Mary Kay sulla capacità di lavorare con le persone. Per una persona intelligente, la vita porta a risultati intelligenti! :-)

Se lavori spesso con le persone e vuoi fare la stessa cosa che fai adesso, ottenere risultati migliori e dedicare meno tempo, prova uno dei suggerimenti di seguito. Questi suggerimenti funzionano davvero e aiutano a “provocare” le persone a fare ciò di cui hai bisogno. Tutte queste tecniche vengono utilizzate ogni giorno da politici, operatori di marketing, banchieri e persino insegnanti. Naturalmente, per utilizzare tutto ciò, sono necessarie determinate abilità e bisogna capire che non tutto funzionerà in una volta. Bene, vale la pena provare.

Consiglio uno. Cerca di criticare adeguatamente il lavoro degli altri: non attaccare, ma consigliare. È noto da tempo che una persona criticata si mette sulla difensiva e, di conseguenza, poco di ciò che dice il “critico” verrà effettivamente accettato. È molto consigliabile imparare a trattenerti e a non sottolineare direttamente gli errori degli altri. È meglio avere una discussione amichevole (o semplicemente costruttiva) su ciò in cui il tuo rione aveva torto.

Inoltre, se qualcosa non funziona, è meglio non rimanere in silenzio e continuare a fare qualcosa di cui non sei sicuro, ma chiedere consiglio a una persona più esperta.

Suggerimento due. Fai qualcosa per gli altri. In effetti, come ci si può aspettare lavoro efficiente da una squadra che non si aspetta niente di buono da te? Esiste un grande principio: se vuoi ottenere qualcosa da qualcuno, prima fai qualcosa per quella persona. Anche se questo significa solo una conversazione amichevole che ti aiuterà a trovare un formato adatto per la comunicazione, in futuro sarà molto più facile lavorare con una persona che ti tratta bene.

Suggerimento tre. Delega le tue responsabilità. Non fare tutto da solo, condividi le tue responsabilità: prova a nominare il tuo critico principale come assistente responsabile e la tua relazione potrebbe migliorare.

Inoltre, nelle grandi aziende e nei partiti politici, il problema è che ci sono troppe persone che considerano la propria opinione come l’unica corretta, indipendentemente da quella degli altri. Naturalmente è quasi impossibile lavorare con una simile “squadra”. Non ignorare le altre persone, ascolta le loro opinioni, organizza riunioni regolari in cui scrivi tutto ciò che ti dicono e, soprattutto, cerca di mettere in pratica le opinioni razionali, anche se tu stesso hai torto.

Suggerimento quattro. Sii il primo. Lavorare in gruppo non è sempre efficace perché nei grandi gruppi poche persone vogliono prendere l’iniziativa. Sii il primo ad agire e poi gli altri seguiranno. È molto famoso e allo stesso tempo molto metodo efficace lavoro. Questo consiglio è adatto sia ai manager che ai “cardinali grigi”.

Suggerimento cinque. A volte la discussione su qualche questione importante arriva a un vicolo cieco e tutti gli argomenti razionali che offri non funzionano. Di conseguenza, le emozioni sono forti e la discussione continua per molto tempo senza alcun risultato. In questo caso, cerca di essere d'accordo con i tuoi avversari facendo ciò che ritieni necessario. Non dovresti contraddire tutti, dimostrando che hai ragione: quando entrano in gioco le emozioni, il risultato tende a zero. Se possibile, fallo a modo tuo e dì “è successo così”. Forse questo non è del tutto corretto, ma è efficace.

Suggerimento sei. Non lavorare con le stelle. In ogni squadra, prima o poi c'è qualcuno che rifiuta di lavorare nel gruppo. Queste persone possono mostrare insoddisfazione per tutto, ma in realtà semplicemente non vogliono lavorare con il gruppo. Se sei il leader di un gruppo del genere e permetti alla "stella" di fare ciò che vuole, prima o poi gli altri membri della squadra inizieranno ad agire allo stesso modo. Alla fine, la squadra semplicemente andrà in pezzi. È meglio fare a meno di queste "stelle", non importa quanto possa essere spiacevole rimuoverle dalla squadra. Non fare eccezioni.

Suggerimento sette. Evita il tono "prepotente". Niente irrita gli altri più di un capo che parla sempre in tono condiscendente. Se sei un capo, prova a comunicare con un tono normale, senza superiorità. Di conseguenza, le persone lavoreranno in una squadra di questo tipo in modo molto più efficace che in una squadra in cui c'è un capo che, in modo appropriato o inappropriato, dimostra di essere davvero il capo.

b) la capacità di lavorare con le persone, comunicare, interagire, convincerle, influenzarle (capacità comunicative);

c) flessibilità, non standardizzazione, originalità di pensiero, capacità di trovare soluzioni non banali;

d) la combinazione ottimale di rilassatezza e responsabilità nel carattere;

e) la capacità di prevedere gli sviluppi futuri e le conseguenze delle decisioni (intuizione);

f) elevata competenza professionale e specifica formazione manageriale.

Uno dei requisiti più importanti per le qualità di un leader è che abbia valori personali chiari e obiettivi personali ragionevoli, il che è estremamente importante per il successo negli affari, nella carriera e nella vita personale.

La moderna ricerca scientifica nel campo della psicologia manageriale offre varie opzioni per il ritratto psicologico di un leader moderno. Ad esempio, sulla base della ricerca dello psicologo americano M. Shaw, lo scienziato domestico R.L. Il ritratto generalizzato di un leader di Krichevskij include:

caratteristiche biografiche;

capacità;

tratti della personalità (21, pp.13-36).

L’approccio biografico sta diventando sempre più popolare in psicologia. Nella scienza psicologica responsabile, è stato fruttuosamente sviluppato da K.A. Abulkhanova-Slavskaya e L.I. Antsyferova. Scienziati stranieri, studiando le caratteristiche di età dei manager, hanno rivelato molte cose interessanti. Pertanto, l’età media dei presidenti delle grandi aziende giapponesi era di 63,5 anni, mentre nelle aziende americane era di 59 anni. Il momento ottimale per assumere la posizione di manager va dai 30 ai 50 anni e oltre (in Giappone).

È stata registrata la notevole età di molti grandi manager. Ad esempio, Lee Iacocca, all’età di 36 anni, divenne vicepresidente e poi presidente della casa automobilistica Ford, la seconda più grande del mondo, e un quarto di secolo dopo guidò la Chrysler Corporation, che era sull’orlo del disastro. , per trionfare. Lui stesso ha protestato contro la fissazione di un tetto massimo di 65 anni per i dirigenti. Nel suo libro “La carriera da manager” scrive: “Ho sempre considerato assurda la pratica in cui si è obbligati (indipendentemente dalle sue condizioni fisiche) a mandare in pensione immediatamente una persona che ha compiuto i 65 anni di età. Dobbiamo fare affidamento sui senior manager. Hanno saggezza” (22, p.206).

In numerosi studi psicobiografici di scienziati nazionali, un concetto come “ età psicologica" In effetti, l'età non è solo una caratteristica naturale, ma anche in gran parte socialmente determinata di una persona.

Il management è generalmente considerato un lavoro maschile e ci sono poche donne manager, anche se alcuni prevedono che il loro numero aumenterà nel prossimo futuro. L'alto livello di istruzione dei manager è riconosciuto come un importante indicatore biografico. Secondo i ricercatori giapponesi, il tipico manager giapponese ha una laurea in specialità ingegneristica o scienze sociali, e talvolta due lauree. Molti manager russi hanno anche una formazione umanitaria e socioeconomica.

Le abilità di un leader rappresentano il secondo blocco delle sue caratteristiche. Si dividono in generali (intelligenza) e specifici (conoscenze, abilità, ecc.). Non si può pensare che i leader siano tutti altamente dotati. Ricercatori americani hanno scoperto che i leader più efficaci non sono quelli che hanno punteggi di intelligenza eccessivamente alti o bassi, ma quelli che occupano una posizione intermedia. È stato notato il seguente schema: non tutti coloro che sono studenti eccellenti diventano leader eccellenti. R.L. Krichevskij, rilevando tali osservazioni, propone di utilizzare in modo più ampio il termine del nostro psicologo B.M. Teplov, che ha utilizzato nella famosa opera classica "La mente del comandante" - "intelligenza pratica". Questo, ovviamente, è una sorta di intelligenza opposta all'intelligenza teorica (considerata elevata), capace di ampie generalizzazioni. Tuttavia, secondo Teplov, "non c'è la minima ragione per considerare il lavoro della mente pratica più semplice ed elementare del lavoro della mente teorica".

Le abilità specifiche di un individuo sono conoscenze, abilità, competenze, consapevolezza speciali. Queste capacità si manifestano più spesso nel leader, nelle sue attività specifiche. Cosa fa concretamente un manager, quali azioni intraprende nell'organizzazione mentre la gestisce?

Negli anni '70 furono condotti in Occidente interessanti studi i cui risultati possono essere così riassunti.

La ricerca ha confermato la natura estremamente intensiva del lavoro manageriale. Pertanto, un caposquadra in un'impresa industriale esegue almeno 200-270 azioni durante una giornata lavorativa di 8 ore.

Le azioni di un leader sono spesso fugaci, frammentate e molto diverse. Ad esempio, l’osservazione delle attività di cinque manager americani di alto rango ha rivelato che la metà dei compiti da loro svolti durava nove minuti o meno, e solo un decimo dei loro compiti durava più di un’ora.

Dalla contabilizzazione del tempo trascorso dal manager a lavorare con il gruppo è emerso che esso varia dal 34 al 60%, mentre il 40-60% di esso è dedicato alla comunicazione all'esterno della sua organizzazione (contatti con dirigenti senior, dirigenti senior e paritari, colleghi professionisti e così via .).

La tempistica speciale dell'attività manageriale ha mostrato che il lavoro dei manager è principalmente di natura verbale. Le conversazioni occupano più dell'80% del tempo di un manager e solo una piccola parte viene spesa in vari metodi di comunicazione direttiva. Pertanto, un leader ha bisogno di elevate capacità di comunicazione.

Solo il massimo Caratteristiche generali, che richiedono conoscenze e competenze specifiche da parte del manager. In realtà ce ne sono molti di più.

I tratti della personalità sono l'ultimo blocco di caratteristiche di un leader, la sua manifestazione nella pratica delle qualità organizzative, sociali, morali e psicologiche esistenti. I tratti della personalità includono:

capacità di dominare;

fiducia in se stessi;

equilibrio emotivo;

resistenza allo stress;

desiderio di successo;

creatività;

responsabilità;

impresa;

indipendenza;

affidabilità;

socievolezza.

Analizzandone la natura multiforme attività di gestione, alcuni ricercatori (in particolare V.M. Shepel) notano giustamente che i manager di diversi gradi hanno una serie di caratteristiche corrispondenti che consentono di modellare le loro qualità principali. Convenzionalmente, in tale modello si distinguono tre blocchi di qualità di leadership (14, pp. 178-179).

Primo blocco. Qualità generali: intelligenza straordinaria, conoscenze fondamentali, esperienza sufficiente.

Secondo blocco. Qualità specifiche: ideologiche e morali, scientifiche e professionali, organizzative, psicofisiologiche, psicologiche e pedagogiche. Ognuna di queste qualità ha una propria struttura. Ad esempio, le qualità ideologiche e morali includono caratteristiche di una persona che esprimono la sua visione scientifica del mondo, maturità politica, cultura, motivazione morale per le azioni, ecc. Le qualità scientifiche e professionali comprendono le conoscenze e l'esperienza che caratterizzano la competenza tecnica, economica e gestionale, i livelli teorico e pratico di tale competenza. Le qualità organizzative includono tutto ciò che è associato alla capacità di selezionare e organizzare il personale, pianificare il proprio lavoro, garantire un controllo rigoroso, ecc. Le qualità psicofisiche sono dati somatici e mentali necessari per un lavoratore nella professione manageriale (buona salute, tendenza al pensiero sistemico, immaginazione sviluppata, memoria allenata, allenamento volitivo).

Terzo blocco. Qualità personali e imprenditoriali specifiche.

Il famoso psicologo B.M. Teplov ha sottolineato, ad esempio, che un leader deve avere una mente pratica con caratteristiche come velocità, determinazione, capacità di prevedere e trovare nuove soluzioni e cauto coraggio.

Qualità imprenditoriali

Testa

L'aumento del livello scientifico e dell'efficienza gestionale è indissolubilmente legato al miglioramento globale delle qualifiche aziendali dei manager. La soluzione ai problemi di un sistema di gestione del mercato dipende in gran parte dalla competenza dei manager e dal loro livello di professionalità.

Le qualità aziendali di un manager-manager sono una categoria estremamente complessa. Molti studiosi lo considerano composto da competenze e capacità organizzative.

Dopotutto, per diventare un vero leader, un vero leader aziendale, la competenza da sola non è sufficiente: una certa quantità di conoscenze e capacità speciali per comprendere a fondo la questione. Realizzare la competenza stessa, garantendo il processo di preparazione, accettazione e implementazione decisioni gestionali Sono richieste anche capacità di stabilire una collaborazione tra molte persone: capacità organizzative.

Le capacità organizzative di un leader sono una sorta di sintesi di proprietà altamente sviluppate della mente e della volontà, fornendo sia una profonda conoscenza della realtà che la sua trasformazione. Una persona non riceve capacità organizzative già pronte, ma si forma in attività pratiche e sono in larga misura il risultato dell’accumulo di conoscenze ed esperienze di vita da parte di una persona. Attualmente si stanno tentando di scoprire il contenuto delle qualità organizzative di un leader. In particolare possono essere raggruppati come segue:

acume psicologico: la capacità di mettersi mentalmente nella posizione di un'altra persona;

intelligenza psicologica pratica: la capacità di determinare i compiti tenendo conto delle caratteristiche degli artisti, regolare il loro stato psicologico;

la capacità di esercitare un'influenza emotiva e volitiva sui subordinati con la propria energia, precisione e atteggiamento critico;

una tendenza ad agire in modo indipendente, disponibilità ad assumere funzioni di responsabilità, amministrazione e altre;

selettività psicologica: attenzione alle sottigliezze delle relazioni tra dipendenti, superiori e subordinati;

orientamento pratico dell'intelligenza - orientamento pragmatico all'utilizzo dei dati sullo stato psicologico dei lavoratori e del team per risolvere i problemi assegnati;

il tatto psicologico è la tendenza a mantenere il senso delle proporzioni nella propria selettività psicologica e nel proprio orientamento pragmatico.

Le qualità aziendali includono anche la capacità del manager di organizzare razionalmente il lavoro, utilizzare in modo efficace ogni minuto dell'orario di lavoro, la capacità di portare a termine il lavoro iniziato e ottenere i risultati più elevati al costo più basso. L’efficienza non ha nulla a che vedere con il comportamento imprenditoriale, il meschino protezionismo, in cui si perde la prospettiva, che prima o poi porta alla frode, alla distorsione dei fatti, ecc.

Qualità morali di un leader

La professione manageriale pone elevate esigenze ideologiche e morali sugli individui. L'immagine ideologica e morale di un leader è la struttura su cui poggiano tutte le sue qualità personali e imprenditoriali. Un leader può essere uno specialista competente e possedere straordinarie capacità organizzative, ma se non si distingue per maturità ideologica e morale, capacità di difendere le sue posizioni ideologiche e contagiare le persone con entusiasmo, allora non può sopportare il difficile fardello di un leader.

Ci sono leader che sono generalmente riconosciuti come organizzatori professionalmente competenti, ma sono impopolari nella squadra e non hanno una profonda simpatia personale per loro. Sono rispettati e apprezzati come specialisti, ma i loro subordinati non sono particolarmente disposti a seguirli “nella buona e nella cattiva sorte”. Qual è la ragione di un atteggiamento così “incerto” da parte delle persone nei confronti di tali leader, perché il meccanismo di attrazione non funziona pienamente in modo positivo?

Uno studio approfondito di questo fenomeno ha dimostrato che tali leader non prestano la dovuta attenzione alla “tecnologia” di autoespressione delle loro qualità morali, come decenza, coscienziosità, modestia, semplicità e accessibilità. Tra le proprietà dello stesso ordine possiamo aggiungere la prudenza e l'equità, un atteggiamento sensibile verso le persone e il calore, una tendenza all'auto-miglioramento, tatto, ottimismo e autocontrollo.

La meritata autorità tra le persone è apprezzata da quei leader che sanno mostrare forza di carattere, difendere le proprie opinioni di principio, percepire correttamente le critiche rivolte a loro e valutare con sobrietà i successi della squadra. Valutazioni negative da parte dei subordinati vengono ricevute da quei manager che non resistono alla prova del benessere materiale, che abusano della loro posizione ufficiale, che selezionano le persone per la loro squadra in base alla lealtà personale, al clientelismo, alla famiglia, ai connazionali, ai legami di gruppo e alle relazioni amichevoli .

Ci sembra che il centro delle qualità morali di un leader dovrebbe essere la sua capacità di empatia: empatia. Empatia inteso in psicologia 1 come reattività emotiva, empatia, sensibilità e attenzione verso le altre persone, i loro problemi, dolori e gioie. L'empatia è comprensione stato emozionale, penetrazione nel sentimento, nelle esperienze di un'altra persona. L’empatia si manifesta nel desiderio di fornire aiuto e sostegno. Un simile atteggiamento nei confronti delle persone implica lo sviluppo dei valori umanistici dell'individuo, senza i quali la sua piena autorealizzazione è impossibile. Lo accompagna lo sviluppo dell’empatia crescita personale leader e diventa uno dei suoi criteri guida.

Requisiti psicologici e pedagogici per la personalità di un leader

La capacità di comportarsi con le persone, di conquistarle, di influenzarle efficacemente richiede che i manager abbiano specifiche qualità psicologiche e pedagogiche che conferiscano espressività “tecnologica” a tutte le altre qualità personali e aziendali. Le qualità psicologiche e pedagogiche di un leader possono essere suddivise in due sottostrutture.

La prima sottostruttura include qualità volte a creare l'effetto del fascino personale. Questi includono:

abilità comunicative: la capacità di stabilire rapidamente contatti con le persone;

empatia;

visualità – attrattiva esterna di una persona;

eloquenza: la capacità di ispirare e convincere con le parole.

La seconda sottostruttura comprende qualità focalizzate sul miglioramento del leader come individuo, sul suo autogoverno processo mentale. Questi includono:

autocontrollo;

autocritica;

autovalutazione delle proprie azioni;

qualità resistenti allo stress: forma fisica, autoipnosi, capacità di cambiare e gestire le proprie emozioni.

L'identificazione delle qualità psicologiche e pedagogiche nella struttura delle qualità personali e aziendali di un leader ha, innanzitutto, un significato pratico. In primo luogo, ciò giustifica la necessità di cercare persone che abbiano capacità naturali per la formazione di qualità psicologiche e pedagogiche. È particolarmente importante tenerne conto quando si seleziona il personale per la riserva per la promozione a posizioni dirigenziali. Tutta una serie di qualità psicologiche e pedagogiche si basa sulle abilità speciali di una persona. In secondo luogo, al fine di migliorare lo stile di lavoro dei manager, è consigliabile attribuire seria importanza a problemi quali l'autopresentazione, il parlare in pubblico, le forme e i metodi di comunicazione. È anche utile che i manager padroneggino le capacità della psicoanalisi e si proteggano dalle condizioni di stress.

Basato valutazioni di esperti specialisti nel campo della gestione del personale 1 hanno identificato le seguenti principali caratteristiche pedagogiche e psicologiche di un manager-supervisore, che possono essere combinate in tre gruppi:

I. Integrità personale

Etica – rispetto dei diritti individuali, responsabilità delle promesse fatte, affidabilità, onestà, correttezza.

Coscienziosità: elevate esigenze sui risultati del tuo lavoro.

Il giudizio è la capacità di prendere decisioni ragionevoli, realistiche e informate.

II. Determinazione e produttività

Efficacia – orientamento al risultato finale.

La perseveranza è la capacità di superare i limiti imposti dalla situazione attuale.

Dedizione all'organizzazione e orientamento al business: volontà di seguire le norme dell'organizzazione, passione per il lavoro e responsabilità per la qualità del proprio lavoro.

La fiducia in se stessi è la volontà e la capacità di risolvere problemi straordinari.

III. Abilità di lavoro di gruppo

Orientamento al team: comprendere le necessità attività congiunte e la capacità di lavorare in collaborazione con gli altri.

Il contatto è la capacità di stabilire relazioni commerciali e creative con i partner.

Abilità comunicative: capacità di utilizzare il discorso orale e scritto, lo stile e altri mezzi espressivi per influenzare i partner e raggiungere la comprensione reciproca.

La capacità di ascolto è la capacità di percepire, assimilare e utilizzare le informazioni ottenute dalla comunicazione orale.

Una valutazione esperta del significato di queste caratteristiche chiave della competenza manageriale ci consente di classificarle nel seguente ordine (in ordine decrescente di importanza):

Eticità.

Abilità comunicative.

Capacità di ascolto.

Contatto.

Orientamento della squadra.

Integrità.

Ragionevolezza.

Produttività.

Fiducia in se stessi.

Impegno per l'organizzazione e orientamento al business.

Consideriamo solo i requisiti psicologici e pedagogici individuali attualmente imposti a un leader.

Per un leader a qualsiasi livello, è sempre stato e rimane un requisito crescente mantenere l'unità di parole e azioni, che è fondamentale per migliorare l'efficacia dell'influenza sulla coscienza e sull'umore delle persone. Caratterizza tali qualità di un leader come la sua maturità civica e l'alta moralità. Se un leader è fedele alla sua parola, allora dicono di lui: una persona impegnata, un uomo di parola. La fedeltà alla propria parola è una qualità della personalità così preziosa da essere riconosciuta come il primo requisito della moralità.

L'unità di parole e azioni è un criterio per il valore sociale di un leader, contribuendo alla crescita della sua autorità, alla creazione di un'atmosfera professionale e creativa nella squadra che guida e al miglioramento delle relazioni interpersonali.

Per garantire che le parole non divergano dai fatti, un leader richiede le seguenti qualità:

perseveranza nel realizzare quanto pianificato;

atteggiamento responsabile verso i propri doveri;

capacità di fornire un chiaro controllo sull'esecuzione;

costante autocritica;

attenzione e cura per le persone, comunicazione costante con loro.

È molto importante che un leader sia esigente e dotato di principi, poiché queste sono le qualità che caratterizzano la direzione e la volontà dell'individuo, hanno uno speciale effetto educativo sulla squadra, migliorano i rapporti tra le persone e creano un buon clima morale e psicologico .

L'effetto dell'esigenza è rafforzato se combinato con tatto e attenzione. Alcuni manager sbagliano nel pensare che, in nome della loro esigente, possano essere perdonati per essere duri, scortesi e minacciosi.

Le esigenze di un leader devono sempre essere combinate con il rispetto per i subordinati. Alcuni leader si separano dalla squadra, si comportano in modo arrogante, sono sprezzanti nei confronti delle opinioni degli altri e non sono attenti alle persone.

Non convincono, ma comandano. Su questa base sorgono conflitti. Secondo i sociologi, per ogni minuto di conflitto dovuto alla mancanza di tatto e alla maleducazione del leader, ci sono venti minuti di esperienze successive.

Tra i requisiti dei leader spiccano la semplicità e la modestia, che consentono loro di comportarsi in modo naturale in tutte le situazioni, senza enfatizzare i propri diritti e privilegi, senza enfatizzare i propri meriti e meriti.

Tuttavia, non è ancora raro incontrare figure di leadership che attribuiscono a se stesse il successo della squadra. Non si possono definire modesti quei lavoratori che non esaltano personalmente i propri meriti, ma amano quando lo fanno i loro subordinati. Non smettono di elogiarli e spesso addirittura trattano con condiscendenza veri e propri adulatori e compiacenti.

Le persone apprezzano molto la semplicità e la sincerità di un leader. Queste qualità gli permettono di essere accessibile e un leader disponibile non perderà mai l'occasione di ascoltare buoni consigli, commenti critici e cogliere l'atmosfera.

Il successo di un leader è in gran parte determinato dalla sua capacità di attrarre persone e stabilire contatti psicologici con loro.

I singoli leader hanno tutto ciò di cui hanno bisogno per diventare autorevoli e rispettati nei loro team: intelligenza, conoscenza, capacità organizzative, integrità, ampiezza di prospettive, ecc. Ma questo non basta a garantire il successo delle proprie attività se ai leader manca la capacità di connettersi con le persone, se non sono in grado di stabilire relazioni basate sulla comprensione della psicologia delle persone, se non riescono a captare i loro stati d’animo e a rispondere ad essi. Per attrarre le persone, un leader ha bisogno delle seguenti qualità:

benevolenza: la capacità di mostrare alle persone il tuo atteggiamento amichevole, rispetto e simpatia, disponibilità a sostenere gli altri;

autenticità – la capacità di essere naturali nelle relazioni, la capacità di essere se stessi nei contatti con gli altri;

specificità: rifiuto di ragionamenti generali, osservazioni ambigue e vaghe, disponibilità a rispondere alle domande in modo inequivocabile;

iniziativa: una tendenza ad assumere una posizione attiva nei rapporti con le persone, la volontà di intraprendere qualsiasi attività in una situazione che richiede un intervento attivo e non solo aspettare che gli altri inizino a fare qualcosa;

spontaneità: la capacità di parlare e agire direttamente, avere una chiara comprensione delle relazioni delle altre persone e dimostrare onestamente il proprio atteggiamento nei loro confronti;

apertura - volontà di aprire il proprio mondo interiore agli altri, di essere sinceri, di poter parlare dei propri pensieri e sentimenti 1;

Fonte: Rivista Open Systems

Vent'anni fa, il meglio della natura umana – empatia, sincerità, apertura, rispetto per i valori della famiglia – sarebbe stato considerato un ostacolo nel percorso di un leader aziendale verso l'alto. Oggi, i CEO che possiedono queste qualità sono celebrati in pubblicazioni famose come Fast Company, Business Week e Fortune.

Cosa sta succedendo? Il business americano sta diventando più debole? I suoi leader aziendali si stanno trasformando da analisti a sangue freddo e intransigenti in persone affettuose e comprensive? Non proprio. Il senior management sta ritornando ai principi fondamentali della capacità di connettersi con gli altri e, costruendo la fiducia, di guidare efficacemente in tempi di sfide e cambiamenti. Chiamiamola una rivoluzione nell'arte di lavorare con le persone.

Qualità richieste per un leader
Il sondaggio annuale Harris Online/Wall Street Journal evidenzia ciò che dicono i reclutatori MBA sui candidati con forti capacità comunicative e relazionali. Tuttavia, i leader diventano persone il cui individuo qualità personali non sono adatti a lavorare con le persone, tanto meno a gestirle e guidarle. Il boom della formazione executive dimostra la necessità di leader con competenze umane.
Quindi, di che tipo di competenze umane hanno bisogno i leader? Lo psicologo Daniel Goleman, un rinomato accademico e autore, sta promuovendo il concetto di intelligenza emotiva (EI) più attivamente di quanto facesse dieci anni fa. Goleman definisce il quoziente emotivo (EQ) di un leader come una combinazione di autoconsapevolezza, autoregolamentazione, motivazione, empatia e capacità di comunicazione. I leader con intelligenza emotiva conoscono il proprio valore, esercitano autocontrollo, possono motivarsi, sono in grado di entrare in empatia e sanno come lavorare con le persone. Tutte queste caratteristiche, se combinate, completano il ritratto del leader come persona sicura di sé, ispirando fiducia e simpatia. Cosa bisogna fare per sviluppare queste qualità?

Fiducia. I leader che conoscono il valore di se stessi e delle proprie capacità sono dati per scontati. Ma se hai mai lavorato con una persona esitante o sperimentale, sai cosa vuol dire. Tutti sono depressi per le scadenze non rispettate a causa dell’ennesimo “rifacimento di ciò che è stato rifatto”. Che differenza fa avere un dipartimento o una divisione ben funzionante che sa cosa è richiesto e fa costantemente ciò che è necessario per raggiungere l'obiettivo. Molto spesso, il responsabile valorizza i suoi dipendenti, conosce le loro capacità e crea condizioni e opportunità affinché abbiano successo. In qualità di leader, aumenti la tua fiducia in te stesso svolgendo il tuo lavoro e consentendo agli altri di fare il loro.

Fiducia. Questa qualità può essere vista come una manifestazione esteriore di fiducia. Quando hai fiducia nelle tue capacità, crei un senso di competenza e gli altri si sentono a proprio agio. Un leader deve ispirare fiducia perché questo è ciò che ci si aspetta da lui. Quando siamo guidati, vogliamo credere che la persona sia in grado di mantenere ciò che promette. E se tale fede è supportata da un desiderio chiaro o, meglio ancora, da azioni competenti, allora la fiducia viene costruita da leader e subordinati.
La fiducia deriva da un lavoro ben fatto; deriva dalla capacità di correggere i propri errori e insegnare agli altri a fare lo stesso. Naturalmente, sopravvalutare le capacità di qualcuno porta ad un'eccessiva fiducia, all'arroganza e talvolta al fallimento se non vengono corretti dagli altri.

Simpatia. Ci piacerebbe lavorare per le persone che ci piacciono. È necessario? Certo che no, ma in un ambiente aziendale spietato, dove ci si trova a un passo da sfidante e semplice partecipante a leader, questo è molto importante. Se un leader è simpatico e attrae le persone perché credono che abbia a cuore i loro migliori interessi, può essere un’esperienza gratificante per l’azienda. vantaggio competitivo. La simpatia dipende dalla personalità, ma i manager possono svilupparla comunicando regolarmente, mostrando interesse per i problemi degli altri ed essendo educati e professionali.

Cos'altro non dovrebbe essere dimenticato
I leader, soprattutto, devono realizzare ciò che si sono prefissati di fare. Ad esempio, un profilo della rivista Fortune del 2006 del leader di prossima generazione David Calhoun, allora vicepresidente della General Electric, come un incredibile oratore motivazionale e "a suo agio con se stesso". Vanta un solido elenco di successi, tra cui la guida di varie aziende a ciclo breve e lungo. Oggi Calhoun è direttore della Nielsen Co. IN
L'articolo parla anche di Ursula Burns della Xerox, consulente della regista Ann Mulcahy. Burns ha dimostrato la sua natura intransigente rinegoziando i termini contratti di lavoro con i sindacati durante il cambio di direzione di Xerox nel 2001. Oggi è il presidente della Xerox.
In definitiva, la fiducia modella l’atteggiamento nei confronti del leader. Posso essere sicuro che questa persona stia guidando me, il team e l'azienda correttamente? L'attributo principale della fiducia è il rispetto. Succede che non appare immediatamente. Le persone vedono che i leader fanno la cosa giusta, anche quando è difficile o comporta azioni impopolari.

Sento da molte persone il desiderio di lavorare con le persone. Allo stesso tempo, vedo entusiasmo e scintilla negli occhi. Quando assumono, generalmente indicano di aver bisogno di dipendenti amichevoli che sappiano come lavorare con le persone. Parte principale in cerca di lavoro affermano di essere esattamente così. Trovano un lavoro e poi? Dopo un mese o due, l'atteggiamento nei confronti delle persone - i visitatori - cambia radicalmente. Invece di un sorriso amichevole, vedi una faccia irritata, invece di una risposta educata a una domanda, a volte senti una frase impercettibile come "Questo non fa per me". Questo non è vero ovunque, ovviamente, ma succede. Ma la nostra carriera spesso dipende dalla capacità di lavorare con le persone.

Perché per una persona che sta cercando di trovare un lavoro, e non solo un lavoro, ma che implica una comunicazione costante con le persone, dopo un po', come se una lampadina si bruciasse, i visitatori vengono considerati come persone che bighellonano con niente da fare, fare domande stupide e venire a discutere senza motivo, cosa fai? E qui la colpa è di entrambe le parti, solo ognuno di noi pensa di avere ragione, tale è la psicologia delle persone.

Tuttavia, dobbiamo ricordare che se un cliente, visitatore, acquirente, ecc. è qualcosa che va e viene, allora tu sul posto di lavoro sei una persona permanente che riceve uno stipendio. Ed è in tuo potere assicurarti che le persone che vengono a litigare se ne vadano con parole di gratitudine; le persone, con il cuore spezzato, se ne andavano con la speranza che tutto andasse bene. Molte persone possono discutere con me e dire che questo è il compito degli psicologi. Sono d'accordo, ma dovresti pensare a te stesso. Dopotutto, se una persona vola fuori dal tuo ufficio con la faccia rossa, contorta dalla rabbia, sputando parole non molto piacevoli in tutte le direzioni, allora probabilmente sei fuori di te. E le persone in fila e vedendo un visitatore imprecante volare via come un proiettile, involontariamente si formano un'opinione non molto buona di te, oltre al fatto che tu stesso sei "nervoso". E cosa attende la prossima persona che entrerà nel tuo ufficio? Probabilmente niente di buono. A questo aggiungi il tuo umore "rotto" alla fine della giornata lavorativa, gli sguardi di traverso dei tuoi superiori, ai quali, di regola, vanno tutte le persone insoddisfatte. Probabilmente è meglio evitarlo.

Posso darti qualche consiglio per esperienza personale.

Parte principale - persone che sono senza fiato o molto eccitate, parlando molto velocemente e in modo confuso, saltando da un argomento all'altro. Di norma, è impossibile capire di cosa hanno bisogno queste persone.

Cosa fare?
Offriti di sederti e riprendere fiato mentre svolgi il tuo lavoro. Fai finta di non avere fretta e di essere pronto ad aspettare finché la persona non riprenda i sensi (credimi, questo ti farà solo risparmiare tempo). Se una persona è molto preoccupata o si sente a disagio, puoi porre una domanda astratta, ad esempio chiedere se fuori fa più caldo. Le persone di solito sono disposte a rispondere a queste domande e in seguito sono meno inibite.

Un'altra categoria - fare irruzione in ufficio, lanciandoti un pezzo di carta, gridando qualcosa allo stesso tempo, agitando nervosamente le braccia, hai la sensazione che stiano per precipitarsi a strangolarti. Di regola, si aspettano letteralmente che riceveranno una risposta con maleducazione, gli verranno messi alla porta e poi, con la coscienza pulita, inizieranno a imprecare ad alta voce, a urlare ancora più forte e a intimidire con tutto ciò che può essere usato per intimidire.

Cosa fare?
In nessun caso dovresti rispondere a tono. Al contrario, parla sempre più piano. In risposta, anche la persona che grida inizierà ad abbassare il tono. È meglio chiedere cosa è successo, in risposta per ascoltare tutta la storia di come il visitatore è stato mandato da un ufficio all'altro, da un'estremità all'altra della città, di come ha dovuto aspettare la pausa pranzo sulla porta dell'ufficio, e poi scoprire che non aveva bisogno di questo ufficio. Quando inizia a parlare in modo sgarbato di tutti quelli che lo hanno "infastidito", deve essere d'accordo, puoi anche dirgli brevemente che hai avuto una storia simile. La sorpresa è che non litigheranno con lui, passerà, la persona si calmerà, poi potrai scoprire di cosa ha bisogno e, se necessario, mandarlo all'ufficio successivo, dopo aver spiegato prima perché il tuo ufficio è non adatto a lui. Di norma, il visitatore se ne va salutandosi educatamente, con un senso di colpa per il suo comportamento iniziale.

Cosa fare?
È impossibile ascoltare tutto quello che hanno da dire. Qui devi solo essere paziente e, se necessario, indirizzare il loro discorso nella giusta direzione, fingere di capire perfettamente chi sono “Tanka, Vanka e Petrovna”, altrimenti seguirà un'altra lunga storia.

Bene, questo è tutto, in bocca al lupo a tutti per la comunicazione con i cittadini, perché da questo dipende il nostro buon umore.

Sulla capacità di lavorare con le persone

giornale di Wall Street

"Libro Mary Kay- È fantastico! Ogni leader dovrebbe leggerlo. La formula è semplice: cura, fiducia e l'incrollabile convinzione che ogni persona, se ne ha l'opportunità, può raggiungere l'eccellenza. Il punto è che questo principio funziona nell’industria siderurgica, in quella automobilistica e in un’azienda di cosmetici di grande successo”.

“Ciò che è di particolare interesse è l’idea di un approccio completamente nuovo alla guida delle persone, evitando la competizione e la gerarchia, sostenendo il desiderio di avere successo”.

Cronaca di San Francisco

“Ogni principio di Mary Kay può aiutare non solo a creare un business fiorente, ma anche nella vita di tutti i giorni. Porteranno successo alle tue relazioni personali. Provalo e guarda il risultato!”

Sindacato King Features

"Progressivo e stimolante... argomento principale il libro è quello. che il management è un'arte, un'educazione, la base di tutti i fondamenti. Questo dobbiamo impararlo, sia le aziende che i manager”.

giornale di Wall Street

"Un libro emozionante ed edificante."

Atlanta Journal-Costituzione

“Leggi e impara come aiutare le persone ad aprirsi. Mary Kay insegna regole di comportamento nel mondo degli affari, ma sono accettabili anche nella vita personale."

Sindacato King Features

"Un libro meraviglioso, estremamente utile, a differenza di tutti questi "libri di testo" per uomini d'affari alle prime armi."

La fondatrice e presidente di Mary Kay Cosmetics, famosa in tutto il mondo, Mary Kay Ash, parla di come funziona la sua azienda capitale iniziale$ 5.000 si sono trasformati in una società internazionale multimilionaria e scopri come anche tu puoi avere tanto successo. I principi della sua gestione aziendale sono semplici e allo stesso tempo rivoluzionari: cura, attenzione, gentilezza, tutto qui. che ti mantiene davvero interessato al lavoro. La caratteristica principale della politica aziendale è il rispetto impeccabile degli standard e il controllo sulla qualità del prodotto. Mary Kay dimostra che seguire la regola d'oro nella gestione aiuta un'azienda a prosperare nonostante la forte concorrenza. Questa regola funziona anche per te.

Prefazione

1. " regola d'oro» controlli 14

Basandosi su una delle filosofie più famose e antiche del mondo e avendo una vasta esperienza nella comunicazione con la comunità imprenditoriale, Mary Kay afferma che l'applicazione di questa regola nel lavorare con le persone viene utilizzata con successo negli affari moderni.

2. Nel tuo lavoro fai affidamento sulle persone 24

I manager, e quindi le aziende, dipendono dalle prestazioni dei propri dipendenti. Bei scatti sono il “fondo” più prezioso dell’azienda. Le persone sono più importanti di un piano. Un’azienda di successo lavora anche per “le persone che ci lavorano”.

3. Motto principale 28

Ogni dipendente dovrebbe ricordare al manager con il suo aspetto il motto principale: "Fai sentire alle persone la propria importanza". Non dimenticarlo mai quando lavori con le persone.

4. Incoraggiare i subordinati nei loro successi 35

Ognuno di noi vuole il riconoscimento. Fai sapere alle persone che approvi la loro prestazione e cercheranno di fare ancora meglio. Il riconoscimento del successo è il principale incentivo al lavoro attivo.

5. L'arte dell'ascolto 43

I buoni leader sono buoni ascoltatori. Dio ci ha dato due orecchie e una sola bocca, quindi dobbiamo ascoltare il doppio di quanto parliamo. Ascoltare raddoppia il vantaggio: ottieni le informazioni di cui hai bisogno e fai sapere alla persona che ne ha bisogno.

6. Critiche 51

Se sei insoddisfatto delle azioni di un dipendente, i commenti critici dovrebbero riguardare solo il lavoro e non la personalità del subordinato. La critica deve essere efficace e corretta.

7. Sii coerente nelle tue azioni 57

Cerca di essere un uomo di parola. Solo una piccola percentuale di persone è coerente nelle proprie azioni e, di conseguenza, è molto rispettata. È particolarmente importante che i tuoi subordinati sappiano che possiedi questa rara qualità: ti considereranno una persona affidabile.

8. L'entusiasmo sposterà le montagne 71

Nessuna impresa viene intrapresa senza entusiasmo. L'entusiasmo si trasmette agli altri e li contagia con il desiderio di agire. I buoni leader sono entusiasti. È interessante notare che la parola “entusiasmo” è di origine greca e viene tradotta come “con Dio nell’anima”.

9. Il ritmo di lavoro del leader è il ritmo di lavoro dell'intera squadra 77

In qualità di leader, devi stabilire il ritmo di lavoro per i tuoi subordinati. I buoni leader non hanno paura di sporcarsi le mani; servono da esempio per gli altri, dimostrando la loro capacità di lavorare, ottimismo, che sostiene lo spirito dell'intera squadra. I buoni leader, con il loro esempio, fanno sì che tutti pensino al successo.

10. Le persone solitamente sostengono ciò che hanno contribuito a creare 85

Un leader intraprendente invita i suoi subordinati a partecipare a nuovi progetti che sono ancora nella fase di “contemplazione”. Fidandosi dei propri dipendenti e ascoltando i loro punti di vista, i bravi manager ottengono già supporto per i loro nuovi progetti stato iniziale. È stato stabilito che le persone solitamente non riconoscono i cambiamenti se non hanno partecipato allo sviluppo del progetto e alla sua discussione. Alcuni leader visionari "piantano semi" che poi germogliano: ognuno può esprimere la propria idea e prendersi il merito.

11. Filosofia della porta aperta 95

Negli uffici di Mary Kay Cosmetics non ci sono targhette sulle porte degli uffici dei dirigenti; i manager di qualsiasi livello possono accedervi. Ogni dipendente dell'azienda – dall'impiegato al Presidente del Consiglio d'Amministrazione – è una persona comune e viene trattato come tale.

12. Aiuta gli altri a ottenere ciò che vogliono e te
troverai anche quello che desideri 102

Come dice la parabola evangelica tratta da Matteo (vv.25,14-30), possiamo utilizzare e migliorare ciò che Dio ci ha dato. E quando lo facciamo, ancora di più diventa disponibile per noi.

13. Attieniti ai tuoi principi 110

Tutto può cambiare, tranne propri principi. Mai, assolutamente mai compromettere i tuoi principi.

14. Sul sentimento di orgoglio 116

Ogni membro di un'organizzazione dovrebbe provare un senso di orgoglio per il proprio lavoro. Dovrebbe anche essere orgoglioso di appartenere all'azienda. Uno dei compiti di un leader è instillare questo sentimento in tutti.

15. Non riposare sugli allori 126

Niente uccide l’entusiasmo più velocemente dell’autocompiacimento. Ogni persona dovrebbe avere il proprio programma di miglioramento. Nella realtà in rapida evoluzione di oggi, una persona non può fermarsi. O va avanti o torna indietro.

16. Assumersi dei rischi 133

È necessario incoraggiare i dipendenti a correre rischi ragionevoli. Lasciamoli sentire che “nessuno può sconfiggere tutti insieme”. Se li rimproveri per aver fallito, smetteranno di correre rischi.

17. Buon lavoro 139

È fantastico quando ti diverti al lavoro; i buoni leader incoraggiano il senso dell’umorismo. In effetti, più una persona apprezza il proprio lavoro, migliore sarà il suo rendimento.

18. Andrà tutto bene finché ci sarà qualcosa da “vendere” 145

Ogni organizzazione ha qualcosa che può essere “venduto”, e ogni dipendente dell’azienda deve capire che tutto andrà bene finché ci sarà qualcosa da “vendere”. E di conseguenza, tutti dovrebbero contribuire a questo in ogni modo possibile.

19. Non nascondersi mai dietro la “politica aziendale” o la pomposità 153

Non dire mai: "Questa non è una politica aziendale", a meno che tu non possa spiegare di cosa si tratta. Ciò equivale a dire: “Facciamo così perché abbiamo sempre fatto così”. L’arroganza può anche essere una copertura per l’incompetenza.

20. Saper risolvere i problemi 163

Un buon leader è in grado di riconoscere il vero problema e sa quali azioni intraprendere per risolverlo. Devi imparare a distinguere tra un problema reale e uno immaginario.

21. Evitare lo stress 169

La tensione riduce la produttività del lavoro. I buoni manager cercano di creare un ambiente di lavoro tranquillo per i loro subordinati.

22. Far crescere i leader all'interno dell'azienda 177

Le aziende di successo raramente assumono dirigenti esterni, per lo più cercano di far crescere i propri. Se un’azienda assume troppo spesso dirigenti esterni, ciò è generalmente considerato un segno di debolezza. Il morale dell’azienda ne risente molto, le persone si sentono svantaggiate e pensano: “Niente cambierà il modo in cui lavoro bene. Con ogni probabilità arriverà qualcuno da fuori per ricoprire il posto che vorrei ottenere”.

23. Seguire la “Regola d'Oro” nel lavoro e fuori dal lavoro 184

Non essere ipocrita: vivi ogni giorno della settimana come se fosse domenica. Non possono esistere due morali contemporaneamente. Comportatevi come vorreste che si comportassero i vostri figli.

MARY KAY - SULLA CAPACITÀ DI LAVORARE CON LE PERSONE

Principi fondamentali di un leader:

VALUTA CORRETTAMENTE IL SUCCESSO DEI TUOI SUBordinati. Il riconoscimento è il principale incentivo che incoraggia l’azione. Anche le osservazioni critiche non possono scuotere la fiducia in se stessi se si alternano agli elogi.

NON ESSERE COME UNA FORTEZZA IMPRESSIBILE. Comunicare con tutti. E ascolta.

CORRERE RISCHI. E incoraggia i tuoi colleghi a correre rischi ragionevoli.

STUDIARE LA DOMANDA. Concentrati sulle esigenze e sui requisiti dei tuoi clienti.

SAPER TROVARE SOLUZIONI AI PROBLEMI. Impara a vedere i problemi reali e ad adottare le misure appropriate.

CREA UN'ATMOSFERA DI LAVORO LIBERA. L'ottimismo aumenta le prestazioni.

FARE CRESCERE LEADER ALL'INTERNO DELL'AZIENDA. Pertanto, stabilisci un atteggiamento responsabile nei confronti del lavoro.

L'OPERA DEVE OCCUPARE UN POSTO APPROPRIATO. Cerca percorsi reali verso il successo.

PREFAZIONE

DEDICATO AI LEADER E A CHI CREDE CHE LA PERSONA STESSO E IL SUO SENSO DELLA PROPRIA DIGNITÀ SONO LE PRINCIPALI GARANZIE DI UN'ATTIVITÀ DI SUCCESSO.

Nel 1983 Mary Kay Cosmetics festeggia il suo ventesimo anniversario. A questo punto, il nostro reddito annuo superava i 300 milioni di dollari. Più di 200mila consulenti cosmetologici qualificati utilizzano i prodotti della nostra azienda per creare unità di vendita indipendenti e insegnare alle donne metodi universali per la cura della pelle. I nostri successi hanno legato il mio nome ai prodotti cosmetici per le donne.

Tra i nostri Consulenti e Manager troverai molte donne il cui guadagno supera i 50mila dollari l'anno. Questo non è il caso di nessun’altra azienda al mondo. I nostri professionisti hanno ottenuto questi notevoli successi non attraverso la concorrenza, questo fenomeno comune nel mondo grande affare, ma attraverso la comprensione dei bisogni e delle esigenze degli altri. Questo livello non sarebbe stato possibile raggiunto senza l’entusiasmo di migliaia di donne. Ma se qualcuno può considerarci un fenomeno fenomenale, allora il successo di Mary Kay non è per me un mistero. Abbiamo creato un sistema organizzativo unico che ti consente di avere successo negli affari. I nostri metodi si applicano a qualsiasi tipo di organizzazione e lo scopo di questo libro è condividerli.

La mia storia è iniziata con quella che gli altri considererebbero la fine. Nel 1963, dopo vent'anni di gestione, andai in pensione. Amavo il mio lavoro e avevo raggiunto il mio “tetto” come responsabile della formazione per una grande azienda, ma riflettere sul percorso che avevo intrapreso mi faceva scoraggiare.

Il pensiero di trascorrere del tempo in pensione causava noia. Ho ottenuto un certo successo, ma sentivo che le mie capacità e abilità non erano state realizzate. Sapevo di non essermi pienamente realizzata anche perché ero donna. Non sembrava autocommiserazione: dopo tutto, conoscevo molte donne che soffrivano della stessa ingiustizia.

Sapevo che la rabbia che non trovava sfogo aveva un effetto estremamente negativo sulla salute. Per molti anni sono stato orgoglioso di me stesso e mi consideravo una persona equilibrata e all'improvviso piena di emozioni negative! Per sbarazzarmene ho deciso di fare un elenco di tutte le cose belle che mi sono successe negli ultimi venticinque anni. Questi ricordi hanno avuto un effetto benefico su di me. Sono riuscito a superare il mio disagio interno e il mio precedente entusiasmo ha cominciato a tornare gradualmente. All'improvviso mi è venuto in mente che questi appunti potevano servire come base per un libro pensato per aiutare gli altri. Pertanto, dopo qualche riflessione, ho provato ad elencare anche tutti i problemi che hanno ostacolato il mio lavoro.

Leggendo e rileggendo i miei appunti, sentivo di essere sulla soglia di qualcosa di straordinario. Come sostenitrice di mia figlia, volevo aiutare altre donne a superare ciò che avevo sopportato. Mi sono reso conto che questi appunti potevano essere usati come base per un libro sulla capacità di guidare le persone. Ma chi sono io per scrivere un libro sul lavoro con le persone? Non avevo alcuna autorità né come autore né come leader. Non importa quanto siano importanti le mie idee, chi presterà loro attenzione? Ma la “regola d'oro” - “tratta le persone come vorresti essere trattato” - è diventata più forte in me. Se fossi un leader, questa è la regola che userei quando lavoro con le persone, sia uomini che donne. Mi è sembrato che seguire la “Regola d'oro” sia la strada più sicura per un leader.

Si può solo sognare che esista un'azienda del genere. All’improvviso mi sono chiesto: “Mary Kay, invece di parlarne o scriverne, perché non provi a creare tu stessa un’azienda del genere?” E ho deciso di realizzare il mio sogno.

Dopo aver preso una decisione, sono giunto alla conclusione che dovevo vendere qualcosa. Cercavo un prodotto Alta qualità- uno che si venderebbe bene e sarebbe stato necessario ad altre donne. Volevo anche offrire alle donne una reale opportunità di fare le cose con le proprie capacità e qualità.

Giorni e notti ci ho pensato e finalmente una sera, mentre mi stavo preparando per andare a letto, mi è venuto in mente: prodotti per la cura della pelle!

Ora la nostra azienda sviluppa cosmetici non solo per le donne, ma anche per gli uomini, e nel nostro staff abbiamo anche diversi consulenti uomini. Ma il mio obiettivo principale era creare un'azienda che offrisse opportunità illimitate alle donne. Era un periodo in cui le donne venivano pagate la metà degli uomini per lo stesso lavoro. Gli uomini venivano pagati di più "perché hanno una famiglia a cui provvedere". Alcuni dirigenti uomini non hanno preso sul serio le mie idee e i miei suggerimenti, dicendo: “Mary Kay, tu pensi come una donna”.

Nel libro cercherò di discutere alcune situazioni in cui una donna si comporta diversamente da un uomo. Tuttavia, queste differenze non sono legate al modo di pensare di una persona o di un’altra. Il compito concreto era quindi quello di creare un clima aziendale in cui il “pensiero femminile” non fosse un ostacolo. Nella mia azienda quella sensibilità e talento speciali, che si chiama intuito femminile, vengono coltivati ​​e non soppressi”.

A differenza di altri aspiranti imprenditori, il denaro non era il mio obiettivo principale - non perché sono così ricco da non tenerne conto - avevo solo alcune considerazioni. Ero fiducioso nel successo, altrimenti non aveva senso avviare un'attività in proprio.

Il 13 settembre 1963, un piccolo salone chiamato ♦Mary Kay Cosmetics aprì a Dallas. Mi ha aiutato mio figlio Richard, ventenne. Le prime Mary Kay Consultants erano nove entusiaste cosmetologhe. Abbiamo lavorato tutti fianco a fianco. Non c’era divisione del lavoro. Tutti hanno fatto ciò che era necessario. Ho commerciato, formato altre donne, incontrato fornitori e... svuotato bidoni della spazzatura.

Richard teneva la contabilità e gestiva gli ordini. Nel corso degli anni abbiamo gradualmente acquisito esperienza operando secondo la "regola d'oro" e offrendo opportunità illimitate alle donne.

Ora, in qualità di fondatore e presidente del consiglio di amministrazione di Mary Kay Cosmetics, ho guadagnato una certa fama; la gente cominciò a notare quanti progressi avevamo fatto. Non perdo mai occasione di dirlo nei miei discorsi pubblici. E ora ho scritto un libro sul nuovo schema di leadership creato nel 1963. Quella che una volta era una teoria ora è diventata realtà. Ora abbiamo vent’anni di esperienza alle spalle lavoro di successo. Questo libro è rivolto soprattutto ai milioni di donne che si trovano ai livelli più bassi del mercato forza lavoro. Al giorno d'oggi, molte donne aspirano a posti di leadership.

Oggi la maggior parte dei libri sulla leadership sono scritti da uomini e per gli uomini. Le donne che leggono questi libri sono costrette a competere con gli uomini per avere successo. Mi sembra che quando le donne cercano di riprodurre le conquiste dei leader uomini, ripetono i loro errori in misura ancora maggiore.

Anche se credo che le donne possano imparare molte cose interessanti da questi libri, mi sembra comunque che non possiamo diventare i loro doppi, perché siamo diverse. La nostra educazione ci ha reso diversi fin dalla prima infanzia e, a causa di queste differenze, le donne non possono replicare esattamente gli stili di leadership degli uomini, proprio come gli uomini d’affari americani non possono replicare gli stili di leadership giapponesi. Ciò non significa che americani e giapponesi non possano imparare gli uni dagli altri. Proprio come le donne imparano il know-how della leadership dagli uomini, anche gli uomini possono imparare molto dalle donne leader.

Quando abbiamo avviato la nostra attività, era più semplice lavorare come un’unica famiglia. Eravamo pochi e dipendevamo tutti gli uni dagli altri. Ci siamo presi cura l’uno dell’altro e abbiamo lavorato fianco a fianco, da pari a pari. Ora che l'azienda è cresciuta, non è più così facile mantenere un clima familiare. Non facile, ma ancora possibile. Lavoriamo costantemente su questo problema, dedicandolo Attenzione speciale. E dà risultati.

Tra coloro che si sono rivolti a Mary Kay Cosmetics fin dall'inizio ci sono i nostri consulenti cosmetiologi, leader di gruppi aziendali, clienti e fornitori. Siamo orgogliosi di essere “un’azienda conosciuta per la sua gente”. Il nostro principio di attenzione alle persone, tuttavia, non è in conflitto con l'esigenza di profitto dell'azienda. Sì, non perdiamo di vista l'obiettivo principale, ma questo non si trasforma in un'ossessione. In 5kznes per me non sono importanti solo i "profitti" e le "perdite", ma anche le "persone" e l'"amore".

"REGOLA D'ORO" DELLA GESTIONE

La regola d’oro dice: “Tratta le persone come vorresti essere trattato”. Questo è affermato nella Bibbia, e questa affermazione ha oggi lo stesso significato che lo ha sempre avuto. Senza dubbio, è importante per ogni persona, ma che regola meravigliosa è questa per un leader!

Sfortunatamente, molti ora considerano la regola d'oro uno stereotipo stanco, ma rimane comunque il miglior principio di leadership. Presso Mary Kay Cosmetics questa regola viene seguita rigorosamente. Qualsiasi decisione gestionale viene presa sulla base della Regola d'Oro.

Seguire la regola d'oro porta al successo

All'inizio del mio lavoro su un libro sui principi della gestione aziendale, volevo compilare una sorta di manuale di formazione per manager che servisse da guida al sistema di gestione. “L’istinto materno” mi ha spinto a fare per le mie colleghe quello che qualunque mamma farebbe per il proprio figlio.

Ho lavorato per molti anni per qualcun altro, quindi so molto bene cosa significa essere subordinato.

Quando ho avviato la mia attività e ho stabilito uno stile di leadership che credevo avrebbe creato il desiderio di fare meglio, ho promesso a me stesso che gli errori che avevo commesso non si sarebbero mai ripetuti nella mia azienda. Le persone hanno bisogno di essere trattate equamente, per questo ho pensato spesso: “Se fossi in questo posto, come vorrei essere trattato?” Quando cerco una soluzione mi pongo sempre questa domanda. E poi c'è una via d'uscita dalla situazione più difficile.

Nell'organizzazione di vendita di Mary Kay Cosmetics, tutti possono lavorare e raggiungere il successo senza salire in una gerarchia inclinata. Circa duecentomila consulenti estetici lavorano come agenti di vendita indipendenti direttamente con i propri clienti. Ciascun Consulente determina i propri compiti, prestazioni e compenso. Recluta, forma e gestisce tutti i consulenti scelti.

Uno dei problemi che pensavo dovesse risolvere l'azienda era la divisione dei distretti. Avendo lavorato in passato per diverse organizzazioni di vendita, mi sono reso conto di quanto fossi stato trattato ingiustamente quando dovevo trasferirmi da Houston a St. Louis a causa di nuovo lavoro marito Guadagnavo 1.000 dollari al mese dalla filiale di Houston che avevo costruito per otto anni e ho perso tutto quando mi sono trasferito. Pensavo che fosse ingiusto che qualcun altro ereditasse collettivo di lavoro Filiale di Houston per la quale ho lavorato così duramente per creare.

Poiché la nostra azienda non ha filiali in diverse aree. Un leader di un gruppo aziendale che vive a Chicago potrebbe essere in vacanza in Florida o visitare un amico a Pittsburgh mentre assume lì un nuovo dipendente. Non importa dove vive negli Stati Uniti: riceverà sempre commissioni dall'azienda per acquisti all'ingrosso effettuato da un nuovo dipendente. Il leader di Pittsburgh, in questo caso, prenderà il nuovo dipendente sotto la sua protezione e lo formerà, e il nuovo arrivato parteciperà alle riunioni dei consulenti. Sebbene il Leader di Pittsburgh dedicherà tempo e sforzi significativi al nuovo dipendente, la commissione verrà pagata al Leader di Chicago. Lo chiamiamo programma di adozione.

Un nuovo dipendente a Pittsburgh può anche assumere altri dipendenti a sua discrezione. Finché i dipendenti lavoreranno attivamente per l’azienda, riceveranno commissioni per i loro sforzi di reclutamento.

Attualmente diamo lavoro a circa cinquemila leader e la maggior parte di loro forma e lavora con persone nel luogo in cui vivono, al di fuori del proprio stato d'origine. Alcuni hanno consulenti estetisti in dodici o più stati. Altri osservatori ci guardano e dicono: “È improbabile che il vostro programma di adozione funzioni!” Ma funziona davvero. Ogni leader del gruppo aziendale riceve commissioni dai suoi "nuovi arrivati" da diverse città e, a sua volta, aiuta altri nuovi dipendenti.

"Ma perché qualcuno dovrebbe lavorare con un nuovo dipendente e non ricevere mai una commissione?" - chiedono in altre società. “Perché dovrei lavorare con il tuo novellino, aggiornandolo, mentre qualcun altro riceve tutte le commissioni? Cosa otterrò da questo? - dicono. Tuttavia, presso Mary Kay Cosmetics, la maggior parte dei leader, che supervisionano quasi un centinaio di nuovi arrivati, non la pensano così. Al contrario, pensano: “Li sto aiutando e qualcuno aiuterà i miei dipendenti in un’altra città”. Il sistema funziona e, per quanto ne so, non esiste nessun'altra azienda simile. Ma questo sistema dovrebbe essere implementato in azienda fin dall’inizio. Non credo che il programma di adozione funzionerà se si tenta di introdurre un sistema del genere, ad esempio, un anno dopo la fondazione dell'azienda.

Quando abbiamo sviluppato il sistema di adozione, alcuni dubitavano della sua efficacia. Ma sapevo che avrebbe funzionato perché si basava sulla regola d'oro. Noi di Mary Kay Cosmetics lo chiamiamo spesso il principio del "go-give". Questa filosofia è basata sul sacrificio ed è presente in tutte le nostre attività. Per i nostri consulenti, non vogliamo che pensino: “Quanto posso vendere a queste donne?” ma, invece, “Cosa posso fare per far sì che queste donne se ne vadano oggi con buon umore? Come posso aiutarli a trovare la loro immagine?” Sappiamo che se una donna inizia a sentirsi più sicura nel suo ambiente, sarà la stessa a casa

Credo che il nostro programma di adozione non sia adatto a tutti i tipi di attività, ma può servire da immagine per qualsiasi leader i cui principi di gestione si basano sulla filosofia dell'aiuto reciproco. I buoni leader non costringeranno mai i loro subordinati a pensare al denaro se hanno bisogno di essere pagati quanto meritano. Tali rapporti dovrebbero esistere in tutta l'azienda, dall'amministrazione al consumatore. Quando tutti cercano di aiutarsi a vicenda, tutti vincono.

Alcuni casi difficili nelle mie attività precedenti mi hanno insegnato le regole per lavorare con le persone. Ricordo che io e cinquantasette miei colleghi abbiamo trascorso dieci giorni su un autobus dal Texas al Massachusetts come ricompensa per Buon lavoro come venditori senior. È stato un viaggio terribile su un autobus in panne, ma lo abbiamo sopportato coraggiosamente, aspettandoci di vedere la “luce alla fine del tunnel”: siamo stati invitati a far visita al presidente dell'azienda. Invece hanno cominciato a portarci in giro per le aziende. Ora impresa industriale- un posto di lavoro interessante ed entusiasmante, soprattutto il nostro. Ma poi, lì, aspettavo un incontro con il presidente. Quando finalmente siamo stati invitati a casa sua, è stata una passeggiata rosa tra i Sioux, e non abbiamo nemmeno avuto l'opportunità di incontrare il presidente di persona. Che delusione! Inutile dire quanto sia stato noioso e noioso il ritorno in Texas.

Un'altra volta, sono stato invitato a un seminario sulla leadership ed ero nervoso all'idea di incontrare il nostro CEO, che stava tenendo un discorso entusiasmante. Dopo aver aspettato per tre ore, è stato finalmente il mio turno di presentarmi a lui. Non si è nemmeno accorto di avermi stretto la mano. E sebbene capissi che era stanco, anch'io ero qui da tre ore ed ero stanco anch'io! Mi sono sentito insultato perché mi trattava come se non esistessi nemmeno. E poi ho deciso che se mai fossi diventato una persona importante e le persone si fossero messe in fila per stringermi la mano, avrei prestato la massima attenzione alla persona che stava di fronte a me, indipendentemente dal grado di stanchezza!

Sono sempre stato fortunato. Mary Kay Cosmetics è diventata grande azienda, e da allora molte volte sono rimasto per ore in testa a una lunga fila per stringere la mano a centinaia di persone. Ma non importa quanto fossi stanco, ricordavo sempre quella triste esperienza. Ecco perché guardo sempre la persona negli occhi e cerco di dire qualcosa di sincero. Potrebbe essere: “I tuoi capelli sono meravigliosi” oppure “Che bel vestito indossi”, ma cerco di dare la massima attenzione alla persona e non mi permetto di disturbare questo ordine. Tutte le persone a cui stringo la mano sono la cosa più importante per me in quel momento. persona importante nel mondo.

Ogni mese un gruppo di futuri Leader viene a Dallas per svolgere uno stage di cinque giorni direttamente presso l'azienda stessa. Anche se ogni volta arrivano circa quattrocento donne per uno stage, trascorro sempre parte della giornata in classe con loro. Durante lo stage li invito tutti a casa mia per un tè e dei dolci che preparo io stesso. Di tanto in tanto sento: "Mary Kay, non ho mai provato le torte preparate dal presidente del consiglio di amministrazione dell'azienda". Ma il fatto è che non dimentico mai quella visita alla casa del presidente ed è per questo che invito le persone a casa mia. Probabilmente è importante che vedano come vivo, così che la visita a casa mia diventi il ​​coronamento di tutto il viaggio. Mi piace immensamente la loro compagnia e mi preparo accuratamente ogni volta. Queste donne mi sono molto care.

I membri dell'alta dirigenza spesso dimenticano quanto a volte sono stati maltrattati in passato e si permettono di dire cose come "Il mio capo non ha mai ascoltato le mie lamentele, quindi non venire da me con le tue" o "Il mio capo mi ha ferito, ora è colpa mia" tocca a me farlo!”». Questa posizione sopprime solo il desiderio del subordinato di lavorare bene.

Potrei elencare molti casi simili dalla mia precedente esperienza. Ma la cosa sorprendente è che quando passo in rassegna una storia dopo l’altra nella mia mente, quei leader non sembrano così senza cuore e senz’anima come potrebbero sembrare a prima vista. Per la maggior parte si trattava di persone oneste e capaci che credevano sinceramente di stare facendo un buon lavoro. Il loro svantaggio era l'incapacità di mettersi al posto di un subordinato. Non erano in grado di rispondere a una delle domande più importanti: “Cosa farei se fossi al posto di questa persona?”

So cosa vuol dire passare l'intera giornata al lavoro e tornare a casa stanco. E io. Naturalmente capisco i sentimenti di un Leader che ha trascorso diverse settimane ad addestrare e prendersi cura di un nuovo arrivato che ha lasciato il lavoro senza nemmeno iniziarlo. Ho avuto anche alcune delusioni sul lavoro. Dopo quarant'anni. trafitto direttamente nel trading, conosco per esperienza personale molti dei problemi che ognuno di noi ha. A differenza di alcuni leader che cercano di non ricordare le difficoltà incontrate all'inizio del loro lavoro, io cerco sempre di ricordare ciò che ho vissuto più di una volta. Penso che sia particolarmente importante per un leader essere in grado di entrare in empatia e, ancora meglio, di comprendere le difficoltà degli altri in questo modo. come se fossero suoi!

In Mary Kay Cosmetics, duecentomila consulenti cosmetici lavorano sotto la guida di cinquemila leader. Ogni donna inizia il suo lavoro come consulente cosmetica e quando diventa leader di un gruppo aziendale, conosce già bene le prove e le difficoltà che derivano dal lavoro. Nel processo di formazione, cerchiamo di garantire che ogni leader possa porsi la domanda: se io fossi al suo posto e lei al mio, come risolveremmo questo problema?” Valutando la situazione da diverse angolazioni, i buoni leader affrontano le difficoltà con molto più successo.

Tratta le persone in modo imparziale

Seguendo la regola d’oro, risolvere i problemi gestionali significa trattare le persone in modo equo, non semplicemente usarle come manodopera. Alcune persone ritengono che ciò sia contrario all'obiettivo principale dell'azienda: realizzare un profitto; tuttavia, penso che i due siano correlati. Ad esempio, un dipendente può chiedere un aumento di stipendio ingiustificato, che non ha ancora guadagnato. "Mia moglie ha perso il lavoro e abbiamo due figli che vanno al college", dice. "Ho bisogno di un aumento." Un buon leader simpatizzerà con lui, ma non potrà sempre soddisfare anche i desideri più giustificati dei suoi dipendenti. Al fine di mantenere l’equilibrio in azienda tra i dipendenti, buon capo deve essere in grado di dire "no".

Capisco che questo possa essere frustrante. Ma cerco di assicurarmi che anche una situazione del genere, anche il mio “no”, incoraggi il dipendente a ottenere risultati migliori. Per raggiungere questo obiettivo è necessario eseguire quattro semplici passaggi.

È importante che il tuo dipendente sappia che nessuna decisione è definitiva. E la prima cosa che faccio è ascoltarlo e formulare concretamente la domanda. Questo rassicura il subordinato che capisco davvero il suo problema.

Elenco chiaramente i motivi per cui la sua richiesta non può essere accolta.

Dò direttamente una risposta negativa: "no". Questo è molto importante se stai cercando di ottenere fiducia e rispetto. Non è giusto far indovinare le tue vere intenzioni.

4. E alla fine provo a proporgliene un altro
modo per raggiungere l'obiettivo. Ad esempio, in questa situazione, potrei dire: “Bill, mi dispiace tanto che tua moglie non abbia avuto tanta fortuna. Ma sai, forse è sull'orlo di una nuova carriera. È in tuo potere aiutarla a scoprire la sua vera vocazione; tutti abbiamo l'opportunità di migliorare. Perché non le parli stasera di quello che le piacerebbe fare dopo?"

Un buon leader affronterà questo tipo di problema con cura e sensibilità e troverà la soluzione migliore. Tali decisioni non possono mettere a repentaglio la sua responsabilità nei confronti della società. Un genitore amorevole ascolterà il bambino e gli permetterà di comportarsi in modo irragionevole, e il manager tratterà anche ciascun dipendente in modo imparziale e meritato. L'implementazione della “Regola d'oro” del gioco significa che l'azienda è una sorta di istituzione di beneficenza. Ciò inoltre non significa che il subordinato non possa essere licenziato o sospeso dall'incarico. Un manager straniero deve svolgere compiti spiacevoli che possono deludere o offendere un subordinato, ma gli incontri sono finalizzati a tutelare gli interessi dell'azienda. In questi casi, il leader deve mostrare attenzione e simpatia: questo è il modo più sicuro per soddisfare la "regola d'oro" anche quando licenzia un subordinato.

So cosa vuol dire vivere nella costante paura di essere licenziati. Un tempo lavoravo con altre donne in un ufficio enorme. La stanza era piena di un certo numero di magazzinieri che stavano molto vicini l'uno all'altro. Era quasi impossibile lavorare perché qualcuno parlava costantemente al telefono da una parte e urlava dall'altra. Sopra l'ufficio del direttore era appeso un enorme orologio bianco e nero e ogni giorno alle quindici e mezza esatte il rumore e il trambusto cessavano all'improvviso. La stanza era piena di paura. Esattamente alle quattro del pomeriggio, il signor X licenziava regolarmente i dipendenti. Nell'ultima mezz'ora siamo rimasti seduti lì ad aspettare, terrorizzati, chiedendoci chi avrebbe ricevuto l'avviso di licenziamento il prossimo. Se qualcuno lasciava inaspettatamente la stanza in questo momento, aspettavamo con il fiato sospeso finché il nostro amico non tornasse e ci desse segnali rassicuranti. Spesso il dipendente tornava da lei posto di lavoro in lacrime e cominciò a togliere le sue carte dal tavolo. Il signor X licenziava qualcuno con irritazione, spesso con un forte grido, concedeva al subordinato un'ora per prepararsi ed esprimeva la speranza che non si presentasse mai più alla porta del suo ufficio.

Quando incontro un dipendente che mi sembra essere nel posto sbagliato, utilizzo una tecnica diversa. Il mio primo passo è consigliarlo; come migliorare il tuo lavoro. Abbaio istruzioni e stabilisco scadenze realistiche per il completamento di attività come questa. in modo che possa raggiungere un rapido successo. Ma se questo metodo non porta ad alcun risultato, decido io cosa fare in modo che ne traggano vantaggio sia il dipendente che l’azienda. A modo mio esperienza personale So che se il suo lavoro non va bene, si sente molto a disagio.

Se, ad esempio, ho un addetto alle pubbliche relazioni che semplicemente non riesce a parlare davanti a un vasto pubblico, mi avvicino alla risoluzione di questo problema, guidato dalla “Regola d'oro”: “Come mi sentirei se fossi al suo posto?” E poi dico: “Jane, hai lavorato per noi per due anni e ogni volta ti ho guardato alle presentazioni. Mi sembra che tu provi un certo disagio. Ecco come svolgi i tuoi compiti. come se questa fosse una dura prova per te. Vorrei con tutto il cuore che non fosse così, ma capisci. Jane, questo non è il tuo titolo professionale. Abbiamo a cuore te e vogliamo che tu possa goderti il ​​tuo lavoro: in quale altro campo ti piacerebbe cimentarti? Se non c'è un lavoro adatto per lei nella nostra azienda, la aiutiamo attivamente a trovare un posto in un'altra azienda dove le sue capacità verranno maggiormente utilizzate. Non butto il mio dipendente in strada come il giornale di ieri. Naturalmente ci sono leader che non condividono il mio punto di vista. Come il signor X, credono che una volta licenziato il tuo dipendente, dovrebbe fare le valigie e andarsene. Ma nei casi in cui si verifica una situazione del genere, tengo comunque conto del fattore umano.

Dovresti ricordartelo. che non solo il benessere generale dell'azienda, ma anche la sua stessa esistenza dipende dalla redditività. Molte aziende, di norma, sono impegnate in attività di beneficenza e le capacità dell'azienda in quest'area dipendono direttamente dalla sua efficacia.