Avantajele competitive ale produsului și ale companiei. Influența condițiilor naționale asupra succesului în competiție. Configurarea activităților în cadrul strategiei globale

Vă vom trimite materialul:

Din acest articol veți învăța:

• Care sunt avantajele competitive ale companiei
• Care sunt tipurile și sursele avantajelor competitive ale unei companii?
• Care sunt avantajele competitive naturale și artificiale ale companiei?
• Cum să descrii corect avantajele competitive ale unei companii
• Cum se evaluează avantajele competitive ale unei companii
• Cum să evitați greșelile atunci când creați avantajele competitive ale unei companii

Sistemul de gestionare a capacităților unei companii pe piață „produce” un astfel de „produs” ca avantaje competitive. Nicio întreprindere nu poate exista dacă nu există cerere pentru produsele (serviciile) sale, așa cum în absența avantajelor competitive nu poate fi vorba de oportunități de piață. Meritul avantajelor competitive ale companiei este recunoașterea acesteia pe piață și protecția împotriva influenței forțelor concurențiale. Dacă nu există avantaje competitive, atunci întreprinderea pur și simplu nu poate fi competitivă.

Care ar putea fi avantajele competitive ale companiei?

Avantajele competitive ale unei companii sunt înțelese ca astfel de caracteristici și calități ale unei mărci sau ale unui produs, datorită cărora organizația este în mod obiectiv superioară concurenților săi. Sfera economică nu se dezvoltă în lipsa avantajelor competitive. Ele sunt parte integrantă a stilului corporativ al companiei. În plus, îl protejează de atacurile concurenților.

Avantajul competitiv sustenabil al unei companii este întocmirea unui plan de dezvoltare a întreprinderii care să asigure profit și implementarea celor mai promițătoare oportunități. O cerință obligatorie pentru acest plan este ca acesta să nu fie utilizat de niciun competitor real sau potențial. De asemenea, nu ar trebui să li se permită să adopte rezultatele implementării acesteia.

Dezvoltarea avantajelor competitive ale unei companii se bazează pe scopurile și obiectivele acesteia, a căror realizare depinde de poziția organizației pe piața de bunuri și servicii, precum și de succesul implementării acestora. Pentru a crea o bază care să vă permită să dezvoltați în mod eficient factorii avantajelor competitive ale unei companii, precum și să formați o relație puternică între acest proces și condițiile existente pe piață, este necesar să reconstruiți sistemul de funcționare.

Care sunt tipurile de avantaje competitive ale unei companii? Sunt două dintre ele:

Care sunt principalele surse ale avantajului competitiv al unei companii?

Avantajele competitive ale companiei au o structură destul de bine stabilită. Michael Porter a identificat 3 surse principale pentru dezvoltarea avantajului competitiv al unei companii: diferențiere, cost și concentrare. Să vă spunem mai multe despre ele:

• Diferenţiere

Când începeți să implementați această strategie pentru avantajele competitive ale unei companii, trebuie să vă amintiți că aceasta se bazează pe furnizarea eficientă a serviciilor către consumatori, precum și pe prezentarea bunurilor/serviciilor companiei în cea mai bună lumină.

• Cheltuieli

Implementarea acestei strategii se bazează pe următoarele avantaje competitive ale companiei: costuri minime de personal și amploare, automatizarea tuturor proceselor, capacitatea de a utiliza resurse limitate, lucrul pe tehnologii care vizează reducerea costurilor de producție și deținerea unui brevet.

• Concentrează-te

Această strategie se bazează pe aceleași surse descrise mai sus, dar publicul țintă acoperit de avantajul competitiv adoptat este destul de mic. Consumatorii non-membri pot fi nemulțumiți de avantajul competitiv al companiei sau poate să nu aibă niciun impact asupra lor.

Toate companiile au avantaje competitive aparținând grupului natural (de bază). Cu toate acestea, nu toată lumea le acoperă. Organizațiile care cred că avantajele lor competitive sunt evidente sau deghizate în clișee general acceptate nu fac acest lucru.

Principalele avantaje competitive ale companiei includ următoarele:

Avantajele competitive ale companiei folosind exemplul diferitelor domenii de activitate

Ce avantaje competitive pot avea organizațiile de construcții:

• Avem propriul nostru departament de design.
• Personal doar de specialiști cu înaltă calificare.
• Disponibilitatea instalațiilor care au fost deja puse în funcțiune.
• Un paragraf cu un calcul detaliat care demonstrează nivelul scăzut al prețului companiei N.
• Disponibilitatea propriei flote de echipamente de constructii si auxiliare.
• Toate tipurile de asigurare eliberate pentru fiecare lucrator, asigurand intreg personalul integral pachet social, disponibilitatea permiselor speciale.
• Compania oferă reduceri de sezon (prețurile sunt mai mici iarna).
• Controlul tehnic al fiecărei unități.
• Cost fix de construcție, convenit înainte de începerea lucrărilor. Garanții pentru păstrarea acestuia chiar dacă cursul rublei slăbește.
• Garantie pentru obiectele livrate. Nu urma orbește tendințele modeiși utilizarea materialelor foarte scumpe, dar o alegere conștientă a celor mai bune și mai accesibile, deja dovedite.
• Viteză mare de calculare a costului muncii (de exemplu, o jumătate de oră). Este posibil să existe un calculator online pe site.
• Ciclu complet de lucru. Când munca este efectuată de o singură companie, clienții își fac mai puține griji cu privire la proces.

Companiile de transport pot avea următoarele avantaje competitive:

• Rambursarea a N% din prețul comenzii în caz de întârziere cu N minute/ore.
• Redirecționare gratuită la comanda de la....
• Fără intermediari: ne-ați încredințat marfa, o vom livra singuri.
• Vehiculele sunt echipate cu navigatoare și radio prin satelit, ceea ce face posibilă urmărirea locației încărcăturii în orice moment al zilei.
• Curățenie garantată a vehiculelor, absența mirosurilor neplăcute pe care încărcătura le poate absorbi.
• Ambalare gratuită a mărfurilor.
• O flotă bună de echipamente de fabricație străină, un procent mic (0,004) de avarii din numărul tuturor vizitelor.
• Preț pe kilometru mai mic decât concurenții, posibil datorită achiziții cu ridicata combustibil.
• O cantitate impresionantă de marfă transportată în timpul existenței companiei („Șoferii au transportat N încărcături în N ani”, sau „Au condus N milioane (mii) de kilometri”).
• Chiar dacă habar nu ai despre organizarea transportului de mărfuri, nu vom profita de pe urma ta. Condițiile noastre sunt favorabile și aceleași pentru toată lumea.

Avantajele competitive ale organizațiilor care activează în domeniul comerțului:

Controlăm cu atenție calitatea bunurilor achiziționate, refuzând să achiziționăm produse de mâna a doua.

• Oferim o garanție pentru produs și îl deservim după vânzare.
• Produsele sunt achiziționate în vrac, așa că le putem vinde la prețuri mici.
• Analizăm constant piața pentru a identifica cele mai bune produse.
• Ne ascultăm clienții, încercăm să-i înțelegem și să le răspundem nevoilor.
• Activitățile noastre de marketing nu sunt caracterizate de agresivitate: nu ne impunem produsele.
• Punctul nostru de vânzare cu amănuntul este situat convenabil, nu este greu să ajungeți la el, avem rampe echipate etc.
• Au loc în mod regulat promoții în care mărfurile pot fi achiziționate mult mai ieftin.
• Îi sfătuim pe cei mai buni și nu impunem ceea ce este lăsat în urmă și scump.
• Este normal ca un produs să nu ți se potrivească. În astfel de cazuri, garantăm o rambursare cost integral mărfuri fără proceduri îndelungate.

Trimiteți cererea dvs

Întreprinderile producătoare au propriile avantaje competitive. Să le enumerăm:

• Tehnologiile folosite sunt in permanenta imbunatatite, iar produsele realizate sunt de inalta calitate.
• Lucrați în cadrul unui sistem fiscal preferențial (tarife mici la energie electrică, materii prime ieftine), care vă permite să stabiliți prețuri mici pentru produse.
• O echipă de specialiști în inginerie cu înaltă calificare.
• Posibilitatea creșterii volumelor de producție fără a compromite calitatea mărfurilor.
• Fără markupuri regionale.
• Produsele sunt de calitate superioara fata de anul trecut.
• Clienți serioși (lista).
• Absența costurilor nețintă, restructurarea producției, care face posibilă reducerea prețurilor produselor pentru consumatorii finali.
• Vânzări directe (fără intermediari).
• Prezența angajaților vechi care își pot transmite bogata experiență tinerilor specialiști.

Avantajele competitive ale companiilor internaționale folosind exemplul Toyota

1. Produse de înaltă calitate. Principalul avantaj competitiv al companiei este o mașină de top. În Rusia, în 2015, au fost achiziționate aproximativ 120.000 de mașini Toyota. Rolul determinant al acestui avantaj competitiv al companiei a fost exprimat de fostul președinte Fujio Cho. Atunci când achiziționează o mașină de la această companie, o persoană poate fi sigură că a fost produsă folosind un întreg set de dezvoltări tehnologice moderne.
2. Gama larga de modele.În showroom-urile Toyota puteți achiziționa orice model de mașină a acestei mărci: Toyota Corolla (principalul avantaj este compactitatea), Toyota Avensis (apreciată pentru versatilitatea și confortul său), Toyota Prius (model nou), Toyota Camry (o serie întreagă de sunt prezentate mașini), Toyota Verso (format de familie), Toyota RAV4 (SUV-uri mici), Toyota Land Cruiser 200 și Land Cruiser Prado (SUV-uri moderne populare), Toyota Highlander (crossover-uri cu tracțiune integrală), Toyota Hiace (caracterizate prin confortul lor). și compactitate). Acesta este, de asemenea, un avantaj competitiv important: dintre modelele prezentate, persoane cu preferințe și capacități financiare diferite pot alege o mașină.
3. Marketing eficient. Un avantaj competitiv excelent al companiei este certificarea vehiculelor cu inspecții de la Toyota Tested. Cei care au achiziționat o mașină a acestui brand în Rusia beneficiază de asistență non-stop, adică serviciile de asistență tehnică funcționează în mod constant. Există un program de achiziție de mașini Trade-In care vă permite să simplificați procesul de cumpărare a unei mașini prin oferte profitabile de la companie.
4. Clientul este pe primul loc. Acest avantaj competitiv este, de asemenea, foarte semnificativ. Compania l-a asigurat prin dezvoltarea programului „Personal & Premium” în 2010. A fost prezentat la Salonul Auto Internațional de la Moscova. Programul include oferte avantajoase pentru achiziționarea unui autoturism pe credit. Angajații organizației New Car Buy Survey au constatat că loialitatea compatrioților noștri este cea mai mare față de compania Toyota.
5. Management eficient al companiei. Care este avantajul competitiv al acestei companii? Ea a dezvoltat un program ERP care face posibilă monitorizarea eficientă a tuturor vânzărilor de mașini Toyota în Rusia online. Anul de dezvoltare a acestui program este 2003. Acesta este un avantaj competitiv unic al companiei, deoarece acest program este combinat cu situația pieței, cu diverse caracteristici face afaceri în Rusia, cu legislația actuală. Toyota are un alt avantaj competitiv - prezența unui holistic structura corporativă, creat pentru a ajuta compania și partenerii săi să opereze rapid cu informații despre disponibilitatea anumitor modele de mașini în showroom-uri, depozite etc. În plus, Microsoft Dynamics AX stochează toate documentele privind tranzacțiile auto.

Ce avantaje competitive ale unei companii sunt numite „artificiale”

Avantajele competitive artificiale pot fi folosite de o companie în lipsa unor oferte speciale pentru a comunica despre ea însăși.

În ce cazuri este necesar:

• Structura companiilor care concurează cu firma este similară (adică au aceleași avantaje competitive).
• Firma nu poate fi clasificată nici ca fiind mică sau Afaceri mari(adică portofoliul său de produse nu este foarte mare, nu există un focus restrâns, iar costul mărfurilor este standard).
• Compania abia începe să se dezvolte, nu și-a dezvoltat încă o bază de clienți, nu este foarte populară în rândul consumatorilor și nu are avantaje competitive speciale. Acest lucru se întâmplă în principal atunci când oamenii nu mai doresc să lucreze pentru cineva, renunță și își deschid propria afacere.

În acest caz, este necesară dezvoltarea unor avantaje competitive artificiale ale companiei, cum ar fi:

Valoare adaugata. De exemplu, o organizație vinde computere, dar nu poate concura în ceea ce privește prețul. Apoi, există posibilitatea de a folosi acest avantaj competitiv al companiei: instalarea unui sistem de operare și a unui software standard pe computere vă va permite să vindeți echipamente la un preț puțin mai mare. Aceasta este valoare adăugată, care include și diverse promoții și programe bonus.

Ajustare personală. Este logic ca o companie să aibă un astfel de avantaj competitiv dacă concurenții se ascund în spatele clișeelor ​​standard. Dezvoltarea personală înseamnă demonstrarea chipului organizației și aplicarea formulei DE CE. Acest avantaj competitiv funcționează eficient în orice domeniu de activitate.

Responsabilitate. Este eficient. Combinația dintre responsabilitate și dezvoltare personală este excelentă. Consumatorii vor fi mai dispuși să cumpere bunuri/servicii știind că producătorul garantează calitatea și siguranța acestora.

garanții. Există două tipuri de garanții: pentru circumstanțe (de exemplu, o garanție de răspundere - furnizarea de bunuri gratuit dacă casieria nu emite chitanță) și pentru bunuri/servicii (de exemplu, posibilitatea de a returna sau schimba bunuri într-un anumit timp după cumpărare).

Recenzii. Dacă sunt de la clienți reali. Potențialilor consumatori le pasă de statutul persoanelor care lasă recenzii despre compania ta. Avantajul funcționează foarte bine dacă răspunsurile sunt transmise pe un formular special care are o semnătură certificată a persoanei.

Demonstrație. Unul dintre principalele avantaje competitive ale companiei. Dacă nu are niciunul sau nu sunt evidente, atunci poți crea o prezentare a produsului tău cu ilustrații. Organizațiile de servicii sunt încurajate să facă prezentări în format video. Principalul lucru este să vă concentrați corect asupra proprietăților produsului.

Cazuri. Este posibil să lipsească cazurile, mai ales pentru companiile noi. În acest caz, este posibil să se dezvolte cazuri artificiale. Esența lor este de a oferi servicii pentru ei înșiși, pentru clienții potențiali sau pentru cei existenți pe bază de compensare reciprocă. Astfel vei primi un caz care demonstrează nivelul de profesionalism al companiei tale.

Oferta unica. Despre asta am vorbit deja mai sus. Semnificația acestui avantaj competitiv este că compania operează pe anumite detalii sau oferă informații care o diferențiază de concurenții săi. Compania Practicum Group, care organizează diverse training-uri, are propuneri unice de vânzare. Acest avantaj competitiv este eficient.

Cum să găsiți și să descrieți corect principalele avantaje competitive ale companiei

Toate afacerile au propriile lor avantaje. Chiar dacă nu ies în evidență în niciun fel - nici în sortiment, nici în prețuri. Chiar dacă crezi că compania ta este complet mediocră, trebuie să-i înțelegi avantajele. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este prin sondajul clienților. Mai mult, răspunsurile lor pot fi neașteptate și surprinzătoare pentru tine.

Cineva vă va explica cooperarea cu dvs. prin apropierea locației (din punct de vedere geografic). Unii oameni au încredere în tine, altora doar le place compania ta. Colectarea și analiza detaliată a acestor informații vă va ajuta să vă creșteți veniturile.

Dar căutarea avantajelor tale nu se termină aici. Scrieți pe o foaie de hârtie care sunt punctele forte și punctele slabe ale companiei dvs. În același timp, încearcă să fii obiectiv. Adică, indicați ce aveți și ce nu aveți încă. Nu scrieți abstract, ci specificați-vă gândurile.

Aici sunt cateva exemple:

De exemplu, nu trebuie să menționezi toate avantajele tale competitive pe site-ul tău. Sarcina acestei etape este de a găsi cel mai mare număr de puternice și puncte slabeîntreprinderilor. Acesta este un punct de plecare important.

Apoi analizează-ți punctele slabe și află cum le poți folosi pentru a le transforma în puncte forte. Formula pentru aceasta este simplă:

da, avem "defect", dar asta "avantaj".

Aici sunt cateva exemple:

Ideea este clară. Astfel, puteți obține mai multe tipuri de avantaje competitive simultan:

• Natural(date reale pe care le ai și care te diferențiază de concurenții tăi).
• Artificial(amplificatoare care te deosebesc și de concurenții tăi - garanții, abordare individuală etc.).
• "Schimbatoare"- acestea sunt punctele tale slabe transformate în avantaje. Aceasta este o completare la primele două puncte.

Acum trebuie să aranjați avantajele competitive identificate ale companiei într-o astfel de ordine încât cele mai puțin semnificative pentru consumatori să fie în partea de jos a listei și apoi să editați lista. Ar trebui să fie concis, accesibil și ușor de înțeles.

Analiza avantajelor competitive ale companiei si evaluarea acestora

Aproximativ 90% dintre oamenii de afaceri nu își analizează concurenții, dar pe baza acesteia este posibil să se dezvolte avantajele competitive ale companiei. Există doar un schimb de noi tehnologii, adică întreprinderile împrumută ideile concurenților. Nu contează a cui a fost idee inovatoare, alții îl vor folosi în continuare.

Astfel, lumina a văzut următoarele clișee:

• Specialist cu înaltă calificare.
• Abordare personală.
• Cea mai bună calitate.
• Cost competitiv.
• Serviciu de primă clasă.

Există și altele și niciuna dintre ele nu poate fi numită avantajul competitiv al unei companii, deoarece nicio organizație nu va spune ce produce bunuri defecte, iar personalul său este alcătuit din specialiști fără experiență.

Cu toate acestea, există un alt mod de a privi acest lucru. Dacă întreprinderile au puține avantaje competitive, atunci va fi mai ușor pentru noii veniți să se dezvolte și să atragă potențiali clienți. Acest lucru oferă publicului o alegere mai largă.

Prin urmare, pentru a oferi consumatorilor condiții favorabile de cumpărare și emoții pozitive din acesta, este necesar să se dezvolte în mod competent avantaje competitive în strategia companiei. În primul rând, clientul ar trebui să fie mulțumit nu de produs, ci de companie.

Cât de reușite sunt avantajele competitive ale unei companii poate fi înțeles evaluând pe deplin avantajele și dezavantajele poziției companiei în competiție și comparând rezultatele evaluării cu datele concurenților. Pentru a efectua analiza, puteți utiliza metoda de evaluare exponențială a CFU.

Dacă abordezi cu înțelepciune dezvoltarea unui plan de acțiune, este posibil să transformi punctele slabe ale concurenților tăi în avantajele tale competitive.

Ce să analizezi:

1. Este întreprinderea stabilă în protejarea poziţiei atunci când situaţia pieţei se modifică în domeniile de activitate, în condiţii de concurenţă acerbă, în prezenţa unor avantaje competitive puternice ale altor companii?
2. Are firma avantaje competitive efective? Sau nu sunt suficiente? Sau deloc?
3. Este posibil sa obtineti succes in competitie daca urmati planul de actiune existent (care este pozitia companiei in sistemul concurential)?
4. Cât de sustenabilă este compania în prezent?

Puteți analiza activitățile concurenților folosind metoda evaluărilor ponderate sau neponderate. În primul caz, trebuie să înmulțiți scorurile companiei pentru un indicator specific al capacităților competitive (de la 1 la 10) cu ponderea acestora. În al doilea caz, se presupune importanța egală a tuturor factorilor de eficiență. Implementarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi este cea mai eficientă dacă are cele mai înalte evaluări.

Sarcina specialiștilor în ultima etapă este de a identifica erorile strategice care afectează negativ formarea avantajelor competitive ale companiei. Pentru ca un program să fie eficient, trebuie să descrie modalități de a rezolva orice situație dificilă.

Adică, în această etapă este necesară crearea unei liste unice de probleme care trebuie rezolvate urgent pentru a forma avantajele competitive ale companiei și strategia acesteia. Această listă este elaborată pe baza rezultatelor unei evaluări a activităților organizației, a situației pieței și a poziției concurenților.

Pentru a identifica problemele existente, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

În ce situații programul actual nu va proteja compania de probleme – atât interne, cât și externe?

Ce nivel de protecție oferă strategia adoptată împotriva acțiunilor întreprinse în prezent de concurenți?

Programul actual sprijină avantaje competitive și sunt combinate cu acestea?

Cum poți pierde avantajele competitive ale companiei tale?

Orice avantaj competitiv are o resursă limitată, astfel încât poziția unei companii pe piață depinde de câte avantaje competitive are, cât de semnificative sunt acestea (disponibile concurenților) și cât de lung este ciclul de viață al avantajului competitiv. Cu cât sunt mai multe avantaje unice și dificil de replicat și cu cât ciclul lor de viață este mai lung, cu atât este mai mare puterea poziției strategice a companiei.

Factorii de mediu se pot schimba, ceea ce afectează avantajele competitive ale companiei și poate duce la reducerea sau chiar la dispariția acestora.

Motive pentru pierderea avantajelor competitive:

• Deteriorarea condițiilor factorilor (costuri crescute, nivel scăzut de educație și calificare a personalului etc.).
• Scăderea atractivității investiționale și a potențialului inovator (este inevitabil dacă amânați schimbări organizatorice, temându-se de o reducere a veniturilor și nedorind să investească în viitor).
• Capacitate redusă de adaptare (birocratizare, lucru pe echipamente învechite, durată prea mare pentru a dezvolta produse noi).
• Slăbirea concurenței (datorită întăririi pozițiilor monopoliștilor, introducerii de către stat a taxelor mari la produsele importate).
• Nivelul de venit al majorității populației este scăzut, drept urmare cerințele oamenilor pentru calitatea și gama de bunuri sunt reduse.

Dacă este folosit corect marcă companie (marca), atunci puteți crește profiturile și vânzările, extindeți gama, informați consumatorii despre caracteristicile exclusive ale produselor, rămâneți în acest domeniu de activitate și introduceți metode eficiente de dezvoltare. Prin urmare, un brand este avantajul competitiv al unei companii.

Dacă un manager nu își dă seama de acest lucru, atunci nu își va putea duce compania în vârf. Dar o marcă este un avantaj competitiv foarte scump. Pentru a-l implementa, trebuie să aveți abilități speciale de management și experiență de lucru cu un brand și să știți cum să poziționați o companie.

Marca este dezvoltată în mai multe etape:

Etapa 1. Stabilirea obiectivelor:

• se formulează scopurile și obiectivele companiei (această etapă are loc când se formează toate avantajele competitive);
• se stabilește cât de semnificativă este marca în cadrul companiei;
• se stabilește poziția mărcii (parametri, longevitate, avantaje competitive ale companiei);
• sunt determinate criteriile măsurabile ale mărcii (KPI).

Etapa 2. Planificarea dezvoltarii:

• sunt evaluate resursele disponibile (o singură etapă pentru procesul de formare a oricărui avantaj competitiv);
• clienții și interpreții sunt aprobați;
• se stabilesc termene de dezvoltare;
• Sunt identificate obiective sau obstacole suplimentare.

Etapa 3. Evaluarea poziției actuale a mărcii (pentru mărcile existente):

• cât de popular este în rândul consumatorilor;
• Potențialii cumpărători știu despre asta?
• dacă clienții potențiali sunt atrași de marcă;
• care este nivelul de loialitate față de marcă.

Etapa 4. Evaluarea situației pieței:

• concurenții sunt evaluați (prima etapă în formarea oricărui avantaj competitiv al companiei);
• clienții potențiali sunt evaluați (pe baza unui studiu al preferințelor și nevoilor acestora);
• se evaluează piaţa de vânzare (oferta, cererea, dezvoltarea).

Etapa 5. Declarație de esență a mărcii:

• se determină scopul, poziția și beneficiul mărcii pentru potențialii clienți;
• se dezvăluie exclusivitatea mărcii (avantaje competitive, valoare, caracteristici);
• sunt dezvoltate atributele mărcii (componente, aspect, idee principală).

Etapa 6. Planificarea managementului mărcii:

• sunt dezvoltate elemente de marketing, este explicat procesul de management al mărcii (înregistrat în cartea de marcă);
• sunt numiți responsabili de promovarea mărcii.

Etapa 7. Introducerea și creșterea popularității mărcii (această etapă determină dacă avantajele competitive ale companiei în ceea ce privește promovarea mărcii vor avea succes):

• se întocmește un plan media;
• Sunt produse și distribuite materiale promoționale;
• Sunt dezvoltate programe de loialitate multifuncționale.

Etapa 8. Analiza eficacității mărcii și a muncii efectuate:

• sunt evaluați parametrii cantitativi ai mărcii (KPI) stabiliți în prima etapă;
• rezultatele reale sunt comparate cu cele planificate;
• strategia este ajustată.

6 greșeli comune atunci când se creează avantaje competitive pentru companii

1. Imprecizie.

Folosirea clișeelor ​​de marketing și a frazelor năucitoare, respectarea regulilor general acceptate, lipsa țintirii specifice a anumitor produse.

Nu folosiți un limbaj înțelept ca acesta:

- „Conținutul nostru este unic.”

- "Suntem cei mai buni."

- „Avem cel mai mult calitate superioară bunuri."

- „Numai noi avem o selecție uriașă de produse.”

Oferirea audienței tale ASTE avantaje competitive este lipsită de respect pentru ei. Nu vă așteptați ca concurenții dvs. să-și prezinte avantajele diferit, să-și numească produsul obișnuit, să recunoască nivelul mediu al calității acestuia și să declare că sortimentul nu este suficient de mare.

2. Anonimat.

O declarație anonimă implică imposibilitatea identificării autorului său și a înțelegerii pe ce temei a fost făcută. De exemplu: „Vindem mărfuri de cea mai bună calitate din oraș.” A cui este aceasta afirmație și unde sunt dovezile?

3. Nefondate.

Amintiți-vă că netemeinicia dvs. și lipsa unor fapte specifice sunt un motiv pentru care cumpărătorii nu au încredere în dvs. În acest caz, poți evita pierderea unui client doar dacă acesta este loial produsului, mărcii, producătorului, magazinului etc.

4. Imposibilitatea verificării.

Adică declarațiile consultantului/directorului de vânzări nu pot fi verificate momentan sau nu pot fi verificate în principiu. De exemplu: „Compania noastră este singura...”.

5. Fără comparație.

Folosind fapte specifice și valori ale indicatorilor ca dovezi, dar fără comparație. Și un avantaj este ceva mai bun decât altceva. De exemplu: „Materiile prime pentru produsele noastre sunt materiale ecologice.”

6. Neadresa.

Orice avantaj competitiv are atât avantaje, cât și dezavantaje. Depinde din ce parte te uiți la el. Nu va fi eficient decât dacă este clar definit cui este destinat. De exemplu: „Difuzoarele noastre au un design elegant. Vă recomandăm să le acordați atenție. Această serie se distinge printr-o mai mare sofisticare decât cea similară produsă de compania X.” Deși produsul este comparat cu alți analogi, nu există nicio direcționare.

Managementul strategic este conceput pentru a asigura supraviețuirea companiei pe termen lung. Desigur, când vine vorba de supraviețuire într-un mediu de piață competitiv, nu există nicio îndoială că o companie poate duce o existență mizerabilă. Este foarte important să înțelegeți că, de îndată ce cineva legat de o companie devine nemulțumit de această legătură, el părăsește compania și, după un timp, aceasta moare. Prin urmare, supraviețuirea pe termen lung înseamnă în mod automat că firma își face față sarcinilor cu destulă succes, aducând satisfacție cu activitățile sale celor care intră în sfera interacțiunii sale de afaceri. În primul rând, aceasta se referă la clienți, angajații companiei și proprietarii acesteia.

Conceptul de avantaj competitiv

Cum își poate asigura o organizație supraviețuirea pe termen lung, ce trebuie să fie inerent acesteia pentru a-și putea face față sarcinilor? Răspunsul la această întrebare este complet evident: organizația trebuie să producă un produs care să găsească constant cumpărători. Aceasta înseamnă că produsul trebuie, în primul rând, să fie atât de interesant pentru cumpărător încât să fie dispus să plătească bani pentru el și, în al doilea rând, trebuie să fie mai interesant pentru cumpărător decât un produs similar sau similar în calitățile de consum produs de alte companii. . Dacă un produs are aceste două proprietăți, atunci se spune că produsul are avantaje competitive.

În consecință, o companie poate exista și se poate dezvolta cu succes doar dacă produsul său are avantaje competitive. Managementul strategic este conceput pentru a crea avantaje competitive.

Luarea în considerare a problemei creării și menținerii avantajelor competitive implică analiza relațiilor și, în consecință, a interacțiunii a trei subiecți ai mediului de piață.Primul subiect este compania „noastre” care produce un anumit produs.Al doilea subiect Ekt este un cumpărător care poate sau poate să nu cumpere acest produs.Al treilea cumpărător sunt concurenții care sunt gata să-și vândă produsele cumpărătorului, care pot satisface aceeași nevoie ca și un produs produs de compania „noastre”. Principalul lucru în acest triunghi „iubire” de pe piață este cumpărătorul. Prin urmare, avantajele competitive ale unui produs sunt valoarea conținută în produs pentru cumpărător, ceea ce îl încurajează să cumpere acest produs. Avantajele competitive nu apar neapărat din compararea produsului companiei „noastre” cu produsele concurenților. Este posibil ca pe piață să nu existe firme care să ofere un produs competitiv, dar cu toate acestea produsul companiei „noastre” nu este vândut. Aceasta înseamnă că nu are suficientă valoare pentru clienți sau avantaj competitiv.

Tipuri de avantaje competitive

Ce creează avantaje competitive? Se crede că există două posibilități pentru aceasta. În primul rând, produsul în sine poate avea un avantaj competitiv. Un tip de avantaj competitiv al unui produs este acesta caracteristicile de preț. De foarte multe ori, un cumpărător cumpără un produs doar pentru că este mai ieftin decât alte produse care au proprietăți de consum similare. Uneori un produs este achiziționat doar pentru că este foarte ieftin. Astfel de achiziții pot avea loc chiar dacă produsul nu are utilitate de consum pentru cumpărător.

Al doilea tip de avantaj competitiv este diferenţiere.În acest caz, vorbim despre faptul că produsul are caracteristici distinctive care îl fac atractiv pentru cumpărător. Diferențierea nu este neapărat legată de calitățile de consum (utilitare) ale produsului (fiabilitatea, ușurința în utilizare, caracteristicile funcționale bune etc.). Poate fi realizat datorită unor astfel de caracteristici care nu au nicio legătură cu proprietățile sale utilitare de consum, de exemplu, datorită mărcii.

În al doilea rând, pe lângă crearea unui avantaj competitiv într-un produs, o firmă poate încerca să creeze un avantaj competitiv pentru produsul său în pozitia pe piata. Acest lucru se realizează prin securizarea cumpărătorului sau, cu alte cuvinte, prin monopolizarea unei părți a pieței. În principiu, această situație contrazice relațiile de piață, deoarece în ea cumpărătorul este lipsit de posibilitatea de a alege. Cu toate acestea, în practică reală Multe companii reușesc nu numai să creeze un astfel de avantaj competitiv pentru produsul lor, ci și să-l mențină pentru o perioadă destul de lungă de timp.

Strategie pentru crearea de avantaje competitive

Există trei strategii pentru a crea un avantaj competitiv. Prima strategie este conducerea preturilor. Cu această strategie, concentrarea companiei în dezvoltarea și fabricarea unui produs este costurile. Principalele surse de creare a avantajelor de preț sunt:

Management rațional al afacerii bazat pe experiența acumulată;

Economii de scară datorită costurilor mai mici pe unitatea de producție pe măsură ce volumul de producție crește;

Economii la varietate ca urmare a reducerii costurilor datorită efectului sinergic care are loc în producerea diverselor produse;

Optimizarea comunicațiilor intra-companie, contribuind la reducerea costurilor la nivel de companie;

Integrarea rețelelor de distribuție și a sistemelor de alimentare;

Optimizarea activitatilor companiei in timp;

Amplasarea geografică a activităților companiei, permițând obținerea reducerii costurilor prin utilizarea caracteristicilor locale.

Implementarea acest noua strategie creând avantaje competitive pentru un produs, firma nu trebuie să uite că produsul său în același timp trebuie să corespundă unui anumit nivel de bunătate și diferențiere.Numai în acest caz conducerea prețurilor poate aduce un efect semnificativ. Dacă calitatea produsului liderului de preț este semnificativ mai scăzută decât calitatea produselor similare, atunci crearea unui avantaj competitiv de preț poate necesita o reducere atât de puternică a prețului încât poate duce la consecințe negative pentru companie. Cu toate acestea, trebuie reținut că strategiile de conducere a costurilor și de diferențiere nu trebuie amestecate și cu siguranță nu trebuie încercate în același timp.

Diferenţiereeste a doua strategie pentru crearea unui avantaj competitiv. Prin această strategie, compania încearcă să ofere produsului ceva distinctiv, neobișnuit, care să-i placă cumpărătorului și pentru care cumpărătorul este dispus să plătească. O strategie de diferențiere își propune să facă un produs diferit de concurenții săi. Pentru a realiza acest lucru, compania trebuie să depășească proprietățile funcționale ale produsului.

Firmele nu folosesc neapărat diferențierea pentru a obține prime de preț. Diferențierea poate ajuta la extinderea vânzărilor prin creșterea numărului de produse vândute sau prin stabilizarea consumului, indiferent de fluctuațiile cererii de pe piață.

În cazul implementării unei strategii de creare a avantajelor competitive prin diferențiere, este foarte important să ne concentrăm pe prioritățile consumatorului și pe interesele cumpărătorului. S-a spus anterior că o strategie de diferențiere presupune crearea unui produs care este unic în felul său, diferit de produsele concurenților. Dar este important să ne amintim că pentru ca un avantaj competitiv să apară, caracterul neobișnuit, noutatea sau unicitatea produsului trebuie să fie de valoare pentru cumpărător. Prin urmare, strategia de diferențiere presupune ca punct de plecare studiul intereselor consumatorilor. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

Este suficient să ne imaginăm clar nu doar cine este cumpărătorul, ci și cine ia decizia cu privire la problemele de cumpărare;

Studiază criteriile consumatorului după care se face alegerea la achiziționarea unui produs (preț, proprietăți funcționale, garanții, termen de livrare etc.);

Determinați factorii care formează înțelegerea de către cumpărător a produsului (surse de informații despre proprietățile produsului, imagine etc.).

După aceasta, pe baza capacității de a crea un produs cu gradul corespunzător de diferențiere și prețul corespunzător (prețul ar trebui să permită cumpărătorului să cumpere produsul diferențiat), firma poate începe să dezvolte și să producă acest produs.

A treia strategie pe care o poate folosi o firmă pentru a crea un avantaj competitiv în produsul său este concentrându-se pe interesele anumitor consumatori.În acest caz, compania își creează produsul special pentru anumiți clienți. Crearea concentrată a produsului este asociată cu faptul că fie o anumită nevoie neobișnuită a unui anumit grup de oameni este satisfăcută (în acest caz, produsul companiei este foarte specializat), fie este creat un sistem specific de acces la produs (un sistem de vânzare). și livrarea produsului). Urmărind o strategie de creare concentrată a avantajelor competitive, o companie poate folosi atât atragerea prețurilor, cât și diferențierea în același timp.

După cum puteți vedea, toate cele trei strategii pentru crearea de avantaje competitive au trăsături distinctive semnificative, permițându-ne să concluzionam că firma trebuie să definească clar pentru ea însăși ce strategie urmează să implementeze și în niciun caz să amestece aceste strategii. În același timp, trebuie remarcat faptul că există o anumită legătură între aceste strategii, iar aceasta ar trebui să fie luată în considerare și de firme atunci când își creează avantaje competitive.

Navigare

Firmele, nu țările, concurează pe piața internațională. Este necesar să înțelegem modul în care o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. Rolul strategiilor globale în crearea unui avantaj competitiv ar trebui abordat Atentie speciala, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază strategie competitivă. În competiția pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi vom analiza modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (fie că este de prelucrare sau de servicii), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemple în acest sens includ producția de mașini de fax, polietilenă, camioane grele de transport lung și echipamente de turnare prin injecție a plasticului. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar au propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte neclare.

Multe discuții despre comerț și concurență folosesc definiții prea largi ale industriilor, cum ar fi „bancare”, „produse chimice” sau „inginerie”. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază semnificativ în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, cum ar fi producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru producția de produse din cauciuc sau pentru imprimare, și fiecare are propriile cerințe speciale pentru atingerea competitivității. avantaj.

Atunci când dezvoltă o strategie competitivă, firmele se străduiesc să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și de durată în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; numai o strategie potrivită cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul deținut de o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea strategiei competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Natura concurenței variază foarte mult între industrii, iar probabilitatea de a obține profituri pe termen lung variază în funcție de industrii. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei în sine.

Fiecare dintre aceste puncte în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă își alege incorect poziția în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce se schimbă condițiile pentru crearea industriei în țară sau alte elemente ale structurii industriei. Poziția în industrie este o reflectare a războiului fără sfârșit al concurenților.

O companie poate influența atât structura industriei, cât și poziția sa în „tabelul său de ranguri”. Firmele care se descurcă bine nu doar răspund la schimbare” mediu inconjurator„, dar încearcă și ei să o schimbe în avantajul lor. O schimbare semnificativă a poziției în cursa competitivă presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, companiile japoneze producătoare de televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și a înlocuirii soclului elementului lămpii cu cele semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau de la firmele din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a modului în care aceasta se schimbă. În orice sector al economiei - indiferent dacă operează doar pe piața internă sau și pe piața externă - esența concurenței este exprimată prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției unor bunuri sau servicii de substituție; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cinci forțe care modelează competiția din industrie

Importanța fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și determină în cele din urmă profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (de exemplu, băuturi răcoritoare, computere industriale, comerț cu software, produse farmaceutice sau cosmetice), mulți concurenți pot câștiga profituri mari din capitalul lor. În industriile în care una sau mai multe forțe sunt nefavorabile (de exemplu, cauciuc, aluminiu, multe produse din metal, semiconductori și computere personale), foarte puține firme pot menține profituri mari pentru mult timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot comanda, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea unor noi concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al unei industrii, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută să câștige cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici beneficiază de pe urma negocierii și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea deoarece, pentru a rămâne competitiv, trebuie să plătiți (costurile de publicitate, vânzări, cercetare și dezvoltare (R&D)) sau profiturile „flug” către cumpărător prin prețuri mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să apeleze la un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de caracteristicile economice și tehnice de bază ale acesteia. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor revine unui cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costurile totale ale cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să pătrundă în industrie (determinat de factori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a accesa o rețea de intermediari).

Fiecare sector al economiei este unic și are o structură unică. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să intre în industria farmaceutică, deoarece necesită costuri uriașe de cercetare și dezvoltare și economie mari atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar prețurile mari nu sperie cumpărătorii în niciun moment. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și continuă să fie moderată și axată nu pe creșterea prețurilor, care reduce profiturile la nivel de industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care cresc producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice produce unele dintre cele mai mari randamente ale capitalului angajat în industriile majore.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție a produselor care are loc în mai multe țări europene crește puterea de cumpărător. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea sistemelor informatice informatice în companiile aeriene face dificilă apariția unor noi concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structurile diferite din diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite față de producția de aeronave. Condițiile naționale pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea industriile care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu structuri atractive și oportunități pentru noii concurenți (din punct de vedere al tehnologiei, competențelor specializate, accesului la canale de distribuție, reputației mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată și rentabilitate ridicată a capitalului investit. Nivelul de trai depinde în mare măsură de capacitatea firmelor unei țări de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Un indicator de încredere al „atractivității” unei industrii nu este dimensiunea, viteza de creștere sau noutatea tehnologiei (aceste trăsături sunt adesea subliniate de oamenii de afaceri sau planificatorii guvernamentali), ci structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru care structura industriei este importantă în competiția internațională este că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru o țară de a intra în noi industrii. Astfel, companiile japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (în special, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață care a rămas aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici) și au aplicat un nou abordarea cumpărătorului (vânzarea prin dealeri în loc de vânzări directe), producția schimbată (producția de masă în loc de producția la scară mică) și abordarea prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a făcut mai ușoară intrarea în industrie și a șters avantajul liderului anterior. Modul în care condițiile interne ghidează firmele sau le obligă să recunoască și să răspundă la schimbările structurale este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziția în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe ele însele în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea generală a companiei față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M&M's/Mars etc.) concurează producând și vânzând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. Dimpotrivă, firmele elvețiene (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs și etc.) vând în primul rând produse fine și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Ei produc sute de produse, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și un proces de producție mai lung. După cum arată acest exemplu, poziția în industrie este abordarea generală a companiei pentru concurență și nu doar produsele sale sau cui sunt adresate.

Avantajul competitiv determină poziția ta într-o industrie. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Prin vânzarea unui produs la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții săi, compania în acest caz realizează un profit mai mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au învins concurenții străini în acest fel. Ei produc produse comparabile la costuri foarte mici, folosind forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă și tehnologie și echipamente moderne achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi cumpărătorului o valoare unică și mai mare sub formă de calitate a produselor noi, proprietăți speciale pentru consumatori sau serviciu post-vânzare. Astfel, companiile germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe mare specificatii tehnice produse, fiabilitate și servicii tehnice rapide. Diferențierea permite companiei să dicteze prețuri mari, care, cu costuri egale pentru concurenți, oferă din nou profituri mai mari.

Orice tip de avantaj competitiv are ca rezultat o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții săi; O firmă cu produse diferențiate are profituri unitare mai mari decât concurenții săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de generarea de venit național.

Este dificil, dar totuși posibil, să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Acest lucru este greu de realizat deoarece asigurarea unor proprietăți de consum foarte ridicate, a calității sau a unui serviciu excelent duce inevitabil la o creștere a prețului produsului; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la egalitate cu concurenții tăi. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metodele de producție în moduri care reduc simultan costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și îi vor forța să decidă pe ce tip de avantaj competitiv să se concentreze.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie cu atât mai scump decât produsele concurenților, încât acest lucru ar fi în detrimentul companiei.

O altă variabilă importantă care determină poziția în industrie este sfera concurenței sau amploarea obiectivelor pe care o firmă își propune să le atingă în cadrul industriei sale. O firmă trebuie să decidă singură câte soiuri de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce clienți va deservi, în ce zone ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele pentru care domeniul competitiv este important este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are linii de produse clar definite, mai multe canale de distribuție și vânzare și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece diferitele sectoare de piață au nevoi diferite: o cămașă bărbătească obișnuită vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un designer de modă celebru sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și capacități diferite; În consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară obțin succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie - într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi din piele la modă) - nu este raritate.

Zona de concurență este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin amploarea obiectivelor lor atunci când concurează la nivel global sau prin utilizarea legăturilor dintre industrii atunci când concurează în industrii conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o gamă largă de produse electronice care poartă marca sa, utilizând tehnologia sa și fiind distribuite prin canalele sale sunt produse în întreaga lume. Interrelațiile dintre industriile clar delimitate apar din cauza comunității activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în aceste industrii. Sursele avantajului competitiv din întreaga lume vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege diferite domenii de concurență. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este următoarea: concurați pe un „front larg” sau vizați un sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, companiile americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă, iar companiile coreene Hyundai iar Daewoo se concentrează pe mașini de clasă mici și ultra-mice.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii standard, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța înaltă în industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale, prezentate în Figura 2, reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, o varietate de tipuri de nave, dar nu cele mai mari, ci pur și simplu calitate bună; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: produc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt fabricate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este scump în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au început recent să concureze activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard cu costuri și mai mici și la prețuri și mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii tipice

Pe baza exemplului strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, multe industrii au o combinație excelentă de strategii multiple. În plus, structura industriei limitează alegerea opțiuni posibile strategie, dar nu vei găsi o industrie în care o singură strategie poate aduce succes. În plus, pot exista variații ale strategiilor standard cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii generice se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge, o firmă trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Aceasta este o rețetă pentru mediocritatea strategică și performanța slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile deodată nu va putea să le folosească bine pe niciuna din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în scădere pentru că costurile lor de producție sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au o bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc nimic care japonezii nu ar produce), dar nu au reușit să găsească niciun segment de piață în care să poată obține un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, nu au niciun avantaj competitiv și sunt susținute în principal de comenzi guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care compania organizează și desfășoară activități individuale. Acțiunile oricărei companii sunt împărțite în tipuri diferite. De exemplu, agenții de vânzări conduc convorbiri telefonice, tehnicienii de service efectuează reparații la cererea cumpărătorului, oamenii de știință din laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează anumite valori pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă produsul la un cost mai mic (strategie cu costuri mai mici), fie să acționeze pentru a oferi clienților un produs cu o valoare mai mare pentru care poate comanda un pret mai mare (strategia low-cost).strategia de diferentiere).

Activitățile concurenței în orice industrie pot fi împărțite în categorii, așa cum se arată în Figura 3. Acestea sunt organizate în ceea ce se numește un lanț valoric. Toate activitățile incluse în lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție continuă, vânzări, livrare și deservire a mărfurilor) și secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură în sprijinul altor activități). , adică activități de susținere. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura firmei, cum ar fi activitățile de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de o firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, tipuri specifice de activități au sens diferit pentru a obține un avantaj competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt obligatorii pentru succes; În producția de detergenți, publicitatea joacă un rol major, deoarece procesul de fabricație aici este simplu și nu se vorbește despre serviciul post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea unor noi modalități de a desfășura activități, prin introducerea de noi tehnologii sau componente ale producției. De exemplu, compania japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice datorită utilizării de materiale noi, mai ieftine și vânzării de modele standard de unelte produse într-o singură fabrică în întreaga lume. Companiile elvețiene de ciocolată au obținut recunoaștere în lume deoarece au fost primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea produsului finit. .

Figura 3. Lanțului valoric

Dar o companie nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei companii este un sistem de activități interdependente între care există legături. Aceste relații apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Conexiunile duc adesea la faptul că costurile suplimentare atunci când „ajustăm” activitățile individuale una la cealaltă se plătesc în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai mare al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri ca parte a strategiei lor de dragul avantajului competitiv.

Prezența conexiunilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu rata termenele de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, furnizarea de aprovizionare cu materii prime și componente și activitățile auxiliare (de exemplu, punerea în funcțiune) să fie bine legate. Coordonarea clară asigură livrarea la timp a mărfurilor către client, fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică o flotă mare de vehicule când te poți descurca cu unul mic etc.). Coordonarea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (făcându-l mai ușor de gestionat) și permite ca activitățile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu activități cu costuri mai mici în alta. Este, de asemenea, o modalitate eficientă de a reduce timpul total necesar pentru realizarea diferitelor activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse în producție, precum și pentru acceptarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste conexiuni, sunt necesare proceduri organizaționale complexe și decizii de compromis de dragul beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se intersectează (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze sunt deosebit de bune la managementul relațiilor. Cu instigarea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării de noi produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on-line” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, trebuie să abordați lanțul valoric ca un sistem mai degrabă decât ca un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de echipamente electrice de uz casnic. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de producție și au folosit un canal de distribuție complet nou, datorită căruia au devenit lideri mondiali la export în anii 1960 și 1970. Companiile japoneze de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției automate în masă și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale, pe măsură ce concurează într-o anumită industrie, face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul unei anumite companii trece adesea prin lanțurile valorice ale canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al cumpărătorului, care îl folosește în desfășurarea activităților sale.

Figura 4. Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de clar poate organiza o firmă întregul sistem. Conexiunile menționate mai sus nu numai că leagă diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a companiilor aliate și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv prin gestionarea mai bună a acestor relații. Livrările regulate și la timp (o practică inițiată în Japonia și cunoscută sub numele de kenban) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, oportunitățile de a economisi bani prin coordonarea conexiunilor nu se limitează în niciun caz la asigurarea aprovizionării și acceptarea comenzilor; aceasta include, de asemenea, R&D, serviciul post-vânzare și multe alte activități. Atât compania în sine, afiliații săi, cât și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă sunt capabile să recunoască și să utilizeze astfel de conexiuni. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a valorifica relațiile cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor de origine explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria relevantă.

Lanțul valoric vă permite să înțelegeți mai bine sursele câștigurilor de cost. Costul beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă. Mulți manageri văd costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor obțin și câștiguri prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extrag beneficii de cost din toate părțile lanțului valoric. În plus, pentru a obține beneficii din punct de vedere al costurilor, cel mai adesea este necesară o „ajustare” atentă nu numai a conexiunilor cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea marjelor de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă oferă cumpărătorului economii sau beneficii de consum pe care nu le poate obține prin achiziționarea unui produs concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, servicii conexe sau alte activități ale firmei afectează activitățile cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând deveni o sursă de diferențiere. Cel mai evident dintre acestea arată modul în care un produs afectează activitatea cumpărătorului în care este utilizat produsul (să zicem, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau un detergent pentru spălarea rufelor). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra consumatorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de cumparator trebuie valorificat si – in cazul defectarii intregului produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a unei astfel de influențe indirecte a produsului asupra activității cumpărătorului se deschid noi oportunități de diferențiere. În plus, aproape toate activitățile companiei afectează cumpărătorul într-un fel sau altul. De exemplu, dezvoltatorii de la o companie asociată pot ajuta la integrarea unei componente în produsul final. Astfel de conexiuni de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Baza diferențierii variază în funcție de industrii, iar acest lucru are implicații importante pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri clar diferite de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În contrast, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standard.

Conceptul de lanț valoric ne permite să înțelegem mai bine nu numai tipurile de avantaj competitiv, ci și rolul concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția activităților firmei, modul în care se desfășoară aceste activități și configurația lanțului valoric. Astfel, selectând un segment de piață țintă îngust, o firmă își poate adapta activitățile exact la cerințele acelui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau de diferențiere față de concurenții care deservesc o piață mai largă. Cu toate acestea, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale unei industrii sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea unei game largi de produse chimice, dar anumite grupe de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. În mod similar, firmele japoneze de electronice de larg consum, cum ar fi Sony, Matsushita și Toshiba, beneficiază de activitățile lor în industriile conexe (televizoare, audio și videocasete). Ei au aceleași mărci, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comună și achiziții comune pentru aceste produse.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este acela că compania alege o zonă de concurență diferită de cea aleasă de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii), sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu pierdere severă a auzului, depășind concurenții americani și danezi pe un front mai larg. O altă tehnică comună pentru sporirea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe în competiție se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, ceea ce poate fi numit într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovație în în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Concret, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi modalități de distribuire a produsului și noi concepte în domeniul concurenței. Firmele inovatoare nu numai că recunosc oportunitatea schimbării, ci și fac ca această schimbare să se producă mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt mai degrabă evolutive decât radicale; adesea acumularea de mici schimbări reprezintă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi, de fapt, nu sunt atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Implică întotdeauna investiții în dezvoltarea abilităților și cunoștințelor și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația duce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face lucrurile, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există o mulțime de motive pentru aceasta: mulțumire și mulțumire, inerție a gândirii (atitudine precaută față de lucruri noi), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „ne leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot fi „mixte” motive. Tocmai aceste motive „mixte” le-au avut companiile de ceasuri elvețiene, de exemplu, atunci când compania americană Timex a lansat ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate pe piață, iar elvețienii se temeau să nu submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite producției în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, provocatorul va reuși rareori (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii recunoscuți vor lua cel mai adesea imediat acțiuni decisive de răzbunare și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țara de origine, cât și în străinătate. Astfel, pe măsură ce preocupările globale cu privire la siguranța produselor au crescut, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit deoarece au prevăzut această dezvoltare din timp. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot obține opusul efectului dorit - împingând înapoi succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura, de obicei, apar dintr-un fel de „perturbare” sau schimbare în structura unei industrii. Și s-a întâmplat ca oportunitățile apărute cu astfel de schimbări să rămână neobservate multă vreme.

Iată cele mai tipice motive pentru inovare care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbările în tehnologie pot crea noi oportunități pentru dezvoltarea de produse, noi modalități de marketing, producție sau livrare și îmbunătățiri ale serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, companiile germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările în conducere sunt cel mai probabil să aibă loc în industriile în care schimbările dramatice ale tehnologiei fac ca cunoștințele și activele liderilor anteriori din industrie să fie învechite. De exemplu, în aceeași radiografie și alte tipuri de echipamente medicale în astfel de scopuri (tomografie etc.), companiile japoneze au depășit concurenții germani și americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronice care au făcut posibilă înlocuirea. radiografii tradiționale.

Firmelor care sunt înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii care tocmai a apărut și chiar mai greu să răspundă la aceasta. Astfel, companiile americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - s-au implicat în producția de dispozitive semiconductoare, și toate fără succes! Acele companii care au preluat producția de dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au dovedit a fi mai dedicate noii tehnologii, mai adaptate acesteia în ceea ce privește personalul și managementul și au avut abordarea corectă a modului de dezvoltare. această tehnologie.

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, avantajul competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când clienții au nevoi complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja stabilite pe piață ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece răspunsul la aceste cerințe necesită crearea unui nou lanț valoric. Asa de, companii americane Fast-food-ul a câștigat un avantaj în multe țări deoarece clienții au cerut mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă acestei cereri, deoarece lanțul de fast-food funcționează complet diferit de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Există aici o oportunitate nu numai de a ajunge la un nou grup de cumpărători, ci și de a găsi o modalitate nouă, mai eficientă de a produce anumite tipuri de produse sau noi abordări pentru un anumit grup de cumpărători. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au preluat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba foarte mult lanțul valoric, ceea ce poate fi o sarcină foarte dificilă pentru concurenții care s-au stabilit deja pe piață.
3. Modificări ale costului sau disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costurilor absolute sau relative ale componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor cu furnizorii sau posibilitatea de a utiliza componente noi sau diferite. O firmă obține un avantaj competitiv prin adaptarea la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați de investiții și tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este o modificare a raportului de cost forta de munca intre tari. Astfel, Coreea, și acum alte țări asiatice, au devenit concurenți puternici în proiecte internaționale de construcții relativ simple, când în mai multe țările dezvoltate Oh, salariul a crescut brusc. Recent, o scădere bruscă a prețurilor la transport și comunicații deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificări în reglementările guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, cerințele pentru noile industrii și restricțiile comerciale sunt un alt stimul comun pentru inovare care duce la un avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când acele reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de reducerea reglementării pe piețele de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus astfel de practici, iar până s-au răspândit în lume, firmele americane se adaptaseră deja la ele.

Este important să răspundem rapid la schimbările din structura industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg semnificația în timp și iau o ofensivă decisivă. În multe industrii, cei care s-au mutat timpuriu au deținut poziția de lider timp de decenii. Astfel, companiile germane și elvețiene producătoare de coloranți - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (mai târziu fuzionate în Ciba-Geigy) - au devenit lideri chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până în prezent. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în producția de detergenți încă din anii 1930.

Păsările timpurii obțin un avantaj fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin pregătirea intensivă a personalului, construirea unei imagini de marcă și a unor relații cu clienții înainte de o competiție intensă, putând alege canalele de distribuție sau obținerea celor mai avantajoase locații ale fabricilor și cele mai bune. surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Reacționarea rapidă la o situație nouă poate oferi companiei un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de menținut. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile obținute de pe urma acesteia rămân adesea în sarcina companiei inovatoare.

Păsările timpurii beneficiază cel mai mult de pe urma industriilor în care economiile de scară sunt importante și în care clienții se țin strâns de semenii lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit pe piață să-l provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate menține un avantaj depinde de cât de repede apar schimbări în structura industriei care vor șterge acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică, iar schimbările în situație sunt nesemnificative. Companii precum Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au păstrat pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura industriei creează oportunitatea pentru noi păsări timpurii să apară. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a noilor canale de vânzare, marketingul în masă și producția de masă a permis firmelor americane Timex și Bulova să-și depășească concurenții elvețieni în ceea ce privește volumul vânzărilor. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să avanseze. Adică, „păsările timpurii” care câștigă o tehnologie sau un produs într-o generație pot ajunge să piardă atunci când se schimbă generațiile, deoarece investițiile și abilitățile lor sunt specializate.

Dar exemplul industriei ceasurilor dezvăluie un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși numai dacă sunt capabile să prezică corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza pozițiilor lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu afișaje LED (LED-uri), iar LED-urile erau inferioare afișajelor cu cristale lichide (LCD) la modelele de ceasuri mai ieftine și afișajele tradiționale cu indicator combinate cu mișcări cu quartz la modelele mai scumpe și mai prestigioase. Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED-uri, ci de la bun început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu cadran cu quartz. Introducerea mișcărilor de ceasuri cu LCD și cuarț a oferit Japoniei lider în vânzarea în masă de ceasuri, iar Seiko lider global în industrie.

Observați ceva nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, rolul inovatorilor este jucat de companii care pur și simplu caută în locul potrivit, fără a-și complica viața cu considerații inutile.

Inovația vine adesea de la persoane din afară din industrie. Rolul unui inovator poate fi o companie nouă al cărei fondator a venit în această industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat într-o companie veche cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi jucat de manageri și directori care nu au lucrat anterior în această industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă o oportunitate de inovare și implementează mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de activitate și aduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. Sursa inovației poate fi o altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență.

Cei din afară au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – doar cei necesari pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline, și de aceea nu se vor opri înainte să încalce normele stabilite sau chiar să folosească metode de concurență neloială.

Cu rare excepții, inovațiile vin cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își urmărește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intră în joc strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovația este adesea rezultatul necesității, dacă nu al amenințării eșecului: frica de eșec este mult mai motivantă decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare, care joacă în mâinile firmelor mari, nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid. la el. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În acele cazuri în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca noi veniti într-o industrie, deținând în același timp o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele companii înțeleg aceste metode înaintea altora? De ce unele companii sunt mai bune în a ghici direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce se face un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele următoare. Răspunsurile trebuie găsite în concepte precum alegerea direcției pentru eforturile majore ale firmei, disponibilitatea resurselor și abilităților necesare și forțele care influențează schimbarea. Mediul național joacă un rol important în toate acestea. Mai mult, măsura în care condițiile dintr-o țară favorizează apariția străinilor autohtoni menționați mai sus și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de care este sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește păstrarea acestora. Avantajele de rang scăzut, precum forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute destul de ușor de concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă sau materii prime ieftine, sau le pot anula producând propriile produse sau obținând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costurile forței de muncă a fost de mult pierdut în favoarea Coreei și Hong Kong-ului. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de prețuri și mai mari ale forței de muncă în Malaezia și Thailanda. Prin urmare, firmele japoneze de electronice mută producția în străinătate. De asemenea, la nivelurile inferioare ale ierarhiei există un avantaj bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiei, echipamentelor sau metodelor preluate de la (sau disponibile) concurenților. Astfel de economii de scară dispar atunci când tehnologiile sau metodele noi le fac pe cele vechi să fie învechite (în mod similar, atunci când noul fel bunuri).

Avantaje de ordin superior (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputație fermă bazată pe îmbunătățire activitati de marketing, sau relațiile strânse cu clienții, întărite de faptul că va fi costisitoare pentru client să schimbe furnizorii) pot fi menținute mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, obținerea unor astfel de beneficii necesită mai multe abilități și abilități - personal specializat și mai bine pregătit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții importanți.

În al doilea rând, beneficiile de ordin înalt sunt de obicei posibile prin investiții intensive pe termen lung în capacitatea de producție, instruire specializată, adesea riscantă, cercetare și dezvoltare sau marketing. Implementarea anumitor tipuri de activități (publicitate, vânzări de produse, cercetare și dezvoltare) creează active corporale și necorporale - reputația companiei, relații bune cu clienții și o bază de cunoștințe specializate. Adesea prima companie care reacționează la o situație schimbată este cea care a investit în aceste activități mai mult decât concurenții săi. Concurenții vor trebui să investească la fel de mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii sau să vină cu modalități de a le atinge fără a cheltui la fel de mult. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii provin dintr-o combinație de investiții mari de capital și performanță de calitate superioară, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investițiile continue în noi tehnologii, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă la nivel mondial sau dezvoltarea rapidă a noilor produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Avantajele bazate numai pe costuri nu sunt, în general, la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice nouă sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al unei firme. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, poți învinge o firmă cu productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a învinge un concurent, de obicei trebuie să oferi aceeași gamă de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele bazate pe costuri sunt, de asemenea, mai vulnerabile, deoarece introducerea de produse noi sau alte forme de diferențiere poate elimina avantajul obținut în urma producerii de produse mai vechi.

Al doilea factor determinant al persistenței avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acel avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli prin obținerea de altceva. Firmele care au deținut conducere timp de mulți ani se străduiesc să asigure cât mai multe avantaje posibil în toate părțile lanțului valoric. Astfel, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au moderne caracteristici de proiectare, crescând ușurința de utilizare, sunt ieftine de produs datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă, și sunt vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta asigură o clientelă mai mare decât vânzările directe tradiționale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costurile serviciului post-vânzare. Prezența unui număr mare de avantaje față de concurenți face sarcina acestuia din urmă mult mai dificilă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă un lider, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: compania trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Scopul principal este de a îmbunătăți constant performanța companiei pentru a spori avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a organiza un serviciu mai flexibil pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru a face acest lucru vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Totuși, în cele din urmă, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse ale acestuia și îmbunătățirea acestora, trecând la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut companiile de automobile japoneze: au intrat inițial pe piețele străine cu mașini ieftine, de clasă mică, de o calitate destul de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească activ în construcția de fabrici mari cu echipamente moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să actualizeze tehnologia, fiind primii care au introdus sistemul „just in time” și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. . Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu produsul. Recent, companiile de automobile japoneze au devenit lideri în domeniul tehnologiei și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Sunt necesare schimbări pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să beneficieze de tendințele din industrie, dar să nu le ignore niciodată. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile în fața concurenților. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care dorește să mențină un avantaj competitiv trebuie să dezvolte rapid o bază biotehnologică superioară celei concurenților săi. Bazarea pe eșecul noii tehnologii a unui concurent sau ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a-și menține poziția, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, firmele coreene de construcții navale au devenit lideri mondiali numai atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut semnificativ eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri mai complexe de nave. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși la acea vreme Coreea mai avea un avantaj în acest sens. Aparentul paradox al renunțării la avantajele anterioare acționează adesea ca un factor de descurajare. Totuși, dacă o companie nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții săi o vor face pentru el și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” țării încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care doar câteva companii reușesc să își mențină conducerea constă în faptul că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine o rutină; Căutarea și analiza informațiilor care le-ar putea schimba se oprește. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și devine adânc înrădăcinată în gândirea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firmele de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt ocupati in intregime cu mentinerea pozitiilor atinse, iar efectuarea schimbarilor este ingreunata de faptul ca firma are ceva de pierdut. Oamenii se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi doar atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje. Dar vechea strategie s-a osificat deja, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Firmele mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare devin inovatoare și noi lideri.

În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că strategia anterioară a companiei este întruchipată în competențe. structuri organizatorice, echipamente specializate și reputația companiei, iar cu o nouă strategie s-ar putea să nu facă bani. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează avantajul. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În plus, în companiile mari, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizatorică a companiei. Pentru firmele care nu sunt grevate de vechea strategie și de investițiile de capital anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să fie mai puțin costisitoare (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de mai puține probleme organizaționale). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

În plus, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care au un punct de sprijin în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele din calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența clienților sau dificultăți de natură pur tehnică. Puține firme fac îmbunătățiri semnificative sau schimbă strategiile în mod voluntar; majoritatea fac acest lucru din necesitate, iar acest lucru se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică din mediul exterior), și nu din interior.

Conducerea companiilor care mențin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum alarmantă. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii companiei este o problemă importantă care va fi discutată în detaliu în capitolele următoare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază date ale strategiei competitive există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul unei țări în formarea unui avantaj competitiv, sunt de interes în primul rând acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să înțelegem cum firmele obțin avantaje competitive prin strategii internaționale și cum acest lucru sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de concurență internațională variază semnificativ între industrii. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multidomestică”. Concurența în fiecare țară sau grup mic de țări este în esență independentă; Industria în cauză există în multe țări (de exemplu, bănci de economii există în Coreea, Italia și SUA), dar în fiecare dintre ele concurența are loc în felul său. Reputația, gama de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară nu afectează (sau nu au aproape niciun efect asupra) succesului operațiunilor sale în alte țări. Concurenții pot include companii multinaționale, dar avantajele lor competitive sunt în cele mai multe cazuri limitate la țara în care își desfășoară activitatea aceste companii. Astfel, o industrie internațională este ca un set de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența a luat în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț cu amănuntul, producția de alimente, comerțul cu ridicata, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice caustice.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară influențează semnificativ poziția sa în alte țări. Aici concurența are loc pe o bază cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din activitățile lor din întreaga lume. Firmele combină avantajele obținute în țara de origine cu cele pe care le-au obținut prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală are loc în industrii precum avioanele comerciale, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a unei industrii „multinaționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea firmelor (dacă nu toate) care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când concurența din fiecare țară își urmează propriile reguli, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Daca firma apartine companie straina(ceea ce este rar), există foarte puțin control de către proprietarul străin de la sediul său. Asigurarea locurilor de muncă în filiala străină, statutul de „cetăţean corporativ local” şi unde se efectuează cercetările necesare (în ţară sau în străinătate) nu sunt preocupările lui: filiala naţională controlează toate sau aproape toate activităţile necesare asigurării statutului competitiv. În industrii precum comerțul cu amănuntul sau fabricarea metalelor, dezbaterile aprinse despre problemele comerciale de obicei nu apar.

Dimpotrivă, industriile globale sunt o arenă pentru firmele din diferite țări pentru a concura în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor țării de a obține un avantaj competitiv în industriile globale promite mari beneficii atât în ​​comerț, cât și în investiții străine.

În industriile globale, firmele trebuie să concureze la nivel internațional pentru a obține sau a menține un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, în astfel de industrii pot exista segmente pur naționale; datorită nevoilor unice din astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă în timp ce operează într-o industrie globală este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv prin strategie globală

O strategie globală este aceea în care o companie își vinde produsele în multe țări folosind o abordare unificată. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă un MNE are sucursale care operează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe multinationale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) si Phillips, si unele americane, precum General Motors si ITT, au concurat mereu in acest fel, dar in acelasi timp le-a slabit avantajul competitiv, oferind concurenților posibilitatea de a-i devansa.

Cu o strategie globală, compania își vinde mărfurile în toate țările (sau, cel puțin, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea funcționării acestuia astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este cea mai avantajoasă plasare a diferitelor activități în tari diferite pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile filialelor sale dispersate. Locația părților din lanțul valoric direct legate de cumpărător (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația cumpărătorului. Astfel, pentru a-și vinde produsul în Japonia, o companie trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la fața locului. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Astfel, în multe industrii, producția, livrarea și comercializarea trebuie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de conexiune fizică a activităților cu clientul este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. În cadrul unei strategii globale, o firmă localizează aceste activități pe baza beneficiilor costurilor mai mici sau diferențierii la scară globală. Ar putea, de exemplu, să construiască o singură fabrică mare proiectată pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile unice pentru strategia globală pot fi împărțite în două domenii semnificative:

1. Configurare.În care și în câte țări se desfășoară fiecare activitate din lanțul valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video într-o fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și aceeași tactică de vânzare sau fiecare sucursală folosește o marcă diferită și tactici adaptate condițiilor locale?

În concurența multinațională, multinaționalele au sucursale autonome în fiecare țară și le gestionează aproape în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonându-le în mod clar.

Configurarea activităților în cadrul strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume într-o anumită industrie, o companie se confruntă cu două opțiuni. În primul rând: activitățile ar trebui să fie concentrate într-una sau două țări sau dispersate în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări ar trebui să fie amplasată cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activităților. În unele industrii, un avantaj competitiv se obține prin concentrarea activităților într-o singură țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta se întâmplă în următoarele cazuri: când există un efect mare de scară în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție pe măsură ce se dezvoltă un produs nou, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; când este profitabil să se plaseze specii interconectate activități în același loc, ceea ce va facilita coordonarea acestora. O strategie globală concentrată sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum aeronavele, inginerie grea, materialele structurale sau produsele industriale. Agricultură. De regulă, activitățile companiei sunt concentrate în țara de origine.

O strategie globală concentrată este deosebit de comună în unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea produselor sunt dezvoltate și produse în țară, iar doar marketingul se face în străinătate. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes pe piața internațională, deși firmele japoneze dispersează acum rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare din diverse motive. Tipul de strategie competitivă internațională pe care o promovează și o dezvoltă o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes la nivel internațional.

Dispersarea activităților. Alte industrii obțin un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau depozitare fac concentrarea neprofitabilă sau în care este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau risc de deficit de aprovizionare).

Dispersarea este, de asemenea, de preferat acolo unde nevoile locale pentru diferite bunuri variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele la piețele locale reduce beneficiile economiilor de scară sau costurile în scădere pe parcurs, care decurg din utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important al dispersării este dorința de a îmbunătăți marketingul în țară străină; În acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau asigură un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență și un profesionalism valoros, obținute prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (cu toate acestea, compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, guvernul poate determina foarte eficient o firmă să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare și achiziții naționale. Foarte des, guvernul dorește ca compania să localizeze întreg lanțul valoric în țara sa (se spun că acest lucru va oferi țării beneficii suplimentare). În cele din urmă, dispersarea unor activități poate beneficia uneori de concentrarea altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, vă puteți „liniști” guvernul și obțineți mai multe importuri gratuite de componente de la fabricile de componente centralizate la scară largă situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între focalizare și dispersie depinde de tipul de activitate care se desfășoară. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării acasă și se asamblează în alte țări. Cele mai bune opțiuni de concentrare și dispersare variază de la industrie la industrie și pot fi chiar diferite în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit utilizează o strategie foarte dispersă, deoarece clienții din această industrie apreciază cooperarea strânsă din partea furnizorilor de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape universal deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară decât să importe echipamente. Firmele suedeze, precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparate), tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și, în esență, filiale autonome; Acesta este rezultatul diferențelor existente în ceea ce privește nevoile pentru anumite bunuri între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii, precum și presiunile guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea compania. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să se disperseze în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

Strategia de dispersie globală cu mari investitii straine de asemenea, frecvente în industrii precum bunurile ambalate de larg consum, asistența medicală, telecomunicațiile și multe servicii.

Plasarea activităților. Pe lângă alegerea locurilor în care se va desfășura un anumit tip de activitate, este și necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, compania poate desfășura operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la discreția sa - unde este cel mai profitabil.

Beneficiile locației se manifestă adesea în activități strict definite. Unul dintre avantajele majore pe care le are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite activități între țări în funcție de unde este de preferat să se producă unul sau altul tip de activitate. Astfel, este posibil, de exemplu, să se producă componente de computer în Taiwan, să se scrie programe în India și să se efectueze cercetare și dezvoltare de bază în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de utilizarea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, cel mult conditii favorabile. Astfel, compania japoneză NEC, pentru a-și extinde în mod necesar capacitatea de producție pentru dispozitive semiconductoare, a finanțat datorii convertibile nu în Japonia, unde o astfel de practică nu este obișnuită, ci în Europa. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe companii americane transferă producția în Orientul Îndepărtat (de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale companiilor americane sunt fabricate acolo), iar producătorii japonezi de mașini de cusut, articole sportive, componente radio și unele alte bunuri investesc activ în Coreea, Hong Kong. , Taiwan, iar acum în Thailanda, plasând producția acolo.

A existat o tendință recentă de a muta operațiunile în străinătate nu numai pentru a profita de avantajele costurilor de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în acele țări sau pentru a dezvolta relații cu clienții cheie.

Astfel, companiile germane producătoare de echipamente pentru producția de materiale plastice și companiile elvețiene producătoare de echipamente de topografie au amplasat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), lider mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diferite ramuri ale ingineriei mecanice și industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își instalează activitățile în străinătate chiar dacă aceasta este o condiție necesară pentru operațiunile lor de afaceri în țările respective. În unele industrii, performanța unei firme de operațiuni de asamblare, marketing sau servicii într-o anumită țară este esențială pentru vânzările produselor și serviciilor sale către consumatorii din acea țară. Bun exemplu- producția de aparate de aer condiționat industriale folosind tehnologie înaltă: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) își desfășoară activitatea în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințele ridicate de întreținere.

Orientările guvernamentale influențează, de asemenea, locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în Statele Unite și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. În mod similar, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat activitățile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece restricțiile comerciale erau mai importante și costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acele vremuri). ). Odată dispersată, firma este greu de reunit sub control unificat, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia afiliaților lor. Eșecul rezultat al unei firme de a adopta strategiile mai concentrate și mai coordonate necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pierderii avantajului competitiv în unele industrii.

Cu toate acestea, aceasta nu este toată discuția despre cea mai bună plasare a unui anumit tip de activitate. La urma urmei, alegerea celei mai bune locații pentru a localiza activitățile care determină țara de origine a unei firme (în primul rând strategia, cercetarea și dezvoltarea și cele mai complexe procese de producție) este una dintre problemele centrale abordate în această carte. Este suficient să spunem că motivațiile pentru alegerea țărilor pentru a desfășura o anumită activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv prin strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (armonizarea) activităților include schimbul de informații, repartizarea responsabilităților și coordonarea eforturilor companiei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă o companie învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util la fabricile companiei din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și capacitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre solicitările clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, văzând tendințele din industrie identificate înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timp ce le dispersează poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de aprovizionare reciproca intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, creșterea treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil poate reduce costurile totale; Această tactică a fost folosită de firmele japoneze într-o serie de industrii la sfârșitul anilor 1980, deoarece yenul japonez era atunci foarte apreciat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului pentru o firmă ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară globală întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienți multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea critică. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acelor țări dacă firma este capabilă să își extindă sau să contracteze activități într-o țară în detrimentul altora.

În cele din urmă, coordonarea activităților în diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Ar putea, de exemplu, să-i dea o luptă decisivă în cazul în care are cea mai mare producție sau flux de numerar și, prin urmare, să reducă resursele de care rivalul are nevoie pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit tocmai aceste tactici defensive în Japonia. O companie care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile consumatorilor și condițiile locale variază dramatic de la o țară la alta, ceea ce face dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă altora. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea oferă beneficii semnificative, realizarea acesteia în urmărirea unei strategii globale este o provocare organizațională datorită dimensiunii sale, barierelor lingvistice, diferențelor culturale și nevoii de a împărtăși informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este reconcilierea intereselor managerilor sucursalelor companiei cu interesele companiei în ansamblu. Să presupunem că filiala unei companii din Germania nu dorește să-și informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice de teamă că filiala americană o va ocoli în rezumatul anual. Cu alte cuvinte, filialele unei companii din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Astfel de probleme organizaționale supărătoare înseamnă că coordonarea deplină în firmele globale este mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorita locatiei si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: derivat din locație (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza modelului de operațiuni al firmei în întreaga lume). Avantajele bazate pe localizarea operațiunilor într-o anumită țară derivă fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. O firmă globală încearcă să folosească avantajele obținute în țara de origine pentru a pătrunde pe piețele străine și poate folosi, de asemenea, avantajele obținute din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele din țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin din volumul total de comerț al firmei, viteza de dezvoltare a produsului în toate fabricile companiei din întreaga lume și capacitatea firmei de a coordona activitățile în țară și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru ca concurența globală să înceapă, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Un avantaj competitiv obținut numai în țara de origine a firmei este suficient pentru a iniția concurența globală. Cu timpul însă, firmele globale de succes încep să combine avantajele obținute acasă cu avantajele de a localiza anumite activități în alte țări și ale sistemului de operațiuni al firmei în întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu cele realizate acasă, îi fac pe acestea din urmă mai rezistente și, în același timp, compensează dezavantajele situației din țara de origine. Deci beneficiile surse diferite se întăresc reciproc. Economiile generale de scară de la localizarea în întreaga lume au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să dedice mai multe resurse cercetării și dezvoltării și să profite mai mult de tehnologia și cererea disponibile în țara lor de origine. .

Practica arată că firmele care nu folosesc și nu dezvoltă avantajele țării lor de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de avantaje din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul activităților globale ale firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit un fapt general acceptat, beneficiile structurii firmelor și ale localizării operațiunilor în alte țări s-au concentrat. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe moduri de a concura și fiecare necesită alegeri despre unde să localizați activitățile și cum să le coordonați. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inextricabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă locația activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine sunt mai degrabă complementare decât înlocuitoare.

Gradul de globalizare variază adesea în funcție de segmentele industriale, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în industria uleiului de lubrifiere există două strategii distincte. În producția de automobile uleiuri de motor concurența este de natură multinațională, adică se desfășoară în fiecare țară separat. Tiparele de trafic, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și marketing, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, liderii sunt firmele care operează pe piața internă (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau multinationale cu sucursale autonome (de exemplu, Castrol în Marea Britanie). În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici există o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca marca corectă de petrol să fie disponibilă în fiecare port în care fac escală. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile de succes care produc uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Un alt exemplu este industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece majoritatea părților lanțului valoric sunt legate de locația clienților, iar diferențele de nevoi și condiții între țări reduc beneficiile coordonării. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau cele concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci concurența de aici este de natură mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți dispersate în întreaga lume, dar folosesc o singură marcă, un singur aspect, un singur standard de servicii și un sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă un avantaj în deservire. călători de afaceri, care călătoresc constant în jurul lumii.

Atunci când procesul de producție este împărțit în etape, este, de asemenea, obișnuit să vedem diferite grade și modele de globalizare. Deci, în producția de aluminiu etapele inițiale(beneficiare și topirea metalelor) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, de exemplu piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Nevoia de produse diferite variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, la fel și cerințele pentru serviciul clienți la fața locului. Economiile de scară de-a lungul lanțului valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente tinde să fie mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etape ale procesului de producție și grupuri de țări creează posibilitatea elaborării unor strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară globală. Astfel, companiile Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe mașini premium și business-class cu performanțe tehnice ridicate, iar companiile japoneze Toyota, Isuzu, Hino etc. - pe camioane ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un anumit segment al industriei care a fost neglijat de firmele cu specializări largi. Concurența globală poate da naștere unor segmente de industrie complet noi, deoarece o firmă care operează într-un sector al industriei sale din întreaga lume poate beneficia de economii de scară. Motivele acestei strategii pot fi diferite. De exemplu, munca în acest segment de industrie într-o singură țară este neprofitabilă din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie corectă, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri de lux pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală poate fi primul pas către o strategie globală mai largă. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când țara sa de origine oferă avantaje unice. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze și-au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un sector de piață trecut cu vederea - cele mai mici produse din fiecare industrie. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă a volumului comerț internațional, mai ales în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale unei industrii sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică întreprinderilor multinaționale din țări mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. Astfel, compania Montblanc (Germania) urmărește o astfel de politică în producția de instrumente de scris scumpe, iar majoritatea companiilor italiene producătoare de pantofi, îmbrăcăminte și mobilier concurează și în întreaga lume într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt de o scară modestă. Cu toate acestea, numărul multinationalelor medii de pe piața este în creștere. De exemplu, Danemarca, Elveția și Germania au multe multinationale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe segmente specifice ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. Diferitele industrii rezolvă aceste probleme în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenți de vânzări sau importatori ai acestora (tipic firmelor italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau companii comerciale (tipic firmelor japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de distribuție, pentru a organiza expoziții și târguri de vânzări și pentru a efectua cercetări de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi posibil. Recent, firmele mici au încheiat alianțe cu companii străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc deoarece schimbările în tehnologie, cerințele clienților, politicile guvernamentale sau infrastructura dintr-o țară permit firmelor din unele țări să se diferențieze de concurenții din alte țări sau cresc importanța avantajelor care decurg dintr-o strategie globală. Astfel, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ datorită calității și productivității, nevoile de mașini din diferite țări au devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită creșterii prețurilor la combustibil în Statele Unite) și costuri de transport transport international a căzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea industriei. Conducerea industriei internaționale este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta mai ieftin un produs dezvoltat și produs într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard pentru o altă tensiune pe rețeaua electrică locală). Astfel, în producția de sisteme de interfon, calculatoare și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului lor, care permite utilizarea software-ului modular și necesită doar modificări minore pentru a se combina cu telefonul local. reţea. În plus, o firmă poate dezvolta un nou produs care este larg popular sau o metodă de marketing care face produsul popular. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina barierele din calea strategiei globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi din plastic de unică folosință, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară producând produse într-o singură fabrică globală.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un avantaj obținut acasă, fie că este vorba despre un design mai avansat, o manoperă de calitate superioară, o nouă metodă de marketing sau un avantaj al costului factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține un avantaj, o companie trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes completează avantajele inițiale cu altele noi - bazate pe economiile de scară sau reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este sporit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși câștigurile din țara de origine sunt greu de menținut, o strategie globală le poate completa și îmbunătăți. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe costuri reduse prin producerea de televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costurilor la introducerea de noi modele. Prin tranzacționarea în întreaga lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, noi echipamente și cercetare și dezvoltare și în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de o strategie axată pe costuri cu mult timp în urmă și produc acum o gamă largă de televizoare, videocasete etc. din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi strategia de a se concentra pe costuri a fost adoptată de concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - și produc modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin scăzut și, în plus, foarte variabil, atât pentru o firmă care concurează pe piața autohtonă, cât și pentru una care concurează la nivel internațional. Acest lucru poate fi văzut în industrii precum îmbrăcămintea sau construcțiile. Prin mutarea operațiunilor în străinătate, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata schimbările de cost ale factorilor care dăunează intereselor țării sale. Astfel, companiile suedeze producătoare de camioane grele (Volvo și Saab-Scania) au transferat de multă vreme o parte din producția lor în țări precum Brazilia și Argentina. Mai mult decât atât, firmele al căror singur avantaj este câștigul în costurile factorilor devin rareori noi lideri în industrie. Este prea ușor ca o strategie de joc de rol de conducere să devină ineficientă prin offshoring sau offshoring. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri numai dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei care a fost ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții în fabrici mari echipate cu cea mai recentă tehnologie. în acest moment. Și își vor putea menține avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor naționale asupra avantajelor inițiale ale firmelor, capacitatea acestora din urmă de a dezvolta aceste avantaje prin strategie globală, precum și capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt subiectele principale ale capitolelor următoare.

Rămâneți înaintea celorlalți în strategia globală

Răspunsul imediat la orice schimbare în structura industriei este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care recunosc o nouă strategie și o aplică la scară globală. Astfel, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - calculatoare și Kodak - film fotografic. Firmele americane și britanice care produc o gamă largă de bunuri de larg consum ambalate își mențin liderul în mare parte datorită faptului că au fost primele care au aplicat o strategie globală.

Concurența globală sporește beneficiile răspunsului rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; acest beneficiu suplimentar, la rândul său, duce la avantaje în reputație, amploare și viteza de adoptare. Iar pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi menținute decenii sau chiar mai mult. Astfel, firmele engleze au fost lideri în producția de produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate de mai bine de un secol, în ciuda declinului din economia britanică în ansamblu. Exemple similare de conducere pe termen lung pot fi găsite în Germania (imprimate, produse chimice), Statele Unite ale Americii (băuturi răcoritoare, filme, computere) și aproape în orice altă țară dezvoltată.

Motivele schimbărilor în pozițiile țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca și în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei care oferă altor firme posibilitatea de a le depăși trecând rapid la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au făcut loc firmelor japoneze din acele industrii care au fost foarte schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit producția tradițională la scară mică (producția de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, companiile italiene producătoare de echipamente electrice de uz casnic au văzut oportunitatea de a produce modele compacte, standardizate, utilizând producția de masă și de a le vinde noilor lanțuri de retail emergente, astfel încât să le vândă sub propriul lor brand. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de aparate electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noii lideri, deoarece profită de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine are un impact semnificativ asupra capacității unei firme de a răspunde la aceste schimbări și, așa cum sa discutat anterior, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali într-o industrie.

Capacitatea firmelor de a menține avantajele dobândite dintr-o strategie anterioară este adesea rezultatul unui simplu noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt principalii piloni ai prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt mijloace importante implementarea strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc operațiunile de tranzacționare obișnuite, dar nu conduc la o fuziune a firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzări de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Ele se găsesc în multe industrii, dar sunt frecvente în special în industria auto, producția de avioane, producția de motoare de aeronave, roboți industriali, electronice de larg consum, dispozitive semiconductoare și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Într-o alianță, activitățile implicate în lanțul valoric sunt împărțite în întreaga lume între parteneri. Alianțele există de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate au încheiat alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru a desfășura marketing (deseori o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe companii din țările foarte dezvoltate intră în alianțe pentru a acționa împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt acum încheiate nu doar pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și în unele cazuri cu cele coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe pentru a obține avantaje. Una dintre ele este economiile de scară, sau reducerile de timp și costuri pentru dezvoltarea produsului, realizate prin eforturi comune în marketing, producția de componente sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau satisfacerea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania ca firma care operează în țară să fie deținută de acea țară. De exemplu, alianța dintre General Motors Corporation și Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a adopta experiența de producție a Toyota. Un alt avantaj al alianțelor este partajarea riscurilor. De exemplu, unele companii farmaceutice au încheiat acorduri de licențiere încrucișată atunci când dezvoltă noi medicamente pentru a reduce riscul ca cercetarea fiecărei companii individuale să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate recurg adesea la alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe pentru o tehnologie foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de factori de cost ridicat de producție sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiilor și eliminând necesitatea fuziunilor costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele au un cost, din punct de vedere strategic și organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților partenerilor independenți care au scopuri semnificativ diferite și chiar contradictorii. Dificultățile de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi se pot dovedi a fi concurenții de mâine; Acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu avantaje competitive mai durabile sau cu o creștere mai rapidă. Companiile japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile companiei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt lucruri fragile și se pot destrama sau eșuează. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea măsuri temporare și sunt comune în industriile care trec prin schimbări structurale sau care intensifică concurența, iar managerii de firme se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în rândul firmelor de „nivelul doi” care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; la început dau concurenți slabi sper să-și mențină independența, dar în cele din urmă se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a rămâne în fruntea cursei competitive, o firmă trebuie să dezvolte capacități interne în domeniile cele mai critice pentru obținerea unui avantaj competitiv. Drept urmare, liderii globali rareori, dacă chiar deloc, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile necesare pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele formate de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (o companie de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, urmărind să pătrundă pe anumite piețe sau să acceseze anumite tehnologii. Alianțele în general sunt un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului în competiție

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când se evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în aceeași industrie, firmele pot alege strategii diferite (și le pot aplica cu succes) dacă se străduiesc să o facă tipuri variate avantaj competitiv sau viza diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt favorabile urmăririi celei mai bune strategii pentru o industrie sau segmentul acesteia. O strategie care funcționează bine în acea țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării fac mai ușor sau, dimpotrivă, mai dificilă implementarea unei anumite strategii. Aceste caracteristici sunt eterogene – de la norme de comportament care determină metodele de conducere a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și-au stabilit.

Obținerea unui avantaj competitiv în industrii complexe necesită îmbunătățire și inovare - găsirea unor modalități noi și mai bune de a concura și aplicarea acestor moduri la nivel global - și îmbunătățirea continuă a produselor și tehnologiilor. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea unui avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror condiții oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru implementarea imediată a acestor strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările de mediu sau nu au capacitățile necesare sunt pierzătoare.

Menținerea avantajului competitiv pe termen lung necesită îmbunătățirea surselor sale. Îmbunătățirea avantajului, la rândul său, necesită tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante de capital. Țările reușesc în industrii care au abilitățile și resursele necesare pentru a schimba strategia. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept stabilit o dată pentru totdeauna de avantaj competitiv, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să iasă înainte.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține un avantaj competitiv este incomodă și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea cu mâinile în sân. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

O țară are succes în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile anticipează nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru vă permite să profitați de beneficiile obținute acasă cu o strategie globală. Țările reușesc în industriile în care firmele autohtone concurează la nivel global, fie prin încurajarea guvernului, fie prin presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al țărilor în diferite industrii, este necesar să se identifice condițiile din țară care sunt favorabile succesului în competiție.

Sincer, avantaje competitive- Acesta este un subiect față de care am o atitudine ambivalentă. Pe de o parte, reconstruirea unei companii de la concurenții de pe piață este o sarcină foarte interesantă. Mai ales când compania, la prima vedere, este ca toți ceilalți și nu iese în evidență prin nimic special. În această problemă am o poziție de principiu. Sunt convins că orice afacere poate fi refăcută, chiar dacă este una din o mie și se tranzacționează la prețuri peste media pieței.

Tipuri de avantaje competitive

În mod convențional, toate avantajele competitive ale oricărei organizații pot fi împărțite în două grupuri mari.

1. Natural (preț, termeni, condiții de livrare, autoritate, clienți etc.)
2. Artificial (abordare personală, garanții, promoții etc.)

Beneficiile naturale au mai multă greutate deoarece reprezintă informații faptice. Avantajele artificiale sunt mai mult o manipulare, care, dacă este folosită corect, poate întări foarte mult primul grup. Vom reveni la ambele grupuri mai jos.

Acum vine partea distractivă. Chiar dacă o companie se consideră la fel ca toți ceilalți, inferioară concurenților din punct de vedere al prețurilor și crede că nu se remarcă în niciun fel, are totuși avantaje naturale, în plus, poate fi făcută artificială. Trebuie doar să petreci puțin timp pentru a le găsi și a le formula corect. Și de aici începe totul cu o analiză competitivă.

Analiză competitivă care nu există

Știi care este cel mai uimitor lucru la Runet? 80-90% dintre afaceri nu efectuează analize competitive și nu evidențiază avantajele companiei pe baza rezultatelor acesteia. Asta e tot, dar ceea ce ai suficient timp și energie în majoritatea cazurilor este să te uiți la concurenții tăi și să smulgi unele elemente din ei. Asta e toată configurația. Și aici clișeele cresc cu salturi și limite. Cine crezi că a fost primul care a inventat sintagma „Companie tânără și în dezvoltare dinamică”? Nu contează. Mulți l-au luat și... L-au adoptat în liniște. Pe liniște. În același mod, au apărut clișee:

• Abordare individuală
• Profesionalism de înaltă calificare
• Calitate superioară
• Serviciu de primă clasă
• Prețuri competitive

Și multe altele, care de fapt nu sunt avantaje competitive. Fie doar pentru că nicio companie în minte nu ar spune că angajații săi sunt amatori, iar calitatea este puțin mai proastă decât niciuna.

Sunt surprins în general de atitudinea unor oameni de afaceri. Dacă vorbești cu ei, totul „cumva” funcționează pentru ei, comenzile „cumva” trec, există un profit - și bine. De ce să inventezi, să descrii și să numere ceva? Dar, de îndată ce lucrurile încep să devină grele, atunci toată lumea își amintește de marketing, diferențierea de concurenți și avantajele companiei. Este de remarcat faptul că nimeni nu numără banii pierduți din cauza unei abordări atât de frivole. Dar acesta este și profit. Ar putea fi...

În 80-90% din cazuri, companiile Runet nu efectuează analize competitive și nu arată avantajele companiei clienților lor.

Cu toate acestea, există o latură pozitivă în toate acestea. Când nimeni nu-și arată avantajele, este mai ușor să reconstruiești. Aceasta înseamnă că este mai ușor să atragi clienți noi care caută și compară.

Avantajele competitive ale produselor (produselor)

Există o altă greșeală gravă pe care o fac multe companii atunci când formulează beneficii. Dar aici merită menționat imediat că acest lucru nu se aplică monopoliștilor. Esența greșelii este că clientului i se arată avantajele produsului sau serviciului, dar nu companiei. În practică arată așa.

De aceea este foarte important să punem corect accent și să aducem în prim-plan beneficiile și emoțiile pe care o persoană le primește și le trăiește atunci când lucrează cu organizația, și nu din achiziționarea produsului în sine. Repet, acest lucru nu se aplică monopoliștilor care produc un produs care este indisolubil legat de ei.

Principalele avantaje competitive: naturale și artificiale

Este timpul să revenim la varietățile de beneficii. După cum am spus deja, acestea pot fi împărțite în două grupuri mari. Aici sunt ei.

Grupa nr. 1: beneficii naturale (actuale).

Reprezentanții acestui grup există pe cont propriu, de fapt. Numai mulți oameni nu scriu despre ei. Unii cred că este evident, alții pentru că se ascund în spatele clișeelor ​​corporative. Grupul include:

Preț- unul dintre cele mai puternice avantaje competitive (mai ales atunci când nu există altele). Dacă prețurile tale sunt mai mici decât cele ale concurenților tăi, scrie cât. Acestea. nu „prețuri mici”, ci „prețuri cu 20% sub prețurile pieței”. Sau „Prețuri cu ridicata până la vânzare cu amănuntul”. Cifrele joacă un rol cheie, mai ales atunci când lucrați în segmentul corporativ (B2B).

Timp (timp). Dacă livrați mărfuri de astăzi până astăzi, spuneți așa. Dacă livrați în regiuni îndepărtate ale țării în 2-3 zile, spuneți-ne despre asta. De foarte multe ori problema timpilor de livrare este foarte acută și, dacă ați pregătit temeinic logistica, atunci scrieți în mod specific unde și pentru cât de mult puteți livra mărfurile. Din nou, evitați clișeele abstracte precum „livrare rapidă/promptă”.

Experienţă. Dacă angajații dvs. sunt pasionați de ceea ce vindeți și cunosc toate dezavantajele afacerii dvs., scrieți despre asta. Cumpărătorilor le place să lucreze cu profesioniști cu care se pot consulta. În plus, atunci când achiziționează un produs sau serviciu de la un vânzător cu experiență, clienții se simt mai în siguranță, ceea ce îi apropie de cumpărarea de la tine.

Conditii speciale. Daca ai vreuna conditii speciale provizii (plată amânată, plată ulterioară, reduceri, disponibilitatea unui showroom, locație geografică, program sau sortiment larg de depozite etc.). Tot ceea ce concurenții nu au va funcționa.

Autoritate. Certificate, diplome, diplome, clienți sau furnizori importanți, participare la expoziții și alte dovezi care sporesc semnificația companiei dumneavoastră. Statutul de expert recunoscut este de mare ajutor. Acesta este momentul în care angajații companiei vorbesc la conferințe, au un canal YouTube bine promovat sau acordă interviuri în mass-media de specialitate.

Specializare restrânsă. Imaginează-ți că ai o mașină Mercedes. Și în fața voastră sunt două ateliere: un service specializat care se ocupă doar de Mercs, și unul multidisciplinar care repară totul, de la UAZ la tractoare. Ce serviciu veți contacta? Pun pariu pe primul, chiar daca are preturi mai mari. Acesta este unul dintre tipurile de propunere de vânzare unică (USP) - vezi mai jos.

Alte beneficii reale. De exemplu, este posibil să aveți o gamă mai largă de produse decât concurenții dvs. Sau o tehnologie specială pe care alții nu o au (sau pe care o are toată lumea, dar despre care concurenții nu scriu). Aici se poate întâmpla orice. Principalul lucru este că ai ceva ce alții nu au. Ca fapt. Acesta constituie, de asemenea, USP-ul dumneavoastră.

Grupa nr. 2: avantaje artificiale

Îmi place în special acest grup pentru că ajută foarte mult în situațiile în care compania clientului nu are niciun avantaj ca atare. Acest lucru este valabil mai ales în următoarele cazuri:

1. O companie tanara, abia intrata pe piata, nu are clienti, nici cazuri, nici recenzii. Ca opțiune, specialiștii părăsesc o companie mai mare și își organizează propria lor companie.
2. Compania ocupă o nișă undeva la mijloc: nu are o gamă largă, precum marile lanțuri de retail, și nu are o specializare restrânsă. Acestea. vinde bunuri, ca toți ceilalți, la prețuri puțin peste media pieței.
3. Compania are unele ajustări, dar este la fel ca și concurenții săi. Acestea. toată lumea din nișă folosește aceleași avantaje reale: reduceri, experiență etc.

În toate cele trei cazuri, introducerea de avantaje artificiale ajută. Acestea includ:

Valoare adaugata. De exemplu, vindeți laptopuri. Dar nu poți concura la preț cu un vânzător mai mare. Apoi folosești un truc: instalează un sistem de operare și un set de bază de programe pe laptop, vânzându-l puțin mai mult. Cu alte cuvinte, creați valoare adăugată. Aceasta include, de asemenea, diverse promoții la „Cumpărați și câștigați...”, „Când cumpărați un apartament - un tricou cadou”, etc.

Ajustare personală. Funcționează excelent atunci când toată lumea din jur se ascunde în spatele clișeelor ​​corporative. Esența lui este că arăți fața companiei (de exemplu, directorul) și implici. Funcționează excelent în aproape orice nișă: de la vânzarea de jucării pentru copii până la uși blindate.

Responsabilitate. Un avantaj foarte puternic pe care îl folosesc în mod activ pe site-ul web al laboratorului meu. Se combină perfect cu punctul anterior. Oamenilor le place să lucreze cu oameni cărora nu le este frică să-și asume responsabilitatea pentru produsele și/sau serviciile pe care le vând.

Recenzii. Cu condiția să fie reale. Cu cât persoana care vă oferă feedback este mai autoritară, cu atât impactul asupra audienței este mai puternic (vezi declanșatorul „”). Recenziile pe antet cu ștampilă și semnătură funcționează mai bine.

Demonstrație. Cea mai bună prezentare este o demonstrație. Să presupunem că nu aveți alte avantaje. Sau există, dar implicit. Faceți o prezentare clară a ceea ce vindeți. Dacă acestea sunt servicii, arată cum le oferiți, faceți un videoclip. În același timp, este important să plasați corect accentele. De exemplu, dacă verificați funcționalitatea fiecărui produs, spuneți-ne despre el. Și acesta va fi un avantaj pentru compania dumneavoastră.

Cazuri. Acesta este un fel de demonstrație vizuală a problemelor rezolvate (proiecte finalizate). Recomand întotdeauna să le descrii pentru că funcționează grozav pentru vânzări. Dar sunt situații când nu există cazuri. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile tinere. Apoi puteți face așa-zise cutii artificiale. Ideea este simplă: fă-ți o favoare ție sau unui client ipotetic. Ca opțiune - unui client real pe bază reciprocă (în funcție de tipul de serviciu, dacă este posibil). Astfel vei avea un caz pe care îl poți arăta și demonstra expertiza ta.

Oferta unica. Am vorbit deja despre asta puțin mai sus. Esența sa este că introduceți anumite detalii sau dezvăluiți informații care vă diferențiază de concurenții dvs. Luați-mă, de exemplu. Ofer servicii de copywriting. Dar mulți specialiști oferă o gamă largă de servicii de copywriting. Și USP-ul meu este că garantez rezultate exprimate în cifre. Acestea. Lucrez cu cifrele ca indicator obiectiv al performanței. Și este atrăgător. Puteți afla mai multe despre USP în.

Cum să găsiți și să descrieți corect avantajele companiei

După cum am spus deja, cred cu fermitate că fiecare companie are propriile sale avantaje (și dezavantaje, dar asta nu contează acum :)). Chiar dacă este o țărană mijlocie puternică și vinde totul ca toți ceilalți. Și chiar dacă ți se pare că firma ta nu se remarcă în niciun fel, cel mai simplu mod de a înțelege situația este să întrebi direct clienții care lucrează deja cu tine. Fii pregătit ca răspunsurile să te surprindă.

Cel mai simplu mod de a afla punctele forte ale companiei tale este să-ți întrebi clienții de ce te-au ales.

Cineva va spune că lucrează cu tine pentru că ești mai aproape (geografic). Unii vor spune că inspiri încredere, în timp ce alții pur și simplu te-au plăcut. Colectați și analizați aceste informații și vă va crește profitul.

Dar asta nu este tot. Ia o bucată de hârtie și notează punctele forte și punctele slabe ale companiei tale. Obiectiv. Ca în spirit. Cu alte cuvinte, ce ai și ce nu ai (sau nu ai încă). În același timp, încercați să evitați abstracțiile, înlocuindu-le cu specificul. Consultați exemplele.

Nu toate avantajele pot și ar trebui să fie scrise pe același site. Cu toate acestea, în această etapă sarcina este de a scrie cât mai multe puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Acesta este un punct de plecare important.

Luați un pix și hârtie. Împărțiți foaia în două coloane și notați avantajele companiei într-una și dezavantajele companiei în a doua. Poate cu o ceașcă de cafea. Nu te uita la rowan, este doar acolo pentru ambianță.

Da, avem, dar asta

Uită-te la exemple:

Înțelegi ideea. Acest lucru vă oferă mai multe tipuri de avantaje competitive:

1. Naturale (informații faptice pe care le ai și care te diferențiază de concurenții tăi)
2. Artificiale (amplificatoare care te deosebesc și de concurenți - garanții, abordare personală etc.)
3. „Shifters” sunt dezavantaje care sunt transformate în avantaje. Ele completează primele două puncte.

Mic truc

Folosesc acest truc din când în când, când nu este posibil să-mi evidențiez pe deplin punctele forte, precum și într-o serie de alte cazuri când am nevoie de ceva mai „greu”. Apoi nu scriu doar avantajele companiei, ci le combin cu beneficiile pe care clientul le primește din produs sau serviciu. Se dovedește a fi un fel de „amestec exploziv”.

Vezi cum arată asta în practică.

• A fost: Experienta de 10 ani
• A devenit: Economii bugetare de până la 80% datorită experienței de 10 ani

Sau alt exemplu.

• A fost: Preturi mici
• A devenit: Pretul este cu 15% mai mic, plus o reducere a costurilor de transport cu 10% datorita flotei proprii de vehicule.

Puteți afla în detaliu cum să formați corect beneficii.

rezumat

Astăzi ne-am uitat la tipurile de avantaje competitive principale ale unei companii și, folosind exemple, am analizat cum să le formulăm corect. În același timp, este important să înțelegem că tot ceea ce am făcut astăzi ar trebui să facă parte implicit din strategia competitivă (dacă este în curs de dezvoltare). Cu alte cuvinte, totul va funcționa mai bine atunci când este conectat într-un singur sistem.

Sper cu adevărat că informațiile din acest articol vă vor extinde capacitățile și vă vor permite să efectuați o analiză competitivă mai eficient. La rândul său, dacă aveți întrebări, adresați-le în comentarii.

Sunt sigur că vei reuși!

În decembrie am început o serie de articole despre texte: am reușit să spunem de ce este nevoie de ele în general, ce să scrieți pentru anumite pagini ale site-ului, care ar trebui să fie structura textului de vânzare pentru pagina principală. În ianuarie am vorbit despre titluri și ne-am amintit regulile de bază pentru crearea titlului și descrierii.

Să continuăm tutorialul nostru despre scrierea textelor și să vorbim despre cum să vindem încredere într-o companie, produs sau serviciu.

Să presupunem că te-ai apucat de treabă: a dezvoltat un SINOPSIS, a venit cu un USP, a compus titluri puternice, atractive, a schițat un contur de text. Și totul pare să fie în regulă - ești cel mai tare și cel mai tare și produsele sunt super. Dar problema este că clienții sunt acum pretențioși și nu vă vor crede pe cuvânt.

De ce ești mai bun decât Vasya Pupkin sau Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? De ce ar trebui un utilizator să-și cheltuie banii câștigați cu greu cu tine? Nu-l vei înșela? Ce beneficii va primi în cele din urmă?

Trebuie să oferi persoanei dovezi de ce ești cu adevărat cel mai bun, să demonstrezi ce beneficii va primi prin achiziționarea unui produs sau devenind client al companiei. Aceasta este o condiție prealabilă pentru toate textele. Nu este suficient doar să interesezi utilizatorul, trebuie să-l convingi să te contacteze.

Cum să vorbim despre avantaje față de concurenți?

Faceți câteva cercetări - analizează-ți concurenții, serviciile și produsele lor. Privește-le punctele forte și punctele slabe, gândește-te la ce ești mai bun. Amintiți-vă, nu trebuie doar să vorbiți despre realizările dvs. sau despre caracteristicile simple ale produsului. Ar trebui să se arate ce vor oferi clientului.

Să ne uităm la exemple pentru a vedea ce greșeli se întâlnesc cel mai des atunci când încercați să vorbiți despre o companie și ce să faceți în privința lor:

1. Același tip, beneficii slabe fără dovezi

   Auzim adesea următoarele de la clienți: „Suntem ca toți ceilalți, nu există diferențe. Îmi place felul în care este scris site.com - totul este exact la fel la noi, scrieți-l la fel.” Asa de nu este nevoie să o faci.

   Utilizatorii aleg întotdeauna dintre mai multe oferte, în loc să se grăbească la prima pe care o întâlnesc. Cum poți decide unde să te îndrepți dacă este același peste tot?

   Nu trebuie să mergi departe pentru un exemplu. Să presupunem că vrei să comanzi sushi pentru biroul tău. Începem să alegem și să vedem următoarea poză pe 4 site-uri diferite de servicii de livrare:

   

   

   Găsiți 5 diferențe între aceste 4 site-uri.

   Toate au cele mai proaspete ingrediente, selecție atractivă, livrare rapidă și prețuri competitive. Și nu, blocurile nu sunt scoase din context - nu există nicio explicație detaliată pentru ele nicăieri, timpul de livrare, valoarea reducerii și alte informații nu sunt indicate - ghiciți singur.

   Sau alt exemplu:

   

   Acest set este potrivit pentru absolut orice companie: construirea de case, vânzarea de piese de schimb, livrarea de flori, sushi și orice altceva. Site-ul se va pierde printre mii de altele similare.

   Acum să ne uităm la această opțiune:

   Desigur, blocul nu este perfect, este ceva de îmbunătățit. Dar, cu toate acestea, timpul este indicat - de la 60 de minute pentru a primi rulourile râvnite și puteți plăti comanda cu cardul, astfel încât să nu trebuie să alergați pentru numerar.

   

   De asemenea, acestei opțiuni lipsesc informațiile concrete pe alocuri, dar beneficiile sunt încă evidente, mai ales pe fundalul unor concurenți absolut identici.

   Un alt exemplu, de pe site-ul nostru din pagina care descrie serviciul SEO pe bază de abonament:

   

   Cred că diferența dintre opțiune bună si rau ca ai prins-o.

   Ce să fac:

   Scapă de clișee și clișee. Nu uitați de detalii. Proprietarii de site-uri web nu ar trebui să ascundă informații și să nu joace spion. Furnizați copywriterului toate informațiile. Nu ne vom obosi să repetăm: concurenții vor petrece timpul și vor studia prețurile, avantajele și caracteristicile dvs., dar clientul nu va face acest lucru - pur și simplu va părăsi site-ul și nu se va întoarce.

   Copywriterii ar trebui să pună în mod activ întrebări clientului, să ceară informații concrete și să nu se limiteze la fraze șablon despre prețuri avantajoase, calitate înaltă și o gamă largă.

2. „noi-noi-noi” solid

   Nu scrie despre cât de bun ești, ci despre ce beneficii va primi utilizatorul devenind client al companiei.

   

   Ați citit asta și apare întrebarea, ce este în asta pentru mine ca client? Ce voi primi?

   Și când văd textul despre „companii tinere în dezvoltare dinamică”, chiar îmi vine să plâng.

   Ce să fac:

   Când descrieți beneficiile, gândiți-vă de la persoană și de la interesele sale personale. Mai puțin Noi, Mai mult Tu.

   Concentrați-vă pe ceea ce primește clientul. Utilizatorului nu îi pasă dacă vă dezvoltați dinamic sau nu, el vrea să-și rezolve problema cu ajutorul unui anumit produs sau serviciu. Arată cum se va întâmpla asta.

   

3. Multa apa"

   Concizia nu este întotdeauna sora talentului. Dar descrierile lungi ale beneficiilor muncii nu vor aduce nici un beneficiu.

   

   Nimeni nu va trece prin această foaie de text, care constă 90% din fraze șablon.

   Ce să fac:

   Scrieți clar și la obiect, structurați informațiile și nu vărsați boabele. Nu uitați să prezentați beneficiile într-o formă ușor de citit: utilizați pictograme, liste, tabele.

   

4. Lipsa faptelor și dovezilor

   Acest lucru a fost deja menționat, dar îl vom repeta din nou. În cuvinte, toate, fără excepție, sunt cele mai bune. Dacă ești mai rapid, mai atent, mai de încredere decât concurenții tăi - dovedește-o, nu fi modest. Îndoielile clientului pot fi înlăturate prin fapte. Fără ele, el primește din nou un alt set de clișee care nu-l vor convinge să cumpere de la tine.

   

   

   Ce să fac:

   Operați cu fapte: o gamă largă - exact câte articole și ce va oferi clientului, cost redus - care este pragul minim și de ce prețul este mic, garanție de calitate - ce anume, pentru câți ani etc.

   Arată avantaje în comparație cu concurenții. Descrieți cum merg lucrurile pentru dvs. și cum sunt în alte companii. Lăsați clientul să vadă clar că comandarea produselor de la dvs. este în mod clar mai profitabilă.

5. Beneficii pentru optimizare sau doar „așa va fi”

   Unii încă mai cred că textul este necesar doar pentru optimizare și este important să înghesui cât mai multe cuvinte cheie în el. Oamenii uită adesea de faptul că trebuie să scrii pentru oameni, și nu pentru roboții de căutare.

   Rezultatul este acesta:

   

   Care sunt avantajele aici este un mister. Despre ce fel de achiziție și încredere în companie putem vorbi? Iar motoarele de căutare nu vor fi mulțumite de un astfel de text.

   Ce să fac:

   Scrieți pentru oameni, nu pentru roboți. Optimizarea ar trebui să fie organică și invizibilă; dacă un cuvânt cheie nu se încadrează în descrierea beneficiilor dvs., nu-l utilizați.

6. Înlocuirea avantajelor cu proprietăți tehnice sau caracteristici ale produsului

   O altă greșeală comună. Sub masca beneficiilor, utilizatorului i se oferă o capacitate de memorie de 1 TB, super tehnologie 4K FullHD, o metodă unică de singular analiza spectrală, dar nu scriu ce îi va oferi clientului.

   

   Nu toată lumea va înțelege de ce au nevoie de acești terabytes de memorie sau cum diferă pistolul inovator pentru Karcher de toate celelalte.

   Ce să fac:

   Transformă proprietățile în beneficii. Gândiți-vă și spuneți-ne ce va oferi utilizatorului dimensiunea compactă a unui afumător electric, ce este bun la lâna de oaie engleză sau o cutie inovatoare pentru o cameră de acțiune. Explicați utilizatorului cât de mult mai ușoară și mai bună va fi viața cu serviciile sau produsele dvs.

   

În loc de ieșire:

Blocul de beneficii este un element important al textului. Cititorul ar trebui să primească imediat un răspuns la întrebarea „ce este benefic pentru mine?” Trebuie să câștigi persoana, să-i câștigi încrederea și să o împingi să ia acțiunea țintă.

Cum să faci asta, te întrebi? Este dificil să dai un răspuns universal - la urma urmei, așa se creează noi modele și clișee. Fiecare companie, produs sau serviciu are propriile sale avantaje unice, important este să le poți evidenția și arăta. Când lucrăm, nu doar prezentăm compania și produsele într-o lumină favorabilă, ci studiem cu atenție nevoile publicului țintă și le spunem clienților exact ce beneficii și beneficii vor primi. Vom fi bucuroși să vă ajutăm