მენეჯმენტის დელეგირება საშუალებები. ორგანიზაციაში უფლებამოსილების, პასუხისმგებლობების, ამოცანებისა და ფუნქციების დელეგირების პრინციპები: როგორ მივცეთ ლიდერს და თავიდან აიცილოთ საშიში შეცდომები. ძირითადი შეცდომები უფლებამოსილების გადაცემაში

მენეჯმენტის თეორიაში დელეგირება ნიშნავს ამოცანებისა და უფლებამოსილებების გადაცემას იმ პირზე, რომელიც პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე.

დელეგაციის მიზნებია:

• ? მენეჯერების განტვირთვა, მათი რუტინული ამოცანებისაგან გათავისუფლება, მათთვის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პირობების შექმნა;
• ? აღორძინება" ადამიანის ფაქტორი», თანამშრომლების ჩართულობისა და ინტერესის გაზრდა;
• ? ხელისუფლების ქვედა დონეების შესაძლებლობების გაზრდა. დელეგირება არის ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის საშუალება. თუ დავალება არ არის

შემსრულებელზე დელეგირებული, მენეჯერი იძულებული იქნება თავად განახორციელოს იგი, რაც ხშირ შემთხვევაში უბრალოდ შეუძლებელია. ის, ვინც სხვებს აიძულებს დაასრულონ სამუშაო, სწორად იმართება. სწორედ დავალებების დელეგირების უნარი აქცევს ადამიანს ლიდერად. უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი ნაჩვენებია ნახ. 6.3.

ბრინჯი. 6.3.

დელეგაცია ეფუძნება უფლებამოსილებასა და პასუხისმგებლობას.

პასუხისმგებლობა არის თანამშრომლის მოვალეობა შეასრულოს მისთვის დელეგირებული ამოცანები და იყოს პასუხისმგებელი მათ დამაკმაყოფილებელ გადაწყვეტაზე.

პასუხისმგებლობის მქონე თანამშრომელი არ არის ვალდებული შეასრულოს სამუშაო პირადად, მაგრამ ის ყოველთვის იქნება პასუხისმგებელი მის შედეგებზე.

Ამგვარად, პასუხისმგებლობის დელეგირება შეუძლებელია.მაგალითად, თუ გაყიდვების განყოფილება არ ასრულებს გეგმას, გაყიდვების მენეჯერმა უნდა უპასუხოს გაყიდვების დირექტორს და არა გაყიდვების აგენტებს.

დიდი ორგანიზაციის ლიდერი იშვიათად ურთიერთობს ქვედა საფეხურზე დაქვემდებარებულებთან, რომლებიც რეალურად ასრულებენ კონკრეტულ დავალებებს. მიუხედავად ამისა, ის პასუხისმგებელია ფირმის და მისი ქვეშევრდომების საქმეებზე და ყოველთვის უნდა ახსოვდეს აშშ-ს ყოფილი პრეზიდენტის ჰარი ს. ტრუმენის ცნობილი ფრაზა: „პასუხისმგებლობას სხვა არავინ ადანაშაულებს“.

უფლებამოსილება არის ორგანიზაციის რესურსების გამოყენების ფორმალიზებული უფლება დელეგირებული ამოცანების შესასრულებლად.

ავტორიტეტი არ უნდა აგვერიოს ძალაუფლებაში. ისინი განსაზღვრავენ, რისი უფლება აქვს მოცემულ თანამდებობაზე მყოფ ადამიანს. ძალა განსაზღვრავს, რისი გაკეთება შეუძლია მას რეალურად. ამავე დროს, თქვენ შეგიძლიათ გქონდეთ ძალაუფლება ავტორიტეტის გარეშე.

არსებობს ორი სახის უფლებამოსილება: ხაზი და პერსონალი.

ხაზოვანი სიმძლავრეები- ეს არის უფლებამოსილება, რომელიც უშუალოდ ბოსიდან ხელქვეითზეა გადაცემული, შემდეგ კი სხვა ხელქვეითზე. ამრიგად, ხაზის ავტორიტეტი ქმნის ორგანიზაციაში კონტროლის იერარქიას, რომელსაც ეწოდება ბრძანების ჯაჭვი (სურათი 6.4).

პერსონალის უფლებამოსილებებიუფლება აქვს ურჩიოს ან დაეხმაროს ხაზის მენეჯერებს. თავის მხრივ, ისინი იყოფა ოთხ ჯგუფად (სურათი 6.5).

სავალდებულო დამტკიცებებიუზრუნველყოფს სარეკომენდაციო უფლებამოსილების გაფართოებას. მენეჯმენტის ასეთი ორგანიზაციის ფარგლებში, ხაზის მენეჯმენტი ვალდებულია კოორდინაცია გაუწიოს გადაწყვეტილებების გარკვეულ სპექტრს შტაბის თანამშრომლებთან.

ბრინჯი. 6.5.

პარალელური ძალებიწარმოადგენს პერსონალის უფლებამოსილების შემდგომ გაფართოებას და აძლევს უფლებას უარყოს ხაზის მენეჯმენტის ინდივიდუალური გადაწყვეტილებები.

ფუნქციური ძალებინიშნავს შტაბისთვის არამარტო შეთავაზების, არამედ მისი ფუნქციის ფარგლებში გარკვეული საკონტროლო მოქმედებების განხორციელების უფლების მინიჭებას.

ორგანიზაციებში საშტატო ფუნქციებისა და უფლებამოსილების განსახორციელებლად იქმნება სპეციალური შტაბი (ადმინისტრაციული) აპარატი.

ასეთი აპარატის შემდეგი ძირითადი ტიპები არსებობს:

• ? საკონსულტაციო;
• ? მომსახურება;
• ? კერძო.

საკონსულტაციო აპარატიჩამოყალიბებულია დროებით ან მუდმივ საფუძველზე გარკვეული პროფილის სპეციალისტებისგან, რომელთა მოვალეობებში შედის ხაზის მენეჯმენტის კონსულტაცია სპეციალურ ტრენინგზე საჭირო პრობლემებზე (სამართლებრივი პრობლემები, უახლესი ან სპეციალური ტექნოლოგია, პერსონალის მომზადება და მოწინავე მომზადება და ა.შ.).

სერვისის აპარატიასრულებს სერვისის ფუნქციებს:

• ? ატარებს მარკეტინგული კვლევა;
• ? ამზადებს დაფინანსების, მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის გეგმებს და ა.შ.

პერსონალური აპარატი- ეს არის ერთგვარი მომსახურე პერსონალი, რომელიც ჩამოყალიბებულია მდივნებისა და მენეჯერების თანაშემწეებისგან. ხშირად ორგანიზაციებში, პირადი აპარატის თანამშრომლები, ფორმალური უფლებამოსილების გარეშე, ფლობენ დიდ ძალაუფლებას.

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ დიდ ორგანიზაციებში ადმინისტრაციული აპარატი შეიძლება მრავალი ადამიანისგან იყოს დაკომპლექტებული. ასეთ სიტუაციებში, აპარატი არის ქვედანაყოფი, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის რამდენიმე დონე. ამრიგად, თავად შტაბს აქვს ხაზოვანი ორგანიზაცია და ბრძანებების ჩვეულებრივი ჯაჭვი თავის შიგნით. ბუნებრივია, აპარატის იერარქიის მენეჯერებს აქვთ წრფივი უფლებამოსილებები თავიანთ ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, განურჩევლად აპარატის უფლებამოსილების ბუნებისა მთლიან ორგანიზაციასთან მიმართებაში.

სახაზო და საშტატო უფლებამოსილებით დაჯილდოვებული თანამდებობების რაოდენობის განსაზღვრისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, თუ რამდენად ფუნდამენტური და პირდაპირი იქნება ამ ტიპის საქმიანობის წვლილი საერთო მიზნების მიღწევაში. თუ რაიმე სახის საქმიანობა პირდაპირ არ უწყობს ხელს ორგანიზაციის მისიის განხორციელებას, ის უნდა გამოირიცხოს.

ბუნებრივია, იმის განსაზღვრა, თუ რომელი უფლებამოსილებები უნდა მიეკუთვნოს ხაზოვანს და რომელი პერსონალს, განისაზღვრება ორგანიზაციის მისიით, მიზნებითა და სტრატეგიით. მენეჯმენტის სპეციალისტის ალფრედ ჩენდლერის სიტყვებით, „სტრუქტურა შეესაბამება სტრატეგიას“. განსხვავებები მიზნებში იწვევს ფუნდამენტურ განსხვავებებს სტრუქტურაში. მაგალითად, უმეტეს ორგანიზაციებში, იურიდიული მომსახურება, რა თქმა უნდა, არის აპარატურის საქმიანობა. თუმცა, in იურიდიული ფირმაიურისტები ქმნიან ორგანიზაციის ხერხემალს და ბუნებრივად დაჯილდოვებულნი არიან ხაზის უფლებამოსილებით.

უფლებამოსილების დელეგირება ასევე განსაზღვრავს ორგანიზაციის ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ხარისხს. ცენტრალიზაციანიშნავს საკონტროლო ამოცანების კონცენტრაციას და დეცენტრალიზაცია- დავალებების დაყოფა გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით.

ცენტრალიზაციას ახასიათებს უფლებამოსილების დელეგირების ნაკლებობა და კომპეტენციის ცნობილი შეზღუდვები, რაც იწვევს გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობის შემცირებას. გადაჭარბებული ცენტრალიზაცია არღვევს ლიდერების ქვედა დონის წარმომადგენლების ინიციატივის განვითარებას.

ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციის ხარისხს, არის:

• ? ახალი იდეებისადმი მიმღებლობა;
• ? წვრილმანი საკითხების გადაწყვეტის მენეჯმენტის ქვედა საფეხურზე გადატანის სურვილი;
• ? მენეჯმენტის ყველაზე დაბალი დონის ნდობის სურვილი;
• ? მხოლოდ ზოგადი კონტროლის განხორციელების სურვილი (და არა საათობრივი, ყოველდღიური).

მართვის უფლებამოსილების ცენტრალიზაციის ხარისხი განისაზღვრება შემდეგი გარემოებებით:

• ? გადაწყვეტილების მიღების ხარჯები. რაც უფრო მაღალია გადაწყვეტილების მიღების ღირებულება, მით უფრო მაღალია მათი გათვალისწინება;
• ? ორგანიზაციის ზომა. რაც უფრო დიდია ფირმა, მით უფრო რთულია მასში საქმიანობის კოორდინაცია. სწორედ აქ მოდის ჰორიზონტალური ბმულების უპირატესობა. დიდ ფირმებში აუცილებელია უფლებამოსილების მაქსიმალური დეცენტრალიზაცია და ორგანიზაციის დაყოფა რიგ დიდ ბლოკებად, რომელთა მართვა მაქსიმალურად ახლოს უნდა იყოს იმ დონესთან, რომელზედაც მიიღება გადაწყვეტილებები;
• ? ისტორიული განვითარების თავისებურებები და ტრადიციები;
• ? უფროსი ლიდერების ხასიათი და მსოფლმხედველობა;
• ? საჭირო პერსონალის ხელმისაწვდომობა;
• ? საქმიანობის ბუნება, რომელიც თავისთავად ზღუდავს ძალაუფლების ცენტრალიზაციის შესაძლებლობებს;
• ? ბიზნესის დინამიკა - რაც უფრო მაღალია, მით უფრო მაღალი უნდა იყოს დეცენტრალიზაცია;
• ? გარე ძალები სახით სახელმწიფო რეგულირება, დაბეგვრის თავისებურებები, პროფკავშირების ქმედებები.

მმართველობის ცენტრალიზაცია ქმნის შემდეგ სარგებელს:

• ? უზრუნველყოფს რესურსების კონცენტრაციას ორგანიზაციის საქმიანობის ძირითად სფეროებში;
• ? გამორიცხავს მენეჯმენტის ფუნქციების დაუსაბუთებელ დუბლირებას, რაც იწვევს ორგანიზაციის რესურსების დაზოგვას;
• ? აკონცენტრირებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს იმ დონეზე, სადაც უკეთ იცნობენ ზოგად მდგომარეობას, აქვთ უფრო ფართო მსოფლმხედველობა, ცოდნა, გამოცდილება.

თუმცა, მენეჯმენტის ცენტრალიზაციას ასევე აქვს თავისი უარყოფითი მხარე:

• ? დიდი დრო იხარჯება ინფორმაციის გადაცემაზე, ხოლო მისი მნიშვნელოვანი ნაწილი იკარგება ან დამახინჯებულია;
• ? ყველაზე მნიშვნელოვან გადაწყვეტილებებს იღებენ ცხოვრებიდან მოწყვეტილი ადამიანები და აქვთ ცუდი წარმოდგენა კონკრეტულ სიტუაციაზე;
• ? შემსრულებლები, რომლებიც კარგად იცნობენ ვითარებას, შორდებიან გადაწყვეტილებების შემუშავებას და მიღებას, გადაწყვეტილებები ეკისრება მათ იძულებით. შედეგად, გადაწყვეტილებები ყოველთვის არ არის მაღალი ხარისხის და არაეფექტურად ხორციელდება პრაქტიკაში.

მართვის პროცესის დეცენტრალიზაცია საშუალებას იძლევა:

• ? სწრაფად განავითაროს და მიიღოს გადაწყვეტილებები, მათ შორის უშუალო შემსრულებლების მონაწილეობით;
• ? უფრო ზუსტად ასახავს ობიექტურ სიტუაციას ამ გადაწყვეტილებებში;
• ? მიატოვეთ ცენტრის დეტალური ინსტრუქციები, რითაც შემცირდება მისი გადატვირთვა მეორადი პრობლემებით და შეამცირებს ინფორმაციის ნაკადს.

ამავდროულად, მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციას თან ახლავს მთელი რიგი უარყოფითი შედეგებირაც პრაქტიკაში უნდა იყოს გათვალისწინებული. ვინაიდან გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ქვედა დონეზე, სხვა დეპარტამენტების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესები ცუდად არის გათვალისწინებული ან სრულიად იგნორირებული. შედეგად, გადაწყვეტილებები ხშირად ტაქტიკური, წვრილმანი და არაეფექტურია. გადაწყვეტილების შემუშავებისა და მიღების ზოგადი წესებისა და პროცედურების არარსებობის პირობებში, მათ „რხევას“ დიდი დრო სჭირდება და შორს არის ყოველთვის წარმატებული. და ბოლოს, დეცენტრალიზაციამ შეიძლება გამოიწვიოს სეპარატიზმამდე, რაც უკიდურესად საზიანოა ორგანიზაციისთვის.

მმართველობის დეცენტრალიზაციის უკიდურესი ფორმა მისი სრული არარსებობაა. მაგალითად, კონგლომერატის ტიპის ორგანიზაციებში არ არის სავალდებულო შიდა კავშირები: ინფორმაციული, ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული. თუნდაც ფინანსური კავშირებირომლის მეშვეობითაც ყალიბდება და ნაწილდება ცენტრალიზებული ფონდი ფულიჩანაცვლებულია ფინანსური კონტროლით.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების სქემის არჩევისას, მისაღები კომპრომისი ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის განისაზღვრება შემდეგი ფაქტორების შეფასების შემდეგ:

• ? ხარჯების ოდენობა (გამოხატული როგორც ფულში, ასევე სხვა რესურსებში);
• ? პროცედურების ჰარმონიზაციის ხარისხი ოპერატიული მენეჯმენტიგანყოფილებებში;
• ? ორგანიზაციის ზომა (სადაც უფლებამოსილებები ნაწილდება, გადაწყვეტილებები უფრო სწრაფად მიიღება);
• ? მენეჯმენტის ფილოსოფია (ლიდერებს შეიძლება ურჩევნიათ ავტორიტარული ან დემოკრატიული მართვის სტილი);
• ? დელეგირებული უფლებამოსილებისთვის შესაფერისი შემსრულებლის არსებობა (საჭირო დონის მენეჯერების არარსებობის შემთხვევაში, უმჯობესია დატოვოთ უფლებამოსილებები მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე);
• ? გამოყენებული საკონტროლო პროცედურები (ვიდრე მეტი შესაძლებლობაკონტროლი, მით მეტი უფლებამოსილების დელეგირებაა შესაძლებელი);
• ? საქმიანობის ბუნება (თუ ორგანიზაციის ოპერაციები მოიცავს დიდ გეოგრაფიულ არეალს, მაშინ ასევე საჭიროა დეცენტრალიზაციის უფრო დიდი ხარისხი);
• ? გარე გარემოს გავლენის ზემოქმედება.

უფლებამოსილების სწორი დელეგირება უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის მიერ შემუშავებულ პრინციპებს.

1. უფლებამოსილების დელეგირებისას, დარწმუნდით, რომ შესაძლებელია მოსალოდნელი შედეგების მიღწევა.

ვინაიდან უფლებამოსილების მნიშვნელობა არის მენეჯერისთვის გარკვეული ინსტრუმენტის მიწოდება ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, აღმასრულებელი ხელისუფლებისთვის დელეგირებული უფლებამოსილება უზრუნველყოფილი უნდა იყოს საჭირო რესურსებით მოსალოდნელი შედეგების მისაღებად. ძალიან ხშირად, მენეჯერმა იცის, რა უნდა გააკეთოს, მაგრამ არ ფიქრობს, აქვს თუ არა დაქვემდებარებულს ყველაფერი ამისათვის.

მოსალოდნელი შედეგების შესაბამისად დელეგაცია ვარაუდობს, რომ დასახულია მიზნები, შემუშავებულია გეგმები, ეცნობება ქვეშევრდომებს და მათ ესმით, რომ შეიქმნა პირობები, რაც ხელს შეუწყობს ამოცანების შესრულებას.

2. უფლებამოსილების დელეგირება შესაბამისი დანაყოფის ფუნქციური მიზნებიდან გამომდინარე.

თითოეული დეპარტამენტის ხაზის მენეჯერს უნდა ჰქონდეს უფლებამოსილება, რომელიც აუცილებელია ამ დეპარტამენტის საქმიანობის კოორდინაციისთვის მთლიანად საწარმოსთან. აქედან გამომდინარე, რაც უფრო მკაფიოდ არის განსაზღვრული მენეჯერის ან სტრუქტურული ერთეულისგან მოსალოდნელი შედეგები, რაც უფრო მკაფიო და სრულად არის განსაზღვრული მათი საქმიანობის მიმართულებები და დელეგირებული უფლებამოსილებები, რაც უფრო მკაფიოა ურთიერთობა სხვა მენეჯერებთან და დეპარტამენტებთან, მით უფრო დიდია ამ მენეჯმენტის წვლილი და სტრუქტურულ დანაყოფებს შეუძლიათ საწარმოს მიზნების განხორციელება. ამ პრინციპის შეუსრულებლობამ შეიძლება შექმნას დაბნეულობა და დაბნეულობა იმის შესახებ, თუ რას უნდა ველოდოთ და ვისგან.

3. უფლებამოსილების დელეგირებისას დაიცავით სკალარული ჯაჭვი.

ეს პრინციპიპირველად ა.ფაიოლის მიერ ჩამოყალიბებული: „... ლიდერთა ჯაჭვი უმაღლესი მენეჯერიდან ყველაზე დაბალამდე“. უფლებამოსილების ხაზი არის გზა, რომლითაც გადის ყველა კომუნიკაცია (ჯაჭვის თითოეული რგოლის გავლით) უმაღლესი მენეჯერიდან ყველაზე დაბალზე და პირიქით. ეს განპირობებულია როგორც კომუნიკაციის შენარჩუნების აუცილებლობით, ასევე ერთი კაცის მართვის პრინციპით. სკალარული პრინციპის მკაფიო გაგება ორგანიზაციის გამართული ფუნქციონირების წინაპირობაა. ქვეშევრდომებმა უნდა იცოდნენ, პირველ რიგში, ვინ ანიჭებს მათ უფლებამოსილებას და მეორეც, ვისი შეხედულებისამებრ უნდა გადასცენ პრობლემების გადაწყვეტა, რომელიც სცილდება მათ უფლებამოსილებას. გადაწყვეტილების მიღებისას სკალარული ჯაჭვის უარყოფა იწვევს გადაწყვეტილების მიღების სქემის დარღვევას და ძირს უთხრის კონტროლს.

4. არ დაარღვიოთ „ავტორიტეტის დონის წესები».

ხელისუფლების თითოეულ დონეს აქვს გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების უფლება. „უფლებამოსილების წესი“ მოითხოვს, რომ ცალკეული თანამშრომლების უფლებამოსილების ფარგლებში გადაწყვეტილებები მიღებულ იქნეს მათ მიერ და არა გადამისამართებული მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითოეულ დონეზე, მენეჯერებმა უნდა მიიღონ ყველა ის გადაწყვეტილება, რის გამოც მათ აქვთ უფლებამოსილება და მხოლოდ ის საკითხები, რომლებიც სცილდება მათ კომპეტენციას, უნდა გადაეცეს მენეჯმენტს განსახილველად. თუ გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილება სათანადოდ არის დელეგირებული, მაშინ მენეჯერმა გადაწყვეტილება თავად არ უნდა მიიღოს. ქვეშევრდომები, როგორც წესი, სწრაფად ხვდებიან, თუ რომელი ლიდერი ნებით იღებს გადაწყვეტილებებს მათთვის.

5. არასოდეს დაარღვიოთ ერთი კაცის მართვის პრინციპი.

მენეჯმენტში ერთ-ერთი მთავარი მენეჯმენტის პრინციპია. უფლებამოსილების დელეგირებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ, რომ პირდაპირი ხელმძღვანელობის უფლება მხოლოდ ერთ მენეჯერს უნდა ეკუთვნოდეს. ერთპიროვნული ბრძანების პრინციპი ძალზე სასარგებლოა ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის ურთიერთდამოკიდებულების სისტემის გასარკვევად. თუ კომპანიის პრეზიდენტი ერთი მენეჯერის ნაცვლად დანიშნავს აღმასრულებელ კომიტეტს გაყიდვების განყოფილების მართვაში, მაშინ არ იქნება ერთპიროვნული მენეჯმენტი. თითოეული გამყიდველის იძულება მოხსენება მოახდინოს ერთზე მეტ მენეჯერთან, მაგრამ კომიტეტის რამდენიმე წევრთან, ქმნის დაბნეულობას და არღვევს მუშაობას.

6. დაიცავით უპირობო პასუხისმგებლობის წესი.

არც ერთ ლიდერს არ შეუძლია, დელეგაციის გამო, განთავისუფლდეს დაქვემდებარებულთა საქმიანობაზე პასუხისმგებლობისგან, რადგან ის არის ის, ვინც დელეგირებს უფლებამოსილებას და ანაწილებს პასუხისმგებლობებს. ქვეშევრდომები, რომლებმაც მიიღეს ბრძანება და მიიღეს მისი განსახორციელებლად საჭირო უფლებამოსილებები, ეკისრებათ სრულ პასუხისმგებლობას ლიდერების წინაშე თავიანთი საქმიანობისთვის; ლიდერები, თავის მხრივ, აკისრებენ სრულ პასუხისმგებლობას მათი ქვეშევრდომების საქმიანობაზე.

7. გახსოვდეთ კავშირი ავტორიტეტსა და პასუხისმგებლობას შორის.

ვინაიდან უფლებამოსილება არის დაკისრებული სამუშაოს შესრულების უფლება, ხოლო პასუხისმგებლობა არის მისი შესრულების ვალდებულება, ლოგიკურად გამოდის, რომ უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს პასუხისმგებლობას. ამრიგად, გარკვეულ ქმედებებზე პასუხისმგებლობა არ შეიძლება აღემატებოდეს დელეგირებული უფლებამოსილების მოსალოდნელ მოცულობას, მაგრამ არ უნდა იყოს მასზე ნაკლები.

დელეგაცია მჭიდრო კავშირშია მოტივაციასთან, გავლენასთან და ლიდერობასთან. ლიდერს უნდა შეეძლოს დაქვემდებარებული დავალებების ეფექტურად შესრულება.

დელეგაციის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად ლიდერებს შეუძლიათ:

• ? შექმენით კონტროლის სისტემა, რათა დაიცვათ თავი ქვეშევრდომებისთვის დიდი უფლებამოსილების დელეგირებისას;
• ? გაიუმჯობესოს უნარ-ჩვევები ლიდერობის სფეროში და ქვეშევრდომებზე გავლენის მოხდენა;
• ? მეტი ნდობის მინიჭება, რითაც აღმოფხვრის ქვეშევრდომების გაურკვევლობას;
• ? გააუმჯობესოს კომუნიკაცია ორგანიზაციაში. დროული, ზუსტი და გასაგები კომუნიკაცია ქვეშევრდომებთან მათი პასუხისმგებლობების, ამოცანებისა და უფლებამოსილების შესახებ აუცილებელია ეფექტური დელეგაციისთვის.

დელეგირებული უფლებამოსილების მიღებით, ადამიანი ელის (და საკმაოდ გონივრულად) შესაბამის ჯილდოს. მაგრამ, სამწუხაროდ, ბევრ ორგანიზაციაში, ხელქვეითების პასუხისმგებლობის გაფართოების აშკარა სურვილი არ არის მხარდაჭერილი წამახალისებელი სისტემით. ბუნებრივია, მუშები ნაკლებ მოტივირებულნი არიან იმუშაონ, თუ თვლიან, რომ ორგანიზაციას უფრო მეტს აძლევენ, ვიდრე იღებენ მისგან და შესაძლოა დაბლოკონ უფლებამოსილების განაწილების გონივრული ძალისხმევა.

ბევრი აღმასრულებელი თვლის, რომ მათ მხოლოდ ფირმის პირადად მართვა სჭირდებათ. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ბიზნესი არასოდეს წამოვა. ეს არასწორი პოზიციაა, რის შედეგადაც ბიზნესი შეიძლება სერიოზულად დაზიანდეს. არსებობს უფლებამოსილების დელეგირება. და თუ ამ პროცესს გონივრულად მართავთ, მაშინ ნებისმიერი ორგანიზაცია მხოლოდ სარგებელს მიიღებს.

შეგიძლიათ დელეგირება:

• რუტინული და მოსამზადებელი სამუშაოები;
• პირადი და არც თუ ისე მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტა;
• ვიწრო ორიენტირებული აქტივობები.

მაგრამ, თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების შესაძლებლობის მქონე ხელმძღვანელმა უნდა მიიღოს მრავალი მენეჯმენტის ამოცანის გადაწყვეტა. ვ ამ სიასმოიცავს კონფიდენციალური და სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტას, ასევე იმ ამოცანებთან მუშაობას, რომლებსაც აქვთ მაღალი რისკის ხარისხი და ყველა ის, რაც კომპანიის წესებისა და არსებული ტრადიციების მიღმაა.

ქვეშევრდომებზე უფლებამოსილების გადაცემა შეუძლებელია, თუ ეს საჭიროა:

• მიზნების დასახვა;
• მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება;
• კომპანიის პოლიტიკის შემუშავება;
• წამყვანი ქვეშევრდომები;
• თანამშრომლების მოტივირებაზე მუშაობა;
• სარისკო ამოცანების შესრულება;
• გამონაკლის და უჩვეულო ნივთებზე მუშაობა;
• კონფიდენციალური საკითხების მოგვარება.

რა არის უფლებამოსილების დელეგირების მიზანი? ამ პროცესის მიზანია გარკვეული პასუხისმგებლობის გადაცემა დაქვემდებარებულებისთვის და დროის გათავისუფლება მეტისთვის. მნიშვნელოვანი სამუშაო... ასევე აუცილებელია განისაზღვროს დასაქმებულთა უფლებები და მათი პასუხისმგებლობის ხარისხი კონკრეტული პრობლემების გადაჭრაში.

უფლებამოსილების დელეგირებას თავისი სარგებელი აქვს

• მენეჯმენტი ათავისუფლებს დროს იმ საკითხების გადასაჭრელად, რომლებიც საჭიროებენ პირად მონაწილეობას;
• ლიდერი იღებს შესაძლებლობას ფოკუსირება მოახდინოს სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრაზე, ორგანიზაციის განვითარების გეგმების შემუშავებაზე;
• შემოქმედებითი შესაძლებლობების მქონე აქტიური მუშები იღებენ დამატებით მოტივაციას და შესაძლებლობას გაიარონ ტრენინგი;
• თანამშრომლებს შეუძლიათ კარიერის კიბეზე ასვლა.

ორგანიზაციაში უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტურობა ეჭვგარეშეა, მაგრამ ყველა მენეჯერი არ იყენებს მუშაობის ამ მეთოდს. მიზეზები შეიძლება იყოს შემდეგი:

• მენეჯერს ეჭვი ეპარება ქვეშევრდომების პროფესიონალიზმში, შიშობს, რომ ყველაფერი შეიძლება გაუარესდეს;
• ძალაუფლების და თანამდებობის დაკარგვის ეშინია;
• უბრალოდ არ ენდობა თანამშრომლებს;
• ეშინია მისი ქმედებების არასწორ ინტერპრეტაციას როგორც კოლეგების, ისე უფროსების მხრიდან.

თუ ბევრი სამუშაოა და მისი დასასრულებლად საკმარისი დრო არ არის, ბევრი ნანობს, რომ დღეში მხოლოდ 24 საათია. მაგრამ არიან ადამიანები, რომლებიც როგორღაც სასწაულებრივად ახერხებენ თავიანთი მოვალეობების შესრულებას, სხვების დახმარებას და დროსაც კი ტოვებენ კარგი დასვენებისთვის. სინამდვილეში, საიდუმლო მარტივია: ისინი თავისუფლად ფლობენ უფლებამოსილების მართვის სისტემის დელეგირებას.

დელეგაციის დონეები

იმისათვის, რომ ტექნიკა იმუშაოს, ყველაფერი ეტაპობრივად უნდა გაკეთდეს. თუ პრინციპიდან "მე თვითონ ვწყვეტ ყველაფერს" უეცრად გადავიდეთ პრინციპზე "სხვებმა გადაწყვიტონ ყველაფერი", მაშინ ყველაფერი შეიძლება ბევრად უარესად წავიდეს. ამ პროცესს აქვს რამდენიმე შუალედური ეტაპი.

წიგნის "მენეჯმენტი 3.0" ავტორმა იურგენ აპელომ შემოგვთავაზა უფლებამოსილების დელეგირების გზა, რომლის დახმარებითაც ასეთი გადასვლა შეიძლება გაკეთდეს საკმაოდ მარტივად და უმტკივნეულოდ. უფრო მეტიც, არ არსებობს უხერხულობა არც მენეჯერისთვის და არც მისი ქვეშევრდომებისთვის.

იურგენ აპელოს თქმით, არსებობს უფლებამოსილების დელეგირების 7 დონე:

1. უთხარი (შეკვეთა). უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე ხელმძღვანელი, საკუთარი მოტივაციის საფუძველზე იღებს გადაწყვეტილებას. ქვეშევრდომებმა ეს უნდა გააკეთონ განხილვის გარეშე.
2. გაყიდვა (გაყიდვა, ახსნა). ფონდები გადაწყვეტილებააუხსნა თანამშრომლებს. უფრო მეტიც, შესაძლოა, კითხვებიც კი დაგისვან, თუ რატომ აშენდება საქმე ასე. გუნდის წევრების შეშფოთებაც ისმის. თუმცა გადაწყვეტილების გაუქმება შეუძლებელია. ამის გაკეთება ამ გზით ეხმარება თანამშრომლებს გააცნობიერონ, რომ მათი ხმა მნიშვნელოვანია და მოტივაციას აძლევს მათ გააგრძელონ მუშაობა. ასევე, ადამიანები სწავლობენ იმის გაგებას, თუ რა ამოძრავებს მათ უფროსებს.
3. გაიარეთ კონსულტაცია უფლებამოსილების დელეგირების ეს დონე ვარაუდობს, რომ გადაწყვეტილების მიღებამდე მენეჯერი უზიარებს საკუთარ აზრებს ამ საკითხთან დაკავშირებით დაქვემდებარებულებს, სთხოვს ხალხს გამოხატონ თავიანთი შეხედულებები. ეს ქცევა აჩვენებს თანამშრომლებს, რომ მათი აზრი პატივს სცემენ, ისინი იწყებენ კომპანიის საქმეებში ჩართულობის გრძნობას. სამომავლოდ თანამშრომლების თვალსაზრისი ნამდვილად გათვალისწინებულია, მაგრამ გადაწყვეტილება ნებისმიერ შემთხვევაში დამოუკიდებლად მიიღება.
4. ვეთანხმები. მენეჯერი აწყობს დისკუსიის პროცესს, რომლის დროსაც თითოეული თანამშრომელი გამოხატავს თავის პოზიციას. გადაწყვეტილება მიიღება ერთობლივად, მაგრამ უფროსის ხელმძღვანელობით, რომელიც საუბრის ბოლოს აჯამებს შედეგებს.
5. Რჩევა. უფლებამოსილების დელეგირების ამ დონეზე, თანამშრომლებს მოუწოდებენ მიიღონ რეზოლუცია დამოუკიდებლად, მაგრამ გაცემულია წინასწარი რეკომენდაცია. ლიდერი მხოლოდ თავის აზრებს გამოხატავს ამ საკითხზე და გუნდი წყვეტს ყველაფერს.
6. იკითხე მენეჯმენტისგან არანაირი რჩევა არ არის. გუნდის წევრები ერთად მუშაობენ გამოსავლის მოსაძებნად და შემდეგ უბრალოდ აცნობენ მას.
7. დელეგატი ინიციატივა მთლიანად თანამშრომლების ხელშია. ისინი იღებენ გადაწყვეტილებას და შემდეგ ახორციელებენ. ბოსი მშვიდად არის დაკავებული სხვა მნიშვნელოვან საკითხებში.

ხელმძღვანელის მიერ უფლებამოსილების დელეგირების დონეები აგებულია გაზრდის პრინციპზე. თანამშრომლები სულ უფრო მეტად ერთვებიან გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, ხოლო გარე კონტროლი, პირიქით, სულ უფრო და უფრო ნაკლები ხდება. თუ თანდათანობით შეამცირებთ კონტროლს, მაშინ, როდესაც ინიციატივას გუნდის ხელში გადასცემთ, შეგიძლიათ მეტ-ნაკლებად კომფორტულად იგრძნოთ თავი. ნდობა, რომ თანამშრომლების მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები სწორია, ამყარებს იმ ფაქტს, რომ თქვენ ერთად გაიარეთ დიდი გზა პირველიდან მეშვიდე საფეხურამდე და ადამიანებმა მოახერხეს დამოუკიდებლობის სწავლა. გარდა ამისა, ქვეშევრდომებმა ამ მიმართულებით ერთობლივი მუშაობის დროს შეძლეს გაეგოთ, კონკრეტულად რას ელის მენეჯერი მათგან.

უფლებამოსილების დელეგირების დონეების მიხედვით გადაადგილების მართვის უმარტივესი გზა არის სპეციალური დელეგაციის საბჭოს მეშვეობით. ამისათვის თქვენ უნდა დახაზოთ ცხრილი. პირველ სვეტში ჩამოთვლილია საკითხები, ბიზნეს პროცესები ან ფუნქციები, რომლებიც საჭიროებენ ყურადღებას. ერთი ხაზი - ერთი ამოცანა, რომლისთვისაც აპირებთ უფლებამოსილების დელეგირებას. დარჩენილი შვიდი სვეტი არის ზემოთ აღწერილი დელეგაციის დონეებისთვის. თითოეულ ამ სვეტში თქვენ უნდა მონიშნოთ შვიდი დონიდან რომელზე არის უფლებამოსილების დელეგირება თითოეული კონკრეტული ბიზნეს პროცესისთვის ამ მომენტში და ასევე დაწეროთ ვინ არის ზუსტად დაკავებული ამოცანის გადაჭრაში.

ჩვეულებრივი მაგიდიდან შეგიძლიათ გააკეთოთ რაღაც ვიზუალური მატრიცის მსგავსი. ამისათვის სასურველ უჯრედში (დელეგაციის დონე + სამუშაო კითხვა) შეგიძლიათ უბრალოდ განათავსოთ სამუშაოზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები. უფლებამოსილების დელეგირების დონე ყველგან ერთნაირი არ იქნება, სადღაც "ერთის" ტოლი, მაგრამ სადღაც "შვიდის" ტოლი. ასეთი საბჭო შედგენილია არა მხოლოდ ხელმძღვანელისთვის, არამედ ორგანიზაციის პერსონალისთვისაც. როგორც თქვენ ისწავლით დელეგირებას და გუნდის წევრები მზად არიან იმუშაონ დამოუკიდებლად, ასევე იქნება ნდობის დონე ადამიანების მიმართ. ეს ნიშნავს, რომ კონკრეტულ ბიზნეს პროცესზე პასუხისმგებელი თანამშრომლების ფოტოები თანდათან გადავა პირველი დონიდან მეშვიდეზე. ასეთი საილუსტრაციო მაგალითები ყოველთვის კარგად მუშაობს პერსონალის მოტივაციისთვის, ხდის პროცესს უფრო მართვადს.

როგორ მოვაწყოთ უფლებამოსილების ეფექტური დელეგირება

ლიდერს უნდა შეეძლოს ამოცანების განაწილება მათზე, რომლებსაც თავად გადაწყვეტს და მათზე, რომლებსაც ანდობს ქვეშევრდომებს. უფლებამოსილების დელეგირება გულისხმობს მენეჯერისთვის კონკრეტული მიზნის დასახვას, ასევე, პირისთვის მის მისაღწევად პასუხისმგებლობებისა და უფლებების მინიჭებას.

უფლებამოსილების დელეგირება არ შეიძლება იყოს ეფექტური შემდეგი პრინციპების დაცვის გარეშე:

• კონტროლის დიაპაზონი;
• ფიქსირებული პასუხისმგებლობა;
• მინიჭებული მოვალეობებისა და უფლებების დაცვა;
• პასუხისმგებლობის მაქსიმალურად დაბალ დონეზე გადატანა;
• გადახრების მოხსენება.

კონტროლის დიაპაზონი.ოპტიმალური უნდა იყოს დასაქმებულთა რაოდენობა, რომლებიც უშუალოდ ანგარიშს უწევენ ერთ მენეჯერს. ქვემოთ მოყვანილი დიაგრამა გვიჩვენებს ყველაზე ხელსაყრელი დიაპაზონის განმარტებას:

თუ უფროსს აბსოლუტურად არ ჰყავს ქვეშევრდომები, მაშინ ეს ძალიან ძვირია. როდესაც, პირიქით, ქვეშევრდომთა რაოდენობა სცილდება მასშტაბებს, მაშინ ზოგჯერ შეუძლებელია ლიდერთან მისვლა. ამ შემთხვევაში ლოდინის ღირებულება იზრდება. კონტროლის ოპტიმალური დიაპაზონი განისაზღვრება მთლიანი ღირებულებით.

ფიქსირებული პასუხისმგებლობა.მენეჯერი, რომელმაც უფლებამოსილება გადასცა რომელიმე თანამშრომელს, სრულად არ თავისუფლდება პრობლემის გადაჭრის პასუხისმგებლობისგან. ის იყოფა ორად. გუნდის წევრი ანგარიშვალდებულია მისი ხელმძღვანელის წინაშე და მან უნდა მოახდინოს ანგარიში შესრულებული სამუშაოს შესახებ უფრო მაღალ თანამშრომლებს. პასუხისმგებლობისგან განთავისუფლება შეუძლია მხოლოდ მას, ვინც ლიდერს კონკრეტული დავალება დაუსვა.

უფლება-მოვალეობებთან შესაბამისობა.მათი მასშტაბი უნდა იყოს პროპორციული. თუ ადამიანს არ აქვს საკმარისი უფლება მოვალეობების შესასრულებლად, ის უბრალოდ ვერ ასრულებს მისთვის დაკისრებულ სამუშაოს.

სამუშაოზე პასუხისმგებლობის გადაცემა მენეჯმენტის ყველაზე დაბალ დონეზე.თუ ამოცანის გადაჭრა შესაძლებელია ქვეშევრდომების მიერ, მაშინ აუცილებლად უნდა გადასცეთ მათ უფლებამოსილება და არ გააკეთოთ ყველაფერი თავად. ამის ნაცვლად, ყურადღება გაამახვილეთ უფრო მნიშვნელოვან საკითხებზე.

გადახრის მოხსენება.თუ სამუშაოში არის რაიმე გადახრები, ან ისინი უბრალოდ არის ასახული, თანამშრომელი ვალდებულია დაუყოვნებლივ შეატყობინოს ამის შესახებ უფროსებს. და არ აქვს მნიშვნელობა ისინი უარყოფითია თუ დადებითი.

უფლებამოსილების დელეგირების მიზანია უფროსების განთავისუფლება ყოველდღიური რუტინისგან, ისევე როგორც საწარმოს მართვის მრავალი სხვა საზრუნავისაგან. თუ ტექნიკა მუშაობს ისე, როგორც უნდა, მაშინ მენეჯერი არ გადაიფანტება წვრილმან საკითხებზე და დათანხმდება ნებისმიერ, თუნდაც ყველაზე უმნიშვნელო ქმედებებზე. გაცილებით ნაკლები შეხვედრები იქნება და ლიდერს შეუძლია ფოკუსირება მოახდინოს მათ ძირითად პასუხისმგებლობებზე.

უფლებამოსილების ოსტატურად დელეგირების 7 პრინციპი

გუნდის შექმნა.

იმისათვის, რომ თქვენი ბიზნესი წარმატებით განვითარდეს, თქვენ უნდა შექმნათ კარგი გუნდი. რა თქმა უნდა, მასში უნდა შედიოდნენ ნამდვილი პროფესიონალები. მაგრამ არ არის ნაკლები მნიშვნელოვანი წერტილი: გუნდში ატმოსფერო ყველაზე ხელსაყრელი უნდა იყოს.

უფლებამოსილების დელეგირება მარტივი რომ იყოს, საჭიროა:

• დანიშნოს მოადგილეები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან კომპანიის საქმიანობის გარკვეულ სფეროებზე: ფინანსური, კომერციული, საკადრო და ა.შ.
• იპოვეთ ამ პოზიციებისთვის, რათა იპოვოთ იდეოლოგიურად მოტივირებული, აქტიური და კრეატიული ადამიანები.

თქვენ შეგიძლიათ უფლებამოსილება გადასცეთ ასეთ ადამიანებს მცირე რისკის გარეშე. თქვენი კომპანია გახდება არა მხოლოდ წარმატებული, არამედ, გარკვეული გაგებით, თვითგანვითარებაც.

მიჰყევით ქვემოთ ჩამოთვლილ პრინციპებს, რათა აირჩიოთ შესაბამისი ალტერნატივა, რომლებისთვისაც აპირებთ მართვის უფლებამოსილების დელეგირებას. გაითვალისწინეთ: ეს არ ეხება რეგულარული თანამშრომლების დაქირავებას, არამედ უფროსი ხელმძღვანელების პოვნას, რომლებიც აკონტროლებენ საქმიანობის გარკვეულ სფეროებს. ამასთან, შესაბამისი უფლებებიც უნდა ჰქონდეს ხელმძღვანელს, რომელიც სრულად არის პასუხისმგებელი დეპარტამენტის მუშაობაზე. თუ მას შეუძლია პირადად გაათავისუფლოს თანამშრომლები და დაიქირაოს ახალი ადამიანები, მაშინ განყოფილების არადამაკმაყოფილებელი მუშაობის შემთხვევაში, ის ვერ შეძლებს მთელი ბრალის დადებას თავის ქვეშევრდომებზე.

თანამშრომლობითი ჩაძირვა სამუშაოში.

კანდიდატი შეირჩა და გადაიყვანეს. მაგრამ ჯერ კიდევ ნაადრევია მისთვის უფლებამოსილების დელეგირება. პირველ რიგში, თქვენ უნდა იმუშაოთ ერთად, გადასცეთ თქვენი ცოდნა და უნარები ადამიანს. დეპუტატის განახლებას შეიძლება რამდენიმე თვე დასჭირდეს. ჩაძირვა შეიძლება მოხდეს შემდეგნაირად:

1. Ფინანსური დეპარტამენტი. გადასცეს მოადგილეს მზა პრაქტიკული გამოცდილება და გაუზიაროს პირადი გამოცდილება... თუ თქვენ გაქვთ CFO-ად მუშაობის უნარები, ეს აუცილებლად დაგეხმარებათ.
2. IT სერვისი. ფინანსური დეპარტამენტი და IT დეპარტამენტი შეიძლება უმტკივნეულოდ გაერთიანდეს. მეტიც, კომპანია ამით მხოლოდ სარგებელს მიიღებს. ფაქტია, რომ 1C პროგრამაში მოხსენებების შედგენისას, ყველა ფინანსისტი არ ესმის, საიდან მოდის მონაცემები. თანამშრომლებმა იციან როგორ ხდება ყველაფერი, მაგრამ ვერ ხვდებიან, მართლა ასეა თუ არა ყველაფერი. აქედან გამომდინარე, საჭირო ხდება გუნდთან შეხვედრების გამართვა და გამოთვლების შესაძლებლობის სიმულაცია ფინანსური მაჩვენებლებიგარემოებები. ერთობლივად უნდა გავარკვიოთ: სწორი გაანგარიშების ხელშემშლელი ფაქტორები; ფაქტორები, რომლებმაც შეიძლება ძირეულად დაარღვიოს პროგრამული გამოთვლები. როგორც კი ფინანსისტები გაიგებენ პროგრამის პრინციპებს, ისინი თავად შეძლებენ ჩამოაყალიბონ მოთხოვნები პირველადი დოკუმენტაციის შენახვაზე. გამართლებები, როგორიცაა „ჩვენ ვიმუშავეთ იმით, რაც პროგრამამ შექმნა და თუ მონაცემები არასწორია, IT ადამიანები არიან დამნაშავე“ აღარ იმუშავებს. ფინანსისტებს მოუწევთ სისტემის მუშაობის წესის დადგენა, ხოლო IT დეპარტამენტის სპეციალისტები უზრუნველყოფენ მის უწყვეტ ფუნქციონირებას.
3. ადამიანური რესურსების მართვის სამსახური. სანამ პერსონალის მენეჯმენტის უფროსს უფლებამოსილებას გადასცემ, აუხსენით მას თქვენი მოთხოვნები თანამშრომლების მიმართ. მაგალითად, ადამიანში შენთვის მნიშვნელოვანია პატიოსნება და გახსნილობა. დეპუტატს ეს ინფორმაცია თანამშრომლებისთვის უნდა მიაწოდოს. თუ ვინმეს არ მოსწონს ეს პირობები, მაშინ ჯობია თავი დაანებოს.

ასეთი მკაცრი პოლიტიკა უნდა გატარდეს, რათა თავიდან იქნას აცილებული ბევრი ფირმისთვის დამახასიათებელი სიტუაცია, როდესაც ახალი დირექტორი სტუმრობს კომპანიის სხვადასხვა განყოფილებას და წამოაყენებს თავის მოთხოვნებს, მაგრამ როგორც კი წავა, ყველაფერი ნორმალურად უბრუნდება, რადგან ეს არ არის რომ თანამშრომლებმა შენიღბონ სისუსტეები უფროსების ვიზიტის დროს სპეციალური შრომით.

ამის თავიდან ასაცილებლად, თქვენ უნდა შეეცადოთ რაც შეიძლება ხშირად ეწვიოთ კომპანიის განყოფილებებს, მიუხედავად სხვა მნიშვნელოვანი საკითხების სიმრავლისა. აუცილებელია, რომ პირველ თვეებში ამ განყოფილებების მენეჯერებმა და თანამშრომლებმა გააცნობიერონ, რომ დირექტორი აქ არა ხარვეზების მოსაძებნად და გასაჭირის მოსაწყობად, არამედ დასახმარებლად არის. თუ სწორად გაკეთდა, ხალხი აღარ იქნება შეშინებული თქვენი ვიზიტების შესახებ. და, შესაძლოა, დაელოდონ კიდეც მათ, იცოდნენ, რომ საჭიროების შემთხვევაში დაეხმარებიან.

როგორც არ უნდა იყოს, სამუშაო პროცესი შეიძლება შეიქმნას მხოლოდ მას შემდეგ, რაც სრულყოფილად დარწმუნდებით თქვენი გუნდის მზადყოფნაში.

მთავარი მიზნის დანახვის უნარი.

დეპუტატები, რომლებსაც შეგიძლიათ უსაფრთხოდ გადასცეთ უფლებამოსილება, უნდა იყვნენ მათი სამსახურების მინი დირექტორები. ამ ადამიანებს მხოლოდ კომპანიის მიზნების გახმოვანება სჭირდებათ და ისინი დაუყოვნებლივ დაიწყებენ მუშაობას სწორი მიმართულებით, დაყოფენ მთავარ ამოცანას მის შემადგენელ ელემენტებად. კომპეტენტური მენეჯერები უნდა დარწმუნდნენ, რომ თანამშრომლებმა არ თქვან: „მე გავაკეთე ჩემი საქმე, დანარჩენი ჩემთვის არაა“. თითოეული მათგანი ერთ მექანიზმში უნდა იყოს სამაგრი, რომელიც ყველა ღონეს ხმარობს იმისათვის, რომ კომპანია გაიზარდოს და განვითარდეს.

რეკომენდირებულია ყოველკვირეული შეხვედრების გამართვა თქვენს მოადგილეებთან. ამ შეხვედრებზე აუცილებელია განვლილი დღეების მიმოხილვა და უახლოესი გეგმების განხილვა. საჭიროების შემთხვევაში, შეგიძლიათ უფრო ხშირად შეაგროვოთ დეპუტატები - კვირაში ორჯერ ან სამჯერ, მაგრამ უმჯობესია არ ჩაერიოთ მათ მუშაობაში, მათ თავად უნდა გაუმკლავდეთ მიმდინარე ამოცანებს.

პასუხისმგებელია შედეგზე და არა თქვენს სამუშაო სფეროზე.

არიან დეპუტატები, რომლებიც თვლიან, რომ წარმოების პრობლემები მათ არანაირად არ აწუხებთ, რადგან ეს არის ექსკლუზიურად ოფისის თანამშრომლები... ასეთი ადამიანებისთვის უფლებამოსილების დელეგირება არ ღირს, რადგან მათი მუშაობა არაეფექტურია. Აი ზოგიერთი მაგალითი.

კომპანიის კუთვნილ ერთ-ერთ მაღაზიაში მწყობრიდან გამოვიდა კონდიციონერი. სტუმრები უკმაყოფილონი არიან. და ბრალი ოპერატიული სამსახურის უფროსზეა. მისი პასუხისმგებლობაა დირექტორებისთვის გარკვევა საცალო მაღაზიებირომ ასეთი პრობლემების შემთხვევაში დაუყოვნებლივ უნდა დაუკავშირდეთ მას საკითხის უსწრაფესი გადაწყვეტისთვის. და მაშინაც კი, თუ ამ მომენტში ერთი სრულ განაკვეთზე ელექტრიკოსი არის ავადმყოფობის შვებულებაში, ხოლო მეორე დაკავებულია, ოპერატიული სამსახურის დირექტორმა უნდა მიიღოს მესამე, რომელიც მოაწესრიგებს აღჭურვილობას.

სხვა სიტუაცია. მაღაზიაში კონკრეტული ტიპის პროდუქტი არ არის. ბრალი უნდა იყოს გაყიდვების განყოფილებაზე. საქონლის ნაკლებობის მიზეზი არ არის მნიშვნელოვანი: იყიდეს, თან მანქანა გზაზე გაიჭედა, რაღაც სხვა. თანამშრომლები კომერციული განყოფილებადაუყოვნებლივ უნდა გადაჭრას ეს პრობლემა. შესაძლოა, არგუმენტები, როგორიცაა: "და თუ საქონელი არ არის ასახული?" მენეჯერები, რომლებსაც თქვენ გადაეცათ უფლებამოსილება, უბრალოდ ვალდებულნი არიან იმუშაონ ეფექტურად. ზემოთ აღწერილი სიტუაციის თავიდან ასაცილებლად, კომერციული განყოფილების ხელმძღვანელს ყოველდღიურად უნდა აკონტროლოს მის მონიტორზე არსებული ვიდეოკამერების მონაცემები თაროების შევსების ხარისხზე და ეს უნდა გაკეთდეს პიკის საათამდე.

დეპუტატებმა ერთი უნდა იცოდნენ მარტივი სიმართლე: პრობლემების შესახებ არ უნდა შეგატყობინონ, უნდა მოაგვარონ. საკუთარი წარუმატებლობის გამართლება მარტივია, მაგრამ ძალიან ძვირია. ნებისმიერს შეუძლია ახსნას წარუმატებლობა, მაგრამ აუცილებელია დავრწმუნდეთ, რომ ეს წარუმატებლობა პრინციპში არ არსებობს.

ახსენით, თუ როგორ უნდა მიენიჭოთ პრიორიტეტები

თანამშრომლებმაც და მენეჯერებმაც ზეპირად უნდა ისწავლონ ერთი წესი: მომხმარებლებთან მუშაობა უპირველეს ყოვლისა, დანარჩენი ყველაფერი შეიძლება მოითმინოს. თუ თქვენ გჭირდებათ პრობლემის გადაჭრა კლიენტთან და ამისათვის თქვენ უნდა გადადოთ თანამშრომლების ხელფასები, მაშინ ასეც იქნება. ასეთი წესი დაუყოვნებლივ არ უნდა შემოიღოთ, მაგრამ მხოლოდ მას შემდეგ რაც გაიგებთ: გუნდი ჩამოყალიბებულია და თქვენი ხალხისთვის მთავარია კომპანიის სასიკეთოდ მუშაობა.

აჩვენეთ ქვეშევრდომებს, რომ სამართლიანი ლიდერი ხართ.

თანამშრომლებისთვის უფლებამოსილების დელეგირებით, თქვენ უნდა აჩვენოთ თქვენი სამართლიანობა მათ მიმართ. ამის მიღწევა არც ისე ადვილია, როგორც ჩანს. ყველაფერი გამოვა, თუ დაიცავთ სამ წესს:

1. იმისათვის, რომ ადამიანმა იგრძნოს რეალური პასუხისმგებლობა და ყველა ღონე გამოიყენოს პრობლემის გადასაჭრელად, მას სჭირდება არა ამ უკანასკნელის მინდობა, არამედ ნდობა. თანამშრომელი, რომელიც ვალდებულია პრობლემის გადაჭრა, მას უსიამოვნო მოვალეობად მოექცევა. ის გააკეთებს საქმეს, მაგრამ არა ისე კარგად, როგორც სხვაგვარად შეეძლო.
2. ჩვენ გვჭირდება ქება და არა დადანაშაულება. ყველას აქვს ნაკლოვანებები, თუნდაც ყველაზე მეტად პროფესიონალი მუშები... და ისინი განსაკუთრებით შესამჩნევი ხდებიან, თუ ადამიანი სვამს, მაგალითად, კორპორატიულ წვეულებაზე. არ არის აუცილებელი თანამშრომლისთვის სადღესასწაულო ღონისძიებაზე „გამორჩეული“ ექსცენტრიულობის შეხსენება, სჯობს, ღირსეული საქმისთვის შეაქოთ ადამიანი. ეს ქცევა საშუალებას მისცემს ადამიანებს იყვნენ ისეთები, როგორებიც არიან, გარედან კრიტიკის შიშის გარეშე. და ბევრად უფრო კომფორტული იქნება მათთვის მუშაობა.
3. ადამიანებს უნდა მოუსმინოთ, მაშინაც კი, თუ ისინი რაიმეში არ გეთანხმებიან. იდეალური ლიდერები არ არსებობენ, ადრე თუ გვიან ყველა უშვებს შეცდომებს. ნებისმიერ შემთხვევაში, თანამშრომლების აზრის მოსმენა ღირს, განსაკუთრებით მაშინ, როცა საქმე სამუშაოს ნიუანსებს ეხება. როდესაც საქმე ეხება კომპანიის პოლიტიკას, იყავით მტკიცე და ყოველთვის დადექით თქვენს პოზიციაზე. მიზნების მიღწევის ტაქტიკა შეიძლება იყოს კოორდინირებული, მაგრამ სტრატეგია ყველასთვის იგივე უნდა დარჩეს.

ბუღალტერია და კონტროლი.

თითოეული კომპანიის წლიური ბიუჯეტი შეიცავს ინდიკატორებს, რომლებიც უნდა იყოს მიღწეული განსაზღვრული პერიოდის ბოლოს. უფრო მეტიც, ამის მიღწევის მრავალი გზა შეიძლება არსებობდეს და ეს ფაქტი განვითარების უამრავ შესაძლებლობას იძლევა.

უფლებამოსილების დელეგირება და პასუხისმგებლობა განსხვავებული ცნებებია

თანამშრომლის პასუხისმგებლობა ეკისრება მხოლოდ მის მიერ პირადად შესრულებულ დავალებებს და არა კოლეგებზე დაკისრებულ დავალებებს. ერთ სახელოსნოში მომუშავე სპეციალისტი არანაირ პასუხისმგებლობას არ ეკისრება მეორეში ოსტატის მუშაობაზე, მით უმეტეს, რომ სამსახურში არასოდეს გადაკვეთილა გზები და არც კი იცნობს ერთმანეთს. ან როგორ შეიძლება დაქვემდებარებული იყოს პასუხისმგებელი უფროსების გადაწყვეტილებებზე იმ შემთხვევაში, როდესაც მასზე არანაირი გავლენა არ მოუხდენია?

ბევრ მენეჯერს სურს გამოაცხადოს თავისი პირადი პასუხისმგებლობა საწარმოში მომუშავე თითოეული ადამიანის მიმართ, მისი შეცდომებისა და წარუმატებლობისთვის. ამ ყველაფერს რეალობასთან არანაირი კავშირი არ აქვს. მოწოდებები პასუხისმგებლობისაკენ ერთ საერთო მიზეზზე ასევე რბილად რომ ვთქვათ არაგულწრფელად ჟღერს.

სინამდვილეში, ძნელად რომელიმე ლიდერი მზად არის აიღოს პასუხისმგებლობა ყველაფერზე, რაც ხდება კომპანიაში. და ეს არაგონივრული იქნებოდა. დირექტორს და მის მოადგილეებს არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ აბსოლუტურად ყველაზე საწარმოო პროცესიდა ნებისმიერი გადაწყვეტილება, მათი პასუხისმგებლობის სფერო არ მოიცავს ყველაფერს. მენეჯერები უფლებამოსილებას აძლევენ დაქვემდებარებულებს და ისინი თავად აკონტროლებენ სამუშაოს მიმდინარეობას. შედეგზე, ისევე როგორც მის არარსებობაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება პირს, რომელსაც ეს სამუშაო დაევალა.

აბსოლუტური პასუხისმგებლობის შეუძლებლობა კარგად ჩანს შემდეგი მაგალითით. ერთი საწარმოს ოსტატმა შემთხვევით დაწვა რამდენიმე ძვირადღირებული ტრანსფორმატორი, რითაც კომპანიამ მილიონი რუბლის ზარალი მიაყენა. თუ ქარხნის დირექტორს სთხოვთ თანხის შეტანას ამ ადამიანის მიერ მიყენებული ზიანისთვის, როგორ ფიქრობთ, რას მოისმენთ პასუხად? მართალია: "და სად ვარ?"

პასუხისმგებლობის გაზიარების პრინციპს საერთო აზრი არა აქვს. თუ დაიცავთ ასეთ ნორმებს, მაშინ შეგიძლიათ მიაღწიოთ აბსურდულ წერტილს. მაგალითად, როგორ შეუძლია მსხვილი კორპორაციის ხელმძღვანელს პირადად აღრიცხოს თითოეული თანამშრომლის ქმედებები ათასობით დაქირავებული პერსონალის არმიიდან?

აქედან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ დიდი განსხვავებაა უფლებამოსილების რეალურ დელეგირებასა და წარმოსახვითს შორის. აწმყოში ბოსი მხოლოდ იმ შემთხვევაშია დამნაშავე, თუ მისმა ქვეშევრდომმა შეცდომა დაუშვა არასწორი ხელმძღვანელობის გამო.

თქვენ შეგიძლიათ იყოთ პასუხისმგებელი მხოლოდ იმ საკითხებზე, რომლებზეც შეიძლება გავლენა მოახდინოს რაიმეს აღებამ ან, პირიქით, განზე დარჩენამ.

პასუხისმგებლობის ორი ტიპი არსებობს: მოქმედებისთვის და ლიდერობისთვის. პირველ შემთხვევაში, პასუხისმგებლობა ეკისრება თანამშრომელს, რომელსაც უფლებამოსილება გადაეცა. ამ უფლებამოსილებების ფარგლებში ადამიანი პასუხისმგებელია თავის ქმედებებზე ან მის არარსებობაზე.

ლიდერობის ხარისხზე მოთხოვნა ბოსისგან მოდის. მენეჯერი შეიძლება იყოს პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების შეცდომებზე, მაგრამ მხოლოდ მკაცრად განსაზღვრულ სიტუაციებში:

• დაიქირავეს სპეციალისტები, რომლებსაც არ გააჩნდათ შესაბამისი პროფესიული უნარები;
• არაკომპეტენტურ პირს დაევალა საქმე;
• ინფორმაცია თანამშრომლის მოვალეობის შესახებ არასწორი იყო ან სრულად არ იყო მიცემული: პირს არ ეუბნებოდა, რა უნდა სცოდნოდა მისთვის დაკისრებული ამოცანების გადასაჭრელად;
• თანამშრომელი არ იყო ინფორმირებული მისი უფლებამოსილების საზღვრების შესახებ, არ იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მიზნები და ამოცანები;
• არ იყო სათანადოდ კოორდინირებული ქვეშევრდომების მუშაობა;
• შემთხვევითი შემოწმებები აშკარად არასაკმარისი იყო, თანამშრომელთა საქმიანობაზე სუსტი ზედამხედველობა იყო მენეჯერული და პროფესიული თვალსაზრისით;
• შემოწმების შედეგების საფუძველზე არ გაკეთებულა საჭირო დასკვნები;
• კონტროლის შედეგებზე თანამშრომლებთან საუბარი არ ყოფილა.

რაც შეეხება საშუალო მენეჯერებს (მაგალითად, დეპარტამენტის ხელმძღვანელებს), ისინი პასუხისმგებელნი არიან როგორც ხელმძღვანელობაზე, ასევე ქმედებებზე. ქმედებებზე პასუხისმგებლობა მცირდება, რაც უფრო მაღალია თანამდებობა, რომელსაც ადამიანი იკავებს. მაგრამ ამავე დროს, მისი პასუხისმგებლობა ლიდერობაზე იზრდება. ეს პრინციპი ასევე მუშაობს საპირისპირო მხარეს: ქვედა დონის მენეჯერები ნაკლებად არიან პასუხისმგებელი ქვეშევრდომების ხელმძღვანელობაზე, მაგრამ უფრო მეტად არიან პასუხისმგებელი მათი ქმედებებისთვის.

დელეგაციის პრობლემები

ბევრი აღმასრულებელისთვის მენეჯმენტის სამუშაო საკმაოდ რთული ხდება, რაც დიდ დროსა და ძალისხმევას მოითხოვს. თუ უფროსს უჭირს უფლებამოსილების დელეგირება, ეს აშკარად ჩანს გარედან. მაგალითად, სამუშაო დღის განმავლობაში ადამიანი წყვეტს უამრავ მრავალფეროვან დავალებას, ფაქტიურად ნაწილებად დაშლილს. ზოგადად, ასეთი მენეჯერის ლიდერი უმნიშვნელოა. ის ან უბრალოდ არ უმკლავდება თავის საქმეს, ან აკეთებს ამას მოწინავე ტრენინგის ინტერესების საზიანოდ. გარდა ამისა, მისი ჯანმრთელობა ზარალდება და მისი ოჯახი სათანადო ყურადღების გარეშე რჩება.

დელეგაციის პრობლემები წარმოიქმნება რამდენიმე მიზეზის გამო. ეს შეიძლება იყოს ფსიქოლოგიური სურვილი, გაუზიარონ თავიანთი ფუნქციები დაქვემდებარებულებს, ცუდად ორგანიზებული მენეჯმენტის სისტემა კომპანიაში (მაგალითად, ოფისში მუშაობისას), ცუდად ორგანიზებული კონტროლი იმ თანამშრომლების მუშაობაზე, რომლებსაც უფლებამოსილებები აქვთ დელეგირებული. ამ პრობლემების ზოგიერთი მიზეზი უფრო დეტალურად ღირს.

ზოგიერთი ავტორიტეტი უბრალოდ ვერ ეთანხმება იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაციაში შეიძლება რაღაც ხდება, რაც მათ არ იციან. ამ ვითარებას ეს ადამიანები აღიქვამენ, როგორც დარტყმა მათ ავტორიტეტზე და ისინი საკმაოდ მტკივნეულად რეაგირებენ ამ სიტუაციებზე. კითხვები "რატომ არ ვარ ცნობილი?", "როგორ შეიძლებოდა ამის გაკეთება ჩემთან კონსულტაციის გარეშე?" გამუდმებით აწამებენ ასეთ ლიდერებს. რა თქმა უნდა, მენეჯმენტის ასეთი ფსიქოლოგიური დამოკიდებულება არ შეიძლება გავლენა იქონიოს ქვეშევრდომებზე: ადამიანები ხდებიან ინიციატივის ნაკლებობა, ცდილობენ შეამცირონ თავიანთი ვალდებულებები მინიმუმამდე, ოდნავი მიზეზის გამო ისინი აწარმოებენ რჩევებს ლიდერისგან.

სტრუქტურა მართვის საქმიანობადღეს არ გულისხმობს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის ფართო განვითარებას. მოწყობილობის მუშაობაში გამოყენებული ყველა მონაცემის ცხრა მეათედი გადაეცემა ხელისუფლებას დოკუმენტების სახით. და მათ უმრავლესობას მენეჯერები ორჯერ განიხილავენ: პირველ ჯერზე - საბუთების ჩამოსვლისას, მეორე - როდესაც ისინი ხელს აწერენ და იგზავნებიან. ბევრ ორგანიზაციაში არ არის სიცხადე ხელმოწერის უფლებების საკითხთან დაკავშირებით. და ეს მნიშვნელოვნად ართულებს უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის განხორციელებას და ფუნქციონირებას. კანონის მიხედვით, ხელმძღვანელი ვალდებულია ხელი მოაწეროს არა იმდენ ფურცელს, არამედ დოკუმენტბრუნვის მთლიანი მოცულობის მხოლოდ 15%-ს. ეს არის ყველა სახის ბრძანება და მოხსენება, ინსტრუქცია და გეგმები, გარკვეული ტიპებიაქტები და კონტრაქტები, რეკომენდაციები და ა.შ. რეალურად, 80, 90, ან თუნდაც 100% გამავალი და შიდა დოკუმენტაცია ბოსების მაგიდაზეა. და წარმოუდგენლად დიდი დრო სჭირდება ყველაფრის წაკითხვას, გადამოწმებას და დაფიქრებას.

როგორც ზემოთ აღინიშნა, უფლებამოსილების დელეგირების პროცესში პრობლემების ერთ-ერთი მიზეზი არის ხელისუფლების სურვილი, ყოველთვის იცოდნენ რა ხდება. უფრო მეტიც, სურვილი ხშირად სრულიად არაგონივრულია.

უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებული სირთულეების კიდევ ერთი მიზეზი არის მენეჯერის განზრახვა იტოვებს უფლებას მიიღოს აბსოლუტურად ყველა გადაწყვეტილება. ეს მდგომარეობა, უფროსის თქმით, დაიცავს მას ქვეშევრდომების შესაძლო შეცდომებისგან. თუმცა, ასეთი მისწრაფებები საერთოდ არ არის გადაწყვეტილების ხარისხის რეალური გაუმჯობესების შეშფოთება.

სირთულის მესამე მიზეზი არის დღევანდელი გადატვირთული მოდა. ბევრმა მენეჯერმა კარგად იცის, რომ წვრილმანი საკითხების უმეტესი ნაწილი მათ ქვეშევრდომებს შეუძლიათ გადაჭრას, მაგრამ გარედან უზომოდ დატვირთულ ადამიანად გამომეტყველება უკვე ჩვეულებად იქცა, რომელიც არ უნდა დაირღვეს.

ხშირად უფლებამოსილების დელეგირება ვერ მუშაობს სრული ძალითსამუშაო პროცესის არასწორი ორგანიზების გამო. ბევრი ავტორიტეტი თავის ქვეშევრდომებს სიტყვით აძლევს დავალებებს ან ჩაწერს მათ ქაღალდის ჟურნალი... შედეგად, ძალიან რთული ხდება თვალყურის დევნება, თუ ვინ არის პასუხისმგებელი სამუშაოზე, ასევე რა ეტაპზეა იგი. მაგრამ მაშინაც კი, თუ უფლებამოსილების დელეგირების სისტემა სწორად არის ორგანიზებული, თქვენ უნდა დარწმუნდეთ, რომ თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია ნახოს მიმდინარე ამოცანების განაწილება და მათი განხორციელების ეტაპები.

ასევე, ბევრი რამ არის დამოკიდებული წლიურ სერთიფიკატზე. ბევრი ეპყრობა ამ პროცედურას გარკვეული ზიზღით, მაგრამ სრულიად უშედეგოდ. სერთიფიკატის დახმარებით შეგიძლიათ თანამშრომლების პოტენციალის იდენტიფიცირება, შეფასება პიროვნული თვისებებიხალხმა გაარკვიოს მათი მისწრაფებები, განსაზღვროს პასუხისმგებლობის ჯგუფი. ამ პროცედურის რეგულარულად განხორციელებით, შეგიძლიათ თავი დააღწიოთ ბალასტს და დაკომპლექტდეს ახალი პერსონალი. მთავარი იდეა არის იმის გაგება, თუ რა ტიპის სამუშაოს შეუძლია ესა თუ ის თანამშრომელი საუკეთესოდ გაუმკლავდეს.

ტესტირების ჩატარებისას ყურადღება უნდა მიაქციოთ ფსიქოლოგიური ფაქტორი... ერთსა და იმავე მდგომარეობაში მყოფი ადამიანები შეიძლება ძალიან განსხვავდებოდეს შინაგანი თვისებებით. ზოგი ძალიან მდგრადია სტრესის მიმართ და შეუძლია მუშაობა ფორსმაჟორულ პირობებში. სხვები იკარგებიან დროის ზეწოლის რეჟიმში, მაგრამ მათ არ აშინებს რუტინა ან დოკუმენტაცია, ისინი ყურადღებიანები არიან დეტალების მიმართ და წარმოუდგენლად შრომისმოყვარეები.

უფლებამოსილების დელეგირების ერთ-ერთი უპირატესობა ის არის, რომ მატერიალური ჯილდოს ნაცვლად ბონუსებისა და პრემიების სახით, Კარგი ნამუშევარიათანამშრომლები შეიძლება მოტივირებული იყვნენ შესაძლებლობით კარიერის ზრდა... განვითარების პერსპექტივა ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. ყოველთვის გაითვალისწინეთ ეს წერტილი თანამდებობის კანდიდატებთან გასაუბრებისას. პრაქტიკამ აჩვენა, რომ ბევრი თანამშრომელი კონკურენტებთან მიდის იმის გამო, რომ მათ მოსწყინდათ იგივე ტიპის დავალებები და არ არსებობს კარიერის გაკეთების შესაძლებლობა.

უფლებამოსილების დელეგირების მთავარი მიზანია ადამიანთა მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა და მათი მოტივაციის გაზრდა. მაგრამ ამ მიზნის მიღწევის გზაზე წარმოიქმნება გარკვეული სირთულეები. მაგალითად, რთულია დაკისრებული ამოცანების მიღწევა, თუ არასწორად შეაფასე თანამშრომლის დონე, არ გჯეროდეს მისი პასუხისმგებლობისა და კვალიფიკაციის. ზრდის შიშიც კი ჩემი საკუთარი ხელითკონკურენტებს, რომლებსაც შეუძლიათ მოითხოვონ თქვენი ადგილი, შეიძლება ხელი შეუშალონ უფლებამოსილების დელეგირებას.

კიდევ ერთი შესაძლო დაბრკოლება არის მოუმზადებლობა მაღალი ხარისხის პასუხისმგებლობისთვის. ყოველივე ამის შემდეგ, თუ ნამუშევარში სერიოზული შეცდომებია დაშვებული, მაშინ მათზე მთავარი ბრალი თავზე დაედება, ხოლო ჩვეულებრივი შემსრულებელი მხოლოდ საყვედურით ან ჯარიმით გაიქცევა. ტოპ მენეჯერებს ყოველთვის ესმით, თუ როგორ შეიძლება კომპანიას შეექმნას კონკრეტული წარუმატებლობა სამუშაოში.

თქვენ უნდა აირჩიოთ რომელი უფრო მნიშვნელოვანია: პირადი რისკი თუ კომპანიის კეთილდღეობა. მაგრამ კარგი ლიდერიგასაგები უნდა იყოს: უფლებამოსილების დელეგირების სისტემის კომპეტენტური ორგანიზაცია, თანამშრომლებისთვის დავალების დაყენებიდან მისი გადაწყვეტის უმცირესი დეტალების შემუშავებამდე, არის გამოცდილი მენეჯერის ერთგვარი სავიზიტო ბარათი. სერიოზულ ლიდერს, საშუალო სპეციალისტისგან განსხვავებით, შეუძლია პრაქტიკულად ნულიდან ჩამოაყალიბოს პროცესი და საბოლოოდ მიაღწიოს სასურველ შედეგებს, რისთვისაც იღებს შესაბამის ხელფასს.

დელეგირება ნებისმიერი მენეჯერისთვის მართვის აუცილებელი ტექნიკაა. უფლებამოსილების კომპეტენტური განაწილებით, დიდი შედეგების მიღწევაა შესაძლებელი. თუმცა, დელეგირება მოითხოვს რიგი პირობების დაცვას, რაც ხელს შეუწყობს შეცდომების თავიდან აცილებას და სამუშაო პროცესის ოპტიმიზაციას.

უფლებამოსილების დელეგირება

კლასიკური გაგებით დელეგირება ნიშნავს დავალების, პასუხისმგებლობის, უფლებამოსილების ნაწილის სხვა შემსრულებელზე გადაცემას. მას, როგორც წესი, თან ახლავს თანხების ერთდროული უზრუნველყოფა დასახული მიზნების მისაღწევად და მიღებული შედეგების ხარისხის კონტროლი. უფლებამოსილების დელეგირება არის ეფექტური ლიდერების მართვის ტექნიკა და შეუძლია მნიშვნელოვანი წარმატების მოტანა გარკვეული წესების დაცვის შემთხვევაში.
ეს შესაძლებლობა ხშირად განიხილება, როგორც დაწესებული თანამშრომლებისთვის. დამატებითი სამუშაო... ჩვენ ვიჩქარებთ დაგამშვიდოთ, რომ დელეგირება არის გრძელვადიანი საფუძველი პასუხისმგებლობის დაკისრებისთვის.
განვიხილოთ მისი ნიშნები, დელეგაცია არის:

• ნებისმიერი დავალების, პასუხისმგებლობის, ძალაუფლების ნაწილის გადაცემა;
• ქვეშევრდომისთვის მიზნის განსაზღვრა, მისი განხორციელებისთვის სახსრებისა და შესაძლებლობების გადაცემით და განხორციელების პროცესისა და შედეგების მუდმივი მონიტორინგი;
• პასუხისმგებლობის განაწილების საფუძველი;
• დასაქმებულს დავალებული ძირითადი სამუშაო (და არა დამატებითი).

უფლებამოსილების დელეგირების თავისებურებები

არსებობს უფლებამოსილების დელეგირების ორი ტიპი: ვერტიკალური და ჰორიზონტალური.

1. ვერტიკალური დელეგირება - უფლება-მოვალეობების გადაცემა ორგანიზაციის დონეზე;
2. ჰორიზონტალური დელეგირება - გადაწყვეტილების მიღების უფლების გადაცემა იმ თანამშრომლებზე, რომლებიც არ არიან ამ სტრუქტურაში მენეჯერები.

როგორც წესი, სამუშაოს ისეთი ტიპები, რომლებიც ექვემდებარება დელეგირებას:

• დოკუმენტაცია და რუტინული მუშაობა;
• სპეციალიზაციას საჭიროებს საქმიანობას;
• უმნიშვნელო და პირადი კითხვები;
• მოსამზადებელი ღონისძიებები.

ამავდროულად, არსებობს გარკვეული მენეჯერული ამოცანების ნაკრები, რომელთა გადაჭრა შესაძლებელია მხოლოდ ხელმძღვანელის პირისპირ. ასეთი ამოცანების შესრულება შეიცავს მაღალი რისკის ხარისხს, შეიცავს სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხებს ან აქვს კონფიდენციალურობის წილი. ასეთი გადაწყვეტილებები გასათვალისწინებელია.
ხშირად ეს კითხვები მოიცავს:

• ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღება;
• კომპანიის მიზნების დასახვა და პერსპექტიული მიმართულებები;
• საწარმოთა პოლიტიკის შემუშავება;
• თანამშრომლების მენეჯმენტი;
• მაღალი რისკის ამოცანები;
• განსაკუთრებული კომპეტენციის შემთხვევები;
• კონფიდენციალური კითხვები.

უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები, წესები და ხარისხი

ეფექტური მენეჯმენტის დელეგირება უნდა ეფუძნებოდეს გარკვეულ პრინციპებს, კერძოდ:

1. მკაფიოდ უნდა იყოს განსაზღვრული შესრულების დონე და შესასრულებელი მოქმედებები;
2. შესრულების დრო და ანგარიში შედეგების შესახებ უნდა დადგინდეს უფროსის მიერ;
3. გუნდი ან კონკრეტული თანამშრომელი, რომელსაც ეკისრება პასუხისმგებლობა, დროულად უნდა იყოს ინფორმირებული სამუშაოს მთელი მოცულობის შესახებ;
4. ქვეშევრდომებს დროულად უნდა ეცნობოთ ყველა დელეგირებული უფლებამოსილების შესახებ;
5. მენეჯერი ვალდებულია შეაფასოს სასურველი მიზნის მიღწევის დრო და შედეგები;
6. დელეგაცია უნდა იყოს ორგანიზებული თანმიმდევრულად და არა სპონტანურად;
7. თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ ამოცანების თავისუფალი არჩევანი.

დელეგაციის სისტემის კომპეტენტური ასაშენებლად, თითოეული უფროსი ვალდებულია დაიცვას გარკვეული მახასიათებლები და წესები ლიდერობის დროს:

• მათი მოადგილეების და თანამშრომლების ინფორმირება უფლებამოსილების გადაცემის შესახებ;
• ერთგულება ქვეშევრდომების მიმართ;
• დელეგაციის საგანთან მხარდაჭერა და გაგება;
• შემსრულებლისათვის საჭირო დახმარების გაწევა;
• ქვეშევრდომებისთვის გადაწყვეტილების მიღებისას თავისუფლების უზრუნველყოფა;
• დასაქმებულთან მიმართებაში კონტროლის უფლებამოსილების შეზღუდვა;
• შესრულებული სამუშაოს მიმდინარეობის შესახებ ინფორმაციის დროული მიღება.

უფლებამოსილების დელეგირების ხარისხი განსხვავდება შემდეგი მიზეზების გამო:

1. სრული დელეგაცია. ამ შემთხვევაში დაქვემდებარებული სამუშაოს მოცულობას სრულად ასრულებს და პასუხისმგებელია მმართველი გუნდის წინაშე;
2. შეზღუდული დელეგაცია. თანამშრომელი, რომელსაც დაევალა დავალება, სამუშაოს ასრულებს მხოლოდ დასახულ ჩარჩოებში და შედეგებზე პასუხისმგებელია უშუალო უფროსთან ერთად;
3. ნულოვანი დელეგაცია. დაქვემდებარებული ასრულებს დელეგირებულ სამუშაოს, მაგრამ მენეჯერი პასუხისმგებელია მასზე;
4. საპირისპირო დელეგაცია. დავალების მიღების შემდეგ, თანამშრომელი გადასცემს უფლებამოსილებების პაკეტს თავის უფროსს.

უფლებამოსილების დელეგირებაზე უარის თქმის მიზეზები

არსებობს საკმაოდ გამართლებული რისკები, რომლის მიხედვითაც მენეჯერს შეიძლება ეშინოდეს თავისი უფლებამოსილების დელეგირება მოადგილეებისთვის და სხვა თანამშრომლებისთვის. სამეთაურო შტაბმა შეიძლება გააცნობიეროს საკუთარი დავალებების სხვა ქვეშევრდომებზე გადაცემის უხალისობა რამდენიმე მიზეზის გამო, რომელთაგან ყველაზე აქტუალურია:

• ქვეშევრდომისადმი ნდობის ნაკლებობა;
• მუშაობის უარყოფითი შედეგების შიში;
• სამუშაოს სწორად განაწილების შეუძლებლობა;
• საკუთარი შეუცვლელობის გააზრება და ნდობა, რომ სხვა ვერავინ შეძლებს ლიდერის მოვალეობის შესრულებას.

ამავდროულად, დაქვემდებარებულებმა შეიძლება გამოთქვან თავიანთი უხალისობა დამატებითი დავალებების მიღებაზე მიზეზების გამო:

• მენეჯერის მხრიდან კრიტიკის შიში მუშაობის პროცესში შეცდომების გამო;
• ამომწურავი ინფორმაციის ნაკლებობა, რომელიც ხსნის დავალების შესრულებას;
• საკუთარი შესაძლებლობებისადმი ნდობის ნაკლებობა;
• დამატებითი ამოცანების პასუხისმგებლობის აღების მოტივაციის ნაკლებობა.

ამრიგად, ეფექტური ლიდერის საიდუმლო არის თანამშრომლებს შორის პასუხისმგებლობების სწორად განაწილება და ორგანიზაციის მონიტორინგი. შრომის პროცესი... ამავდროულად, უფროსმა უნდა აიღოს პასუხისმგებლობა დასახული მიზნების მიღწევაზე და გამოიყენოს შრომითი საქმიანობის განხორციელების მონიტორინგისა და კონტროლის მეთოდები.

კონტაქტში

მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციების ლიდერებმა მოაწყონ თანამშრომლების მუშაობა ისე, რომ მან მოიტანოს უდიდესი ანაზღაურება და სრულად გამოავლინოს მათი პოტენციალი. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ, თუ როგორ უნდა განახორციელოთ უფლებამოსილების დელეგირება, რომელიც გამოიყენება კომპანიის მუშაობის გასაუმჯობესებლად, არსებული მდგომარეობის ზიანის მიყენების გარეშე.

განმარტება

დელეგირება ვლინდება როგორც უფლება-მოვალეობების თანაბარი გაყოფა სისტემის სუბიექტებს შორის. მისი პრინციპები ჩამოყალიბდა მეოცე საუკუნის დასაწყისში პ.მ. კერჟენცევის მიერ.

დელეგირება არის უფლებამოსილების მინიჭება, შეასრულოს ამოცანები ანგარიშვალდებულ პირზე, ერთდროულად დავალებით. პასუხისმგებლობამიღებული შედეგისთვის. დელეგაცია საშუალებას გაძლევთ სწორად გაანაწილოთ დავალებები თანამშრომლებს შორის და გამოიყენება ორგანიზაციის საბოლოო მიზნების მისაღწევად.

პასუხისმგებლობა მდგომარეობს იმაში, რომ დასაქმებული ვალდებულია შეასრულოს დაკისრებული სამუშაო მაღალი ხარისხით და მიიყვანოს იგი დამაკმაყოფილებლად. თანამშრომლები თავიანთი საქმიანობის სფეროში ანგარიშვალდებულნი არიან უფროსების წინაშე.

უფლებამოსილებები (უფლებამოსილებები) მოქმედებს როგორც შეზღუდული უფლებები გარკვეული ამოცანების შესრულებაში ჩართული რესურსების გამოსაყენებლად. ორგანიზაციაში თითოეულ თანამდებობას ახლავს კონკრეტული მანდატები. თანამდებობის შეცვლა ასევე იწვევს თანამშრომლის უფლებამოსილების შეცვლას.

განაცხადი

დელეგირება არის კომპანიის თანამშრომლებისთვის გარკვეული უფლებამოსილებებისა და პასუხისმგებლობების გადაცემა და მათ შორის სხვადასხვა ფუნქციების თანაბრად განაწილება. შესრულებულია აქტი, რომელიც განსაზღვრავს აღმასრულებელირომელიც დელეგირებს დავალებებს, როგორც მენეჯერს, რომელსაც შეუძლია სწრაფად გადაჭრას ყველა მიმდინარე საკითხი და ოსტატურად გამოიყენოს თანამშრომლები, რომლებიც საუკეთესოდ უმკლავდებიან თითოეული კონკრეტული ტიპის ამოცანას.

მიზნები

უფლებამოსილების დელეგირება გამოიყენება ორგანიზაციის მიერ კონკრეტული მიზნების მისაღწევად, როგორიცაა:

• „ადამიანური ფაქტორის“ დაკავშირება – ქვედა დონის თანამშრომლების აქტიურობისა და ინტერესის გაზრდა;
• მუშაკთა ეფექტურობის (ეფექტურობის) ზრდა მათი კვალიფიკაციის ამაღლებისა და ახალი უნარებისა და შესაძლებლობების შეძენის გამო;
• უფროსი მენეჯმენტის განტვირთვა სტრატეგიული, ოპერატიული და მართვის საკითხების გადასაჭრელად დროის გამოყოფით.

დავალებების დელეგირება

შემდეგი ტიპის ამოცანები შესაფერისია დელეგაციისთვის:

• რუტინული;
• უმნიშვნელო კითხვები;
• მოსამზადებელი სამუშაოები;
• სპეციალიზებული სამუშაო.

მაგრამ ყველა დავალება არ შეიძლება გადაეცეს ჩვეულებრივ თანამშრომლებს. თითოეული ლიდერის მოვალეობაა მოაგვაროს ის ამოცანები, რომლებმაც შეიძლება გავლენა მოახდინონ ორგანიზაციის მომავალ საქმიანობაზე.

ეს არის კონფიდენციალური ხასიათის კითხვები და არასტანდარტული სტრატეგიული პრობლემები და მოულოდნელი სიტუაციები, რომლებიც საჭიროებენ სწრაფ გადაწყვეტას.

ამრიგად, არ არის დელეგირებული:

• მიზნების განსაზღვრა;
• ქვეშევრდომთა ხელმძღვანელობა;
• სარისკო ამოცანები;
• უჩვეულო სამუშაო;
• სტრატეგიული და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება;
• კონფიდენციალური ამოცანების შესრულება;
• ორგანიზაციული პოლიტიკის შემუშავება.

მოთხოვნები დელეგაციის სუბიექტების მიმართ

შეკვეთების გადაცემის პროცესში, როგორც უფროსებს, ასევე თანამშრომლებს შეიძლება შეექმნათ მთელი რიგი სირთულეები. უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტური მართვა შესაძლებელია მხოლოდ ყველა არსებული და სავარაუდო დაბრკოლების ანალიზით, რომლებიც გავლენას ახდენს მიმდინარე საქმიანობის ადმინისტრირებასა და კონტროლზე.

პრობლემები, რომლებიც ზოგჯერ წარმოიქმნება დირექტორთან ან დეპარტამენტის უფროსთან და ხელს უშლის დელეგირებას:

• არსებული პოზიციის და მასთან დაკავშირებული ძალაუფლების დაკარგვის შიში;
• ეჭვი სხვა თანამშრომლების მზადყოფნაში, მათი საქმიანობის დაბალი შეფასების მახასიათებლები;
• გადაჭარბებული თვითშეფასება, გადაჭარბებული ამბიცია;
• თავდაჯერებულობის ნაკლებობა, შიში იმისა, რომ მისი ქმედებები არასწორად იქნება გაგებული.

პრობლემები, რომლებსაც ზოგჯერ თანამშრომლები ავლენენ დავალებების შესრულებისას:

• ეჭვი გამოყენებული გადაწყვეტილებების სისწორეში;
• გამოცდილების ნაკლებობა;
• ფუნდამენტური უთანხმოება უფროსთან;
• სხვა შემსრულებლების ხელმძღვანელობის უქონლობა, განსაკუთრებით ჯარიმების დაწესების კუთხით.

კომპეტენტური ლიდერი, როდესაც სირთულეები წარმოიქმნება, ჯერ უნდა გაუმკლავდეს პირად დაბრკოლებებს, რომლებიც ხელს უშლის სამუშაოს ეფექტურ რეგულირებას, შემდეგ კი გულდასმით შეისწავლოს დაქვემდებარებულის პრობლემები. სიტუაციის ანალიზი მიუთითებს მენეჯმენტის შესაძლო შეცდომებზე და საშუალებას მოგცემთ მიიღოთ ინფორმირებული და დასაბუთებული გადაწყვეტილებები, მაგალითად, შემსრულებლის ჩანაცვლების ან მისგან ზედმეტი დატვირთვის მოხსნის კუთხით, ან ფსიქოლოგიური სირთულეების დამუშავების თვალსაზრისით. საკუთარი და შემსრულებელი.

დელეგაციის პროცესი

ყველა მენეჯერი უნდა ცდილობდეს თანაბრად დაგეგმოს სამუშაო პროცესის ორგანიზებისას შრომითი მოვალეობებიმთელი გუნდის განმავლობაში, ძალაუფლების გამოყენებისას და დავალებების შესრულების პროცესზე პასუხისმგებლობის დათმობის გარეშე.

ორგანიზაციაში დელეგაცია დაყოფილია რამდენიმე ეტაპად:

I ეტაპი - ბრძანების გადაცემა შემსრულებლისათვის;

II ეტაპი - შემსრულებლის უფლებამოსილებითა და რესურსებით უზრუნველყოფა;

III ეტაპი - დასაქმებულის ვალდებულებების ჩამოყალიბება საჭირო შესრულების შედეგის მითითებით.

ქვეშევრდომების საქმიანობის მონიტორინგისას მნიშვნელოვანია ოქროს შუალედი. გადაჭარბებულმა მეურვეობამ შეიძლება გამოიწვიოს სამსახურში სტაგნაცია და თანამშრომელში ინიციატივის ნაკლებობა. თუ თქვენ არ აკონტროლებთ პროცესს, შედეგი კრიტიკულად შორს იქნება სასურველისგან, სამუშაოს დროული არაკოორდინირებული ნაკადის გამო. აუცილებელია წინასწარ ჩამოყალიბდეს უკუკავშირი და მიაღწიოს პატივისცემასა და მაღალი ავტორიტეტს თანამშრომლებს შორის.

ხშირად, ადმინისტრატორები სცოდავენ არასასურველი და უინტერესო სამუშაოს ქვეშევრდომებზე გადატანით, განსაკუთრებით მაშინ, თუ ისინი თავად მხოლოდ ზედაპირულად იცნობენ ამ თემას. მაგრამ ეს ყოველთვის არ არის სწორი, რადგან უფროსი კვლავ პასუხისმგებელია სამუშაოს პროგრესზე. თუ თავად ლიდერს წარმოდგენაც არ აქვს, რა შედეგებს უნდა ველოდოთ გასასვლელში, როგორ შეძლებს დაქვემდებარებულის საქმიანობის გაკონტროლებას? პასუხი აშკარაა.

გამოცდილი უფროსები ურჩევნიათ თანამშრომლებს ანდონ დავალებები, რომლებიც ოდნავ უფრო რთულია, ვიდრე ადრე ასრულებდნენ. ასეთი ამოცანები ხელს უწყობს ქვეშევრდომების პოტენციალის სრულად გამოვლენას. თუმცა, ამ შემთხვევაში, სჯობს შეკვეთები ქაღალდზე შეადგინოთ თანამშრომლების მოტივაციის ასამაღლებლად.

ორგანიზაციულ სისტემაში უფლებამოსილების განაწილებისას ძალზე მნიშვნელოვანია შემდეგი ასპექტების გათვალისწინება:

• უფლებამოსილებები სრულად უნდა შეესაბამებოდეს ამოცანის განხორციელების დასახულ გეგმას, ეს არის მიზანი, რომელიც განსაზღვრავს უფლებამოსილების ფარგლებს და არა პირიქით;
• ყველა თანამშრომლის უფლებამოსილება კომპეტენტურად უნდა იყოს დაკავშირებული ერთ კომპლექსში, წინააღმდეგობების გაჩენის გარეშე და უზრუნველყოს მთელი სტრუქტურის ბალანსი;
• ყველა უფლებამოსილება უნდა იყოს მკაფიო და კონკრეტული, რათა თანამშრომლებმა ყოველთვის გააცნობიერონ, რა მოეთხოვებათ მათ და რა რესურსებია განთავსებული მათ განკარგულებაში.

უფლებამოსილების სწორად გატარება ზრდის მთელი ორგანიზაციის ეფექტურობას. თანამშრომლები აცნობიერებენ თავიანთი სამუშაო პასუხისმგებლობების და მათი მიზნების მკაფიო გაგებას და ამით აღწევენ საუკეთესო შედეგებს.

უპირატესობები

ზოგადად, დელეგირების პროცესი ხასიათდება ორი დადებითი ასპექტით:

1. მენეჯერის დრო თავისუფლდება პრობლემების გადასაჭრელად, რომლებიც საჭიროებენ პირად მონაწილეობას. შესაძლებელი ხდება კონცენტრირება კომპანიის ზრდის პერსპექტივების დაგეგმვაზე და ადმინისტრირების სტრატეგიაზე.
2. დელეგაცია ერთ-ერთია უკეთესი გზებიშემოქმედებითად განვითარებული და აქტიური თანამშრომლების მოტივაცია, რომელთაც სურთ განვითარება და სწავლა. ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ვარჯიშისთვის უფრო მაღალი თანამდებობის დაკავებამდე. ეხმარება თანამშრომლებში ახალი ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების გამომუშავებაში, რომლებიც გამოიყენება უფრო წარმატებული საქმიანობისთვის.

დელეგაციის პრინციპები

სტრუქტურირებული მიდგომისთვის მიზანშეწონილია დაიცვან შემდეგი პრინციპები უფლებამოსილების დელეგირებისას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მათმა შეუსრულებლობამ შეიძლება გამოიწვიოს მენეჯმენტის სირთულეები და, შესაბამისად, მთლიანად სისტემის არადამაკმაყოფილებელი ფუნქციონირება.

ფუნქციური განსაზღვრის პრინციპი

იგი ეფუძნება ორგანიზაციის სტრუქტურული მთლიანობის თითოეული ლიდერის სრულ და მკაფიო გაგებას: რა უფლებებით და მოვალეობებით არის დაჯილდოვებული სისტემის თითოეული სუბიექტი, რა ინფორმაცია და სერვისული კავშირები განხორციელდა მათ შორის, მათი მიმართულება და შედეგები. სამუშაო აქტივობები. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გამოცდილმა ადმინისტრატორმა ყოველთვის იცის რას უნდა ელოდოს და ვისგან.

სკალარული პრინციპი

მკაფიო განცალკევებაზე დაყრდნობით სამსახურის მოვალეობები... თითოეულმა შემსრულებელმა უნდა იცოდეს, ვის წინაშე უნდა იყოს უშუალოდ ანგარიშვალდებული თავისი მუშაობის შედეგებზე და ვისი საქმიანობა დამოუკიდებლად უნდა დაარეგულიროს. ეს პრინციპი მიუთითებს სამსახურის ურთიერთობების ჯაჭვზე დაქვემდებარებულებსა და მთელი ორგანიზაციული სისტემის ლიდერებს შორის. რაც უფრო გამოხატულია ეს ხაზი, მით უფრო ეფექტურია მენეჯმენტი და თანამშრომლებს შორის კომუნიკაცია. ნებისმიერ ხელქვეითს სჭირდება ზუსტი გაგება, თუ ვინ გადასცემს მას უფლებამოსილებას და ვის გადასცეს საკითხები, რომლებიც არ შედის მისი კომპეტენციის საზღვრებში.

ავტორიტეტის დონის პრინციპი

იგი აერთიანებს ზემოთ მოცემულ ორ პრინციპს. თითოეულმა თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა გააცნობიეროს მისთვის დელეგირებული უფლებამოსილების ფარგლები და დამოუკიდებლად გადაჭრას მისი უფლებამოსილების დონის შესაბამისი პრობლემები და არ გადასცეს ეს საკითხები ზემდგომ მენეჯმენტს.

წინააღმდეგ შემთხვევაში, შეიძლება წარმოიშვას ჩიხი, როდესაც მენეჯერები იძულებულნი იქნებიან კვლავ შეექმნათ საკითხები, რომლებიც უკვე გადაეცა ქვეშევრდომებს. ამ წესის გამოყენებისას უნდა მოხდეს არა მხოლოდ უფლებამოსილების გადაცემა, არამედ პასუხისმგებლობის დელეგირებაც.

პრინციპი, რომელიც ეფუძნება მოსალოდნელ შედეგებს

გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციის ყველა საქმიანობა საჭიროებს ფრთხილად დაგეგმვას. ყველა დავალებას უნდა ჰქონდეს მკაფიო მიზნები და კონკრეტული მოსალოდნელი შედეგები. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მენეჯერი უბრალოდ ვერ შეძლებს დავალებების კომპეტენტურად განაწილებას თანამშრომლებს შორის, სრული წარმოდგენის გარეშე, აქვთ თუ არა ქვეშევრდომებს საკმარისი უფლებამოსილება მათთვის დელეგირებული სამუშაოსთვის.

ერთი კაცის მართვის პრინციპი

შემსრულებლისა და ლიდერის მჭიდრო ურთიერთობაზე დაყრდნობით. რაც უფრო მაღალია თანამშრომლობის დონე, მით უფრო ძლიერია ქვეშევრდომის პირადი პასუხისმგებლობის გრძნობა და ნაკლებად სავარაუდოა, რომ იგი მიიღებს ურთიერთსაწინააღმდეგო ბრძანებებს. მნიშვნელოვანია, რომ დავალება თანამშრომელს დელეგირებული იყოს მხოლოდ ერთი უფროსის მიერ, რათა თავიდან იქნას აცილებული დაბნეულობა და სიტუაცია, როდესაც "მარცხენა ხელმა არ იცის რას აკეთებს მარჯვენა".

უპირობო პასუხისმგებლობის პრინციპი

მიუხედავად იმისა, რომ დავალებების დაქვემდებარებაში გადაცემისას, უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა შესრულებული სამუშაოს შედეგებზე ერთდროულად გადადის, ეს არ არის მიზეზი, რომ მენეჯერი გაათავისუფლოს მასზე დაკისრებული ვალდებულებები. ეს არის უფროსი, რომელიც გადაწყვეტს დავალების დელეგირებას, ამიტომ ის მაინც არის პასუხისმგებელი შრომითი საქმიანობაქვეშევრდომები და დავალების შესრულება. შემსრულებლები პასუხისმგებელნი არიან შესრულებულ სამუშაოზე, მენეჯერები კი პასუხისმგებელნი არიან ქვეშევრდომების ქმედებებზე. ამ პრინციპს განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება, როდესაც ხდება სახელმწიფო უფლებამოსილების დელეგირება და უფლებამოსილების მაღალი დონის მქონე სხვა.

ავტორიტეტისა და პასუხისმგებლობის დაბალანსების პრინციპი

მიუთითებს, რომ დელეგირებული უფლებამოსილება უნდა შეესაბამებოდეს დაქვემდებარებულს დაკისრებულ პასუხისმგებლობებს. თუ უფლებამოსილების ფარგლები პასუხისმგებლობაზე ნაკლებია, მაშინ შემსრულებელი ვერ შეძლებს სრულად შეასრულოს მისთვის გადაცემული სამუშაო, მაგრამ თუ ის უფრო მაღალია, მაშინ შეიძლება წარმოიშვას დაკისრებული უფლებამოსილების უსარგებლობის ან სამსახურებრივი მდგომარეობის ბოროტად გამოყენება.

თითოეულმა ადმინისტრატორმა კომპეტენტურად უნდა მოაწყოს უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება. ზემოთ განხილული პრინციპები მას ამაში დაეხმარება.

უფლებამოსილების სახეები

ორგანიზაციის სისტემაში არსებული მიზნებისა და მოთხოვნების შესაბამისად, ქ. განსხვავებული სახეობებიუფლებამოსილებები. ისინი განისაზღვრება დეპარტამენტების საქმიანობით და მათი საერთო ფუნქციონალობით.

ხაზოვანი

ეს უფლებამოსილებები პირდაპირ გადაეცემა ხელმძღვანელიდან შემსრულებელს და შემდგომში სქემის მიხედვით. ხაზის უფლებამოსილების მქონე უფროსს შეუძლია გადაწყვეტილებების მიღება თავისი კომპეტენციის ფარგლებში სხვა უფროსებთან წინასწარი შეთანხმების გარეშე. ამ უფლებამოსილებების თანმიმდევრული სქემა აყალიბებს ადმინისტრაციის დონეების იერარქიას.

ამასთან, უფლებამოსილების და პასუხისმგებლობის დელეგირება ხდება მხოლოდ ერთპიროვნული ბრძანების პრინციპის და, ამავე დროს, კონტროლირებადობის ნორმების გათვალისწინებით. რაც შეეხება ერთპიროვნული ბრძანების პრინციპს, ის ზემოთ იყო განხილული.

ეს პრინციპი გვიჩვენებს, რომ მხოლოდ ერთი მენეჯერი დომინირებს თითოეულ თანამშრომელზე და თანამშრომელი ანგარიშს უწევს მხოლოდ თავის უშუალო უფროსს. და საკონტროლო მაჩვენებელი არის თანამშრომლების რაოდენობა, რომლებიც ანგარიშს უწევენ კონკრეტულ ლიდერს.

თუმცა, ლიდერობის სქემაში ჯაჭვების რაოდენობის მნიშვნელოვანი მატებასთან ერთად, შეინიშნება ინფორმაციის ოპერატიული გაცვლის ძლიერი შენელება. ამის გამო საჭიროა შესავალი ორგანიზაციული სტრუქტურასხვა უფლებამოსილებები.

პერსონალი

იმის დასადგენად, თუ რა კატეგორიის პერსონალის უფლებამოსილებები არსებობს, ჯერ უნდა დაშალოთ საშტატო ოფისების ტიპები, რომელთაგან გამოირჩევა შემდეგი:

1. საკონსულტაციო აპარატი გამოიყენება სპეციალიზებული პრობლემების გადასაჭრელად. მას შეუძლია იმუშაოს როგორც დროებით, ასევე მუდმივად.
2. სამხედრო მოსამსახურე - გამოიყენება მითითებული სერვისების შესასრულებლად (მაგალითად, HR დეპარტამენტი).
3. პირადი არის მომსახურების მოწყობილობის ქვეკატეგორია. იქმნება, როდესაც უფროსი ქირაობს თანაშემწეს ან მდივანს. აქ ყველა წევრს აქვს მაღალი ფორმალური უფლებამოსილება.

შესაბამისად, ძალაუფლება, რომელიც შეიძლება გადაეცეს ნებისმიერ მოწყობილობას, იყოფა:

1. რეკომენდაციები - გამოიყენება საკონსულტაციო შტაბის მიერ, რომლის უფლებები შემოიფარგლება პროფესიული რეკომენდაციებით.
2. სავალდებულო დამტკიცებები ვრცელდება მათი გადაწყვეტილებების ხელმძღვანელებზე, აპარატთან ერთად.
3. პარალელურად - გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც აპარატს შეუძლია გააუქმოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, გამოიყენება უხეში დარღვევების თავიდან ასაცილებლად. მაგალითად, თანმხლები რწმუნებათა სიგელების გამოყენება გამართლებულია დიდი შესყიდვების განხორციელებისას, სადაც საჭიროა ორი ხელმოწერა.
4. ფუნქციონალური - ისინი უმაღლეს დონეზე არიან, მათ შეუძლიათ დაუშვან გარკვეული მოქმედებები და გააუქმონ. მათი გამოყენება ფართოდ გავრცელდა, განსაკუთრებით ისეთ სფეროებში, როგორიცაა დასაქმების კონტროლი და აღრიცხვის მეთოდები.

დამატებითი მოწყობილობების გამოყენება ხელს უწყობს მენეჯმენტის სტრუქტურის მნიშვნელოვნად გამარტივებას კომპანიებში, სადაც დასაქმებულთა დიდი რაოდენობაა. კომპანიის ყველა სუბიექტის მჭიდრო და სწორად სტრუქტურირებული ურთიერთქმედების წყალობით, იზრდება ორგანიზაციის ეფექტურობა მთლიანობაში. ეფექტური მენეჯმენტისთვის გასათვალისწინებელია სხვა მხარეებიც: უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები, მოთხოვნები, მახასიათებლები, ტიპები და ა.შ.

დელეგაციის გამოყენება მნიშვნელოვანია ნებისმიერი მენეჯერისთვის. ეს ხელს უწყობს სამუშაო პროცესის კომპეტენტურად ორგანიზებას, ნათლად გამოყოფს ყველა თანამშრომლის უფლებებსა და მოვალეობებს. შემსრულებლებისთვის გაცილებით ადვილია მუშაობა, როცა იციან, რა მოეთხოვებათ მათ და რა შედეგების მიღწევა სჭირდებათ. გარდა ამისა, დელეგირება არის მნიშვნელოვანი ფაქტორი, რომელიც გამოიყენება თითოეული თანამშრომლის ეფექტურობის გასაზრდელად და მენეჯერისთვის დამატებითი დროის გასათავისუფლებლად სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაჭრელად, რაც, შესაბამისად, იწვევს მთელი სისტემის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის ზრდას.

უფლებამოსილების დელეგირება არის კომპანიის მენეჯმენტის მათზე გადაცემის პროცესი კონკრეტული ამოცანებიდაქვემდებარებული, მისი კვალიფიკაციისა და გამოცდილების დონის გათვალისწინებით.

ეს პროცესი მოიცავს არა თქვენი პასუხისმგებლობისა და სამუშაოს ქვეშევრდომებზე გადატანა, არამედ მისი კომპეტენტური განაწილებაკომპანიის ყველა თანამშრომელს შორის.

ეს კეთდება მთლიანი კომპანიის მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

დელეგაციის მიზნები

დელეგაციის ძირითადი მიზნებია:

• უმაღლესი მენეჯერული პოზიციების თანამშრომელთა განტვირთვა, მათი რუტინული სამუშაოსგან გათავისუფლება და ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული და პერსპექტიული მენეჯმენტის ამოცანების გადასაჭრელად ოპტიმალური პირობების შექმნა;
• ქვედა თანამდებობაზე მოსამსახურეთა შესაძლებლობების გაზრდა;
• „ადამიანური ფაქტორის“ გააქტიურება, დასაქმებულთა ჩართულობის გაზრდა შრომით პროცესში.

მენეჯმენტში უფლებამოსილების დელეგირების პრინციპები

როგორც მენეჯმენტში ყველაფერს, უფლებამოსილების დელეგირებასაც აქვს თავისი პრინციპები. მათი დაცვით, შესაძლებელია კომპანიის მუშაობის 30-40%-ით გაზრდა.

დელეგაციის ძირითადი პრინციპებია:

1. ერთი კაცის მართვის პრინციპი.ის არის გასაღები. ეს ნიშნავს, რომ თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰყავდეს ერთი უფროსი, რომელიც მას მოახსენებს.
2. შეზღუდვები.თითოეულ თანამშრომელს მენეჯერულ პოზიციაზე უნდა დაენიშნოს თანამშრომლების კონკრეტული რაოდენობა. მას მხოლოდ მათი მართვის უფლება აქვს.
3. მოვალეობებისა და უფლებების პრინციპი.ეს ნიშნავს, რომ თქვენ არ შეგიძლიათ თანამშრომელს მისცეთ მეტი უფლებამოსილება, ვიდრე ეს მის სამუშაო პასუხისმგებლობებშია გაწერილი.
4. პასუხისმგებლობის კონსოლიდაცია.უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი არ ათავისუფლებს ფირმის მენეჯერს პასუხისმგებლობისგან.
5. პასუხისმგებლობის გადაცემის პრინციპი.უფლებამოსილების დელეგირებისას მენეჯერმა უნდა იცოდეს, რომ ყველა დავალება შესრულდება.
6. მოხსენების პრინციპი.დავალებების შესრულებისგან რაიმე გადახრის არსებობის შემთხვევაში აუცილებელია კომპანიის დირექტორის ანგარიშის შედგენა.

დელეგაციის წესები

უფლებამოსილების დელეგირების პროცესი უნდა განხორციელდეს გარკვეული წესების დაცვით. მთავარი მოიცავს:

• აუცილებელია დასაქმებულის დასაქმების გათვალისწინება. დაკავებული თანამშრომელი ვერ შეძლებს ეფექტურად გაუმკლავდეს დამატებით. მენეჯმენტისგან მიღებული დავალებები.
• უფლებამოსილების დელეგირება აუცილებელია კომპანიის სასარგებლოდ.
• ძალა არ არის საჭირო ერთ ადგილზე კონცენტრირება.
• გეგმები უნდა იყოს შედგენილი დელეგატის შეცდომის პოტენციალით.
• დელეგატის მიერ სამუშაოს შესრულებაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება კომპანიის ხელმძღვანელს.

დელეგაციის ეტაპები

უფლებამოსილების დელეგირება ხორციელდება რამდენიმე ეტაპად:

1. გარკვეული ინდივიდუალური დავალებების დაკისრება ქვეშევრდომებისთვის.
2. ქვეშევრდომებს მიღებული ამოცანების შესასრულებლად საჭირო რესურსებითა და უფლებამოსილებით უზრუნველყოფა.
3. დაქვემდებარებული თანამშრომლების ვალდებულებების ფორმულირება დაკისრებული ამოცანების შესასრულებლად.

დელეგაციის სარგებელი

დელეგაციის პროცესს აქვს შემდეგი უპირატესობები:

• კომპანიის დირექტორი თავისუფლდება რუტინული დავალებების შესრულებისგან და იღებს დროს მნიშვნელოვანი სტრატეგიული საკითხების გადასაჭრელად;
• დელეგაციის საშუალებით მუშებს შეუძლიათ გააუმჯობესონ თავიანთი კვალიფიკაცია.