Si të futeni në rrjetin e tregtisë së ndërtimit. Rasti: Si të bindni një zinxhir të shitjes me pakicë për të shitur një produkt të ri. Probabiliteti i suksesit të ofertës më të mirë

Ndërsa hulumtoj tregun e zinxhirëve të shitjes me pakicë dhe furnizuesit e tyre, jam përpjekur prej kohësh të kuptoj pse për shumë shitës hyrja në një zinxhir të shitjes me pakicë është një problem kaq i madh.

Çfarë është ajo: hezitimi i rrjeteve për të pranuar partnerë të rinj për bashkëpunim apo disa arsye të tjera? Kush është më shumë fajtor këtu – furnizuesi apo zinxhiri i shitjes me pakicë?

Natyrisht, rrjetet bënë shumë "përpjekje" për të krijuar pikërisht këtë gjendje: këto përfshijnë tarifat e hyrjes, kushtet e tmerrshme të kontratës dhe thjesht vonimin e procesit të negociatave. Por ndonjëherë këto janë kryesisht rezultate të gabimeve të shitësit, shumë shpesh, kur ai vjen në internet, ai nuk e kupton pse po e bën këtë.

Një pyetje e thjeshtë për menaxherin e rrjetit të furnizuesit: "Pse erdhët në këtë rrjet?" – me shumë mundësi do ta ngatërrojë atë. Përgjigja, si rregull, tingëllon afërsisht e njëjtë: "Kështu që produktet tona të shiten atje". Pyetja tjetër: "A jeni i sigurt se ky rrjet i përshtatet gamës tuaj të produkteve, se do të rrisë shitjet tuaja dhe do të kontribuojë në zhvillimin e kompanisë suaj?" - pothuajse gjithmonë huton jo vetëm menaxherët e rrjetit, por edhe drejtuesit e tyre.

Shumë shpesh, kompanitë nuk e dinë, nuk kanë një ide të qartë pse kanë nevojë për këtë apo atë zinxhir me pakicë dhe si do të zhvillojnë më tej marrëdhëniet me të. Për një kohë të gjatë, ishte e paqartë për mua pse ndodh kjo, sepse çdo herë që flasim për para, shpesh shumë. Ndoshta, rrënjët e këtij problemi qëndrojnë në faktin se shumica e furnitorëve praktikisht nuk janë të angazhuar në strategjinë e tyre të zhvillimit, dhe sigurisht nuk janë të interesuar në strategjinë e zhvillimit të klientëve të tyre. Motoja kryesore dhe në të njëjtën kohë udhëzuesi për veprim i shumicës së kompanive është postulati: "Sa më shumë, aq më mirë". Por, mjerisht, me gjithë atraktivitetin e kësaj fraze, për fat të keq, sasia nuk përkthehet gjithmonë në cilësi. Më shumë nuk do të thotë gjithmonë më mirë, ndonjëherë është pikërisht e kundërta. Shumë kompani e kanë mësuar këtë nga përvojat e tyre zhgënjyese.

Le të shohim punën me një rrjet të madh, siç është Auchan. Duke punuar me këto dyqane, duke bërë një sërë gabimesh edhe në fazën e lidhjes së kontratës, kompania furnizuese vjen në përfundimin se mallrat e saj shiten në këtë rrjet me humbje dhe sa më shumë që kompania shet, aq më të mëdha janë humbjet e saj. Prandaj, rrjedh drejtpërdrejt se sa më i madh të jetë qarkullimi, aq më keq; Ka shumë kompani të tilla që operojnë në të kuqe sot në këtë dhe rrjete të tjera.

E tëra çfarë ju duhej të bënit përpara se të hynit në rrjet ishte t'i bënit vetes pyetjen: "Pse na duhet ky rrjet, çfarë do të na japë bashkëpunimi me të?"

Në konferenca dhe tryeza të rrumbullakëta dhe vetëm në biseda, bashkëbiseduesit e mi shpesh përgjigjen këtë: "Për të rritur shitjet, për të zgjeruar kanalet e shpërndarjes, për të rritur famën dhe për të promovuar produktin tuaj".

Por për të kryer cilën nga detyrat e mësipërme i duhet kompanisë ky rrjet i veçantë? Në fund të fundit, jo çdo zinxhir i shitjes me pakicë sot kryen të gjitha funksionet e mësipërme njëkohësisht dhe po aq mirë.

Le të marrim dy zinxhirë kaq të mëdhenj dhe të njohur: Auchan dhe Perekrestok.

Çfarë u jep Auchan furnitorëve?

"Auchan" jep vëllim shitjesh, "Auchan" jep popullaritet - çdo ditë secila prej dyqaneve të saj kalon nga 20,000 klientë. Por me gjithë këtë, Auchan ende shpesh shkakton një "prishje" të tregut, një rënie të çmimeve në të gjithë hapësirën e tregut. Nëse vendosni një çmim të ulët për Auchan, do t'ju duhet ta ulni atë për të gjitha rrjetet e tjera sipas kontratave. Por me gjithë këtë, Auchan nuk ofron shpërndarje, nuk ofron përfaqësim, për këtë ka shumë pak dyqane në rrjet.

Çfarë mund të ofrojë Perekrestok?

Sa identike janë aftësitë e tij me Auchan? A gjeneron të njëjtin vëllim shitjesh? - Jo, jo. Por ofron shumë herë më shumë prezencë në më shumë rajone dhe shumë herë më shumë dyqane me pakicë sesa Auchan. “Kryqëzimi” është ndër të parët Rrjetet ruse, e cila është një lloj vitrinë e tregut të shitjes me pakicë, ku shumë kompani në rajone janë ende të fokusuara, duke përfshirë edhe Moskën, në fakt, gjithashtu.

Pra, a janë Auchan dhe Perekrestok të njëjtë? “Auchan” është një hipermarket që punon me të gjitha grupet e popullsisë. "Perekrestok" është një dyqan për ata që tashmë kanë para, të cilët janë të gatshëm të shpenzojnë njëqind rubla shtesë për produkte me cilësi më të mirë me çmime më të larta.

Le të marrim rrjetin Azbuka Vkusa, pjesëmarrësi i tretë në këtë treshe të pabarabartë.

Ai përbëhet gjithashtu nga supermarkete si Perekrestok, por a do t'ju japë të njëjtat përfitime si ai? - Jo, ai nuk do. Ky zinxhir ka një numër shumë më të vogël dyqanesh dhe çmime shumë të larta. Ai i shërben një segmenti krejtësisht të ndryshëm të popullsisë nga Perekrestok ose Auchan, dhe u ofron klientëve të tij produkte të rralla dhe unike.

Secili prej këtyre tre rrjeteve synon kontingjentin e vet të blerësve dhe u përcjell idetë dhe pozicionimin e tij me mjetet që disponon.

A përputhen këto mjete me produktin tuaj?

Keni nevojë për klientë të këtij rrjeti?

A ia vlejnë paratë?

Kjo gjithmonë duhet të merret parasysh dhe të llogaritet. A po e bën këtë tani?

Pasi të filloni të mendoni nëse keni nevojë për këtë rrjet, bëni vetes pyetjen e mëposhtme: "A na nevojitet ky rrjet në këtë pikë?" Shpesh, kompanitë nuk kanë nevojë të punojnë fare me zinxhirët e shitjes me pakicë ose nuk janë në kohën e duhur. Kjo vlen për furnitorët me prodhim të kufizuar të një produkti interesant që ka treg i mirë shitjet, ose ato me kapacitet të kufizuar prodhimi ose financiar. Pse u duhen rrjete? Pse u duhet kjo telashe? Shpesh produktet shiten në vëllime të vogla, duke zënë një vend të ngushtë tregu dhe kanë një diferencë të mirë, dhe në këtë rast nuk nevojitet asgjë tjetër. Sa herë që planifikoni të bashkëpunoni me një rrjet të caktuar, bëni vetes të njëjtën pyetje: "A na duhet ky rrjet dhe nëse po, pse?" Kompania duhet të ketë një strategji shitjeje që përcakton qartë rolin e secilit format dhe, në përputhje me rrethanat, të çdo rrjeti në zhvillimin e shitjeve të produktit të saj. Për të zgjidhur këtë problem, unë mund të rekomandoj përdorimin e një ushtrimi shumë të dobishëm që ndihmon kompanitë në të gjitha industritë.

PYETJE Pesë pyetje unike për veten tuaj.

Pyetja 1:"Pse na duhet ky rrjet?" Pasi t'i përgjigjeni, pyesni veten Pyetja #2:"Pse na duhet kjo?" Pasi t'i përgjigjeni, pyesni veten si më poshtë: Pyetjet nr. 3, 4 dhe 5:"Per cfare?" (po, e njëjta pyetje tre herë). Dhe kur përgjigja e pyetjes nr. 5 mbetet po aq e rëndësishme për ju sa edhe për pyetjen nr. 1, atëherë keni të gjitha mundësitë për të filluar punën me rrjetin dhe për të filluar të bëni shitje efektive dhe të mira.

Kështu, hyrja në rrjet nuk është gjëja kryesore, gjëja kryesore është ta futni atë në mënyrë korrekte, të lidhni marrëveshje që korrespondojnë me qëllimet e kompanisë dhe përmbushin planet e saj strategjike të zhvillimit. Kjo është detyra kryesore e nënshkrimit të një marrëveshjeje me një rrjet, sepse përndryshe thjesht mund të "vdisni nga fitorja", siç ndodhi me shumë kompani që kanë rimbushur nekropolin e bizneseve të dështuara.

Ju duhet të përgatiteni seriozisht dhe ta merrni seriozisht kur punoni me zinxhirët e shitjes me pakicë. Pasi t'i përgjigjeni pyetjes: "Pse ju nevojitet kjo dhe çfarë rezultatesh dëshironi të arrini?" – filloni të kuptoni se çfarë dhe si duhet të bëni në mënyrë që të arrini përparim të rëndësishëm në negociatat me rrjetin dhe të arrini bashkëpunim të suksesshëm me të.

Çfarë është lidhja e një marrëveshjeje me një rrjet?

Para së gjithash, kjo është një shitje. Shitjet e mëdha dhe komplekse janë një veçori e punës me rrjete. Dyqanet me pakicë i përkasin sektorit B2B, të ashtuquajturave shitje komplekse, sepse janë klientë të mëdhenj kompleks, dhe vendimet për blerjen e mallrave nuk merren nga një person, por nga shumë. Ky është një detaj i rëndësishëm sepse komuniteti i sotëm i biznesit ka një pikëpamje disi të shtrembëruar për blerësit si supermenaxherë të plotfuqishëm. Në fakt, blerësi është një lidhje e rëndësishme, por larg nga e vetmja lidhje në zinxhirin e organizatës. Ai nuk përcakton politikën e çmimeve dhe asortimentit, ai e zbaton atë dhe, natyrisht, ka autoritet të mjaftueshëm për të zgjedhur furnizuesit. Por është e rëndësishme të mbani mend se rrjeti nuk është vetëm një menaxher blerjesh, ai nuk fillon me të, as nuk përfundon me të.

Dhe pa marrë parasysh se çfarë lloj transaksioni shitjesh po bëhet, B2B ose B2C, kompleks apo i thjeshtë, ekziston një detaj kryesor ku fillon gjithçka. Dhe ky detaj është nevoja e klientit!

Në librin tim "Teknika dhe teknika për shitje efektive" i kushtova shumë kohë këtij aspekti, më i rëndësishmi në çdo shitje - identifikimi i nevojave të klientit.

NË MËNYRË QË oferta juaj u pranua me kushtet më të favorshme për ju, ajo duhet para së gjithash të përmbushë interesat e personit të cilit i drejtoheni. Duhet të jetë e kuptueshme, interesante për partnerin tuaj dhe të kënaqë nevojat e tij.

Si të kuptoni nevojat e rrjetit? Si t'i identifikoni ato?

Si në çdo shitje tjetër, puna duhet të fillojë duke studiuar strukturën e klientit, proceset që ndodhin brenda tij dhe duke analizuar nevojat e tij.

Ju duhet të kuptoni qartë se si do ta bëni këtë, çfarë duhet të dini, si do ta përdorni këtë informacion. Duke kryer seminare dhe trajnime për këtë çështje, shpesh dëgjoj: "Po, ne mbledhim informacion, e analizojmë atë, bëjmë monitorim, bëjmë analiza të tregut dhe shumë, shumë më tepër." Por, për fat të keq, kompanitë shpesh harrojnë se informacioni nuk është qëllimi i kësaj pune. Synimi janë përfundimet që do të nxirren në bazë të analizës së këtij informacioni, por pikërisht me to lindin probleme.

Do të doja të theksoja se funksionet e një blerësi në internet përfshijnë përgjegjësi të tilla si studimi i furnitorëve të tyre. Menaxher i mirë duhet të dijë gjithçka për furnitorët e tij, deri te kostoja e produkteve të tyre dhe madje edhe operacionet e tyre individuale.

Mbaj mend që gjatë një prej negociatave në të cilat u rastis pjesëmarrës, u përpoqëm t'i shisnim verë për 5 dollarë për shishe në një nga zinxhirët e shitjes me pakicë. Blerësi na kërkoi një zbritje prej 15%, por ne thamë që nuk mund ta jepnim, se koncesioni maksimal i mundshëm ishte vetëm 5%. Më pas ai na tha si vijon: "Të dashur, kostoja e produktit tuaj është 72 cent, dhe ju e shisni për 5 dollarë, duke bërë një fitim të mirë, kështu që ose ndani të ardhurat ose pranoni kushtet e mia." Megjithatë, në atë moment ne vetë nuk kishim njohuri për koston e mallrave tona. Është e qartë se negociatat nuk patën sukses në atë kohë, ne disi i përfunduam dhe erdhëm të raportojmë te menaxhmenti ynë. Dhe vetëm atëherë drejtori na tha: "Po, po, djema, ai, natyrisht, gaboi - jo 72, por 74 cent." Gjatë bisedës me blerësin, natyrisht, nuk ishim në nivel.

Për shkak të respektimit të sekreteve tregtare, një nga sekretet më qesharake të shekullit të 21-të, ne i humbëm negociatat. Kjo ngjarje është skalitur në kujtesën time dhe shumë vite më vonë e kujtoj. Blerësi arriti të na mundte vetëm për një arsye të thjeshtë: ai dinte më shumë për ne sesa dinim ne për veten tonë.

Njerëzit shpesh janë të kënaqur me informacionin që kanë, duke u përpjekur të shpjegojnë ngjarjet që ndodhin rreth tyre bazuar në njohuritë që kanë. Në të njëjtën kohë, ata shpesh janë shumë dembelë për të marrë informacion shtesë që do t'i ndihmojë ata të marrin një vendim të ri, më të informuar. Për të mos hyrë në telashe, duhet të studioni mirë klientin tuaj, të kuptoni se çfarë dëshiron, cilat janë nevojat e tij.

Unë sugjeroj të studioni rrjetet si më poshtë: algoritmi.

Së pari,çfarë përcakton nevojat e kompanisë - këto janë qëllimet e saj.

Qëllimet që i vendos për vete përcaktojnë strategjinë dhe taktikat e sjelljes së tij të ardhshme në treg. Është e lehtë të zbulosh rreth tyre të gjitha rrjetet e mëdha janë kompani publike, ato postojnë shumë informacione për veten e tyre në domenin publik. Sidomos informacione për aspiratat dhe aspiratat tuaja. Duke shkuar në faqen e internetit të një rrjeti të madh dhe duke lexuar të gjitha seksionet e tij semantike, mund të nxirrni përfundime të caktuara në lidhje me planet e kësaj kompanie për të ardhmen e afërt. Përveç kësaj, në konferencat dhe ekspozitat e industrisë, përfaqësuesit e rrjetit ofrojnë shumë informacione për veten e tyre, të mjaftueshme për ata që duan të dëgjojnë.

Çfarë mund t'ju tregojnë qëllimet e kompanisë? Le t'i përgjigjemi kësaj pyetjeje me analizën e mëposhtme.

Çdo kompani e madhe, duke përfshirë Mosmart, Auchan dhe METRO, demonstron hapur qëllimet e saj, për secilën prej tyre, ky është kryesisht zgjerim rajonal.

Çfarë mund të bëjë furnizuesi, duke ditur për këtë detyrë? Çfarë i jep kjo atij?

Pas një analize të vogël, duke menduar pak përtej raftit dhe karakteristikave të produktit tuaj, mund të kuptoni se për të punuar në rajone, një zinxhir i madh me pakicë duhet të ketë mbështetjen e furnitorëve po aq të mëdhenj. Nuk është sekret që sot është epoka e rrjeteve, epoka e dominimit të tyre të pakushtëzuar. Ata po i afrohen fazës së kalimit në një fazë të re, fazën e bashkëpunimit më të mirë me furnitorët e tyre, sepse konkurrenca mes shitësve me pakicë po intensifikohet dhe së shpejti do të fillojë të ndjehet. Zinxhirët e shitjeve me pakicë do të lëvizin më tej në rajone, duke hapur dyqane në Lindjen e Largët dhe Siberi, gjë që, në parim, tashmë po ndodh sot.

Kjo gjendje do të ndikojë kryesisht në marrëdhëniet ndërmjet rrjetit dhe furnizuesit. Menaxhmenti i dyqaneve me pakicë, i përfaqësuar në shumicën e rajoneve të vendit, do të duhet të bëjë një zgjedhje midis furnitorëve që ndryshojnë shpejt, furnitorëve për të mbushur buxhetin dhe furnitorëve të besueshëm, me të cilët do të duhet të ndërtojnë partneritete dhe pa lëshime dhe përçmim ndaj tyre. .

Çfarë do ta shkaktojë këtë? As në Evropë dhe as në Amerikë rrjetet nuk do të kenë kurrë një problem të tillë, sepse ky territor është shumë më i vogël se hapësirat gjeografike të Rusisë, dhe infrastruktura e transportit atje është gjithashtu shumë më e mirë se e jona. Shikoni vetë, nga Moska në Vladivostok ka 10 mijë kilometra, dhe çdo zinxhir duhet të sigurojë logjistikë për dyqanet e tij në të gjithë këtë territor. Si Moska ashtu edhe rajonet sot gjenerojnë vëllime më të mëdha shitjesh sesa kompanitë evropiane. Dëshmi e kësaj është përvoja e zinxhirëve kaq të mëdhenj si Auchan dhe OBI - shitjet më të mëdha në botë në këto zinxhirë ofrohen nga dyqanet ruse.

Dhe zinxhirët do të përballen me problemin e dërgimit në kohë të vëllimeve të kërkuara të mallrave në pjesë të ndryshme të vendit. Të bësh këtë vetë do të jetë shumë e vështirë dhe e shtrenjtë, që do të thotë se do të duhet të tërheqësh furnizues partnerë. Por jo të gjithë do të jenë në gjendje ta bëjnë këtë.

Por kjo nuk është e gjitha, një aspekt tjetër janë llogaritë e arkëtueshme. Sot, një kompani alkooli që unë njoh furnizon vetëm një zinxhir si Auchan me produkte me vlerë 10 milionë rubla në muaj. Ne e dimë se Auchan lidh kontrata për një shtyrje dy deri në trefish në lidhje me qarkullimin e produktit. Prandaj, të arkëtueshmet totale të kësaj kompanie nga Auchan janë rreth 20-30 milion rubla. Por ky furnizues punon jo vetëm me një rrjet, por edhe me kompani të tilla si METRO, Mosmart, Pyaterochka, etj. Pothuajse secila prej tyre ka llogari të arkëtueshme nga 5 deri në 20 milionë rubla. Kështu, totali i llogarive rrjedhëse të arkëtueshme vetëm nga zinxhirët e mëdhenj të shitjes me pakicë për këtë kompani është rreth 100 milion rubla, këto janë para të marra nga xhiroja e kompanisë. Dhe kjo shumë pasqyron borxhin vetëm për rrjetet e nivelit të parë dhe ka edhe një të nivelit të dytë, me pakicë dhe natyrisht me shumicë, që nuk ka më pak të arkëtueshme. Jo çdo furnizues mund ta përballojë këtë, madje duke përdorur ndihmën e bankave.

Por rrjetet po rriten, për të mos përmendur rritjen e periudhave të shtyrjes në kontratat e tyre. Kompanitë Auchan dhe METRO po zgjerohen, duke rritur numrin e dyqaneve dhe duke hapur rajone të reja. Sipas rritjes së numrit të dyqaneve, vëllimet e shitjeve do të rriten, si për to ashtu edhe për furnitorët e tyre. Do të kalojnë dy vjet, dhe për të siguruar qarkullimin e duhur të këtyre rrjeteve në rritje, furnizuesi do të duhet të mbajë të arkëtueshme të rendit prej 300-500 milion rubla.

A do të jetë në gjendje çdo kompani që punon sot me këto rrjete të përballojë një barrë të tillë financiare? A do t'i jepet të gjithëve faktoring apo instrumente të tjera financiare për të punuar me rrjetin?

Ju e dini përgjigjen vetë - jo, jo të gjithë. Në total, rezultati: sot rrjeti ka 40–50 furnizues për vendndodhje, në 3 vjet i njëjti rrjet do të duhet të punojë me 5–6 furnitorë të cilët do të jenë në gjendje të sigurojnë ngopjen e dyqaneve me mallra në të gjithë vendin dhe të sigurojnë shuma e kërkuar e parave falas në formën e pagesës së shtyrë. Këto kushte do të bëhen një lloj filtri për një sërë kategorish shitësish, të cilët do të zhdukin më të dobëtit dhe më jointeresantët prej tyre.

E gjithë analiza e mësipërme është e nevojshme vetëm për të kuptuar më mirë nevojat e rrjetit, nevojat e klientit, megjithëse, me shumë mundësi, jo të gjitha rrjetet e kuptojnë qartë këtë. Kjo njohuri mund të ndihmojë në formulimin e një oferte që do të kënaqë interesat e klientit jo vetëm sot, por edhe nesër, dhe kjo është baza për formimin e një partneri besnik të ardhshëm.

Kështu, qëllimet e një kompanie mund të tregojnë shumë. Ata mund t'ju tregojnë se si do të zhvillohet rrjeti, cila është strategjia e tij, cilat janë taktikat e tij. E gjithë kjo mund të llogaritet duke ditur strategjinë afatgjatë të partnerit tuaj të mundshëm.

Pra, qëllimet e kompanisë së rrjetit janë elementi i parë që furnizuesi duhet të studiojë përpara se të fillojë negociatat.

Pika tjetër, që kërkon studim të hollësishëm është strukturën e kompanisë.

Pse na duhet kjo njohuri? Struktura e një kompanie shpjegon kryesisht sjelljen e punonjësve të saj, se si ata do të ndërveprojnë në rrjedhën e informacionit. Pasi të keni studiuar strukturën e brendshme të partnerit tuaj të ardhshëm, do të filloni të kuptoni se si të veproni dhe ku t'i drejtoni goditjet tuaja.

Kur thelloheni në organizimin e një rrjeti të shitjes me pakicë në tërësi, bëheni më të vetëdijshëm për nevojat e departamentit që punon me ju, sepse interesat e kompanisë në tërësi janë tërësia e nevojave të të gjitha departamenteve të saj. Dhe anasjelltas, kur një rrjet përcakton qëllimin e tij, nevojën e tij të përgjithshme të përgjithshme, ai e ndan atë në detyra të veçanta për njësitë e tij strukturore, duke krijuar dhjetëra nevoja të vogla, deri në interesat personale të punonjësve. Dhe edhe këto interesa personale duhet t'i dini gjithashtu. Mësimi rreth strukturës së një kompanie ju jep një kuptim më të mirë të nevojave të klientit tuaj në nivele të ndryshme.

Ku mund të marr informacion për strukturën? Është e thjeshtë - ky informacion është më shpesh i disponueshëm publikisht, mund ta gjeni në internet dhe në dokumentet e brendshme të kompanisë. Për shembull, në të njëjtin Auchan struktura e organizatës shfaqet në një stendë në zyrën qendrore.

Duke kujtuar se çdo rrjet është një organizatë e zakonshme dege e angazhuar në tregtinë me pakicë, skeleti i strukturës mund të vizatohet edhe pa ditur pothuajse asgjë për vetë rrjetin. Të gjitha kompanitë e ngjashme kanë të njëjtat departamente: dyqane, shërbim marketingu, shërbimi i personelit, departamenti i blerjeve, departamenti i IT, etj. Thjesht duhet ta dëshironi, dhe ju vetë mund të përcaktoni bazën e strukturës, dhe më pas mund të përdorni burime shtesë informacioni.

Oriz. 1. Skema e kryqëzimit të nevojave të niveleve të ndryshme në kompani

Nevojat e organizatës përbëhen nga detyrat e departamenteve dhe qëllimet e përgjithshme të kompanisë (Fig. 1). Këtu ju duhet të llogaritni veçmas nevojat e kompanisë, nevojat e departamenteve dhe nevojat e njerëzve që punojnë në to. Pikërisht në këtë kryqëzim të trefishtë nevojash ju duhet të kërkoni vendin në të cilin mund të jeni të dobishëm për zinxhirin e shitjes me pakicë dhe punonjësit e tij.

Çdo propozim është interesant vetëm nëse synon të kënaqë nevojat e dikujt. Duke kuptuar interesat e përbashkëta të një partneri të mundshëm, nevojat e divizioneve dhe punonjësve të tij strukturorë dhe duke kuptuar qëllimet e palëve kryesore, do ta keni më të lehtë të ndërtoni ofertën tuaj tregtare, sepse tashmë mund të marrë parasysh nevojat e shitjes me pakicë. rrjeti.

Ju gjithashtu duhet të zbuloni se cilët janë klientët e klientit tuaj. Kuptimi i kësaj ju jep një avantazh ndaj furnitorëve të tjerë, si dhe një levë shtesë në negociata, sepse, duke njohur klientët e partnerit tuaj, ju filloni të ndërtoni ofertën tuaj bazuar në nevojat e klientëve të rrjetit me të cilin do të bashkëpunoni. Dhe plotësimi i nevojave të tyre është një element kyç në suksesin e vetë rrjetit.

Fatkeqësisht, sot jo të gjitha rrjetet punojnë duke marrë parasysh nevojat e klientëve të tyre, sepse deri më tani tregu lejon zhvillimin pa marrë parasysh interesat e përdoruesit përfundimtar. Aktualisht, është më fitimprurëse për një zinxhir të hapë dyqane të reja sesa të kënaqë nevojat e klientëve të tij të rregullt, sepse kjo çon shpejt në një rritje të kapitalizimit të kompanisë dhe një rritje të fitimeve të mundshme. Një shembull i kësaj janë shumica e zinxhirëve: niveli i punës së tyre dhe cilësia e asortimentit të tyre. Por, duke parë historinë, mund të shihni dhe kuptoni se baza e suksesit të një kompanie si Wal-Mart, për shembull, është se menaxhmenti mendonte vetëm për interesat e klientëve të tij dhe kompania u zhvillua pikërisht në drejtim të takimit. nevojat e tyre. Unë mendoj se, megjithëse nuk kam përvojë me zinxhirin, nëse shkoni në Wal-Mart dhe filloni të paraqisni ofertën tuaj në lidhje me nevojat e konsumatorit fundor, do të flitet pak më ndryshe se sa nëse thjesht përpiqeni të paraqisni produkti në zinxhir. Edhe pse sot, pas vdekjes së themeluesit të këtij rrjeti, mendoj se shumëçka mund të ndryshojë. Sidoqoftë, sido që të jetë tani, ky gjigant u rrit dhe u zhvillua pikërisht falë kujdesit për nevojat e humbësve të tij.

Pika tjetër studimi juaj duhet të bëhet sjelljen e klientit tuaj historia e saj, precedentë për vendimet e saj, historia e marrëdhënieve me konkurrentët tuaj.

Kjo nuk është e vështirë të bëhet. Më bëhen shpesh pyetje në seminar: ku mund t'i marr të gjitha këto informacione? Pjesa më e madhe e informacionit të nevojshëm gjendet në faqen e internetit të kompanisë dhe akoma më shumë është e disponueshme lirisht në internet në forume dhe blogje të ndryshme, thjesht duhet të përpiqeni ta gjeni duke përdorur motorë kërkimi të njohur si Yandex, Google, etj mund ta merrni edhe në vetë dyqanet.

Duke vizituar pikat e shitjes me pakicë të rrjetit që ju intereson, mund të grumbulloni shumë bajt informacioni që është më i vlefshëm për ju, plotësisht pa pagesë, thjesht duke analizuar raftet, duke vëzhguar aktivitetet e stafit, kasat dhe madhësinë. e radhëve pranë tyre, duke analizuar asortimentin, duke identifikuar se çfarë nuk shkon me të, mund të ndihmoni, si dhe në çfarë mënyre mund të plotësoni nevojat e këtij rrjeti me ndihmën e produktit tuaj. Ju duhet t'i studioni të gjitha këto tërësisht përpara se të filloni të formuloni propozimin tuaj tregtar.

Rrjetet janë organizata publike nëse nuk do të ishin të tilla, nuk do të mund të zhvilloheshin kaq shpejt dhe me shpejtësi. Mund të themi me besim: "Informacioni rreth rrjeteve nuk është i vështirë për t'u marrë, thjesht duhet të provoni." Disa kompani, për shembull, si Pyaterochka dhe Magnit, kanë nisur një IPO, ato publikojnë të gjitha informacionet për veten e tyre, të cilat nuk duhet të përtoheni t'i lexoni. Në faqet e tyre të internetit, revistat dhe gazetat e tyre, përfaqësuesit e këtyre rrjeteve shpesh japin intervista, duke shkëmbyer informacione për planet e kompanisë. Një sasi mjaft e madhe informacioni rreth rrjetit që ju intereson mund të sigurohet nga institucionet që tashmë janë duke punuar me to. E tëra çfarë ju duhet të bëni është të merrni telefonin dhe të pyesni bashkëbiseduesin tuaj se çfarë ju intereson. Sigurisht, mund të ndodhë që ata të mos duan t'ju përgjigjen, por ju nuk humbisni asgjë. Siç thonë njerëzit: "Nuk të godasin me grusht në hundë për kërkesë".

Shumë shpesh, kompanitë furnizuese neglizhojnë studimin e klientëve të tyre, duke besuar se ata tashmë i njohin mirë. Por njohja dhe të kuptuarit janë dy gjëra të ndryshme. Pothuajse gjithmonë në seminare, konferenca dhe trajnime ku më duhet të flas, kur filloj të flas për partnerët që studiojnë, auditori dridhet me një lloj velloje melankolie: “Epo, po, klientët, sigurisht, kjo është një gjë interesante, por le të flasim për to më vonë, por tani është më mirë të diskutojmë ne, problemet tona”. Është e qartë se problemet tuaja janë më të dhimbshme dhe më të vështira për t'u përballuar, por të gjitha ato lindin nga fakti që ju nuk mendoni për klientët tuaj. Studimi i tyre duhet të jetë një aktivitet i vazhdueshëm dhe i vazhdueshëm.

Çfarë dini për klientët tuaj? Çfarë po i shes? Unë shpesh kryej testime kaq të thjeshta në kompani: shkruani çfarë u shisni klientëve tuaj, çfarë u shisni rrjeteve? Dhe menjëherë shtroj pyetjen e dytë: çfarë blejnë rrjetet nga ju?

Përgjigjet nuk përkojnë gjithmonë, sepse shumë shpesh ajo që një kompani shet dhe ajo që blihet prej saj janë gjëra shumë të ndryshme. Nevojat në nivele të ndryshme në rrjet nuk përkojnë gjithmonë - ka nevoja të njerëzve që punojnë në rrjet, ka nevoja të departamenteve dhe ka nevoja të rrjetit në tërësi. Prandaj, studimi i klientëve dhe interesave të tyre është një element themelor i punës me rrjetin.

DUHET t'i njihni nevojat e kompanisë, departamenteve të saj dhe punonjësit individual në vendin e tij të punës dhjetëra herë më mirë sesa e dini përshkrimin tuaj të punës, sepse me shumë mundësi nuk e dini atë.

Shumë shpesh, furnitorët përqendrojnë vëmendjen e tyre në studimin e blerësit, duke besuar se ai është lidhja kryesore. Ata përpiqen ta takojnë në resort, në saunë dhe në vende të tjera tradicionale të negociatave. Por çfarë dinë ata për nevojat e tij reale "zyrtare", e megjithatë ato rrjedhin në pjesën më të madhe nga të tijat detyrat zyrtare. A i njeh ata? Në kapitullin vijues do t'i afrohemi gjetjes së përgjigjes së këtyre pyetjeve.

Unë kam thënë tashmë më shumë se një herë se shitja në internet është një shitje klasike, e madhe, komplekse dhe është në kompleksitetin e saj që ajo ndryshon nga të tjerët. Vendimet e prokurimit merren online jo nga një person, por nga disa. Një menaxher i vetëm në një rrjet nuk është personi që përcakton politikën e asortimentit, ai është vetëm ekzekutuesi i saj. Po, ai ka fuqi të madhe për të ndryshuar zbatimin e këtyre politikave, e megjithatë ai është vetëm pjesë e mekanizmit të përgjithshëm të rrjetit.

Njohja e politikës së rrjetit do t'ju ndihmojë të drejtoni blerësin drejt pranimit e juaja e tij ofron, jo të konkurrentit tuaj. Kjo do t'ju çojë drejt suksesit më shpejt sesa të studioni jetën personale të këtij punonjësi dhe të përpiqeni ta arrini atë përmes kanaleve tradicionale që përmenda në vendin tonë: një restorant, një palestër dhe vende të tjera kulturore. Duke përfunduar këtë temë, dua të theksoj edhe një herë se kërkimi i klientit është baza e një biznesi të suksesshëm dhe, natyrisht, baza e shitjeve të suksesshme.

CFARE NDODHI matrica e vendimit? Kjo është një sekuencë e diskutimit të informacionit në hyrje, analizimit të këtij informacioni dhe zhvillimit të një algoritmi vendimmarrës të bazuar në të, duke marrë parasysh të gjithë faktorët ndikues: të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë. Ky është një kuptim se si një kompani e caktuar merr vendime për bashkëpunimin dhe aspekte të tjera të jetës së saj.

Në çdo organizatë, për secilën fushë të veprimtarisë ekziston matrica e saj e vendimmarrjes. Siç thashë tashmë, çdo zinxhir i shitjes me pakicë, qoftë i vogël si Ostrov, një gjigant si Magnit, apo një peshë e rëndë ndërkombëtare si Auchan ose METRO, është para së gjithash një organizatë, dhe si çdo organizatë ka shumë ndarje.

Shihni nëse mund të vizatoni strukturën e përgjithshme të klientit tuaj. Vizatoni këtë diagram siç e kuptoni dhe në çdo departament shënoni njerëzit që njihni.

Në shumicën e rasteve, ka çuditërisht pak njerëz të tillë. Një numër i vogël menaxherësh ose drejtuesish të rrjetit janë të angazhuar në ndërtimin e marrëdhënieve me rrjetin ose me çdo klient tjetër në nivele të ndryshme.

Por shitjet e suksesshme në sektorin B2B ndërtohen në sa më shumë nivele të jetë e mundur. Më poshtë është një diagram i përafërt organizativ i një rrjeti tregtar të kushtëzuar (Fig. 2).

Oriz. 2. Diagrami organizativ i një rrjeti tregtar të kushtëzuar

Ky diagram është shumë i përafërt dhe është dhënë këtu për të shpjeguar thjesht parimin e funksionimit të matricës së vendimit. Brenda çdo kompanie ka ndërveprim ndërmjet departamenteve të shitjeve dhe marketingut, departamentit të marketingut dhe departamentit financiar dhe së bashku ata bashkëpunojnë me departamentin e burimeve njerëzore, d.m.th., me shërbimin e personelit. Me fjalë të tjera, të gjitha departamentet në kompani janë të ndërlidhura ngushtë për të siguruar arritjen e një qëllimi të përbashkët. Çfarëdo që mund të thuhet, të gjitha njësitë strukturore janë të lidhura me njëra-tjetrën dhe këto fije, shpesh jo të dukshme nga jashtë, kanë një ndikim të madh në vendimin për të bashkëpunuar me një furnizues të caktuar. Menaxheri i rrjetit duhet që, pas vizatimit të strukturës organizative, të shkruajë kontaktet dhe nevojat e secilit departament.

Pse furnizuesi ka nevojë për njohuri për të gjitha departamentet e rrjetit, parimet dhe rendin e ndërveprimit të tyre? Ky informacion ndihmon menaxherin e rrjetit të zgjedhë më saktë cilësitë e një oferte që mund të interesojë blerësin dhe të llogarisë më mirë "goditjen" e tij kundër "armatosura të indiferencës" së këtij klienti. Kjo është e nevojshme në mënyrë që të mund të formoni një koalicion ndikimi brenda një klienti të caktuar.

KOALICION ndikim janë ata njerëz që do t'ju mbështesin në një diskutim kolektiv, ata punonjës që do të votojnë në favorin tuaj ose thjesht do të flasin mirë për ju.

Koha e shpenzuar për përpilim grafiku organizativ dhe analiza e saj shpërblehet shumë. Kompania përfiton shumë nga ky investim kohe.

¦ Kupton më mirë klientin, proceset dhe dinamikën e tij.

¦ Identifikon nevojat në të gjitha nivelet: kompani, divizion, punonjës.

¦ Merr një dosje të detajuar për klientin e tij.

¦ Sistematizon punën me këtë klient.

Pasi kompania të ketë kryer punën për të zhvilluar strukturën e një partneri të mundshëm, rruga për të lidhur një marrëveshje do të shkurtohet ndjeshëm. Unë do të jap disa shembuj nga praktika ime.

Dikur, kur ende punoja si drejtor shitjesh, më dhanë detyrën të hyja në rrjetin Mercado, ose më mirë të mos hyja, por të qëndroja. Produktet tona nuk i përshtateshin formatit të tyre dhe zonave të dyqaneve, si rrjedhojë kishin shitje minimale, të cilat nuk na përshtateshin as neve dhe as menaxhimit të rrjetit. Në të gjitha pikat e shitjes me pakicë ne shisnim produkte për vetëm 160 mijë rubla. Dhe ne duhej të vazhdonim bashkëpunimin me këtë kompani vetëm sepse një nga pronarët e kompanisë sonë jetonte jo shumë larg një prej dyqaneve Mercado dhe, në përputhje me rrethanat, donte të shihte produktet e tyre në raftet e saj.

Pas negociatave të gjata me një punonjës të rrjetit përgjegjës për zgjatjen e kontratave, më thanë se kompania jonë kishte dy javë për të mbyllur aktivitetet e saj në dyqane dhe njoftova se kontrata me kompaninë tonë nuk do të rinovohej. Biseda kishte mbaruar. Duke ecur drejt daljes, në korridor pashë një derë me mbishkrimin "Departamenti i HR".

Unë nuk mendoj se ju duhet të shpjegoni se çfarë është departamenti i HR. Funksionet e këtij divizioni përfshijnë jo vetëm përzgjedhjen e personelit, por edhe zhvillimin e tij. Personeli i shitjeve në zinxhirët e shitjes me pakicë është një nga pikat e tyre të dhimbshme, pasi ka një nivel mjaft të lartë të qarkullimit dhe pothuajse gjithmonë ka probleme me personelin dhe trajnimin.

Vendosa të shikoja departamentin e burimeve njerëzore të Mercado dhe fillova një bisedë me shefin e saj. Sigurisht, lajtmotivi i adresimit tim ishte rëndësia e rolit të këtij departamenti në formësimin e suksesit të kompanisë. Duke menduar për nevojat e këtij departamenti, unë ofrova të ndihmoja shefin e shërbimeve të personelit në trajnimin e personelit të ri për departamentin e alkoolit; duke theksuar se duke qenë se jemi partnerë, mund të kontribuojmë në zgjidhjen e problemit të personelit. Unë ofrova mbështetje falas, veçanërisht pasi kompania jonë kishte somelierin e saj, i cili shpesh ishte i papunë. Si rezultat, ne ramë dakord për një seri seminaresh trajnimi për punonjësit e rinj dhe ekzistues të dyqaneve, vendosëm një orar dhe diskutuam detajet.

Kur mbërrita në Mercado dy javë më vonë, kontrata me kompaninë tonë ishte zgjatur. Dhe drejtori komercial ishte i interesuar në mënyrë aktive se si unë "i dhashë ryshfet" kreut të departamentit të burimeve njerëzore aq shumë sa ai tani ishte fuqimisht në favor të vazhdimit të bashkëpunimit me kompaninë tonë. Rezultati kryesor i kësaj pune ishte shtrirja e marrëveshjes së bashkëpunimit deri në blerjen e rrjetit Mercado nga Perekrestok, dhe bazë për këtë ishte programi i partneritetit, i cili, duke përmbushur nevojat e shërbimit të personelit, ndihmoi në sjelljen e kompanisë. qëllimi kryesor më afër.

Në seminare kur sjell ky shembull, më thonë: është rastësi që kjo ndodh ndonjëherë. Po, ky mund të jetë një veprim i paplanifikuar dhe i pallogaritur, por është i menduar mirë. Pas kësaj surprize të suksesshme, bëra një trajnim të vogël në kompaninë time, duke shpjeguar fuqinë e "aksidenteve" të tilla.

Le të kujtojmë librin e D. Swift-it “Gulliver in the Land of Lilliputians”. Kur heroi u zgjua në breg pas një anijembytjeje, ai nuk mund të lëvizte krahun, kokën ose këmbën, ai ishte i lidhur fort në tokë. Për më tepër, ai ishte i lidhur me litarë, secili prej të cilëve ishte më i hollë se flokët e tij. Ia ngatërruan trupin dhe numri i këtyre fijeve të holla ishte aq i madh sa ai nuk mund të lëvizte. Pra, kur punoni me një rrjet sipas skemës së propozuar, ndodh përafërsisht e njëjta gjë: sa më shumë kontakte të keni me divizione të ndryshme të rrjetit të klientit dhe punonjësit e tij, aq më shumë ka të ngjarë që të jeni në gjendje të lidhni një marrëveshje fitimprurëse. me këtë kompani të shitjes me pakicë.

Pra, ishte rastësisht që arrita të vazhdoj bashkëpunimin apo jo?

Tani do t'ju jap disa shembuj të tjerë që do t'ju japin ushqim për të menduar dhe, ndoshta, do t'ju tregojnë nëse ky është një aksident apo rezultat i një teknologjie të caktuar.

Në një nga kompanitë ku punoja, ishte e nevojshme të lidhja një marrëveshje me kompaninë Auchan. Bashkëpunimi ynë u refuzua me mirësjellje, propozimet tona u refuzuan njëra pas tjetrës nga komiteti i asortimentit dhe blerësi dhe ne nuk mundëm të hynim në rrjet. Afatet po mbaronin dhe ne duhej të rishikonim konceptin tonë të negociatave, të mendonim dhe të vepronim pak më ndryshe.

Së pari, vizituam të gjitha dyqanet e zinxhirit Auchan, në atë kohë ishin vetëm gjashtë prej tyre, takuam të gjithë menaxherët e departamenteve me qëllimin e vetëm për t'u shpjeguar se sa mirë do të ishte për ta nëse do të kishin produktet tona në raftet e tyre. , dhe sigurisht për të kuptuar specifikat e dyqaneve dhe nevojat e tyre, dhe përmes kësaj nevojat e të gjithë rrjetit.

Natyrisht, kjo nuk ndodhi menjëherë dhe nuk ishte e lehtë kur vizitonim çdo dyqan të ri, ne u përpoqëm të rrisnim numrin e kontakteve, të gjenim njerëz të rinj me të cilët nuk ishim njohur ende dhe në të njëjtën kohë përdorëm rekomandimet e; Punonjësit e Auchan që tashmë ishin në kontakt me ne. E gjithë kjo procedurë zgjati pak më shumë se tre muaj, kohë gjatë së cilës ne tashmë ishim të njohur në kompani, veçanërisht në dyqane, dhe kishim studiuar tërësisht kompaninë, detyrat, nevojat dhe kushtet e punës me furnitorët.

Si rezultat, ne bëmë propozimin tonë të radhës bazuar në informacionin e marrë, duke përdorur njohuritë tona 100%.

Dhe në “sinergjinë” e radhës produktet tona u shitën me kushte të favorshme për ne, pasi tashmë ishim të njohur dhe produkti që ofronim pritej. Edhe blerësi nuk ka rezistuar në këtë situatë, sepse nuk ka pasur përvojë negative me kompaninë tonë, por ka dëgjuar vetëm vlerësime të mira për të nga punonjësit e dyqanit.

Teknologji e thjeshtë, por pse përdoret ende rrallë? Unë mendoj për përtacinë e thjeshtë. Drejtuesit e kompanisë shpesh më drejtohen me një kërkesë për të ndihmuar në krijimin e punës me zinxhirët e shitjes me pakicë. Një nga procedurat e para që bëj gjatë diagnostikimit para projektit është të zbuloj nivelin e aktivitetit të menaxherëve të rrjetit, nivelin se sa vëmendje u kushtojnë klientëve të tyre.

Dhe “Auchan” në këtë rast është shembulli më i thjeshtë dhe më ilustrues, thjesht pyes një punonjës që punon me këtë zinxhir për emrat e menaxherëve të linjës së grupit të produkteve me të cilët punon në çdo dyqan. Përgjigja flet shumë, shumë shpesh thjesht nuk ka përgjigje, dhe nga çdo dhjetë listën e plotë Janë dhënë vetëm dy emra.

Ky shembull është rasti i një zinxhiri dyqanesh të mëdha me një emër që fillon me shkronjën "M". Kompania ku unë punoja në atë kohë negocioi me ta për një kohë të gjatë, gati një vit. Kjo për faktin se në rrjetin M ka një numër të madh të palëve për blerës, ndonjëherë kjo shifër është më shumë se njëqind, kështu që ai nuk është në gjendje t'u përgjigjet letrave të të gjithëve shpejt dhe në kohë. Dhe gjithashtu, natyrisht, kjo lidhet edhe me kulturën e brendshme të kompanisë, disiplinën, efikasitetin e procesit dhe qëndrimin ndaj furnizuesit. Shumë nga ata që kanë punuar dhe po punojnë me këtë rrjet kanë hasur në një situatë të ngjashme.

Kompanitë që përjetojnë një periudhë të rritjes së shpejtë, siç është M në Rusi që po përjeton aktualisht, shpesh vuajnë nga një kompleks problemesh të ngjashme dhe madhësia e kompanisë vetëm përkeqëson manifestimet e tyre. Si rezultat, pas një viti negociatash me M, u nënshkrua një marrëveshje bashkëpunimi, por ne nuk mundëm ta aktivizonim matricën.

Nuk e di se çfarë ishte: "qëllimi keqdashës" i blerësit apo mungesa e tij katastrofike e kohës. Imagjinoni situatën në të cilën ishim: kemi paguar para për hyrje, por produkti nuk aktivizohet në "kartë", nuk mund ta dërgojmë. Prandaj, ne, si punonjës, thirremi në menaxhim në baza javore dhe pyetemi: ku janë paratë, ku janë dërgesat, e kështu me radhë? Gjendja emocionale e punonjësve të departamentit tonë linte shumë për të dëshiruar. Diçka duhej bërë.

Ne vendosëm të ulemi për të analizuar strukturën e këtij klienti dhe zbuluam se në çdo rrjet nuk është vetë blerësi ai që aktivizon kartën e klientit, por një shërbim i caktuar në këtë rrjet, në fakt, si në shumë të tjerë, është ky bërë nga shërbimi IT. Pasi e kemi menduar këtë, ne telefonojmë departamentin e IT, është e qartë se ata nuk marrin vendime për blerjen, por ata marrin një vendim për aktivizimin fjalë për fjalë të kartave, ata thjesht i ndezin ato. Përfaqësuesi i këtij shërbimi pyeti nëse kishim bazë ligjore për aktivizimin e kartave, d.m.th nëse kishte kontratë dhe pasi mori një përgjigje pozitive dhe duke e kontrolluar, ai aktivizoi pozicionet tona brenda pak ditësh.

Kështu, në një ditë u zgjidh një çështje që nuk mund ta zgjidhnim për tre muaj. Bayer u kthye nga hapja tjetër e dyqanit te kartat e aktivizuara, te mallrat e dërguara tashmë. Dhe është e qartë se ai nuk mund të refuzonte më produktin tonë, për këtë do t'i duheshin arsye tepër bindëse që nuk qëndrojnë në sipërfaqe, dhe nuk kishte më kuptim. Sigurisht, siç zbuluam më vonë, nuk ishte e lehtë për "njerëzit e IT" (keqardhja ime e sinqertë për këtë), por gjëja kryesore është që qëllimi ynë u arrit.

Njerëzit shpesh më thonë për ngjarjen e mësipërme: "Dhe ky është një aksident, ti ishe thjesht me fat!" – ndoshta nuk debatoj, por një herë është një aksident, dy herë është një trend dhe tre herë është një model, kështu që për rastin e tretë do të flasim më tej.

Unë kam qenë me fat në karrierën time: pothuajse të gjitha kompanitë ku punoja kishin një produkt pak të njohur me çmime të larta, shitja e të cilit kërkonte përpjekje dhe përpjekje maksimale. Kjo më dha mundësinë për të zhvilluar dhe përmirësuar aftësitë e mia dhe për të fituar përvojën maksimale.

Kompania e fundit në të cilën unë kam qenë punonjës ka pasur një produkt të mirë, por marrëdhënie shumë të këqija me pothuajse të gjitha rrjetet, si ato ndërkombëtare ashtu edhe ato lokale, rajonale. Kjo ishte edhe për shkak të politikës së kompanisë, të saj çështjet financiare dhe shumë veçori të tjera të menaxhimit.

Kompania bëri një gabim në përcaktimin e pozicionit të saj të rolit, ajo e vendosi veten mbi zinxhirët dhe besonte se kishte të drejtën morale të shkelte detyrimet dhe marrëveshjet e saj, ndërsa përpiqej të diktonte kushte për zinxhirët e shitjes me pakicë: një aspiratë e lavdërueshme, por brenda kornizës së saj; realitetet e sotme, të vështira për t'u arritur dhe pak të rrezikshme. Dhe diktati i kushteve duhet të mbështetet nga respektimi i marrëveshjeve të arritura, dhe pikërisht ky ishte problemi këtu. Për shkak të të gjitha karakteristikave të mësipërme, kur mbërrita, kompania kishte një vëllim të ulët shitjesh në segmentin e zinxhirit të shitjes me pakicë. Kjo ishte si për shkak të hezitimit të vetë rrjeteve për të zhvilluar shitjet e këtyre produkteve, ashtu edhe për qëndrimin e kompanisë ndaj këtij procesi. Një situatë kaq e vështirë që u krijua në atë moment na detyroi të kërkojmë lëvizje më komplekse dhe mënyra më elegante për të zgjidhur problemin. Unë dhe punonjësit e mi pimë më shumë se një litër kafe, duke korrigjuar situatën, duke zhvilluar strategji dhe plane taktike për të kapërcyer krizën.

Një nga sfidat serioze me të cilën duhej të përballeshim ishte puna me rrjetin Ramstore. Ramstore është i njohur për disiplinën e tij financiare që lë shumë për të dëshiruar - shumë kompani nuk janë në gjendje të mbledhin para për mallrat e tyre nga ky zinxhir për një kohë të gjatë. Pra, ne, duke punuar në kompaninë e përshkruar më sipër, u përballëm me problemin e mospagesës së parave për mallrat e dorëzuara. Rrjeti i detyrohej kompanisë më shumë se 7 milion rubla, dhe kjo ishte vetëm për arkëtimet e vonuara. Para kësaj, as unë dhe as punonjësit e mi nuk kemi punuar ndonjëherë me rrjetin Ramstore dhe, natyrisht, nuk kemi pasur kontakte personale atje. Menaxhmenti i kompanisë ku punoja në atë kohë na vendosi një detyrë: t'i merrnim të gjitha paratë nga Ramstore - një borxh që akumulohej prej tre vitesh. Dakord se kjo detyrë nuk është e lehtë, por janë vështirësitë që meritojnë interes më të madh, sepse vetëm më të mirët mund t'i përballojnë ato.

Pas negociatave të para në Ramstore, kuptuam se tani askush nuk do të na paguante. Është e qartë se kjo situatë nuk mund të na kënaqte dhe ne u vumë në zgjidhjen e këtij problemi. Ne filluam punën tonë duke nxjerrë strukturën organizative të të gjithë rrjetit të shitjes me pakicë. Kemi kaluar disa ditë duke vizatuar, duke u përpjekur të kuptojmë se si funksionojnë struktura të caktuara në këtë kompani, kush është përgjegjës për çfarë, çfarë ndikimi kanë dhe çfarë kanë, për çfarë interesohet rrjeti, cilat janë nevojat e tij. Menaxherja përgjegjëse për punën me këtë rrjet bëri shumë në këtë drejtim, detyra e saj ishte të testonte të gjitha hipotezat tona në praktikë, duke mbledhur informacione të dorës së parë. Si rezultat, pas disa kohësh patëm një pasqyrë të qartë dhe të qartë për të kuptuar se si funksionon kjo kompani, e cila është përgjegjëse për pagesat në kategorinë tonë. Duke përdorur hipotezat tona, hartuam një plan për negociata të mëtejshme dhe brenda një jave biseduam me disa punonjës përgjegjës për kthimin e të gjithë shumës së borxhit.

Si rezultat, një borxh tre-vjeçar prej 7 milion rubla u pagua në katër muajt e ardhshëm. Nuk mundëm të kthenim vetëm 500 mijë rubla, sepse, siç thanë punonjësit e Ramstore, kjo shumë ishte garanci për ta se do të punonim mirë në të ardhmen. Dua të theksoj se pas lidhjes së këtyre marrëveshjeve, Ramstor nuk ka shkelur asnjëherë detyrimet e saj, duke kryer pagesat sipas orarit. Dhe për të parandaluar keqkuptimet e mundshme, të gjitha marrëveshjet janë lidhur ekskluzivisht në kuadër të kushteve të përcaktuara në kontratë.

Ky është një shembull tjetër që mund të jetë një aksident, ose mund të jetë rezultat i punës së mundimshme të punonjësve të kompanisë sonë. Është i treti në këtë libër, duke konfirmuar rregullsinë e efektivitetit të teknologjisë që përshkruaj.

Sa më thellë ta studioni klientin tuaj, aq më mirë i kuptoni nevojat e tij, aq më e lehtë është për ju të punoni me këtë klient dhe aq më shumë ka të ngjarë që të arrini të lidhni një marrëveshje me të me më pak përpjekje dhe më pak humbje financiare.

Cili është avantazhi i kësaj qasjeje?

Duke vizatuar matricën, ju filloni të kuptoni se si funksionon klienti juaj dhe filloni të gërmoni se kush është përgjegjës për çfarë në kompaninë e tij. Analiza e strukturës organizative dhe proceseve që e rrethojnë do t'ju lejojë të kuptoni më mirë se për cilat veprime në kompani është përgjegjës një divizion i caktuar, kush është përgjegjës në këtë divizion, si ndikon ai në departamentet e tjera në organizatë, si transferohet informacioni në kompania, si dhe nga kush merren dhe miratohen vendimet.

E përsëris edhe një herë: sa më shumë të dini për klientin tuaj, aq më e lehtë është për ju të punoni me të. Sa më shumë kontakte të keni në pjesë të ndryshme të rrjetit (mendoni Gulliver, i lidhur me tokën), aq më e fortë është lidhja juaj me atë klient, aq më e madhe është garancia e suksesit dhe aq më i fortë është koalicioni që do të avokojë për ju në vendimmarrje. fazë. Njerëzit janë më të gatshëm të pranojnë të njohurën dhe shumë më të kujdesshëm ndaj të panjohurës. Dhe nëse shumë njerëz në kompani dinë për ju, atëherë imagjinoni situatën: le të themi se keni bërë një lloj gabimi, dhe edhe nëse blerësi i kompanisë flet kundër jush, atëherë me siguri një nga anëtarët e tjerë të ekipit do të ngrihet për ju dhe do të japë votën e tyre në favorin tuaj.

Pra, sa më i thellë ndërveprimi juaj me kompaninë e klientit tuaj në të gjitha nivelet, aq më të larta janë shanset për tarifa të ulëta hyrjeje, bonuse të vogla retro dhe më shumë.

Kështu, teknologjia e identifikimit të matricës së vendimmarrjes funksionon në të gjitha nivelet e kompanisë, në të gjitha fazat e bashkëpunimit, duke filluar nga faza e hyrjes në rrjet dhe duke përfunduar me çështjet e zgjatjes së kontratës dhe rritjes së çmimeve. Sa më të ngushta lidhjet tuaja me kompaninë, sa më i madh të jetë koalicioni që ju mbështet, aq më të mëdha janë shanset tuaja për bashkëpunim të suksesshëm.

NJË burri shkoi në tempull dhe iu drejtua Perëndisë: "Zot! Më ndihmo të fitoj një milion!” Dhe kështu ai lutej çdo ditë, duke u lutur me zell në rritje. Koha kaloi, nuk kishte ende asnjë fitore, dhe me dëshpërim dhe qortim ai bërtiti në qiell: "Epo, pse jo? A nuk jam i denjë apo kjo është e pamundur? Dhe një zë nga qielli iu përgjigj: "Të paktën duhet të blesh një biletë lotarie!"

Në biznes, si në një shëmbëlltyrë të njohur: për të qenë në gjendje të merrni një zinxhir të madh, ose në të vërtetë çdo zinxhir shitje me pakicë si klient, duhet të dërgoni atje të paktën një propozim tregtar. Hartimi i këtij dokumenti nuk është një punë e lehtë, megjithëse, për fat të keq, shpesh bëhet pa kujdes. Kam pasur mundësinë, duke komunikuar me blerësit si konsulent, të njihem me shembuj të ndryshëm të kësaj “krijimtarie” menaxheriale.

Në një nga zinxhirët e mëdhenj ndërkombëtarë, blerësin e të cilit e njoh mirë, më treguan propozime tregtare që vinin tek ata nga kompani furnizuese. Teksa i shikoja, analizova mostrat e paraqitura. U kërkova miqve të mi blerës të më shpjegonin parimet me të cilat ata zgjedhin me cilat propozime komerciale të punojnë dhe me cilat jo. Të njëjtat kërkesa ua kam bërë shumë blerësve në rrjete të tjera me të cilët jam marrë. Përgjigjet nga menaxherë të ndryshëm nga rrjete të ndryshme, madje edhe nga industri, ishin të njëjta. Prandaj, unë do të citoj një vërejtje nga njëri prej tyre: "Pjetër, shiko, unë kam tre tufa me propozime tregtare, në në format elektronik këto janë tre dosje. Ato ndahen në tre lloje”. Kështu që unë do të doja të ndalem në secilën prej këtyre llojeve në më shumë detaje.

¦ Lloji i parë i ofertës tregtare, më e shumta, përshkruan historinë e kompanisë "që nga koha e Genghis Khan", si u zhvillua kompania, çfarë njerëz interesantë punojnë në të, në cilin vend piktoresk ndodhet zyra, etj. Në fund të fjalisë - një pak në lidhje me produktin dhe atë për të cilën kompania ka të bëjë mund të jetë me interes për rrjetin.

¦ Lloji i dytë i ofertës tregtare: Furnizuesi, pa shumë tendosje, dërgon një listë çmimesh me postë, e cila tregon çmimin e produkteve të tij në varësi të madhësisë së grupit, dhe rrjetit i kërkohet të bëjë një zgjedhje që i përshtatet: 1 kuti - çmimi 1000 rubla, 100 kuti - çmimi 900 rubla, 1000 kuti - çmimi 800 rubla. Është e qartë se ekziston vetëm një mënyrë për të punuar me një propozim të tillë - zgjidhet çmimi më i ulët, dhe vëllimi i shitjeve është çfarëdo që rezulton.

Ka oferta ekzotike të kategorisë së dytë, që tregon se autori i mesazhit është një kompani unike. Për shembull, shkrimtari shprehet: “Nëse doni të punoni me ne, shikoni produktet në faqen tonë të internetit www..., ku do të gjeni edhe koordinatat ku mund të na kontaktoni për t'u informuar për çmimet dhe kushtet e punës. ” Sigurisht që sot ka pak propozime të tilla, por megjithatë ato ekzistojnë ende. Kualifikimet e punonjësve që dërgojnë "shënime" të tilla nuk mund të mos shkaktojnë habi.

Problemi me ofertat e llojit të parë dhe të dytë është se ato janë shumë të paqarta dhe nuk duken të synuara, kështu që ata mund të humbasin lehtësisht midis kolegëve të tyre në kutinë postare të çdo rrjeti të madh. Dhe pastaj menaxherët e kompanive që dërgojnë propozime të dy llojeve të para ankohen për blerësit të cilëve ata nuk u përgjigjen letra biznesi, sepse janë dembelë, të painteresuar, etj. Le të shohim pse, në fakt, menaxheri i blerjeve i lë të tilla propozime pa vëmendje.

Kjo është elementare: ofertat tregtare të dy llojeve të para nuk marrin parasysh interesat e rrjetit të shitjes me pakicë të cilit i drejtohen, ose specifikat e punës së tij. Siç u përmend më lart, rrjetëzimi është një shitje e madhe dhe është e llojit kompleks. Këto janë shitje që kërkojnë më shumë të menduar dhe më pak të folur. Si çdo transaksion tjetër, ato karakterizohen nga fakti se duhet para së gjithash të marrin parasysh interesat dhe nevojat e klientit dhe të fillojnë të lëvizin nga këto nevoja. Më shumë se një herë më është dashur të punoj në kompani që, duke u përpjekur të depërtojnë në rrjet, përdorën metodën e viteve 1990: një sulm kalorësie - ne jemi kaq "të bukur", aq të këndshëm, tani do të hyjmë në rrjet, "mashtrojm blerës” dhe bëni një jetë të lavdishme. Por, si rregull, nuk është e mundur të fillohet bashkëpunimi me rrjetin pa humbje, në kushte normale, me këtë qasje, këto pesë vitet e fundit po u sjellin gjithnjë e më pak sukses "kalorësive të mprehtë". Kjo rezulton në humbje gjithnjë e më të mëdha për kompanitë, jo vetëm monetare, por më e keqja, të përkohshme. E përsëris edhe një herë - e gjithë çështja është se shumë kompani nuk marrin parasysh nevojat e klientit të tyre.

Kur bisedoja me menaxherët e organizatave të tilla, pyeta: “Zotërinj, më thoni, cilat nevoja të klientëve plotëson produkti juaj? Çfarë nevojash kanë rrjetet me të cilat punoni?” Si rregull, nuk dëgjova asnjë përgjigje të kuptueshme.

KONTROLLO veten ndërsa bëni ushtrimin e mëposhtëm. Si shembull, për të thjeshtuar eksperimentin, mund të përdorni çdo rrjet që njihni.

Më poshtë janë pyetjet që duhet t'i përgjigjeni.

1. Çfarë nevojash ka rrjeti?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Çfarë nevojash ka blerësi?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Si fiton para rrjeti? Rendisni këto artikuj në rend zbritës.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Si ju ndihmon produkti juaj të fitoni para dhe cilat nevoja plotëson?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Shpesh, përgjigja për këto pyetje fillon në një kompani për të ndryshuar dhe përmirësuar efikasitetin e punës me rrjetet. Për disa arsye, shumë njerëz harrojnë se shitja është, para së gjithash, e kënaqshme, edhe nëse disi e fryrë, nevojat e blerësit.

Sot, pothuajse të gjitha kompanitë përpiqen të sigurojnë mbështetjen e blerësve, t'u japin atyre dhurata (ose përpiqen ta bëjnë këtë), i ftojnë ata në udhëtime pune jashtë vendit dhe përpiqen të fitojnë favorin e tyre me çdo mjet të mundshëm, duke dalë me gjithnjë e më shumë "çmime". . Por rrallë dikush mendon se çfarë bën blerësi, çfarë bën, cilat janë interesat e tij si punonjës i kompanisë. Le ta shohim këtë çështje nga një këndvështrim teknologjik.

Përgjigjuni pyetjeve: çfarë dini për punën e blerësit, cilat janë përgjegjësitë e tij dhe për çfarë është ai përgjegjës?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Është kjo njohuri që do t'ju ndihmojë të kuptoni se si të punoni me një blerës. Më pas shkruani gjithçka që mendoni se punonjësi bën gjatë orarit të tij të punës.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

E plotësuar? Sa pikë keni marrë?

Sa kohë mendoni se shpenzon blerësi për këto detyra?

Tani kontrolloni listën tuaj kundrejt listës aktuale të detyrave ditore të një blerësi në internet. Shikoni një listë të shkurtër të veçorive të tij standarde.

AKTIVITET blerësi.

¦ Negociatat:

– për hyrjen në pozicione;

– me marrëveshje të kontratave;

– mbi ndryshimet e çmimeve etj. Analiza e ofertave komerciale.

¦ Monitorimi i tregut, kërkimi i furnitorëve alternativë.

¦ Analiza e asortimentit në raft, efektiviteti i tij.

¦ Koordinimi dhe organizimi i eventeve promocionale.

¦ Monitorimi i aktiviteteve të dyqaneve në kategorinë e tyre.

¦ Zgjidhja e konflikteve me furnitorët.

¦ Organizimi i tenderëve.

¦ Kryerja e takimeve të brendshme.

¦ Raportimi tek menaxhmenti.

¦ Koordinimi i çështjeve të brendshme me departamentet e tjera.

¦ Çështjet personale.

Çfarë thotë kjo listë, çfarë gjërash të dobishme mund të nxirren prej saj? Cilat janë nevojat e blerësit?

Njësoj si çdo person tjetër, para së gjithash - siguri dhe rehati.

Siguria është kur detyrat e punës kryhen në një masë të pranueshme dhe në një nivel të tillë që i siguron blerësit rritje të karrierës dhe nuk shkakton humbje financiare ose materiale. Pasi kemi analizuar shpenzimet e kohës së menaxherit, duke marrë parasysh orët e shpenzuara për negociata, miratime, etj., Arrijmë në të kuptuarit se menaxherit i mungon saktësisht e njëjta gjë si të tjerëve - koha. Dhe është e qartë se leximi i propozimeve tregtare që përbëhen nga 5-6 faqe tekst ose nuk përmbajnë ndonjë informacion të dobishëm për të ose kompaninë e tij nuk është pjesë e interesave të tij të rëndësishme. Dhe kjo na çon në idenë se ai thjesht "rrjedh" letra të tilla.

Imagjinoni veten në vendin e tij. Çfarë lloj propozimesh shitjesh keni nevojë, si duhet të strukturohen dhe çfarë duhet të përmbajnë? Ju nevojiten dokumente informative që u përgjigjen sa më shumë pyetjeve të jetë e mundur, mundësisht të paraqitura në një formë koncize.

Cilat pyetje mund të shqetësojnë një menaxher blerjesh? Pothuajse çdo zinxhir i shitjes me pakicë është i interesuar kryesisht për qarkullimin, likuiditetin, marzhin dhe vëllimin total të shitjeve. Dhe gjithashtu disa çështje të tjera të rëndësishme që kanë rëndësi individuale për secilin rrjet. Për shembull, për zinxhirë të tillë si Auchan ose Magnit, kjo është një çështje e mundësisë së furnizimit të një numri të madh produktesh menjëherë për Magnit, është gjithashtu një çështje e bërjes së dërgesave në të gjitha rajonet e Rusisë. Për rrjetin Azbuka Vkusa, ky është ekskluziviteti i produktit, mungesa e këtyre produkteve në dyqane të tjera.

Pasi të kemi përcaktuar të gjithë faktorët që janë të rëndësishëm për një zinxhir të shitjes me pakicë, do të gjejmë gjithashtu atë që është e rëndësishme për blerësin e tij. Pasi të kemi identifikuar kriteret e tij të përzgjedhjes, tashmë mund të krijojmë një tabelë, një shembull i së cilës është dhënë më poshtë (Tabela 1).

Tabela 1

Për ofertë komerciale

Siç mund ta shihni, tabela pasqyron të gjitha pyetjet kryesore me interes për blerësin, si dhe analizat paraprake që ne kemi bërë tashmë për të, duke i kursyer kështu atij kohë të vlefshme. Ne kemi treguar vëllimin e pritshëm të shitjeve, koston e tij në raft, madhësinë e shënjimit margjinal, etj. Blerësi mund të vendosë vetëm nëse do ta pranojë ose jo këtë ofertë.

Natyrisht, e gjithë kjo nuk mund të shërbejë si një garanci 100% që do të jeni të kënaqur me lidhjen e një marrëveshjeje me rrjetin. Detyra e blerësit është t'ju shtyjë në kufirin maksimal, pasi ai mbron interesat e kompanisë së tij në të njëjtën mënyrë si ju mbroni interesat tuaja. Por sa më i përgatitur të jetë propozimi juaj komercial, aq më shumë të marrë parasysh interesat e klientit, aq më të mëdha janë shanset tuaja për të marrë një përgjigje të shpejtë dhe të favorshme nga menaxheri i blerjeve të rrjetit me të cilin dëshironi të bashkëpunoni. Kështu që, propozim i llojit të tretë propozimi optimal, të cilin e kemi analizuar pjesërisht, duhet të përmbajë pikat e mëposhtme.

¦ Përshkrim i shkurtër i kompanisë (jo më shumë se 5-10 fjali); në të njëjtën kohë, duhet të marrë parasysh edhe interesat e klientit. Pak njerëz duan të lexojnë se çfarë lloj zyre keni, por është e rëndësishme që të gjithë të dinë se keni përvojë në punën me klientë të ngjashëm dhe se ju reputacion të mirë furnizues i besueshëm.

¦ Një tabelë me llogaritjet që marrin parasysh tregues të rëndësishëm dhe nevojat e klientit të cilit po i dërgoni propozimin tuaj tregtar. Ju mund të shtoni kritere të matshme për të cilat e dini se klientët tuaj janë të interesuar.

¦ Përshkrimi i produktit tuaj, vini re se një produkt nuk është një produkt që prodhoni ju, por një produkt plus një grup shërbimesh që e shoqërojnë atë. Në të njëjtën kohë, historia për përfitimet e produktit tuaj duhet të shkruhet në gjuhën e përfitimeve të formuluara saktë dhe saktë të rrjetit të shitjes me pakicë. Për shembull: "Mbështetja e reklamave televizive për produktin tonë do t'ju lejojë të rritni shitjet me kaq shumë" ose "cilësia e produktit tonë do t'ju lejojë të mos keni probleme me klientët për 50 vjet pas shitjes së produktit."

¦ Propozim për partneritet në fusha të ndryshme të veprimtarisë që kontribuojnë në zhvillimin e rrjetit dhe rritjen e fitimeve të tij.

Përdorimi i një pakete ofertash partnere, e cila u përmend në paragrafin e fundit të listës, e transferon kompaninë që ndjek një politikë të tillë në një grup të veçantë furnitorë.

Sot, rrjetet janë në kthesën e një prej fazave të zhvillimit të tyre dhe po kalojnë në një nivel cilësisht të ndryshëm, i cili diktohet nga kushtet e Rusisë si një vend i madh në aspektin hapësinor. Distanca midis Moskës dhe Vladivostok është pothuajse 10 mijë kilometra dhe është përtej fuqisë së një kompanie të vogël me partnerë të dobët ose pa partnerë për të kapërcyer. Zinxhirët e shitjeve me pakicë po rriten në mënyrë aktive, duke shtuar dyqane dhe rajone të reja prezence. Tregu parashtron kushte moderne për furnitorët: sot ata duhet të jenë të mëdhenj dhe nesër duhet të bëhen edhe më të mëdhenj. Për të ruajtur të njëjtin nivel të ardhurash për metër katror sipërfaqe dhe interes të vazhdueshëm uniform të klientëve për asortimentin e tyre, zinxhirët duhet të tërheqin dhe mbajnë disi klientët dhe për këtë ata kanë nevojë për të njëjtët partnerë në zhvillim dinamik, pasi vetëm për shkak të kapaciteteve të tyre. ata nuk do të mund ta bëjnë atë. Prandaj, rrjetet nesër do të kenë nevojë për kompani furnizuese që ofrojnë një paketë të madhe programesh filialesh dhe janë në gjendje të marrin pjesë në zhvillimin e vetë rrjeteve dhe të tregut në tërësi.

Në përvojën time të punës me zinxhirë, kishte një rast të tillë: menaxhmenti i kompanisë më vuri detyrën që në një javë në tetor të vendosja paleta në të gjitha dyqanet e një zinxhiri ndërkombëtar dhe, natyrisht, ky ishte një veprim spontan nga ana jonë. dhe, natyrisht, këtë askush nuk e priste iniciativën. Kur kontaktuam zyrën qendrore të kompanisë partnere, në mënyrë të parashikueshme morëm një refuzim, pasi kjo ishte jashtë procedurave të dakorduara, orareve të dakorduara të promovimit dhe marrëveshjeve të tjera. Mirëpo, gjatë kësaj periudhe zinxhiri festonte ditëlindjen dhe kishte nevojë të organizonte gara dhe shfaqje të tjera për të tërhequr dhe argëtuar klientët, si dhe për të krijuar një humor festiv në dyqanet e tij. Dhe si çdo kompani me promovime të tilla, edhe ky rrjet pati disa probleme me organizimin, sepse mbajtja e të gjitha llojeve të festave dhe aktiviteteve të tjera amatore nuk është puna kryesore e rrjetit. Kështu, kur kontaktova drejtpërdrejt me dyqanet, ata më parashtruan një kundërkërkesë: "Na ndihmoni të organizojmë këtë ngjarje dhe ne do t'ju ndihmojmë të zgjidhni problemin tuaj."

Unë dhe kolegët e mi të kompanisë gjetëm pesë ansamble me të cilat përfaqësuesit e rrjetit kishin negociuar tashmë dhe kishin kontribuar sa më shumë në organizimin e shfaqjeve të tyre në ditëlindjen e rrjetit. Rezultati i veprimeve të tilla, të forcuara nga dëshira jonë e sinqertë për të ndihmuar, ishte që paletat tona u dorëzuan në shumicën e pikave të shitjes me pakicë që na duheshin mbi baza plotësisht ligjore.

Prej rreth një viti bashkëpunoj me kompaninë Empire, një nga kompanitë më të njohura në organizimin e forumeve dhe konferencave. Unë flas në të gjitha ekspozitat kryesore të industrisë me klasa master mbi tema që lidhen me organizimin dhe menaxhimin e shitjeve. Në çdo ngjarje të tillë, Empire organizon një Qendër Blerje Rrjeti, një mundësi unike bashkëpunimi për furnizuesin dhe studiuesin. I pari merr mundësinë të negociojë me 20-30 blerës nga zinxhirë të ndryshëm të shitjes me pakicë në segmentin e tyre, dhe i dyti, veçanërisht unë, mund t'i vëzhgoj këto negociata në numër të madh dhe të analizoj nevojat e shprehura dhe të manifestuara të vetë kompanive zinxhirore.

Duke marrë pjesë në një nga këto konferenca, kam qenë dëshmitar i fjalimit të drejtorëve të departamenteve të blerjeve të rrjeteve të ndryshme dhe drejtuesve të sindikatave blerëse, si METRO, Unioni i Rrjeteve të Pavarura të Rusisë, Okay, Mosmart etj. Fjalimi i shumë prej tyre përmbante mesazh i paqartë: “Zotërinj! Ne kemi nevojë për partnerë, kompani që do të sigurojnë zgjerimin tonë rajonal dhe gamën inovative të produkteve.”

Secila prej këtyre kompanive e kuptoi se është e vështirë të rritet vetëm, nuk ka burime të mjaftueshme financiare, intelektuale ose organizative. Dhe furnizuesi është në fakt një burim falas i rezervave të tilla. Është e qartë se jo çdo kompani do të jetë në gjendje të hyjë në grupin e partnerëve, jo të gjithë kanë potencialin e kërkuar për këtë. Por çdo kompani duhet të përpiqet të përmbushë këto kërkesa të kohës nëse dëshiron të rrisë efikasitetin e saj.

Është e qartë se në fazën e ofertës së parë komerciale vështirë se mund të mbështeteni në pranimin e paketës së programit tuaj të filialit. Por ia vlen të kujtojmë se "atij që troket, dera do t'i hapet". Më lejoni t'ju jap përsëri një shembull të thjeshtë nga përvoja ime.

Unë dhe kolegët e mi u përballëm me detyrën për të lidhur një marrëveshje me rrjetin Mosmart. Në të njëjtën kohë, ne nuk mund ta përshpejtonim procesin e negociatave në asnjë mënyrë. Ata që punonin në alkool me zinxhirin Mosmart në atë kohë dëgjuan për zgjidhjen mjaft të ngadaltë të çështjeve në këtë kompani. Kjo lidhet më shumë me çështjet e prokurimit dhe ndërveprimit me furnitorët në disa kategori me të cilat kam hasur pjesëmarrës. Në atë kohë unë ende punoja si drejtor shitjesh dhe me departamentin tim u përballëm me detyrën e njohur për të lidhur kontrata me zinxhirët e shitjes me pakicë dhe për të rritur shitjet në këtë segment. Dua të theksoj se është rritje e shitjeve, jo rritje fitimesh. Sepse tashmë në formulimin e vetë detyrës, në atë kohë tek ne, e sot në dhjetëra kompani të tjera, është hedhur rrënja e shumë problemeve. Rritja e shitjeve nuk çon gjithmonë në rritje të fitimeve, dhe kur punoni me zinxhirë të shitjes me pakicë, ky rregull zbatohet më shpesh se kurrë.

Ne, si zakonisht dhe siç bëjnë sot shumë menaxherë rrjetesh dhe drejtues të tyre, trokisim në derën e shumë rrjeteve, duke u përpjekur të lidhim një marrëveshje. Diku u përgjigjën "jo" menjëherë, diku vazhduan të bisedonin, por në Mosmart nuk thanë as "po" as "jo" dhe kjo "ndoshta" e fundit tashmë i kishte vënë në buzë blerësit.

Në të njëjtën kohë, kolegu im dhe unë u ftuam të merrnim pjesë në një prezantim në një konferencë kushtuar punës me zinxhirët e shitjes me pakicë, në të cilën folën edhe përfaqësues të vetë zinxhirëve, rusë dhe ndërkombëtarë. Aty dëgjuam fjalimin e drejtorit për zhvillim të rrjetit Mosmart, i cili foli për planet për zhvillimin rajonal të kompanisë së tij. Pasi dëgjuam fjalimin e një përfaqësuesi të Mosmart në konferencë, filluam të studiojmë më në detaje faqen e internetit të kompanisë dhe strukturën e saj organizative, duke u përpjekur të kuptojmë më mirë se si merren vendimet atje dhe çfarë duhet të bëjmë për këtë.

Si rezultat i gjithë kësaj përgatitjeje analitike, ne ia dërguam propozimin tonë të radhës tregtar jo blerësit, por të njëjtit drejtor zhvillimi. Pjesa më e madhe e propozimit tonë në këtë rast iu kushtua partneriteteve në dritën e mbështetjes së zhvillimit rajonal të rrjetit Mosmart. Kompania jonë kishte një shpërndarje të besueshme dhe të gjerë rrjet filialesh në të gjithë Rusinë, dhe ne mund t'i siguronim Mosmart mbështetje në ato zona në të cilat ata planifikonin të hapeshin. Kompania jonë kishte burime të mjaftueshme tregtare dhe administrative për të lehtësuar hyrjen e zinxhirit të shitjes me pakicë në tregun rajonal. Ne ia raportuam këtë në propozimin tonë komercial drejtorit të zhvillimit të Mosmart, duke theksuar se ky partneritet do të jetë i dobishëm dhe interesant jo vetëm për ne nga pikëpamja e shpërndarjes së mallrave tona, por edhe për rrjetin Mosmart nga pikëpamja e duke mbështetur zgjerimin e saj rajonal.

Përgjigja erdhi në një kohë jashtëzakonisht të shkurtër, për habinë tonë, e morëm brenda tre orësh. Blerësi i kompanisë Mosmart na telefonoi dhe shprehu keqardhjen e tij për vonesën në përgjigjen e ofertës sonë të mëparshme komerciale, si dhe habinë e tij për faktin se ne kontaktuam drejtpërdrejt drejtorin e zhvillimit dhe jo atë. Natyrisht, ai rekomandoi me këmbëngulje që ne të zhvillonim të gjitha diskutimet e mëtejshme vetëm me të, por ai nuk premtoi shqyrtimin e shpejtë të "rastit" tonë. Kjo është arsyeja pse negociatat e mëtejshme u kryen paralelisht si me blerësin ashtu edhe me drejtorin e zhvillimit, gjë që na lejoi të lidhnim një marrëveshje me zinxhirin e shitjes me pakicë Mosmart brenda dy muajsh, drafti i të cilit kishte mbledhur pluhur në sirtarët e kompanisë për gjashtë muaj. .

Ky është përsëri një shembull kryesor se si mund të përdorni Matricën e Vendimit të Klientit dhe se si fokusi në partneritetet e kanalit mund të ndikojë në procesin e përshpejtimit të pranimit të propozimit tuaj.

Nga çfarë frikësohen zakonisht njerëzit kur dërgojnë ndonjë propozim tregtar? Ata nuk kanë frikë nga refuzimi. Në fakt, pasiguria është e frikshme, ajo situatë në të cilën ju nuk e dini rezultatin e aktiviteteve tuaja: nëse mund të mbështeteni në bashkëpunimin me këtë klient apo jo, nëse ju refuzuan dhe pse ndodhi kjo. “Ndoshta” e njohur përfundimtare e një blerësi ka shkatërruar më shumë se një biznes në botë, sepse e vetmja gjë më e keqe se pasiguria është më shumë pasiguria.

Për ta përmbledhur këtë pjesë, do të doja të them sa vijon: në propozimin tuaj tregtar ju duhet të kaloni nëpër të gjitha pikat e rëndësishme emocionale dhe teknologjike të klientit tuaj, dmth, përgjigjuni pyetjeve të tij që ai mund të mos ju bëjë.

¦ Siguria. Rrjeti duhet të konfigurohet për të besuar se puna me ju është një garanci për një biznes të qetë (furnizime, cilësi të mallrave dhe shërbimeve). Ju duhet të tregoni se klienti është më i sigurt kur punon me kompaninë tuaj sesa kur ndërvepron me dikë tjetër.

¦ Rentabiliteti. Këshillohet të vini re se çfarë merr partneri juaj si përfitime të prekshme dhe jomateriale. Si avantazhe, duhet të theksoni gjithçka që mund të duket e tillë nga rrjeti i shitjes me pakicë - çmimet, qëndrueshmëria, cilësia, të ardhurat e qëndrueshme. Kur flisni për përfitimet, ju, natyrisht, duhet së pari të merrni parasysh ato që janë prioritet për klientin. Nëse jeni duke shitur një produkt unik, atëherë më mirë të zbuloni paraprakisht se çfarë është më e rëndësishmja në këtë produkt për klientin tuaj, dhe kjo është ajo që ju i ofroni atij. Ju nuk duhet të mbështeteni në perceptimin dhe njohuritë tuaja për produktin tuaj, ju duhet ta studioni atë tërësisht: shpesh klienti e sheh atë krejtësisht ndryshe.

¦ Komponent emocional. Lëreni blerësin të ndjejë prestigj, krenari nga zgjedhja e produktit tuaj, të gëzojë komunikim të këndshëm me ju, etj. Ndjenjat janë pothuajse gjithmonë të pranishme kur zgjedh, edhe nëse është në sektorin B2B. Shitja e karakteristikave të vetes dhe të produktit tuaj pa marrë parasysh nuancat emocionale është një aktivitet i mërzitshëm dhe jo premtues.

¦ Rehati. Ofroni klientit tuaj gamën më të përshtatshme të shërbimeve dhe komunikim të këndshëm. Komoditeti është një nga elementët përbërës të sfondit të përgjithshëm emocional dhe ia vlen të flitet veçmas, pasi sot shpesh është faktori përcaktues në ndërveprimet me partnerët. Ajo që nënkuptoj me rehati këtu është mbështetja teknologjike për bashkëpunimin, kohëzgjatja dhe plotësia e dërgesave, cilësia e dokumenteve, afatet për përpunimin e kërkesave dhe shumë më tepër. Kjo është pikërisht baza e punës së përshtatshme me furnizuesin. Gjithnjë e më shumë, shitjet tuaja dhe baza e klientëve tuaj varen nga fakti nëse është e rehatshme të bisedoni dhe të punoni me ju, dhe jo nga çmimi.

Duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, do të doja të theksoja gjënë kryesore në lidhje me përgatitjen e një propozimi tregtar.

1. E juaja propozimi tregtar duhet të marrë parasysh:

A) interesat e rrjetit, nevojat e njësive që ai mund të ndikojë;

b) interesat profesionale të blerësit: komoditeti, siguria dhe komoditeti i shqyrtimit të propozimit tuaj.

2. Dokumenti duhet të jetë jashtëzakonisht konciz dhe i qartë, sa më informues të jetë e mundur. Në një formë koncize, duhet të reflektoni sa më qartë dhe plotësisht përputhshmërinë e propozimit tuaj me interesat e rrjetit të shitjes me pakicë.

A) një përshkrim i shkurtër i kompanisë - jo më shumë se 5-10 fjali;

b) përshkrimin e produktit (produktit + shërbimeve) të ofruara në rrjet, në gjuhën e përfitimeve të klientit;

V) një tabelë llogaritëse që jep të kuptuarit maksimal se bashkëpunimi me kompaninë tuaj premton përfitime për klientin tuaj;

G) një përshkrim të perspektivave për partneritete dhe vetë programet e filialeve me rrjetin që mund të zbatoni.

Kush janë konkurrentët tuaj? Konkurrentët janë kompani që konkurrojnë për pjesën tuaj të tregut, për ato metra rafte në të cilat planifikoni të shfaqni produktet tuaja. Këta janë furnitorë që duan të sigurojnë që paratë që fitoni sot të derdhen në xhepin e tyre sa më shpejt që të jetë e mundur. Me shumë mundësi, nuk do t'ju pëlqejnë plane të tilla të konkurrentëve tuaj; dhe nëse kjo nuk është kështu, atëherë ju jeni shumë duke luajtur bixhoz.

Lufta konkurruese për metra të hapësirës së rafteve në rrjete çon në lodhje të shpejtë të kompanive dhe humbje të parave nga të gjitha palët ndërluftuese. Të vetmit që po ngrohin duart për këtë janë zinxhirët e shitjes me pakicë. Modeli është i dukshëm - sa më e lartë të jetë konkurrenca në segment, aq më të larta janë aksionet për palët konkurruese. Deri kohët e fundit, para reformës famëkeqe të alkoolit, që ribënte aq ashpër tregun, kompanitë e alkoolit konkurronin dhëmbë e thonj, duke paguar 30-50 mijë lekë. pra vetëm për një SKU për të vendosur produktin tuaj në pikën e shitjes. Në segmente të tjera ku konkurrenca nuk është aq e lartë, për shembull në segmentin e lodrave për fëmijë, ka shumë më pak shembuj të ngjashëm dhe tarifat e tilla të shtrenjta të hyrjes janë të padëgjuara.

Një nga teknikat më të zakonshme që përdorin blerësit dhe të cilës shumë bien në sy është e ashtuquajtura lëkundje. Ai konsiston në faktin se blerësi u thotë dy konkurrentëve kryesorë të njëjtën gjë: se konkurrenti ka dhënë një çmim më të ulët. Si rezultat, furnitorët shpesh ulin koston e mallrave shumë më të ulët se sa dëshironin.

Një vazhdim teknologjik i kësaj teknike janë tenderët e mbyllur, kur të gjithë ofertuesit marrin madhësinë e ofertës së raundit të ardhshëm dhe në fazën tjetër çdo furnizues merr një çmim më të lartë se ai që ka dhënë në atë të mëparshëm, ndonjëherë diferenca është qindra për qind. Ndodh që në ngazëllimin e konkurrencës, tarifat fluturojnë lart si zogj, duke u rritur ndjeshëm, duke habitur vetë blerësit. Si rezultat, ka përsëri një humbje parash dhe, si pasojë, një rënie në fitimet e kompanisë.

Por për t'i rezistuar disi kësaj, duhet të njihni mirë konkurrentët tuaj. Shumë mirë të dihet. Për më tepër, e kam fjalën për të gjithë kundërshtarët, madje edhe ata që ju, nga “marroganca” mund të mos i konsideroni fare të tillë. Unë do të jap një shembull nga makroekonomia, mendoj se do të jetë e qartë për të gjithë. Sot Rusia është një nga furnizuesit më të mëdhenj të naftës në botë. Kush është konkurrenti i saj në këtë treg, kush mund të ulë të ardhurat e vendit nga ky aktivitet? Përgjigja është e qartë - vende të tjera që prodhojnë naftë. Kjo është një përgjigje e saktë, por jo plotësisht e saktë, sepse është e paplotë. Konkurrentët e vendit tonë janë gjithashtu Gazprom-i ynë, dhe vende të tjera prodhuese të gazit, si dhe kompanitë në rritje që prodhojnë lëndë djegëse vegjetale dhe, natyrisht, kompanitë që punojnë sot në burime alternative energjia: diellore, era, bërthamore etj. Dhe nëse nuk i merrni parasysh të gjitha, duke u mbështetur vetëm në rezervat tuaja të naftës, mund ta gjeni lehtësisht veten në një pozicion të keq konkurrues. Ju duhet të merrni parasysh lëvizjet dhe veprimet e të gjithë aktorëve të tregut, edhe ata që nuk janë konkurrentë të drejtpërdrejtë, ose ata që, sipas jush, nuk mund të konsiderohen fare konkurrentë.

Një shembull tjetër nga biznesi. Kompania Polaroid, e cila prodhon kamera me famë botërore dhe ka fituar të drejtën për t'i prodhuar ato për shumë vite, humbi përparimin e laboratorëve fotografikë Kodak, të cilët zhvilluan një industri të tërë nën hundët e tyre. Dhe më pas këta dy gjigantë fotografish së bashku "humbën" ngritjen e fotografisë dixhitale.

Të tilla “lëshime” të konkurrentëve ndodhin gjatë gjithë kohës. Për shembull, kompanitë e alkoolit monitorojnë nga afër aktivitetet e konkurrentëve të tyre të drejtpërdrejtë, të cilët prodhojnë produkte të ngjashme: vodka ose verë, por humbasin plotësisht nga vështrimi prodhuesit e birrës ose koktejeve alkoolike. Dhe ndonjëherë ndodhin llogaritje të gabuara më "të habitshme", kur kompanitë që prodhojnë të njëjtat produkte, por në një segment çmimesh të ndryshme, ose thjesht operojnë në një rajon tjetër, nuk konsiderohen si konkurrentë.

A mund të rendisni konkurrentët tuaj dhe pikat e forta dhe të dobëta të tyre? Dhe pikat e tyre të forta në raport me dobësitë e tyre? Si jeni ju më mirë se ata, cili është ndryshimi juaj nga konkurrentët tuaj? Cili është avantazhi juaj ndaj tyre në sytë e blerësve të rrjetit?

Për të kuptuar qartë se si do të punoni me një rrjet të caktuar, duhet të dini qartë se në çfarë mënyrash jeni më të fortë se konkurrentët tuaj. Furnizuesit shpesh janë të hutuar avantazhet konkurruese me dallimet e veta të shkëlqyera. Nëse kompania juaj ka logjistikë shumë të shpejtë ose prodhim të fuqishëm, kjo në vetvete nuk është një avantazh konkurrues, por diferencues juaj superior. Me fjalë të tjera, ajo në të cilën jeni objektivisht i fortë. Ju filloni të keni një avantazh konkurrues vetëm kur bëheni më të mirë në diçka që i intereson klientit tuaj. Nëse ai është i interesuar për dorëzim brenda 24 orëve dhe ju e keni atë, ndërsa të tjerët jo, atëherë kjo do të thotë se ky është avantazhi juaj konkurrues. Nëse ky nuk është kriteri më i rëndësishëm për klientin dhe ai është i kënaqur me dorëzimin më të zgjatur në kohë, për shembull 48 ose 72 orë, atëherë forca juaj në këtë pjesë të logjistikës është vetëm diferencimi juaj superior, por jo epërsia mbi tuajën. konkurrentët.

Kjo ndodh shpesh me vlerësimin e cilësisë. Kompania i kushton një rëndësi të madhe këtij treguesi të produktit, duke investuar burime të mëdha në të, por sot shumica e mallrave të konsumit kanë e pranueshme cilësinë, dhe konsumatori më së shpeshti është i kënaqur me këtë nivel. Kështu, blerësi përfundimtar, dhe veçanërisht zinxhiri, nuk do ta nxjerrë në pah dhe do ta blejë veçanërisht produktin për shkak të nivelit jashtëzakonisht të lartë të cilësisë. Për të verifikuar vlefshmërinë e kësaj deklarate, shikoni raftet e pothuajse çdo dyqani, a është cilësia në krye apo të gjitha produktet janë afërsisht të të njëjtit nivel, gjë që nuk shkakton probleme për shitësin kur konsumohet nga përdoruesi përfundimtar?

Kështu, këtu përballemi sërish me nevojat e klientit, me atë që është për të kriteri për zgjedhjen e një kompanie furnizuese, një faktor që ka një avantazh të veçantë për të. Është e rëndësishme të mbani mend se kur një blerës blen një produkt, duke lidhur një kontratë, ai nuk është shumë i prekur nga fakti që produkti juaj ka shije tepër të mrekullueshme ose ka një dizajn origjinal të mahnitshëm; Në përgjithësi, rrjeti tregtar nuk është i interesuar për këtë, ai kujdeset vetëm për nivelin e shitjeve të tij, fitimin e mundshëm - përfitimet që do të marrë prej tij. Zinxhiri i shitjes me pakicë nuk i konsumon mallrat që blen, por i shet!

Analiza e konkurrentëve dhe njohja e pikave të forta dhe të dobëta të tyre janë të nevojshme në mënyrë që të mund të negocioni më me kujdes dhe në mënyrë më efektive, pavarësisht se çfarë synojnë ata: zgjatja e një marrëveshjeje, hyrja në rrjet ose zgjidhja e çështjeve të tjera të bashkëpunimit, si p.sh. për shembull, si rritja e çmimeve, ndryshimet e asortimentit, etj. Pa pasur informacione të dobishme, rrezikoni të goditeni pikërisht për shkak të injorancës suaj.

Kam parë sesi blerësit, kur negocionin me një furnizues, i jepnin atij si shembull aftësitë e konkurrentëve të tij dhe si humbi menaxheri, duke kuptuar se sa i dobët ishte në krahasim me kompanitë e tjera ose, përkundrazi, doli fitues, duke treguar se sa i fortë. ai po ofronte kushte shtesë. Nuk është fakt që shembujt e dhënë nga blerësi ishin të vërteta. Por nëse një specialist i rrjetit nuk ka informacion të plotë për konkurrentët, ai humbet negociatat sepse nuk është në gjendje të kundërshtojë asnjë nga deklaratat e blerësit në lidhje me aftësitë dhe propozimet e kundërshtarëve të tij tregtarë.

Sa më shumë të dini për konkurrentët tuaj, aq më transparent bëhet tregu për ju dhe aq më e mirë oferta tregtare që mund të bëni. Duke kuptuar qartë anët tuaja të forta dhe të dobëta, ju mund ta poziciononi produktin tuaj në mënyrë të tillë që të bjerë plotësisht në boshllëqet konkurruese të rivalëve tuaj të biznesit. Kjo do t'ju lejojë të zhvilloheni në mënyrë efikase dhe me më pak humbje.

Për të studiuar konkurrentët tuaj dhe për të kuptuar avantazhet tuaja konkurruese, duhet të vendosni punë të vazhdueshme në këtë drejtim. Ngritja e aktiviteteve të tilla është shpesh pjesë e projekteve konsulente që unë zbatoj me klientët e mi si pjesë e zhvillimit të shërbimit komercial të kompanive. Më poshtë po përshkruaj disa procedura që mund të përdorni për të provuar ta bëni vetë këtë në kompaninë tuaj. Kjo nuk është një punë e lehtë dhe shumë e vlefshme për zhvillimin e një organizate që ia vlen të bëhet rregullisht, jo vetëm para se të hyni në internet, por edhe vetëm për të qëndruar në formë.

Kjo procedurë kryhet me pjesëmarrjen e menaxherëve të rrjetit dhe punonjësit kryesorë shërbime që ofrojnë punë me klientët: tregtarë, logjistikë, kontabilistë, etj. Grupi duhet të jetë jo më shumë se 12 persona, nëse kompania ka më shumë njerëz të tillë, zgjidhni ata që mund të jenë më të dobishëm në këtë procedurë.

Para fillimit të procesit, duhet të futeni në karakter, të flisni për karakteristikat e klientëve tuaj për 20-30 minuta, të diskutoni parametrat kryesorë dhe veçoritë e rëndësishme të këtij grupi klientësh. Gjatë bisedës, është e rëndësishme që grupi të identifikojë dhe analizojë ata faktorë që ndihmojnë klientin të fitojë para, duke nxjerrë në pah ata nga të cilët ai fiton më shumë pa i kuptuar këta faktorë, puna e mëtejshme nuk do të sjellë efektin më të madh të mundshëm.

Pastaj ftoni të gjithë pjesëmarrësit të imagjinojnë veten në vendin e blerësit, le të gjithë të zgjedhin një kompani me të cilën punoni ose dëshironi të punoni dhe përshkruajeni atë me tre deri në katër fjali. Jepuni njerëzve 2-3 minuta për të hyrë në personalitetin e blerësit, lërini të ndihen sikur janë në këpucët e klientit, imagjinoni nevojat dhe detyrat e tyre.

Tani le të njihemi me metodologjinë për përcaktimin e furnizuesit ideal.

1. Të gjithë pjesëmarrësve u jepet letër A4 dhe brenda 10 minutash ata identifikojnë 10 cilësi ideale të një furnizuesi nga pikëpamja e një rrjeti me pakicë.

2. Më pas menaxherët ndahen në grupe me 3-4 persona, në mënyrë që të jenë 3-4 grupe.

3. Nga 10 cilësitë e identifikuara, brenda 10 minutash secili prej këtyre grupeve zgjedh 3 më të rëndësishmet dhe më të vlefshmet. Shkruajini ato një për çdo fletë dhe varni në mur. Në total duhet të ketë 10-12 parametra të tillë, por zakonisht rezulton të jetë 12-18, pasi ka gjithmonë shtesa.

4. Secilit grup më pas i jepen 2–3 vota, një më pak se numri i pjesëmarrësve. Ata i shpërndajnë këto vota sipas të gjitha cilësive të rëndësishme, nga këndvështrimi i tyre, të furnizuesit nga këto 12–18, duke justifikuar zgjedhjen e tyre.

7. E gjithë kjo listë diskutohet sërish për të harmonizuar të gjitha opinionet. Parimi i shumicës nuk zbatohet këtu;

8. Pastaj jepen të gjithë parametrat e marrë

7 pikë është vlerësimi maksimal i nivelit të furnitorit. (Një shkallë me shtatë pikë, sipas një numri psikologësh, pasqyron më saktë mendimin e një personi: 5 pikë është shumë e ulët, 10 është e paqartë, është e mundur të jepni 5 pa përcaktuar qëndrimin tuaj ndaj pyetjes. Kjo është arsyeja pse unë gjithmonë përdorni një shirit të tillë vlerësimi.)

Kështu, një profil i kompanisë furnizuese ideale është tërhequr nga këndvështrimi i blerësit. Më tej, përmes diskutimit, vihet re përputhshmëria e cilësive të kompanisë suaj me këtë standard; Për secilin kriter, llogaritet një pikë kumulative që plotëson kompania juaj.

Si rezultat, pas një analize të tillë të aftësive tuaja, do të merrni:

¦ një vlerësim i ri i ofertës suaj të produktit-shërbimit dhe korrespondencës së tij me atë që, sipas mendimit tuaj, intereson klientët tuaj;

¦ drejtimin në të cilin duhet të punoni për të përmirësuar pozicionin tuaj;

¦ vlerësimi i nivelit të njohurive të biznesit të klientëve nga punonjësit e kompanisë suaj. Dhe kjo njohuri, siç e kam thënë vazhdimisht, është baza për prosperitetin e kompanisë.

Për drejtuesin e një shërbimi tregtar ose drejtorin e një kompanie, kjo teknikë është e dobishme për të paktën dy arsye.

Së pari, Ndërsa diskutoni dhe punoni në këtë profil, shihni se si dhe çfarë mendojnë punonjësit tuaj për klientët tuaj, çfarë u ofrojnë klientëve dhe sa kjo korrespondon me atë që klientët tuaj duan të blejnë, bëhet më e qartë të kuptuarit se si këto dy artikuj përkojnë. në mendjet e punonjësve tuaj.

Së dyti, Një efekt i këndshëm i kësaj procedure është analiza e ofertës suaj nga jashtë, përputhja e saj me nevojat e klientit. Gjithashtu, kur përdorni këtë teknikë, mund të shihni jo vetëm të metat në atë që i ofroni rrjetit të shitjes me pakicë, por disa mangësi në organizimin e kompanisë, si shpejtësia e ulët e përpunimit të porosisë, rrjedha e paqartë e dokumenteve, shërbimi i dobët pas shitjes, etj.

Nëse identifikoni mangësitë tuaja përpara se klientët t'i vërejnë ato, ato do t'ju kushtojnë shumë më pak. Një procedurë e tillë do t'ju kushtojë 3-4 orë kohë pune, por do të kursejë qindra mijëra, dhe ndoshta miliona rubla.

Metodologjia e përshkruar më sipër ka për qëllim zhvillimin e një kuptimi të përbashkët në shoqërinë e asaj që partnerët tuaj kanë nevojë dhe sa mirë korrespondoni me këtë. Por mbani mend, ky është një projeksion i njohurive tuaja për tregun dhe klientët tuaj, prandaj mos harroni të pyesni drejtpërdrejt se çfarë duan shitësit.

Një metodë tjetër e vetë-analizës dhe vlerësimit të pozicionit konkurrues të dikujt është disi më e ndërlikuar, pasi kërkon përgatitje shtesë.

Pas përfundimit të teknikës së parë, do të merrni një listë të përafërt të kritereve me të cilat klienti juaj do të zgjedhë një partner, në këtë rast do të jetë edhe një mjet shumë i vlefshëm. Për të bërë tjetrën, është e këshillueshme që ju të hulumtoni tregun e konkurrentëve tuaj. Gjatë këtij procesi ju zgjidhni:

1) ata konkurrentë që i takoni drejtpërdrejt "në raft";

2) ata që mund të ndikojnë në luftën tuaj me të parët;

3) ata që, në parim, ndikojnë në konsumin e produkteve tuaja - mallra zëvendësuese, zëvendësues, etj.

Kështu, ju keni tre lista me të cilat duhet të punoni. Për të mos e mbingarkuar librin, këtu do të shqyrtojmë punën vetëm me grupin e parë.

Pasi të keni marrë një listë të konkurrentëve të drejtpërdrejtë më të rrezikshëm, si dhe kriteret për zgjedhjen e klientëve tuaj, ju i futni ato në tabelë (Tabela 2). Dhe vetëm atëherë, duke përdorur një shkallë me 7 pikë, krahasoni veten me kundërshtarët tuaj sipas secilit kriter. Ky mjet i thjeshtë krahasimi mund t'ju kursejë shumë para dhe kohë.

tabela 2

Tabela përmbledhëse që vlerëson aftësitë e kompanisë dhe konkurrentëve të saj

Sigurisht, vlen të përmendet: në mënyrë që një analizë e tillë të funksionojë, duhet të mbledhni informacione për konkurrentët me jo më pak vëmendje sesa për vetë klientët. Nuk do të ishte e gabuar t'ju kujtoja se në departamentin e marketingut të kompanisë, për çdo konkurrent, veçanërisht ata të drejtpërdrejtë, si dhe për çdo klient, duhet të ketë një kartë në të cilën futen të gjitha informacionet e rëndësishme në lidhje me të. Në të ardhmen, një punë e tillë, siç thashë tashmë, do t'i sjellë kompanisë miliona rubla në fitim, jo ​​vetëm kur punon me zinxhirë me pakicë.

Ky largim "lirik" nga tema kryesore e librit, pas shqyrtimit të kujdesshëm, nuk është shumë abstrakt. Të punosh me shitës me pakicë është një lojë me aksione të larta dhe të kesh informacion të mjaftueshëm për të marrë një vendim rrit shanset për sukses.

Le të përmbledhim gjithçka që është thënë në kapitullin e tretë.

E përsëris edhe një herë: shitjet sot, veçanërisht ato aq të mëdha dhe komplekse sa kur furnizohen zinxhirët e shitjes me pakicë, nuk janë të njëjta me shitjet, le të themi, 5 ose 10 vjet më parë. Nëse më parë kishim mundësinë të punonim si shitës me lloje të ndryshme klientët, duke fituar marrëveshje dhe duke i shitur produktet e tyre vetëm përmes reklamave ose oratorisë, sot metoda të tilla biznesi po zbehen, veçanërisht kur punoni me klientë të mëdhenj. Në shekullin e 21-të, kur lidh një kontratë të madhe, si zinxhiri i shitjes me pakicë ashtu edhe furnizuesi rrezikojnë shumë para dhe, çka është shumë më e vlefshme, reputacionin e tyre të biznesit. Nëse përmendja e faktorit të fundit ende e bën dikë të buzëqeshë, kjo është e përkohshme, më besoni, sot reputacioni kushton para të vërteta, veçanërisht kur punoni me zinxhirë të shitjes me pakicë. Nëse keni një reputacion si një kompani inovative, e besueshme dhe e parashikueshme, ju lëvizni me rezistencë të ulët sepse klientët ju besojnë, por nëse e kundërta është e vërtetë, ka shumë histori të pakëndshme për ju - do të duhet të paguani për këtë dhe të paguani një shumë për të mbuluar rreziqet e mundshme për klientët tuaj.

Më kujtohet një bisedë me një blerës pasi ai i ngarkoi një furnizuesi një tarifë hyrjeje që ishte e paprecedentë për këtë sektor. E pyeta: “Pse një çmim i tillë, nga e ke marrë? Çfarë formule keni përdorur për ta llogaritur atë?” Përgjigja e tij më befasoi disi: “Ata janë djem të paparashikueshëm, sot e duan shumë, nesër nuk kanë kohë të merren me ne dhe kjo shumë u mjafton që ta vlerësojnë punën me ne dhe të përpiqen të përmbushin të gjitha kushtet e kontratës. . Nëse ka ndonjë gjë, ky është sigurimi im ndaj performancës së tyre të dobët!”

Sot në segmentin e rrjetit, reputacioni kushton para dhe gabimet gjithashtu kushtojnë para, çdo hap dhe çdo fjalë e sjell kompaninë më afër fitimit ose humbjes, prandaj sot gjithçka vendoset jo nga një sulm kalorësie, jo nga aftësitë oratorike të një menaxher i shitjeve, por nga një analizë e plotë e të gjitha veprimeve dhe planifikimi i mirë i punës suaj.

Përfundimi i një marrëveshjeje me një rrjet është shumë i ngjashëm me një operacion ushtarak, nëse e merrni këtë krahasim për imazhe të gjalla. Në rastin kur një kompani nuk ka vendosur pse i duhet ky apo ai rrjet dhe vazhdon të shkojë atje, kjo është e barabartë me faktin se një komandant, duke mos kuptuar, për çfarë, dërgon ushtarët e tij për të sulmuar. Nëse veproni në këtë mënyrë, do të përfundoni me rezultate negative kur komunikoni me të dhënat. dyqane me pakicë dhe ekuilibër i dobët në fund të punës.

Kur planifikoni të hyni në një rrjet të caktuar, së pari duhet të kuptoni pse ju nevojitet dhe të vendosni një qëllim që dëshironi të arrini duke bashkëpunuar me këtë rrjet. Pasi të keni gjetur përgjigjen e këtyre pyetjeve, mund të filloni të ecni përpara.

Hapi tjetër është të studioni rrjetin, të analizoni informacionin rreth tij, të identifikoni nevojat e tij, nevojat e departamenteve të tij dhe nevojat e punonjësve të tij me të cilët do të komunikoni. Pjesa më e madhe e këtij informacioni mund të identifikohet si rezultat i analizës së tavolinës, disa duhet të mblidhen nga tregu dhe disa prej tyre është më e lehtë të pyesësh vetë klientin. Disa mund të kuptohen duke analizuar veprimet e rrjetit dhe grupin e furnitorëve të tij. Ju nuk keni nevojë të blini asnjë të dhënë, nuk keni nevojë të mësoni për pronën e blerësve, nuk keni nevojë të zbuloni se në cilat bare pushojnë, në cilat klube fitnesi punojnë - e gjithë kjo është vetëm informacion shtesë për kërkimin tuaj, por jo thelbësor. Gjëja kryesore duhet të jetë studimi i rrjetit të shitjes me pakicë si kompani me qëllimet dhe nevojat e tij.

Më pas, si pjesë e hulumtimit, duhet të vizatoni strukturën organizative të rrjetit, të kuptoni se si nevojat e divizioneve në këtë organizatë lidhen me interesat e atyre departamenteve me të cilat do të punoni drejtpërdrejt. Si lidhen me nevojat dhe qëllimet e kompanisë si një organizëm i vetëm. Mundohuni të llogarisni se cilat programe bashkëpunëtore mund të jeni të dobishëm për rrjetin dhe cilat prej tyre mund të zbatoni pa humbur buxhetin tuaj, duke përmirësuar vetëm statusin tuaj.

Kur bëni analitikë, mbani mend atë që tha Konfuci: "Planifikimi është shumë më i rëndësishëm se një plan". Pra, këtu, nuk keni nevojë të vendosni analizën në krye, duhet të mbani mend se analiza është një mjet ndihmës për vendimmarrje dhe është e rëndësishme të dini pse po e bëni atë.

Pasi të keni analizuar të gjitha interesat e klientit tuaj, filloni të formuloni një propozim tregtar, duke marrë parasysh nevojat e rrjetit që mund të plotësohen përmes produktit tuaj.

Pasi të keni bërë gjithë këtë punë, detyra juaj është të zhvilloni një plan për të hyrë në rrjetin e shitjes me pakicë. Nëse ideja e lidhjes së një kontrate mund të shprehet me një frazë të shkurtër, si: "hyni shpejt, dje, me çdo kusht", atëherë është sinqerisht e keqe. Falë këtij qëllimi "madhështor" për të vepruar, kompanitë humbasin miliona rubla dhe ndonjëherë miliona dollarë. Duhet të bëni një plan me të cilin do të arrini qëllimet për të cilat folëm më sipër. Kur e përpiloni atë, duhet të ndiqni një algoritëm të caktuar.

ALGORITMI hartimi i një plani për të hyrë në internet

¦ Përcaktoni buxhetin e projektit. Ai përfshin jo vetëm fondet që jeni të gatshëm të paguani për hyrjen, promovimin, etj., por edhe sasinë e kohës që jeni gati të shpenzoni për negociatat me këtë klient;

¦ Përcaktoni numrin e njerëzve që mund të punojnë në këtë projekt. Tregoni shumën e kostove që jeni të gatshëm të bëni përpara se të hyni në "pikën pa kthim", kur gjithçka tashmë është e mundur me çdo kusht.

¦ Reflektoni me shkrim të gjitha pikat e mësipërme, sepse edhe shitësit më të talentuar nuk mund të mbajnë mend gjithçka që mendojnë gjatë ditës së punës.

¦ Më pas, duhet të përshkruani qartë buxhetet: sa kohë duhet shpenzuar për hartimin dhe diskutimin e një propozimi tregtar, sa për të rënë dakord për kontratat, etj. Planifikoni në detaje të gjithë procesin e negociatave dhe mbështetjen e tij, duke përfshirë opsionet e mundshme për rezultatin e këtij dialogu.

Për shembull, ju dërgoni një propozim, ju duhen rreth dy javë për ta analizuar atë në internet, kohë gjatë së cilës duhet të merrni një përgjigje: pozitive ose negative. Sigurisht, blerësi mund të vonojë vendimin, por për ta bërë këtë, duhet të keni menduar veprime të lidhura me pikat e kontrollit në kohë që do të ndihmojnë në përshpejtimin e këtij procesi. Në të njëjtën kohë, duhet të planifikoni punë të tjera për të zhvilluar këtë klient: njohja me drejtorët e dyqaneve, punonjësit e marketingut, departamentet e zhvillimit, etj.

Planifikoni veprimet tuaja në disa mënyra: si në rast të një përgjigjeje pozitive ashtu edhe në rast të një përgjigjeje negative; Ju gjithashtu duhet të keni një plan për mungesë të plotë reagimi ndaj propozimeve tuaja. Për çdo skenar, duhet të keni një plan veprimi me një rezultat të synuar. Ju duhet të përpunoni taktika të ndryshme të sjelljes për sa më shumë situata hipotetike të jetë e mundur. Është e qartë se çdo planifikim është një përpjekje e një personi për të krijuar siguri në detin e kaosit në të cilin jetojmë, por vetë procesi është tashmë pararendës i kësaj sigurie.

Duke krijuar një plan për të negociuar me rrjetin, menaxheri i shitjeve fillon të kuptojë se si klienti do t'i kryejë këto negociata, ai mediton skenari i veprimeve tuaja, qëllimet dhe sekuenca e tyre.

Mjaft ilustrues në këtë rast mund të jetë shembulli i agjencive ligjzbatuese, të cilat kanë të gjitha hapat e përshkruara për situata të ndryshme emergjente. Është e qartë se kur një situatë e tillë ndodh në jetën reale, jo gjithçka shkon siç është shkruar në plan: nuk ka rëndësi nëse është më keq apo më mirë, gjëja kryesore është që të shkojë. Në mungesë të veprimeve të parallogaritura, gjithçka mund të shkojë edhe më e paparashikueshme.

Nëse keni hartuar një plan kompetent me reagime dhe përgjigje të mundshme ndaj rezultateve pozitive dhe negative, ju, si shitës, shpenzoni shumë më pak kohë për të lidhur një kontratë, sepse duke pasur orare të planifikuara, shihni ecurinë e negociatave tuaja me rrjetin. drejtimin e lëvizjes së tyre dhe mund t'i përgjigjen pyetjes: a shkojnë në rrugën e duhur apo të gabuar, janë brenda buxhetit apo jo. Nëse nuk e keni hartuar një plan të tillë, atëherë edhe pas një viti nuk do të jeni në gjendje të përcaktoni qartë vetë nëse ka pasur një ndryshim në negociata. Kjo vlen veçanërisht, si rregull, për negociatat e gjata me rrjete të mëdha.

Në përfundim të këtij kapitulli, dua të theksoj se planifikimi i kujdesshëm dhe shumë-variant i skenarëve për lidhjen e një kontrate me një klient rrit efikasitetin e punës së menaxherit dhe redukton kohën e vetë procesit të negociatave, duke rritur shanset për sukses në transaksion.

Procesi i negociatave do të trajtohet më në detaje në kapitullin vijues.

Nga ky artikull do të mësoni:

• Si të ofroni produkte në dyqane
• Si të ofroni produkte në rrjetet sociale dhe me telefon
• Si t'i ofroni siç duhet një produkt një përfaqësuesi të shitjeve

Kohët e fundit, ekonomia vendase ka hyrë në rrugën e marrëdhënieve të tregut, secili prej shitësve shtron një pyetje themelore: si të ofrohet një produkt ose shërbim në mënyrë që blerësi të jetë i interesuar. Le të shqyrtojmë aspektet kryesore të kësaj çështjeje.

Si të ofroni një produkt në mënyrë që njerëzit ta blejnë atë

Sigurisht, suksesi i një biznesi varet kryesisht nga vëllimi i shitjeve, ky është ndoshta një nga faktorët më të rëndësishëm. Kapaciteti prodhues mund të rritet mjaft shpejt, por kapaciteti i tregut nuk ofron gjithmonë mundësinë për të realizuar potencialin e qenësishëm. Buxhetet e reklamave mund të jenë 20-50% e kostove të prodhimit dhe firmat bëjnë gjithçka që është e mundur për të tejkaluar konkurrentët.
Të gjithë këta faktorë tregojnë se i gjithë zinxhiri i shpërndarjes - departamenti i marketingut / departamenti i shitjeve / dyqani - është i rëndësishëm. Përgjigja e pyetjeve: "Si të ofrohet një produkt në mënyrë korrekte" dhe "Si t'i shesësh një produkt një klienti" është zgjidhja për nevojat e blerësit.
Rekomandime për një tregtar:

1. Para se t'i ofroni një produkt një blerësi, studioni tërësisht të gjitha çështjet që lidhen me të. Sa më i gjerë dhe më i thelluar të keni informacion për një produkt (operacioni, fushëveprimi i aplikimit, disponueshmëria e opsioneve dhe dallimet e tyre, etj.), aq më bindshëm mund t'i përcillni blerësit pse i nevojitet.
2. Kushtojini shumë vëmendje psikologjisë së një klienti të mundshëm. Ju duhet të kuptoni qartë se kush është para jush: një student apo një intelektual, i ri apo i moshuar, burrë apo grua. Duke pasur një ide për karakterin e një klienti të mundshëm, do ta keni më të lehtë jo vetëm t'i ofroni atij një produkt, por edhe të ndërtoni një dialog produktiv me të, për të vendosur një strategji kompetente në marrëdhëniet blerës-shitës.
3. Kur ofroni një produkt, mos harroni për komponentin emocional: lëreni blerësin e mundshëm të ndihet si pronar i një produkti që ende nuk është blerë. Tregoni se si është produkti në veprim, lërini ta prekin, ndjejnë, nuhasin. Krijoni të gjitha kushtet për të bërë një blerje në mënyrë që klienti të dëshirojë ta blejë këtë produkt të veçantë që tani.

Si të ofroni mallra me shumicë

Ka disa rregulla të thjeshta se si të shisni mallra me shumicë. Në këtë rast, duhet të përqendroheni në të ardhmen, domethënë në kërkimin e vazhdueshëm për një klient. Vëllimi i dërgesave varet nga shkalla e kompanisë klient (nëse këto do të jenë porosi të mëdha apo të vogla). Kategoritë si dorëzimi, çmimi, kushtet janë një tundim për blerësin dhe një plus i madh për furnizuesin.
Prandaj:

• bëni gjithçka që është e mundur për të "ushqyer" klientin që në fillim me çmime të ulëta për porositë e dorëzuara dhe fatura të ulëta logjistike;
• monitoroni pajtueshmërinë me kushtet e kontratës - mos i shkelni kurrë ato;
• dorëzojë në kohë dhe rregullisht;
• Mos harroni se shitja me shumicë është një shitje nga kolegët.

Si t'i ofroni siç duhet një produkt një blerësi në një dyqan

Problemi më i rëndësishëm me të cilin përballen zinxhirët e shitjes me pakicë, përfshirë ato të mëdha, është problemi i rekrutimit të stafit, pasi punonjësit e shumicës së dyqaneve nuk janë gati për shitje efektive (efektet e mbetura të edukimit sovjetik). Por ka një anë tjetër të kësaj - vetë shitësit me pakicë shpesh nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme trajnimit dhe motivimit të shitësve, duke i trajtuar ata si një "forcë punëtore" të shkallës së tretë që po ndryshon vazhdimisht. Ky qëndrim çon në mungesën e trajnimit të nevojshëm. Shitësi nuk ia ofron produktin blerësit në mënyrë shumë efektive, sepse ai nuk di si ta bëjë këtë. Por punonjësit e trajnuar me motivimin e duhur mund të jenë çelësi i suksesit të çdo dyqani me pakicë.
Një shitës i suksesshëm është dikush që:

• identifikon lehtësisht problemet e klientit;
• mund të vlerësojë prioritetet e konsumatorëve në kuadrin e zgjidhjes së këtyre problemeve;
• mund dhe përpiqet të ndihmojë blerësit të gjejnë zgjidhje për këto probleme në mënyrën më të përshtatshme, efektive, inovative dhe në kohë, dhe me një çmim që është adekuat për blerësin.

Më shpesh, nëse shitësi është në gjendje të identifikojë problemet themelore për klientin, klienti do të jetë i gatshëm të paguajë për t'i zgjidhur ato.
Çelësi i suksesit mund të jetë njohja e metodave për promovimin e aftësive tuaja për zgjidhjen e problemeve te blerësit e mundshëm. Kjo është e nevojshme në mënyrë që klientët të jenë të vetëdijshëm se çfarë mund të bëni për ta dhe cilat do të jenë përfitimet nga përdorimi i zgjidhjeve që ofroni.
Shitësit kryesorë nuk fokusohen vetëm në atë se si të ofrojnë një produkt (ose si ta shesin atë), por ata zgjerojnë horizontet e asaj që klientët e tyre mund të bëjnë. Për t'u bërë një udhëheqës shitjesh, duhet t'u përgjigjeni periodikisht pyetjeve të mëposhtme:

• Çfarë problemesh me klientët po zgjidh?
• Cila është këndvështrimi i blerësit për këto probleme dhe zgjidhjet e mia të propozuara?
• Si i vendos një blerës prioritet zgjidhjeve për këto probleme?
• Çfarë problemesh të tjera blerësi mund të zgjidh?
• Për cilat probleme të fshehura apo të ardhshme nuk janë në dijeni blerësit?

Blerësi vjen me një numër të madh problemesh. Detyra juaj është t'i vini në dukje dhe t'i përshkruani ato në detaje, por jo nga këndvështrimi juaj, por nga këndvështrimi i klientit. Përqendrohuni në ato probleme që duhet të zgjidhen së pari, dhe për këtë ju duhet të formuloni pyetjet e duhura dhe të dëgjoni me kujdes përgjigjet e blerësit. Dhe pas kësaj, ofroni zgjidhjet tuaja (= ofroni një produkt).

3 këshilla se si të flisni me një blerës kur ofroni një produkt
Ekspertët ndajnë këshilla të dobishme me shitësit se si të bisedoni me klientët për të arritur sukses dhe si të ofroni një produkt sa më efektiv që të jetë e mundur.

1. Njohuri për produktin.

Përkundër faktit që ne e kemi përmendur tashmë këtë fakt, ne do ta përsërisim përsëri: ju duhet të filloni të përgatiteni për tregti edhe para vetë shitjeve, në veçanti, ne po flasim për marrjen e të gjitha informacioneve të mundshme në lidhje me produktin. Çfarë mund të jetë: përpara se të ofroni një produkt, kontrolloni nuancat e prodhuesve të ndryshëm, specifikat e përdorimit, diapazonin e çmimeve për shitje me shumicë/ pakicë, në pika të ndryshme të shitjes me pakicë dhe në vendin ku saktësisht do të shisni. Sidoqoftë, aspekti psikologjik mund të quhet shumë më domethënës.
Detyra e çdo shitësi është të ofrojë një produkt, duke dhënë përgjigje për të gjitha pyetjet që lindin. Një shitës i tillë frymëzon besim, blerësi e kupton se ai është një profesionist dhe jo një amator. Ekziston edhe një pikë tjetër: nëse klienti merr një përgjigje gjithëpërfshirëse, ai fillon të ndihet i detyruar dhe në disa raste kjo mund të ndikojë në vendimin e tij për të blerë produktin këtu, nga ky shitës. Megjithatë, në situatën e kundërt, kur shitësi përgjigjet pa entuziazëm, gjerësisht, konsumatori e kupton se ai nuk është një profesionist që punon me të.
Përjashtimi i vetëm: blerësi, për shkak të disa rrethanave, ka informacione për produktin, për shembull, ai ka marrë pjesë në prodhimin e mallrave të ngjashme. Atëherë ju duhet ta ofroni produktin me më shumë kujdes, nuk duhet të shkoni shumë larg: është e rëndësishme të tregoni kompetencën tuaj në këtë çështje dhe të respektoni njohuritë e bashkëbiseduesit tuaj, dhe ndoshta edhe t'i bëni diçka, të bëni disa pyetje. Ky model sjelljeje do të rrisë rëndësinë e blerësit në sytë e tij dhe në të njëjtën kohë do të rrisë vlerësimin e shitësit.

1. humor të mirë.

Në fakt, disponimi i shitësit është një mjet pune, pasi ai është një aktor që nuk mund të përballojë një humor arbitrar. Detyra e tij është të "mbajë fytyrën" pavarësisht nga ajo që ka në shpirtin e tij. Në fund të fundit, blerësi kap menjëherë disponimin e shitësit dhe reagon ndaj tij: humor të mirë të transmetuara, por edhe të këqija. Nëse blerësi erdhi në dyqan me humor të mirë, dhe shitësi e prishi atë, atëherë blerësi nënndërgjegjeshëm (dhe ndoshta me vetëdije) do të dëshirojë të hakmerret ndaj shitësit pa blerë asgjë prej tij.

1. Respekt per bleresin.

Respekti për blerësin manifestohet në respektimin e dëshirave dhe zgjedhjeve të tij.
Kjo do të thotë, nëse një blerës dëshiron të blejë çaj, atëherë nuk duhet të përpiqeni t'i shisni atij limonadë. Natyrisht, është e lejueshme të ofrohet një produkt zëvendësues, por "shitja" e tij është e mbushur me pasoja. Blerësi është gjithnjë e më i zgjuar psikologjikisht, dhe shpesh ai gjithashtu e kupton mirë produktin. Prandaj, fakti që në vend të një produkti zëvendësues ata fillojnë t'i ofrojnë me shumë këmbëngulje diçka krejtësisht të ndryshme, edhe kur një zëvendësim i tillë i duket i përshtatshëm shitësit, shkakton acarim dhe negativitet. Ky konsiderohet si manipulim dhe zbulimi i tij duhet të pasohet nga ndëshkimi: dhe kjo është tashmë humbje e klientit, sepse ai nuk ka gjasa të kthehet ndonjëherë në vendin ku është mashtruar ose ka tentuar të mashtrojë.
Tregtimi është disi i ngjashëm me peshkimin: është e pamundur të detyrosh peshqit të kafshojnë, por mund t'i tërheqësh me karrem me cilësi të lartë. Blerësit i pëlqen shërbimi cilësor dhe respekti është një komponent i rëndësishëm. Dhe edhe në rastin kur ju nuk keni një produkt të caktuar, drejtimi i blerësit në vendin ku ai është i disponueshëm do të ndikojë pozitivisht në vlerësimin tuaj nga blerësi dhe ka një probabilitet të lartë që ai të kthehet tek ju.
Ju duhet të respektoni jo vetëm problemet dhe dëshirat e blerësit, por edhe refuzimin e tij. Nuk ka gjasa të shihni përsëri një klient që ka qenë i pasjellshëm ose i pasjellshëm pas një refuzimi në dyqanin tuaj. Dhe edhe nëse nuk do të kishte një vrazhdësi të dukshme, një ndryshim i mprehtë në sjelljen e shitësit (nga fantazma / i vëmendshëm në indiferent / negativ) gjithashtu do të tronditë blerësin, dhe ai nuk ka gjasa të vijë në këtë dyqan.
Më shumë rekomandime për një shitës dyqani se si të ofrojë një produkt:

• në asnjë rrethanë mos flisni për nuancat negative të produktit, në mënyrë që të mos prishni pozitiven;
• Edhe nëse dini të ofroni saktë një produkt, nëse nuk dini rregullat e etikës, do të jetë e vështirë të keni sukses. Jini simpatik, miqësor, i respektueshëm - kjo do të ndihmojë në shitjen e produktit, por shmangni familjaritetin dhe familjaritetin, duke ruajtur distancën e kërkuar.

Si t'i ofroni një produkt një përfaqësuesi të shitjeve

Një përfaqësues rishtar i shitjeve gjithmonë përballet me refuzime, kjo shpjegohet me faktin se dyqanet me pakicë janë kundër punës me furnizues të rinj ose produkte të reja - raftet në dyqan tashmë janë të tejmbushura me mallra. Megjithatë, ka parime të mira në shitje dhe metoda të mira, si të ofroni një produkt për klientët e panjohur.

1. Bëni një katalog të ilustruar.

Nëse është gruaja ajo që vendos nëse do të punojë me ju apo jo, atëherë ekziston një metodë e dobishme: krijimi i një katalogu me ilustrime. Kjo është e rëndësishme për gratë, pasi gratë zakonisht janë të prirura të zgjedhin mallra nga katalogët: kjo formë e blerjeve frymëzon besim tek ato. Ofrimi i një produkti në këtë mënyrë është një opsion më i favorshëm: shikimi i një katalogu kërkon më pak kohë sesa shikimi i një liste çmimesh, dhe shikimi i fotove është më i këndshëm sesa shikimi i numrave.

1. Vizitoni të gjitha pikat e shitjes me pakicë në territorin tuaj të caktuar.

Jini të përgatitur për t'u refuzuar në shumicën e vendeve kur ofroni një produkt, por kjo nuk duhet t'ju shqetësojë: është normale që psikologjia e shitësit të testojë personin e ri (a do të shfaqet përsëri dhe sa këmbëngulës është?). Mos u mërzitni nëse refuzoheni. Thjesht bëjini të ditur se do të ktheheni një herë tjetër kur të shfaqet diçka interesante. Shitësi nuk ka gjasa ta refuzojë këtë. Përqendrohuni në gjetjen e klientit tuaj të parë - është e vështirë, por e realizueshme.

1. Kthehuni në dyqanet që ndodhen pranë klientit tuaj të parë.

Kthehu pas pak me një mesazh se ke lajme. Në bisedë, referojuni klientit të parë dhe tregoni se produkti juaj do të prezantohet në dyqanin e tij. Blerësit vërejnë gjithçka: nëse një dyqan ofron produktin tuaj, por ky jo, ata do të vijnë në dyqan me produkte të reja më shpesh. Dhe ky është një kriter i rëndësishëm për shumë njerëz.

1. Mblidhni statistika dhe komente.

Kontaktoni klientët me pyetje se si po bëjnë ata me produktin tuaj në pikën e shitjes. Mos lejoni që përgjigjet e tyre të bien në vesh të shurdhër - regjistroni dhe kushtojini vëmendje.

1. Vizitoni dyqanet e mbetura.

Bëjuni të ditur se produkti juaj është tashmë i disponueshëm në 15 dyqane. Por mos gënjeni, tregojeni ashtu siç është. Shprehni fjalët e klientëve që janë të kënaqur me produktin tuaj. Kjo mund të jetë shtysa që ata të fillojnë të punojnë me ju. ME njerëz të suksesshëm Unë dua të punoj, është më e lehtë të ofroj mallra për njerëzit që janë në këtë mënyrë.

Si të ofroni produktin tuaj në dyqane
Kjo pyetje bëhet gjithmonë nga të ardhurit, sepse drejtuesit e pikave të shitjes me pakicë refuzojnë produktet e reja, me arsyetimin se dyqanet tashmë janë të mbushura me mallra. Prandaj, ekziston një veçori se si t'i ofroni një produkt një dyqani: ju duhet të ofroni jo vetëm produktin, por edhe diçka më shumë, për shembull, shërbim më të mirë se konkurrentët, Vendimi më i mirë momentet e punës. Detyra juaj është të ofroni një produkt duke bindur klientin se nuk do ta humbin kohën e tyre nëse fillojnë të punojnë me ju.
Për të shitur produktin tuaj me sukses, duhet të keni një ide për të gjitha fazat e një vizite të klientit:

• Përgatitja;
• qasja në prizë;
• prezantimi;
• bej nje marreveshje;
• tregtimi;
• analiza e vizitave.

Ka një sërë këshillash të rëndësishme se si të ofroni një produkt:

1. Mos harroni se menaxherët e dyqaneve e perceptojnë një furnizues të ri si probleme të reja. Kjo është për shkak të përvojave të kaluara negative të kontakteve me furnizues jo të besueshëm, për shembull. Prandaj, ata e perceptojnë me kujdes çdo propozim të ri. Mos harroni këtë: ka dy pjesë për të shitur një produkt: së pari duhet të "shisni veten" si një partner i mirë biznesi dhe vetëm atëherë të përqendroheni në mënyrën se si ta ofroni produktin dhe ta shisni atë. Nëse e shikoni situatën edhe nga ky pozicion, atëherë do ta keni më të lehtë të negocioni dhe të gjeni fjalët e duhura.
2. Kur shkoni në një dyqan për të ofruar një produkt, përqendrohuni në një qëllim paksa të ndryshëm: mësoni për problemet e partnerëve tuaj të mundshëm. Tregojuni atyre se po planifikoni të punoni në këtë treg, por keni ardhur sot për të mësuar se çfarë problemesh has dyqani kur punon me furnitorët. Kushtojini vëmendje përgjigjeve që merrni dhe thoni atyre se do të ktheheni kur të mund të ofroni një zgjidhje për këto probleme.
3. Analizoni këtë bisedë: identifikoni dobësitë në punën e konkurrentëve, krijoni një plan shërbimi për një dyqan me pakicë që do të tejkalojë ofertat e furnitorëve konkurrues. Përqendrohuni në demonstrimin e këtij ndryshimi në mënyrë sa më efektive për menaxherët e dyqaneve kur filloni të ofroni produktin.
4. Organizoni një tjetër negociatë, por përsëri mos flisni për produktet tuaja, fokusohuni në atë se sa rehat do të jetë blerësi në punën me kompaninë tuaj.
5. Merrni porosinë tuaj të parë të blerjes. Lëreni të jetë i vogël - në fund të fundit, ky është një lloj testi, por tregoni qartë se cili duhet të jetë vëllimi minimal i porosisë në të ardhmen.

Mbani mend: konkurrentët do t'i kushtojnë vëmendje menjëherë uljes së shitjeve që shoqërohet me hyrjen tuaj në treg. Përgjigja e rivalëve mund të jetë, për shembull, përmirësimi i cilësisë së shërbimit. Detyra juaj është që herë pas here të ktheheni në hapat e listuar më sipër dhe t'i përsërisni ato.

Këshilla të rëndësishme:shkoni në zonën e shitjeve pasi të jetë kryer dorëzimi dhe zbuloni nëse gjithçka është në rregull. Fakti që kujdeseni për partnerin tuaj- Kjo bonus shtesë, e cila do të luajë në favor të punës me ju.

Si të ofroni një produkt në rrjetet sociale

SMM, ose marketingu i mediave sociale, tani po fiton gjithnjë e më shumë vrull. Nuk ka asnjë kompani që nuk e kupton rëndësinë e promovimit në rrjetet sociale. Në të njëjtën kohë, jo të gjithë e dinë se si të ofrojnë mallra këtu saktë dhe sa më produktive të jetë e mundur.
Statistikat tregojnë sa vijon: për shembull, specialistë nga GfK Ukraine kryen një analizë se çfarë mallrash, ku dhe sa shpesh blejnë ukrainasit nëpërmjet internetit. Këtu janë rezultatet: në vitin 2016, më shumë se 39% e përdoruesve të internetit blenë mallra ose porositën shërbime duke përdorur rrjetet sociale. Dhe, le të themi, në vitin 2013, vetëm 12% kanë bërë blerje përmes rrjeteve sociale.
Shumica mallra popullore: veshje, aksesorë, dhurata, këpucë, kozmetikë dhe parfume. Shumica e blerësve janë, natyrisht, gra.
Të tilla statistika theksojnë edhe një herë se vërtet mund të shesësh në rrjetet sociale.
Por si ta bëjmë këtë?
Nuk është aq e komplikuar, thjesht duhet të merrni parasysh faktorë të rëndësishëm:

• audienca e kompanisë suaj përkon me audiencën e rrjetit social;
• nuk ka pengesa për blerjen e produktit tuaj përmes një rrjeti social (nuk ka regjistrime shtesë, kërkesat përpunohen ngadalë, etj.);
• ju me të vërtetë po zhvilloni komunitetin tuaj: ka përmbajtjen e duhur, një numër të mjaftueshëm pjesëmarrësish dhe keni mundur të arrini një nivel të mesëm apo edhe të lartë përfshirjeje;
• përdoruesit ju besojnë (për shembull, për shkak të reagimeve me cilësi të lartë);
• Ju e kuptoni se shitja në internet kërkon kohë (minimumi 3 muaj).

Kur mund të vendosni një plus pranë çdo artikulli, atëherë me të vërtetë po lëvizni me besim në drejtimin e duhur: mund ta ofroni produktin tuaj me siguri.
Këtu janë disa udhëzime të tjera për t'u siguruar që mund të ofroni dhe shisni produktin tuaj në mënyrë sa më efektive.

1. Ju lutemi tregoni çmimin aktual.

Mos krijoni pengesa të panevojshme në rrugën e blerësit për të blerë produktin tuaj: lëreni të shohë çmimin menjëherë. Mos dyshoni se klientët e mundshëm për të cilët çmimi që përmendët do të jetë i papërshtatshëm në çdo rast do të refuzojnë të blejnë produktin.

1. Thjeshtoni sa më shumë procesin e porositjes.

Është e nevojshme të ofrohen mallra në dyqanet online në mënyrë të tillë që klienti të ketë mundësinë të blejë produktin që i pëlqen pothuajse në çast, pa manipulime të panevojshme për të shkuar në faqe, regjistrime etj. Sa më e vështirë është të bësh një porosi. , aq më e madhe është mundësia që blerësi të ndryshojë mendje. Detyra juaj është të siguroheni që klienti të kuptojë skemën e blerjes së produktit dhe kjo skemë duhet të jetë e thjeshtë.

1. Përditësoni rregullisht asortimentin tuaj në mënyrë që blerësi të ketë mundësinë të zgjedhë.

Mos harroni dëshirën e grave për pazar: orë të tëra shëtitje nëpër qendra tregtare, mundësinë për të zgjedhur, të kuptuarit se një nga këto gjëra herët a vonë do të bëhet pronë e tyre. I njëjti parim duhet të zbatohet për mediat sociale: përdoruesit duhet të kenë zgjedhje. Këto mund të jenë albume me mallra, ku mund të shihni gjithçka që është në dispozicion, të krahasoni dhe më pas të blini. Plus - sa më shumë asortiment të ofroni, aq më shumë klientë (dhe nevojat e tyre) do të jenë të kënaqur.
Mos harroni për një faktor të tillë si rëndësia e produktit. Le të keni një album "Në magazinë", i cili do të përditësohet dhe plotësohet rregullisht, mos harroni të ofroni periodikisht produkte nga ky album. Sepse shpeshherë refuzimi për blerje provokohet nga nevoja për një pritje të gjatë për të mbërritur malli ose mungesa e tyre fare (pavarësisht se është paraqitur në album/faqe).

1. Ndiqni trendet dhe luani me to.

Trendet janë një mënyrë e shkëlqyer për të fituar para shpejt dhe shumë. Kushtojini vëmendje asaj që përdoruesit po flasin në internet, çfarë po ndodh përreth, çfarë është interesante për njerëzit. Aplikoni atë që keni mësuar për të tregtuar produktin tuaj. Artikujt që janë në trend janë zakonisht më të njohur se asortimenti standard.

1. Përditësoni rregullisht informacionin e komunitetit tuaj.

Është e rëndësishme që ju t'u përcillni klientëve tuaj faktin që produktet tuaja përditësohen vazhdimisht. Sidoqoftë, nuk duhet ta bëni këtë me shumë zell, përndryshe ekziston rreziku i një ndalimi (në Ushqim Lajm). Bëjeni këtë me moderim në mënyrë që kur një përdoruesi ka nevojë për diçka që ju shisni, ata menjëherë të mendojnë për ju.

1. Përgjigjuni menjëherë komenteve.

Përgjigjet në kohë ndaj komenteve rrisin gjasat për të bërë një blerje. Ngadalësia mund të çojë në largimin e blerësit drejt konkurrentëve.

1. Mos e neglizhoni menaxhimin e komunitetit.

Menaxhimi i komunitetit është pothuajse komponenti kryesor në punën me komunitetin tuaj. Kjo ju jep mundësinë për të krijuar besim me përdoruesit që mund të bëhen klientët tuaj. Jepni përgjigje publike për komentet negative, mos i fshini ato dhe mund të pranoni gabimet tuaja.
Mos harroni rëndësinë e komenteve dhe komenteve: prania e tyre do të rrisë besnikërinë e audiencës, e cila në të ardhmen do të jetë në gjendje t'ua rekomandojë dyqanin tuaj miqve dhe të njohurve. Por thjesht mos falsifikoni informacionin, rishikimet duhet të jenë të sinqerta dhe reale, dhe vlerësimet fiktive nuk do të funksionojnë kurrë në favorin tuaj.

1. Le të reklamojmë oferta dhe zbritje interesante.

Tërhiqni vëmendjen e klientëve tuaj për oferta, promovime dhe zbritje të ndryshme interesante në fushatat reklamuese. Mesazhe të tilla rrisin efektivitetin e reklamave, gjë që çon në rritjen e shitjeve.

Modaliteti i gatishmërisë

Nëse një kompani shet një produkt popullor me çmimet më të ulëta, atëherë herët a vonë shitësi me pakicë do të interesohet për të. Gjëja kryesore është të kesh një diferencë fuqie financiare dhe durim.

Bashkëpronari i grupit të kompanive Rostov "Vek" Konstantin Ostapkevich prodhon bukë, petë dhe shet me shumicë kërpudha dhe mollë polake. Në vitin 2012, të ardhurat e Vek arritën në 1.6 miliardë rubla. Sipas vlerësimeve të veta, kompania në jug të Rusisë zë 60% të tregut të picave të ngrira dhe 20% të petave. skalitur me dorë. Por edhe si lider, Ostapkevich nuk nënshkruan gjithmonë kontrata lehtë.

Dy vjet më parë, blerësi i një zinxhiri hipermarketesh nuk donte të fuste kërpudhat Veka në asortimentin e dyqanit Krasnodar pa një bonus hyrjeje. "Çmimi i shitjes së mallrave për zinxhirë në atë kohë ishte 250 rubla për një kuti që peshonte 3 kg, e cila përfshinte shënimin tonë prej 15 rubla," kujton Ostapkevich "Bayer filloi të bëjë pazare: "Jepni më lirë, përndryshe do ta marr Nga një konkurrent, pas negociatave, çmimi ynë ishte 235 rubla për kuti, por blerësi nuk u dorëzua. Plus, blerësi kërkoi që Vek të dorëzonte mallra çdo ditë në sasi të vogla. Duke marrë parasysh kostot e logjistikës, sipërmarrësi do të tregtonte me humbje. Ostapkevich refuzoi të bashkëpunonte. Por ai u mundua nga një mendim: kush mund të ishte furnizuesi misterioz i kërpudhave të lirshme për këtë shitës me pakicë? Çmimet e shitjes së furnizuesve nuk ndryshonin shumë. Sekreti u zbulua në mënyrë të papritur. Një nga klientët e Vek, i cili tregtonte në një treg perimesh, papritmas filloi të blinte 500 kg kërpudha në ditë në vend të 100 kg të zakonshme. "Ne pyesnim veten pse klienti kishte nevojë për një vëllim kaq të madh dhe shitësi me shumicë u përgjigj: "Unë kam një dyqan të madh që i blen dhe ua shes atyre."

Pas marrjes në pyetje të hollësishme, Ostapkevich identifikoi blerësin misterioz. Doli të ishte i njëjti blerës i hipermarketit. Për më tepër, ai bleu kërpudha për 240 rubla në para. për 3 kg dhe e dorëzoi vetë mallin. "Shitësi me shumicë në tregun e perimeve e mori vetë mallrat dhe nuk pagoi për dërgesë," shpjegon Konstantin "Prandaj, çmimi i shitjes për të ishte më i ulët se ai që u ofronim kërpudha zinxhirëve".

Ostapkevich kuptoi që blerësi po bënte bllof, duke pretenduar se rrjeti përmbante produktin e një konkurrenti. Pasi kuptoi kombinimin e thjeshtë, Konstantin mori një qëndrim pritës. Një javë më vonë, kur blerësi u lodh duke shkuar në treg, ai vetë kontaktoi kompaninë dhe ra dakord të furnizonte produktet me kushtet fillestare - 250 rubla secila. për 3 kg. Duke marrë parasysh që furnizuesi kompensonte TVSH-në plus dërgesën, ishte më fitimprurëse sesa blerja në treg.

Blerës misterioz

Metoda e "blerësit misterioz" është e njohur mirë për shitësit - me ndihmën e saj, kompanitë vlerësojnë rregullisht cilësinë e shërbimit. Por ndonjëherë kontrollorët kryejnë funksione të tjera - ato kontribuojnë në rritjen e shitjeve.

Drejtori i përgjithshëm i zyrës përfaqësuese rajonale të një prodhuesi të materialeve të ndërtimit, Alexander Vasiliev (emri dhe mbiemri i ndryshuar), punoi për një kohë të gjatë si menaxher rrjeti për një prodhues Kaukazian produkte alkoolike. Gjashtë vjet më parë, atij iu dha detyra e futjes së vodkës së segmentit me çmim të mesëm në gamën e zinxhirit Magnit (ajo kushtonte 70-80 rubla për 0,5 litër) pa paguar një bonus hyrjeje. Në atë moment, futja e një produkti në 250 pika të rrjetit i kushtoi furnizuesit 40 mijë dollarë, Vasiliev ra dakord për një furnizim provë të mallrave në 22 dyqane.

"Blerësi donte të shihte se si klientët do të blinin produktin e ri dhe më pas të vendosnin nëse do ta blinin produktin në mënyrë të vazhdueshme pa një bonus hyrjeje," kujton Vasiliev "250 shishe në muaj nga një pikë konsideroheshin si shitje të mira."

Menaxherët e furnizuesit zhvilluan një plan dhe ndanë një buxhet prej 250 mijë rubla për zbatimin e tij. (pak më shumë se 8 mijë dollarë). Ideja ishte e thjeshtë. Kompania punësoi "blerës të mistershëm" të cilët vinin me radhë në dyqanet Magnit, blinin vodkën e saj dhe kthenin mallrat në magazinë. Kështu, furnizuesi rriti artificialisht shitjet e mallrave të tij dhe humbi para në minimum. Nga fondet e alokuara për promovimin e vodkës, 250 mijë rubla. prodhuesi në fakt shpenzoi vetëm 70 mijë rubla - ata shkuan të paguanin për punën e "blerësve mister". Dy muaj më vonë, u nënshkrua kontrata me Magnit. Nga rruga, një herë në raftet, vodka vazhdoi të shitej mirë - pa pjesëmarrjen e "blerësve mister". Sidoqoftë, pas një viti e gjysmë, vodka e furnizuesit dinakë u zhduk nga rrjeti: kompania zhvendosi shishet e alkoolit nga jugu i Rusisë në një nga fabrikat në rajonin Qendror. Për këtë arsye, logjistika është bërë më e shtrenjtë dhe bashkë me të është rritur edhe çmimi i shitjes së mallrave. Një shishe gjysmë litri vodka kushton 20 rubla. më e shtrenjtë, kërkesa ra dhe Magnit e hoqi produktin nga gama e tij.

Duel me një konkurrent

Çdo kompani e konsideron produktin e saj si më të mirën. Nëse ky besim mbështetet nga cilësia e mirë e produktit, atëherë edhe me çmimin jo më të ulët mund ta merrni falas në internet. Le të themi, duke organizuar një shfaqje për blerësin - si emisioni televiziv "Blerje testuese".

Kompania e Shën Petersburgut "Honey House" - një nga furnizuesit më të mëdhenj të mjaltit për zinxhirët e shitjes me pakicë - prodhon rreth 400 ton produkte në vit. Drejtori i Përgjithshëm i Shtëpisë së Mjaltit, Anton Georgiev, i konsideron mallrat e falsifikuara si problemin kryesor në tregun e tij: "Shitësit shpesh joshin blerësit me emra të pazakontë, për shembull, ata shesin mjaltë tajga, mjaltë xhensen, mjaltë nga gjemba e detit". nuk ekziston në natyrë, xhensen është një bimë e rrallë që mund të kaloni një muaj duke e kërkuar atë.

Furnizuesit e rrjetit përdorin edhe truke të tjera: më shpesh ata përziejnë mjaltin me shurup ose shesin mjaltë të lirë luledielli nën maskën e mjaltit të luleve, blirit dhe barishteve. Në një kohë kur Honey House sapo po hynte në dyqane të mëdha, Georgiev shkoi në negociata me blerësin e zinxhirit Dixie. Antoni shikoi në një nga pikat e shitjes dhe bleu disa kavanoza me mjaltë të konkurrentit të tij. Gjatë negociatave, blerësi i shpjegoi Antonit se çmimi i Honey House ishte më i lartë dhe ai ishte i kënaqur me treguesit e xhiros dhe marzhit të produktit të furnizuesit aktual. Plus, ndryshimi i një prodhuesi në një tjetër lidhet me burokracinë dhe ai nuk sheh ndonjë argument bindës për zëvendësim. Pastaj Antoni nxori mjaltin, tregoi faturën nga dyqani Dixie dhe filloi të shpjegonte. "Produkti juaj thotë "maj", por në standardet GOST nuk ekziston një koncept i tillë," tha Georgiev "Mjalti mund të jetë lule, akacie, bli."

Pasi mbaroi programin arsimor, Antoni filloi të shijonte. Sipërmarrësi mori një kavanoz me mjaltin e hikërrorit të konkurrentit të tij, ia dha blerësit për ta provuar dhe më pas ia dorëzoi të tijin. Dallimet në ngjyrë dhe shije ishin të dukshme: mjalti i Georgiev ishte kafe i errët dhe i hidhur, ndërsa i konkurrentit të tij ishte i ëmbël dhe me ngjyrë qelibar. "Më shpesh, furnitorët sjellin mostra të zgjedhura në tenderë, por pasi të lidhet kontrata, ata fillojnë të furnizojnë produkte më të lira," shpjegon Anton rezultatet e testimit. Në fund, shfaqja funksionoi. Blerësi u zemërua nga fakti që furnizuesi po e mashtronte. Dhe duke harruar argumentet e tij të mëparshme, ai vendosi të merrte produktet Honey House pa bonus.

Markë ekskluzive

Blerësit e rrjetit nuk janë pa kotësi profesionale. Furnizuesit mund ta përdorin këtë në avantazhin e tyre.

Zëvendësdrejtori i Përgjithshëm i "Company Classics" në Shën Petersburg, Vyacheslav Golovnin punoi për kompaninë Avangard disa vite më parë dhe promovoi produktin kryesor të prodhuesit në internet - pecetat e lagura. "Tregu ynë ishte shumë i vështirë nga pikëpamja e hyrjes në dyqane," kujton Golovnin "Konkurrenca ishte e lartë dhe produkti nuk ishte kryesori në asortimentin e zinxhirëve".

Një ditë, menaxheri i shitjeve Avangard dërgoi një propozim tregtar në zinxhirin e ushqimeve Vologda Black Cat, i cili përfshinte rreth 100 dyqane. Blerësi mori një përgjigje standarde: "Faleminderit, nuk kemi nevojë për asgjë." Megjithatë, menaxheri këmbëngulës arriti një takim me drejtor komercial rrjeteve. Para udhëtimit të tij në Vologda, Golovnin mendoi se si ta befasonte blerësin. Shitësit menduan se lajkat ishin një armë e fuqishme në negociata dhe vendosën të vendosnin ngjitëse me logon e zinxhirit dhe mbishkrimin në pecetat e mostrës me mbishkrimin: "Çmim special vetëm për dyqanet Black Cat".

"Çmimi ynë i shitjes për pecetat ishte më i lartë se ai i konkurrentëve tanë," kujton Golovnin "Por theksi kushte të veçanta do të rriste autoritetin e zinxhirit në sytë e klientëve."

Gjatë negociatave mes një përfaqësuesi të Avangard dhe një blerësi, në zyrë hyri drejtori i përgjithshëm i rrjetit. Ai shikoi mostrat dhe lavdëroi furnizuesin për kreativitetin e tij. Si rezultat, kompania arriti të hynte në rrjet me një çmim interesant dhe nuk paguante bonuse. Kompania bëri disa dërgesa mallrash në zinxhirin Black Cat me ngjitëse - ato u shtypën në një shtypshkronjë dhe më pas u ngjitën nga punëtorët në prodhim. "Ngjitëset na kushtuan një qindarkë, por falë tyre ne u futëm jo vetëm në zinxhirin Black Cat, por edhe në disa zinxhirë nga rajone të tjera Ideja ishte e njëjtë, vetëm emrat e dyqaneve ndryshuan," thotë Golovnin. Disa muaj më vonë, promovimi për shitjen e mallrave me afishe përfundoi, por pecetat e lagura Avangard, sipas Golovnin, shiten ende në Cat Black

Rrjeti i shitjes me pakicë është një partner i vështirë dhe i vështirë. Bazuar në një analizë të rezultateve të më shumë se një mijë negociatave, unë përpilova një matricë për kuantifikimi probabiliteti i suksesit dhe, bazuar në këtë matricë, ka zhvilluar një algoritëm që do t'i lejojë furnizuesit të fitojë më shumë negociata dhe të lidhë kontrata fitimprurëse me shitjen me pakicë. Sado klishe të tingëllojë, themeli për bashkëpunim të suksesshëm hidhet gjatë fazës përgatitore, gjatë së cilës furnizuesi duhet t'i përgjigjet katër pyetjeve.

Pyetja nr. 1. Pse na duhen rrjetet?

Çfarë “blen” zinxhiri i shitjes me pakicë? Ajo nuk ka nevojë për një produkt. Ajo ka nevoje fitim shtesë me shpenzime minimale kohe dhe përpjekjesh. Një shitës me pakicë dëshiron të rrisë të ardhurat e tij ose të zvogëlojë kostot pa bërë asgjë më shumë sesa të zëvendësojë një produkt me një tjetër. Çfarë dëshiron të marrë rrjeti nga furnizuesi?

1. Të ardhura shtesë nga shitjet. Në këtë rast vlerësohet jo vetëm efekti i drejtpërdrejtë i zëvendësimit të një furnizuesi me një tjetër, por edhe i ashtuquajturi “kanibalizëm”. A do të "hapë" një produkt nga një furnizues i ri disa nga shitjet e produkteve të tjera në kategorinë e tij?
2. Të ardhura të drejtpërdrejta shtesë. E kam fjalën për rritjen e primit (sipas ligjit të tregtisë).
3. Të ardhura indirekte dhe komoditet. Rritja e pagesave të shtyra, numri i dërgesave në javë, reduktimi i sasisë minimale të porosisë dhe përfitime të tjera.
4. Marketingu dhe promovimi. Shpenzimet që prodhuesi është i gatshëm të bëjë për të zhvilluar shitjet e tij dhe për të krijuar trafik shtesë në dyqane.
5. Efekti sinergjik, rritja e pjesës së tregut. Markë e famshme mund të tërheqë klientë të rinj në rrjet, asortimenti i duhur ju lejon të mposhtni konkurrentët dhe të rrisni pjesën e tregut.
6. Ulja e kostove direkte. Para së gjithash, kam parasysh kostot e logjistikës. Dorëzimi në pikat e shitjes me pakicë është më fitimprurës për rrjetin sesa shpërndarja përmes një qendre shpërndarjeje (DC). Natyrisht, me përjashtim të atyre rasteve kur rrjeti ngarkon një "bonus logjistik" për punën përmes qendrës së shpërndarjes, disa herë më të lartë se kostoja reale e dërgesës. Një reduktim në kostot e rrjetit do të ndodhë gjithashtu nëse furnizuesi siguron tregtarët, konsulentët e shitjeve dhe pajisjet e veta.
7. Reduktimi i rrezikut. Rreziku më i madh i zinxhirit është mungesa e mallrave. Nëse një furnizues i ri është më i besueshëm se një konkurrent, ky është një argument i rëndësishëm për të marrë një vendim në favor të tij.

Pyetja nr 2. Pse na duhet një rrjet?

Rrjeti i jep furnitorit mundësinë për të fituar ose kursyer para. Cilat janë avantazhet kryesore të punës me rrjetin?

1. Rritja e vëllimeve të shitjeve.
2. Mundësi për të marrë fitim shtesë.
3. Besueshmëria e kanalit të shpërndarjes (urdhra dhe pagesa të qëndrueshme, promovime efektive, vendimmarrje në një vend).
4. Ulja e rrezikut të gjobave dhe kthimeve duke punuar përmes qendrës së shpërndarjes dhe porosive të centralizuara.
5. Efekt sinergjik. Aftësia për të rritur shitjet në territor duke rritur ndërgjegjësimin për markën, duke lehtësuar hyrjen në dyqane dhe rrjete të tjera.
6. Reduktimi hipotetik i kostove të prodhimit dhe logjistikës.

Pyetja nr 3. A është rrjeti gati t'i japë diçka furnizuesit për bashkëpunim?

Si rregull, rrjeti nuk i jep asgjë furnizuesit përveç hapësirës së raftit. Në të njëjtën kohë, për të qenë i sinqertë, nuk ju jep hapësirë ​​as në raft. Thjesht mbush një "vrimë në asortiment" ose shkëmben një produkt me një tjetër. Nëse rrjeti është i gatshëm të japë diçka - të punojë me një furnizues me një premium më të ulët, pagesa të shtyra, të sigurojë vende shtesë - do të thotë që rrjeti është i interesuar për bashkëpunim, dhe furnizuesi mund të llogarisë në një marrëdhënie të gjatë dhe reciprokisht të dobishme.

Pyetja nr 4. Çfarë paguan furnizuesi për bashkëpunimin?

Për të vlerësuar koston reale të një kontrate për një furnizues, unë propozoj të prezantoj konceptin e "çmimit zero". Ky është çmimi pa zbritje. Blerësi kryen vetë-marrje nga fabrika dhe bën një paradhënie. Ky është maksimumi që mund të fitojë një furnizues. Çdo veprim për organizimin e shitjeve zvogëlon fitimin e furnitorit dhe, në fakt, është shpenzim i tij.

Cilat janë kostot e rrjetit të shitësit?

Matrica e probabilitetit të suksesit

Unë kam zhvilluar një "Matricë të Probabilitetit të Suksesit", e cila lejon, pas përgjigjes së pyetjeve të parashtruara më sipër, të vlerësojë se çfarë shanse ka një furnizues për sukses në negociatat për të filluar furnizimin e rrjetit. Parimi është i thjeshtë:

• Sa më shumë përfitime që merr rrjeti nga puna me ju, aq më të larta janë gjasat për sukses.
• Sa më shumë lëshime të jetë i gatshëm të bëjë një rrjet për të filluar punën me ju, aq më të larta janë gjasat për sukses.

Furnizuesi mund t'i ofrojë rrjetit për të zgjidhur problemin e tij, të sigurojë një produkt të shkëlqyer me kushte të shkëlqyera ose të bëjë një ofertë "si gjithë të tjerët".

Le të llogarisim për këto opsione.

Probabiliteti i suksesit të një oferte masive

Kjo ofertë nuk ndryshon nga ofertat e konkurrentëve. Furnizuesi shpesh nuk e di pse rrjeti ka nevojë për produktin e tij. Matrica e probabilitetit për suksesin e një oferte masive është paraqitur në Tabela 1.

Probabiliteti i suksesit të negociatave

20%

Probabiliteti i suksesit të ofertës më të mirë

Ky propozim zgjidh problemet që janë vazhdimisht në axhendën e rrjetit. Sot këto probleme janë zgjidhur, por propozimi i ri për disa tregues oferta më të mira konkurrentët. Matrica e probabilitetit të suksesit Oferta më e mirë treguar në tabela 2.

Probabiliteti i suksesit të negociatave

60%

Probabiliteti i suksesit të ofertës më të mirë

Sipas shumicës së masave, kjo ofertë është më e mirë se konkurrentët e saj kryesorë, duke adresuar problemet e rrjetit dhe duke zgjidhur prioritetet e rrjetit. Probabiliteti i suksesit në këtë rast është afër 100%. Po jap një rregullim prej 5% duke marrë parasysh pamjaftueshmërinë e mundshme të përfaqësuesve të furnitorit dhe rrjetit. Siç e dini, çdo negociatë mund të dështojë nëse dëshironi. Matrica e probabilitetit të suksesit të ofertës më të mirë është paraqitur në tabela 3.

Probabiliteti i suksesit të negociatave

95%

Ne nuk do të përshkruajmë opsionin masiv, kur furnizuesi praktikisht nuk ka asgjë për të ofruar. Por problemi është se menaxherët u japin rrjeteve avantazhe të pajustifikuara edhe në rastet kur ata kanë një produkt vërtet të denjë në duart e tyre. Pse? Si ta ktheni rrjedhën e negociatave në favorin tuaj? Çfarë argumentesh duhen dhënë për këtë? Le të shohim një shembull praktik.

Një produkt unik nuk është një avantazh!

Jo shumë kohë më parë kam ndihmuar në negocimin me një zinxhir të shitjes me pakicë për një nga prodhuesit e ëmbëlsirave. Menaxhmenti mori vendim për të hyrë në rrjetin "X". Fjalët ndarëse të menaxherëve për negociata nga pronari i ndërmarrjes dukeshin diçka si kjo:

“Ne kemi lançuar një linjë unike produktesh. Në prodhimin e produkteve tona ne përdorim vetëm përbërësit më të mirë, pajisjet më të fundit gjermane dhe ndërmarrja ndodhet në një zonë ekologjikisht të pastër. Zinxhirët duhet të rrëmbejnë një produkt të tillë "me duart e tyre" dhe të rreshtohen për ta blerë atë. Por, siç e dini, ne kemi investuar seriozisht në prodhim. Përveç kësaj, ka një krizë në vend, kostot e prodhimit janë rritur. Prandaj, çmimi ynë është më i lartë se ai i konkurrentëve tanë. Ne nuk mund të japim një shtyrje të gjatë dhe të paguajmë një prim. Skema e logjistikës gjithashtu nuk është ende e qartë. Por ne do të gjejmë një të besueshëm kompani logjistike ose do ta çojmë në rrjetin DC. Me pak fjalë, vazhdo! Shkoni dhe negocioni! Rrjeti duhet të fillojë të blejë produktin tonë unik sipas kushteve tona.”

Pas marrjes së detyrës, unë dhe menaxheri i punës me këtë rrjet (MRS) vlerësuam se çfarë mund të bënim nëse do të dilnim në rrjet me një “kanton” të tillë. Parashikimi ynë doli të ishte zhgënjyes: ka shumë të ngjarë, kontrata do të lidhet me kushtet e rrjetit ose nuk do të nënshkruhet fare. Probabiliteti për të pranuar kushtet tona nuk është më shumë se 20%. Dhe vendosëm të rrisim gjasat e suksesit.

Hapi 1. Studimi i një kategorie produkti

Pyetjeve të mëposhtme duhet të marrin përgjigje:

• Cili është roli i kategorisë?
• Cilat janë objektivat e kategorisë?
• Cilat produkte përdoren për të zgjidhur problemet e kategorisë?
• Cilat probleme të blerësit dhe kategorisë mund të zgjidhë produkti ynë?
• Si po zgjidhen këto probleme tani dhe pse jemi më të mirë se konkurrentët tanë?
• Cilat janë problemet në kategori, rrjet dhe furnitorë?

Nga analiza e asortimentit dhe politikës së çmimeve, dolëm në përfundimin se KPI-të kryesore ku përqendrohet zinxhiri "X" janë të njëjta si për shumë zinxhirë të tjerë: qarkullim, të ardhura nga shitjet, të ardhura shtesë, tërheqje të buxheteve promocionale, shitje të njësive. Produktet tona mund të konkurrojnë me të dy prodhuesit kryesorë. Për më tepër, ka furnizues "të nivelit të dytë" të mallrave që zënë një pjesë të vogël të shitjeve dhe asortimentit.

Hapi #2. Kuptoni strukturën e të ardhurave

Të ardhurat e rrjetit përbëhen nga "marzhi i përparmë" (të ardhurat nga shitjet) dhe "marzhi i pasëm" (të ardhura shtesë në formën e një premie). Në rrjetin X, marzhi i pasëm varion nga 5% në 10% të pagesave sipas kontratave të shërbimit. Në këtë fazë, na duhej të zgjidhnim objektivat e duhura për të sulmuar dhe për të bindur blerësin për një nga dy opsionet:

1. Ne zëmë vendin e aktiveve jolikuide, madje edhe me një nivel më të ulët investimi (përqindje premium), rrjeti do të fitojë më shumë nga ne për shkak të rritjes së xhiros;
2. Ne zëmë një pozicion drejtues, dhe edhe me një vëllim më të ulët shitjesh, zinxhiri do të fitojë më shumë nga ne, pasi produkti ynë ka një markup më të lartë dhe ne paguajmë një premium më të lartë.

Ne zgjodhëm ndarjen e dytë - mallra me shitje të dobët - si një objekt për zhvendosje nga raftet, duke vendosur të ndërtojmë argumentin tonë mbi faktin se 100% e zeros është ende zero. Ne garantuam se do të siguronim një vëllim të lartë shitjesh dhe kushtet që ne ofrojmë do ta bënin rrjetin të rëndësishëm me shume para në terma rubla.

Dhe ne kemi përgatitur gjithashtu një përgjigje ndaj kundërshtimit të mundshëm të blerësit se shitjet kryesore formohen nga majat:

“Ne besojmë se është në interesin tonë të përbashkët të prezantojmë produktin tonë në gamë dhe të zhvillojmë shitjet e tij. Një markup i lartë i garantuar do të na lejojë të marrim të ardhura më të larta nga shitjet sesa ofrojnë tani kryesitë me markup të ulët.”

Hapi #3. Zbuloni kushtet standarde tregtare

Është e nevojshme të studiohen kushtet në të cilat rrjeti punon me konkurrentët tanë kryesorë. Pas kësaj, në analogji me hapin e dytë, duhet të bindni blerësin se oferta juaj do të sjellë më shumë para krediti në qarkullimin e rrjetit dhe Shërbime shtesë më i përshtatshëm dhe fitimprurës.

Siç zbuluam, shërbimi i ofruar për rrjetin "X" nga drejtuesit e kategorisë sonë është afërsisht i njëjtë. Pagesat e shtyra për të gjithë furnizuesit janë afër maksimumit të lejuar nga Ligji Federal Nr. 381 (45 ditë kalendarike). Prandaj, vendosëm ta lëmë diskutimin e vonesës dhe shërbimit në pjesën përfundimtare të negociatave dhe të flasim për të vetëm nëse merret pëlqimi i blerësit për çështje të tjera.

Hapi #4. Vërtetoni se plani promovues i propozuar është më efektivi

Rrjeti "X" fokusohet në mbajtjen e promovimeve me zbritje të thella në pozicionet kryesore. Për shkak të faktit se prodhuesit jo gjithmonë japin zbritje të thella për këto mallra, zinxhiri duhet të përballojë një pjesë të kostove. Prandaj, ne propozuam planin e mëposhtëm promovues:

• Në fazën e parë Ne mbajmë promovime për të tërhequr vëmendjen: ne ofrojmë produktet tona në komplete, dhurata për blerje, etj.
• Në fazën e dytë Ne ofrojmë grupe të produkteve tona, zbritje për blerjet në vëllim. Këto promocione janë shumë tërheqëse për konsumatorin përfundimtar dhe ndryshojnë nga ato që ofrohen aktualisht nga rrjeti.
• Në fazën e tretë, kur blerësi i percepton produktet tona si më të mira, ne do të jemi gati të kryejmë një numër të caktuar promovimesh, duke rënë dakord me rrjetin për vëllimin dhe thellësinë e zbritjes dhe duke marrë vetë të gjitha kostot.

Si rezultat, zinxhiri merr besnikërinë e klientit dhe një goditje të re shitjesh pa koston e promovimit nga ana e tij.

Hapi #5. Kuptoni strukturën e humbjeve dhe rreziqeve

Ne duhet të dëshmojmë profesionalizmin tonë si furnizues, duke përmbushur gjithmonë porositë në kohë dhe plotësisht, duke respektuar kërkesat për datat e skadencës, cilësinë e produktit dhe duke ofruar dokumentacionin shoqërues. Theksi duhet të jetë në çështjet më problematike me të cilat përballet rrjeti kur punon me konkurrentët.

Pas monitorimit të pikave të shitjes me pakicë, MRS dhe unë pamë se afërsisht 30% e dyqaneve në kategorinë tonë kanë "vrima" në rafte. Pasi biseduam me stafin e dyqanit, zbuluam se problemet lindin për dy arsye kryesore:

1. Furnizuesve të vegjël kërkohet të kryejnë dërgesa përmes qendrave të shpërndarjes, gjë që ndonjëherë rezulton në ndërprerje.
2. Furnizuesit e mëdhenj dërgojnë mallra direkt në dyqane. Por për shkak të faktit se dërgesat ndodhin vetëm një herë në javë, dhe hapësira e magazinës në dyqane është e vogël, disa produkte ndonjëherë lahen.

Pasi bëmë llogaritjet dhe u takuam me një distributor të mundshëm që dërgon mallra në pikat e shitjes me pakicë tre herë në javë, ne i ofruam blerësit opsionin e mëposhtëm për bashkëpunim. Kompania jonë e ëmbëlsirave, si të gjithë furnizuesit e mëdhenj, do t'i dorëzojë produktet në pikat e shitjes me pakicë një herë në javë. Por ne e kuptojmë se në këtë rast problemet janë të mundshme dhe ekziston rreziku që rrjeti të humbasë të ardhurat. Për të parandaluar këtë, gjatë periudhës së testimit të bashkëpunimit ne garantuam dërgimin e çdo sasie të mallit një herë në javë. Kjo na lejon të sigurojmë disponueshmërinë e tij të vazhdueshme në raft dhe rritjen e të ardhurave në kategori.

Një paralajmërim shumë i rëndësishëm: furnizuesi duhet të jetë në gjendje të përmbushë premtimet e tij dhe t'ia vërtetojë atë blerësit. Prandaj, ne mblodhëm statistika për shitjet e portofolit të produkteve të propozuara në zinxhirë të tjerë në rajon me të cilin jemi duke punuar tashmë. Bazuar në të, u hartuan tre skenarë që projekti të prishej: optimist, punëtor, pesimist. Pas kësaj, ne hartuam një propozim tregtar që mund të shqyrtohej me besim " opsioni më i mirë”, duke premtuar 60% sukses (Tabela 2).

Hapi #6. Bindni furnizuesin se jeni "më i miri" dhe keni të drejtë për përfitime

Deri më tani, skenari ynë përfshinte një lojë të njëanshme, domethënë ne i prezantonim rrjetit përfitimet e tij pa kërkuar asgjë për veten tonë. Nëse blerësi ka "marrë karremin" dhe është gati të negociojë për të diskutuar detajet e kontratës pa pritur për fushatën e ardhshme të negociatave, është koha për të kërkuar diçka për veten e tij.

1. Ne e bindim rrjetin se pranimi i propozimit do t'i sjellë atij jo vetëm përfitime të drejtpërdrejta, por edhe efekte sinergjike.
2. Ju sigurojmë se vetëm ne mund të bëjmë një ofertë të tillë.
3. Ju bindim se oferta jonë është aq fitimprurëse saqë rrjeti, nëse bën lëshime të caktuara, do të përfitojë edhe më shumë nga bashkëpunimi. Në fund të fundit, përfitimet do të na lejojnë të punojmë edhe më mirë.

Pasi rrjeti të ketë rënë dakord të reduktojë premiumin, të vonojë ose të pranojë skemën logjistike të furnizuesit, kontrata me kushte të favorshme mund të konsiderohet e nënshkruar. (Tabela 3).

Për të konfirmuar efektin sinergjik, vendosëm të paraqesim dy argumente në rrjetin "X":

1. Si një specialist shumë i zënë, sigurisht që është më e përshtatshme për ju të punoni me furnitorë që nuk i përdredhin krahët. Sot, prodhuesi nr. 1, sipas drejtuesve të tij, po zhvillon negociata të ashpra me rrjetet. Duke pakësuar pjesën e tij të shitjeve, ju mund të dobësoni pozicionin e tij në negociatat me ju dhe të merrni kushte më të favorshme për rrjetin.
2. Produkti ynë mund të klasifikohet si një produkt eko. Sot, ky segment tregu nuk është zhvilluar mjaftueshëm dhe produkti ynë mund të tërheqë klientë të rinj në rrjet. Si rregull, eko-produktet konsumohen nga njerëz me të ardhura mbi mesataren. Ata do të vijnë në dyqan jo vetëm për produktet tona! Ata do të blejnë grupin e tyre ushqimor standard! Dhe kjo është një rritje e të ardhurave në kategorinë, qarkullimin e dyqaneve dhe shumën e çekut mesatar.

Për veten tonë, për periudhën e testimit, vitin e parë të punës, vendosëm të kërkojmë sa më poshtë:

1. Premium 8% (rrjeti zakonisht kërkon 10%). Në të njëjtën kohë, u bë një rezervim që garantojmë që në fund të vitit bonusi të jetë jo më pak se një shumë e caktuar.
2. Pagesa e shtyrë prej tridhjetë ditësh (rrjeti kërkon 45). Në fund të fundit, ne po planifikojmë një vëllim shumë të madh furnizimesh, të cilat do të sjellin më shumë para në qarkullim sesa konkurrentët jolikuidë.
3. Dërgesa direkt në dyqane, jo përmes qendrave të shpërndarjes. Në fund të fundit, niveli i shërbimit dhe shkalla e përfundimit të porosisë janë shumë të rëndësishme për projektin.

Negociatat u zhvilluan sipas skenarit që kemi zhvilluar. Tetë artikuj produktesh u futën në rrjet dhe tashmë, pothuajse pesë muaj më vonë, tre artikuj përfshihen në kategorinë “A” për sa i përket të ardhurave. Katër të tjerë u vendosën me siguri në kategorinë "B". Titulli i tetë ndoshta do të duhet të rrotullohet... Rrjeti nuk e ka problem. Tani blerësi na beson!

Nëse një produkt konkurrues ndodhet në drejtim të udhëtimit, atëherë ekziston mundësia që konsumatori ta blejë atë pa arritur kurrë në markën e tij të preferuar.

Karakteristikat e konsumit

Sot, shumë artikuj në dyqan bien nën kategorinë e mallrave impuls.

Në këtë kategori mallrash përfshihen çokollata, karamele me çokollatë, çokollata, të gjitha llojet e mueslit, arra, fara, patatina, çamçakëz, si dhe kafe, çaj, alkool (marka jo premium) dhe shumë produkte të tjera.

Tregu për mallrat e impulsit po evoluon vazhdimisht. Në të njëjtën kohë, kriza, e cila preku shumë aspekte të jetës sonë, praktikisht nuk e preku fare këtë treg.

Parimi i konsumit të paplanifikuar të mallrave me kërkesë impulsive është shfrytëzuar në mënyrë shumë aktive nga prodhuesi, i cili prezanton marka të reja në treg.

Shumëllojshmëria e madhe jep një fushë të gjerë aktiviteti në fushën e reklamave. Në fund të fundit, specifikat sjellja e konsumatorit dhe vetitë konsumatore të mallrave të kërkesës impulsive diktojnë kushte të rrepta konkurrence: nëse nuk ka markë të preferuar në raft, konsumatori do të marrë një tjetër të preferuar.

Shkalla e spontanitetit të blerjeve në vendin tonë është 82% kjo ​​është përqindja e blerësve që vendosin se çfarë të blejnë më së shumti momentin e fundit(në Evropë kjo shifër është 64%).

Metodat e promovimit

Blerjet impulse përbëjnë grupin më tërheqës për sa i përket mundësive të tregtimit të aplikuar dhe teknologjive BTL.

Veçanërisht e rëndësishme për blerjet e paplanifikuara (impulsive) është ekspozimi (ekspozita, ekspozimi i artikujve të asortimentit) në pikën e shitjes. Sipas teorisë së psikologjisë, 70% e vendimeve që merr një person ndikohen nga arsye që pothuajse përjashtojnë pjesëmarrjen e të menduarit logjik. Bërja e një blerjeje impulsive është një proces i dominimit të qartë të dëshirës mbi arsyen, kur një vendim merret në çast, pa kuptuar pikat e forta dhe të dobëta të produktit.

Teknologjitë VTL po adoptohen nga gjithnjë e më shumë prodhues ushqimesh dhe numri i tyre do të rritet me rritjen e konkurrencës. Rritja e BTL lehtësohet edhe nga rritja e nivelit të profesionalizmit të agjencive që ofrojnë shërbimet e tyre në këtë fushë.

Për shitjen me pakicë, blerjet impulse nuk kanë rëndësi të vogël sot. Numri i mallrave në kërkesë impulse në zinxhirët e minimarketeve mund të jetë deri në 50% të qarkullimit, në super- dhe hipermarkete - deri në 20%. Prandaj, zinxhirët e shitjes me pakicë duhet të jenë të interesuar të bashkëpunojnë me prodhuesit e produkteve në kryerjen e aktiviteteve promovuese.

Puna në shitje me pakicë

Puna në një zinxhir të shitjes me pakicë për të promovuar mallra impulse fillon me tregtimin. Të parët që aplikuan teknikat e merchandising në vendin tonë ishin marketerët e korporatave të mëdha transnacionale si Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, produktet e të cilëve hyjnë në kategorinë e mallrave me kërkesë impulse. Ishin këto kompani që sollën në përdorim idenë që ka mbizotëruar në të gjithë botën që dy të tretat e konsumatorëve të marrin vendimet për blerjen në zonën e shitjes, në sportel. Në të njëjtën kohë, nëse marka e kërkuar nuk është e disponueshme në dyqan, një alternativë do të blihet me mundësi më të mëdha.

Ekspertët perëndimorë kanë arritur në përfundimin se vetëm një paraqitjen e saktë jep një rritje të qarkullimit tregtar me 12-18%.

Përdorimi optimal i sipërfaqes së shitjeve ka një rëndësi të madhe:

• 80-90% e blerësve anashkalojnë të gjitha pikat e shitjes të vendosura përgjatë perimetrit të zonës së shitjes, 40-50% e blerësve anashkalojnë rreshtat e brendshëm;
• Më "kërkuesit" nga pikëpamja e tërheqjes së vëmendjes së blerësve janë zona e hyrjes dhe zona e arkës.

Zonimi

Dëshira për të blerë diçka të paplanifikuar është veçanërisht e fortë në fillim të lëvizjes së blerësit nëpër dyqan. Nëse një produkt konkurrues ndodhet më herët në drejtimin e udhëtimit, atëherë ka një probabilitet shumë të lartë që konsumatori ta blejë atë pa arritur ndonjëherë markën e tij të preferuar.

Fondet e blerësit janë të kufizuara. Sa më shumë artikuj në karrocë, aq më pak para i mbeten për blerje dhe, nëse artikulli ndodhet më larg, ekziston mundësia që blerësi të mos e blejë sepse nuk do të jetë i sigurt se do të ketë mjaftueshëm para pas blerjes. blerjet e planifikuara.

Blerësi e kalon pjesën më të madhe të kohës pranë kasave. Arka është një vend ideal për mallrat që blihen nën ndikimin e impulsit. Blerësi, ndërsa është në radhë në arkë, nuk është i zënë me asgjë dhe është më i ekspozuar ndaj materialeve reklamuese.

Kriteri kryesor për ndarjen e hapësirës në katin e shitjeve është rritja e të ardhurave për njësi të hapësirës në katin e shitjeve.

Ekrani

Vendndodhja e produktit në zona e dëshiruar- kjo nuk është një garanci e suksesit. Në lidhje me mallrat e kërkesës impulsive, parimi i artë i tregtimit ndihet shumë fort: kur lëvizni një produkt nga niveli i dyshemesë në nivelin e syve, shitjet rriten me 78%, nga niveli i dorës në nivelin e syve - me 63%.

Përveç arkës, pjesët fundore të rafteve, të cilat duken qartë gjatë lëvizjes, shërbejnë si një vend tërheqës për blerje dhe reklama spontane. Rekomandohet të vendosni pika shtesë shitjeje, produkte promocionale ose informacione për produktin këtu.

Kur shfaqen mallrat në katin e shitjeve, është e rëndësishme të merret parasysh parimi i rrotullimit sezonal, i cili gjithashtu lejon përdorimin optimal të hapësirës së shitjes me pakicë.
Për shembull, mjalti në raftin e sipërm gjatë verës mund të zëvendësohet me lëngje, ujë të ëmbël të gazuar ose kvas.

Arka

Zona e arkës është një kafshatë e shijshme për mallra impulse, por jo çdo produkt është i përshtatshëm për t'u vendosur këtu. Shumë shitës me pakicë, në ndjekje të fitimeve të tepërta, e harrojnë këtë dhe mbingarkojnë shumë raftet e arkave, duke krijuar kështu bezdi për klientët.

Produktet ideale për vendosje në këtë zonë janë çamçakëz, çokollatë, ëmbëlsira të vogla dhe cigare. Por shpesh ka kuti me çokollata, pajisje rruajtjeje, libra. Ishte një shitës me pakicë i cili në fakt arriti të vendoste një raft me lëng në zonën e arkës.

Vendosja e CD-ve me filma dhe muzikë në këtë zonë nuk është gjithashtu shumë e përshtatshme. Konsumatorit i pëlqen të marrë shumë kohë për të zgjedhur nga ajo që ofrohet, duke krijuar një turmë shtesë njerëzish përveç radhës në arkë.

Injorimi i specifikave të produktit dhe bindja e tregtarit se çdo gjë mund të shitet këtu çon në faktin se asortimenti në këtë zonë është shumë kaotik.

Ekziston një luftë midis furnitorëve për një raft në zonën e arkës dhe shitësit me pakicë po përfitojnë në mënyrë aktive nga kjo, duke vendosur kushte të përshtatshme për furnitorët për të vendosur produktet e tyre.

Kjo është pothuajse zona më e shtrenjtë në supermarket. "Tarifa e raftit" këtu është më e larta, e cila nuk do të pasqyrohet domosdoshmërisht në ekuivalentin e rublës. Në mënyrë që të vendoset në zonën e arkës, furnizuesi duhet t'i ofrojë shitësit me pakicë kushtet më të favorshme: bonuse, zbritje në mallra, buxhete për promovimin e produktit, e kështu me radhë. Vendimi përfundimtar merret nga shitësi.

“Secili formon asortimentin e arkave në mënyrën e vet. Idealisht, ai duhet të jetë sa më i saktë që të jetë e mundur: numri optimal i grupeve të produkteve, vetëm produktet e kërkesës impulsive dhe, më e rëndësishmja, mungesa e ofertës së tepërt. Nëse ka mbingopje, efikasiteti i kësaj zone zvogëlohet shumë. Dhe paratë që prodhuesit paguanin për vendosjen e mallrave pranë kasës e humbasin kuptimin e tyre”, thotë Anton Bychenko, menaxher i zhvillimit të biznesit në Rusi në Spectrum Brands.

Sezonaliteti luan një rol të rëndësishëm në formimin e zonës së arkës: zemrat për ditën e Shën Valentinit, dhuratat me çokollatë për Vitin e Ri, etj.

Asortimenti duhet të përditësohet vazhdimisht, duke ngrohur interesin e blerësit, por shitësit kryesorë duhet të jenë gjithmonë të pranishëm.

"Zonë e vdekur

Në jetën e përditshme, shitësit me pakicë shpesh mund të dëgjojnë termin "zonë e ftohtë" ose "e vdekur". Këto janë raftet që janë më pak të dukshme për klientët, që do të thotë se janë shumë joprofitabile për ekspozimin e mallrave. Kjo perfshin:

• Zonat e hyrjes që mbeten pas shpinës së konsumatorit;
• Pjesa më e largët e dyqanit (sipas statistikave, vetëm 40-50% e konsumatorëve hyjnë në zonën më të largët të vetë-shërbimit);
• Këndi i poshtëm i majtë i raftit;
• Fillimi dhe fundi i një rafti ose rafti;
• Këngje dhe qoshe;
• Kalime të ngushta dhe qoshe, të izoluara nga fluksi kryesor i klientëve.

Qarkullimi i mallrave që ndodhen në këto zona është shumë më i ulët se mesatarja e dyqaneve. Kjo është e keqe si për shitësin me pakicë, i cili humbet fitimin, ashtu edhe për prodhuesin, qarkullimi i produkteve të të cilit është shumë i ulët.

Rezulton një situatë shumë interesante. Në fakt, nuk është fitimprurëse që një dyqan t'u japë drejtuesve të konsumatorëve rafte "të këqija" me xhiro të ulët. Kjo do të thotë se këto vende shkojnë për mallra për të cilat kërkesa është e ulët. Produkte të tilla janë të dënuara për një ekzistencë të mjerueshme apo edhe për t'u hequr nga matrica e asortimentit të dyqanit.

Për të zgjidhur probleme të tilla, ekziston një grup metodash standarde, si vendosja në pjesën e pasme të dyqanit dhe në qoshet e "ankorimit" të mallrave të kërkesës masive që blerësit i kërkojnë me vetëdije (qumësht, bukë, sende ushqimore) ose mallra speciale. kërkesa (alkool i shtrenjtë, ushqim për fëmijë, ushqim për kafshët, etj.).

“Këto “Spiranca” do të gjenden patjetër. Për hir të tyre, blerësi është gati të shkojë në rrugën më të gjatë dhe gjatë rrugës do të shtojë në shportë mallra me kërkesë impulse,” thotë Albina Mikalova, specialiste e merchandising në rrjetin e dyqaneve Magnolia.

Mund të përpiqeni të heqni qafe zonat "të vdekura" në fazën e planifikimit të dyqaneve. "Vendndodhja e disa grupeve të produkteve dhe ridrejtimi i fluksit të klientëve të dyqanit në qytetin e Vidnoye bëri të mundur rritjen e qarkullimit tregtar," thotë Larisa Dumanskaya. Kryespecialist për organizimin e tregtisë me pakicë të produkteve ushqimore të rrjetit “12 muaj”.

Disavantazhet e zonës "të vdekur" nuk mund të eliminohen plotësisht. Disa prodhues shpenzojnë para për mjete të tjera komunikimi: materiale POS, tabela, luhatje, tabela ose promovime.

Në Evropë, për shembull, zinxhirët e shitjes me pakicë ndajnë zonat problematike jo për raftet, por si një pikë të përhershme për promovimet e prodhuesve të ndryshëm. Kështu bën rrjeti 12 Muaj, i cili ka përvetësuar me sukses përvojën e kolegëve të tij të huaj.

Për të organizuar siç duhet hapësirën e shitjes me pakicë, përdoren materiale POS që tërheqin vëmendjen e konsumatorëve ndaj produkteve. Këto janë shpërndarës, lëkundje, ngjitëse, tabaka për sende të vogla, kuti të lehta.

Në kushtet e mbingarkesës totale të vendit të shitjes me materiale reklamuese, materialet POS përfshihen në një luftë të detyruar konkurruese me njëri-tjetrin, duke u përpjekur të fitojnë një vend në diell, në vend që të promovojnë realisht markat dhe markat.

Nëse i drejtohemi stendave të celularëve POS (Sistemet e ekranit celular), mund të vërejmë se ato kanë një sërë avantazhesh domethënëse në krahasim me materialet konvencionale POS: lëvizshmëri dhe transportueshmëri.

Lëvizshmëria e stendave bën të mundur zgjidhjen e problemeve të tilla si nxjerrja në pah e produkteve të markës brenda një kategorie produkti, sigurimi i mundësisë së aplikimit të praktikave të marketingut në pikë dhe, për rrjedhojë, rritja e shpeshtësisë së blerjeve impulse.

Cilësitë e dobishme të stendave të tilla:

• Liria;
• Montimi dhe çmontimi i shpejtë;
• Qëndrueshmëria;
• Prezantueshmëri e lartë;
• Dizajn i shkëlqyeshëm;
• Kompaktësia;
• Invarianca.

Çfarë mund të arrini me stendat e lëvizshme?

• Rritja e volumit të shitjeve pa tejkaluar numrin e materialeve POS të përdorura dhe pa rritur numrin e pikave të shitjes;
• Rritja e efektivitetit të promovimeve duke ripozicionuar shpejt produktet e promovuara në platformën e tregtimit;
• Mundësi për t'u integruar në ndryshimin e flukseve të klientëve duke ndryshuar topografinë e pikave të shitjes në katin e shitjeve. Imobilizimi optimal i zonave të shitjes impulse.

Paketa

Kur punojmë me mallra impuls, nuk duhet të harrojmë se tregtimi, si dhe sasia dhe cilësia e materialeve POS, nuk do të ndihmojnë në asnjë mënyrë nëse paketimi i produktit është krejtësisht jo tërheqës për konsumatorin. Paketimi tërheqës promovues mund të rrisë shitjet me një mesatare prej 20%.

Një produkt i paraqitur në paketim të mirë “korrekt” është fytyra e kompanisë, rrit imazhin e saj dhe nivelin e besnikërisë ndaj saj.

Luftërat tregtare

Sa më i madh nje dyqan, sa më shumë të paraqiten pozicionet e produktit në të, aq më e ashpër është lufta konkurruese, përfshirë luftën e tregtarëve.
Në këtë luftë, shumë, veçanërisht kompanitë fillestare, nuk sillen si duhet.

Për shembull, ata mund, pa dijeninë e administratës, të zhvendosin produktin e një konkurrenti nga një vend i favorshëm në një depo, dhe në këmbim të furnizojnë të tyren. Ose zhvendosni produktet e një konkurrenti në një raft tjetër, ndonjëherë edhe në një zonë "të vdekur". Është edhe më e lehtë të shtyni produktin e një konkurrenti në pjesën e pasme të raftit dhe të mbushni rreshtin e parë (përballë) me produktet tuaja.

Kjo sjellje e tregtarëve shkakton humbje të rënda në rrjete. Prandaj marrin masat e duhura.

Disa kërkojnë që furnitorët të ofrojnë një listë të tregtarëve që kanë akses në produkt. Regjistrohet koha e mbërritjes dhe largimit të tyre nga pika për të identifikuar shkelësit.

Rrjeti i Metro nuk lejon tregtarët nga furnitorët, produktet e të cilëve i përkasin kategorisë FMCG të punojnë në vend. Ky grup produktesh përfshin tregtarë të kategorisë, punonjës të pavarur të agjencive të tregtimit që shfaqin një kategori (për shembull, "birrë, lëngje, ujëra").

Sidoqoftë, betejat e tregtarëve nuk janë aq të lehta për t'u ndalur.

Irina Ivanova,