Hur man förbättrar upphandlingsfunktionens effektivitet i företaget: en steg-för-steg-guide. Benchmarking: exempel Inhemsk benchmarking exempel

Hej! Idag ska vi i enkla ord vi kommer att berätta vad benchmarking är och hur det är användbart detta verktyg för affärer.

För närvarande, inom alla verksamhetsområden, har det tagit en global skala. Ledarna för många företag förstår att det är nödvändigt att på ett omfattande sätt studera konkurrenternas positiva upplevelse för att kunna förutsäga sin egen framgångsrika framtid. För att hålla jämna steg med mer framgångsrika konkurrenter använder de sig av benchmarking.

Vad är benchmarking i enkla ord

Begreppet "benchmarking" ligger mycket nära begreppet "marketing intelligence", men marketing intelligence är insamling av praktiskt konfidentiell information, i motsats till benchmarking.

Benchmarking Är ett sätt att studera konkurrerande företags verksamhet för att anta deras positiva erfarenheter och tillämpa data om det i deras verksamhet.

Syftet och målen med benchmarking

Huvudsyftet med benchmarking är att fastställa hur sannolikt en viss aktivitet är att lyckas.

För en fullständig täckning av detta koncept är det värt att överväga mer detaljerat de viktigaste uppgifterna för benchmarking:

• Bestäm hur konkurrenskraftigt företaget är, vilka är dess svagheter;
• Bestäm vilka förändringar som behöver göras;
• Utveckla en plan för att förbättra företagets prestanda;
• Utveckla nya tillvägagångssätt för att göra affärer;
• Sätta långsiktiga mål som är mer globala än de nuvarande.

Typer av benchmarking

Benchmarking kan grovt delas in i flera typer:

1. Funktionell - låter dig jämföra hur enskilda funktioner hos en viss tillverkare eller säljare fungerar med mer framgångsrika säljare, men arbetar under liknande förhållanden;
2. Allmän benchmarking - är en jämförande analys av indikatorer för produktion och försäljning av varor från en tillverkare, med liknande indikatorer för en annan, mer framgångsrik tillverkare.
3. Konkurrenskraftig – jämförelse med konkurrenter som verkar på en högre marknadsnivå. Till exempel: ett företag som verkar på den regionala marknaden väljer för jämförelse ett företag som redan har gått in på internationell nivå. Dessa uppgifter kan anses vara viktigare, men det är inte lätt att få det;
4. Interiör - jämförelse görs mellan processer inom företaget som ligger så nära varandra som möjligt. Data i detta fall är enkla att samla in, men informationen är ganska partisk;
5. Strategisk benchmarking – det är ett förfarande för att hitta en ny utvecklingsstrategi som i slutändan kommer att leda företaget att uppnå högsta prestandanivå. Det är han som bestämmer vilka mål företaget måste uppnå;
6. Kostnadsbenchmarking – om det utförs korrekt kan du sänka kostnaderna och bestämma de faktorer som påverkar deras bildning.

Publikationer används som informationskällor, olika listor över pristagare och vinnare i kategorin ”kvalitet” på olika utmärkelser, liksom olika databaser (revision, rådgivning).

För att genomföra benchmarking skapas vanligtvis en dedikerad arbetsgrupp. Det är bättre att inkludera specialister från olika strukturella enheter företag. Detta ökar chanserna för en objektiv bedömning av den mottagna informationen.

Benchmarking metoder och steg

Benchmarkingmetoden inkluderar vissa steg:

1. En specifik funktion av tillverkarens eller säljarens verksamhet väljs;
2. Parametrar väljs för jämförelse. Det kan vara ett kriterium, eller det kan vara en grupp;
3. Information samlas in om liknande tillverkare eller säljare;
4. Den mottagna informationen analyseras noggrant;
5. Ett utkast till de ändringar som kommer att göras i denna funktion håller på att utvecklas;
6. förberedelser pågår affärsfall planerade förändringar;
7. Förändringarna genomförs i företagets praktiska verksamhet;
8. Framstegen för de genomförda förändringarna övervakas och en slutlig bedömning ges till dem.

Resultatet beror mycket på hur väl insamlingen av nödvändig information är organiserad.

Vilka indikatorer jämförs i jämförelseprocessen

Kan jämföras:

• Mängden produkter eller tjänster som tillhandahålls;
• Ekonomisk effektivitet;
• Affärsprocesser.

Benchmarking är inte industriellt spioneri

Du bör inte förväxla benchmarking med industrispionage. Det här är två helt olika och olika begrepp. Benchmarking jämför sina produkter eller tjänster med liknande produkter. Situationer uppstår också när konkurrerande företag utbyter erfarenheter av ömsesidig önskan.

Dessutom, oftast när benchmarking används information som är i allmänhetens område, det vill säga den kan erhållas genom undersökningar, analysera prispolicy.

Den fina gränsen mellan industriellt spioneri och forskning är konkurrenskraftig intelligens.

I vårt land förenas ofta flera företag för att motstå konkurrenter med benchmarking. Exempel är erfarenheter från flera läkemedelsföretag som har etablerat informationsutbyte sinsemellan, samtidigt som de stänger tillgången till den för utländska konkurrenter. Eller samma samarbete inom banksektorn: att lösa problemet långa köer en stor bank antar erfarenheten av en annan bank (en ökning av antalet bankomater, en minskning av avgifterna för att använda nätbank, utvecklingen av automatisering av många processer).

Nackdelar med benchmarking

• Det är nödvändigt att söka efter en benchmarkingpartner.
• Ibland krävs tjänster av konsulter;
• Om organisationen inte har erfarenhet av benchmarking kommer de inledande stadierna att kräva betydande kostnader.
• Inte alltid välkomnas och accepteras de nödvändiga förändringarna av organisationens anställda, även om de syftar till att öka produktiviteten.
• Alla allmänna metoder kanske inte gäller för en viss organisation.

Hur man jämför ett företag själv

Det förfarande som passar alla företag existerar helt enkelt inte. Varje företag utvecklar det själv.

Du kan bara ge några få tips som du kan lita på i processen:

• Välj för jämförelse endast de processer eller tjänster vars prestanda är otillfredsställande. Att jämföra indikatorer med vilka allt är i ordning kommer bara att innebära slöseri med tid och pengar;
• Välj inte en alltför omfattande lista över indikatorer eller processer att analysera;
• Förbered företaget eller företaget för de planerade förändringarna i verksamheten;
• Samla en grupp högkvalificerade proffs;
• Använd lämplig programvara för att göra processen enklare.

Ett exempel på benchmarking i ett företag

Exemplet på bilföretaget Ford är mycket vägledande. På 90 -talet av förra seklet genomfördes benchmarking för att höja företagets skakiga position på marknaden. Företagets specialister genomförde en intern studie av ett stort antal bilmodeller för att undersöka fördelarna med var och en och identifiera de modeller som konsumenterna föredrog.

För varje kriterium identifierades den bästa bilen i sin klass, baserat på detta utvecklades en strategi för att överträffa de högsta indikatorerna.

Resultatet av analysen var en bil som fick titeln "Årets bil". Gradvis förlorades topparna som nåddes igen.

Ledningen för företaget kom till slut till insikt om att benchmarking är en pågående process, det kan inte betraktas som en engångsföreteelse.

Sammanfattningsvis skulle jag vilja säga att genom benchmarking kan du ta reda på varför ett konkurrentföretag har uppnått betydande framgångar inom sitt verksamhetsområde, vilka åtgärder har lett till ett positivt resultat. En analys av endast en av dessa indikatorer ger inte en fullständig bild av företagets verksamhet. Jämförelse bör göras för liknande indikatorer inom liknande verksamhetsområden.

Benchmarking betyder systemisk jämförelse organisatoriska processer och prestanda, baserat på förvalda indikatorer (fig. 1). Syftet med benchmarking är att identifiera klyftan mellan de bästa resultaten som uppnåtts och vad företaget för närvarande visar för att utveckla nya standarder och / eller förbättra processer.

Det finns fyra typer av benchmarking.

1. Intern - jämförelse av prestanda och tillämpad praxis på olika avdelningar i företaget, det vill säga i affärsenheter.
2. Konkurrenskraftig - jämför företagets prestanda och prestanda med prestanda och prestanda hos sina direkta konkurrenter.
3. Funktionell - jämför prestanda och prestanda för företag från samma bransch.
4. Allmänt - Jämförelse av prestanda och prestanda för företag från olika branscher, genomfört för att hitta de mest effektiva arbetsmetoderna.

Alla typer av benchmarking kan vara fördelaktiga eftersom de tillåter ett företag att bättre förstå sina styrkor och svagheter, identifiera problem och möjliga sätt deras eliminering; de sätter också normer, sätter nya riktningar och genererar nya idéer för att förbättra företagets prestanda.

Benchmarkeringsmetoder varierar beroende på situationskännetecken och / eller förklaringsfaktorer som hjälper till att förklara skillnaden i prestanda mellan de företag som jämförs. Dessutom identifierar vissa benchmarkingtekniker förväntade trender och hur mest effektiva metoder arbete. Andra praktiska frågor kan utforskas i denna analys.

När modellen ska tillämpas

Valet av typ av benchmarking beror på målet. Med tanke på att det som är tänkt och dess genomförande i praktiken vanligtvis inte har 100% slump, kan vi formulera syftet med benchmarking enligt följande: det är en metod för att få svar på en av följande frågor.

• Hur bra gör vi vårt jobb?
• Gör vi vårt jobb lika bra som andra?
• Hur kan vi förbättra våra prestanda?

Omfattningen av ett jämförelseprojekt avgörs av den inverkan det sannolikt kommer att få på företaget, friheten att kommunicera sina resultat öppet för alla intressenter för att öka sannolikheten för framgång i genomförandet av förbättringsprojekt, liksom insatserna som krävs för att uppnå resultat som är viktiga i praktiken.

Hur man använder modellen

Helst bör företag (eller någon annan liknande struktur) som deltar i benchmarking visa högre eller åtminstone samma resultat som det studerade företaget (struktur), som i detta fall kallas målet. Du kan hitta sådana företag med hjälp av experter och genom specialiserade publikationer. På grund av skillnader i produkter, processer, strukturer eller specifika ledar- och ledningsstilar kan det dock vara svårt att jämföra företag.

Denna svårighet kan övervinnas med ett praktiskt knep. Studier visar att det är möjligt att jämföra företagen i urvalet med hjälp av förklaringsfaktorer, till exempel tillförlitligheten för en produkt som levereras till en konsument beror bland annat på produktens komplexitet. Därför kommer ett antal företag med ungefär samma produktkomplexitet att ha liknande indikatorer för denna kvalitet, vilket gör det möjligt att bilda en homogen grupp för benchmarking av leveranssäkerhet (figur 2 och 3).

Antagandena om målföretagets prestanda kan vara mer exakta om vi tillämpar benchmarking på en indikator (till exempel leveranssäkerhet), med beaktande av flera förklarande faktorer.

För att genomföra benchmarking måste följande (ibland överlappande) steg följas.

1. Bestäm projektets omfattning.
2. Välj en eller flera riktmärken.
3. Bestäm poäng, mätvärden och metod för att samla in nödvändig data.
4. Samla in data.
5. Analysera skillnaderna, identifiera fakta bakom siffrorna.
6. Presentera resultaten av analysen och diskutera deras implikationer när det gäller de (nya) målen.
7. Spåra dynamiken i händelseutvecklingen (utför övervakning) med hjälp av ständigt genomförda benchmarking.

Slutsatser

Benchmarking är inte alls lätt. För ofta använder chefer eller konsulter på eget initiativ benchmarking och glömmer att välja de nödvändiga indikatorerna eller verktygen i förväg för att göra en seriös detaljerad analys och presentera resultaten. Det är svårt att argumentera med det faktum att många riktmärkesprojekt slutar med misslyckande. Att jämföra organisatoriska processer och företagets prestanda inom benchmarking är som den värdelösa övningen att jämföra olika objekt som äpplen och päron. Även om benchmarking görs korrekt kan betydande skillnader i prestanda som har identifierats förklaras av det faktum att "vi är inte som dem", och detta "alienationssyndrom" förhindrar att benchmarking används som en mekanism för att vägleda företaget om förändringsvägen för att uppnå högre resultat. Dessutom kan närvaron av konkurrens hindra det fria informationsutbytet; ibland händer det även inom företaget.

Genom att använda förklarande faktorer hjälper benchmarking företaget att generera jämförande data som gör att chefer och chefer inte bara kan förbättra prestanda (indikerar faktiskt förbättringsmöjligheter), utan också att visa ursprungliga men beprövade lösningar som kan hjälpa till att hantera mycket svåra problem. Därför argumenterar vi för att vi snarare bör uppmuntra skillnader mellan företag i en homogen grupp än att försöka utesluta "olika" deltagare på grund av att deras produkter eller processer är "makalösa" med andra.

Marknaden ger företagen nya krav på de logistikaktiviteter som utförs, servicekvaliteten och deras policy inom logistikområdet. Företag, å andra sidan, måste leta efter sätt att förbättra sig för att förbli konkurrenskraftiga och erbjuda tjänster av hög kvalitet. Benchmarking är en sådan metod.

Benchmarking är ett sätt att förbättra ett företag genom att utvärdera och jämföra resultatindikatorer med andra företags. Benchmarking dök upp i USA i slutet av 1900 -talet och används fortfarande som ett verktyg för att förbättra effektiviteten. olika typer aktiviteter. Det finns flera typer av benchmarking. Men oavsett typ återstår dess främsta mål att förbättra företagets arbete.

Benchmarkingstudier genomförs regelbundet. Att genomföra en engångsundersökning kan inte helt fånga alla fördelar som benchmarking ger. En av benchmarkingens uppgifter är att bestämma företagets nuvarande position på marknaden, följt av införandet av förändringar. Efter att ändringarna har gjorts är det nödvändigt att genomföra forskningen igen och förstå hur effektiv den är fattade beslut och hur företagets position på marknaden har förändrats.

Genom att delta i riktmärket för de viktigaste logistik -KPI: erna kan du:

• jämföra prestanda med andra företag,
• fatta beslut för att förbättra företaget,
• spåra dynamiken i indikatorerna du är intresserad av,
• lära känna de bästa branschpraxiserna.

Inom ramen för moderna affärer tanken växer gradvis fram att det inte är företagen själva som konkurrerar, utan deras leveranskedjor, vilket förklarar det ökade intresset för logistik.

Effektiv logistik bör bli den starkaste konkurrensfördelen i kampen om köparen. Logistik industriföretagär förberedelse och implementering av principerna och metoderna för logistik i sin verksamhet.

Det blir uppenbart att det i detta fall är nödvändigt att ta hänsyn till erfarenheten av framgångsrika företag inom och utanför den industri där logistikanläggningen verkar - inte bara utländska, men också inhemska, närmare verkliga ryska förhållanden.

Detta är en relativt ny riktning marknadsundersökning, som dök upp i USA på 70 -talet. XX -talet är det vanligt att kalla termen "benchmarking". Utländska forskare definierar benchmarking som "en systematisk aktivitet som syftar till att hitta, utvärdera och lära sig om bästa exemplen, oavsett storlek, affärsområde och geografiskt läge. "

Det finns också en något annorlunda definition: "Benchmarking är en process för systematiska och kontinuerliga mätningar: utvärdering av interna processer i företaget och deras jämförelse med processerna hos världsledande företag för att få information som är användbar för att förbättra sina egna egenskaper. "

Många nya affärsmetoder inom logistik, marknadsföring, kvalitetsledning, som utvecklats av stora företag och som har framgång, började gradvis tillämpas av företag i andra branscher. Dessa inkluderar 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) och benchmarking själv (Xerox).

Benchmarking är för närvarande en lovande riktning i utvecklingen av konsultverksamhet. Samtidigt är konsultens roll att anpassa erfarenheterna från ledande företag, inklusive dem från andra branscher, till kundföretagets verkliga affärsvillkor.

Benchmarkingmetoden leder till en betydande förändring av beslutsförfarandet inom logistikhantering. Traditionellt fattades sådana ledningsbeslut på grundval av resultaten av marknadsförings- och logistikforskning, ledningsintuition inom organisering av leverans- och distributionskedjor.

Benchmarkingmetoden inom logistik för industriföretag innefattar upptäckt, studie och användning av användbara erfarenheter från andra företag för att lösa problemen med utvecklingen av logistiksystem och kedjor, förtrogenhet med tillämpad bästa praxis, vilket bidrar till en mer informerad, balanserad adoption
ledningsbeslut i utvecklingen av företagslogistik, vilket ökar företagets konkurrenskraft.

Studieämnena för benchmarking i logistik inkluderar:

1) organisation av försäljningskanaler
2) lagerlokaler(inklusive teknisk utrustning för lager)
3) logistikledning
4) transport och relationer med logistikoperatörer
5) logistiksystem för hantering och kontroll av resurser i alla skeden av produktions- och försäljningscykeln
6) informationshantering under varucirkulation (inklusive tillgängligheten av elektronisk dokumenthantering, streckkodning)
7) processen för bildandet av logistikkostnader
8) interaktion med leverantörer och affärspartners.

Referensprocessen för logistik kan representeras som följande diagram:

1. Bestämning av problemområdet inom logistikens funktionella områden som ska beaktas ur benchmarkingens synvinkel.

2. Bestämning av en uppsättning faktorer och variabler för analys av logistikläget hos företaget.

3. Urval av en uppsättning företag för jämförelse och användning av erfarenhet, både inom den bransch som logistikobjektet tillhör, och från andra branscher. Parallellt med detta är det nödvändigt att analysera extern sekundär information i samband med andra företags användning av logistik, deras bildande av leverans- och distributionskedjor.

4. Insamling och analys av indikatorer för företag som valts ut för jämförelse enligt utvalda utvärderingskriterier. I detta fall klassificeras, systematiseras den erhållna informationen, analysmetoden väljs och graden av måluppfyllelse och en uppsättning faktorer som avgör resultatet bedöms.

5. Jämförelse av de resultat som erhållits med egna indikatorer för att fastställa möjliga förbättringsområden.

6. Utveckling av en handlingsplan för att förbättra logistikläget utifrån den mottagna informationen.

7. Implementering och uppföljningsövervakning.

Det är uppenbart att ett sådant riktmärkesprogram periodiskt bör genomföras igen, eftersom praxis visar att förbättringsprocessen är gränslös, eftersom vetenskap och ledning utvecklas dynamiskt, och detta orsakar motsvarande förändringar i tillämpningsområdet för logistiska metoder och metoder vid de bästa företagen.

Vid benchmarking inom logistik är det av stor vikt att ta fram en "kollektiv", faktiskt "idealisk" bild av ett referensföretag för orientering, leveransläge och distributionskedjor som man bör sträva efter.

Den viktigaste principen för benchmarking är likheten mellan logistikprocesserna i logistikanläggningen och de jämförda företagen, vilket avgör möjligheten att använda deras erfarenhet.

Problemet som måste åtgärdas under benchmarking är behovet av att anpassa forskningsresultaten till företagets specifika egenskaper.

Avsevärd betydelse i framtiden bör ges det ömsesidiga informationsutbytet mellan intresserade företag, inklusive företag från olika branscher, genom att hålla konferenser om olika tillämpade frågor om logistik och marknadsföring. Informationskällor för benchmarking inom logistik är information som läggs ut på Internet, besök tematiska utställningar, personliga kontakter med leverantörer, konsumenter, konkurrenter, representanter för ledande företag inom andra branscher, ekonomiska tidskrifter, data från yrkesföreningar, branschkonsulter.

Enligt ett antal forskare, till exempel Y.K.Shetty, är köparen fortfarande den viktigaste informationskällan om marknaden och konkurrenter. Genom att genomföra lämplig marknadsundersökning är det faktiskt möjligt att ta reda på konsumenternas åsikter om leveranskedjornas tillstånd och nödvändiga förändringar i interaktionens karaktär.

Direktkommunikation mellan logistikchefer för olika företag ger värdefulla idéer och kunskap för företag, vilket kan leda till införandet av nya former för hantering av godsrörelser, lager, moderna programvaruprodukter med nya logistiska metoder.

Den främsta fördelen med benchmarking ligger i det faktum att implementeringen av logistik och relaterade marknadsförings- och tillverkningsfunktioner blir mer effektiv i takt med att andra företags eller branschers bästa praxis och teknik undersöks och genomförs. Detta kommer att ha en gynnsam effekt på att minska kostnaderna (särskilt logistik), kommer att leda till bättre tillfredsställelse av kundernas behov, vilket kommer att skapa förutsättningar för att öka företagens lönsamhet och skapa användbar konkurrens på marknaden.

I avsaknad av nödvändiga resurser för att genomföra benchmarking på egen hand, är det lämpligt att involvera tredjepartsorganisationer - konsultföretag inom management och i synnerhet logistikrådgivning. Det finns inte tillräckligt med dem ännu, men det är uppenbart att denna ofyllda nisch på marknaden för KIBS för företag snart kommer att börja fyllas.

Om vad som hindrar inköpsavdelningen från att bli ett fullvärdigt verktyg för att öka företagets vinster.

Var och en av de faktorer som nämns i föregående artikel minskar inköpsavdelningens effektivitet. Om du hittar likheter i flera positioner i förhållande till ditt företag på en gång kan situationen anses vara kritisk.

Frågan uppstår →

Vad ska företagets chef och CFO göra i en sådan situation?

Praktiken visar att det är möjligt att komma ur krisen bara genom genomtänkta steg-för-steg-transformationer.

Så, låt oss börja.

Steg ett. Utvärdering av inköpsavdelningens effektivitet

Gör en granskning och skapa en objektiv bild av vad som händer i upphandling:

• studera det aktuella dokumentflödet;
• markera TOP-20-kategorierna och kostnaderna för dem.
• utse de personer som ansvarar för upphandlingen av dessa kategorier;
• ange antal och funktionalitet för anställda som är involverade i upphandlingsprocessen;
• utvärdera kompetensnivån inom upphandling efter kategori.

Steg två. Upphandlingens fokus på strategiska frågor

Gratis upphandling från icke-kärnarbete genom att fokusera anställda på strategiska frågor:

1. Inköp:

• marknadsanalys;
• förberedelse uppdragsvillkor;
• hålla ett anbud / förhandling;
• förberedelse och genomförande av kontraktet.

2. Leverantörsrelationshantering:

• utvärdera leverantörernas prestanda genom att intervjua interna kunder och analysera marknaden;
• etablera feedback;
• rekommendationer till leverantörer om hur de kan effektivisera sin tjänst.
• implementering av innovationer.

• upphandlings- och konsumtionsprocessen;
• kommersiella villkor;
• specifikationer.

2) Skapande av en långsiktig kategorisk strategi och nya upphandlingssystem. Till exempel byta till driftleasing eller biluthyrning istället för att köpa ett fordon.

Säkerställa fullständig upphandlingstäckning av strategiska kostnadskategorier

Strategiska kategorier- kategorier som kritiskt påverkar ditt företag. Sådana kategorier (förpackningar, råvaror, transport, varor och tjänster för marknadsföring) står i regel för de flesta budgetutgifterna.

Fläck(engångsköp med en liten kostnad - att köpa 10 bärbara datorer, hitta ett kontor att hyra, köpa kontorsmöbler, etc.) och operativ upphandling(behandling av ansökningar om kontorsmaterial, förbrukningsbara material för butiker, placera och spåra beställningar med leverantörer), gör det till en separat operativ funktion. För att göra detta, skapa servicecenter i en region med låga arbetskostnader eller lägga ut operativa funktioner.

Att överlåta dessa processer till initiativtagarna kommer sannolikt att upphäva besparingarna som uppnås genom inköp.

Orsakerna till sådana förluster:

Flytta bordet

Steg tre. Stark expertis

Fokusera upphandlingskompetens på strategiska kostnadskategorier.

Viktig:

• anlita specialiserade specialister för varje specifika kategorier;
• avfyra de "trötta" - de som inte kan motiveras;
• utbilda anställda (utbildningar, referensbesök, etc.);
• samla kunskap från leverantörer och företag från samma bransch.

Steg fyra. Tydliga mål

Sätt ett tydligt mål för inköp: att optimera kostnaderna för specifika inköpskategorier. Prestation ekonomiska indikationer anförtro åt finans. Och för att effektivt utnyttja besparingarna från inköpsaktiviteter, justera din budget kvartalsvis.

Viktig:

Finans tar inte hänsyn till de uppskattade, men faktiskt erhållna besparingarna

Steg fem. Skaffa eventplan

Kom överens med inköpsavdelningen om en plan för inköp av evenemang under ett år, eller bättre för de kommande två åren. Detta gör att du kan bedöma besparingens omfattning och använda de nödvändiga arbetskraftsresurserna.

Steg sex. Signera och spåra SLA (servicenivåavtal)

Var noga med att utveckla och underteckna ett SLA mellan upphandling och andra företagsavdelningar.

Mät dina inköpsprestanda kvartalsvis.

Feedback kan erhållas genom undersökningar för att hjälpa till att klargöra →

• Är initiativtagarna nöjda med tjänsteleverantörerna?
• Hur nöjda är avdelningscheferna med inköpstjänsten?
• Vilka är fördelarna och nackdelarna med att driva en upphandlingstjänst?

Vi använder resursen surveymonkey.com i vårt arbete.

Diskutera regelbundet nya problem mellan initiativtagarna och upphandlingen, övervaka genomförandet av de planerade aktiviteterna. Detta kommer att minska den tid som krävs för att komma överens om anbudsbeslut och upphandlingar, och kommer också att bidra till att uppnå besparingar i enlighet med inköpsplanen.

Steg sju. Ta köp ur din komfortzon

Ta dina inköp ur din komfortzon!

Försöka hitta nya möjligheter att sänka kostnaderna.

En sådan möjlighet är skapandet av upphandlingskonsortier med andra företag. Tyvärr konsoliderar många företag idag inte inköp ens inom den egna organisationen / företagsgruppen eller ens en division, vilket påverkar deras resultat.

Med stöd av ledningen kan upphandlingsspecialister konsolidera alla volymer i företagsgruppen och genomföra en inköpsevenemang på en högre nivå

Leverantörer möts halvvägs: de är intresserade av att teckna ett kontrakt för en större volym inom ett evenemang.

Steg åtta. Använd benchmarking

Genomför benchmarking - jämför företagets nuvarande förhållanden med villkoren för andra marknadsaktörer. Till exempel, när det gäller mobilkommunikation, måste du jämföra kostnaderna per användare och månad.

Benchmarking hjälper till att stimulera inköp och låter dig bedöma potentialen för kostnadsbesparingar. Dessutom ger den vägledning vid förhandlingar med leverantörer: vilken kostnadsnivå ska du sträva efter.

Steg nio. Involvera inköp i täckningen av alla förfrågningar

Kräv upphandling för att täcka alla upphandlingskategorier - direkt och indirekt.

Upphandlingens deltagande i processen att fatta strategiska beslut ökar deras effektivitet och konkurrensfördelar, och tillåter initiativtagare att formulera förfrågningar mer korrekt och tydligt

Upphandlingstjänsten är inblandad från början i företagets projekt, där höga kostnader planeras.

Steg tio. Kontroll av ekonomifunktionen

Ekonomiuppgifter:

• involvera Inköp i budgetprocessen;
• sätta upp aggressiva budgetbesparingsmål för upphandling;
• övervaka uppnåendet av dessa mål;
• delta i en upphandlingsrevision.

Ekonomin bör sätta målet att spara och för initiativtagarna. Detta tvingar initiativtagare att samarbeta med upphandling när de väljer leverantörer, även i de kategorier där upphandling inte tidigare har deltagit.

Steg elva. Företagets chef är huvudintressenten

Du förstår som ingen annan att resultaten från upphandlingstjänsten direkt påverkar företagets prestationer. Därför är det i ditt bästa intresse att bli huvudintressent, sponsor för upphandlingsfunktionen.

VD måste regelbundet (kvartalsvis):

• utvärdera resultaten av upphandlingsaktiviteterna tillsammans med andra funktionella chefer;
• få en tillförlitlig rapport om prestationer / problem inom upphandlingsområdet;
• få en rapport om upphandlingsresultaten i jämförelse med liknande företag.

Viktig:

upphandling avser hela företaget och alla funktionella ledare, därför är kontroll och intresse från VD nödvändig. Av denna anledning, i internationella företag chefen för Supply -funktionen rapporterar ofta direkt till VD

Låt oss sammanfatta

Om du vill få ut det mesta av inköpsavdelningen, skapa en konkurrenskraftig miljö där inköp tävlar inom ditt team, med andra tjänster inom företaget och med inköpstjänster från andra organisationer. Annars förblir upphandlingsaktiviteten kaotisk och kommer inte att ge konkreta resultat.

I internationella företag är VD och CFO involverade i strategiska upphandlingshanteringsfrågor. Detta förklaras av det faktum att inköp ökar företagets vinster tillsammans med försäljning.

I Ryssland har inköpen länge stått vid sidan av sidan, sedan de senaste 15 åren har ökat konsumtion och försäljning. Ineffektivitet vid upphandling beaktades inte av ledningen i jakten på överskott och på grund av bristande konkurrens.

Upphandlingar blir konkurrenskraftiga om företagets ledning är intresserad av detta, lägger framför upphandling strategiska mål och övervakar deras genomförande

Det är dags att byta fokus. Du kan säkert förändra mycket och användbart i upphandlingsfunktionen för ditt företag! Om du behöver praktiskt råd, .

Hej kära köpare!

I det här inlägget fortsätter vi vår granskning av olika inköpsverktyg från det utmärkta inköpsschackbrädet av A.T. Kearney -konsulter. Idag kommer vi att överväga en av dessa instrument , hur jämförelse av produktens sammansättning.

Ökande differentiering, krympande livscykel produkt och den växande sorten av varor gör inköp allt mer komplext. Som ett resultat blir det allt svårare att tillämpa volymkonsolideringstekniker eller uppnå stordriftsfördelar. Därför är det första steget i detta fall användningen av lämpliga verktyg för att få ordning på det resulterande kaoset. Med hjälp av analys och benchmarking är det möjligt att identifiera potentiella förbättringar som kan realiseras med gemensamma ansträngningar från FoU och produktionsavdelningar.

Ett urval av konkurrerande produkter skickas till flera leverantörer för komponentanalys. Leverantörer ger förslag både för produkten som helhet och för dess komponenter. Genom att kombinera bästa erbjudanden väljs det bästa konceptet och köparen får förståelse för leverantörernas produktionskostnader.

Benchmarking produktsammansättning innehåller sju steg:

1) samordning av tillvägagångssättet med leverantörer: det är nödvändigt att identifiera nya potentiella leverantörer (förutom befintliga) utifrån deras portfölj, kompetens och förmågor;

2) Identifiering av relevanta konkurrenskraftiga produkter;

3) beredning av lämpliga beräkningsmallar;

4) ta emot uppdaterade mallar från leverantörer;

5) utvärdering av förslag;

6) Bestämning av potentiella besparingar:

Bestämning av leverantören med det lägsta priset för var och en av produkterna inom den befintliga kostnadsuppskattningen;

Omkonfigurera produkten med de lägsta kostnadskomponenterna;

Bestämning av de lägsta produktionskostnaderna

7) fastställande av målkostnader

Resultatet jämförande produktsammansättningär en tillförlitlig analys av jämförbara konkurrenskraftiga produkter.

Bra ett exempel på jämförelse av produktsammansättningär ett exempel benchmarking speglar från biltillverkaren

Biltillverkaren bestämde sig för att jämföra sammansättningen av backspegelprodukten efter att fyra leverantörer (2 existerande, 2 nya) gick med på att delta i processen. Ett team av ingenjörer och upphandlingspersonal beslutade att inkludera två produkter från direkta konkurrenter och två produkter från konkurrenter från lågkostnadsländer i denna process.

Följande komponenter användes för beräkningsmallarna: kaross, gångjärn, justeringsknapp, upphängning, ram och spegelglas. Delar och material har specificerats för varje enskild artikel. Leverantörerna ombads bestämma kostnaderna för de viktigaste produktelementen och utvecklingstjänsterna, inklusive omkostnader. Ett gemensamt möte hölls med leverantörer för att bättre förstå benchmarkingförfarandet.

Några veckor senare var resultaten tillgängliga med motsvarande potentiella besparingar, optimal funktionalitet och effektiv produktionsprocess... Mindre funktionella skillnader mellan konkurrerande produkter identifierades och utvärderades ekonomiskt. Förhandlingar och uppföljningsfeedback gavs till var och en av leverantörerna.

Potentiella besparingar på 27% identifierades för hela produkten, med följande uppdelningar: 5 till 10% för karossen, 15 till 25% för gångjärnsmekanismen, 5 till 15% för ramen, 25 till 30% för spegelglas, från 30 till 35% - för ytterligare indirekta kostnader.

Såsom det övervägda exemplet visar, produktsammansättning benchmarkingär ett ganska effektivt upphandlingsverktyg som låter dig få upp till 30% besparingar.