Togliatti miesto rinkodaros strategijos formavimas. Marketingo strategijos miestų plėtrai Marketingo komunikacijos priemonių parinkimas

Rusijoje naudojimo galimybė ir skubumas strateginis požiūris planuojant, kaip pažymi ekspertai, lemia šios aplinkybės.

· Keičiasi miesto plėtros filosofija, principai ir tikslai. Dar prieš 10–20 metų projektuojant miestus vyravo principas „gamyba dėl gamybos“, dėl to buvo kuriami milžiniški miestai, gamyklų miestai, dažnai monospecializuoti. Dabar svarbą įgauna kur kas humanistiškesni principai, miestą laikantys žmogaus buveine, vieta verslumo veikla ir nustatant miesto plėtros tikslus tvarios plėtros, palankios gyvenamosios aplinkos, įskaitant verslo aplinką, kūrimas.

· Jei anksčiau už pagrindinių miestui pavestų gamybos užduočių sprendimą pirmiausia buvo miesto valdžia, tai dabar vietos valdžios uždavinys – sušvelninti gamybos ir užimtumo mažinimo pasekmes, remti naujas veiklos rūšis. Tuo pat metu vietos valdžios institucijos tampa pagrindiniu asmeniu, atsakingu už socialinę ir ekonominę miesto plėtrą, įskaitant jo gerinimą, piliečių saugumą, socialinė apsauga miestiečiai ir kt.

· Miestai pradeda iš tikrųjų konkuruoti tarpusavyje ir su savo priemiesčiais. Būtent šiuo atžvilgiu ypač išauga strateginio pasirinkimo ir planavimo vaidmuo.

· Patys piliečiai pamažu tampa tikrais planavimo sistemos dalyviais, aktyviai pasisakončiais gindami savo interesus. Todėl miesto plėtros strategijos parinkimas ir planavimas turi būti vykdomas taip, kad būtų derinami įvairių gyventojų grupių, verslininkų, valdžios institucijų interesai.

Miesto plėtros strategija yra pasirinktų tikslų ir plėtros kelio, krypties, kuria konkretus objektas turėtų vystytis, ir pasirinkimo, padaryto remiantis tam tikrais principais, kurie yra priėmimo pagrindas. valdymo sprendimai. Pagrindinė problema – sukurti, priimti ir įgyvendinti strategiją, kuri ne tik atitiktų tam tikrų lobistinių grupių prioritetus ir interesus, bet objektyviai būtų nukreipta į ilgalaikius miesto plėtros tikslus, atsižvelgiant į esamą ir prognozuojamą ekonominę situaciją. Šiai problemai spręsti yra skirta daugelio Vakarų mokslininkų pastaraisiais metais sukurta pagrindinių miestų ir teritorijų sėkmės veiksnių (pagrindinių kompetencijų) koncepcija, remdamasi Harvardo universiteto profesoriaus R.M.

Pagal šią koncepciją miestų bendruomenių sėkmei globalizuotoje rinkos ekonomikoje itin svarbu suformuoti „kietų“ ir „minkštųjų“ sistemos veiksnių rinkinį, užtikrinantį šių pagrindinių kompetencijų rinkinį:

· meistriškumo kompetencija, t.y. gebėjimas gaminti prekes ir teikti paslaugas šioje srityje medžiagų gamyba aukščiausių pasaulio standartų lygiu;

· žinių kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti naujas žinias, technologijas ir žinioms imlius produktus bei paslaugas;

· ryšių kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti paslaugas komunikacijos ir medžiagų, informacijos ir finansinių srautų perjungimo srityje;

· kompetencija efektyvus valdymas miestas kaip vientisa sistema (korporacija), nukreipta į bendrus vadovaujančių įtakos grupių tikslus;

· bendradarbiavimo kompetencija, t.y. gebėjimas efektyviai identifikuoti ir derinti įvairių įtakos grupių, strateginių partnerių interesus ir tuo remiantis formuluoti bendrus tikslus ir strategijas jiems pasiekti;

· gyvybės palaikymo kompetencija, t.y. gebėjimas sukurti gyvenamąją aplinką, kuri tenkintų ir viršytų pirmaujančių grupių atstovų lūkesčius pagal jiems svarbių gyvenimo kokybės aspektų visumą.

Strategija gimsta remiantis sistemine, daugiapakope, išsamia sistemos būklės ir išorinių sąlygų analize ir leidžia:

· įvertinti sąlygas, kuriomis miestas vystysis, jo privalumus ir trūkumus, siekiant kuo labiau sumažinti grėsmes (neigiamą poveikį) ir maksimaliai padidinti galimybes (teigiamas poveikis) - SSGG analizė;

· aiškiai apibrėžti bendrus teritorinėje bendruomenėje sutartus tikslus, pozicionuoti ją, taip pat ir tarp konkurentų, pagrindinėse srityse;

· optimaliai derinti produktų politiką su teritorijos „kainos“, išteklių paskirstymo ir teritorijos skatinimo politika;

· koordinuoti miesto plėtros programas;

· gauti plėtros rezultatų matavimo ir vertinimo gaires ir priemones.

Vieninga strateginio miesto plėtros planavimo metodika dar nėra sukurta, tačiau nemažai svarbius etapus strateginio plano sudarymas. Galima laipsniško miesto plėtros strateginio planavimo proceso schema pateikta 1 priedo skyriaus pabaigoje.

Jau įjungta tikslo nustatymo etapas plėtrą, patartina suformuluoti vadinamąją miesto šūkis, atspindintis pagrindinį bendruomenės tikslą. Svarbu, kad tai atspindėtų susitelkimą į gyventojų poreikių tenkinimą, bet kartu sužadintų už teritorijos ribų esančių subjektų simpatijas ir supratimą. Neretai rinkos šalių miestų šūkiuose deklaruojamas noras suteikti reikiamos kokybės ir kiekybines miesto teikiamas galimybes mokesčių mokėtojams kuo mažesniais apmokestinimo lygiais.

Tada jis vykdomas SSGG analizė miestas, įskaitant išorinių ir vidinių veiksnių bei galimybių analizę.

Išoriniai miesto veiksniai gali būti klasifikuojami kaip veiksniai bendras veiksmas, tradicinis ir reikšmingas visai šaliai, ir specifiniai regioniniai veiksniai, įskaitant jos sąveikos su kaimyninėmis savivaldybėmis veiksnius.

Išorinės aplinkos analizę papildo išsami vidinių miesto charakteristikų, stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė, potencialo tyrimas ir plėtros problemų formulavimas. kurios rezultatas – sistemos gyvenimo sąlygų analizės matrica, kuri dar vadinama privalumų ir trūkumų, ateities galimybių ir ateities pavojų analizės matrica. Rezultatas – visapusiškas esamos miesto būklės įvertinimas. Rodikliai, pagal kuriuos vertinamas miestas, gali skirtis priklausomai nuo planavimo tikslų.

Kitas rinkodaros įrankis strateginiam miesto plėtros planavimui yra jo padėties nustatymas. Jo eigoje nustatoma, kokia pozicija (taip pat ir lyginant su miestais - pagrindiniais konkurentais), kurioje miestas dabar yra, taip pat (ir tai ne mažiau svarbu) kokia pozicija (taip pat lyginant su konkurentais), kurią miestas ketina užimti. judėti ateityje. Pagrindiniai šiuo atveju nustatomi terminai ir priemonės priklauso nuo to, ar miestas pasirenka laipsniško judėjimo į naują būseną strategiją, išsaugant esamus pranašumus (pavyzdžiui, savarankišką ekonomikos kūrimą), ar nusprendžia kardinaliai keisti esamą miesto struktūrą. ekonomiką (radikalus restruktūrizavimas ir negailestinga konkurencija su kitais miestais), arba bandys derinti įvairius būdus (įskaitant, pavyzdžiui, selektyvų tikslinį pagreitinto tam tikrų sričių, formų, verslo struktūrų plėtros skatinimą).

Tai yra penkių sąveikaujančių savivaldybių pozicionavimo forma, kurią siūlo Rževo miesto (Tverės sritis) rinkodaros skyrius. Savivaldybės lyginamos pagal būsimos strategijos išteklių komponentus (žr. 10.5 pav.). Remiantis visuose šiuose etapuose gautais rezultatais, formuojama pati strategija ir sudaromas miesto plėtros planas.

Pastaba. Tamsinimo intensyvumas atitinka saugumo laipsnį savivaldybė tam tikros rūšies ištekliai.

10.5 pav. Plėtros ir bendradarbiavimo išteklių potencialas
penkios Tverės srities savivaldybės

Įgyvendinimo etapas strateginis planas ir jo įgyvendinimo įvertinimas yra ne mažiau svarbus nei jo rengimo etapas. Tam reikia sukurti vadinamąsias privačias strategijas tarpusavyje susijusių programų pavidalu. Tokios programos yra konkrečių veiklų rinkinys, susietas ištekliais, vykdytojais ir terminais, kuriais siekiama išspręsti specifinė problema, pasiekęs vieną iš tikslų. Tik ilgalaikių tikslų pavertimas konkrečiais tarpiniais tikslais ir veiksmų strategijų suskaidymas į aiškias programas gali sudaryti prielaidas gauti praktinių rezultatų. Kiekvienai programai jis yra sukurtas privatus planas– konkretus dokumentas, apibūdinantis tam tikrus bendros strategijos komponentus. Viena pirmųjų užduočių – surinkti aktualią informaciją, kad būtų galima patikrinti šio plano „gyvybingumo“ laipsnį, t.y. nustatyti ūkinių, techninių, vadybinių ir kitų sistemų tinkamumą plėtojamiems projektams. Suplanuokite bendras vaizdas būtinai turi aprašyti įvesties parametrus, valdymo struktūrą ir atitinkamus išėjimo parametrus (rezultatus).

Kai priimamas strateginio planavimo sprendimas, vietos valdžios pareigūnai turi būti pasirengę atlikti visus būtinus administracinius darbus. Būtina nustatyti organą, kuris bus atsakingas už planavimo proceso formalizavimą, susitikimų planavimą, visų proceso dalyvių sąveikos formų nustatymą ir tolesnių strateginio planavimo žingsnių užtikrinimą. Kai kurios vietinės valdžios užsienyje tam tikslui samdo nepriklausomą konsultantą, pavyzdžiui, patikimą ir kompetentingą vietos verslo atstovą arba mokslinis bendradarbis iš vietinio universiteto. IN Rusijos sąlygomis Greičiausiai gali būti sukurtos specialios darbo grupės, geriausia – tinklinės organizacinės struktūros(žr. kitą skyrių) apie strategijos kūrimą. Faktas yra tai, kad norint išspręsti miesto plėtros ir rinkodaros problemas, būtina sukurti iš esmės naują informacinę ir statistinio planavimo bazę, kuri leistų analizuoti, numatyti ir kaip specifinius uždavinius išreikšti tokių sąvokų kaip gyvenimo būdas, standartas turinį. gyventojų gyvenimo ir sveikatos, miesto mokesčių bazės ir kt.

Taigi strateginiame plane yra keletas svarbių komponentų, blokų: analitinis, prognozinis ir priemonių blokas planui įgyvendinti. Tačiau kiekvienu konkrečiu atveju plano struktūra gali skirtis. Pavyzdžiui, Sankt Peterburgo strateginiame plane yra šie pagrindiniai skyriai:

1. Sankt Peterburgo konkurencinės galimybės. Jame nagrinėjama Sankt Peterburgo vieta ir vaidmuo pasaulio ekonomikoje ir Rusijos ekonomikoje; pateikiama vidinių ir išorinių miesto plėtros veiksnių analizė naudojant SSGG analizę.

2. Pagrindinis tikslas ir strateginės kryptys. Pagrindinis tikslas – stabilus visų miesto gyventojų sluoksnių gyvenimo kokybės gerinimas, kuris nurodomas taip: Sankt Peterburgo, kaip daugiafunkcio miesto, integruoto į Rusijos ir pasaulio ekonomiką, formavimas, suteikiantis galimybę aukštos kokybės gyvenamoji ir gamybos aplinka. Šis tikslas savo ruožtu suskaidomas į dalinius tikslus. Atitinkamai buvo pasirinktos šios strateginės kryptys: palankaus ekonominio klimato kūrimas; integracija į pasaulio ekonomiką; miesto aplinkos gerinimas; palankaus socialinio klimato formavimas.

3. Tikslai, uždaviniai ir priemonės. Šis skyrius yra visiškai susietas su ankstesniais skyriais, konkretūs tikslai, uždaviniai ir priemonės sugrupuoti pagal anksčiau iškeltas strategines kryptis.

4. Įgyvendinimo mechanizmas ir strateginio plano atnaujinimo mechanizmas.

5. Numatomi strateginio plano įgyvendinimo rezultatai.

Tipiškos klaidos. Renkantis strategiją ekonominis vystymasis vietos valdžios institucijos dažnai daro tam tikras klaidas, kurias gali lemti noras kuo greičiau judėti į priekį ir taip pat greitai pasiekti norimų rezultatų. Tipiškiausios klaidos yra šios.

1. Per didelė priklausomybė nuo valdžios (valstybės) programų, noras iš visų jėgų pagauti kokį nors jų „gabalėlį“. Tai dažnai būdinga pareigūnams, kurie pernelyg nepasitiki savo jėgomis (siekdami patvirtinti savo svarbą) arba yra įpratę dirbti tik „finansavimo iš viršaus“ pagrindu. Vietos valdžia tokiais atvejais dažnai yra priversta besąlygiškai priimti vyriausybės programos, sudarytas visiškai neatsižvelgiant į konkrečios teritorijos ir supančios rinkos aplinkos specifiką. Ši prievarta „šokti pagal aukštųjų autoritetų dūdelę“ ypač būdinga, jei suteikia lengvatų ir paskolų, ir veda prie to, kad teritorija dirbtinai „priderina“ vietos poreikius prie valdžios siūlymų. Tuo pačiu metu tikrieji pranašumai, galimybės ir grėsmės, ribojančios konkrečios teritorijos sąlygas, nesulaukia deramo dėmesio.

2. Strategijos maišymas, pakeitimas atskiromis konkrečiomis procedūromis, įrankiais, jos įgyvendinimo būdais. Priemonės – inovacijų parkai, pagalba smulkiam verslui, verslo informacijos centrai, mokesčių lengvatos ir kt. – pateikiami kaip strategija (ar kompleksinis planas), nors iš tikrųjų tai tik atskiros jos dalys, komponentai, kurių prioritetai ir įgyvendinimo seka lieka neapibrėžti, nes trūksta holistinės strategijos.

3. Rengiant ir vertinant variantus nedalyvauja visi suinteresuoti bendruomenės sluoksniai, subjektai, atstovaujantys konkrečioms pagrindinių strategijos įgyvendinimo rezultatų vartotojų grupėms.

4. Trūksta aiškumo formuluojant tikslų prioritetus ir jų įgyvendinimo laiką. Formuluotės „pageidautina“, „reikia pasiekti“ ir kt. nepateikia aiškių gairių jų pasiekimas ir, kas ypač svarbu, nepasiekimas negali būti fiksuojamas ar kontroliuojamas.

5. Strateginio planavimo procesas dažnai laikomas baigtu plano rengimo ir ypač tvirtinimo etape. Nereikia bijoti viešo plano svarstymo tiek prieš jį priimant, tiek po jo. Strateginis planavimas, o ypač rinkodaros planavimas, yra nenutrūkstamas ir lankstus procesas. Strateginiai planai ir programos turi būti nuolat atnaujinami ir koreguojami, remiantis jų įgyvendinimo eigos analize ir atsižvelgiant į pasikeitusias rinkos sąlygas, pagrindinių regiono prekių ir paslaugų pasiūlos ir paklausos santykį, konkurencinę situaciją.

6. Nepagrįstai akcentuojamos „išoriškai patraukliausios“, madingiausios (taip pat ir tarp konkuruojančių miestų) sritys, tokios kaip, pavyzdžiui, turizmas, aukštosios technologijos, tuo tarpu realiai teritorija gali neturėti reikiamų resursų plėtrai. šių sričių ypatumai, sąlygos, valdymo galimybės ir kt. Taigi, Rusijos miestams 1990-ųjų pradžioje. Populiari buvo idėja plėtoti turizmą kaip prioritetinį miesto ūkio sektorių. Deja, šis modelis veikė keliose vietose. Problema buvo nepakankamai išvystyta infrastruktūra, pramogų sektorius ir didelė Maskvos firmų konkurencija, pertraukiantys klientus ir vėluojantys gauti pajamas.

7. Planų autoriai gali nekreipti dėmesio į tai, kad net pati sėkmingiausia strategija negali būti vienodai naudinga ir naudinga visiems bendruomenės nariams. Užsienio patirtis rodo, kad gerinant viso miesto situaciją ir propaguojant ją pasaulinėje arenoje, mažas pajamas gaunančių gyventojų grupių padėtis ne visada gerėja, o kartais net pablogėja.

Taigi naujosios ekonominės strategijos įgyvendinimą Hamburge lydėjo reikšmingas būsto kainų augimas. Iki 90-ųjų pradžios. Nedarbas išliko aukštas – 12 proc. Apskritai labai turtingas miestas, kuriame didžiausia milijonierių dalis Vokietijoje (2 iš 1000 gyventojų) tiesiogine prasme (su socialine pagalba) remia didžiausią Vokietijos gyventojų dalį – 105 iš 1000 žmonių. Hamburgo ekonomikos atgimimo rezultatai pasiskirstė labai netolygiai. Hamburgo pamoka dar kartą parodo: ekonomines programas turi lydėti stipri socialinė politika. Būtent toks integruotas požiūris atskleidžia vieną iš strateginio planavimo stipriųjų pusių.

8. Strateginis planas yra per daug daugialypis ir „neįperkamas“. Su visa būtinybe ir net privaloma integruotas požiūris Miesto plėtros planas turi būti numatomas ir realiai įgyvendinamas. Priešingu atveju kyla abejonių dėl pačios strateginio planavimo idėjos įgyvendinamumo.

Miestų era. 1998. Vasara. 23 p

Įmonės rinkodaros galimybių analizė yra būtina prielaida priimant rinkodaros sprendimus ir planuojant veiksmus jų sprendimams bei planuojant veiksmus jų įgyvendinimui praktikoje. Naudojami šie metodai (7.3 pav.).

Ryžiai. 7.3. Strateginio rinkodaros planavimo įrankiai
1) Situacijos analizė (esamos situacijos, įmonės padėties rinkoje, mikroaplinkos veiksnių analizė). Tai savotiškas realios įmonės veiklos santykiuose su išorine aplinka „momentinis vaizdas“. Situacijų analizės technikos esmė slypi išorinės ir vidinės rinkodaros aplinkos elementų svarstymuose (pasirinktame rate) ir jų poveikio įmonės rinkodaros galimybėms įvertinime.

2) STEP (PEST) – analizė (makroaplinkos veiksnių analizė). Tai pagrindinių įmonės makroaplinkos elementų analizės metodas. Tokia analizė ypač svarbi planuojant įmonės lygiu. Tuo pačiu metu išvystytos išorinės aplinkos sąlygomis įprasta naudoti STEP analizę, o besivystančioje aplinkoje – PEST analizę.

3) SWOT analizė (rinkos galimybių/grėsmių, įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė). Tai yra išsami įmonės, kuriai taikomi vertinimai, rinkodaros galimybių analizė:

• 
  įmonės stiprybės (stiprybės) ir silpnybės (silpnybės) (privalumai ir trūkumai). Tai tinkamų išteklių, įgūdžių, kompetencijų, turinčių įtakos įmonės funkcionavimui konkurencinėje aplinkoje, buvimas arba nebuvimas;
• 
  rinkos galimybės (Opportunities) ir grėsmės (Grėsmės). Tai išoriniai įvykiai, tendencijos ir procesai, skatinantys arba stabdantys vystymąsi konkurencinius pranašumusįmonių.

• 
  situacijų analizė naudojant stalinius ir lauko tyrimus;
• 
  ekspertų vertinimais pagrįstų analitinių žemėlapių kūrimas („smegenų šturmas“);
• 
  palyginimo matricos;
• 
  formuoti įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių, palyginti su konkurentais, profilius;
• 
  pozicionavimas per tikslines grupes, apklausas ir kt.

KFU prekyboje:

1. 
   veiksmai siekiant padėti įmonei;
2. 
   įmonės asortimentas, atitinkantis tikslinius klientus
3. 
   kompetentinga kainų politika
4. 
   reklama
5. 
   įmonės vieta

1. 
   iš standartinio finansų įstaigų sąrašo atrenkamos tos, kurios atitinka mūsų pramonės šaką ir mūsų strateginę grupę (tiesiogiai konkuruojančios įmonės, panašios profiliu, dydžiu, teritorija, segmentu);
2. 
   įmonės potencialo įvertinimas pagal CFU.

Stulpelyje „Svarbumas“ įvertinama CFU svarba strateginei grupei. Stulpelyje „Taškai“ įmonė vertinama pagal kiekvieną KFU.

Atliekamas panašus konkurentų vertinimas ir gauti duomenys įrašomi į lentelę:

7.3 lentelė

5) Rinkos patrauklumo veiksnių lentelė leidžia palyginti skirtingas rinkas ir priimti sprendimus dėl įėjimo į konkrečią rinką.

Rinkos patrauklumo veiksniai:

1. 
   rinkos pajėgumų ir galimybių
2. 
   grąžos norma
3. 
   kainos lygis
4. 
   konkurencijos būklė
5. 
   kliūtis patekti į rinką
6. 
   socialinę reikšmę
7. 
   teisingi apribojimai ir kt.

Ansoffas pasiūlė rinkos patrauklumą įvertinti pagal šią formulę:

PR = augimo perspektyva pelningumo perspektyva stabilumo perspektyva

Augimo perspektyva vertinama naudojant paklausos prognozę.

Pelningumo perspektyva apskaičiuojama pagal grąžos normą ekspertiškai, atsižvelgiant į galimus kainų, paklausos svyravimus, vyriausybės reglamentas, konkurentų agresyvumas. Stabilumo perspektyva nustatoma atsižvelgiant į svarbias tendencijas ir įvykius bei jų įtaką CXE.

6) Portfelio analizė pagrįsta BCG ir GE matricų kreivės ir patirties kreivės analize.

SHE yra gana nepriklausoma įmonės veiklos sritis, išskiriama pagal produktą, rinką ar technologiją.

Kiekvienai SCE patartina nustatyti virškinimo trakto stadiją, kurioje ji yra:

7.4 lentelė

7) Patirties (mokymosi) kreivė – rodo, kad didėjant sukauptai gamybos apimčiai ir patirčiai, išteklių sąnaudos produkcijos vienetui mažėja:

Ryžiai. 3.2 Patirties kreivė
8) GAP analizė (strateginio atotrūkio tarp realių įmonės galimybių ir siekių analizė). Tai, ko norima įmonės veikloje, lemia vizija, ko ji nori pasiekti plėtodama. Leidžia nustatyti norimą strateginių pretenzijų „baro aukštį“. Tikras yra tai, ką verslas iš tikrųjų gali pasiekti nekeisdamas dabartinės politikos. Taigi GAP analizę galima pavadinti „organizuotu puolimu į atotrūkį“ tarp norimos ir realios įmonės realybės (7.4 pav.).

Ryžiai. 7.4. Atotrūkis tarp to, kas norima, ir to, kas realu, įmonės veikloje
Norint sumažinti strateginį atotrūkį, reikia ieškoti naujų išorinio augimo galimybių: naujų produktų išleidimas, naujų rinkų kūrimas, integracija, diversifikacija, specializacija (judėjimas gamybos grandine). Toliau būtina surikiuoti augimo galimybes prioritetine tvarka ir nustatyti, kaip jos finansiškai prisidės prie norimų rezultatų.

Geriausios strategijos pasirinkimo kriterijai:

• 
  Strategijos atitikimas SSGG analizės rezultatams (strategijoje turi būti išnaudotos palankios galimybės ir stiprybės firmos).
• 
  Iškeltų tikslų pasiekimo ir misijos įgyvendinimo užtikrinimas.
• 
  Funkcinių strategijų, palaikančių tam tikrą strateginę alternatyvą, ryšys.
• 
  Tinkamos rinkos dalies, reikalaujamo pelno ir investicijų grąžos užtikrinimas (nustatomas finansiniais skaičiavimais).
• 
  Strategijos įgyvendinamumas, kuris priklauso nuo išteklių prieinamumo ir tinkamos organizacijos.
• 
  Ryšys su kitomis įmonės strategijomis, ypač su įmonės plėtros strategija, portfelio strategijomis (pasiekiamas „sinergijos“ efektas);
• 
  Rizika įgyvendinant šią strateginę alternatyvą;
• 
  Galima įvairių suinteresuotų grupių reakcija įmonės mikroaplinkoje.

Strategijos įgyvendinamos naudojant rinkodaros programas, kurias galima nagrinėti 2 požiūrių požiūriu:

1. 
   Marketingo programa kaip rinkodaros komplekso įrankių naudojimo planas.
2. 
   Marketingo programa kaip priemonių rinkinys marketingo strategijai įgyvendinti.

Pagal antrąjį metodą (programinė), programa yra socialinio, mokslinio, techninio, gamybinio ir organizacinio pobūdžio uždavinių ir veiklų visuma, suplanuota sistemingai įgyvendinti, vienijanti vieno tikslo ir suplanuota tam tikram laikui. nurodant panaudotus išteklius ir jų gavimo šaltinius.

Tipiškiausios rinkodaros programos yra šios:

1. 
   įmonės rinkodaros sistemos formavimas;
2. 
   programa tam tikrose rinkodaros veiklos srityse;
3. 
   atskirų rinkodaros komplekso įrankių programa (pvz.: reklaminės kampanijos vykdymas).

• 
  pagrindinis;
• 
  teikiant.

Programos tikslai, efektyvumo pagrindimas;

Veikla atskiriems marketingo komplekso komponentams (nurodant anksčiau pasirinktą strategiją konkrečiais metodais ir priemonėmis);

Ištekliai (išvardyti atskiriems rinkodaros komplekso komponentams ir kiekvienai veiklai);

Planuojama dalis (čia programos veiklos derinamos su kitų įmonės planų struktūra; būtina nurodyti darbų turinį, jų atlikimo laiką, vykdytojus ir pateikti kiekybines veiklų charakteristikas).

Pateikiamas blokas:

Organizacinio ir ekonominio valdymo mechanizmas, įgyvendinantis programas (atsakomybių, personalo, finansavimo, apmokėjimo, skatinimo paskirstymo organizavimas);

Informacinis ir metodinis susiejimas (nustatyti informacijos šaltinius);

Programos įgyvendinimo stebėjimas (operacijų vykdymo apskaita, kaip bus atliekama analizė ir koregavimas).
4. Veiklos marketingo planavimas

Rinkodaros plano rengimo ir įgyvendinimo procesas reikalauja objektyvios strateginės situacijos, kurioje yra įmonė, diagnozės, parengti efektyvią veiklos programą ir užtikrinti jos įgyvendinimą. Rinkodaros ir biudžeto planavimo etape kiekviena produkcija turės parengti savo detalius planus. Jeigu tokia gamyba apima kelias prekių rinkas ar asortimento grupes, kelias prekes ar jų prekės ženklus, tai kiekvienai pozicijai turi būti parengtas atskiras planas. Todėl reikia sudaryti taktinius planus: prekių išleidimas, firminio produkto išleidimas, rinkos veikla.

Visas šių planų rinkinys žymimas vienu terminu „marketingo planas“. Marketingo plano parengimas yra neatidėliotina rinkodaros biudžeto sudarymo sąlyga (7.5 pav.).

Metinis rinkodaros planas vaidina svarbų vaidmenį vykstančiame sprendimų priėmimo procese. Pirma, numatyta rinkos analizė greitai įspėja darbuotojus apie svarbiausias aktualijas ir visus metus gautą informaciją. Kasmet planuojant marketingą atsižvelgiama į naujų strategijų ir taktikos koregavimą, tikrinama, ar sukurta ir įgyvendinama strategija atitinka nuolat kintančioje rinkos aplinkoje. Galiausiai tai taip pat padeda vadovams ir kitiems darbuotojams visus metus priminti apie jų tikslus, rinkos perspektyvas ir prioritetiniai projektai. Konkurencinis įmonės racionalumas tiesiogiai priklauso nuo kokybės metinis planavimas rinkodara.

Rodyklės nurodo metinio rinkodaros plano rengimo ir sudarymo proceso kryptį. Kad piešimas nebūtų sudėtingas, kilpos nerodomos. Atsiliepimas ir sprendimų, priimtų dėl aukštesniųjų vadovų atliktos analizės, perdirbimas, taip pat problemos, susijusios su veiksmų planavimu.

Ryžiai. 7.5.Metinės rinkodaros planavimo procesas

Procesas prasideda nuo dabartinės įmonės strategijos formulavimo ir jo taktines programas. Toliau nustatoma, ar įmonė laikosi savo plano ir, jei ne, kodėl nuo jo nukrypstama. Ši procedūra turi du privalumus. Pirma, personalas gauna naujausią informaciją apie įmonės vykdomą strategiją, kuri turėtų būti pritaikyta prie naujų rinkos realijų. Antra, nukrypimai nuo plano leidžia nustatyti: 1) parengtas programas, kurios buvo pagrįstos neteisingais pasiūlymais apie rinkos sąlygas; 2) rinkos aplinkos pokyčiai, įvykę per paskutinį planavimo laikotarpį ir reikalavo koreguoti strategiją; 3) neleistinos strategijos ir programos (tačiau tik vienas iš keturių Fortune 500 įmonių parengtų rinkodaros planų remiasi ankstesnio plano įgyvendinimu).

Kitas etapas, kurį galima pradėti kartu su pirmuoju, yra rinkos aplinkos analizė.Šiame etape svarbu nustatyti „žaidėjų“ interesus ir galimas jų reakcijas į įmonės elgesį.

Rinkoje yra keturi žaidėjų tipai: vartotojai, konkurentai, platinimo kanalų dalyviai kartu su tarpininkais ir reguliuotojai. Kiekvieną iš šių grupių galima suskirstyti į segmentus, tipus ir atskirus komponentus. Todėl šiuos grupinių interesų komponentus rekomenduojama tirti keturiose srityse: 1) vartotojų aplinka, 2) konkurentų aplinka, 3) paskirstymo kanalų aplinka ir 4) viešųjų interesų aplinka.

Intensyviausia konkurencija vyksta tarp konkurentai pramonėje. Paprastai kovojama dėl rinkos dalies dydžio (ypač pramonės augimo stadijoje), nes daugeliu atvejų būtent šis parametras lemia kitus ilgalaikėje perspektyvoje. Kai kuriais atvejais įmonės siūlomi produktai pasižymi panašiomis funkcinėmis savybėmis kaip ir kitų tos pačios ar kitos pramonės šakų organizacijų gaminami produktai. Taip atsiranda pakaitalų produktai. Dėl to atsiranda konkurencija dėl tam tikros prekės (paslaugos) iš pakaitinių produktų.Čia svarbi sąvoka yra „perjungimas“, ty vidutinio vartotojo perėjimas nuo vieno produkto prie kito, turinčio panašią funkcinę paskirtį. Perjungimo tikimybė koreliuoja su perjungimo kaina ir yra daugelio parametrų funkcija.

Konkurencija iš potencialių konkurentųįvyksta tada, kai yra tikimybė, kad į jį gali patekti kitų pramonės šakų organizacijos. Potencialių konkurentų grėsmė koreliuoja su barjero patekti į pramonę dydžiu ir santykių joje specifika. Įėjimo barjero „aukštis“ gali būti nustatomas pagal šiuos parametrus:

Gamybos ir rinkodaros masto ir įsisavinimo ekonomija;

Esami vartotojų pageidavimai, pardavimo kanalų, prekių prieinamumas arba jų sukūrimo kaina;

Vyriausybės reguliavimo griežtumas.

Įėjimo barjero „aukštis“ gali būti išreikštas pinigine išraiška. Sprendimas patekti į pramonės šaką priimamas remiantis patekimo barjero vertės ir numatomo pelno palyginimu ilgas terminas. Kai kurie komponentai, lemiantys įėjimo barjero „aukštį“, laikui bėgant gali labai skirtis.

Tiekėjų konkurencinė galia dėl to, kad pramonės organizacijos yra pagrindiniai žaliavų ir komponentų, technologijų, personalo vartotojai, todėl tiekėjai turi galimybę tiesiogiai daryti įtaką jų veiklos efektyvumui. Tiekėjo įtakos vartotojui stiprumą lemia daugybė veiksnių, visų pirma:

Pasiūlos-paklausos balansas;

Vartotojų pirkimų iš tiekėjo dalis bendroje pirkimų apimtyje;

Perkamų objektų specializacijos laipsnis;

Vartotojo galimybė pradėti kurti analogą;

Vartotojo konkurentų susidomėjimas šiuo tiekėju;

Galimybė įsigyti kitų tiekėjų pagamintų prekių pakaitalų.

Visų šių veiksnių poveikis gali būti išreikštas pinigine išraiška, atspindinčia perėjimo prie kito tiekėjo kainą. Kuo jis didesnis, tuo didesnė tiekėjo konkurencinė galia, ir atvirkščiai.

Pirkėjų konkurencinė galia yra tai, kad jos lemia paklausą, nes turi skirtingą skonį, pajamas, amžių ir pan. Pramonės įmonių padėtis gali būti vertinama įvairiai, priklausomai nuo vyraujančios pramonės konkurencijos tipo (oligopolinės ar monopolinės konkurencijos). Esant oligopolinei rinkai, patartina parinkti vertinimo parametrus, jais remiantis apibūdinti pagrindines pramonės organizacijas ir tuomet atlikti reikiamą analizę. Tai padaryti nėra sunku, nes parametrų skaičius pagal apibrėžimą yra mažas. Monopolinės konkurencijos atveju tikslingiau naudoti vadinamąją strateginių grupių žemėlapių sudarymo metodai.

Strateginė grupė susideda iš panašių organizacijų konkurencines strategijas ir užimamas pozicijas rinkoje. Žemėlapio sudarymo algoritmas yra toks:

Paryškinami parametrai, kuriais skiriasi pramonės organizacijos, pavyzdžiui, kaina / kokybė (aukšta, vidutinė, žema), veiklos mastas (vietinis, regioninis, nacionalinis, pasaulinis), vertikalios integracijos laipsnis (nėra, dalinis, pilnas), plotis. produktų linija (platus, vidutinis, siauras) ir kt.;

Piešimas žemėlapyje su taškų ašimis, atitinkančiomis organizacijas;

Santykinai arti viena kitos įsikūrusių organizacijų priskyrimas strateginėms grupėms ir jų grafinis išryškinimas.

IN Renkantis pagrindinius parametrus, reikia atsižvelgti į tai, kad jie neturėtų stipriai koreliuoti vienas su kitu, bet likti ties tai informatyvu, turėtų pasitarnauti patikimi šaltinio duomenys analizei. Tais atvejais, kai galima pasirinkti kelias silpnai koreliuojančių parametrų poras, kiekvienai porai reikia sudaryti žemėlapį. Strateginių grupių žemėlapis gali padėti prognozuoti įmonių grupėse konkurencines pozicijas pasikeitus išorės sąlygoms. Vienoms grupėms šie pokyčiai yra palankūs, kitoms – neutralūs, kitoms – pavojingi.

Kuo arčiau viena kitos išsidėsčiusios strateginės grupės, tuo intensyvesnė tarp jų vyksta pramonės konkurencija. Stipriausia konkurencija pastebima tarp tai pačiai strateginei grupei priklausančių organizacijų. Mažiau konkurencija vyksta tarp šios grupės organizacijų ir jai artimiausių strateginių grupių organizacijų. Tais atvejais, kai strateginės grupės yra toli viena nuo kitos, konkurencija tarp jų gali būti itin maža.

Vertinant konkurenciją, būtina mokėti įvertinti jos parametrų pokyčius ateityje. Konkrečiai organizacijai ypač svarbu žinoti ar numatyti, kokių veiksmų gali imtis artimiausi konkurentai. Tikėtis pergalės neužsiimant žvalgyba ir neįvertinus priešo varžovo elgesio bei planų – itin trumparegiška. Konkurentų veiksmų prognozavimas gali būti atliekamas remiantis jų strateginių profilių sudarymu.

Varžybų mastas: vietinis, regioninis, nacionalinis, tarptautinis, pasaulinis.

Strateginiai ketinimai: išlikti dominuojančiu lyderiu; aplenkti pramonės lyderį; būti tarp penkių geriausių; patekti į dešimtuką; aplenkti konkretų konkurentą; išlaikyti esamą poziciją; išgyventi.

Rinkos dalies tikslai: plėtra per vidinį augimą; plėtra įsigyjant naujas organizacijas; rinkos dalies išlaikymas (augimas proporcingai rinkos augimui); rinkos dalies praradimas ir pelningumo padidėjimas.

Kadangi vartotojų segmentavimo analizė leidžia aiškiai apibrėžti strategijas įvairiems segmentams, kiekvienam iš jų turėtų būti parengtas atskiras rinkodaros planas, o gautų planų derinimą, atsižvelgiant į nurodytas ypatybes, turėtų atlikti rinkodaros skyrius, tiriantis visą rinkos aplinką. Pradinė strategija turėtų būti pagrįsta šiuo metu įgyvendinama strategija. Naujo produkto atveju, analizuojant rinkos aplinką, atsiras įvairios taktikos dėl produkto, platinimo, reklamos ir kainos.

Siūlomos rinkodaros strategijos ir taktikos turi būti patikrintos pagal jau žinomus rinkos sąlygų aspektus. Pavyzdžiui, jei siūloma kaina neatitinka įmonės finansinių tikslų, gali tekti ją peržiūrėti ir dar kartą patikrinti pagal kitus rinkos aplinkos veiksnius. Jeigu paaiškėja, kad siūloma platinimo strategija netelpa į bendrą paskirstymo kanalų sistemos aplinką, ją reikia peržiūrėti ir nauja strategija paskirstymai tikrinami, ar jie atitinka kitus rinkos aplinkos aspektus.

Aplinkos analizė Rekomenduojama pradėti nuo veiksnių, susijusių su vartotojų aplinka. Jų pagalba strategijos kūrėjas turi galimybę ją įvertinti vartotojo požiūriu. Toliau strategija vertinama konkurentų, paskirstymo kanalų ir valdžios interesų požiūriu, galiausiai – pačios įmonės interesų požiūriu. Tyrimui atlikti taikomas metodas, vadinamas SSGG analize, tai yra organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, galimybių ir grėsmių analizė, kurios rezultatai padės įvertinti konkurencingumą, konkurencinį potencialą ir nustatyti strateginių problemų, su kuriomis susiduria organizacija, spektrą. .

Rusijoje strateginio požiūrio naudojimo galimybė ir būtinybė planuojant, kaip pažymi ekspertai, žr.: Vlasova N. Strateginis miesto plėtros planavimas: teorija ir praktika // Vadybos konsultavimas. 1999. Nr.3., lemia šios aplinkybės.

Keičiasi miesto plėtros filosofija, principai ir tikslai. Dar prieš 10-20 metų, projektuojant miestus, vyravo principas „gamyba dėl gamybos“, dėl ko buvo kuriami milžiniški miestai, gamyklų miestai, dažnai monospecializuoti. Šiais laikais įgauna svarbą kur kas humanistiškesni principai, miestą vertinantys kaip žmogaus buveinę, kaip verslumo vietą ir keliantys miesto plėtros tikslus kaip darnią plėtrą ir palankios gyvenamosios aplinkos, įskaitant verslo aplinką, kūrimą.

Jei anksčiau miesto valdžia pirmiausia buvo atsakinga už pagrindinių miestui pavestų gamybos užduočių sprendimą, tai dabar vietos valdžios uždavinys yra dirbti, kad būtų sušvelnintos gamybos ir užimtumo sumažėjimo pasekmės, remti naujas veiklos rūšis. Tuo pačiu vietos valdžia tampa pagrindiniu asmeniu, atsakingu už socialinę-ekonominę miesto plėtrą, įskaitant jo gerinimą, piliečių saugumą, socialinę piliečių apsaugą ir kt.

Miestai pradeda iš tikrųjų konkuruoti tarpusavyje ir su savo priemiesčiais. Būtent šiuo atžvilgiu ypač išauga strateginio pasirinkimo ir planavimo vaidmuo.

Patys miestiečiai pamažu tampa tikrais planavimo sistemos dalyviais, aktyviai kalbančiais gindami savo interesus. Todėl miesto plėtros strategijos parinkimas ir planavimas turi būti vykdomas taip, kad būtų derinami įvairių gyventojų grupių, verslininkų, valdžios institucijų interesai.

Miesto plėtros strategija yra pasirinktų tikslų ir plėtros kelio, krypties, kuria konkretus objektas turėtų vystytis, ir pasirinkimo, padaryto remiantis tam tikrais principais, kuriais grindžiami valdymo sprendimai, rezultatas. Pagrindinė problema – sukurti, priimti ir įgyvendinti strategiją, kuri ne tik atitiktų tam tikrų lobistinių grupių prioritetus ir interesus, o objektyviai būtų nukreipta į ilgalaikius miesto plėtros tikslus, atsižvelgiant į susiformuojančią ir prognozuojamą ekonominę situaciją. Šiai problemai spręsti yra skirta daugelio Vakarų mokslininkų pastaraisiais metais sukurta pagrindinių miestų ir teritorijų sėkmės veiksnių (pagrindinių kompetencijų) koncepcija, remdamasi Harvardo universiteto profesoriaus R.M.

Pagal šią koncepciją miestų bendruomenių sėkmei globalizuotoje rinkos ekonomikoje itin svarbu suformuoti „kietų“ ir „minkštųjų“ sistemos veiksnių rinkinį, užtikrinantį šių pagrindinių kompetencijų rinkinį:

meistriškumo kompetencija, t.y. gebėjimas gaminti prekes ir paslaugas medžiagų gamybos srityje aukščiausių pasaulio standartų lygiu;

žinių kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti naujas žinias, technologijas ir žinioms imlius produktus bei paslaugas;

bendravimo kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti paslaugas komunikacijos ir medžiagų, informacijos ir finansinių srautų perjungimo srityje;

kompetencija efektyviai valdyti miestą kaip vieną sistemą (korporaciją), skirtą bendriems vadovaujančių įtakos grupių tikslams siekti;

bendradarbiavimo kompetencija, t.y. gebėjimas efektyviai identifikuoti ir derinti įvairių įtakos grupių, strateginių partnerių interesus ir tuo remiantis formuluoti bendrus tikslus ir strategijas jiems pasiekti;

gyvybės palaikymo kompetencija, t.y. gebėjimas sukurti gyvenamąją aplinką, kuri tenkintų ir viršytų pirmaujančių grupių atstovų lūkesčius pagal jiems svarbių gyvenimo kokybės aspektų visumą.

Strategija gimsta remiantis sistemine, daugiapakope, išsamia sistemos būklės ir išorinių sąlygų analize ir leidžia:

įvertinti sąlygas, kuriomis miestas vystysis, jo privalumus ir trūkumus, siekiant kuo labiau sumažinti grėsmes (neigiamą poveikį) ir maksimaliai padidinti galimybes (teigiamas poveikis) - SSGG analizė;

aiškiai apibrėžti bendrus teritorinėje bendruomenėje sutartus tikslus, pozicionuoti ją, taip pat ir tarp konkurentų, pagrindinėse srityse;

optimaliai derinti produktų politiką su teritorijos „kainos“, išteklių paskirstymo ir teritorijos skatinimo politika;

derinti miestų plėtros programas;

gauti plėtros rezultatų matavimo ir vertinimo gaires ir priemones.

Vieninga strateginio miesto plėtros planavimo metodika dar nėra sukurta, tačiau galima išskirti keletą svarbių strateginio plano rengimo etapų.

Jau plėtros tikslų nustatymo etape patartina suformuluoti vadinamąjį miesto šūkį, atspindint jame pagrindinį bendruomenės tikslą. Svarbu, kad tai atspindėtų susitelkimą į gyventojų poreikių tenkinimą, bet kartu sužadintų už teritorijos ribų esančių subjektų simpatijas ir supratimą.

• mokestinės ir teisinės aplinkos, skatinančios intensyviomis, išteklius taupančiomis ir žinioms imliomis technologijomis pagrįstos gamybos ir paslaugų plėtrą, sukūrimas;
• skatinimas ekonominis efektyvumas privatizavimas;
• parama investicijoms tik į aukštos kokybės gamybą ir inovacijas.

Miesto rinkodaros strategijos ir urbanistinės plėtros planavimas

• Keičiasi miesto plėtros filosofija, principai ir tikslai. Dar prieš 10-20 metų, projektuojant miestus, vyravo principas „gamyba dėl gamybos“, dėl ko buvo kuriami milžiniški miestai, gamyklų miestai, dažnai monospecializuoti. Šiais laikais įgauna svarbą kur kas humanistiškesni principai, miestą vertinantys kaip žmogaus buveinę, kaip verslumo vietą ir keliantys miesto plėtros tikslus kaip darnią plėtrą ir palankios gyvenamosios aplinkos, įskaitant verslo aplinką, kūrimą.
• Jei anksčiau miesto valdžia pirmiausia buvo atsakinga už pagrindinių miestui pavestų gamybos užduočių sprendimą, tai dabar vietos valdžios uždavinys yra dirbti, kad būtų sušvelnintos gamybos ir užimtumo sumažėjimo pasekmės, remti naujas veiklos rūšis. Tuo pačiu vietos valdžia tampa pagrindiniu asmeniu, atsakingu už socialinę-ekonominę miesto plėtrą, įskaitant jo gerinimą, piliečių saugumą, socialinę piliečių apsaugą ir kt.
• Miestai pradeda iš tikrųjų konkuruoti tarpusavyje ir su savo priemiesčiais. Būtent šiuo atžvilgiu ypač išauga strateginio pasirinkimo ir planavimo vaidmuo.
• Patys miestiečiai pamažu tampa tikrais planavimo sistemos dalyviais, aktyviai kalbančiais gindami savo interesus. Todėl miesto plėtros strategijos parinkimas ir planavimas turi būti vykdomas taip, kad būtų derinami įvairių gyventojų grupių, verslininkų, valdžios institucijų interesai.

• meistriškumo kompetencija, t.y. gebėjimas gaminti prekes ir paslaugas medžiagų gamybos srityje aukščiausių pasaulio standartų lygiu;
• žinių kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti naujas žinias, technologijas ir žinioms imlius produktus bei paslaugas;
• bendravimo kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti paslaugas komunikacijos ir medžiagų, informacijos ir finansinių srautų perjungimo srityje;
• kompetencija efektyviai valdyti miestą kaip vieną sistemą (korporaciją), skirtą bendriems vadovaujančių įtakos grupių tikslams siekti;
• bendradarbiavimo kompetencija, t.y. gebėjimas efektyviai identifikuoti ir derinti įvairių įtakos grupių, strateginių partnerių interesus ir tuo remiantis formuluoti bendrus tikslus ir strategijas jiems pasiekti;
• gyvybės palaikymo kompetencija, t.y. gebėjimas sukurti gyvenamąją aplinką, tenkinančią ir pranokstančią pirmaujančių grupių atstovų lūkesčius pagal jiems svarbių gyvenimo kokybės aspektų visumą.

• įvertinti sąlygas, kuriomis miestas vystysis, jo privalumus ir trūkumus, siekiant kuo labiau sumažinti grėsmes (neigiamą poveikį) ir maksimaliai padidinti galimybes (teigiamas poveikis) - SSGG analizė;
• aiškiai apibrėžti bendrus teritorinėje bendruomenėje sutartus tikslus, pozicionuoti ją, taip pat ir tarp konkurentų, pagrindinėse srityse;
• optimaliai derinti produktų politiką su teritorijos „kainos“, išteklių paskirstymo ir teritorijos skatinimo politika;
• derinti miestų plėtros programas;
• gauti plėtros rezultatų matavimo ir vertinimo gaires ir priemones.

2 Rinkodaros strategijos miestų ir miestų plėtros planavimas

Rusijoje strateginio požiūrio naudojimo galimybė ir būtinybė planuojant, kaip pažymi ekspertai, žr.: Vlasova N. Strateginis miesto plėtros planavimas: teorija ir praktika // Vadybos konsultavimas. 1999. Nr.3., lemia šios aplinkybės.

Keičiasi miesto plėtros filosofija, principai ir tikslai. Dar prieš 10-20 metų, projektuojant miestus, vyravo principas „gamyba dėl gamybos“, dėl ko buvo kuriami milžiniški miestai, gamyklų miestai, dažnai monospecializuoti. Šiais laikais įgauna svarbą kur kas humanistiškesni principai, miestą vertinantys kaip žmogaus buveinę, kaip verslumo vietą ir keliantys miesto plėtros tikslus kaip darnią plėtrą ir palankios gyvenamosios aplinkos, įskaitant verslo aplinką, kūrimą.

Jei anksčiau miesto valdžia pirmiausia buvo atsakinga už pagrindinių miestui pavestų gamybos užduočių sprendimą, tai dabar vietos valdžios uždavinys yra dirbti, kad būtų sušvelnintos gamybos ir užimtumo sumažėjimo pasekmės, remti naujas veiklos rūšis. Tuo pačiu vietos valdžia tampa pagrindiniu asmeniu, atsakingu už socialinę-ekonominę miesto plėtrą, įskaitant jo gerinimą, piliečių saugumą, socialinę piliečių apsaugą ir kt.

Miestai pradeda iš tikrųjų konkuruoti tarpusavyje ir su savo priemiesčiais. Būtent šiuo atžvilgiu ypač išauga strateginio pasirinkimo ir planavimo vaidmuo.

Patys miestiečiai pamažu tampa tikrais planavimo sistemos dalyviais, aktyviai kalbančiais gindami savo interesus. Todėl miesto plėtros strategijos parinkimas ir planavimas turi būti vykdomas taip, kad būtų derinami įvairių gyventojų grupių, verslininkų, valdžios institucijų interesai.

Miesto plėtros strategija yra pasirinktų tikslų ir plėtros kelio, krypties, kuria konkretus objektas turėtų vystytis, ir pasirinkimo, padaryto remiantis tam tikrais principais, kuriais grindžiami valdymo sprendimai, rezultatas. Pagrindinė problema – sukurti, priimti ir įgyvendinti strategiją, kuri ne tik atitiktų tam tikrų lobistinių grupių prioritetus ir interesus, o objektyviai būtų nukreipta į ilgalaikius miesto plėtros tikslus, atsižvelgiant į susiformuojančią ir prognozuojamą ekonominę situaciją. Šiai problemai spręsti yra skirta daugelio Vakarų mokslininkų pastaraisiais metais sukurta pagrindinių miestų ir teritorijų sėkmės veiksnių (pagrindinių kompetencijų) koncepcija, remdamasi Harvardo universiteto profesoriaus R.M.

Pagal šią koncepciją miestų bendruomenių sėkmei globalizuotoje rinkos ekonomikoje itin svarbu suformuoti „kietų“ ir „minkštųjų“ sistemos veiksnių rinkinį, užtikrinantį šių pagrindinių kompetencijų rinkinį:

meistriškumo kompetencija, t.y. gebėjimas gaminti prekes ir paslaugas medžiagų gamybos srityje aukščiausių pasaulio standartų lygiu;

žinių kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti naujas žinias, technologijas ir žinioms imlius produktus bei paslaugas;

bendravimo kompetencija, t.y. gebėjimas kurti ir parduoti paslaugas komunikacijos ir medžiagų, informacijos ir finansinių srautų perjungimo srityje;

kompetencija efektyviai valdyti miestą kaip vieną sistemą (korporaciją), skirtą bendriems vadovaujančių įtakos grupių tikslams siekti;

bendradarbiavimo kompetencija, t.y. gebėjimas efektyviai identifikuoti ir derinti įvairių įtakos grupių, strateginių partnerių interesus ir tuo remiantis formuluoti bendrus tikslus ir strategijas jiems pasiekti;

gyvybės palaikymo kompetencija, t.y. gebėjimas sukurti gyvenamąją aplinką, kuri tenkintų ir viršytų pirmaujančių grupių atstovų lūkesčius pagal jiems svarbių gyvenimo kokybės aspektų visumą.

Strategija gimsta remiantis sistemine, daugiapakope, išsamia sistemos būklės ir išorinių sąlygų analize ir leidžia:

įvertinti sąlygas, kuriomis miestas vystysis, jo privalumus ir trūkumus, siekiant kuo labiau sumažinti grėsmes (neigiamą poveikį) ir maksimaliai padidinti galimybes (teigiamas poveikis) - SSGG analizė;

aiškiai apibrėžti bendrus teritorinėje bendruomenėje sutartus tikslus, pozicionuoti ją, taip pat ir tarp konkurentų, pagrindinėse srityse;

optimaliai derinti produktų politiką su teritorijos „kainos“, išteklių paskirstymo ir teritorijos skatinimo politika;

derinti miestų plėtros programas;

gauti plėtros rezultatų matavimo ir vertinimo gaires ir priemones.

Vieninga strateginio miesto plėtros planavimo metodika dar nėra sukurta, tačiau galima išskirti keletą svarbių strateginio plano rengimo etapų.

Jau plėtros tikslų nustatymo etape patartina suformuluoti vadinamąjį miesto šūkį, atspindint jame pagrindinį bendruomenės tikslą. Svarbu, kad tai atspindėtų susitelkimą į gyventojų poreikių tenkinimą, bet kartu sužadintų už teritorijos ribų esančių subjektų simpatijas ir supratimą.

Miesto rinkodara

Produkto gyvavimo ciklas

Rinkodara šioje srityje transporto paslaugos

Marketingo požiūriu plėtros strategija transporto sektoriuje turėtų plėtoti tiek pramonė, tiek atskiros transporto įmonės. Pavyzdžiui, patartina gerokai atnaujinti ir papildyti transporto parką...

BĮ „Belita“ rinkodaros programa

Marketingo strategija yra įmonės strategijos elementas, skirtas sukurti, gaminti ir pateikti pirkėjui prekes ir paslaugas, geriausiai atitinkančias jo poreikius...

Rinkodaros tyrimai ir produktų pardavimo planavimas

Pagrindiniai pardavimų planavimo elementai yra: bendrųjų ekonominių ir rinkos sąlygų prognozių rengimas; įmonės pardavimų apimčių prognozavimas; finansinių pardavimų sąmatų rengimas; pardavimo standartų nustatymas; kanalo pasirinkimas...

Metodinė ir informacinė pagalba verslo subjektų rinkodaros veiklai regioniniu lygiu

Šiuo metu Rusijoje įvairių valdymo lygių vadovai nuolat susiduria su sudėtingų ūkio subjektų funkcionavimo ir plėtros konkurencinėje aplinkoje problemų sprendimu. Jei įmonės ir organizacijos...

Organizacijos ypatybės prekybos veikla tinklinės prekybos įmonės

Pagrindinių visapusiško organizacijos vystymosi krypčių kūrimas

Yra kelios organizacijos plėtros marketingo strategijos, kurios pateiktos 1 pav. 1 pav. - Marketingo strategijos organizacijos plėtrai Panagrinėkime pateiktas strategijas plačiau...

Marketingo komunikacijos vaidmuo strateginiame planavime didelis miestas

Rusijoje pirmieji miestai, pradėję kurti plėtros strategiją, buvo Maskva ir Sankt Peterburgas. Išskirtinis Sankt Peterburgo strategijos bruožas – visų politinių partijų ir judėjimų organizuojamų renginių pagrindimas...

Organizacijų tobulinimas gamybos procesas, mažas prekybos įmonės Nachodkos miestas

Statistinių duomenų apie smulkaus ir vidutinio verslo struktūrą ir plėtros dinamiką trūkumas neleidžia atlikti pilnos metinės analizės...

Miesto rinkodaros specifika

Strateginis ir taktinis rinkodaros planavimas

Marketingas vaidina svarbų vaidmenį strateginiame planavime. Jame pateikiama informacija, reikalinga strateginiam planui parengti. Strateginis planavimas savo ruožtu lemia rinkodaros vaidmenį organizacijoje...

Marketingo teorija ir praktika