Idėjos patobulinimams. Kur jų ieškoti? Kaimo ekonominės būklės gerinimo projektas Miesto žalinimo programa

Tarp geriausių projektų yra Vyatkos valstybinio universiteto studentų tobulinimas. Tai galvaninė nuotekų valymo sistema Pure Drop, kuri padeda sumažinti sunkiųjų metalų koncentraciją pramoninėse nuotekose, taip pat gerina aplinką, išvengiant brangiai kainuojančios nuotekų valymo įrenginių rekonstrukcijos. Jis pagrįstas kompaktiškos, lengvai įgyvendinamos ir, svarbiausia, pigios gydymo sistemos naudojimu.

„Mūsų regiono pramonės įmonės kasmet aplinkosaugos baudoms išleidžia iki 15 milijonų rublių“, – sako projekto „Pure Drop“ vadovė Olga Bervitskaja kartų daugiau. Mūsų vietinė valymo sistema kainuos tik 2 milijonus rublių, o jos efektyvumas buvo įrodytas bandymais „Pure Drop“ apdorojimo sistema bus išbandyta šioje įmonėje.

Kitas sėkmingas projektas buvo Belgorodo valstybinio technikos universiteto studentų sukurta SHUKHOV RACING TEAM komanda, kurios užduotis yra populiarinti inžinerinį išsilavinimą ir ugdyti jaunų žmonių kūrybinį potencialą. Komanda planuoja dalyvauti įvairiose tarptautinėse sporto varžybose, pavyzdžiui, „Formula Student“ – tai prestižinės tarptautinės inžinerijos ir sporto varžybos, studentiška „Formulės-1“ varžybų versija. Dalyvavimas varžybose apima konkurencingo formulės lenktyninio automobilio kūrimą, kūrimą, testavimą ir reklamavimą.

„Dalyvavimas mūsų komandoje suteikia studentams galimybę įgytas žinias pritaikyti praktikoje“, – sako Viktorija Saplinova, SHUKHOV RACING TEAM inžinierių ir lenktynių komandos kapitonė.

Novosibirsko valstybinio technikos universiteto komanda nusprendė paruošti moksleivius olimpiadoms ir JuniorSkills varžyboms. Tai 10-17 metų moksleivių profesinio mokymo ir orientavimo karjerai programa, suteikianti galimybę išbandyti save tam tikroje profesijoje. NSTU sukūrė savo inžinerinio mąstymo mokyklą. Moksleiviai žinių įgyja ne prie savo stalo, o iškart pasineria į darbą ties tikru projektu, kurio kuratorius yra atitinkamos specialybės studentas. Vyresnioji studentė moko studentus tiek teorijos, tiek praktinių įgūdžių, pavyzdžiu demonstruodama reikiamas kompetencijas.

„Matome, kad moksleiviams patinka tokio formato pamokos“, – sako NSTU Mechanikos ir technologijų fakulteto dekanas Vasilijus Yanpolsky. „Studentas parodys, kaip dirbti, pavyzdžiui, su 3D spausdintuvu rengiantis olimpiadoms ir konkursams, tai taip pat didina moksleivių susidomėjimą profesijomis ir specialybėmis, kuriose mokosi studentai mentoriai.

Dono valstybinis technikos universitetas nusprendė paremti masiškiausią Rostovo jaunimo sporto judėjimą – riedlenčių sportą – ir parengė mieste riedlenčių parko statybos projektą. Iki šiol regione nebuvo nei vienos specializuotos zonos šiai sporto šakai užsiimti, o jaunimas čiuožė, kaip sakoma, kur tik reikėjo.

„Universiteto vadovybė palaikė dviejų studentų projekto iniciatorių iniciatyvą“, – sako DSTU Studentų sporto plėtros katedros vedėjas Genadijus Smoljanovas gyventojų. Jis laimėjo regioninį konkursą ir gavo dotaciją statyboms. Dabar vyksta riedlenčių parko aikštelė ir bus baigta iki vasaros pradžios.

O Uljanovsko valstybiniame universitete jie nusprendė pasirūpinti jaunosios kartos sveikata. Medicinos fakulteto studentai, vykdydami projektą „Sveikata.73“, parengė vaikų, kenčiančių nuo minimalių smegenų veiklos sutrikimų, diagnostikos ir gydymo programą. Tai ribinė būsena, kuri dar negali būti priskirta prie ligų, bet nebėra norma. Minimalaus smegenų disfunkcijos požymiai yra hiperaktyvumas, jaudrumas, nerimas, miego sutrikimai ir kt. Uljanovsko medicinos studentų tyrimų duomenys rodo, kad tai yra viena iš širdies ir kraujagyslių ligų suaugusiesiems priežasčių. Norėdami ištaisyti būklę, jie pasiūlė saugų smegenų „treniruočių“ metodą, kuris leidžia tinkamai veikti nenaudojant vaistų.

„Vaikas žiūri animacinį filmuką, o šiuo metu prietaisas stebi smegenų darbą, o jei „skaito“ įtampą, dirglumą, susijaudinimą ir dėl to minimalų smegenų funkcijos sutrikimą, tada ekrane atsiranda trikdžių. aiškina projekto „Sveikata.73“ darbo grupės vadovas Jevgenijus Dudikovas – Kad vaizdas būtų aiškus ir toliau netrukdytų žiūrėti animacinį filmuką, po kelių tokių užsiėmimų vaikas turi atsipalaiduoti ir susidoroti su stresu treniruojasi, mokosi savarankiškai valdyti savo emocijas. Panašus jau atidarytas pataisos kambarys, kuriame visi gali gauti nemokamą pagalbą “.

Nižnij Novgorodo valstybiniame technikos universitete, pavadintame. R.E. Aleksejevas sukūrė Formula Student dizaino biurą, kuris padeda studentams praktiškai pritaikyti įgytas žinias ir įgūdžius. KB užsiima lenktyninių automobilių, dalyvaujančių įvairiose varžybose, projektavimu. Be to, „Formula Student“ moksleiviams organizuoja meistriškumo kursus, seminarus ir vasaros stovyklas, kurios padeda populiarinti inžinieriaus profesiją.

„Dauguma prie projekto prisijungusių moksleivių įstoja į mūsų universitetą“, – sako Automobilių transporto katedros docentas, Transporto sistemų instituto direktoriaus pavaduotojas Kirilas Gončarovas. „Jiems inžinieriaus profesija nebėra abstrakti koncepcija, bet gana konkreti ir jaudinanti Tapome pirmuoju tokiu projektavimo biuru regione, o dabar panašūs projektai atidaromi ir kituose universitetuose.

Vladimiras Jakuševas, Tiumenės srities gubernatorius:

Tiumenės srities gubernatorius Vladimiras Jakuševas.

Projektas „Rusijos nacionaliniai universitetai“ leidžia organiškai derinti federalinę darbotvarkę aukštojo mokslo srityje su socialiniais ir ekonominiais regiono interesais. Pagrindinė mūsų užduotis – kokybiškas personalas svarbiausioms regionui pramonės šakoms: kuro ir energetikos kompleksui, gamybai, naftos chemijos pramonei, statybų kompleksui.

Regioninės valdžios vaidmuo kuriant Tiumenės pramonės universitetą naftos ir dujų bei architektūros ir statybos universitetų pagrindu nuo pat pradžių buvo padėti kompetentingai įvertinti problemas ir rizikas, turimus išteklius, o tada suformuluoti programą realūs veiksmai, atitinkantys verslo bendruomenės ir universiteto aplinkos pragmatiškus lūkesčius. Kitas svarbus regiono pagalbos aspektas – pagalba organizuojant bendradarbiavimą tarp pavyzdinio universiteto ir verslo partnerių, būsimų universitetų absolventų darbdavių: NK Rosneft, LUKOIL, Transneft, Surgutneftegaz, Mostostroy-11 ir kt. Pagrindinis mechanizmas Tokia sąveika tapo universiteto valdyba patikėtiniai, tarp kurių buvo šių įmonių atstovai.

Šiandien formavimosi sunkumai jau už nugaros, TIU yra prekės ženklas, kuris jau tapo atpažįstamas už regiono ribų. Tai tampa intelektualiu centru, pritraukiančiu ambicingus profesionalus, buriančiu jaunuosius talentus, generuojančiu naujas regionui ir verslui reikalingas idėjas bei projektus. Dalyvaujant įmonėms partnerėms, keičiasi ugdymo programų struktūra ir turinys, ypač pristatyta 17 patikslintų kompetencijų profilių. Šiais metais prognozuojamas universiteto uždirbamų lėšų padidėjimas - pajamų iš mokslo tiriamojo darbo dalis padidės ketvirtadaliu.

Įgyvendinant projektą „Technopolis“ sukurtas regioninis tyrimų ir plėtros centras, aprūpintas modernia, kartais unikalia įranga. Kiti pagrindiniai projektai – regioninio inovacijų klasterio SMART-City, IoT/IIoT ir Big Data kompetencijų srityse sukūrimas, studentų verslumo ugdymo projektas „Inžinerinis startas“.

Yuniras Khamzinas.

Yunir Khamzin dirba Ufos valstybinio naftos technologijos universiteto Dujų chemijos ir cheminių technologinių procesų modeliavimo katedroje.

Sidabro medaliu baigė Ufos internatinę mokyklą Nr.1, įstojo į Maskvos valstybinio Lomonosovo universiteto chemijos skyrių, ją baigė ir grįžo į gimtinę studijuoti gamtos mokslų.

Po magistrantūros studijų USPTU ir lygiagrečio darbo Baškirijos Respublikos naftos chemijos perdirbimo institute jis pradėjo tobulinti sintetinius tepalus, naudojamus Tolimosios Šiaurės ir Arkties sąlygomis. Su juo dirba visa komanda universiteto dėstytojų ir studentų.

Šiandien tepalai ir alyvos, skirtos įvairiai įrangai eksploatuoti žemoje temperatūroje, gaminamos naudojant katalizatorių. Ir tai padidina jų kainą ir daro įtaką kokybei. Sukūrėme technologiją gaminiui, kuriam nereikia katalizatoriaus, gauti. Dabar projektas bandomas“, – RG sakė Yuniras Khamzinas.

2015 metais jaunasis mokslininkas gavo stipendiją tęsti savo projektą iš Mokslo ir technikos srities smulkaus verslo plėtros fondo. Dabar jis ruošiasi dalyvauti kitame „Start“ programos finansavimo etape.

Tatjana Bertova, TechnoNIKOL įmonių grupės strateginio verslo padalinio „Mineral izoliacija“ logistikos direktorius, Maskva 


• Kaip sutaupyti 100 milijonų rublių dėl nedidelių gamybos organizavimo patobulinimų

Kiekvienas mūsų padalinio darbuotojas siūlo daugiau nei du gamybos organizavimo patobulinimai metais. Paprastai jie nereikalauja didelių išlaidų, tačiau duoda apčiuopiamą ekonominį efektą. Visi pasiūlymai registruojami vidiniame įmonės portale. Bet kuris darbuotojas gali nustatyti automatinį informatorių ir gauti naujus pasiūlymus iš kolegų el. paštu (žr. 1 pav.).

Įmonės renka didžiulius klientų duomenų kiekius, kurie galiausiai pasirodo nenaudingi. Informacija yra išsklaidyta, dažnai pasenusi arba iškraipyta – tokiu pagrindu neįmanoma pateikti pirkėjui unikalaus pardavimo pasiūlymo ir numatyti pardavimų. Mūsų straipsnyje aprašomi informacijos rinkimo ir analizės įrankiai, kurių naudojimas:

• optimizuoja įmonės rinkodaros išlaidas;
• padės sukurti pardavimo strategiją;
• dėl pagerėjusios paslaugų kokybės sumažės klientų atsitraukimas.

Daugiau nei trečdalis gamybos proceso patobulinimų gaunama iš gamybos, sandėliavimo ir transporto logistikos. Papasakosiu apie keletą idėjų, kurios buvo greitai įgyvendintos visose gamybos vietose, o tai davė didelį ekonominį efektą.

4 idėjos gamybos organizavimui tobulinti

1. Transportavimo metu atsiradusių nuostolių pašalinimas. Darbuotojas iš Zainsko (Tatarstanas) pasiūlė išpjauti angą sandėlio sienoje, kad sutrumpėtų gatavą produkciją vežančio krautuvo maršrutas (žr. 2 pav. Dabar mašinoms nereikia apvažiuoti pastato, suvynioti papildomus 200). m kiekvieną kartą sutaupoma 30 km per pamainą. Vidutinis krautuvų darbo laikas sumažėjo nuo 9,6 iki 6,4 valandos per parą (technikos vienetų ir darbuotojų skaičius išliko toks pat – trys). Dyzelino sąnaudos sumažėjo 1,1 mln. RUB. (nuo 3,4 iki 2,3 mln. rublių), o už krautuvų vairuotojų atlyginimus - nuo 1,1 iki 0,7 mln. Ekonominis efektas siekė 1,5 milijono rublių. per metus su vienkartinėmis 80 tūkstančių rublių išlaidomis.

2. Sumažinkite nereikalingas apdorojimo išlaidas. Darbuotoja iš Riazanės vienos iš gatavų produktų rūšių laikymui pasiūlė naudoti daugkartinio naudojimo (perdirbamus) konteinerius. Anksčiau buvo dedama ant medinių padėklų, supakuota į tamprią plėvelę ir išvežta į sandėlį. Gaminius reikėjo gabenti rankiniu būdu – taip jų daugiau tilpdavo į automobilį. Atsirado nereikalingų operacijų (reikėjo nuimti plėvelę). Daugkartiniai konteineriai leido sutalpinti dvigubai daugiau gaminių nei viename padėkle. Tai leido vienu metu į rampą gabenti dvigubai daugiau medžiagos ir sutrumpinti transporto priemonių pakrovimo laiką. Metinis ekonominis efektas sudarė daugiau nei 3,2 milijono rublių. atsižvelgiant į pakuotės grąžinimo išlaidas.

3. Sandėlio ploto panaudojimo efektyvumo didinimas. Sandėlininkas iš Zainsko siūlė padėklus su gatava produkcija dėti į langelius ne horizontaliai, o vertikaliai. Tai leido padvigubinti naudingą sandėliavimo plotą ir nereikėjo nuomotis papildomų sandėlių, o tai mums svarbu atsargų kaupimo laikotarpiais, siekiant suderinti gamybą su sezoniniais paklausos svyravimais. Ekonominis efektas siekė 0,4 milijono rublių. metais.

• Gamybos efektyvumo didinimo būdai: 3 naudingi patarimai

4. Sumažėjusios sniego valymo išlaidos. Sandėlio komplekso Jurgoje darbuotojai sugalvojo, kaip mūsų įprastą krautuvą paversti sniego valytuvu. Anksčiau laikydavome kelis traktorius vien tam, kad žiemą turėtume ką nuvalyti teritoriją nuo sniego. Mūsų darbuotojai pasiūlė įprastam šakiniam krautuvui pasigaminti specialų priedą, taip paverčiant jį sniego valytuvu. Sniego valymo išlaidos sumažėjo 0,27 mln. RUB. metais.

Nepaisant to, kad portale registruotus gamybos organizavimo patobulinimus vadiname nedideliais, sutaupoma daugiau nei 100 mln. kasmet.

Kopijuoti medžiagą be leidimo leidžiama, jei yra nuoroda į šį puslapį

Įgyvendinant projektą, siūloma parengti projektą, skirtą įmonės darbuotojų motyvacijai gerinti.

Projekto tikslas: priemonių, gerinančių įmonės darbuotojų motyvaciją, sukūrimas.

Projekto tikslai yra šie:

motyvacinių veiksnių stiprinimas darbo srityje;

motyvacinių veiksnių stiprinimas darbo ir poilsio srityje;

motyvacijos stiprinimas darbo apsaugos ir darbuotojų sveikatos sąlygų gerinimo srityje;

motyvacijos stiprinimas socialinės sferos plėtros, pašalpų ir kompensacijų teikimo srityje. 16

Planuojamos veiklos tikslai – visi įmonės darbuotojai.

Veiklos plėtra, akcentuojant motyvacinių veiksnių stiprinimą šioje srityje:

B) darbo ir poilsio grafikas;

C) personalo užimtumo ir perkvalifikavimo užtikrinimas;

D) darbo sąlygų gerinimas

D) socialinės sferos plėtra ir pašalpų teikimas.

Vadovo vadovavimo stiliaus ir metodų keitimas, siekiant didinti darbuotojų lojalumą. 17

Tiriamos įmonės darbuotojų darbo motyvavimo sistemos tobulinimo priemonės bus įgyvendinamos trimis etapais. Atsakomybė už pavestos veiklos vykdymą teks AS-Service LLC vadovui.

Šiuo metu reikia ieškoti naujų būdų, kaip atlyginti darbuotojus už gerą darbą. Dėl to vadovybė turės pakeisti požiūrį į darbo atlikimą. Viena vertus, būtina didinti darbuotojų atlyginimų lygį ir taip bent iš dalies patenkinti vyraujantį personalo poreikį, motyvuojant juos dirbti.

Kita vertus, efektyviau keisti sistemą ir nustatyti didesnius atlyginimus, tuo pačiu ne tik atlyginant už gerą darbą, bet ir skiriant pinigines baudas bei bausmes už planuotų rezultatų nepasiekimą. Tai bus įmonės vadovybės parodymas, kad geras darbas turi būti norma, o blogas darbas, jei dėl to kalti darbuotojai, turi būti pašalintas, o nekokybiško darbo atvejų turėtų mažėti. 18

3.2. Motyvacinių veiksnių stiprinimas atlygio srityje

Papildomai mokėti už vakaro laiką 20% darbuotojų valandinio tarifo (atlyginimo). Mokėti papildomus mokėjimus už darbą pavojingomis darbo sąlygomis. Prie darbo užmokesčio už darbą pavojingomis darbo sąlygomis darbuotojams turėtų būti mokama proporcingai dirbtoms valandoms 10 proc. Šis papildomo užmokesčio dydis buvo nustatytas kaip optimalus, atsižvelgiant į įmonės finansines galimybes ir darbuotojų moralinio pasitenkinimo šiuo papildomu užmokesčiu už kenksmingas darbo sąlygas laipsnį.

Taigi 5% priemoka už kenksmingas sąlygas negalės pakankamai patenkinti AS-Service LLC darbuotojų. Papildomas 15% atlygis galėtų patenkinti darbuotojus už darbą pavojingomis darbo sąlygomis, tačiau šis papildomas atlyginimas reikšmingai paveiks bendrų pajamų dydį, todėl AS-Service LLC vadovybei ši galimybė netiks. Geriausias variantas būtų papildomas 10% mokėjimas, kuris visiškai patenkins tiek darbuotojus, tiek vadovybę.

Taip pat projekte numatyta, kad AS-Service LLC darbuotojams bus mokamas atlygis už jų darbo stažą. Be to, vieną kartą per metus rekomenduojama mokėti atlyginimą pagal įmonės finansinės-ūkinės veiklos rezultatus pagal darbo rezultatus 6, 9, 11 ar 12 mėnesių. Pažeidus darbo drausmę, bus taikomas atėmimas iki 100 proc.

Nustatyti papildomus apmokėjimus darbuotojams, specialistams ir darbuotojams už laikinai nesančio darbuotojo pareigų atlikimą kartu su pagrindiniu darbu, tarifiniais tarifais suformuoto fondo santaupų lėšomis ir lėšomis, nesančio darbuotojo oficialius atlyginimus, pagrįstus faktinės jam atliktų darbų apimties.

Atsiskaityti už papildomus darbus, kurie neįeina į darbuotojų pareigas (pavyzdžiui, pakrovimo ir iškrovimo darbai) ir atliekamus viršijant įprastą darbo laiką pagal atskirus darbo užsakymus, pažymas, standartus.

Kiekvienam AS-Service LLC darbuotojui turi būti suteikta informacija apie sukurtą materialinių premijų ir papildomų išmokų sistemą. Taigi padidės bendra įmonės darbuotojų motyvacija: išnyks nepasitenkinimas darbu vakare, padidės darbuotojų įsipareigojimo įmonei lygis, sumažės darbuotojų atleidimo tikimybė.

Tuo atveju, kai darbuotojai atšaukiami iš laisvo laiko dėl gamybinių poreikių, perkelkite jas vėlesniam metų laikui, nurodant neišnaudotų poilsio dienų tęsimo datą.

Suteikti trumpalaikes trijų darbo dienų apmokamas atostogas, susijusias su santuoka, vaiko gimimu, artimo giminaičio (vyro, žmonos, vaikų, motinos, tėvo, brolio, sesers) laidotuvėmis, jei yra lėšų.

Leisti darbuotojams suteikti nemokamų atostogų iki dviejų savaičių. Atostogos suteikiamos tik tuo atveju, jei nėra poilsio dienų.

Suteikti papildomas atostogas visiems darbuotojams už nepertraukiamą darbo stažą nuo 2 metų ir daugiau. Už 2 darbo metus 1 diena, kiekvieni paskesni darbo metai 1 diena, iki 3 dienų.

Motyvacijos stiprinimas darbo apsaugos ir darbuotojų sveikatos sąlygų gerinimo srityje.

2015 metais darbo aprangai planuojama skirti 200 tūkst.

Darbuotojui, pablogėjus sveikatai ar susirgus, jo pageidavimu, nepateikus nedarbingumo pažymėjimo, per metus suteikiamos iki 5 dienų nemokamos atostogos.

Motyvacijos stiprinimas socialinės sferos plėtros, pašalpų ir kompensacijų teikimo srityje

Dalyvauti ikimokyklinio ugdymo įstaigų vaikų išlaikyme (ne mažiau kaip 25 proc. išlaidų).

Siekdami finansiškai remti pensininkus, baigiančius darbo karjerą šioje įmonėje, išėjimo į pensiją dieną skirkite trijų mėnesinių pareiginių algų dydžio finansinę išmoką.

UAB Trest Nr. 68 vartojimo fondo sąmatoje numatyti lėšas vaučeriams į sanatoriją, medicininių paslaugų (chirurginių operacijų) apmokėjimui, dantų protezavimo išlaidoms apmokėti (išskyrus brangiojo metalo kainą). ) – 50 % paslaugų kainos, priklausomai nuo turimų lėšų.

Organizuoti įmonių darbuotojų vaikų poilsį vaikų sveikatingumo stovyklose su lengvatiniu apmokėjimu už kuponų kainą, atsižvelgiant į turimas lėšas. Pirkite Naujųjų metų dovanas ikimokyklinio ir mokyklinio amžiaus AS-Service LLC darbuotojų vaikams. Siekiant materialiai paremti nedirbančius mažas pajamas gaunančius pensininkus iš buvusių įmonės darbuotojų, teikti jiems visą įmanomą pagalbą, priklausomai nuo įmonės finansinės padėties.

Apdovanokite darbuotojus vertingomis dovanomis, susijusias su jų profesine švente (prekybos diena), taip pat kovo 8 ir vasario 23 d. 19

Kiekvienai iš siūlomų priemonių buvo atlikti reikalingų išlaidų skaičiavimai.

Per mokymus vadovams planuojama tobulinti valdymo stilių ir metodus.

Darbo metu taip pat siūloma nuolat kurti ir įgyvendinti „Stažuotojų“ programą, kurios tikslas bus pritraukti studentus į pradines pozicijas šiose srityse: buhalterinė apskaita, statyba.

Konkursinę atranką įveikę dalyviai po šešių mėnesių iki metų gaus individualų tobulėjimo planą, tarpinį veiklos įvertinimą, o pasibaigus projektui bus įdarbinti.

Vykdydama jaunų specialistų pritraukimo projektus, įmonė, viena vertus, sprendžia universitetų absolventų įdarbinimo problemą, kita vertus, įgyja naujo kvalifikuoto personalo, o trečia – įgyja aukštesnį statusą darbo rinka.

Sistemingas, formalizuotas požiūris į projektų valdymą turi nemažai privalumų, palyginti su kitais funkcinio valdymo principais pagrįstais požiūriais, tai yra, kai vadovai, atsakingi už atskiras valdymo funkcijas, neformaliai derina darbą su tam tikru projektu su kolegomis iš kitų funkcinių padalinių. Tuo pačiu metu kiekvienas vadovas, kaip taisyklė, laikosi taisyklių ir procedūrų, sukurtų jo funkcionaliai orientuotam padaliniui. Sistemingas požiūris į projektų valdymą tampa vis populiaresnis dėl tos paprastos priežasties, kad jį naudojant žymiai padidėja kiekvieno atskiro organizacijos įgyvendinamo projekto ir visos organizacijos projektų sėkmingo užbaigimo tikimybė. Įmonės ekonomika: Vadovėlis universitetams - M.: UNITY-DANA, 2003, p. 139.. Kiekvienas projektas sėkmingai įgyvendinamas, o konkretūs rezultatai pasiekiami pagal priimtą grafiką ir neviršijant nustatyto biudžeto. Įgyvendinant atskirą projektą objektyviai didėja organizacijos gebėjimas vykdyti sėkmingą veiklą ir jos bendra vertė.

Tarp pagrindinių sėkmingo naujojo požiūrio į projektų valdymą principų taikymo priežasčių yra šios:

1) organizacija atrenka vykdyti tik tuos projektus, kurie geriausiai atitinka organizacijos plėtros strategiją;

2) visi įsipareigojimai priimami tik realiai įgyvendinamiems tikslams: techniniams, biudžetiniams ir kalendoriniams;

3) atsakomybė už projektų portfelių, programų ir projektų valdymą yra kruopščiai paskirstyta ir griežtai įgyvendinama;

4) kiekvienas projektas yra planuojamas, vykdomas ir kontroliuojamas (valdomas), kad būtų įvykdyti visi su juo susiję įsipareigojimai;

5) Projekto valdymo komandos turi dirbti bendradarbiaujant ir pagal įsipareigojimus įgyvendinti projekto tikslus, planus ir tvarkaraščius.

Kalbant apie projektų valdymo išlaidas, jų vertė skirsis priklausomai nuo projektų tipo, dydžio ir skaičiaus, taip pat nuo projektų valdymo sistemos išsivystymo lygio konkrečioje organizacijoje.

1) neefektyvaus projekto valdymo požymių nustatymas;

2) nustatytų simptomų susiejimas su galimomis neefektyvaus projektų valdymo priežastimis, pirma, studijuojant projektų valdymo literatūrą, antra, atliekant vykdomų projektų auditą ir, trečia, analizuojant užbaigtus projektus;

3) projektų valdymo tobulinimo galimybių nustatymas ir šių galimybių reitingavimas;

4) tobulinimo programos ar specialios projektų grupės, skirtos pašalinti ir ištaisyti galimas neefektyvaus valdymo priežastis, rengimas;

5) tobulinimo programos vykdymas, rezultatų vertinimas ir papildomų tobulinimo sričių paieška.

Galimos veiklos sritys, kuriose reikia pokyčių, gali būti:

Žmonių žinios ir profesiniai įgūdžiai;

Atsakomybių paskirstymas ir paskirstymas;

Projektų valdymo politika, procesai, procedūros, sistemos, įrankiai ir metodai projektų valdymui arba visos sritys vienu metu.

Neefektyvaus projektų valdymo simptomai ir galimos priežastys. Nepakankamos projekto vykdymo kokybės simptomai yra šie:

Terminų nesilaikymas – darbų atlikimo vėlavimas, išlaidų viršijimas ir sutartinės netesybos;

Žemas personalo veiklos lygis

Didelė projekte dalyvaujančio personalo kaita, per didelis psichologinio streso lygis, nepakankama motyvacija ir nepalankus psichologinis klimatas organizacijoje;

Nepakankama finansinė drausmė – faktinės išlaidos viršija planuotą biudžetą;

Žema valdymo kokybė – per didelis vyresniųjų vadovų įsitraukimas į projekto vykdymo detales;

Žema išteklių valdymo kokybė – per dažnas perėjimas nuo vieno darbo prie kito, pastangų dubliavimas, neefektyvus funkcinių padalinių specialistų panaudojimas.

Norint nustatyti ir pašalinti šių bendrų projektų vykdymo trūkumų priežastis, projektų valdymo profesionalai paprastai turi įdėti labai daug pastangų.

Galimos pastangos tobulinti valdymą. Norint pasiekti reikšmingų patobulinimų tokioje sudėtingoje srityje kaip projektų valdymas, būtina atlikti pokyčius visose veiklos srityse – žmogiškųjų išteklių, organizacinių struktūrų, procesų, sistemų, procedūrų – ir visi šie pokyčiai turi būti tiksliai susieti vienas su kitu. Kai kurie tipiški tobulinimo projektai ir užduotys kiekvienoje iš šių sričių yra išvardyti žemiau.

Tobulinimo projektų įgyvendinimas šiose srityse:

Tinkamo organizacijos projektų portfelio valdymo proceso sukūrimas ir įgyvendinimas;

Naujų projektų atrankos procedūrų įforminimas ir visų projektų abipusis reitingavimas kiekviename portfelyje;

Aktyvus rizikos ir neapibrėžtumo valdymo metodų taikymas įgyvendinant programas ir projektus.

Valdymo sistemos kūrimas ir personalo mokymas. Dedant reikiamas pastangas valdymo sistemos kūrimo ir personalo mokymo srityje, siekiant:

1. gerinti pagrindinių projektų valdymo idėjų ir principų bei praktinių jų įgyvendinimo priemonių supratimą ir priėmimą visais organizavimo lygmenimis;

2. ugdyti personalo planavimo, valdymo ir kontrolės įgūdžius bei kitus projektų vadovų ir projektų paramos specialistų požiūriu reikalingus įgūdžius;

3. programų ir projektų vadovų lyderystės savybių ugdymas;

4. sukurti reikiamą darbuotojų supratimą apie projektų valdymo politiką, modernius metodus, sistemas ir projektų valdymo priemones;

5. Pagerinti pagrindinių principų supratimą

ir komandinio darbo praktika.

Būtinų procedūrų sukūrimas šioje srityje:

Projektų vadovų atrankos (paskyrimo) kriterijai pagal projektų tipą ir dydį;

Projektų valdyme dalyvaujančio personalo tobulėjimas ir profesinis augimas;

Projektų vadovų ir kitų asmenų, dalyvaujančių įgyvendinant projektus, pasiekimų lygio ir atlyginimų įvertinimai.

Atsakomybių paskirstymas ir paskirstymas tobulinant projektų valdymą:

1) pakankamai aukšto organizacijos valdymo lygio įsteigimas projektų valdymo biuras, personalas, kuris bus atsakingas už projektų valdymo procesų įgyvendinimą ir nuolatinį tobulinimą, taip pat už projektų valdymo metodų ir priemonių kūrimą ir tobulinimą;

2) veiklos planavimo, valdymo ir kontrolės biuro įkūrimas, padedantis sprendžiant tipines problemas, kylančias valdant smulkius projektus;

3) atsakomybės už kiekvieno projekto vykdymą paskirstymas visuose organizacijos lygiuose ir tikėjimas, kad kiekvienas atsakingas asmuo aiškiai supranta ir prisiima savo atsakomybės dalį;

4) gerinti visų projekto dalyvių supratimą apie pagrindinius komandinio darbo principus ir praktikas;

5) specifinė politika nustatant vyresniųjų vadovų, projektų portfelio valdytojų, projektų rėmėjų, programų ir projektų vadovų statusą ir funkcijas, taip pat funkcinių vadovų ir projektų vadovų statusą;

6) atsakomybių paskirstymo matricos sukūrimas, remiantis projektų/darbų dekompozicijos struktūrinėmis diagramomis, siekiant išsiaiškinti visų vadovų ir projekto dalyvių santykius. Visų pareigybių aprašymas ir pagrindinių projektų valdymo funkcijų aprašymas visų tipų projektams Bukhalkov M.I.: Vadovėlis. Vadovas universitetams. M.: Infa-M, 2000, p. 147..

Atsižvelgdamas į konkrečią situaciją, atsakingas vadovas (projekto vadovas) turi parinkti reikiamas užduotis projekto valdymui tobulinti, nustatyti tarp jų esamus ryšius, nustatyti kiekvienos iš šių užduočių prioritetą ir, atsižvelgdamas į turimus išteklius, parengti visapusišką projektą. tobulinimo programa.

Veiklos tobulinimo bandomasis projektas yra ne tik konkretus naujų projektų valdymo metodų ir metodų diegimo ir išbandymo mechanizmas, bet ir puikus eksperimentinis žmogiškųjų išteklių sistemų tyrimo ir naudojimo bei mokymo modelis.

Taikant bandomojo projekto metodą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas projekto, kuris bus naudojamas šioje srityje, atrankai. Toks projektas turėtų:

turėti ne per ilgą gyvavimo ciklą;

Būkite tipiškas organizacijai;

Visada yra pavojus, kad bandomasis projektas sulauks didesnio vadovybės ir kitų suinteresuotųjų šalių dėmesio. Dėl to toks projektas gali būti toks sėkmingas, kad tiriamų valdymo pokyčių poveikio tiesiog neįmanoma išmatuoti.

Esant situacijai, kai visi ištekliai daugiausia investuojami į vieną projektą, kiti projektai atsidurs nelygioje padėtyje ir visi lyginamieji valdymo efektyvumo vertinimai neteks prasmės. Be to, yra keletas pakeitimų, kurių iš esmės negalima įgyvendinti tik viename iš projektų.

Jei tikslas yra gauti maksimalią naudą, tokie pokyčiai turėtų turėti įtakos visiems aktyviai vykdomiems organizacijos projektams.

Projektų valdymas yra pokyčių valdymas. Norint pagerinti organizacijos gebėjimą valdyti projektus, reikia didelių pokyčių. Norint tobulinti patį projektų valdymą, reikia taikyti veiksmingą valdymo praktiką ir tai turėtų būti svarstoma tik ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant radikaliai padidinti organizacijos vertę. Nėra universalių priemonių, kuriomis galėtumėte išspręsti visas gyvenimo situacijas ir įveikti visas kliūtis vienu metu.

Remiantis ištirta medžiaga ir pagrįstesniam pristatymui, pagrindiniai pasiūlymai projektų valdymo įmonėje efektyvumui didinti ir jų laukiami rezultatai (efektas) pateikti 4 lentelėje.

4 lentelė - Pagrindiniai pasiūlymai projektų valdymo įmonėje efektyvumui didinti ir jų laukiami rezultatai (efektas)

Šioje lentelėje pateikiamos pagrindinės rekomenduojamos veiklos. Įgyvendindama šiuos projektų valdymo efektyvumo gerinimo pasiūlymus, įmonė gali visiškai tikėtis sėkmingos veiklos projektų valdymo srityje.

Raselas D. Arčibaldas

Šis straipsnis yra sutrumpintas Russell D. Archibald monografijos „Aukštųjų technologijų programų ir projektų valdymas“ (New York: John Wiley & Sons, 2003) trečiojo leidimo 3 skyriaus „Projektų valdymo tobulinimas organizacijoje“ vertimas. Pagrindines šio skyriaus mintis autorius pristatė savo pranešime 17-ajame pasauliniame projektų valdymo kongrese, vykusiame 2003 m. birželio 4-6 dienomis Maskvoje.

Sisteminio projektų valdymo nauda ir kaštai

Sistemingas, formalizuotas požiūris į projektų valdymą turi nemažai privalumų, palyginti su kitais funkcinio valdymo principais pagrįstais požiūriais, tai yra, kai vadovai, atsakingi už atskiras valdymo funkcijas, neformaliai derina darbą su tam tikru projektu su kolegomis iš kitų funkcinių padalinių. Tuo pačiu metu kiekvienas vadovas, kaip taisyklė, laikosi taisyklių ir procedūrų, sukurtų jo funkcionaliai orientuotam padaliniui. Sistemingas požiūris į projektų valdymą tampa vis populiaresnis dėl tos paprastos priežasties, kad jį naudojant labai padidėja kiekvieno atskiro organizacijos vykdomo projekto ir visos organizacijos projektų sėkmingo įvykdymo tikimybė. Kiekvienas projektas sėkmingai užbaigiamas, o konkretūs rezultatai pasiekiami pagal priimtą grafiką ir neviršijant nustatyto biudžeto. Įgyvendinant atskirą projektą objektyviai didėja organizacijos gebėjimas vykdyti sėkmingą veiklą ir jos bendra vertė.

Tarp pagrindinių sėkmingo naujojo požiūrio į projektų valdymą principų taikymo priežasčių yra šios:

organizacija atrenka vykdyti tik tuos projektus, kurie geriausiai atitinka organizacijos plėtros strategiją;

visi įsipareigojimai priimami tik realiai įgyvendinamiems tikslams: techniniams, biudžetiniams ir kalendoriniams;

atsakomybė už projektų portfelių, programų ir projektų valdymą yra kruopščiai paskirstyta ir griežtai įgyvendinama;

kiekvienas projektas yra planuojamas, vykdomas ir kontroliuojamas (valdomas), kad būtų įvykdyti visi su juo susiję įsipareigojimai;

Projekto valdymo komandos turi dirbti bendradarbiaujant ir pagal įsipareigojimus įgyvendinti projekto tikslus, planus ir tvarkaraščius.

Kalbant apie projektų valdymo išlaidas, jų vertė skirsis priklausomai nuo projektų tipo, dydžio ir skaičiaus, taip pat nuo projektų valdymo sistemos išsivystymo lygio konkrečioje organizacijoje. W. Ibbs ir Y.-H. Kwok [I], išanalizavęs 20 įmonių veiklą, pranešė, kad „80% įmonių nurodė, kad projektų valdymo veiklai ir paslaugoms išleidžia mažiau nei 10% visų projekto išlaidų“. Šiame tyrime buvo pateiktos įvairios projekto valdymo išlaidos, kurios svyravo nuo 0,13 iki 15% projekto išlaidų. Didžiausias išlaidų straipsnis buvo darbuotojams mokamas darbo užmokestis ar kitos kompensacijos. Taip pat didelės išlaidos buvo projektų valdymo ir susijusios programinės įrangos licencijavimo, konsultavimo ir projektų valdymo mokymo išlaidos. Tačiau jokie išlaidų ir pelno lygiai negali parodyti, kokios naudos ir naudos organizacijos gauna taikydamos naujus projektų valdymo metodus. Ši nauda neturi tiesioginės įtakos IG 1, tačiau gali būti objektyviai įvertinta ir išmatuota. Šiuo metu daugelio įmonių vadovaujantys vadovai yra išmokę savo praktikoje efektyviai naudoti įvairius būdus, kaip nustatyti tam tikrų valdymo metodų vertę ir bendrą organizacijos valdymo sistemos vertę. Vienas iš jų yra Balanced ScoreCard Approach. Daugiafaktoriniai tyrimai, vertinantys projektų valdymo metodų įtaką organizacijoje jos pridėtinės vertės lygiui, rodo, kad nauji projektų valdymo metodai ženkliai padidina įmonės verslo ir organizacinį potencialą. Tokios išvados neseniai padarė vienos iš pirmaujančių projektų valdymo konsultacijų įmonių tyrimų grupė. RM sprendimai, yra daugiau nei šimtas vyresniųjų vadovų, turinčių didelę praktinę patirtį projektų valdymo srityje. Šios grupės duomenimis, daugiau nei 94% respondentų teigė, kad „projektų valdymo metodų naudojimas suteikia jų organizacijoms pridėtinės vertės. Tai atsispindi reikšmingais finansinių rezultatų, klientų pasitenkinimo, organizacinių gebėjimų ir personalo mokymo patobulinimais, taip pat patobulintu projektų/procesų valdymu.

1) neefektyvaus projekto valdymo požymių nustatymas;

2) nustatytų simptomų susiejimas su galimomis neefektyvaus projektų valdymo priežastimis, pirma, studijuojant projektų valdymo literatūrą, antra, atliekant vykdomų projektų auditą ir, trečia, analizuojant užbaigtus projektus;

3) projektų valdymo tobulinimo galimybių nustatymas ir šių galimybių reitingavimas;

4) tobulinimo programos ar specialios projektų grupės, skirtos pašalinti ir ištaisyti galimas neefektyvaus valdymo priežastis, rengimas;

5) tobulinimo programos vykdymas, rezultatų vertinimas ir papildomų tobulinimo sričių paieška.

Įmonių grupės atliktas tyrimas RM sprendimai, parodė, kad „dauguma įmonių pirmiausia remiasi koordinuotų iniciatyvų sistema, kad pagerintų projektų valdymą savo strategijoje, o ne viena ar dviem atskiromis iniciatyvomis. Tokios organizacinės priemonės apima: specialios organizacijos projektų sistemos valdymo organo - projektų biuro - sukūrimą; projektų valdymo metodinių principų ir reikalingos programinės įrangos kūrimas; projektų valdymo integravimas į pagrindinius įmonės procesus; darbuotojų mokymas projektų valdymo metodų ir priemonių; tobulinimo programos (profesinio augimo) diegimas projekte dalyvaujančiam personalui. Daugiau nei 70% apklaustų organizacijų per pastaruosius trejus veiklos metus padarė daugiau nei tris projektų valdymo patobulinimus.

Tobulinimo galimybių ir poreikių projektų valdymo srityje nustatymas. Organizacijos poreikį tobulinti veiklą ir gerinti gebėjimą valdyti projektus galima nustatyti sąžiningai atsakius į keletą esminių klausimų, susijusių su kiekviena organizacija.

Ar jūsų organizacijoje yra kokių nors projektų?

Ar kiekvienas projektas palaiko jūsų organizacijos nustatytą įmonės strategiją?

Kaip efektyviai buvo nustatyta ir veiksmingai valdoma su kiekvienu projektu susijusi rizika?

Ar šie projektai buvo baigti, ar jie baigiami pagal pirminį (pagrįstai patikslintą) grafiką, biudžetą, sutarties kainas ir kitus atitinkamoje sutartyje ar kituose įgaliotuose dokumentuose nustatytus parametrus?

Ar pasiekti komerciniams projektams numatyti pelno tikslai? Ar buvo sumokėtos baudos ar kompensacijos?

Ar Jūsų organizacijos esama valdymo struktūra ir planavimo, kontrolės ir kontrolės sistema tinka efektyviai valdyti didesnius projektus, daugiau projektų ar kitų projektų, būtinų organizacijos augimo ir plėtros strategijai ar kitiems ilgalaikiams tikslams pasiekti artimiausiu ar ilguoju laikotarpiu?

Jei atsakymai į šiuos klausimus yra teigiamas, organizacijos gebėjimas valdyti projektus gali būti vertinamas kaip išskirtinai aukštas. Jei ne, jūsų organizacijai reikia įvairių projektų valdymo patobulinimų. Galimos veiklos sritys, kuriose reikia pokyčių, gali būti:

žmonių žinios ir profesiniai įgūdžiai;

pareigų paskirstymas ir paskirstymas;

politika projektų valdymo srityje,

procesus, procedūras, sistemas, priemones ir projektų valdymo metodus arba visas sritis vienu metu.

Neefektyvaus projekto valdymo simptomai ir galimos priežastys. Nepakankamos projekto vykdymo kokybės simptomai yra šie:

• terminų nesilaikymas - vykdymo vėlavimas, išlaidų viršijimas ir sutartinės baudos;

• žemas personalo veiklos lygis

• didelė darbuotojų kaita projekte dalyvaujantys darbuotojai, per didelis psichologinės įtampos lygis, nepakankama motyvacija ir nepalankus psichologinis klimatas organizacijoje;

• nepakankama finansinė drausmė - faktinės išlaidos viršija planuotą biudžetą;

• žema valdymo kokybė - per didelis vyresniųjų vadovų įsitraukimas į projekto vykdymo detales;

• žema išteklių valdymo kokybė - per dažnas perėjimas nuo vienos darbo rūšies prie kitos (multi-tasking), pastangų dubliavimas, neefektyvus funkcinių padalinių specialistų naudojimas.

Norint nustatyti ir pašalinti šių bendrų projektų vykdymo trūkumų priežastis, projektų valdymo profesionalai paprastai turi įdėti labai daug pastangų.

Naudojant formalų projektų valdymo sistemos peržiūros procesą. AT&T projektų valdymo meistriškumo centras sukūrė ir įgyvendino formalų projektų valdymo sistemų peržiūros procesą, kad sukurtų „veiksmingus metodus projektų valdymo koncepcijoms paversti praktiniu darbu, siekiant... įvertinti ir nustatyti veiklos tobulinimo tikslus“ [Z]. Apie tokius formalizuotus peržiūros procesus, remdamiesi savo praktine veikla, pranešė valdymo konsultantai. Esamų projektų valdymo sistemų analizė taip pat leido išryškinti esamos valdymo praktikos trūkumus, kurių nustatymas yra itin svarbus nustatant reikalingas priemones veiklai tobulinti.

Galimos pastangos tobulinti valdymą. Norint pasiekti reikšmingų patobulinimų tokioje sudėtingoje srityje kaip projektų valdymas, būtina atlikti pokyčius visose veiklos srityse – žmogiškųjų išteklių, organizacinių struktūrų, procesų, sistemų, procedūrų – ir visi šie pokyčiai turi būti tiksliai susieti vienas su kitu. Kai kurie tipiški tobulinimo projektai ir užduotys kiekvienoje iš šių sričių yra išvardyti žemiau. Ypatingos situacijos neabejotinai pareikalaus papildomų pastangų.

Strateginis projektų portfelio valdymas.

Įgyvendinti veiklos gerinimo projektus šiose srityse:

tinkamo organizacijos projektų portfelio valdymo proceso sukūrimas ir įgyvendinimas;

naujų projektų atrankos procedūrų įforminimas ir visų projektų abipusis reitingavimas kiekviename portfelyje;

aktyvus rizikos ir neapibrėžtumo valdymo metodų naudojimas įgyvendinimo metu

programas ir projektus.

Valdymo sistemos kūrimas ir personalo mokymas. Dėti reikiamas pastangas kuriant valdymo sistemą ir personalo mokymą, kad:

gerinti pagrindinių projektų valdymo idėjų ir principų bei praktinių jų įgyvendinimo priemonių supratimą ir priėmimą visais organizavimo lygmenimis;

ugdyti personalo planavimo, valdymo ir kontrolės įgūdžius bei kitus projektų vadovų ir projektų paramos specialistų požiūriu reikalingus įgūdžius;

programų ir projektų vadovų lyderystės savybių ugdymas;

sukurti reikiamą darbuotojų supratimą apie projektų valdymo politiką, taip pat šiuolaikinius metodus, sistemas ir projektų valdymo priemones;

gerinti pagrindinių principų supratimą

ir komandinio darbo praktika.

Sukurti politiką ir parengti būtinas procedūras šiose srityse:

projektų vadovų atrankos (paskyrimo) kriterijai pagal projektų tipą ir dydį;

• su projektų valdymu susijusių darbuotojų tobulėjimas ir profesinis augimas;

vertinant projektų vadovų ir kitų asmenų, dalyvaujančių įgyvendinant projektus, pasiekimų ir atlygio lygį.

Atsakomybių paskirstymas ir paskirstymas. Atlikite šiuos projektus, kad patobulintumėte projektų valdymą, jei to reikia jūsų organizacijai:

Įsteigti pakankamai aukšto organizacijos valdymo lygio projektų/programų valdymo biurą (projektų biurą), kurio darbuotojai bus atsakingi už projektų valdymo procesų įgyvendinimą ir nuolatinį tobulinimą, taip pat už projektų valdymo metodų sukūrimą ir tobulinimą bei įrankiai;

Įsteigti veiklos planavimo, valdymo ir kontrolės biurą, kuris teiktų pagalbą sprendžiant bendras problemas, kylančias valdant smulkius projektus;

Priskirti atsakomybę už kiekvieno portfelio, kiekvienos programos ir kiekvieno projekto vykdymą visuose organizacijos lygiuose ir užtikrinti, kad kiekvienas atsakingas asmuo aiškiai suprastų ir prisiimtų savo atsakomybės dalį;

Pagerinti visų projekto dalyvių supratimą apie pagrindinius komandinio darbo principus ir praktikas;

Sukurti atitinkamą politiką, susijusią su vyresniųjų vadovų, portfelio valdytojų, projektų rėmėjų, programų ir projektų vadovų statusu ir atsakomybe, taip pat funkcinių vadovų ir projektų vadovų statusu;

Sukurkite pareigų paskirstymo matricą, pagrįstą projekto/darbo suskirstymo struktūromis, kad išsiaiškintumėte visų projektų vadovų ir dalyvių santykius. Pateikti visų pareigybių aprašymą ir pagrindinių projektų valdymo funkcijų specifikaciją visų tipų projektams;

Formalizuokite projektinę-funkcinę atsakomybės paskirstymo matricą ir imkitės būtinų priemonių užtikrinti, kad faktiniai pavedimai ir veiklos stebėjimas būtų vykdomi pagal šią matricą.

Integruotos sistemos, įrankiai, metodai ir procedūros. Inicijuoti tobulinimo projektus. Tikslas:

Identifikuoti ir apibrėžti organizacijos įgyvendinamų projektų kategorijas ir kiekvienai kategorijai dokumentuoti integruotą projekto gyvavimo ciklo valdymo sistemą (IPVS);

Tobulinti kiekvienos projektų kategorijos SMZCP (žr. toliau tekste);

Nustatyti reikiamas procedūras, užtikrinančias reikiamą visų rūšių darbų/funkcijų (rinkodaros, techninės pagalbos, pirkimo, gamybos ir kt.) planų ir veiksmų koordinavimą:

a) priimti projektinius pasiūlymus arba priimti esamų sutarčių pakeitimus;

b) projekto vykdymas;

Įvesti naujas arba peržiūrėti esamas procedūras, reikalingas:

a) užtikrinti, kad visiems naujiems projektams būtų prisiimami realūs įsipareigojimai;

b) parengti ir įvesti pagrindinius konkurencinių pasiūlymų dėl projektų kaštų ir vykdymo laiko apribojimus;

d) laiku stebėti sąnaudų ir projekto išlaidų apskaitos ataskaitas; stebėti ir kontroliuoti lėšų panaudojimą mokėjimams atlikėjams;

e) planuoti projektus naudojant projekto/darbo skaidymo struktūrines diagramas ir tinklo planavimo metodus;

f) prognozuoti reikiamą projekte dirbančių darbuotojų skaičių ir kitų išteklių poreikius;

g) sukurti informacinę projektų paramos struktūrą;

h) valdyti (iškylančius įgyvendinant projektus) kaštų, grafikų, taip pat galutinio produkto savybių pokyčius;

i) reguliariai analizuoti projektus ir iš naujo įvertinti visų rūšių darbų projektų išlaidas;

Įdiegti integruotą projektų valdymo informacinę sistemą, pagrįstą naudojimusi internetu ir kitomis komunikacijos priemonėmis;

Sukurti atskirą biurą didžiausioms programoms ir projektams valdyti bei jo veiklai palaikyti reikalingas procedūras parengti.

Atsižvelgdamas į konkrečią situaciją, atsakingas vadovas (projekto vadovas) turi parinkti reikiamas užduotis projekto valdymui tobulinti, nustatyti tarp jų esamus ryšius, nustatyti kiekvienos iš šių užduočių prioritetą ir, atsižvelgdamas į turimus išteklius, parengti visapusišką projektą. tobulinimo programa.

Bandomojo projekto metodas.Į projektus orientuotų situacijų pobūdis suteikia unikalią galimybę sukurti ir išbandyti atskiras pakeitimų grupes (projektų valdymo patobulinimus), remiantis vienu, kruopščiai atrinktu projektu, prieš prisiimant visapusiškus tobulinimo įsipareigojimus. Veiklos tobulinimo bandomasis projektas yra ne tik konkretus naujų projektų valdymo metodų ir metodų diegimo ir išbandymo mechanizmas, bet ir puikus eksperimentinis žmogiškųjų išteklių sistemų tyrimo ir naudojimo bei mokymo modelis.

Kalbant apie bandomojo projekto metodą, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas projekto (programos), kuris bus naudojamas šioje srityje, atrankai. Toks projektas turėtų:

turėti ne per ilgą gyvavimo ciklą;

Būkite tipiškas organizacijai;

Visada yra pavojus, kad bandomasis projektas sulauks didesnio vadovybės ir kitų suinteresuotųjų šalių dėmesio. Dėl to toks projektas gali būti toks sėkmingas, kad tiriamų valdymo pokyčių poveikio tiesiog neįmanoma išmatuoti.

Esant situacijai, kai visi ištekliai daugiausia investuojami į vieną projektą, kiti projektai atsidurs nelygioje padėtyje ir visi lyginamieji valdymo efektyvumo vertinimai neteks prasmės. Be to, yra keletas pakeitimų, kurių iš esmės negalima įgyvendinti tik viename iš projektų.

Jei tikslas yra gauti maksimalią naudą, tokie pokyčiai turėtų turėti įtakos visiems aktyviai vykdomiems organizacijos projektams. Pavyzdžiui, kuriant ir įgyvendinant projektų portfelio valdymo procesą, akivaizdu, kad į eksperimentą reikia įtraukti visą projektų grupę. Kompiuterinės sistemos, skirtos projektų paketui planuoti, valdyti ir stebėti, įdiegimas yra dar vienas pavyzdys, kai mokslininkas negali pilnai dirbti tik su vienu projektu.

Realių ir edukacinių projektų panaudojimas kuriant vadybos ir mokymo sistemas. B ir D. Ono ir R. Archibald pateikia išsamius aprašymus, kaip formuoti ir apmokyti projektų valdymo komandas realaus gyvenimo projektuose. Toks požiūris yra efektyviausias įsisavinant projektų valdymo principus ir tobulinant esamą valdymo praktiką. Universitetuose plačiai taikomi projektų valdymo mokymai, naudojant realaus gyvenimo pavyzdžius.

Projekto gyvavimo ciklo valdymo sistemos tobulinimas

Norint išplėsti visuotinės kokybės vadybos (TQM) sąvoką į projektų valdymą, organizacijai rekomenduojama laikytis tokio požiūrio, kad būtų išvengta dalinių, nesistemingų patobulinimų ir siūlomų:

• dokumentuoti integruotą projekto valdymo procesą,

1) dokumentuoti ir aprašyti kiekvienos organizacijos projektų kategorijos KVS;

2) nustato kiekvienos kategorijos projektų gyvavimo ciklų fazes;

3) nustatyti skirtingų gyvavimo ciklo fazių ribas;

4) aprašyti ir nustatyti kiekvieno projekto etapo procesus, taip pat nustatyti kiekvieno etapo tarpinius ir galutinius išėjimus/rezultatus;

5) nustato ir tarpusavyje susitaria dėl kiekvienos fazės rizikos analizės, planavimo, valdymo ir kontrolės procesų bei šiuos procesus atitinkančių dokumentų ir patvirtinimų;

• pertvarkyti integruotą projektų valdymo procesą,

6) taikyti atitinkamus pertvarkymo metodus kiekvienos kategorijos SMSC, kad:

a) sistemos kliūčių, aklųjų taškų ir silpnybių nustatymas;

6) jei įmanoma, nepageidaujamų projekto rezultatų koreliacija su galimomis jų priežastimis, susijusiomis su SMWCP;

c) SMZCP apdorojimas, pradedant nuo ryškiausių „kliūčių“, „aklųjų dėmių“ ir silpnybių;

• padaryti patobulinimus,

7) gauti reikiamus patvirtinimus ir atlikti atitinkamus bandymus ar analizes, pagrįsti siūlomo SMZCP pakeitimo tinkamumą ir pagrįstumą;

8) planuoja, tvirtina ir vykdo tobulinimo projektą, skirtą atnaujintam SMCP įgyvendinti;

9) pakartokite visus reikiamus veiksmus, kol bus sukurtas optimalus SMZCP.

Naujų produktų gyvavimo ciklo proceso tobulinimas

R. Cooperis ir kt. aprašo naudingą požiūrį į naujo produkto kūrimo procesą, pagrįstą savo didele praktine patirtimi daugelyje pramonės šakų:

„Daugelis įmonių atlieka vidinius auditus, kad padarytų išvadą, kad jų naujo produkto kūrimo procesas neveikia. Projektai per ilgi; neatlikti pagrindiniai darbų tipai ir užduotys; go/kill (viskas arba nieko) sprendimai yra problemiški. Dėl to jie pradeda persvarstyti procesą naudodami Stage/Gate2 proceso valdymo metodus.

Daugybė laimėtojų/pralaimėjusių palyginimo tyrimų nurodo šį sąrašą tikslų, rekomenduojamų sėkmingai įgyvendinti naujo produkto kūrimo procesą:

Tikslas 1 : darbo kokybė...

2 tikslas: aiškesnis dėmesys, geresnis projektų prioritetas...

3 tikslas: aiški orientacija į rinką...

4 tikslas: aukštos kokybės preliminarus tyrimas ir aiškus ankstyvas produkto savybių apibrėžimas...

Tikslas 5: tikrai daugiafunkcinis komandos požiūris...

6 tikslas: konkurencinius pranašumus turinčių produktų tiekimas - prekių rūšių diferenciacija, unikali nauda, ​​vertė vartotojui...

7 tikslas: trumpi, greiti žingsniai ir proceso lankstumas...“

„Kropščių“ teorijos taikymas tobulinant kokybės kontrolės sistemą

Per pastaruosius kelerius metus kliūčių teorija ir jos taikymas projektų valdymo srityje – kritinio kelio metodas – sukėlė nemažą entuziazmą tarp projektų valdymo praktikų ir konsultantų.

Apskritai, teorija yra sveiko proto požiūrio į bendrąsias sistemas supratimo atspindys: „Kiekviena sistema turi specifinius probleminius taškus („kliūtis“), kurie riboja sistemos produkciją. Savo darbe „Kas yra kliūties teorija ir kaip ją pritaikyti? E. Goldtratt teigia, kad: „...prieš pradėdami tobulinti bet kurią sistemos dalį, turime aiškiai apibrėžti visuotinius sistemos tikslus ir matavimo metodus, kurie padės įvertinti bet kurio posistemio ar bet kokio vietinio sprendimo poveikį. sistema, siekiant šio visuotinio tikslo.

Visuotinis bet kurio SMSC tikslas yra kuo greičiau pereiti nuo pradinės sistemos koncepcijos etapo iki visiško projekto užbaigimo ir uždarymo, maksimaliai taupant išteklius (žmones, pinigus, medžiagas ir įrangą). L. Leachas detaliai aprašo kliūties teoriją, jos taikymo priemones ir metodus kartu su VKV koncepcija, tobulinant projektų valdymo sistemas. Jis taip pat aprašo, kaip projektų planavimo, kontrolės ir valdymo kliūties teorija ir kritinio kelio metodas gali pagerinti projekto vykdymo kokybę pristatymo laiko ir sąnaudų požiūriu.

Projektų valdymo tobulinimo kliūčių įveikimas

Sistemingos projektų valdymo praktikos naudojimas ir būtinas projektų valdymo funkcijų formalizavimas paprastai reikalauja reikšmingų požiūrių, požiūrių ir atsakomybės, praktikos ir atskaitomybės santykių supratimo pokyčių visuose organizacijos lygiuose. Tokie pakeitimai taip pat gali turėti įtakos pagrindinei valdymo organizacijai ir organizacijoms, atstovaujamoms projekto komandose.

Projekte veikiantys veiksniai, tokie kaip dalyvaujančių organizacijų organizacinės kultūros lygis, pramonė, geografinės ir nacionalinės ypatybės, sukuria nuolatines kliūtis arba kliūtis pokyčiams. Norint įveikti šias kliūtis, reikia labai rimtų pastangų. Tačiau neįveikiamos tokios kliūtys gali gerokai sumažinti veiksmų, kuriais siekiama pagerinti projektų valdymą, efektyvumą.

Norint sėkmingai įgyvendinti reikiamus pakeitimus, rekomenduojame šią penkių etapų strategiją, kuri padės įveikti arba sušvelninti šias kliūtis:

1) stengtis identifikuoti ir aiškiai suprasti galimas kliūtis, kurios gali iškilti vykdant siūlomus pakeitimus;

2) sukurti atmosferą, kurioje būtų aiškiai suvokiamas pokyčių poreikis, rasti ir panaudoti motyvaciją, kuri padėtų įveikti barjerus;

3) atlikti reikiamus aiškinamuosius darbus ir, pasitelkus dviejuose ankstesniuose etapuose įgytas žinias bei patirtį, apmokyti visus projekte dalyvaujančius asmenis;

4) plėtoti „pokyčių projektus“, siekiant įdiegti naujus projektų valdymo metodus, ir naudoti šią praktiką šiems „projektams“ planuoti ir vykdyti;

5) modifikuoti ir plėtoti šiuos metodus ir jų taikymo metodus, siekiant įveikti esamas ir užkirsti kelią galimoms kultūrinėms ir kitoms kliūtims.

Kliūčių nustatymas. Kad sėkmingai įveiktų pasipriešinimą pokyčiams, kiekviena organizacija visų pirma turi nustatyti ir priskirti prioritetus pagrindiniai pakeitimai, kuriais siekiama sukurti efektyvią projektų valdymo sistemą. Tada reikia nustatyti kiekvieno iš šių pokyčių trukdančias kliūtis, kad būtų galima sukurti ir įgyvendinti strategiją jiems įveikti. Tarp pagrindinių kliūčių yra šios:

dviejų viršininkų - funkcinio ir projekto - nurodymų nenuoseklumas;

skirtumas tarp projekto ir padalinio tikslų;

komandinio darbo ir individualaus atlygio derinys.

Be kliūčių, susijusių su „grynojo meno“ sritimi – projektų valdymu – neturėtume pamiršti ir tarpkultūrinių barjerų, susijusių su daugybe nesusipratimų tautiniu-etniniu, istoriniu ir kitais pagrindais. Jie atsiranda pačiose netikėčiausiose vietose – bendrų įmonių projektuose (kai toje pačioje įmonėje susiduria skirtingos įmonių kultūros), projektuose, paskirstytuose skirtingose ​​pramonės šakose, ir, žinoma, tarptautiniuose projektuose, kuriuose žmonės paprastai kalba skirtingomis kalbomis.

Projektų valdymas yra pokyčių valdymas. Norint pagerinti organizacijos gebėjimą valdyti projektus, reikia didelių pokyčių. Norint tobulinti patį projektų valdymą, reikia taikyti veiksmingą valdymo praktiką ir tai turėtų būti svarstoma tik ilgalaikėje perspektyvoje, siekiant radikaliai padidinti organizacijos vertę. Nėra universalių priemonių, kuriomis galėtumėte išspręsti visas gyvenimo situacijas ir įveikti visas kliūtis vienu metu.

Valdymo koncepcija kiekvienu konkrečiu atveju turi būti suformuluota griežtai atsižvelgiant į situaciją ir atsižvelgiant į visų projektų valdyme dalyvaujančių komandų „gamybines-kultūrines“ ypatybes. Aukščiau aprašyta penkių etapų strategija gali padėti sėkmingai įveikti šias efektyvaus valdymo kliūtis.

Redaktoriai dėkoja Rusijos projektų valdymo asociacijos (SOVNET) vadovybei už pagalbą gavus leidimą išversti ir publikuoti šį straipsnį,

Remiantis Russell D. Archibald ataskaita „Projektų valdymo gebėjimų tobulinimas“, 2003 m., parengė O. V. Pučkovas

1 ROI (Return on Investment) – pelnas vienam turto vienetui. Pastaba red.

2 Šis naujų produktų kūrimo projektų valdymo metodas apima griežtos kiekvieno projekto etapo (etapų) perėjimo specialiuose valdymo taškuose (vartuose) kontrolės sistemos sukūrimą. Asmuo (vartų prižiūrėtojas), kuris priima sprendimą (go/kill), ar tikslinga tęsti darbą su projektu, turi galimybę atmesti abejotinus projektus ankstyvoje jų įgyvendinimo stadijoje ir sutelkti išteklius į sėkmingiausius projektus. - Maždaug red.

NAUDOTŲ NUORODOS SĄRAŠAS

William Ibbs S., Kwak Young-Hoon. Projektų valdymo privalumai: finansiniai ir organizaciniai

Apdovanojimai t0 korporacijoms. Newton Square, PA: Projektų valdymo institutas, 1997 m.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. Projektų valdymo vertė: pagaliau įrodymas, Proceedings of

PMI 2001 seminarai ir simpoziumas, Nešvilis, TN, 2001 m. lapkričio 1–10 d. Newton Square, PA: projektas

Vadybos institutas.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. Neįkainojamas įrankis: patikrintas projektų valdymo peržiūros procesas.

Metinio projektų valdymo seminaro ir simpoziumo medžiaga, Nešvilis, TN, lapkritis. 2001 m. 1-10 d.

Newtown Square, PA: Projektų valdymo institutas.

Daniel P. Ono, Archibald Russell D. Skyrius 29. Komandos infrastruktūros valdymas: projekto komandos planavimas

ir projekto pradžia. Projektų valdymas verslo profesionalams. Niujorkas: John Wiley&Sons, Inc.

2001. p. 528-549.

Archibald Russell D. 11 skyrius. Projekto komandos planavimas ir projekto pradžia. 2003. p. 280-299.

Cooperis Robertas G., Edgettas Scottas J., Kleinschmidtas Eiko J. Naujų produktų portfelio valdymas, 2 leidimas,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. Kas yra tai, kas vadinama apribojimų teorija, ir kaip ji turėtų būti įgyvendinta?

Krotonas prie Hadsono. - NY: ASQC Quality Press, 1997 m.

Leachas Lawrence'as P. Kritinės grandinės projektų valdymas. Norwood, MA, JAV: Artech House, Inc., 2000 m.