC nu are criterii clare de selecție și evaluare a candidaților.

Pregătirea personalului în organizație se realizează în două cazuri principale: atunci când o persoană intră în organizație și când este numită într-o nouă funcție.

În vederea evaluării personalului și a nivelului de complexitate al relațiilor de lucru, a așteptărilor echipei de la conducerea întreprinderii, pentru a identifica principalele nevoi de schimbare, s-a realizat un studiu al opiniilor angajaților organizației și au comparat rezultatele sondajului cu propriile impresii vizuale. Practica studierii opiniilor echipei de lucru s-a bazat pe chestionare și interviuri parțiale. Interviurile au fost realizate într-un cadru informal cu lucrători de diferite niveluri (superior, mediu și inferior) și profesii. În procesul de studiu a opiniilor angajaților, au fost identificate o serie de deficiențe semnificative în activitatea organizației.

O evaluare cuprinzătoare a fost utilizată pentru a evalua personalul.

Scopul evaluării matricei este de a identifica punctele forte și punctele slabe ale competențelor angajaților.

Profilul de competență al unui angajat stă la baza muncii individuale a managerului și a departamentului de personal, pentru stimularea motivațiilor interne și externe, autodezvoltarea și implementarea programelor de calitate și eficiență a muncii.

Profilul de competență al postului - baza pentru selecția personalului, munca de management al personalului, fișele postului, certificarea, planurile de dezvoltare, programele de stimulare, planurile personale de muncă.

Indicatorii de profil sunt evaluați pe o scară de cinci puncte.

Evaluarea este sistematică prin faptul că sondajul vă permite să evaluați simultan conformitatea angajaților în ceea ce privește eficiența muncii și ierarhizarea acestora, în ceea ce privește orientarea către sarcinile de producție curente și viitoare, profesionalism, stil de lucru și relații sociale.

Metodologia de evaluare a matricei.

Din întreaga listă de criterii de evaluare, care poate include zeci de posturi, cele mai semnificative criterii se disting pe cale expertă de către șefii diviziilor funcționale și liniare, care relevă cerințe profesionale pentru acest tip de muncă, sarcini urgente pentru angajați, dictate de activitățile de producție curente și viitoare, precum și caracteristicile personale ale angajaților și stilul lor de lucru. Desigur, dezvoltarea unor indicatori obiectivi și relevanți este o problemă serioasă pentru implementarea unei evaluări cuprinzătoare. Dar se plătește bine.

Aceste criterii, al căror număr ar trebui să fie optim, și nu infinit, sunt aranjate într-un tabel-matrice, unde criteriile sunt situate pe o parte, iar numele membrilor echipei pe cealaltă parte. Fiecare angajat oferă evaluările sale colegilor săi. Ca urmare, estimările sunt obținute pentru fiecare angajat în funcție de criterii relevante la un anumit moment și într-o anumită echipă.

Valoarea acestei metode constă în faptul că integrează cu adevărat valorile corporative, cerințele profesionale și caracteristicile personale ale angajaților. În plus, îi permite șefului de departament să influențeze formarea echipei în direcțiile potrivite, precum și să modifice (actualizeze) în mod flexibil aceste direcții în funcție de starea lucrurilor și de schimbarea sarcinilor pentru departament.

Tabelul 2.5 prezintă criteriile selectate.

Tabel 2.5 - Lista criteriilor de evaluare a personalului

Această listă a fost distribuită între angajații Dairy Products LLC, iar rezultatele sondajului sunt prezentate în Anexa D.

Astfel, cel mai înalt indicator este caracterizat de criteriul „relații profesionale”, cel mai scăzut – „cerințe promițătoare”.

De asemenea, a fost elaborat un chestionar pentru evaluarea calităților profesionale ale angajaților. Angajații au fost rugați să evalueze criteriile selectate pe o scară de zece puncte (vezi Anexa E).

Punctele medii obținute în urma sondajului sunt prezentate în tabelul 2.6.

Tabel 2.6 - Rezultatele evaluării calităților profesionale ale personalului

Criteriile care au primit cel mai mare rating: starea de sănătate și dezvoltarea fizică, claritatea în exprimarea gândurilor, cultura vorbirii, capacitatea de a stabili și menține relații de afaceri puternice cu șeful/subordonații. Personalul se caracterizează prin indicatori buni în ceea ce privește sănătatea și dezvoltarea fizică, abilități destul de suficiente pentru a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Criteriile care au primit cel mai mic rating: experiența de muncă și cunoștințele practice în funcția deținută, nivelul de competență profesională (profesionalism personal), inițiativă și ingeniozitate, dorința de inovare.

Acest lucru indică faptul că experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și inventivitatea nu sunt întotdeauna dovedite suficient, precum și un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal).

Cunoștințele și aptitudinile practice ale personalului sunt satisfăcătoare, nivelul abilităților și aptitudinilor organizatorice este satisfăcător, cu toate acestea, se poate observa că există o tendință de creștere a eficacității rezultatelor activităților profesionale pe măsură ce se dobândește experiență, precum și dorinta de a spori cunostintele profesionale.

Astfel, în urma analizei funcționării sistemului de management al personalului și a dezvoltării acestuia, precum și a evaluării personalului din Dairy Products LLC, au fost identificate următoarele probleme:

lipsa serviciului de personal ca atare;

căutarea și selecția angajaților nu se efectuează în conformitate cu strategia de management al personalului sau cu politica de personal, ci la apariția unui post vacant „arzător”;

nu există dezvoltare a personalului, dar se remarcă dorința angajaților de creștere profesională și de carieră;

adaptarea profesională a personalului se realizează „în treacăt”, fără suport organizatoric și metodologic suficient;

lipsa „propagandei” schimbărilor și o nouă viziune a angajaților asupra perspectivelor de viitor;

lipsa strategiilor de dezvoltare și formare a personalului.

Aceste probleme indică necesitatea îmbunătățirii sistemului de management al personalului din organizație, iar dacă conducerea organizației acordă atenția cuvenită acestei probleme, atunci compania are toate șansele pentru o dezvoltare ulterioară de succes.

3. Posibilitatea de a aplica experiența străină în managementul personalului în Dairy Products LLC

1 Direcții pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului, ținând cont de experiența japoneză în Dairy Products LLC

Scopul principal al managementului personalului este de a asigura organizarea eficientă a resurselor umane în cadrul organizației și formarea unei persoane cu responsabilitate înaltă, psihologie colectivă, calificări înalte și un simț dezvoltat de coproprietar al întreprinderii.

Obiectivele managementului personalului vor fi atinse numai dacă conducerea începe să considere resursele umane ale întreprinderii ca fiind cheia eficacității acesteia. Pentru a realiza acest lucru, conducerea trebuie să asigure dezvoltarea personalului profesionist ca o condiție esențială, a cărei implementare este imposibilă fără o planificare atentă, muncă asiduă și evaluare.

Pe baza celor de mai sus, un rezultat pozitiv din introducerea oricăror metode de management străine, inclusiv japoneze, este posibil numai dacă acestea pot fi pe deplin adaptate la cultura economică rusă. Posibil, stilul japonez de management, sau cel puțin trăsăturile sale esențiale, este similară ca perspectivă cu cea rusă. Pentru Rusia, care este aproape o treime din țara din Orientul Îndepărtat, această presupunere nu pare surprinzătoare.

Sistemul de management japonez, conform multor cercetători, permite utilizarea cât mai completă a cunoștințelor și abilităților angajaților în atingerea obiectivelor întreprinderii. Recent, un număr tot mai mare de întreprinderi americane au implementat tehnicile și metodele modelului de management japonez, care permit crearea condițiilor pentru munca mai productivă a angajaților. Probabil, pentru cel mai eficient management al întreprinderilor rusești, este oportun și accesibil să integrăm cele mai bune realizări atât ale managementului occidental, cât și al japonezului, combinându-le optim.

Deci, introducerea a ce elemente ale sistemului de management japonez pentru Dairy Products LLC ar putea determina funcționarea eficientă a acestora?

Sarcinile principale ale afacerilor și guvernului în Japonia sunt confortul membrilor societății și satisfacerea nevoilor individuale. Competitivitatea, egalitatea și corectitudinea sunt definite ca criterii egale și la fel de importante ale succesului social. Criterii nu mai puțin importante sunt solidaritatea internă a membrilor sociologilor de la toate nivelurile, absența invidiei și a investițiilor în generația viitoare. Obiectivele moderne sunt în general declarate ca crearea unei societăți prospere și asistență favorabilă comunității mondiale.

De o importanță capitală pentru realizarea obiectivelor evidențiate mai sus este necesitatea de a acorda atenție dezvoltării resurselor umane. Oamenii sunt considerați principala bogăție competitivă a oricărei organizații. Resursele umane trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice, nu pentru a distruge armonia existentă și pentru a preveni dizarmonia în viitor.

În acest sens, este necesar să se facă unele modificări în sistemul de management al personalului și să se dezvolte măsuri legate de îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC și acestea pot fi prezentate în următoarea secvență.

Pentru un lider, trebuie să începi să lucrezi cu coeziunea echipei tale, pentru asta trebuie să dezvolți o strategie pentru organizație și să o aduci tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca cât mai mulți angajați să ia parte la dezvoltarea strategiei, vocea tuturor să fie auzită.

Al doilea pas important ar trebui să fie discutarea strategiei adoptate în grupul de lucru.

Este extrem de important în fiecare unitate structurală a Dairy Products LLC să ne formezi o viziune clară și precisă asupra modului în care această strategie va fi implementată într-un anumit departament, echipă. În această etapă, este necesar să discutăm cu angajații modelul de comportament al unui angajat al acestei unități, să discutăm criteriile de evaluare a muncii. Managerul trebuie să se asigure că toți angajații departamentului său înțeleg sarcinile lor și ce comportament așteaptă conducerea companiei de la ei.

De aceea, al treilea pas ar trebui să fie interviurile individuale cu fiecare angajat al departamentului, al unității, al echipei. În timpul acestor interviuri, este necesar să se clarifice scopurile și obiectivele angajatului, comportamentul acestuia și, dacă este necesar, să se facă ajustări. În viitor, astfel de întâlniri ar trebui să fie regulate și să aibă loc mai des decât în ​​condiții normale.

Pentru a menține personalul informat cu privire la poziția actuală și strategică, se recomandă:

) disponibilitatea unui program de întâlniri între manager și angajați, care este afișat pe standul de informare;

) posibilitatea, cu câteva zile înainte de ședința programată, de a transfera întrebărilor secretarului șefului la care angajații ar dori să primească răspuns. Acest punct este important din punctul de vedere că managerul nu poate răspunde întotdeauna în mod competent unor întrebări specifice (de natură economică, juridică etc.). În acest sens, posibilitatea cunoașterii prealabile a întrebărilor îi oferă acestuia posibilitatea unor consultări preliminare cu specialiști, precum și posibilitatea de a pregăti fundamentarea documentară a răspunsurilor sale.

În acest caz, atenția și grija managerului este cel mai puternic stimulator al activității pentru angajat. Fiecare angajat ar trebui să se simtă ca parte dintr-o echipă căreia îi pasă de soarta acestei persoane. În acest caz, liderul acționează ca un purtător de cuvânt al preocupării echipei pentru angajat.

Aceste măsuri ar trebui să vizeze crearea unei noi imagini de atitudine față de muncă în fiecare angajat și, în primul rând, în manageri.

Implicarea personalului în luarea deciziilor. Organizarea acestei direcții de activitate, managementul ar trebui să se bazeze pe două principii principale.

În primul rând, persoana care face munca știe mai bine decât oricine altcineva cum să o facă și, prin urmare, este mai capabilă decât oricine altcineva să o îmbunătățească.

În al doilea rând, o persoană este cel mai dedicată propriilor idei. Japonia, prima la nivel național care a implementat ideea implicării personalului în luarea deciziilor, a obținut rezultate mai bune la costuri mai mici decât concurenții pe echipamente de ultimă generație, dar cu metode vechi de management al comenzilor care nu folosesc potențialul echipei. În acest caz, a fost folosită o schemă simplă și naturală:

conducerea organizației a creat condiții pentru manifestarea inițiativei, discutarea colectivă a problemelor, participarea la implementarea ideilor lor;

implementarea propunerilor a condus la o creștere semnificativă a productivității muncii la locul de muncă;

creșterea productivității muncii, la rândul său, a contribuit la reducerea costurilor, iar apoi a dus la o creștere a volumului vânzărilor și la creșterea veniturilor.

Implicarea personalului în luarea deciziilor implică momentul transferului de responsabilitate, iar acesta, la rândul său, înseamnă că angajații împart responsabilitatea pentru starea de lucruri din întreprindere (indiferent de ce ar fi aceasta).

Este recomandabil să se folosească elemente ale sistemului japonez de formare la locul de muncă în activitățile Dairy Products LLC și anume: briefing și rotație.

Briefing-ul este o explicație și o demonstrație a metodelor de lucru direct la locul de muncă și este realizat atât de un angajat care îndeplinește aceste funcții de mult timp, cât și de un instructor special instruit. La o anumită întreprindere, această funcție poate fi îndeplinită de un supraveghetor de tură sau de un director de producție. Briefing-ul este, de regulă, scurt, axat pe dezvoltarea unor operațiuni sau proceduri specifice care fac parte din îndatoririle profesionale ale studentului. Coaching-ul la locul de muncă este un mijloc ieftin și eficient de a dezvolta abilități tehnice simple.

Rotația este o metodă de auto-învățare prin care un angajat se mută temporar într-o altă funcție pentru a dobândi noi competențe. Pe lângă efectul pur educativ, rotația are un efect pozitiv asupra motivației angajaților, ajută la depășirea stresului cauzat de funcțiile monotone de producție, deoarece. angajații întreprinderii sunt forțați să lucreze mulți ani la același loc de muncă, să efectueze aceeași operațiune dezgustătoare, ceea ce le reduce interesul pentru muncă, suprimă inițiativa și împiedică creșterea profesională. Introducerea unui sistem de rotație creează condiții pentru interesul pe termen lung pentru angajarea angajaților, poate contribui la creșterea profesională a acestora, îi face pe angajați mai fericiți, face posibilă învățarea diferitelor aspecte ale întreprinderii și acționează obiectiv în interesul întregului companie.

Aceste propuneri nu necesită investiții, iar sistemul de rotație poate fi fixat cu ajutorul unei prevederi (vezi Anexa G).

Pe lângă coaching și rotația personalului în întreprinderea analizată, se recomandă folosirea așa-zisului training în afara locului de muncă.

La angajarea în această organizație se acordă o atenție excesivă verificării cunoștințelor profesionale deosebite ale solicitanților de locuri de muncă și mai ales prezenței unei experiențe de lucru semnificative în alte organizații. În același timp, Dairy Products LLC nu are propriile programe de formare a angajaților. În companiile japoneze, dimpotrivă, cu rare excepții, acestea nu necesită pregătire specială îngustă din partea instituțiilor de învățământ și țin cont, la angajare, în principal de perspectiva generală a angajaților și de capacitatea acestora de a se obișnui cu echipa. Întreprinderile înseși formează angajații în competențele înguste necesare. Prin urmare, în această companie este necesar să se implementeze o astfel de practică și, în același timp, să se creeze propriile sisteme de instruire interne pentru a nu rata potențialii angajați promițători care nu au cunoștințe de înaltă specializare, precum și pentru a asigura profesionalismul și creșterea umană a angajaților.

În acest scop, se propun următoarele măsuri pentru dezvoltarea personalului și pregătirea periodică a personalului.

Trainingul la SRL „Produse lactate” ar trebui să fie axat pe prezent și conceput pentru a rezolva probleme de afaceri de moment, scopul său este de a insufla angajatului abilitățile specifice de care au nevoie angajații.

Formarea este oferită atât în ​​mod obligatoriu, cât și voluntar. Toată formarea se desfășoară în cinci etape:

1) analiza nevoii de instruire;

2) planificarea și proiectarea instruirii;

) dezvoltarea unui program de formare;

) efectuarea de formare;

) evaluarea eficacităţii instruirii.

Se efectuează respectarea strictă a tuturor etapelor, deoarece dacă săriți peste cel puțin o etapă, calitatea antrenamentului va scădea vizibil.

Instruirea personalului de la Dairy Products LLC trebuie efectuată în următoarele cazuri:

la introducerea de noi standarde de muncă;

când există cerințe pentru îmbunătățirea eficienței muncii;

odată cu apariția noilor tehnologii;

atunci când cererile clienților sau clienților cresc;

la transferul angajaților pe noi posturi;

la introducerea de noi sisteme informatice;

la introducerea de noi standarde contabile;

la introducerea altor inovaţii.

Necesitatea instruirii este determinată de managerul de linie, care organizează procesul de instruire pentru subalternii săi. Sarcina principală a pregătirii avansate a managerilor, specialiștilor și lucrătorilor este creșterea nivelului de calificare a întregului personal, pentru a forma profesionalism în rândul angajaților.

După antrenament, se efectuează o evaluare care implică:

evaluarea nivelului de cunoștințe profesionale ale angajatului;

evaluarea activitatilor de productie ale angajatului;

evaluarea calităților personale ale unui angajat în funcție de cerințele locului de muncă.

Evaluarea se realizează conform următoarelor criterii (indicatori) la 5 niveluri (pe o scară de 5 puncte). Criteriile de evaluare se pot schimba, dar structura lor rămâne neschimbată. Criteriile de evaluare a performanței includ:

1) rezultatele (eficiența) activităților:

Pentru manageri: contribuție personală la implementarea planurilor întreprinderii; nicio întrerupere a obligațiilor planificate și contractuale; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii, îmbunătățirea organizării muncii în noile condiții economice, stabilitatea financiară; climat socio-psihologic favorabil;

pentru specialiști: îndeplinirea completă și proactivă a atribuțiilor oficiale; nicio perturbare a obiectivelor planificate; respectarea disciplinei muncii; contribuția personală la introducerea de noi echipamente și tehnologii.

Șeful salariatului face o analiză a activităților sale și face o evaluare generalizată după acest criteriu;

2) calitatea muncii:

Pentru manageri: combinație abil de stiluri de management; capacitatea de a alege strategii promițătoare pentru dezvoltarea producției;

pentru specialisti: livrarea travaliului de la prima prezentare; fără erori la îndeplinirea sarcinilor; stăpânirea specialităților conexe; cultură înaltă a misiunilor etc.;

) profesionalismul se apreciază pe baza experienței sau categoriei salariatului, a calității muncii, a absenței erorilor profesionale, a independenței în luarea deciziilor, a validității riscului etc.;

) evaluarea calităților personale, adică psihologice individuale ale salariatului, se realizează în vederea stabilirii conformității acestor calități cu cerințele locului de muncă.

Evaluarea performanței angajaților este efectuată de supervizorul imediat sau de un expert invitat.

La evaluarea angajaților acestei întreprinderi conform acestei metodologii, se întocmește o fișă pentru evaluarea activităților și caracteristicilor calităților personale ale angajatului (tabelul 3.1).

Tabel 3.1 - Evaluarea activităților și calităților personale ale angajatului

În această foaie, semnul „+” este pus în coloana corespunzătoare a evaluării. Apoi se calculează scorul mediu. Fișa este semnată de specialistul atestat.

Trebuie remarcat faptul că evaluarea trebuie să fie obiectivă și competentă, deoarece capacitatea angajaților de a face față sarcinilor și responsabilităților care le sunt atribuite în cursul activităților lor depinde în mare măsură de rezultatul acesteia.

Dar eficacitatea acestui proces va fi doar atunci când întreprinderea are un sistem paralel de stimulente morale și materiale.

3.2 Propuneri pentru îmbunătățirea sistemelor de stimulare a angajaților

În organizațiile din Țara Florilor de Cireș, managerii și proprietarii pornesc de la faptul că condițiile, și nu managerii, ar trebui să încurajeze angajatul să lucreze eficient. Prin urmare, liderii japonezi organizează afacerile în așa fel încât angajații să aibă cele mai puternice motive pentru o muncă productivă, iar motivația se extinde nu numai la locul de muncă, ci și la mediul familial.

Pornind de aici, în compania SRL „Produse lactate”, motivația ar trebui să joace un rol dominant. La urma urmei, ce este motivația? Ea poate fi definită ca un ansamblu de forțe care determină o persoană să desfășoare acțiuni cu cheltuiala unor eforturi, la un anumit nivel de diligență, cu un anumit grad de perseverență pentru atingerea scopurilor stabilite.

Conducerea SRL „Produse lactate” în procesul de lucru cu personalul organizației ar trebui să utilizeze în mod activ atât motivații economice, cât și non-economice. Esența metodelor economice este următoarea: oamenii, ca urmare a îndeplinirii cerințelor conducerii, primesc beneficii care le măresc nivelul de bunăstare. Cele mai utilizate motive economice în cadrul companiei luate în considerare sunt: ​​plăți mici de bonusuri, creșteri salariale, programe de bonusuri, în principal pentru managerii de mijloc și de vârf.

Dar, deoarece structura principală a personalului este formată din muncitori care lucrează în producție, următoarea schemă de motivare poate fi folosită pentru a îmbunătăți calitatea muncii și a crește interesul acestora.

Pentru a spori interesul material al lucrătorilor se propune un sistem de remunerare bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii. Esența sistemului propus este că salariile angajaților sunt formate din două părți: constantă și variabilă. Partea constantă a salariului este fixă ​​(salariu, tarif), iar partea variabilă este un bonus, a cărui valoare depinde nu numai de rezultatele muncii unui angajat individual, ci și de rezultatele muncii. a echipei în care lucrează și cota sa în rezultatele generale ale echipei . Particularitatea sistemului de plată propus este că nu numai că stimulează munca angajaților înșiși, ci oferă, de asemenea, conducerii întreprinderii posibilitatea de management operațional și stabilizarea eficienței necesare a muncii angajaților cu schimbări necontrolate în venitul întreprinderii.

Stimulentele angajaților pentru creșterea productivității muncii la întreprindere au un avantaj, deoarece relația dintre rezultate și costurile forței de muncă este clar definită.

La distribuirea fondului colectiv de stimulare, productivitatea individuală a muncii poate fi determinată pentru lucrătorii la bucată prin procentul de îndeplinire a standardelor de producție, pentru lucrătorii cu fracțiune de normă prin îndeplinirea sarcinilor standardizate.

De asemenea, pentru a îmbunătăți stimulentele materiale, pe lângă tariful de bază (salariul), angajații trebuie să primească următoarea remunerație:

remunerație pentru experiența de muncă continuă.

Plata remunerației către angajați ar trebui să se facă sub formă de sporuri procentuale lunare la salariul oficial, în funcție de vechimea continuă care dă dreptul de a primi remunerație (tabelul 3.2).

Tabel 3.2 - Plata remunerației

Acumularea și plata remunerației pentru experiența de muncă continuă în sumele specificate se efectuează lunar pentru timpul efectiv lucrat, în funcție de disponibilitatea fondurilor proprii.

Durata de serviciu se calculează o singură dată la începutul anului. Vechimea care dă dreptul de a primi remunerație include doar timpul de muncă în compania Dairy Products LLC.

Șefii de departamente au dreptul de a reduce cuantumul remunerației angajaților pentru omisiunile de producție în muncă, dar nu mai mult de 50%:

cu încălcarea disciplinei muncii și tehnologice;

întârziere la serviciu și plecare anticipată de la serviciu;

pentru măsuri disciplinare;

pentru tragere la răspundere administrativă și penală;

pentru omisiuni la locul de munca.

In paralel, pentru imbunatatirea calitatii muncii echipei si cresterea interesului acestora, conducerii Dairy Products LLC i se recomanda utilizarea urmatoarelor scheme de motivare a personalului:

recompense premium;

să plătească o sumă forfetară pentru aniversările muncii angajaților la întreprindere;

cadouri valoroase;

declarație de recunoștință, precum și prezentarea diplomelor și certificatelor;

toți angajații ar trebui să primească asistență materială în caz de dificultăți financiare, în caz de accident, boală prelungită etc. Dacă sunt disponibile fonduri, este, de asemenea, necesar să se plătească asistență materială pentru concediu în valoare de până la două salarii oficiale ( tarife).

Calculați eficacitatea măsurilor propuse. După cum arată experiența străină, în cazul interesului material, productivitatea muncii crește cu 10%. Având în vedere că partea de stimulare a salariilor după implementarea măsurilor va fi în medie de 20% din salarii, apoi cu un salariu mediu al lucrătorilor de 11.100 de ruble, efectul economic va fi:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 ruble. lunar de la 1 persoana.

În consecință, pentru anul economiile vor fi: 222 * 12 * 20 persoane. (numai muncitori) = 53280 ruble.

Acest lucru eliberează statul de plată, care poate fi cheltuit pentru pregătirea periodică a personalului.

Stimulentele non-economice pot fi atât organizaționale, cât și morale. Organizaționale includ obiective motivaționale pentru a atrage un angajat să participe la managementul organizației. Pe baza acestui lucru, obiectivele ar trebui să fie dificile și orientative, deoarece astfel de obiective dau naștere oamenilor la dorința de a se dovedi, contribuie la apariția entuziasmului. Metode morale - lauda publică, pentru a arăta că angajatul este urmărit, bucurat de succesul său și distins de restul personalului, posibilitatea acordării dreptului de vot, muncă mai interesantă, recunoașterea angajatului la orice nivel .

Toate acestea vor contribui la o creștere semnificativă a nivelului de muncă al echipei și, în consecință, aceasta va asigura o creștere a profitabilității din activitățile întregii organizații. Prin urmare, politica Dairy Products LLC trebuie construită în așa fel încât sistemul de remunerare a angajaților să răspundă flexibil oricăror schimbări care apar în procesul de realizare a obiectivelor stabilite.

Concluzie

Astăzi, în țara noastră există un număr mare de probleme nerezolvate și contradicții în organizarea sistemului de management al personalului. Studiul și aplicarea unor metode eficiente de management al personalului ne vor permite să îmbunătățim calitativ organizarea muncii angajaților și să îi unim într-o singură echipă.

Există multe modele de management. Unele dintre ele se bazează pe prioritatea factorului uman și diferă semnificativ unele de altele. Principalele lor diferențe constă în interpretarea principalelor caracteristici esențiale ale lucrătorilor, a motivelor activității lor de muncă și a comportamentului social și de producție. Există două modele de management în lume: de Vest (SUA) și de Est (Japonia). Acum putem vorbi și despre câteva trăsături universale ale modelului de management al personalului, care includ elemente vestice și orientale. În mod firesc, aplicarea anumitor metode de management, indiferent de originea lor, necesită schimbare, adaptare la caracteristicile socio-economice și culturale ale țării.

În această lucrare, în primul capitol, au fost luate în considerare problemele sistemului rus de management al personalului, au fost conturate fundamentele teoretice ale sistemelor de management al personalului japonez și american, care sunt extrem de diverse și semnificative, și au fost luate în considerare sistemele de management al personalului modificate.

Alături de fundamentele teoretice ale temei, în capitolul al doilea s-a realizat o analiză a componenței personalului și a sistemului de management al personalului Dairy Products LLC.

Această organizație activează pe piața produselor din ulei și grăsimi de aproximativ patru ani. În acest timp, compania a cucerit o anumită parte a pieței din Siberia până în Orientul Îndepărtat. Numărul personalului este de 35 de persoane.

Potențialul de personal al Dairy Products LLC este destul de divers. Personalul este stabil, fluctuația personalului este scăzută, ceea ce indică faptul că societatea a creat toate condițiile necesare pentru munca normală a personalului. De asemenea, creșterea ponderii lucrătorilor cu studii superioare și predominarea lucrătorilor cu experiență îndelungată în muncă ar trebui atribuite caracteristicilor pozitive.

Personalul se caracterizează prin indicatori buni în ceea ce privește sănătatea și dezvoltarea fizică, abilități destul de suficiente pentru a stabili și menține relații puternice de serviciu și afaceri cu șeful și/sau subordonații; claritatea exprimării gândurilor, cultura vorbirii este destul de evidentă.

Cu toate acestea, experiența și cunoștințele practice ale personalului nu sunt foarte mari, inițiativa și ingeniozitatea nu sunt întotdeauna dovedite suficient și există, de asemenea, un nivel satisfăcător de competență profesională (profesionalism personal), dar există o tendință de creștere a eficacității rezultatele activității profesionale pe măsură ce se dobândește experiență, precum și dorința de îmbunătățire a competențelor profesionale.

Nu există un manager de HR calificat la Dairy Products LLC, așa că politica de personal nu se formează în niciun fel. Fluxul de lucru al personalului, salarizarea și contabilitatea timpului de lucru sunt efectuate de departamentul de contabilitate, selecția personalului - de către șeful întreprinderii. Căutarea și selecția angajaților nu se efectuează în conformitate cu strategia de management al personalului, ci la apariția unui „post vacant fierbinte”. Nu există o strategie de dezvoltare și pregătire a personalului, adaptarea profesională a personalului se implementează „pe parcurs”, fără un suport organizatoric și metodologic suficient.

După identificarea principalelor probleme, au fost propuse unele modificări în sistemul de management al personalului și s-au elaborat măsuri legate de îmbunătățirea noului sistem de management al personalului al Dairy Products LLC:

) pentru un manager, trebuie să începeți să lucrați cu coeziunea echipei dvs., pentru aceasta trebuie să dezvoltați o strategie pentru organizație și să o aduceți tuturor angajaților organizației fără excepție. Este foarte util ca la dezvoltarea strategiei să ia parte cât mai mulți angajați, vocea tuturor să fie auzită;

) implicarea personalului în luarea deciziilor;

) este recomandabil să se folosească instruirea la locul de muncă în activitățile Dairy Products LLC: briefing și rotație, precum și să se folosească în paralel așa-numitul training din afara locului de muncă;

) în vederea creșterii interesului material al lucrătorilor, s-a propus un sistem de remunerare bazat pe aplicarea criteriului eficienței muncii;

) de asemenea, pentru îmbunătățirea stimulentelor materiale pentru angajați, este necesară plata remunerației.

Măsurile propuse vor contribui la creșterea productivității muncii, la creșterea motivației profesionale, la luarea rapidă și de înaltă calitate a deciziilor, la îmbunătățirea statutului social al angajaților și la managementul eficient al personalului, ceea ce, în general, va avea un efect pozitiv asupra performanței Dairy Products LLC.

Lista surselor utilizate

1. Probleme actuale ale managementului personalului: materiale ale conferinței științifice și practice studențești a departamentului de management, 13 mai 2009 / [responsabil. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 p.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Atragerea, reținerea și dezvoltarea personalului companiei: manual. indemnizatie. - M.: Editura „Delo” ANKh, 2010. - 124 p.

Baryshnikov Yu.N. Modele de management al personalului: experiența străină și posibilitatea utilizării acesteia în Rusia [text]: materiale pentru prelegere: Ros. acad. stat serviciu sub președintele Federației Ruse. Federaţie. - M.: ȘOOLAI, 1998. - 49 p.

Vesnin V.R. Managementul personalului. Teorie și practică: manual. - M.: Prospekt, 2010. - 688 p.

Volodina N. Adaptarea personalului: creșterea. experienta in constructii de complexe. sisteme. - M.: Eksmo, 2009. - 238 p.

Vortman M.A., Lifshits A.S. Managementul personalului în companii străine: textul prelegerii / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 p.

Gubenko M.O. Bazele motivaționale ale managementului personalului în companiile străine. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 p.

Evtikhova O.V. Psihologia managementului personalului: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Discurs, 2010. - 317 p.

Zhdankin N.A. Motivarea personalului: măsurare și analiză: ghid educațional și practic. - M.: Finpress, 2010. - 269 p.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Fundamentele managementului personalului: un tutorial. - Kazan: Editura Kazan. stat tehnologie. un-ta, 2008. - 326 p.

Cum să găsiți și să păstrați cei mai buni angajați: [sat. Art.]: per. din engleza. / [ed. P. Suvorov]. - Ed. a 3-a. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 p.

Lukicheva L.I. Managementul personalului: manual. indemnizatie. - Ed. a VI-a, corectată. - M.: Editura „Omega-L”, 2010. - 263 p.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Probleme moderne ale politicii de personal și managementului personalului în Rusia. Analiza sociologică. - M.: Editura RAG-urilor, 2009. - 134 p.

Maksimova L.V. Managementul personalului: fundamente ale teoriei și practicii de afaceri: [proc. indemnizație pentru specialitatea „Management org.”]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 p.

Managementul personalului: organizare, strategii, tehnologii: manual. indemnizație pentru universități / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: Editura ORAGS, 2009. - 239 p.

Perfilieva M.B. Managementul fidelizării personalului. - Sankt Petersburg: Institutul de Afaceri și Drept, 2010. - 183 p.

Petrova N.P. Arta de a lucra cu oamenii sau factorul uman în afacerile rusești: o monografie. - M.: Eksmo, 2004. - 222 p.

Pilyavsky V.P. Personal de antreprenoriat: stiluri și metode de management al personalului / Ros. stat ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. în orașul Volhov. - Sankt Petersburg: Asterion, 2007. - 154 p.

Potemkin V.K. Managementul personalului: un manual pentru universități. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 432 p.

Practici de management al personalului la întreprinderile moderne rusești: [sat. Art.] / Institutul de comparat. cercetare relații de muncă; ed. [și cu o prefață] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 p.

Prokofieva T.V. Aspecte psihologice ale managementului personalului: manual.-metoda. indemnizatie. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 p.

Dezvoltarea potențialului angajaților: prof. competențe, leadership, comunicare / S.M. Ivanova [i dr.]. - Ed. a II-a. - M.: Editura Alpina, 2009. - 279 p.

Samoukina N.V. Motivarea eficientă a personalului la costuri minime: o colecție de instrumente practice. - M.: Eksmo, 2010. - 266 p.

Skvortsova N.A. Personalul de marketing al organizaţiei: manual.-metoda. indemnizație; Orlov. Stat. Institutul de Economie și Comerț. - Vultur: ORLIK, 2010. - 92 p.

Sosnova E.V. Eficacitatea programelor sociale ale companiei. - M.: ART-manager, 2008. - 150 p.

Stoyanov I.A. Îmbunătățirea eficienței personalului întreprinderii ca sinteză a comportamentului organizațional și a activităților de management: monografie. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 p.

Introducere ................................................ . ................................................ .. ...... 3

1. Posibilități de utilizare a experienței străine în managementul personalului în practica rusă .................................. ......................... ......................... ........................ ................. patru

2. Caracteristicile modelului american .................................................. .... ........... 7

3. Experiența japoneză în managementul personalului............................................. .... ....... cincisprezece

4. Particularităţi ale managementului personalului în ţările Europei de Vest.......... 22

4.1. Abordări tradiționale și inovatoare în modelul de management vest-european............................................... .......................................................... .......................... ................................ ... 22

4.2. Recompense nefinanciare ................................................. ................ .............. treizeci

Concluzie................................................. ................................................. . 34

Bibliografie:................................................. . ............................................. 36

Înțelegerea că managementul este un aspect special al funcționării unei organizații a fost realizată pentru prima dată în Statele Unite. Și asta înseamnă că managementul în sine este în mare măsură un fenomen american, reflectând particularitățile imaginii americane asupra lumii.

Managementul american se caracterizează printr-o organizare rigidă a managementului. Pentru el, dorința de a oficializa relațiile manageriale este cea mai caracteristică.

Pentru american managementul este foarte caracteristic ideii de responsabilitate personală a angajatului. Eficacitatea muncii unui anumit lider este determinată pe baza faptului că acesta a fost capabil să atingă personal obiectivele care i-au fost stabilite.

Managementul european diferă într-o mică măsură de cel american. Faptul este că Europa și SUA sunt culturi destul de apropiate și, prin urmare, schimbul de realizări între ele se desfășoară cu mai puțină dificultate.

În Europa, ca și în Statele Unite, întreprinderile mici și mijlocii joacă un rol foarte important în economie. Acest lucru determină și unele caracteristici ale managementului european. Pentru firmele mici, nevoia de supraviețuire este mai urgentă, așa că este nevoie de un răspuns mai rapid la orice, chiar și la cea mai mică schimbare a situației, la care este necesar să se adapteze.

Una dintre diferențele semnificative dintre managementul european și managementul american este că în Europa, chiar și în cadrul marilor preocupări și companii, filialele păstrează un grad semnificativ de independență. Această autonomie se poate aplica atât deciziilor de producție, cât și financiare, precum și inovației. Problemele gestionării întreprinderilor relativ mici în Europa sunt mai relevante decât în ​​Statele Unite.

Managementul japonez este influențat de cultura originală a Japoniei și de faptul că a intrat pe piața mondială abia după cel de-al Doilea Război Mondial. Japonia a preluat din Europa și Statele Unite aspectele pozitive ale experienței, în primul rând, orientarea către noile tehnologii și metode psihologice de management. În Japonia, experiența de muncă este mai apreciată decât educația, astfel încât liderii din Japonia sunt instruiți direct la locul de muncă. Dacă în Europa și SUA se oferă mai întâi cunoștințe teoretice, care apoi sunt consolidate prin practică, atunci în Japonia oferă practică, care abia apoi se transformă în cunoștințe.

Japonezii sunt foarte atenți la conexiunile dintre oameni, precum și la caracteristicile personale ale angajaților, tind să aleagă o poziție pentru o persoană, și nu o persoană pentru o funcție. Japonezii evită individualismul în acțiunile lor, nu sunt înclinați să-și impună responsabilitatea personală, practic nu controlează eficacitatea acțiunilor unui lucrător individual; mult mai importantă pentru ei este responsabilitatea colectivă (de grup). O altă caracteristică a managementului japonez este că directorii acordă o atenție deosebită inovațiilor tehnologice. Din acest punct de vedere, Japonia depășește toate țările lumii.

Beneficiul experienței japoneze pentru managementul rus constă în principal în legătură cu integrarea blândă a celor mai buni care a fost dezvoltat în cultura de afaceri în Europa și SUA. Profesia de „manager” este una dintre cele mai populare și, mai important, una dintre cele mai căutate.

Știința managementului în Rusia este la început. Diferențele semnificative se referă la cultură - valorile și principiile care stau la baza societății noastre. Comportamentul consumatorului este de asemenea specific. O tradiție bogată creată de oamenii de stat și antreprenorii din secolele trecute nu a fost încă integrată în înțelegerea noastră despre management.

2. Caracteristicile modelului american

Studiul modelului american de management este de interes cunoscut. În Statele Unite s-a format pentru prima dată știința și practica managementului. Modelul american este folosit în corporații din Marea Britanie, SUA, Australia, Noua Zeelandă, Canada și alte câteva țări. Se caracterizează prin prezența acționarilor individuali și a unui număr din ce în ce mai mare de acționari independenți, adică neconectați cu acționarii corporației (aceștia sunt numiți acționari „din afara” sau „din afara”), precum și printr-un cadru legislativ bine definit care definește drepturile și obligațiile a trei participanți cheie: manageri, directori și acționari.

Managementul american a absorbit bazele școlii clasice fondate de Henri Fayol. Americanii Luther Gyulik și Lindal Urvik au făcut mult pentru a populariza principalele prevederi ale școlii clasice. Școala clasică a avut o influență semnificativă asupra formării tuturor celorlalte domenii din teoria managementului american.

Modelul american de guvernare s-a născut la începutul secolelor XIX și XX, când Statele Unite au cunoscut un boom economic. Resursele naturale uriașe au atras mințile avansate ale vremii; nivelul de dezvoltare a ingineriei și tehnologiei a intrat în conflict puternic cu sistemul de relații de producție care se dezvoltase la acea vreme. Capitalismul clasic trecea în stadiul său cel mai înalt, monopolist. În această perioadă s-au format premisele obiective pentru apariția „managementului științific” în Statele Unite și activitățile liderului său, Frederick Winslow Taylor.

Nu este deloc întâmplător ca centrul de dezvoltare a teoriei și practicii managementului la începutul secolului al XX-lea să se mute din Anglia în America. Activitățile fondatorilor „managementului științific” au reflectat tendințele caracteristice ale erei capitalismului clasic - o economie de piață liberă, antreprenoriatul individual, dominația întreprinderilor mijlocii și mici. Organizarea muncii și managementului într-o astfel de „economie locală” nu necesita aplicarea sistematică a științei, iar știința însăși nu era încă instituția socială dominantă, principala forță productivă a industriei. Așa era situația în Anglia în epoca lui Arkwright, Smith, Bolton și Owen. Astfel, putem concluziona că modelul englez, sau mai degrabă anglo-saxon, a stat la baza școlii americane de management.

O situație diferită s-a dezvoltat la sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea în Statele Unite, care, din punct de vedere al nivelului tehnic de producție, a devenit unul dintre liderii mondiali. Câteva fapte ajută la înțelegerea de ce America s-a dovedit a fi locul de naștere al guvernului modern. Chiar și la începutul secolului al XX-lea, Statele Unite erau practic singura țară în care o persoană putea depăși dificultățile asociate originii, naționalității sale, demonstrând competență personală. Principalul factor în dezvoltarea științei managementului aici nu a fost afacerile medii și mici, ci marile - corporații mari și super-mari, cum ar fi Midvale Steel și Bethlehem Steel, de exemplu, fiecare dintre acestea angajat câteva mii de oameni. În America, scria Peter Drucker, „corporațiile mari sunt o minoritate, dar o astfel de minoritate care stabilește structura tipică a societății, comportamentul oamenilor, modul lor de viață. Afacerile mari stau la baza oricarei societati industrializate. Ea finanțează și aduce la viață și o mare știință. Chiar și sindicatele și organele administrației guvernamentale nu sunt altceva decât un răspuns social la fenomenul marilor afaceri.Neintervenția statului a permis antreprenorilor care au avut succes chiar la începutul dezvoltării afacerilor să devină monopoliști.

Constatând diferențele de dezvoltare a industriei din Europa continentală și America de Nord, unii experți atrag atenția că americanii au început cu mecanizarea întregului complex de operațiuni, în timp ce europenii au avut tendința de a mecaniza operațiuni individuale, precum țesutul sau filatul.

În Anglia, gândirea tehnică s-a dezvoltat în cadrul științei academice. Ca să zic așa, pe bază de stat, și apoi, după ceva timp, s-a ajuns la practică. Americanii au împrumutat cele mai bune idei tehnice ale europenilor în formă finită și le-au transpus imediat în modele tehnice concrete. Abordarea nord-americană a fost mai flexibilă și mai rapidă, introducerea tehnologiei a fost mai puțin încurcată în rețele birocratice. Centrele de progres tehnologic din Europa au servit cel mai adesea ca agenții guvernamentale și universități, iar în Statele Unite - întreprinderi. Firmele de vârf aveau laboratoare bine echipate implicate în implementarea practică a progreselor tehnologice. Acestea sunt premisele istorice pentru apariția școlii americane de management.

În școala americană de management, este general acceptat că succesul unei companii depinde în primul rând de factori interni. O atenție deosebită este acordată organizării raționale a producției, creșterii constante a productivității muncii și utilizării eficiente a resurselor. În timp ce factorii externi trec în fundal.

Raționalizarea producției se exprimă într-un grad ridicat de specializare a angajaților individuali și a unităților structurale ale companiei și o delimitare strictă a atribuțiilor acestora. Avantajele specializării sunt că reduce nivelul de pregătire a lucrătorilor, crește nivelul de competențe profesionale în fiecare loc de muncă specializat, separă de sarcinile de producție pe cele care nu necesită forță de muncă calificată și pot fi efectuate de muncitori necalificați care primesc salarii mai mici și, de asemenea, crește capacitățile echipamentelor specializate.

Deciziile se iau cel mai adesea individual, în timp ce nivelul de responsabilitate în piramida managementului este cu unul sau doi pași mai mare decât nivelul managerilor cu putere formală. Aceasta înseamnă că conducerea este responsabilă pentru activitățile subordonaților lor.

Firma americană operează într-un mediu social egalitar. În consecință, lucrătorii de aici sunt mai mobili, își schimbă cu ușurință locul de muncă în căutarea beneficiilor individuale. Este de remarcat faptul că spiritul de „sacrificiu” (altruism) este rar în rândul americanilor: chiar și în acțiunile care vizează beneficiul societății, de fapt, câștigul personal este ușor de detectat. De multe ori compania încurajează competiția între angajați (una dintre modalitățile de stimulare), motiv pentru care americanii sunt pronunțați individualiști și uneori le este foarte greu să lucreze în echipă.

Modelul de management american este caracterizat de un model de management ierarhic.

În modelul tradițional al unei organizații ierarhice, în primul rând, există o distincție între procesul de luare a deciziilor strategice de afaceri și deciziile operaționale. Baza managementului strategic este o analiză sistematică și situațională a mediului extern (macro-mediu și concurenți) și intern (cercetare și dezvoltare, personal și potențialul acestora, finanțe, cultură organizațională etc.).

Cea mai importantă componentă a activității planificate a corporației este planificarea strategică, care a apărut în condițiile de saturație a pieței și o încetinire a creșterii unui număr de corporații. Planificarea strategică creează baza pentru luarea deciziilor de management eficiente.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, sunt dezvoltate programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diferitelor probleme externe și interne.

Prima se referă la deciziile de afaceri ale firmei, care determină direcțiile principale de funcționare a acesteia. După dezvoltarea acestuia din urmă, compania ia decizii operaționale pentru a-și adapta activitățile la diverse circumstanțe neprevăzute (defecțiune a echipamentelor, căsătorie etc.) și la schimbările situației pieței.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management: participarea lucrătorilor la gestionarea muncii și a calității produselor la atelier; crearea de consilii ale lucrătorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri; dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului; atragerea reprezentanţilor muncitorilor în consiliile de administraţie ale corporaţiilor.

În economia americană, statul nu joacă un rol semnificativ ca proprietar al mijloacelor de producție și întreprinzător general. Ponderea sectorului public în PIB este de aproximativ 4%, iar împreună cu întreprinderile autorităților locale - aproximativ 13% din PIB. Acesta angajează aproximativ 14-15% din forța de muncă. Statul deține o parte semnificativă a proprietății - aproape 25% din teritoriu, rețeaua de drumuri federale și multe alte întreprinderi de infrastructură.

Statul joacă un rol decisiv în reproducerea forței de muncă, protecția mediului și dezvoltarea sferei științifice. Ea efectuează reglementări la nivel național prin politica monetară și bugetară, sistemul federal de contracte. În general, statul îndeplinește funcții semnificative din punct de vedere social care fie nu aduc venituri rapide, fie nu sunt optime pentru entitățile economice private.

Comportamente:

Oamenii de afaceri acționează într-un mod direct;

Ei recurg la un atac, un ordin în procesul de a conveni asupra unei decizii în negocieri;

Ei nu fac digresiuni lungi, ci merg imediat la însăși esența problemei, clasificându-le pragmatic, rezolvând problemele rând pe rând.

Scopul principal este un acord cuprinzător. Una dintre cele mai importante condiții este respectarea tuturor legilor, reglementărilor, reglementărilor și nu beneficiului și acordul dintre parteneri. Delegația americană la discuții trebuie să includă un reprezentant autorizat care are dreptul de a lua decizii și un avocat. Managerii americani nu sunt bineveniți dacă colegii lor (partenerii) sunt întrerupți în timpul discuțiilor sau pleacă înainte de a lua o decizie de a discuta decizia lor.

În prezent, în Statele Unite s-au răspândit patru forme principale de implicare a lucrătorilor în management:

Participarea lucrătorilor în gestionarea calității muncii și a produselor la nivel de magazin;

Crearea consiliilor muncitorilor (comitete mixte) de muncitori și manageri;

Dezvoltarea sistemelor de partajare a profitului;

Invitarea reprezentanților lucrătorilor în consiliile de administrație ale corporațiilor.

Atragerea lucrătorilor pentru a participa la cele mai înalte organisme de guvernanță corporativă - consiliile de administrație - este extrem de rară în practică.

Pentru a reduce rezistența lucrătorilor la schimbările organizaționale care au loc în corporații, se dezvoltă programe de îmbunătățire a „calității vieții în muncă”, cu ajutorul cărora angajații unei corporații sunt implicați în elaborarea unei strategii de dezvoltare a acesteia, discutând probleme de raționalizarea producției și rezolvarea diferitelor probleme externe și interne.

Principalele caracteristici ale managementului într-o companie americană:

Funcționalitate, ceea ce înseamnă responsabilități clar atribuite angajatului. Principiu: concentrează-te pe ceea ce faci cel mai bine; Nu contează cine ești, contează ce poți face ca specialist.

Sarcina managerului este de a dezvălui potențialul creativ al angajatului. Încurajarea ideilor noi.

Recalificare obligatorie și formare continuă.

Managementul obiectivelor. Divizarea oricărei probleme, unde soluția este asociată cu un set de cunoștințe eterogene. Un algoritm clar pentru realizarea.

Implementarea unor tendințe opuse: o abordare funcțională rigidă (de exemplu, un sistem transportor) și un număr mare de lideri și personalități creative, descentralizare și centralizare, rigiditate în apărarea intereselor și flexibilitate în implementare.

Creșterea carierei are loc strict în cadrul specializării profesionale.

Cultură corporativă dezvoltată.

Managementul este considerat un avantaj competitiv puternic.

Restructurarea personalului a început cu manageri și specialiști bine plătiți. Din punctul de vedere al conceptului de „resurse umane” investiția în acest personal este cea mai justificată.

Competența și „interesul personal pentru firmă” ale managerilor de nivel superior afectează cel mai radical performanța generală a corporației. Prin urmare, munca personalului, inclusiv sistemul de remunerare, asigurări sociale și diverse beneficii, este axată pe asigurarea conducerii de vârf a companiei. În timp ce neglijarea muncii cu executanții obișnuiți a contribuit la fluctuația ridicată a acestui personal din cauza uzurii premature fizice sau morale (învechirea competențelor profesionale), a calității proaste a vieții profesionale. O abordare puternic diferențiată a lucrului cu personalul a persistat în anii 70 și 80, deși o serie de firme au fost forțate să transfere noi metode de lucru unui contingent mai larg de personal.

Se atrage atenția, în primul rând, asupra dependenței estimărilor monetare de natura funcției în sine (de exemplu, estimările corespunzătoare pentru managerii de mijloc au fost de 3 ori mai mari decât pentru programatori). În al doilea rând, în termeni relativi, pentru majoritatea profesiilor și posturilor, s-au relevat diferențe mari în „valoarea individuală” a angajatului pentru firmă. Abaterile în ambele direcții variază de la 40 la 70% din salariul oficial. Diferența de valoare pentru firma celor mai buni manageri în comparație cu media a fost determinată la 30.000 USD.

Foarte puține tipuri de lucrări din studiul lui Schmidt și alții s-au dovedit a fi insensibile la eforturile și calificările individuale ale interpreților individuali. Acestea sunt posturi cu reglementări de muncă deosebit de stricte și cifră de afaceri strictă. Printre acestea, de exemplu, funcțiile de casierie în serviciile de contabilitate ale corporațiilor.

3. Experiență japoneză în managementul personalului

Nu există o teorie generală de management adecvată tuturor timpurilor și popoarelor - există doar principii generale de management care dau naștere sistemelor de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături de natură națională. psihologie, mentalitate etc. d. Sistemul de management japonez este recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

În ultimii ani, interesul pentru formele și metodele de management japoneze a crescut în întreaga lume, deoarece dezvoltarea rapidă de succes a economiei acestei țări i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător de autoturisme din lume; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziţie de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calităţii vieţii. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka și alții.

Sistemul de guvernare japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca rezultat al ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial și parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Astfel, cea mai importantă idee a managementului japonez că un angajat ar trebui să lucreze toată viața într-o singură firmă este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

Managementul japonez folosește în mod constant cele mai utile concepte de management ale țărilor occidentale, metodele și tehnicile acestora, adaptându-le la caracteristicile lor naționale, păstrându-le și întărind astfel valorile și contribuind la stabilirea unui stil special de gândire și metode inerente numai japonezei. managerii.

Modelul de management japonez se bazează pe filozofia „Toți suntem o singură familie”, așa că cea mai importantă sarcină a managerilor japonezi este să stabilească relații normale cu angajații, pentru a înțelege că lucrătorii și managerii sunt o singură familie. Companiile care au reușit să facă acest lucru au fost cele mai de succes. Sondajele angajaților companiei celebre „Sony Corporation” au arătat că 75-85% dintre cei chestionați se consideră o „echipă”, ale cărei acțiuni comune îmbunătățite vor beneficia toți membrii săi.
Japonezii numesc organizația „uchi”, care înseamnă „acasă, familie” și sunt convinși că îți poți schimba viziunea asupra lumii, poți divorța, îți poți schimba numele și prenumele - nu poți doar să schimbi compania.

Practica arată că angajații care lucrează împreună timp îndelungat creează o atmosferă de automotivare și autostimulare. În același timp, managementul este în principal de natură consultativă - în aceste condiții nu trebuie definit prea clar termenii de referință ale fiecăruia, pentru că toată lumea este pregătită să facă ceea ce este necesar.
În orice echipă există un obiectiv clar și de înțeles, care unește personalul companiei într-o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, care sunt pregătiți să rezolve sarcina centrală, să atingă scopul căruia îi este subordonat totul.

Fiecare angajat japonez se identifică foarte strâns cu firma în care lucrează și este convins de propria importanță și indispensabilitate pentru compania sa. Nu întâmplător pentru japonezi cuvântul „meserie” este identificat cu munca, dar practic înseamnă organizația (compania) în care lucrează: un muncitor japonez, ca răspuns la o întrebare despre ocupația sa, numește compania în care lucrează.

Sistemul de management japonez urmărește să consolideze identificarea lucrătorului cu firma, aducând-o până la punctul de a sacrifica în numele intereselor firmei: angajații companiilor japoneze își iau rar o zi de odihnă sau o zi liberă, muncesc necondiționat. orele suplimentare, nu folosesc concediu plătit integral, crezând că altfel vor demonstra o loialitate insuficientă față de companie.

Obligat de diverse obligații în relație cu firmă și ținând cont de diverse stimulente materiale, un angajat nu poate părăsi compania fără a pierde cea mai mare parte a privilegiilor, sau să reducă intensitatea muncii de teama să nu fie ocolit de alții, transferat într-un mediu mai puțin. job de prestigiu etc.

Drept urmare, în firmele japoneze nu există aproape nicio fluctuație de angajați și, judecând după statistici, doar 25 de zile de absenteism la 1.000 de lucrători în industria auto (în SUA - 343 de zile, adică de 14 ori mai mult).

Sugerând în mod constant fiecărui angajat că bunăstarea lui personală depinde de rezultatele activităților companiei, folosind stimulente materiale și spirituale, inclusiv plăți considerabile către angajați în scopuri sociale, managementul japonez atinge o intensitate și productivitate ridicate a muncii.

Pentru a înțelege managementul japonez, este important să luați în considerare comportamentul japonezilor într-un grup. În Japonia, există conceptul de „greutăți”, adică. „datoria de onoare”, care impune individului să respecte regulile de conduită adecvate determinate de rolul său în grup. Aceste reguli se schimbă pe măsură ce individul trece de la un grup la altul (familie, școală, universitate, microgrupuri ale organizației în care lucrează).

Un individ poate îndeplini „datoria de onoare” doar luându-și locul propriu, strict definit (care corespunde principiului confucianist „fiecare locul său”) și arătând loialitate față de grup, i.e. subordonându-şi comportamentul unor scopuri sociale. În consecință, comportamentul individului este evaluat nu prin criterii abstracte de bine și rău, ci prin contribuția sa la activitatea de grup, prin utilitatea sa pentru grup.

Tradițiile de grup și-au pus amprenta asupra comportamentului japonezilor în grup și în afara acestuia. Comportamentul lor în afara grupului este caracterizat de izolare și lipsă de dorință de a contacta, dar în grupul lor, într-un mediu de relații și conexiuni stabilite, japonezii sunt gata să ajute pe oricine. Potrivit sondajelor, 70% dintre japonezi se consideră obligați să participe îndeaproape la treburile prietenilor (în SUA - 45% dintre rezidenți, în Anglia - 36%, în Germania - 31%, în Franța - 12% și în Rusia - 6%).

Principiul principal al grupului este „ține capul jos”, adică. fii ca restul. Grupul însuși poate recunoaște prioritatea cuiva, dar angajatul nu ar trebui să facă efort pentru a face acest lucru. Creșterea indicatorilor de muncă este necesară, dar dacă cineva din grup a obținut rezultate mai bune, aceasta este considerată o realizare a grupului.

O componentă importantă a managementului japonez este sistemul de angajare pe viață (sau pe termen lung) și vechime. Promovarea locurilor de muncă în Japonia depinde în primul rând de vârstă și vechime, iar apoi sunt luate în considerare toate celelalte calități. Un angajat care se transferă la o altă firmă își pierde vechimea și o ia de la capăt. Lucrătorii care își schimbă locul de muncă sunt discriminați în ceea ce privește salariile, beneficiile, pensiile; sunt tratați ca oameni de clasa a doua.

O metodă importantă de întărire a legăturilor angajaților cu managementul și cu firma în ansamblu este încurajarea comunicării intense între ei, care se exprimă în diferite forme. De exemplu, în fiecare zi, mai puțin sâmbăta și duminica, tot personalul își începe ziua cu exerciții fizice și cântând imnul companiei lor. După aceea, toți angajații companiei, indiferent de poziție, recită poruncile afișate pe pereți și dedicate în principal muncii grele și conștiincioase, supunere, sârguință, modestie și recunoștință.

Firmele japoneze sărbătoresc anual „Ziua Fondării Companiei”, care oferă o oportunitate conducerii companiei de a pune în practică ideea de „comunitate de interese” între antreprenori și angajați.

Norma de activitate pentru un manager japonez este prezența zilnică la locul de producție, comunicarea constantă cu oamenii, rezolvarea tuturor problemelor apărute la fața locului, conversațiile sistematice cu muncitorii și specialiștii despre modalități de îmbunătățire în continuare a producției, creșterea eficienței managementului. Toate plângerile angajaților, de regulă, sunt urmate de un răspuns imediat din partea conducerii.

Maiștrii de atelier dau sarcini muncitorilor în fiecare dimineață, citesc rezumatul muncii de ieri și se interesează despre bunăstarea muncitorilor, știind că, dacă lucrătorul este bolnav sau îngrijorat de ceva, nu va putea lucra bine.

Managerii din Japonia, chiar și directorul unei fabrici, nu au un birou separat - împreună cu colegii lor, sunt cazați într-o încăpere mare deschisă, fără pereți despărțitori, dotată cu mobilier simplu și cel mai necesar. Acest lucru ar trebui să le reamintească angajaților că lucrează împreună pentru ca compania să aibă succes.
Nu există privilegii în funcție de rang sau clasă, inclusiv privilegiile de a folosi cantine separate. Managerii corporației Sony sunt îmbrăcați în aceleași jachete albastre fără deosebire ca restul muncitorilor; în timpul unei recesiuni în producție, acestea sunt în principal salarii reduse. Toate acestea au un efect economic și moral uriaș, deoarece muncitorii își simt legătura cu managerii și corporația.

Managementul japonez folosește și o anumită procedură pentru angajarea, promovarea și formarea angajaților. La angajarea absolvenților de școli gimnaziale și universități, se încurajează crearea de dinastii muncitoare, adică. angajarea copiilor și a rudelor apropiate ale personalului. Este practicat pe scară largă să angajezi la recomandarea cuiva din personalul firmei, care este responsabil de recomandarea sa. Statisticile arată că numărul persoanelor angajate la recomandare în companii este de aproximativ 45%.
Ordinea de rotație a firmelor japoneze este, de asemenea, deosebită. Spre deosebire de Statele Unite, unde o persoană poate lucra ca maistru toată viața dacă îl mulțumește pe el și pe companie, în Japonia ei consideră că o ședere lungă a unui angajat într-o singură poziție duce la pierderea interesului său pentru muncă, la o scădere. la nivelul de responsabilitate. Prin urmare, rotația muncii este norma și este adesea combinată cu promovarea.

Frecvența rotației depinde de o serie de circumstanțe (vârstă, vechime în muncă, specialitate etc.) și poate varia de la 4 la 7 ani. Ca urmare, fiecare angajat dobândește 5-6 specialități și devine generalist. În multe cazuri, acest lucru rezolvă problema interschimbabilității.

Managementul japonez se caracterizează și prin particularitățile formei, mărimii și conținutului remunerației. Salariile sunt determinate în primul rând de indicatorii de vechime în muncă și de rezultatele muncii. Marile corporații japoneze oferă angajaților multe beneficii suplimentare: indemnizații pentru sprijinul familiei, călătorie la locul de muncă, îngrijire medicală, asigurări sociale și alte beneficii sociale. Salariile personalului de conducere al companiilor sunt rareori de peste 7-8 ori mai mari decât salariul unui ucenic nou angajat.

Firmele japoneze folosesc un întreg sistem de stimulente nemateriale (morale) pentru angajații buni: promovare; emitere de prime, cadouri de valoare; eliberarea certificatelor de drept de autor; organizarea de ședințe speciale la care se remarcă munca de înaltă calitate a angajatului; oferirea de stimulente pentru cumpărarea de acțiuni ale întreprinderii; călătorii plătite la întreprinderile clientului (inclusiv în alte țări); publicarea de articole speciale într-o publicație intra-societală (presă); organizarea de deplasări în afara orașului pentru angajații cu familii pe cheltuiala companiei; organizarea de prânzuri comune ale angajaților cu conducerea companiei; locuri de parcare special amenajate etc.

Specificul managementului japonez, care ia în considerare psihologia oamenilor și statutul lor social și care a făcut posibilă obținerea unui succes neobișnuit în industrie, a contribuit la îmbunătățirea metodelor tradiționale de management al personalului în alte țări cu economii dezvoltate.

4. Caracteristici ale managementului personalului în Europa de Vest

4.1. abordări tradiţionale şi inovatoare în modelul de management vest-european

Recent, motivarea managerilor cu ajutorul unei părți variabile sau variabile a remunerației a fost din ce în ce mai dezvoltată atât în ​​teorie, cât și în practică. Acest lucru este interconectat cu o serie de motive și circumstanțe predominante în economia globală, economia țărilor și economia întreprinderilor.

Fără îndoială, experiența bogată acumulată în remunerare în sectorul de producție a contribuit la teoria și practica motivării managerilor. Principala dificultate în transferul direct al sistemelor existente este dificultatea de a măsura munca managerială. O orientare clară a strategiei companiei către valoarea afacerii a rezolvat într-un fel dilema calculării rezultatului acțiunilor managementului. Valoarea unei afaceri (adică valoarea de piață) este ușor de determinat și comparabil în acest moment, dar greu de prezis. Pentru a evita greșelile (aducerea de costuri inutile sau subestimarea forței de muncă), proprietarii de companii se concentrează adesea pe un indicator mai clar definit sau creează un anumit cadru pentru „jocul valorii”.

Abordare traditionala constă în stabilirea unui anumit nivel al remuneraţiei băneşti în funcţie de calificările, funcţia, atribuţiile şefului (indicatori statici), iar nu de îndeplinirea sarcinilor în timp. Această abordare predomină în întreprinderile cu structură de proprietate de stat și în întreprinderile în care proprietarul este atât șeful, cât și managerul întreprinderii.

În primul caz, introducerea unui mecanism suplimentar de stimulare sub forma unui salariu variabil este imposibilă din cauza aparatului de stat rigid și inflexibil și, în principal, a obiectivelor necomerciale care sunt stabilite pentru manageri.

În al doilea caz, când proprietarul este și managerul întreprinderii, lipsește una dintre problemele guvernanței corporative, sau relația „manager-proprietar”.

Salariul se stabileste in functie de urmatorii parametri:

Calificări

experiență pe postul relevant;

Responsabilitatea pentru subordonați

sfere de competență în gestionarea proprietății unei întreprinderi și nu numai.

Problema stimulentelor suplimentare este rezolvată cu ajutorul diferitelor tipuri de privilegii care nu sunt combinate într-un sistem comun (utilizarea vehiculelor companiei, telefoanele mobile ale companiei, infrastructura socială a întreprinderii etc.).

Sarcina principală abordare orientată spre performanță sau pe rezultat - sa ofere o motivatie suplimentara liderului pentru a obtine rezultate. În acest caz, rezultatul poate fi măsurat atât cantitativ, cât și calitativ (Fig. 1).

Orez. 1. Ierarhia sistemelor de recompense bazate pe performanță

Prin „comportament” se înțelege recompensa pentru anumiți pași, proprietăți care contribuie la atingerea rezultatului. De exemplu, instruirea managerilor de vânzări pentru a-și avansa abilitățile le va îmbunătăți cu siguranță abilitățile de service clienți. Cu sarcina de a crește nivelul vânzărilor, acesta este un anumit pas către obținerea rezultatului.

De regulă, ca rezultat măsurabil cantitativ, se folosesc indicatori care sunt influențați de manager. Aceasta este o dependență de creșterea volumului vânzărilor la volumul producției pentru parametrii dați (interval de timp, numărul de angajați).

Parametrul calitativ nu este un indicator financiar al stării întreprinderii și o condiție indispensabilă pentru succesul întreprinderii. Aceasta este satisfacția clienților întreprinderii sau satisfacția angajaților întreprinderii.

Este important de menționat că managerul are o influență directă asupra „comportamentului”, iar aici totul este în mâinile lui. Rezultatul final poate fi afectat de efecte terțe sau externe: condițiile pieței, furnizorii întreprinderii, acțiunile guvernamentale.

Cea mai promovată și în același timp criticată astăzi este abordarea bazată pe valoarea afacerii (întreprinderii).

În unele companii, aplicarea acestei metode a dus la înflorirea întreprinderii, implementarea strategiei, în alte companii - la scandaluri corporative și faliment. Tabelul 1 prezintă opțiunile de stimulare a managementului axate pe creșterea valorii companiei.

tabelul 1

Stimulente concentrate pe creșterea valorii afacerii