So verbessern Sie die Effizienz der Beschaffungsfunktion im Unternehmen: eine Schritt-für-Schritt-Anleitung. Benchmarking: Beispiele Inländisches Benchmarking-Beispiel

Hallo! Heute Wir in einfachen Worten Wir sagen Ihnen, was Benchmarking ist und wie es sinnvoll ist dieses Werkzeug für das Geschäft.

Gegenwärtig hat es in jedem Tätigkeitsbereich eine globale Dimension angenommen. Die Führungskräfte vieler Unternehmen verstehen, dass es notwendig ist, die positiven Erfahrungen der Wettbewerber umfassend zu studieren, um ihre eigene erfolgreiche Zukunft vorherzusagen. Um mit erfolgreicheren Wettbewerbern mithalten zu können, nutzen sie Benchmarking.

Was ist Benchmarking in einfachen Worten

Der Begriff „Benchmarking“ kommt dem Konzept der „Marketing Intelligence“ sehr nahe, aber Marketing Intelligence ist im Gegensatz zum Benchmarking die Sammlung praktisch vertraulicher Informationen.

Benchmarking Ist eine Möglichkeit, die Aktivitäten konkurrierender Unternehmen zu untersuchen, um ihre positiven Erfahrungen zu übernehmen und Daten darüber in ihren Aktivitäten anzuwenden.

Zweck und Ziele des Benchmarkings

Der Hauptzweck des Benchmarkings besteht darin, die Erfolgswahrscheinlichkeit einer bestimmten Aktivität zu ermitteln.

Für eine vollständige Abdeckung dieses Konzepts lohnt es sich, die Hauptaufgaben des Benchmarking genauer zu betrachten:

• Bestimmen Sie, wie wettbewerbsfähig das Unternehmen ist, was seine Schwächen sind;
• Legen Sie fest, welche Änderungen vorgenommen werden müssen;
• Entwicklung eines Plans zur Verbesserung der Unternehmensleistung;
• Entwicklung neuer Geschäftsansätze;
• Stellen Langzeit ziele die globaler sind als die aktuellen.

Arten von Benchmarking

Benchmarking lässt sich grob in mehrere Typen unterteilen:

1. Funktional - ermöglicht es Ihnen, zu vergleichen, wie einzelne Funktionen eines bestimmten Herstellers oder Verkäufers mit erfolgreicheren Verkäufern funktionieren, die jedoch unter ähnlichen Bedingungen arbeiten;
2. Allgemeines Benchmarking - ist eine vergleichende Analyse der Produktions- und Verkaufsindikatoren eines Herstellers mit ähnlichen Indikatoren eines anderen, erfolgreicheren Herstellers;
3. Wettbewerbsfähig – Vergleich mit Wettbewerbern, die auf einem höheren Marktniveau agieren. Beispiel: Ein Unternehmen, das auf dem regionalen Markt tätig ist, wählt zum Vergleich ein Unternehmen aus, das bereits auf internationaler Ebene tätig ist. Diese Daten können als wichtiger angesehen werden, aber es ist nicht einfach, sie zu erhalten;
4. Innere - Es werden möglichst nahe beieinander liegende Prozesse innerhalb des Unternehmens verglichen. Daten sind in diesem Fall leicht zu sammeln, aber die Informationen sind eher voreingenommen;
5. Strategisches Benchmarking – Es ist ein Verfahren, um eine neue Entwicklungsstrategie zu finden, die das Unternehmen letztendlich zu Höchstleistungen führt. Er bestimmt die Ziele, die das Unternehmen erreichen muss;
6. Kosten-Benchmarking – Bei korrekter Durchführung können Sie die Kosten senken und die Faktoren bestimmen, die ihre Bildung beeinflussen.

Als Informationsquellen dienen Publikationen, diverse Preisträger- und Gewinnerlisten der Kategorie „Qualität“ verschiedener Auszeichnungen sowie diverse Datenbanken (Audit, Beratung).

Um Benchmarking durchzuführen, wird in der Regel eine eigene Arbeitsgruppe gebildet. Es ist besser, Spezialisten aus verschiedenen Struktureinheiten Unternehmen. Dies erhöht die Chancen einer objektiven Bewertung der erhaltenen Informationen.

Benchmarking-Methoden und -Schritte

Die Benchmarking-Methodik umfasst bestimmte Phasen:

1. Eine bestimmte Funktion des Hersteller- oder Verkäufergeschäfts wird ausgewählt;
2. Parameter werden zum Vergleich ausgewählt. Es kann ein Kriterium oder eine Gruppe sein;
3. Es werden Informationen über ähnliche Hersteller oder Verkäufer gesammelt;
4. Die erhaltenen Informationen werden sorgfältig analysiert;
5. Ein Entwurf der Änderungen, die an dieser Funktion vorgenommen werden, ist in Arbeit;
6. Vorbereitung läuft Geschäftsfall geplante Änderungen;
7. Die Veränderungen werden in die praktische Tätigkeit des Unternehmens umgesetzt;
8. Der Fortschritt der implementierten Änderungen wird überwacht und eine abschließende Bewertung vorgenommen.

Das Ergebnis hängt stark davon ab, wie gut die Sammlung der notwendigen Informationen organisiert ist.

Welche Indikatoren werden beim Benchmarking verglichen

Kann verglichen werden:

• Das Volumen der bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen;
• Finanzielle Effizienz;
• Geschäftsprozesse.

Benchmarking ist keine Wirtschaftsspionage

Sie sollten Benchmarking nicht mit Wirtschaftsspionage verwechseln. Das sind zwei völlig unterschiedliche und unterschiedliche Konzepte. Benchmarking vergleicht seine Produkte oder Dienstleistungen mit ähnlichen Produkten. Es ergeben sich auch Situationen, in denen konkurrierende Unternehmen auf gegenseitigen Wunsch Erfahrungen austauschen.

Darüber hinaus werden beim Benchmarking am häufigsten Informationen verwendet, die öffentlich zugänglich sind, dh durch Umfragen zur Analyse der Preispolitik erhalten werden können.

Der schmale Grat zwischen Wirtschaftsspionage und Forschung ist die Wettbewerbsintelligenz.

In unserem Land schließen sich oft mehrere Unternehmen zusammen, um sich mit Benchmarking der Konkurrenz zu widersetzen. Beispiele hierfür sind die Erfahrungen mehrerer Pharmaunternehmen, die den Informationsaustausch untereinander etabliert haben, während sie ausländischen Wettbewerbern den Zugang dazu verwehren. Oder die gleiche Zusammenarbeit im Bankensektor: um das Problem zu lösen lange Warteschlangen eine große Bank übernimmt die Erfahrungen einer anderen Bank (Zunahme der Zahl der Geldautomaten, Senkung der Gebühren für die Nutzung des Online-Bankings, Entwicklung der Automatisierung vieler Prozesse).

Nachteile des Benchmarkings

• Es ist notwendig, nach einem Benchmarking-Partner zu suchen;
• Manchmal sind die Dienste von Beratern erforderlich;
• Wenn die Organisation keine Erfahrung mit Benchmarking hat, werden die Anfangsphasen erhebliche Kosten verursachen;
• Nicht immer werden die notwendigen Veränderungen von den Mitarbeitern der Organisation begrüßt und akzeptiert, obwohl sie auf eine Steigerung der Produktivität abzielen;
• Nicht alle allgemeinen Methoden gelten möglicherweise für eine bestimmte Organisation.

Wie man ein Unternehmen selbst bewertet

Das Verfahren, das für jedes Unternehmen geeignet wäre, gibt es einfach nicht. Jedes Unternehmen entwickelt es selbst.

Sie können nur einige Tipps geben, auf die Sie sich dabei verlassen können:

• Wählen Sie zum Vergleich nur die Prozesse oder Dienste aus, deren Leistung nicht zufriedenstellend ist. Der Vergleich von Indikatoren, mit denen alles in Ordnung ist, wird nur Zeit- und Geldverschwendung bedeuten;
• Wählen Sie keine zu umfangreiche Liste von Indikatoren oder Prozessen für die Analyse;
• Bereiten Sie das Unternehmen oder Unternehmen auf die geplanten Änderungen der Aktivitäten vor;
• Stellen Sie eine Gruppe hochqualifizierter Fachleute zusammen;
• Verwenden Sie die entsprechende Software, um den Prozess zu vereinfachen.

Ein Beispiel für Benchmarking in einem Unternehmen

Das Beispiel des Automobilkonzerns Ford ist sehr bezeichnend. In den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde Benchmarking durchgeführt, um die wackelige Position des Unternehmens am Markt zu stärken. Die Spezialisten des Unternehmens führten eine interne Studie mit einer großen Anzahl von Automodellen durch, um deren Vorteile zu untersuchen und die von den Verbrauchern bevorzugten Modelle zu identifizieren.

Für jedes Kriterium wurde das beste Auto seiner Klasse ermittelt und darauf aufbauend eine Strategie entwickelt, um die höchsten Kennziffern zu übertreffen.

Das Ergebnis der Analyse war ein Auto, das den Titel „Auto des Jahres“ erhielt. Nach und nach gingen die erreichten Spitzen wieder verloren.

Das Management des Unternehmens kam schließlich zu der Einsicht, dass Benchmarking ein fortlaufender Prozess ist und nicht als einmaliger Vorgang angesehen werden kann.

Zusammenfassend möchte ich sagen, dass Sie durch Benchmarking herausfinden können, warum ein konkurrierendes Unternehmen in seinem Tätigkeitsbereich signifikante Erfolge erzielt hat, welche Maßnahmen zu einem positiven Ergebnis geführt haben. Die Analyse nur eines dieser Indikatoren wird kein vollständiges Bild der Unternehmensaktivitäten geben. Für ähnliche Indikatoren in ähnlichen Tätigkeitsbereichen sollte ein Vergleich angestellt werden.

Benchmarking bedeutet systemischer Vergleich organisatorische Prozesse und Leistung, basierend auf vorausgewählten Indikatoren (Abb. 1). Der Zweck des Benchmarkings besteht darin, die Lücke zwischen den besten Ergebnissen und dem, was das Unternehmen derzeit zeigt, zu identifizieren, um neue Standards zu entwickeln und / oder Prozesse zu verbessern.

Es gibt vier Arten von Benchmarking.

1. Intern - der Vergleich von Leistung und angewandten Praktiken in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens, dh in Geschäftsbereichen.
2. Wettbewerbsfähig - Vergleich der Leistung und Leistung eines Unternehmens mit der Leistung und Leistung seiner direkten Konkurrenten.
3. Funktional - vergleicht die Leistung und Leistung von Unternehmen aus derselben Branche.
4. Allgemeines - Vergleich der Leistung und Leistung von Unternehmen aus verschiedenen Branchen, um die effektivsten Arbeitsmethoden zu finden.

Alle Arten von Benchmarking können von Vorteil sein, da sie es einem Unternehmen ermöglichen, seine Stärken besser zu verstehen und Schwächen, Probleme erkennen und mögliche Wege ihre Beseitigung; Sie setzen auch Normen, geben neue Richtungen vor und generieren neue Ideen, um die Unternehmensleistung zu verbessern.

Benchmarking-Methoden variieren je nach Situationsmerkmalen und / oder erklärenden Faktoren, die dazu beitragen, den Leistungsunterschied zwischen den verglichenen Unternehmen zu erklären. Darüber hinaus identifizieren einige Benchmarking-Techniken erwartete Trends und wie die meisten effektive Methoden Arbeit. Andere praktische Fragen können in dieser Analyse untersucht werden.

Wann sollte das Modell angewendet werden?

Die Wahl der Art des Benchmarkings hängt vom Ziel ab. Bedenkt man, dass Konzeption und Umsetzung in der Praxis meist nicht zu 100 Prozent übereinstimmen, kann man den Zweck des Benchmarking wie folgt formulieren: Es ist eine Methode, eine der folgenden Fragen zu beantworten.

• Wie gut machen wir unseren Job?
• Machen wir unseren Job so gut wie andere?
• Wie können wir unsere Leistung verbessern?

Der Umfang eines Benchmarking-Projekts wird bestimmt durch die voraussichtlichen Auswirkungen auf das Unternehmen, die Freiheit, seine Ergebnisse allen Stakeholdern offen zu kommunizieren, um die Erfolgswahrscheinlichkeit bei der Umsetzung von Verbesserungsprojekten zu erhöhen, sowie die Bemühungen die notwendig sind, um in der Praxis wichtige Ergebnisse zu erzielen.

So verwenden Sie das Modell

Idealerweise sollten Unternehmen (oder eine ähnliche Struktur), die am Benchmarking teilnehmen, höhere oder zumindest gleiche Ergebnisse aufweisen wie das untersuchte Unternehmen (Struktur), das in diesem Fall als Ziel bezeichnet wird. Solche Unternehmen finden Sie mit Hilfe von Experten und durch Fachpublikationen. Aufgrund von Unterschieden in Produkten, Prozessen, Strukturen oder spezifischen Führungs- und Managementstilen kann es jedoch schwierig sein, Unternehmen miteinander zu vergleichen.

Diese Schwierigkeit kann mit einem praktischen Trick überwunden werden. Untersuchungen zeigen, dass es möglich ist, die Unternehmen in der Stichprobe anhand erklärender Faktoren zu vergleichen, beispielsweise hängt die Zuverlässigkeit eines Produkts, das an einen Verbraucher geliefert wird, unter anderem von der Komplexität des Produkts ab. Daher werden mehrere Unternehmen mit annähernd gleicher Produktkomplexität ähnliche Indikatoren für diese Qualität aufweisen, was eine homogene Gruppe für das Benchmarking der Liefertreue ermöglicht (Abb. 2 und 3).

Die getroffenen Annahmen über die Leistung des Zielunternehmens können genauer sein, wenn ein Benchmarking auf einen Indikator (z. B. Liefertreue) unter Berücksichtigung mehrerer erklärender Faktoren angewendet wird.

Um ein Benchmarking durchzuführen, müssen die folgenden (manchmal überlappenden) Schritte befolgt werden.

1. Bestimmen Sie den Umfang des Projekts.
2. Wählen Sie einen oder mehrere Benchmarking-Partner aus.
3. Bestimmen Sie die Scores, Metriken und die Methode zum Sammeln der erforderlichen Daten.
4. Daten sammeln.
5. Analysieren Sie die Unterschiede, identifizieren Sie die Fakten hinter den Zahlen.
6. Präsentieren Sie die Ergebnisse der Analyse und diskutieren Sie deren Implikationen im Hinblick auf die (neuen) Ziele.
7. Verfolgen Sie die Dynamik der Entwicklung der Veranstaltung (Durchführungsmonitoring) mit Hilfe von ständig durchgeführtem Benchmarking.

Schlussfolgerungen

Benchmarking ist gar nicht so einfach. Zu oft greifen Manager oder Berater aus eigener Initiative auf Benchmarking zurück und vergessen, die notwendigen Indikatoren oder Instrumente im Voraus auszuwählen, um eine ernsthafte detaillierte Analyse durchzuführen und ihre Ergebnisse zu präsentieren. Dass viele Benchmarking-Projekte scheitern, ist schwer zu argumentieren. Der Vergleich von Organisationsprozessen und der Unternehmensleistung beim Benchmarking ist wie die nutzlose Übung, unterschiedliche Artikel wie Äpfel und Birnen zu vergleichen. Selbst wenn Benchmarking korrekt durchgeführt wird, können die identifizierten signifikanten Leistungsunterschiede dadurch erklärt werden, dass „wir nicht wie sie“ sind und dieses „Entfremdungssyndrom“ den Einsatz von Benchmarking als Leitmechanismus für das Unternehmen verhindert den Weg der Veränderung, um höhere Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus kann das Vorhandensein von Wettbewerb den freien Informationsaustausch behindern; manchmal passiert es sogar innerhalb des Unternehmens.

Durch die Verwendung von erklärenden Faktoren hilft Benchmarking dem Unternehmen, Vergleichsdaten zu generieren, die es Führungskräften und Managern ermöglichen, nicht nur die Leistung zu verbessern (tatsächlich Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen), sondern auch originelle und gleichzeitig bewährte Lösungen aufzuzeigen, die Ihnen helfen können, damit fertig zu werden sehr schwierige Probleme. Daher argumentieren wir, dass wir eher Unterschiede zwischen Unternehmen in einer homogenen Gruppe fördern sollten, als zu versuchen, „ungleiche“ Teilnehmer mit der Begründung auszuschließen, dass ihre Produkte oder Prozesse mit anderen „nicht vergleichbar“ sind.

Der Markt stellt Unternehmen vor neue Anforderungen an die durchgeführten Logistikaktivitäten, die Servicequalität und ihre Logistikpolitik. Auf der anderen Seite müssen Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, sich zu verbessern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten. Benchmarking ist eine solche Methode.

Benchmarking ist eine Möglichkeit, ein Unternehmen zu verbessern, indem die Leistungsindikatoren seiner Arbeit bewertet und mit den Leistungsindikatoren anderer Unternehmen verglichen werden. Benchmarking tauchte in den Vereinigten Staaten Ende des 20. Jahrhunderts auf und wird immer noch als Instrument zur Effizienzsteigerung verwendet. verschiedene Typen Aktivitäten. Es gibt verschiedene Arten von Benchmarking. Aber unabhängig von der Art bleibt das Hauptziel die Verbesserung der Arbeit des Unternehmens.

Benchmarking-Studien werden regelmäßig durchgeführt. Die Durchführung einer einmaligen Studie kann nicht alle Vorteile des Benchmarkings vollständig erfassen. Zu den Aufgaben des Benchmarkings gehört es, die aktuelle Position des Unternehmens im Markt zu ermitteln und anschließend Veränderungen einzuleiten. Nachdem die Änderungen vorgenommen wurden, ist es notwendig, die Forschung erneut durchzuführen und zu verstehen, wie effektiv getroffene Entscheidungen und wie sich die Position des Unternehmens am Markt verändert hat.

Durch die Teilnahme am Benchmarking der wichtigsten Logistik-KPIs können Sie:

• Vergleichen Sie die Leistung mit anderen Unternehmen,
• Entscheidungen treffen, um das Unternehmen zu verbessern,
• Verfolgen Sie die Dynamik der Indikatoren, an denen Sie interessiert sind,
• lernen Sie die besten Branchenpraktiken kennen.

Im Rahmen von modernes Geschäft Allmählich kristallisiert sich die Idee heraus, dass nicht die Firmen selbst im Wettbewerb stehen, sondern ihre Lieferketten, was das gestiegene Interesse an Logistik erklärt.

Effiziente Logistik soll der stärkste Wettbewerbsvorteil im Kampf um den Käufer werden. Logistik Industrieunternehmen ist die Vorbereitung und Umsetzung der Grundsätze und Methoden der Logistik in ihren Tätigkeiten.

Es wird deutlich, dass in diesem Fall die Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen innerhalb und außerhalb der Branche, in der die Logistikeinrichtung tätig ist, berücksichtigt werden müssen - nicht nur im Ausland, sondern auch im Inland, näher an den realen russischen Bedingungen.

Das ist eine relativ neue Richtung Marktforschung, das in den 70er Jahren in den USA erschien. XX Jahrhundert ist es üblich, den Begriff "Benchmarking" zu nennen. Ausländische Wissenschaftler definieren Benchmarking als „eine systematische Aktivität, die darauf abzielt, beste Beispiele, unabhängig von Größe, Geschäftsbereich und geografischer Lage."

Es gibt auch eine etwas andere Definition: "Benchmarking ist ein Prozess der systematischen und kontinuierlichen Messung: die Bewertung der internen Prozesse im Unternehmen und deren Vergleich mit den Prozessen weltweit führender Unternehmen, um Informationen zu erhalten, die für die Verbesserung ihrer eigenen nützlich sind." Eigenschaften."

Viele neue Geschäftsmethoden in Logistik, Marketing, Qualitätsmanagement, die von großen Unternehmen entwickelt wurden und erfolgreich waren, wurden nach und nach von Unternehmen anderer Branchen angewendet. Dazu gehören 6-Sigma (Motorola), JIT (Toyota), Poke-Yoka (Matsushita Co) und das Benchmarking selbst (Xerox).

Benchmarking ist derzeit eine vielversprechende Richtung in der Beratungsentwicklung. Gleichzeitig besteht die Rolle eines Beraters darin, die Erfahrungen führender Unternehmen, auch aus anderen Branchen, an die realen Geschäftsbedingungen des Kundenunternehmens anzupassen.

Der Benchmarking-Ansatz führt zu einer signifikanten Veränderung der Entscheidungsfindung im Bereich des Logistikmanagements. Traditionell wurden solche Managemententscheidungen auf der Grundlage der Ergebnisse der Marketing- und Logistikforschung sowie der Intuition des Managements im Bereich der Organisation von Liefer- und Vertriebsketten getroffen.

Der Benchmarking-Ansatz im Bereich Logistik von Industrieunternehmen beinhaltet die Entdeckung, Untersuchung und Nutzung der nützlichen Erfahrungen anderer Unternehmen bei der Lösung der Probleme der Entwicklung von Logistiksystemen und -ketten, die Vertrautheit mit den angewandten Best Practices, die zu einer mehr informierte, ausgewogene Annahme
Managemententscheidungen bei der Entwicklung der innerbetrieblichen Logistik und steigern damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Zu den Studienfächern des Benchmarking in der Logistik gehören:

1) Organisation der Vertriebskanäle
2) Lagerhäuser(einschließlich technischer Ausrüstung von Lagerhallen)
3) Logistikmanagement
4) Transport und Beziehungen zu Logistikunternehmen
5) Logistiksysteme zur Verwaltung und Kontrolle der Ressourcen in allen Phasen des Produktions- und Verkaufszyklus
6) Informationsmanagement im Warenverkehr (einschließlich der Verfügbarkeit von elektronische Dokumentenverwaltung, Strichcode)
7) der Prozess der Logistikkostenbildung
8) Interaktion mit Lieferanten und Geschäftspartnern.

Der Benchmarking-Prozess für die Logistik lässt sich wie folgt darstellen:

1. Ermittlung des aus Sicht des Benchmarking zu betrachtenden Problemspektrums in den Funktionsbereichen der Logistik.

2. Bestimmung einer Reihe von Faktoren und Variablen zur Analyse des Logistikzustands im Unternehmen.

3. Auswahl einer Reihe von Unternehmen zum Vergleich und zur Nutzung von Erfahrungen sowohl in der Branche, zu der der Logistikgegenstand gehört, als auch aus anderen Branchen. Parallel dazu ist es notwendig, externe Sekundärinformationen im Zusammenhang mit der Logistiknutzung durch andere Unternehmen, deren Bildung von Liefer- und Vertriebsketten zu analysieren.

4. Erhebung und Analyse von Indikatoren der zum Vergleich ausgewählten Unternehmen nach den ausgewählten Bewertungskriterien. Dabei werden die gewonnenen Informationen klassifiziert, systematisiert, eine Analysemethode ausgewählt und der Grad der Zielerreichung sowie eine Reihe ergebnisbestimmender Faktoren bewertet.

5. Vergleich der erzielten Ergebnisse mit eigenen Indikatoren, um mögliche Verbesserungspotenziale zu ermitteln.

6. Entwicklung eines Aktionsplans zur Verbesserung des Logistikzustands auf der Grundlage der erhaltenen Informationen.

7. Umsetzung und Nachverfolgung.

Es versteht sich von selbst, dass ein solches Benchmarking-Schema periodisch wiederholt werden sollte, da die Praxis zeigt, dass der Verbesserungsprozess grenzenlos ist, da sich Wissenschaft und Management dynamisch entwickeln und dies zu entsprechenden Veränderungen im Anwendungsbereich logistischer Ansätze und Methoden bei den besten Unternehmen führt.

Beim Benchmarking in der Logistik ist es von großer Bedeutung, ein „kollektives“, ja „ideales“ Bild eines Referenzunternehmens zu erstellen, um sich zu orientieren, welchen Zustand der Liefer- und Distributionsketten anzustreben ist.

Wichtigstes Prinzip des Benchmarkings ist die Ähnlichkeit der logistischen Geschäftsprozesse der Logistikeinrichtung mit den verglichenen Unternehmen, die die Möglichkeit der Nutzung ihrer Erfahrungen bestimmt.

Das Problem, das beim Benchmarking angegangen werden muss, ist die Notwendigkeit, die Forschungsergebnisse an die Spezifika des Unternehmens anzupassen.

Zukünftig sollte dem gegenseitigen Informationsaustausch zwischen interessierten Unternehmen, auch aus unterschiedlichen Branchen, durch die Durchführung von Konferenzen zu verschiedenen angewandten Fragen der Logistik und des Marketings große Bedeutung beigemessen werden. Informationsquellen für Benchmarking im Bereich Logistik sind Informationen im Internet, besuchen Sie thematische Ausstellungen, persönliche Kontakte zu Lieferanten, Verbrauchern, Wettbewerbern, Vertretern führender Unternehmen anderer Branchen, wirtschaftliche Zeitschriften, Daten von Berufsverbänden, Branchenberatern.

Laut einer Reihe von Forschern, beispielsweise Y.K.Shetty, bleibt der Käufer die wichtigste Informationsquelle über den Markt und die Wettbewerber. Tatsächlich ist es durch entsprechende Marktforschung möglich, die Meinung der Verbraucher über den Zustand der Lieferketten und die notwendigen Veränderungen in der Art der Interaktion herauszufinden.

Die direkte Kommunikation zwischen Logistikmanagern verschiedener Unternehmen liefert wertvolle Ideen und Erkenntnisse für Unternehmen, die zur Einführung neuer Formen der Verwaltung von Warenbewegungen, Lagerbeständen, modernen Softwareprodukte mit neuen logistischen Methoden.

Der Hauptvorteil von Benchmarking liegt darin, dass die Implementierung von Logistik- und damit verbundenen Marketing- und Fertigungsfunktionen effizienter wird, da Best Practices und Technologien anderer Unternehmen oder Branchen erforscht und implementiert werden. Dies wird sich positiv auf Kostensenkungen (insbesondere Logistik) auswirken, zu einer besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse führen, was die Voraussetzungen für eine Steigerung der Geschäftsrentabilität und einen sinnvollen Wettbewerb auf dem Markt schafft.

Fehlen die notwendigen Ressourcen, um das Benchmarking in Eigenregie durchzuführen, empfiehlt es sich, Drittorganisationen – Beratungsunternehmen im Bereich Management- und insbesondere Logistikberatung – einzubeziehen. Davon gibt es noch nicht genug, aber es ist klar, dass sich diese unbesetzte Marktnische für KIBS for Business bald füllen wird.

Darüber, was den Einkauf daran hindert, ein vollwertiges Werkzeug zur Steigerung des Unternehmensgewinns zu werden.

Jeder der im vorherigen Artikel genannten Faktoren verringert die Effizienz des Einkaufs. Finden Sie Gemeinsamkeiten in mehreren Positionen in Bezug auf Ihr Unternehmen auf einmal, kann die Situation als kritisch bezeichnet werden.

Es stellt sich die Frage →

Was sollen Firmenchef und CFO in einer solchen Situation tun?

Die Praxis zeigt, dass es nur durch bedachte schrittweise Transformationen möglich ist, aus der Krise herauszukommen.

Also, lass uns beginnen.

Schritt eins. Bewertung der Effektivität der Einkaufsabteilung

Führen Sie ein Audit durch und machen Sie sich ein objektives Bild davon, was im Einkauf passiert:

• den aktuellen Dokumentenfluss studieren;
• Heben Sie die TOP-20-Kategorien und die Höhe der Kosten dafür hervor;
• die für die Beschaffung dieser Kategorien verantwortlichen Personen benennen;
• Angabe der Anzahl und Funktionalität der am Beschaffungsprozess beteiligten Mitarbeiter;
• Bewerten Sie den Sachverstand in der Beschaffung nach Kategorien.

Schritt zwei. Fokus der Beschaffung auf strategische Themen

Freie Beschaffung aus Randarbeit durch Fokussierung der Mitarbeiter auf strategische Themen:

1. Beschaffung:

• Marktanalyse;
• Vorbereitung Leistungsbeschreibung;
• Durchführung einer Ausschreibung / Verhandlung;
• Vorbereitung und Durchführung des Vertrages.

2. Lieferantenbeziehungsmanagement:

• Bewertung der Leistung von Lieferanten durch Befragung interner Kunden und Analyse des Marktes;
• Einrichten von Feedback;
• Empfehlungen an Lieferanten, wie sie ihren Service effizienter gestalten können;
• Umsetzung von Innovationen.

• der Beschaffungs- und Verbrauchsprozess;
• Handelsbedingungen;
• Spezifikationen.

2) Erstellung einer langfristigen kategorialen Strategie und neuer Beschaffungsmodelle. Zum Beispiel auf Operating-Leasing oder Autovermietung umsteigen, anstatt ein Fahrzeug zu kaufen.

Sicherstellen der vollständigen Beschaffungsabdeckung strategischer Kostenkategorien

Strategische Kategorien- Kategorien, die Ihr Geschäft entscheidend beeinflussen. Diese Kategorien (Verpackung, Rohstoffe, Transport, Waren und Dienstleistungen für die Vermarktung) machen in der Regel den Großteil der Haushaltsausgaben aus.

Stelle(einmalige Einkäufe mit geringen Kosten - Kauf von 10 Laptops, Suche eines Büros zur Miete, Kauf von Büromöbeln usw.) und operative Beschaffung(Bearbeitung von Anträgen für Büromaterial, Verbrauchsmaterialien für Filialen, Auftragserteilung und -verfolgung bei Lieferanten), machen sie zu einer eigenen operativen Funktion. Erstellen Sie dazu Servicecenter in einer Region mit niedrigen Arbeitskosten oder lagern operative Funktionen aus.

Überlässt man diese Prozesse den Initiatoren, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die im Zuge des Sourcings erzielten Einsparungen zu Null werden.

Die Gründe für solche Verluste:

Verschieben Sie den Tisch

Schritt drei. Starke Expertise

Fokussierung der Beschaffungsexpertise auf strategische Kostenkategorien.

Wichtig:

• stellen Sie spezialisierte Spezialisten für jeden ein Spezifisch Kategorien;
• feuern Sie die "Müden" - diejenigen, die nicht motiviert werden können;
• Mitarbeiter schulen (Schulungen, Referenzbesuche usw.);
• sammeln Wissen von Lieferanten und Unternehmen aus der gleichen Branche.

Schritt vier. Klare Ziele

Setzen Sie dem Einkauf ein klares Ziel: Kostenoptimierung für bestimmte Einkaufskategorien. Leistung Ökonomische Indikatoren Finanzen anvertrauen. Und um die Einsparungen durch Sourcing-Aktivitäten effektiv zu nutzen, passen Sie Ihr Budget vierteljährlich an.

Wichtig:

Die Finanzierung berücksichtigt nicht die geschätzten, sondern die tatsächlich erzielten Einsparungen

Schritt fünf. Sourcing-Event-Plan

Vereinbaren Sie mit der Einkaufsabteilung einen Plan für Sourcing-Events für ein Jahr oder besser für die nächsten zwei Jahre. Auf diese Weise können Sie das Ausmaß der Einsparungen beurteilen und die erforderlichen Arbeitsressourcen einsetzen.

Schritt sechs. Unterzeichnung und Nachverfolgung von SLAs (Service Level Agreements)

Stellen Sie sicher, dass Sie ein SLA zwischen dem Einkauf und anderen Unternehmensbereichen entwickeln und unterzeichnen.

Messen Sie vierteljährlich die Effektivität der Einkaufsabteilung.

Feedback kann durch Umfragen eingeholt werden, um dies herauszufinden →

• Sind die Initiatoren mit den Dienstleistern zufrieden?
• Wie zufrieden sind die Abteilungsleiter mit dem Service der Einkaufsabteilung?
• Was sind die Vor- und Nachteile eines Beschaffungsdienstes?

Bei unserer Arbeit verwenden wir die Ressource surveymonkey.com.

Diskutieren Sie regelmäßig auftretende Probleme zwischen den Initiatoren und dem Einkauf, verfolgen Sie die Umsetzung der geplanten Aktivitäten. Dies verkürzt den Zeitaufwand für die Abstimmung von Ausschreibungsentscheidungen und Beschaffungen und trägt dazu bei, Einsparungen gemäß Sourcing-Plan zu erzielen.

Schritt sieben. Einkäufe aus deiner Komfortzone herausnehmen

Nehmen Sie Ihre Einkäufe aus Ihrer Komfortzone heraus!

Versuchen, zu finden neue Möglichkeiten zur Kostensenkung.

Eine solche Möglichkeit ist die Bildung von Beschaffungskonsortien mit anderen Unternehmen. Leider konsolidieren viele Unternehmen heute ihre Einkäufe nicht einmal innerhalb ihrer eigenen Organisation / Unternehmensgruppe oder sogar eines Geschäftsbereichs, was sich auf ihre Ergebnisse auswirkt.

Beschaffungsspezialisten können mit Unterstützung des Managements alle Volumina der Unternehmensgruppe konsolidieren und ein Sourcing-Event auf höherem Niveau durchführen

Lieferanten treffen sich auf halbem Weg: Sie sind daran interessiert, einen Vertrag über ein größeres Volumen innerhalb einer Veranstaltung zu unterzeichnen.

Schritt acht. Benchmarking nutzen

Benchmarking durchführen – Vergleich der aktuellen Konditionen des Unternehmens mit den Konditionen anderer Marktteilnehmer. Beim Mobilfunk müssen Sie beispielsweise die Kosten pro Nutzer und Monat vergleichen.

Benchmarking stimuliert den Einkauf und ermöglicht es Ihnen, Kosteneinsparungspotenziale abzuschätzen. Darüber hinaus bietet es eine Orientierungshilfe bei Verhandlungen mit Lieferanten: Welche Kosten sollten Sie anstreben?.

Schritt neun. Beziehen Sie den Einkauf in die Abdeckung aller Anfragen ein

Fordern Sie die Beschaffung an, alle Beschaffungskategorien abzudecken – direkt und indirekt.

Die Beteiligung des Einkaufs an strategischen Entscheidungen steigert deren Effizienz und Wettbewerbsvorteile, und ermöglicht Initiatoren, Anfragen richtiger und klarer zu formulieren

Der Beschaffungsservice wird von Anfang an in die Projekte des Unternehmens eingebunden, bei denen hohe Kosten geplant sind.

Schritt zehn. Steuerung durch die Finanzfunktion

Finanzaufgaben:

• den Einkauf in den Budgetierungsprozess einbeziehen;
• aggressive Budgeteinsparungsziele für die Beschaffung festlegen;
• Überwachung der Erreichung dieser Ziele;
• an einem Beschaffungsaudit teilnehmen.

Finanzen sollten das Ziel des Sparens und für die Initiatoren festlegen. Dies zwingt Initiatoren, bei der Lieferantenauswahl mit dem Einkauf zusammenzuarbeiten, auch in den Kategorien, an denen der Einkauf bisher nicht beteiligt war.

Schritt elf. Der Chef des Unternehmens ist der Hauptakteur

Sie verstehen wie kein anderer, dass sich die Ergebnisse der Beschaffungsdienstleistung direkt auf die Leistung des Unternehmens auswirken. Daher ist es in Ihrem Interesse, der Hauptakteur zu werden, Sponsor der Beschaffungsfunktion.

Der CEO muss regelmäßig (einmal im Quartal):

• die Ergebnisse der Beschaffungsaktivitäten zusammen mit anderen Funktionsleitern bewerten;
• einen zuverlässigen Bericht über die Leistungen / Probleme im Beschaffungsbereich erhalten;
• einen Bericht über die Ergebnisse des Einkaufs im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen erhalten.

Wichtig:

Beschaffung betrifft die Aktivitäten des gesamten Unternehmens und aller Funktionsleiter, daher sind Kontrolle und Interesse des CEO erforderlich. Aus diesem Grund in internationale Unternehmen der Leiter der Supply-Funktion berichtet oft direkt an den CEO

Fassen wir zusammen

Wenn Sie das Beste aus der Einkaufsabteilung herausholen möchten, schaffen Sie ein Wettbewerbsumfeld, in dem der Einkauf innerhalb Ihres Teams, mit anderen Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens und mit den Einkaufsdienstleistungen anderer Organisationen konkurriert. Andernfalls bleibt die Beschaffungsaktivität chaotisch und bringt keine greifbaren Ergebnisse.

In internationalen Unternehmen sind CEO und CFO in Fragen des strategischen Beschaffungsmanagements eingebunden. Dies erklärt sich dadurch, dass Käufe steigern den Gewinn des Unternehmens zusammen mit den Verkäufen.

In Russland blieben die Käufe lange am Rande, da in den letzten 15 Jahren Konsum und Absatz gestiegen sind. Ineffizienzen im Einkauf wurden vom Management bei der Verfolgung von Übergewinnen und aufgrund des fehlenden Wettbewerbs nicht berücksichtigt.

Beschaffungen werden wettbewerbsfähig, wenn das Management des Unternehmens daran interessiert ist, stellt Beschaffung strategische Ziele und überwacht deren Umsetzung

Es ist Zeit, den Fokus zu ändern. In der Beschaffungsfunktion Ihres Unternehmens können Sie sicher viel und sinnvoll verändern! Wenn Sie brauchen praktische Ratschläge, .

Hallo liebe Käufer!

In diesem Beitrag setzen wir unseren Überblick über verschiedene Einkaufstools aus dem hervorragenden Einkaufsschachbrett der Berater von A.T.Kearney fort. Heute werden wir eine davon betrachten Instrumente , wie Benchmarking der Zusammensetzung des Produkts.

Zunehmende Differenzierung, Schrumpfen Lebenszyklus Produkt und die wachsende Vielfalt an Rohstoffen machen die Beschaffung immer komplexer. Dadurch wird es immer schwieriger, Volumenkonsolidierungstechniken anzuwenden oder Skaleneffekte zu erzielen. Daher ist der erste Schritt in diesem Fall der Einsatz geeigneter Werkzeuge, um Ordnung in das entstandene Chaos zu bringen. Mittels Analyse und Benchmarking lassen sich Verbesserungspotenziale identifizieren, die gemeinsam von F&E- und Produktionsabteilungen realisiert werden können.

Eine Auswahl konkurrierender Produkte wird zur Komponentenanalyse an mehrere Anbieter gesendet. Lieferanten machen Vorschläge sowohl für das Produkt als Ganzes als auch für seine Komponenten. Durch Kombinieren beste Angebote, wird das beste Konzept ausgewählt, während der Einkäufer die Produktionskosten der Lieferanten einschätzen kann.

Benchmarking der Produktzusammensetzung umfasst sieben Schritte:

1) Abstimmung des Ansatzes mit Lieferanten: Es ist notwendig, neue potenzielle Lieferanten (mit Ausnahme bestehender) auf der Grundlage ihres Portfolios, ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten zu identifizieren;

2) Identifizierung relevanter Wettbewerbsprodukte;

3) Erstellung geeigneter Kalkulationsvorlagen;

4) Erhalt aktualisierter Vorlagen von Lieferanten;

5) Bewertung von Vorschlägen;

6) Ermittlung von Einsparpotenzialen:

Ermittlung des Lieferanten mit dem niedrigsten Preis für jedes der Produkte innerhalb des bestehenden Kostenvoranschlags;

Neukonfiguration des Produkts unter Verwendung der Komponenten mit den niedrigsten Kosten;

Ermittlung der niedrigsten Produktionskosten

7) Ermittlung der Sollkosten

Das Ergebnis Benchmarking der Produktzusammensetzung ist eine zuverlässige Analyse vergleichbarer Wettbewerbsprodukte.

Gut ein Beispiel für das Benchmarking der Produktzusammensetzung ist ein Beispiel Benchmarking-Spiegel vom Autohersteller

Der Automobilhersteller entschied sich für ein Benchmarking der Zusammensetzung des Rückspiegelprodukts, nachdem vier Lieferanten (2 bestehende, 2 neue) zugestimmt hatten, sich an dem Prozess zu beteiligen. Ein Team aus Engineering- und Beschaffungsmitarbeitern beschloss, zwei Produkte von direkten Wettbewerbern und zwei Produkte von Wettbewerbern aus Niedriglohnländern in diesen Prozess einzubeziehen.

Für die Kalkulationsschablonen wurden folgende Komponenten verwendet: Korpus, Scharnier, Stellknopf, Aufhängung, Rahmen und Spiegelglas. Teile und Materialien sind für jeden einzelnen Artikel spezifiziert. Lieferanten wurden gebeten, die Kosten der wichtigsten Produktelemente und Entwicklungsleistungen, einschließlich Gemeinkosten, zu ermitteln. Um das Benchmarking-Verfahren besser zu verstehen, wurde ein gemeinsames Treffen mit Lieferanten abgehalten.

Wenige Wochen später lagen die Ergebnisse mit entsprechendem Einsparpotenzial, optimaler Funktionalität und effektiver Wirkung vor Herstellungsprozesse... Geringfügige Funktionsunterschiede zwischen konkurrierenden Produkten wurden identifiziert und finanziell bewertet. Jedem Lieferanten wurden Verhandlungen und Folgefeedback zur Verfügung gestellt.

Für das gesamte Produkt wurden Einsparpotenziale von 27 % identifiziert, mit folgenden Aufteilungen: 5 bis 10 % für den Korpus, 15 bis 25 % für die Scharniermechanik, 5 bis 15 % für den Rahmen, 25 bis 30 % für Spiegelglas, von 30 bis 35% - für zusätzliche indirekte Kosten.

Wie das betrachtete Beispiel zeigt, Benchmarking der Produktzusammensetzung ist ein ziemlich effektives Beschaffungstool, mit dem Sie bis zu 30% Einsparungen erzielen können.