Analiza strateškog upravljanja poduzećem na primjeru. Analiza strategije poduzeća na primjeru Interprof. Teorijske osnove strateškog menadžmenta

UVOD

1. Teorijske osnove strateške analize u sustavu upravljanja organizacijom

1.2. Metode strateške analize

1.3. Modeliranje u sustavu strateške analize

2. Istraživanje strateškog potencijala Construction Management doo

2.1. Financijska i gospodarska djelatnost organizacije

2.2. Obilježja unutarnjeg okruženja organizacije

2.3. Obilježja vanjskog okruženja organizacije

3. Prijedlozi za implementaciju ALATA za stratešku analizu u sustav upravljanja Construction Management doo

3.1. STEP analiza organizacije

3.2. SWOT analiza organizacije

zaključak

Popis literature I IZVORA

aplikacije

UVOD

Novi gospodarski uvjeti generirani tržišnim transformacijama zahtijevaju odgovarajuću paradigmu upravljanja. Kao rezultat brze transformacije ruskog gospodarstva, sve upravljačke funkcije koje su prethodno obavljala sektorska ministarstva i odjeli, uključujući funkcije strateškog upravljanja, automatski su prebačene na čelnike poduzeća. Niti sami menadžeri, čija je zadaća prije bila samo provedba operativnih funkcija za organiziranje ispunjavanja zadataka dodijeljenih odozgo, niti unutarnja organizacija poduzeća nisu bili spremni za to.

Glavna razlika između tržišnog gospodarstva je u tome što ono ne radi na zadacima poslanim odozgo, već na zahtjev potrošača iu skladu s utjecajem vanjskog i unutarnjeg okruženja na aktivnosti poduzeća. Ideologija strateškog upravljanja bitno se razlikuje od ideologije planske proizvodnje. Strateški menadžment rješava teže probleme izbora perspektivne vrste poduzeća s informacijski nejasnim budućim tržišnim uvjetima i politikama u odnosu na one vrste poduzeća koja su danas uspješna, ali koja mogu izgubiti svoje prioritete u budućnosti zbog promjena u društvenim potrebama i potrošačkim prioritetima. Te promjene imaju tendenciju povećanja, a posljednjih godina mnoga poduzeća posluju suočena sa strateškim iznenađenjima, gubitkom kontrole nad vanjskim okruženjem, usporavanjem rasta i ograničenim resursima.

Identificirani problem ne nalazi adekvatno rješenje u znanstvenoj literaturi. Mnogi se istraživači oslanjaju na radove zapadnih stručnjaka koji nisu prilagođeni uvjetima Rusije, koja ide svojim putem prema tržišnoj ekonomiji. Istodobno, strateški menadžment u njihovim radovima karakterizira ili jasan naglasak na operativnom i taktičkom menadžmentu ili se pokušavaju otkriti pojedine funkcije strateškog menadžmenta i formirati alati za njegovu provedbu.

Međutim, nesustavno upravljanje u objektu upravljanja moguće je izbjeći samo na temelju kombinacije operativnog, taktičkog i strateškog upravljanja.

Sadašnji uvjeti u Rusiji zahtijevaju razmatranje problema izgradnje metodologije upravljanja poduzećem koja bi omogućila, s jedne strane, opisivanje funkcioniranja organizacija kroz procese strateškog upravljanja; s druge strane, prikazati unutarnju prirodu mehanizama strateškog upravljanja i čimbenika koji osiguravaju provedbu odabranih strategija, u jedinstvu strateškog, taktičkog i operativnog upravljanja.

Osobitost strateškog menadžmenta je u tome što ima vrlo malo rutinskih postupaka i puno kreativnosti, tj. uloga umjetnosti je vrlo velika. Stoga se teorija strateškog menadžmenta formira na temelju generalizacije prakse uspješnog rješavanja strateških zadataka upravljanja poduzećem te na temelju isticanja pojedinačnih upravljačkih shema i iskaza koji ukazuju čime se može postići uspješan rezultat. . Drugim riječima, teorija strateškog menadžmenta kaže da upravljanje organizacijom može pomoći da ona uspije na tržištu. Teorija strateškog menadžmenta ne kaže „radi to na ovaj način i uspjet ćeš“. Kaže da ako se ponašate na određeni način, možete uspjeti. To je barem prije dovelo do uspjeha tvrtke. Istodobno, teorija strateškog menadžmenta radije opisuje ono bez čega se menadžment neće moći nositi sa svojim zadacima, a ne ono što jamči njihovo rješavanje.

Strateško upravljanje za mnoga ruska poduzeća još uvijek je nova, neobična pojava, ali koja dobiva na zamahu. Srž strateškog upravljanja je sustav tržišnih strategija, koji uključuje niz međusobno povezanih organizacijskih, ekonomskih, pravnih i radnih mjera usmjerenih na osiguranje tržišne prednosti gospodarskih subjekata u odnosu na konkurente.

Odabir i implementacija racionalnog sustava tržišnih strategija koje osiguravaju postizanje glavnih ciljeva poduzeća ključni je element u aktivnostima najvišeg menadžmenta kako bi se osigurala ekonomska održivost i konkurentnost poduzeća.

Stupanj razvijenosti teme. Radovi poznatih stranih znanstvenika I. Ansoffa, R. Ackoffa, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A.Thomson, M. Eddowes i drugi, kao i ruski istraživači L.I. Abalkina, A.I. Ančiškina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Šatalina i drugi.

Njihovi radovi bave se pojmovima različitih strategija, funkcijama strateškog menadžmenta i izborom konkurentskih strategija. Međutim, problemi kao što su razvoj i modeliranje mehanizama za izbor strategija i njihovu implementaciju nisu dotaknuti, a ako su dotaknuti, onda posredno u vezi s istraživanjem autora drugih aspekata strateškog menadžmenta.

Nedavno je mnogo pozornosti posvećeno problemima dugoročnog planiranja i upravljanja poduzećima u znanstvenim razvojima B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, O.S. Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M.M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

Međutim, u većini ovih radova glavni naglasak u proučavanju sustava upravljanja poduzećem stavljen je na operativni i tekući menadžment te specifičnosti njihove uporabe na mikrorazini.

Predmet istraživanja je poduzeće Construction Management doo.

Predmet rada je strateška analiza poduzeća na primjeru "Construction Management" doo.

Svrha rada je sagledati osnovne pojmove i značajke strateškog menadžmenta, kao i provesti stratešku analizu poduzeća na primjeru Construction Management LLC.

Zadaci koji se rješavaju tijekom rada:

Utvrditi teorijske osnove strateškog menadžmenta;

Analizirati faze strateškog upravljanja;

Otkriti bit strateškog planiranja;

Analizirati strateško planiranje u poduzeću "Construction Management" LLC;

Predložite načine poboljšanja strateškog upravljanja na primjeru "Construction Management" LLC.

Struktura rada: uvod, glavni dio - tri poglavlja, zaključak, popis literature i prijave.

Za pisanje rada korištena je posebna literatura o organizaciji i upravljanju poduzećem, strateškom planiranju i upravljanju, ekonomiji: udžbenici, nastavna pomagala, referentne informacije.

Teorijske osnove strateške analize u sustavu upravljanja organizacijom

1.1 Bit temeljnih pojmova strateške analize

Pojam "strategije" ušao je u pojmove menadžmenta 50-ih godina prošlog stoljeća, kada je problem odgovora na neočekivane promjene u vanjskom okruženju dobio veliku važnost. U početku značenje ovog koncepta nije bilo jasno. Rječnici nisu pomogli. slijedeći vojnu upotrebu, strategiju su i dalje definirali kao "znanost i umijeće raspoređivanja trupa za borbu".

Trenutno postoji mnogo definicija strategija. Prema V. D. Markovu i S. A. Kuznetsovu, "strategija" je opći program djelovanja koji identificira prioritete problema i resursa za postizanje glavnog cilja. Formulira glavne ciljeve i glavne načine za njihovo postizanje na takav način da tvrtka dobije jedinstveni smjer kretanja.

Postoji nekoliko razlikovnih obilježja strategija:

1. Proces razvoja strategije ne završava nikakvom trenutnom akcijom.

2. Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja.

3. Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tijek razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.

4. Tijekom formuliranja strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti, pa se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune informacije o različitim alternativama.

5. Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, pojavljuju se točnije informacije.

Drugim riječima, strategija je nedokučiv i pomalo apstraktan pojam. Dakle, koncept "strategije" treba zamijeniti sistemskim konceptom "strateškog upravljanja".

Strateško upravljanje je proces donošenja i provedbe strateških odluka čija je središnja karika strateški izbor temeljen na usporedbi potencijala vlastitih resursa poduzeća s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja u kojem posluje.

Pojam "strateški menadžment" uveden je u upotrebu na prijelazu iz 60-ih u 70-e godine. kako bi se ukazalo na razliku između trenutnog upravljanja na proizvodnoj razini i upravljanja na najvišoj razini. Potreba za saniranjem ove razlike uzrokovana je prvenstveno promjenom uvjeta poslovanja.

Možemo ukazati na nekoliko konstruktivnih definicija koje su predložili autoritativni razvijači teorije strateškog menadžmenta. Schendel i Hatten smatrali su ga "procesom definiranja i povezivanja organizacije s njezinom okolinom, koji se sastoji od provedbe odabranih ciljeva i pokušaja postizanja željenog stanja odnosa s okolinom kroz raspodjelu resursa, dopuštajući organizaciji i svoje jedinice da djeluju učinkovito i učinkovito."

1. Analiza vanjskog okruženja organizacije ............................................ ....... ...................3

1.1. Analiza opće okoline ................................................. ................. ..............................3

1.2. Analiza neposrednog okruženja ................................................. ............. .......................četiri

1.2.1. Analiza industrije i analiza konkurencije ............................................. ................. .....četiri

1.2.2. Analiza kontakt osoba i organizacija............................................. ... ........ deset

1.2.3. Glavni strateški segmenti organizacije................................................. ...15

2. Analiza internog okruženja organizacije ............................................ ....... 23

2.1. Funkcionalna analiza ................................................. .................................................23

2.2. Analiza vrijednosti ................................................. .............................. ...................25

2.3. Ključne točke, konkurentske prednosti i ključne sposobnosti potencijala organizacije ................................................. ........................ ............................28

3. Formuliranje problema............................................. .................. ................................ ......32

4. Razvoj misije i ciljeva organizacije ............................................ ......... 45

5. Formuliranje strateških alternativa i njihova evaluacija ................................................ ....54

6. Provedba strategije..................................................... .........................................................64

7. Strateška kontrola .............................................. ............ ...................................71

Bibliografija................................................. ................................................73

1. Analiza vanjskog okruženja organizacije

1.1. Analiza opće okoline

JSC "Rostec" (podružnica Ulyanovsk).

Adresa: 432063, Ulyanovsk, Minaeva, 44.

Aktivnosti:

Isporuka i izvedba:

Pribor,

Računala i pribor,

Uredska oprema,

Dodatna oprema za računala.

Mrežna oprema, uredske propusnice automatske telefonske centrale.

Popravak i servis:

fotokopirni strojevi,

pisači,

računala,

Monitori i električna oprema.

Punjenje svih vrsta patrona.

Instalacija, konfiguracija, održavanje:

računalne mreže,

Uredske telefonske centrale

Električna oprema.

JSC "Rostec" službeni je zastupnik tvrtki "MV" (uredska oprema) i "Print Rite".

Komercijalna ponuda:

Nudimo uredsku opremu, računala, pribor i potrošni materijal tvrtke kao što su INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Popravak i servis uredske opreme i elektro opreme jamčimo kvalitetu naših usluga. U radu koristimo samo visokokvalitetne materijale i rezervne dijelove. Pozivamo one koji žele uštedjeti na održavanju uredske opreme i električne opreme bez gubitka kvalitete.

Otvoren je novi smjer za održavanje elektroopreme.

Od 2007. godine u sklopu reforme stambeno-komunalnog gospodarstva iznajmljuje se elektro radionica. Glavni zadaci energetske službe poduzeća "Potrošni materijal" su sljedeći:

Osigurati pouzdanu, nesmetanu i sigurnu opskrbu svim vrstama energije.

Popravak elektroenergetske opreme i tekućeg rada.

Proizvodnja rezervnih dijelova.

Modernizacija elektroenergetske opreme.

Radovi vezani uz provedbu mjera uštede energije

Pružanje usluga stanovništvu u okviru reforme stambeno-komunalnog gospodarstva.

1.2. Analiza neposredne okoline

1.2.1. Analiza industrije i konkurencije

Proučavanje neposrednog okruženja provodi se analizom konkurenata, potrošača, dobavljača, sindikata i kontakt publike (banke, osiguravajuća društva) koja ima izravne poslovne kontakte s poduzećem. Zapravo, ovaj odjeljak ispituje trendove industrije u kojoj dotično poduzeće posluje.

Za analizu se koristi Porterov model pet sila.

Snaga 1: Proizvođači sličnih proizvoda (konkurencija unutar industrije)

OJSC Rostec je na tržištu već 10 godina. Osnovne djelatnosti tvrtke su proizvodnja i nabava licenciranog softvera, instalacija računalnih mreža:

1) Prodaja i modernizacija računala;

2) Popravak i održavanje računalne i uredske opreme;

3) BEST softver (računovodstveni, ekonomski, skladišni, trgovački, poduzetnički), pružanje konzultantskih i inženjerskih usluga. Tijekom godina postojanja na tržištu, tvrtka je postala lider u svojoj branši, surađujući s brojnim partnerima kako unutar Rusije, tako i u bližem i daljem inozemstvu, iako je rusko tržište i dalje glavno za tvrtku.

Trenutno postoje tvrtke koje se natječu s tvrtkama u sličnom poslu. To uključuje:

1. IVVS Računala. Kompjuterski supermarket.

Adresa: Uljanovsk, L. Tolstoja, 54

Djelatnosti: računala i komponente, složena automatizacija poduzeća, modernizacija i popravak, 1C, INFIN-računovodstvo, održavanje poduzeća.

Komercijalna ponuda:

Lideri kreditiranja;

Gotovo SVE je dostupno;

Računala na kredit na 1 sat;

DVD akustika;

Pentium IV od 8690 rubalja.

Djelatnosti: prodaja računala, komponenti i uredske opreme, Održavanje te popravak, montaža i ugradnja računalnih mreža, potrošnog materijala, računalnog namještaja.

Komercijalna ponuda:

Popusti za korporativne klijente;

Bilježnice;

Računala;

Monitori;

Mrežni hardver;

Pisači, skeneri;

Neprekidni izvori napajanja.

3. CJSC Trgovačko poduzeće "Elkom" (podružnica Zavolzhsky)

Adresa: 432072, Uljanovsk, Uljanovsk pr-t, 4.

Djelatnosti: osobna računala, komponente, fotokopirni strojevi, računalni i uredski namještaj, potrošni materijal, održavanje, popravak računala, kopirnih strojeva, uredske opreme, prodaja i najam reklamnih panoa.

Komercijalna ponuda:

Bilježnice;

Osobna računala;

Monitori;

Pisači, skeneri;

Računalni dijelovi;

Uredska oprema;

Uredski namještaj.

4. Alfa doo

Adresa: 432072, Uljanovsk, avenija Lenjinskog komsomola, 24.

Djelatnosti: prodaja računala, komponenti, uredske opreme, popravak i održavanje računala, komponenti, uredske opreme, monitora, mobilnih i radio telefona, instalacija i konfiguracija lokalne mreže i radio mreže, Internet provider, IP-telefonija.

Komercijalna ponuda:

Popravak bilo koje složene uredske opreme kvalitetno iu kratkom vremenu;

Popravak bilo kojeg tvrdog diska do 120 GB;

Popravak svih monitora;

Oporavak izgubljenih informacija bilo koje složenosti;

Konzultacije stručnjaka s odlaskom na kuću, u uredu;

Sklapanje ugovora o održavanju uredske opreme s pravnim osobama.

5. Technomaster doo

Adresa: Uljanovsk, Marata, 8.

Djelatnosti: prodaja i servis uredske opreme:

Računala;

Pribor;

fotokopirni strojevi;

Pisači;

Telefoni, faksovi, automatske telefonske centrale;

DIGITALNE KAMERE.

uredski papir i film;

Pribor.

Komercijalna ponuda:

Prodaja uredske opreme:

Računala temeljena na Intel i AMD procesorima;

Pribor;

fotokopirni strojevi Canon;

Pisači Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefoni, faksovi Panasonic, LG;

DIGITALNE KAMERE.

Prodaja novinskog i uredskog papira.

Prodaja čekovne trake za fiskalne kase.

Servisno održavanje kopirnih strojeva.

Nadopunjavanje kopirnih strojeva i pisača.

U odnosu na svoje konkurente, JSC Rostec ima sljedeće prednosti:

Poduzeće surađuje s više od 150 proizvođača u Rusiji, zemljama ZND-a, što mu omogućuje najširi asortiman proizvoda u usporedbi s drugim tvrtkama koje posluju u ovoj industriji;

Konzultantske i inženjerske usluge koje pružaju stručnjaci tvrtke omogućuju kupcima da uštede vrijeme na upoznavanju sa značajkama rada isporučenih proizvoda, zamjeni dijelova korištene opreme itd.;

Jamstveni servis podrazumijeva besplatan popravak ili zamjenu rezervnih dijelova tijekom cijelog jamstvenog roka, što konkurenti praktički ne prakticiraju;

Fleksibilan sustav plaćanja;

Dostava proizvoda potrošaču bilo kojim prijevoznim sredstvom na zahtjev kupca;

Jedinstveno iskustvo u izvođenju svih vrsta popravaka računala, kao i uredske opreme;

Zbog relativno niskih režijskih troškova, kapaciteti vlastite proizvodnje Rostec JSC stvaraju mogućnost proizvodnje rezervnih dijelova po nižoj cijeni za 20 - 40%;

Iskustvo na ruskom tržištu, izvođenje radova i pružanje usluga na najvišoj razini osigurali su tvrtki reputaciju pouzdanog partnera i jednog od najvećih dobavljača rezervnih dijelova za računalnu opremu.

Što se tiče popravka računala i uredske opreme, u ovom području, unatoč svim prednostima OJSC Rostec, postoje veliki konkurenti s kojima se tvrtka mora boriti. I nisu sve metode borbe agresivne. Analizirajmo konkurentske pozicije JSC "Rostec" među poduzećima za popravak računala u Uljanovsku.

Analiza, koja se temelji na proučavanju 4 parametra (opseg pruženih usluga, obujam utrošenih resursa, broj osoblja i trošak dugotrajne imovine) dala je sljedeće rezultate:

stol 1

Analiza konkurentskih pozicija JSC "Rostec" u 2006. među poduzećima za popravak računala u Uljanovsku.

Treba napomenuti da u općem slučaju najbolji nije uvijek i najveći, ali u primijenjenom sustavu pokazatelja svi oni trebaju težiti maksimiziranju.

Rezultati izračuna pokazuju da ne postoji apsolutni lider među poduzećima koji ima najveću vrijednost indeksa konkurentnosti za sve parametre (zbroj normaliziranih parametara je 4). Stoga je trenutno primarna zadaća marketinško istraživanje tržišta proizvoda za popravke, koje omogućuje utvrđivanje trendova u promjenama pojedinih parametara vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Što se tiče samog OJSC Rostec, unatoč činjenici da je tvrtka akumulirala jedinstveno iskustvo u obavljanju svih vrsta popravaka računala, kao i popravka uredske opreme, ako se ova djelatnost promatra zasebno, tvrtka zauzima prilično nisku poziciju. Osim toga, popravak za Rostec OJSC djeluje uglavnom kao jedna od usluga koja se pruža poduzećima potrošačima proizvoda tvrtke.

Stoga, pri identificiranju konkurenata, najveću pozornost treba posvetiti tvrtkama, kao i OJSC Rostec, specijaliziranim za pružanje niza usluga za željeznička vozila, uključujući popravke. Ovdje možemo izdvojiti najopasnije konkurente (vidi tablicu 1). Među takvim poduzećima, OJSC Rostec je lider. U odnosu na njih, konkurentske prednosti OJSC Rostec su navedeno jedinstveno iskustvo u obavljanju svih vrsta popravaka računala, kao i popravak uredske opreme, te visoka profesionalnost servisera.

JSC Rostec je specijalizirana organizacija koja pruža opsežne isporuke rezervnih dijelova za računala kao što su TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) i druge modifikacije, kao što su D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, kao i ostala računalna oprema. Tvrtka surađuje s više od 150 proizvođača ovih proizvoda diljem Rusije i službeni je zastupnik (trgovac) značajnog dijela tih poduzeća. S većinom ovih poduzeća tvrtka ima dugoročna partnerstva.

1.2.2. Analiza kontakt osoba i organizacija

S jedne strane, sve ovo sugerira da ne postoje izvanredne prijetnje od dobavljača proizvoda poduzeću. Imajući OJSC Rostec kao službenog zastupnika, sama proizvodna poduzeća zainteresirana su za obostrano korisnu suradnju: stopa prodaje proizvoda JSC Rostec stalno raste i u većini slučajeva određuje stopu prodaje njihovih proizvoda od strane proizvodnih tvrtki.

Budući da tvrtka ima veliki broj dobavljača, među njima postoji konkurencija, tako da nema prijetnje s njihove strane, naprotiv, tvrtka ima priliku dobiti visokokvalitetne proizvode koji zadovoljavaju zahtjeve kupaca.

S druge strane, zabrinutost može izazvati činjenica da ponuda proizvoda nije uvijek stabilna, isto vrijedi i za cijene dobavljača. Osim toga, većina dobavljača nalazi se u susjednim zemljama, što otežava isporuke.

Trenutačno se odabir dobavljača odvija bez ekonomskog i matematičkog opravdanja. Za proračun je odabran višefaktorski ekonomsko-matematički model koji je prikazan na slici 1.

Sl. 1. – Model odabira dobavljača

Posebnu pozornost treba obratiti na omjer "cijena/kvaliteta" odn

cijena/kvaliteta. Ciljna funkcija izgleda ovako:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

gdje je S; DO; Q; N; U - faktori koji utječu na odluku:

S - ukupni iznos procijenjenih troškova kupca za kupnju i dostavu;

K - kvaliteta isporučenih proizvoda;

Q - procjena omjera "cijena / kvaliteta" proizvoda;

N - pouzdanost dobavljača;

U - financijska stabilnost poduzeća.

Analizirajmo dobavljače sedam poduzeća:

P1 - "Kalitsino", Moskva;

P2 - "Vixelen" Lenjingradska oblast;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Penza regija;

P5 - "Bryansksbyt" JSC;

P6 - "Lita" LLC, Cheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tablica 2.

Iznos troškova za kupnju proizvoda

Podaci u tablici 2 ne uključuju trošak dostave proizvoda. Iznos troškova prijevoza, utovara i istovara izračunava se ovisno o udaljenosti prijevoza, cijeni benzina, broju dostava, potrošnji benzina po 1 km. (vidi tablicu 3).

Tablica 3

Prijevozna udaljenost (km.)

Tablica 4

Iznos troškova za kupnju i dostavu proizvoda

Tablica 5

Pouzdanost dobavljača

Analiza dobavljača sirovina, materijala i alata izravno za proizvodni proces sugerira sljedeće. OJSC Rostec ima široku mrežu dobavljača, koja uključuje tako poznate organizacije kao što su Kalitsino u Moskvi, Vikselen u Lenjingradskoj regiji, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal, itd. Ovi dobavljači su se pojavili u industriji i uspjeli su se etablirati kao pouzdani partneri. Osim toga, ako se pojave problemi s jednim od njih, poduzeća to mogu lako nadoknaditi kroz suradnju s drugima.

Glavni redoviti kupci Rostecovih proizvoda su Kaznionica (UIN - 38%), proračunske organizacije (31%) i OOO, IChP, PBOYuL okruga Zasviyazhsky i Zheleznodorozhny. Prema zaključenim ugovorima o nabavi proizvoda, plaćanje se vrši u roku od 10 bankovnih dana od datuma otpreme robe iz skladišta poduzeća, ali kupci ne ispunjavaju uvjete ugovora i odgađaju plaćanja.

Tablica 6

Analiza kupaca

S obzirom na to da su ove organizacije stalni kupci, ali su potraživanja porasla za 66,6% u odnosu na početak godine, predlažem da se u ugovoru o nabavi proizvoda umjesto „plaćanje vrši u roku od 10 – i bankarskih dana“ od datuma otpreme robe iz skladišta Dobavljača" mijenja se u "avansno plaćanje se vrši u iznosu od 30% u roku od 2 bankarska dana od datuma fakturiranja od strane Dobavljača, preostalih 70% u roku od 5 bankovnih dana od datum primitka robe iz skladišta dobavljača«. Ukoliko kupac uplati akontaciju od 50% ili 100%, dodatno mu se odobrava popust od 5%.

Glavni potrošači proizvoda tvrtke su poduzeća diljem Rusije koja imaju računalnu opremu: od velikih metalurških i kemijskih tvornica do pekara itd. Potrošači imaju pozitivan stav prema proizvodima tvrtke, preferiraju ih zbog kvalitete, mogućnosti složene kupnje, visoke razine konzultantskih i inženjerskih usluga.

1.2.3. Ključni strateški segmenti organizacije

Trenutno je računalna baza poduzeća prilično istrošena, a stopa starenja u stalnom je porastu. U sljedeće 3-4 godine ne očekuje se oštar prijelaz na kvalitativno nove modele, nema ažuriranja postojeće baze. Stoga će ovisnost poduzeća koja koriste usluge OJSC Rostec o dotičnoj tvrtki sve više i više rasti, a potreba za složenom kupnjom rezervnih dijelova, kao i za popravkom računala i prateće opreme će se povećati.

Prijetnje mogu nastati zbog činjenice da mnogi kupci radije imaju dobavljača na maloj udaljenosti. Osim toga, cijene proizvoda koje prodaje Rostec OJSC prilično su visoke, dok potrošač preferira jeftinije proizvode.

Prijetnja također može ležati u nesigurnoj financijskoj situaciji kupaca, koji mogu jednostavno zanemariti potrebu za kupnjom rezervnih dijelova i popravkom svoje baze.

Opskrba komponentama i rezervnim dijelovima za računalnu opremu zahtijeva ili bliske kontakte s proizvođačima takvih proizvoda ili prisutnost vlastite proizvodne baze. Međutim, oba su uvjeta prilično teška za novopridošlice u industriji.

Ovladavanje proizvodnim procesom zahtijeva ozbiljna kapitalna ulaganja, poznavanje tehnologije, potrebe tržišta itd. Troškovi svega toga su vrlo visoki, njihov period povrata je prilično značajan. S tog gledišta prijetnjom se može smatrati ulazak na tržište poduzeća koja već proizvode tehnološki slične proizvode ili čiji se tehnološki proces može vrlo lako reorganizirati za proizvodnju potrebnih proizvoda. Međutim, ova prijetnja je mala zbog činjenice da se velika poduzeća rijetko reorganiziraju za proizvodnju drugih proizvoda, a kako bi se natjecala s Rostec OJSC, količine točno velika poduzeća, a kako bi se osigurale složene opskrbe, proizvodni proces mora biti dovoljno diverzificiran.

Vezano uz kontakte s proizvođačima, radi stjecanja njihovog povjerenja, značajno radno iskustvo, visoke stope prodaje, pružanje povoljni uvjeti suradnja. Sve je to vrlo teško odmah postići za novopridošlice u industriji. Osim toga, proizvodi, usluge i usluge koje nudi OJSC Rostec stekli su povjerenje kupaca. Zbog toga je kupcu teško prijeći na proizvode drugih tvrtki.

Vjerojatnost da će potrošač prijeći s proizvoda koji nudi JSC Rostec na proizvod slične funkcionalne namjene je nula, jer isporučeni proizvodi su standardizirani i ne mogu se zamijeniti niti jednim drugim.

Tablica 7

Kvalitativna analiza okolišnih čimbenika izravnog utjecaja

Tablica 8

Kvantitativna procjena okolišnih čimbenika izravnog utjecaja

Dakle, vanjsko okruženje izravnog utjecaja prilično je povoljno.

Vanjsko okruženje neizravnog utjecaja

Analiza vanjskog okruženja neizravnog utjecaja provodi se pomoću PESTE - analize

Tablica 9

Kvalitativna PESTE analiza

Tablica 10

Kvantitativna PESTE analiza:

1. Analiza čimbenika PESTE omogućuje nam da zaključimo da je općenito utjecaj okolišnih čimbenika neizravnog utjecaja općenito prilično povoljan.

2. Najveća prijetnja JSC Rostec je ekonomske snage. Poduzeće treba usmjeriti svoje snage da prevlada prijetnju od ekonomskih čimbenika.

3. Tehnološki, politički i društveni čimbenici daju poduzeću umjerene mogućnosti, koje ono može realizirati ako na njih pravilno usmjeri svoje snage, a također i ako te mogućnosti uspije iskoristiti za jačanje svojih slabosti.

Sažmimo rezultate dobivene analizom vanjske okoline i sažeti ih u tablici 11.

Tablica 11

Matrica profila okoliša

Uzimajući u obzir čimbenike vanjskog okruženja izravnog utjecaja, također se može zaključiti da je vanjsko okruženje organizacije prilično povoljno.

Analiza vanjskog okruženja poduzeća Rostec pokazala je da gospodarski čimbenici predstavljaju najveću prijetnju tvrtki. Tvrtke bi prije svega trebale iskoristiti svoje snage u odnosu na te čimbenike, što bi trebalo pomoći u prevladavanju postojećih prijetnji.

Najpovoljniji utjecaj na organizaciju imaju kupci i dobavljači od kojih nema značajnijih prijetnji. Isto se može reći i za političke, društvene i tehnološke čimbenike vanjskog okruženja. Dakle, upravo te mogućnosti, a prije svega sa strane kupaca i dobavljača, treba iskoristiti poduzeće za prevladavanje svojih slabosti.

2. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije

2.1. funkcionalna analiza

OJSC Rostec surađuje s više od 150 proizvođača u Rusiji i zemljama ZND-a, što mu omogućuje najširi asortiman proizvoda u usporedbi s drugim tvrtkama koje posluju u ovoj industriji.

Složena isporuka značajno štedi vrijeme klijenta u potrazi za potrebnim rezervnim dijelovima, a također je vrlo povoljna.

Konzultantske i inženjerske usluge koje pružaju stručnjaci tvrtke omogućuju kupcima da uštede vrijeme na upoznavanju sa značajkama rada isporučenih proizvoda, zamjeni dijelova korištene opreme itd.

Jamstveni servis podrazumijeva besplatan popravak ili zamjenu rezervnih dijelova tijekom cijelog jamstvenog roka, što konkurencija praktički ne prakticira.

Fleksibilan sustav plaćanja omogućuje klijentu odabir oblika plaćanja. Tvrtka razmatra sve prijedloge.

Dostava proizvoda potrošaču vrši se bilo kojom vrstom prijevoza na zahtjev kupca.

Od kraja 2006. godine financijski položaj društva je nestabilan. Niska je razina likvidnosti i solventnosti, a prevladavaju tendencije njihova smanjenja. Analiza pokazatelja kreditne sposobnosti ukazuje na pogoršanje financijske stabilnosti poduzeća sa stajališta dugoročne perspektive i povećanje rizika kreditiranja poduzeća. Ravnotežnu strukturu treba prepoznati kao harmonijsku. U 2006. godini u njemu su se dogodile negativne promjene: smanjio se obujam temeljnog kapitala, povećale obveze prema dobavljačima i iznos rezervi.

Poduzeće karakteriziraju visoke stope obrta sredstava u nagodbama i niska vrijednost prometa obveza i zaliha. Tvrtku karakterizira prilično visoka razina profitabilnosti. Međutim, u 2006. godini došlo je do značajnog pada svih pokazatelja profitabilnosti.

Voditelj poduzeća, kao i voditelji svih odjela imaju visoko obrazovanje. Visoka obrazovna razina višeg rukovodstva osigurava visoku profesionalnost i kompetentnost menadžera u svim pitanjima koja se odnose na aktivnosti JSC Rostec.

Generalni direktor tvrtke na čelu je tvrtke od njezina osnutka i ima bogato iskustvo u području upravljanja. Valja napomenuti da je osobnost lidera odigrala najvažniju ulogu u uspjehu poduzeća. Do otvaranja tvrtke Rostec 1993. već je imao iskustva u radu u velikim računalnim poduzećima. U BMZ-u je budući generalni direktor vodio odjel za kooperaciju, a zatim - trgovinu.

Što se tiče srednjih menadžera, svaki od njih ima najmanje 5 do 10 godina iskustva u području koje mu je povjereno.

Rukovoditelji niže razine također imaju radno iskustvo dovoljno za obavljanje operativnog upravljanja - oko 2-3 godine.

JSC Rostec ima 5 razina upravljanja. Zbog toga se većina odluka donosi na najvišim razinama hijerarhije. To uključuje odluke o smjeru poduzeća, zajmove, ulaganja itd. Istodobno se provodi stroga kontrola njihove provedbe.

Komercijalni direktor nadzire aktivnosti poduzeća vezane uz sklapanje ugovora s dobavljačima i kupcima proizvoda, kao i provedbu narudžbi kupaca. Glavni inženjer bavi se pitanjima koja se odnose na vlastitu proizvodnju u poduzeću. Direktor Remtransa upravlja poslovima društva vezanim uz pružanje servisnih usluga. Direktor "LDS-Trade" rukovodi vanjskoekonomskom djelatnošću poduzeća. Svi oni odgovaraju glavnom direktoru.

Zauzvrat, CEO je odgovoran za dugoročno planiranje, razvoj politike tvrtke, a također je odgovoran za koordinaciju i kontrolu aktivnosti svih odjela koji su dio Rostec OJSC.

Na nižim razinama hijerarhije donose se odluke koje se odnose samo izravno na kompetencije funkcionalnog zaposlenika.

2.2. Analiza vrijednosti

Danas tvrtka zapošljava oko 250 ljudi.

Prosječna dob i obrazovanje:

1) odjel opskrbe: 25-30 godina, više;

2) prodaja: 23-28 godina, više;

3) računovodstvo: 30 godina, više;

4) aparat upravljanja: 38-40 godina, viša;

5) proizvodnja i popravak: 35-40 godina, SSS, v.

Osoblje tvrtke je prilično mlado. Među zaposlenicima postoji mišljenje da je dobivanje posla u JSC Rostec samo pola bitke: glavna stvar je ostati u tvrtki, jer se od zaposlenika ovdje traži puna posvećenost. Mnogi zaposlenici imaju dva visoka obrazovanja, ali nastavljaju studirati: svladavaju suvremeni menadžment, marketing i druge predmete tržišne ekonomije u Brjansku i metropolitanskim sveučilištima.

Osnova sustava motivacije u poduzeću je isplata bonusa. Time je predviđeno jednokratno izdavanje određenog novčanog iznosa zaposleniku u svezi s njegovim većim uspjehom u radu u odnosu na druge zaposlenike.

Što se tiče odjela prodaje i opskrbe, ovdje se zaposlenicima plaća postotak od volumena transakcije. Zaposlenici ostalih odjela dobivaju materijalne nagrade ovisno o realizaciji svojih planova.

Motivacija (motivacija za radna aktivnost, poticanje određenog ponašanja zaposlenika) također je posljedica samih uvjeta rada, njegove organizacije, razine upravljanja poduzećem i drugih čimbenika. Ovi mehanizmi u poduzeću nisu ograničeni samo na materijalne poticaje: njihova uporaba omogućuje stvaranje takve atmosfere, takve moralne klime, u kojoj se tim dobro zna tko i kako radi, a svatko je nagrađen prema svojim zaslugama. Takav pristup zahtijeva da savjestan rad zaposlenika uvijek dobije priznanje i pozitivnu ocjenu u kolektivu, podigne njegov autoritet i donese zasluženo poštovanje kolega. Stoga je tvrtka, osim materijalnih poticaja, razvila i sustav moralnih poticaja - izjavu zahvalnosti za uspješno izvršenje postavljenih zadataka zaposleniku.

Zbog nedolaska društva kadrovska služba kao takve, funkcije ocjenjivanja radnog učinka u poduzeću raspoređene su među linijskim rukovoditeljima. Na temelju korporativne politike razvijaju opća načela za procjenu osoblja i kontroliraju njihovu primjenu u praksi.

Sljedeća certifikacija u JSC Rostec održava se jednom godišnje i obavezna je za sve zaposlenike. Osnova certifikacije je opis obavljenog posla i rezultata glavnih aktivnosti.

Certifikaciji prethode pripremni radovi:

izradu kriterija i pokazatelja za vrednovanje po kategorijama radnih mjesta;

priprema potrebnog broja obrazaca za evaluacijske listove aktivnosti zaposlenika;

upoznavanje certificiranih s uputama za popunjavanje evaluacijskih listova;

· Odobrenje rasporeda certifikacije;

priprema potrebnih materijala za certificirane učenike;

· pružanje organizacijske i metodološke pomoći pododsjecima za ocjenjivanje rada zaposlenika.

Organizacija certificiranja u odjelima dodjeljuje se njihovim voditeljima. Organizacija certificiranja voditelja odjela JSC Rostec dodijeljena je njegovom odboru (komercijalnom direktoru).

Voditelj (specijalist) koji podliježe certificiranju samostalno ispunjava odgovarajući odjeljak ocjenjivačkog lista koji sadrži sve podatke o certificiranju, opisuje glavni posao obavljen tijekom razdoblja certificiranja: usavršavanje, stupanj provedbe prijedloga i komentare prethodna potvrda itd.

Ocjenu rada zaposlenika provodi neposredni rukovoditelj na temelju opisa poslova obavljenih u razdoblju atesta, dokumenata o usavršavanju i stupnja realizacije prijedloga i primjedbi prethodnog atesta od strane atestiranog radnika. . O tim se pitanjima razgovara s njim. Treba napomenuti da je neposrednom nadređenom dodijeljena odlučujuća uloga u ocjeni osoblja, jer on poznaje svoje podređene bolje od drugih, u potpunosti je odgovoran za rezultate njihovih aktivnosti, pravilnu primjenu poticaja i kazni, za njihovu obuku i razvoj. Ocjene koje daje menadžer generaliziraju ideje koje je dobio tijekom stalne komunikacije sa svojim podređenima. Istovremeno, potreba za sudjelovanjem u ocjenjivanju potiče menadžera da više vremena posveti podređenima, da odvagne snage i slabe strane svoje stručno usavršavanje, analiziraju svoje poslovne i osobne kvalitete, sigurnije kontroliraju svoj rad.

Materijale o atestiranju zaposlenika koje priprema osoba koja se atestira i njegov neposredni nadređeni razmatra viši rukovoditelj. Istodobno o dostavljenim materijalima razgovara s neposrednim rukovoditeljem ovlaštenika, a po potrebi i sa samim ovlaštenikom.

Certifikacija je osnova za donošenje odluke o daljnjem ostanku zaposlenika u tvrtki.

Tvrtka ozbiljno vodi računa o stupnju obrazovanja svojih zaposlenika. Redovito se sklapaju ugovori s visokoškolskim ustanovama u Uljanovsku i Moskvi za obuku zaposlenika poduzeća, a sve to ima za cilj dobivanje druge više obrazovanje. Sve obuke osigurava tvrtka. Osim toga, zaposlenici rukovodećeg osoblja poduzeća šalju se na studij prema predsjedničkom programu na temelju UlSTU-a.

Nekoliko puta godišnje rukovoditelji se šalju na tematske seminare u Moskvu u organizaciji tvrtke Tandem-Forum.

Svi ovi napori usmjereni su na maksimiziranje kvalifikacija zaposlenika poduzeća, posebice menadžmenta, kako bi se osigurala najveća učinkovitost.

Sažmimo dobivene podatke i sažeti ih u tablicu:

2.3. Ključne točke, konkurentske prednosti i ključne sposobnosti potencijala organizacije

Tablica 12

Analiza potencijala poduzeća

Proširena matrica omogućuje detaljniju analizu potencijala JSC Rostec.

Tablica 13

Strukturirana analiza potencijala poduzeća

Zaključak :

Provedena analiza pokazuje da je unutarnji potencijal JSC Rostec prilično visok. Pozicija poduzeća u prodaji, opskrbi, kadrovima je jaka, iako je motivacija zaposlenika nedovoljna, postoji fluktuacija kadrova.

Posebno je visoka razina upravljanja tvrtkom.

Tvrtka trenutno koristi moderne Informacijska tehnologija, sva dokumentacija i računovodstvo su automatizirani.

Unatoč nedostatku marketinške službe, Rostecove pozicije u tom smjeru također su prilično jake. No, nedostatak je što se istraživanja ne provode, cjenovna politika je slaba, marketinška filozofija vrlo slabo razvijena. Sve to utječe na proizvodnju. Slaba strana djelatnosti poduzeća, uz istraživanje i razvoj, su financije.

3. Prikaz problema

Najvažniji korak u razvoju učinkovite strategije poduzeća je strateška analiza, koja treba dati stvarnu ocjenu vlastitih resursa i sposobnosti u odnosu na stanje (potrebe) vanjskog okruženja u kojem poduzeće posluje.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje vode razvoju specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji u postizanju njenih ciljeva.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka. Njegova zadaća je u dovoljnoj mjeri osigurati inovacije i promjene u organizaciji. Točnije, proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim se kriju sve upravljačke funkcije.

Riječ "strategija" dolazi od grčke riječi strategos, "vještina generala".

Strategija je detaljan sveobuhvatan plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva. Trebalo bi se razvijati iz perspektive cijele korporacije, a ne pojedinca. Rijetko kada si osnivač tvrtke može priuštiti kombiniranje osobne planove s organizacijskim strategijama. Strategija uključuje razvoj razumnih mjera i planova za postizanje zacrtanih ciljeva, koji trebaju uzeti u obzir znanstveno-tehnički potencijal poduzeća te njegove proizvodne i marketinške potrebe.

Strateški plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima. Stoga je potrebno stalno prikupljati i analizirati ogromnu količinu informacija o sektorima nacionalnog gospodarstva, tržištu, konkurenciji itd. Osim toga, strateški plan daje poduzeću određeni identitet koji mu omogućuje privlačenje određenih vrsta zaposlenika i pomoć u prodaji proizvoda ili usluga.

Strateški planovi trebaju biti osmišljeni na takav način da ne samo da ostanu koherentni tijekom dugoročnog razdoblja, već i da ostanu fleksibilni. Cjelokupni strateški plan treba promatrati kao program koji usmjerava aktivnosti poduzeća kroz dulje vremensko razdoblje, podložan stalnim prilagodbama zbog stalnog mijenjanja poslovnog i društvenog okruženja.

Samo strateško planiranje ne jamči uspjeh, a organizacija koja stvara strateške planove može propasti zbog pogrešaka u organizaciji, motivaciji i kontroli. Međutim, formalno planiranje može stvoriti niz značajnih povoljnih čimbenika za organizaciju poduzeća. Poznavanje onoga što organizacija želi postići pomaže razjasniti najprikladniji način djelovanja. Donošenjem informiranih i sustavnih odluka o planiranju menadžment smanjuje rizik donošenja pogrešne odluke zbog pogrešnih ili nepouzdanih informacija o sposobnostima organizacije ili vanjskoj situaciji. Na taj način planiranje pomaže stvoriti jedinstvo zajedničke svrhe unutar organizacije.

Funkcije strateškog planiranja:

1. Strateški plan postavlja smjer za organizaciju i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture istraživanja tržišta, istraživanja kupaca, planiranja proizvoda, promocije i marketinga te planiranja cijena.

2. Strateški plan svakoj jedinici u organizaciji daje jasne ciljeve koji su u skladu s općim ciljevima tvrtke.

3. Strateški plan potiče koordinaciju napora različitih funkcionalnih područja.

4. Strateški plan tjera organizaciju da procijeni svoje snage i slabosti u smislu konkurenata, prilika i prijetnji u okruženju.

5. Ovaj plan identificira alternativne radnje ili kombinacije radnji koje organizacija može poduzeti.

6. Strateški plan daje osnovu za raspodjelu resursa.

7. Strateški plan pokazuje važnost primjene postupaka ocjenjivanja uspješnosti.

Formiranje strateškog plana je temeljita, sustavna priprema za budućnost, koju provodi najviše rukovodstvo:

1.) Izbor misije - formiranje ciljeva (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni).

2.) Izrada popratnih planova - politike, strategije, procedure, pravila, proračuni.

Faze izrade strateškog plana

A. Chandler, autor jednog od pionirskih radova na području strateškog planiranja, smatra da je strategija „definiranje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka poduzeća te odobravanje smjera djelovanja i raspodjela resurse potrebne za postizanje ovih ciljeva.” Definicija Chandlerove strategije dopunjena je zahtjevom ekonomičnosti za poduzete smjerove djelovanja: "Strateška alternativa se određuje usporedbom sposobnosti i resursa korporacije, uzimajući u obzir prihvatljivu razinu rizika." U konačnici, formiranje strategije poduzeća treba dati odgovore na tri pitanja: Koji pravci ekonomska aktivnost treba razviti? Koja su kapitalna ulaganja i potrebe za raspoloživim resursima? Koji su mogući povrati u odabranim područjima?

A. Ansoff identificira nekoliko razlikovnih obilježja strategije:

1. Proces izrade strategije ne završava nikakvom trenutnom radnjom. Obično završava s opći smjerovi, promocija na kojoj će osigurati rast i jačanje pozicije tvrtke.

2. Formuliranu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata, metode pretraživanja. Uloga strategije u pretraživanju je, prvo, usmjeriti pažnju na određena područja ili prilike, i drugo, odbaciti sve druge mogućnosti kao nekompatibilne sa strategijom.

3. Potreba za ovom strategijom nestaje čim stvarni tijek događaja dovede organizaciju do željenog razvoja.

4. Pri formuliranju strategija nije moguće predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netočne informacije o različitim alternativama.

5. Kako točniji podaci postaju dostupni, valjanost izvorne strategije može se dovesti u pitanje. Stoga su potrebne povratne informacije kako bi se osiguralo pravovremeno preoblikovanje strategije.

Proces implementacije strategije može se podijeliti u dvije velike faze:

a) proces strateškog planiranja - razvoj skupa strategija, počevši od osnovne strategije poduzeća pa sve do funkcionalnih strategija i pojedinačnih projekata;

b) proces strateškog upravljanja - provedba određene strategije u vremenu, preformulacija strategije u svjetlu novih okolnosti.

Strateško planiranje je sustavan i logičan proces koji se temelji na racionalnom razmišljanju. Istovremeno, to je umijeće predviđanja, istraživanja, izračunavanja i izbora alternativa.

Strategije poduzeća trebale bi biti izgrađene na hijerarhijskoj osnovi. U isto vrijeme, razine strategija, njihova složenost, njihova integracija vrlo su različite ovisno o vrsti i veličini poduzeća. Dakle, jednostavna organizacija može imati jednu strategiju, a složena može imati nekoliko na različitim razinama djelovanja.

Konceptualni model strateškog plana omogućuje vam definiranje sljedećih faza izrade strateškog plana za poduzeće (vidi Dodatak):

(1) Analiza okoliša:

a) okoliš

b) unutarnje sposobnosti.

(2) Određivanje politike poduzeća (postavljanje ciljeva).

(3) Formuliranje strategije i izbor alternativa:

a) marketinška strategija

b) financijska strategija,

c) Strategija istraživanja i razvoja

d) proizvodna strategija,

e) socijalna strategija,

f) strategija organizacijske promjene,

g) strategija zaštite okoliša.

Rezultat aktivnosti prema gore predloženoj shemi izrade strateškog plana poduzeća je dokument pod nazivom "Strateški plan poduzeća" i obično ima sljedeće dijelove:

1. Ciljevi i ciljevi poduzeća

2. Trenutna djelatnost poduzeća i dugoročni zadaci.

3. Strategija poduzeća (osnovna strategija, glavne strateške alternative).

4. Funkcionalne strategije.

5. Najznačajniji projekti.

6. Opis vanjskih operacija.

7. Kapitalna ulaganja i raspodjela resursa.

8. Planiranje za neočekivano.

Prilozi: Izračuni, reference, ostala poslovna dokumentacija, uključujući:

a) Obim godišnje prodaje po grupama proizvoda,

b) godišnji dobitak i gubitak po odjelima,

c) Godišnji izvoz i njegov odnos prema obujmu prodaje po

podjele.

d) Promjene u miksu proizvoda i tržišnom udjelu.

e) Godišnji program kapitalnih izdataka.

f) Godišnji novčani tokovi.

g) Stanje na kraju posljednje godine plana.

h) Politika preuzimanja i akvizicija.

Analiza literature o strateškom planiranju u zapadnim tvrtkama pokazala je da broj i sadržaj faza izrade strateškog plana, kao i sam njegov oblik, mogu značajno varirati i ovisiti o mnogim čimbenicima, među kojima su glavni su:

1. Oblik vlasništva poduzeća.

2. Vrsta poduzeća (specijalizirano ili diverzificirano)

3. Industrijska pripadnost poduzeća.

4. Veličina poduzeća (veliko, srednje ili malo).

Isto tako, ne postoji jedinstveni horizont strateškog planiranja. U Europi su uobičajeni dugoročni 10-godišnji planovi, Amerikanci koriste 5-godišnje planove, a Japanci općenito koriste 3-godišnje planove.

Organizacijski ciljevi

Jedna od najznačajnijih odluka u planiranju je izbor namjene organizacije. Glavni opći cilj organizacije označen je kao misija, a svi ostali ciljevi razvijaju se za njezinu provedbu. Značaj misije ne može se precijeniti. Razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja menadžerskih odluka. Ako vođe ne znaju primarnu svrhu organizacije, tada neće imati logično polazište za odabir najbolje alternative. Kao osnova mogu poslužiti samo individualne vrijednosti vođe, što bi dovelo do disperzije napora i nejasnoće ciljeva. Misija detaljno opisuje status tvrtke i daje smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim razinama razvoja. Formiranje misije uključuje:

Saznati kojom se poduzetničkom djelatnošću tvrtka bavi;

određivanje principa rada poduzeća pod pritiskom vanjskog okruženja;

Identifikacija kulture poduzeća.

Misija tvrtke također uključuje zadatak identificiranja osnovnih potreba potrošača i njihovo učinkovito zadovoljenje kako bi se stvorila klijentela koja će podržavati tvrtku u budućnosti.

Tablica 14

Vrijednosne orijentacije

Opći korporativni ciljevi formiraju se i uspostavljaju na temelju cjelokupne misije organizacije i određenih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi top menadžment.

· Specifični i mjerljivi ciljevi (ovo vam omogućuje stvaranje jasne referentne baze za naknadne odluke i procjenu napretka).

· Orijentacija ciljeva u vremenu (ovdje je potrebno razumjeti ne samo ono što tvrtka želi implementirati, već i kada treba postići rezultat).

Postizanje cilja (služi povećanju učinkovitosti organizacije); postavljanje cilja koji je teško postići može dovesti do katastrofalnih rezultata.

· Ciljevi koji se međusobno podupiru (radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva).

Ciljevi će biti smislen dio procesa strateškog upravljanja samo ako su pravilno formulirani, učinkovito institucionalizirani, komunicirani i pokretani od strane najvišeg menadžmenta u cijeloj organizaciji.

Provedite primarnu stratešku analizu sastavljanjem SWOT matrice. Metodologija SWOT analize uključuje prvo prepoznavanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika.

Tablica 15

SWOT - analiza aktivnosti OJSC Rostec

Procijenit ćemo kvantitativno identificirane prednosti i slabosti, kao i prilike i prijetnje.

Tablica 16

Kvantitativna SWOT analiza

Dakle, provedena kvantitativna SWOT analiza omogućuje nam da zaključimo da će snage OJSC Rostec i mogućnosti okruženja omogućiti tvrtki da prevlada svoje slabosti, kao i da eliminira postojeće prijetnje. Nakon što je određeni popis slabih i snage poduzeća, kao i prijetnji i prilika, prelazimo na fazu uspostavljanja veza među njima. Da biste to učinili, kreira se SWOT matrica koja ima oblik:

SWOT matrica

Riža. 3. SWOT matrica

Tablica 17

Strateške i taktičke sposobnosti JSC Rostec

Upravo te kombinacije tvrtka treba koristiti pri izradi strategije daljnjeg razvoja tvrtke.

4. Razvoj misije i ciljeva organizacije

Faze razvoja strategije:

1. Određuje se broj poduzeća ili proizvoda za koje će se razvijati strategije.

2. Portfelj poduzeća ili proizvoda analizira se korištenjem BCG i McKinsey matrica, uzimajući u obzir njihov životni ciklus i ciljno tržište (globalno, nacionalno, regionalno, lokalno)

3. Strateške alternative su formulirane za svaki posao/proizvod

4. Za svaki posao/proizvod formulira se referentna strategija koja odgovara prethodno odabranoj strateškoj alternativi.

5. Konkurentska (marketinška) strategija se formulira za svaki posao/proizvod

Broj poduzeća za koje će se izraditi strategije

Unatoč činjenici da OJSC Rostec nudi širok raspon usluga na tržištu računalne opreme i rezervnih dijelova, u svojim aktivnostima mogu se razlikovati dva glavna poslovna područja: integrirana opskrba računala i rezervnih dijelova za njih (rezervni dijelovi vlastite proizvodnje i druga poduzeća, čiji je službeni zastupnik JSC Rostec), kao i popravak računalne i uredske opreme.

BCG matrica

Ova se matrica temelji na sljedećim pretpostavkama: što je veća stopa rasta tržišta, veće su mogućnosti razvoja; što je veći tržišni udio, to je jača pozicija organizacije u konkurenciji.

Matrica "Rast - tržišni udio" Boston Consulting Group (slika 2) za JSC "Rostec" konstruirana je na sljedeći način. Na vodoravnoj osi prikazan je tržišni udio koji svaki proizvod zauzima (SEB). Tržišni udio mjeri se u dijelovima u odnosu na količinu sličnih proizvoda koje prodaje lider. To jest, ako tvrtka proda ovaj proizvod manje od lidera, tada će proizvod pasti na desnu stranu matrice i bit će postavljen nasuprot odgovarajućeg udjela, ako je više, onda na lijevoj strani matrice. Vodoravna os varira od 0,1 do 10, podjeli su ucrtani u logaritamskoj ljestvici Okomita os pokazuje godišnju stopu rasta proizvoda u ovoj industriji: od 0 do 20% ili više; 10% se ističe kao razdjelnica između brzog i sporog rasta.

Riža. 2. Matrica "Rast - tržišni udio"

Krugovi aplicirani na matricu pokazuju položaj proizvoda na osi rast - tržišni udio. Promjer kruga proporcionalan je obujmu prodaje ovog proizvoda. Kvadranti matrice odražavaju različite situacije s kretanjem novca. Primjenjuje se sljedeća klasifikacija:

Upitnik - visoka stopa rasta, nizak tržišni udio. Za povećanje udjela potrebna su velika ulaganja, koja mogu proizvod pretvoriti u zvijezdu;

Zvijezda - visoka stopa rasta, visok tržišni udio. Proizvod može generirati dovoljno novca da se sam održi, iako mogu postojati financijske poteškoće;

Krava gotovina - niska stopa rasta, visok tržišni udio. Proizvod stvara veliki priljev novca koji se može koristiti za razvoj upitnika i podizanje zvijezda;

Pas - niska stopa rasta, nizak tržišni udio. Proizvod zahtijeva puno pažnje i truda menadžmenta. Pritom ne donosi novac i profit ili daje vrlo nizak financijski povrat.

Nakon analize portfelja proizvoda pomoću matrice rasta - tržišnog udjela, menadžment može vidjeti koliko je uravnotežen i donijeti odluku o budućoj sudbini proizvoda (početi širiti svoju proizvodnju ili, naprotiv, zaustaviti proizvodnju, itd.) i, sukladno tome, na kapitalna ulaganja u svaki od proizvoda.

Matrica "Rast - tržišni udio" Boston Consulting Group nakon njenog razvoja aktivno se koristi u praksi strateškog upravljanja.

Još jedna poznata matrica analize portfelja proizvoda je matrica "Atraktivnost industrije - konkurentska pozicija", koju je razvila konzultantska tvrtka McKinsey. Ovu matricu, za razliku od matrice "Rast - tržišni udio" Boston Consulting Group, teže je izgraditi za Rostec OJSC.

Nakon procjene atraktivnosti industrije i procjene konkurentske pozicije svakog SEB-a, izrađuje se SEB matrica pozicioniranja. Horizontalno je ucrtana konkurentska pozicija, a okomito atraktivnost industrije. Svaka od osi podijeljena je na tri jednaka dijela, karakterizirajući stupanj privlačnosti industrije (visoka, srednja, niska) i stanje konkurentske pozicije (dobra, srednja, loša). Unutar matrice izdvaja se devet kvadrata, upadanje u koje pri pozicioniranju SEB-a (proizvoda) označava koje bi im mjesto u strategiji poduzeća trebalo dati u budućnosti (slika 3).

Riža. 3. Matrica "Atraktivnost industrije - konkurentska pozicija"

U odnosu na one SEB-ove (robe) koji su pali u kvadrate "Uspjeh", tvrtka mora primijeniti strategiju razvoja. Ta su poduzeća dobro pozicionirana u atraktivnim industrijama, pa budućnost očito pripada njima. Tvrtke (proizvodi) koje se nalaze u kvadratu "Upitnik" mogu imati dobru budućnost, ali za to tvrtka mora uložiti velike napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. Poslovi (proizvodi) koji se nalaze u kvadratu "Profitabilan posao" izvor su novca. Oni su vrlo važni za održavanje normalnog života tvrtke. Ali mogu umrijeti jer je industrija u kojoj se nalaze niska privlačnost za poduzeće.

Ulazak u kvadrat "Srednji biznis" ne omogućuje nedvosmisleno prosuđivanje buduće sudbine SEB-a. U vezi s njim, odluka se može donijeti samo na temelju analize stanja cjelokupnog portfelja poslova (proizvoda). Iako se u velikoj mjeri ova napomena odnosi i na SEB-ove koji spadaju u jedan od tri razmatrana tipa kvadrata.

Što se tiče SEB-a koji je pao u kvadrat „Poraza“, treba zaključiti da se nalazi u vrlo nepoželjnoj poziciji, zahtijeva dosta brzu i učinkovitu intervenciju kako bi se spriječile moguće ozbiljne negativne posljedice za tvrtku.

McKinsey matrica pruža dobar alat za analizu portfelja poduzeća (proizvoda). Glavni zaključak na koji ona navodi istraživača je da bi uravnoteženi portfelj trebao uključivati ​​uglavnom biznise koji se nalaze u kvadratu "Uspjeh", nekoliko biznisa koji se nalaze u kvadratu "Znak pitanja" i strogo definiran broj biznisa koji se nalaze u "Profitabilnom". okvir za poslovanje. Njihov broj trebao bi biti dovoljan da osigura održavanje "uspješnih" poslova i "upitnika".

Tablica 18 (tisuća rubalja)

Analiza konkurenata JSC Rostec u 2006

OJSC Rostec je na tržištu već 10 godina. Tijekom godina postojanja na tržištu, tvrtka je postala lider u svojoj branši, surađujući s brojnim partnerima kako unutar Rusije, tako i u bližem i daljem inozemstvu, iako je rusko tržište i dalje glavno za tvrtku.

Složene isporuke

U ovom trenutku u našoj regiji postoji nekoliko poduzeća u razmatranoj industriji koja bi se mogla usporediti s OJSC Rostec u smislu razmjera i opsega aktivnosti. Tvrtka zauzima oko 50% tržišta nabave računala i rezervnih dijelova za njih, te značajan udio na tržištu pružanja usluga popravka, kao i servisiranja mrežnih korisnika.

Dakle, u odnosu na glavne konkurente, tržišni udio JSC Rostec iznosi 1,3, tj. u matrici, tvrtka će zauzeti krajnju lijevu poziciju.

Prosječna stopa rasta prodaje za industriju je oko 15%

U poslovanju složenim opskrbama, OJSC Rostec zauzima poziciju "zvijezde".

S tim u vezi, tvrtka ima sljedeće alternativne načine odabira odgovarajuće strategije:

Usvojite obrambenu strategiju – zaštitite postojeći tržišni udio;

Napravite ponovljena ulaganja prihoda u obliku modernizacije usluga za provedbu složenih opskrba;

Osvojite veliki udio novih kupaca.

Tvrtka je trenutno u usponu. Vodeća pozicija na tržištu, široka mreža dobavljača i potrošača, mogućnost realizacije složenih isporuka računala i rezervnih dijelova za njih, za kojima je potražnja sve veća, kao i prilično povoljno vanjsko okruženje, potiču tvrtku da odabrati ofenzivnu strategiju usmjerenu na povećanje količine opskrbe i širenje tržišnog udjela OJSC Rostec, što će zahtijevati dodatna ulaganja. Osim toga, ne treba zaboraviti na potrebu poduzimanja mjera za zadržavanje vodeće pozicije na tržištu regije.

Popravak računalne i uredske opreme

U ovom poslu JSC Rostec zauzima oko 5% tržišta. Ako se ova djelatnost promatra zasebno, tada tvrtka zauzima prilično nisku poziciju.

Međutim, pri identificiranju konkurenata treba obratiti pozornost na tvrtke, kao i OJSC Rostec, specijalizirane za pružanje niza usluga, uključujući popravke. Među takvim poduzećima, OJSC Rostec je lider. Tvrtka je stekla jedinstveno iskustvo u izvođenju svih vrsta popravaka računalne i uredske opreme.

Popravak je jedna od brojnih djelatnosti tvrtke koja pruža širok spektar usluga. Stoga, razmatranje ovog posla treba provoditi samo u kombinaciji sa svim drugim područjima.

U odnosu na glavne konkurente, udio OJSC Rostec je 1,17. Prosječna stopa rasta prodaje za industriju je 11%.

U vezi s ovim poslom, tvrtki se preporučuje obrambena strategija - zaštititi postojeću poziciju na tržištu modernizacijom servisne službe (poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje vremena izvođenja radova, produljenje jamstvenog roka).

Unatoč činjenici da su oba glavna poslovanja tvrtke u poziciji zvijezda, uvjeti vanjskog i unutarnjeg okruženja upućuju na to da će s vremenom doći do logičnog pomaka na poziciju „krava gotovine“. Stoga bi tvrtka već sada trebala tražiti načine da zadrži postojeće poslovanje kao "zvijezde", kao i početi tražiti nova perspektivna područja upravljanja.

Kao takve perspektive možemo smatrati razvoj i uvođenje novih proizvoda u proizvodnju za uvođenje nove palete modela, kako za poduzeća tako i za stanovništvo, razvoj proizvodnje i usluga za korporativne i mrežne kupce, otvaranje novih specijalizacija poduzeća u području visokih tehnologija.

Strateške alternative

Organizacija se suočava s četiri glavne strateške alternative:

o ograničen rast;

o smanjenje;

o kombinacija.

U odnosu na organizaciju kao cjelinu, očito, treba odabrati alternativu „kombinacije“, određenu određenim strateškim alternativama za svaki posao.

Složene isporuke

Za ovaj smjer poduzeće treba odabrati alternativni "rast". Industrija se razvija prilično dinamično, potražnja za proizvodima tvrtke brzo raste. Sam položaj OJSC Rostec, koji je postao lider u industriji u samo 10 godina, stalno povećavajući količinu prodaje, kako svojih proizvoda tako i proizvoda dobavljača, određuje ovaj izbor.

Popravak računalne i druge opreme

U odnosu na ovaj posao, poduzeće bi se trebalo pridržavati strateške alternative "ograničenog rasta". Unatoč prilično visokoj atraktivnosti ovog smjera, industrija popravaka prilično je zrela sa statičkom tehnologijom. Uprava je uglavnom zadovoljna statusom quo. Odnosno, tvrtka treba ojačati svoju poziciju na ovom području - zaštititi svoju trenutnu poziciju na tržištu nadogradnjom servisne usluge.

Ansoffova matrica

Razvoj prodora

na tržište proizvoda

Diverzifikacija razvoja tržišta

I za složene isporuke i za popravke, prema Ansoffovoj matrici, tvrtka bi trebala usvojiti strategiju za širenje svoje prisutnosti na razvijenom tržištu, odnosno ruskom tržištu. Ova strategija će omogućiti JSC Rostec da iskoristi svoje brojne konkurentske prednosti za povećanje svog tržišnog udjela na račun konkurenata, kao i privlačenje novih potrošača.

5. Formuliranje strateških alternativa i njihova evaluacija

Tijekom tog razdoblja u poduzeću Rostec nije bilo komercijalnih troškova, pa shodno tome nisu uložena sredstva u oglašavanje. Na temelju iskustva iz prakse, oglašavanje je motor trgovine, što znači i potrebu za reklamnom kampanjom. Oglašavanje se nalazi u sljedećim novinama: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Prilikom odabira medija za oglašavanje analiziramo pokrivenost ciljne publike i cijenu po osobi. Pri izračunavanju pokrivenosti ciljane publike treba uzeti u obzir da ona u prosjeku doseže 70% naklade novina.

Tablica 19

Na temelju podataka može se zaključiti da je list "Argumenti i činjenice" najjeftiniji po osobi i s najvećim tiražom.

Za provedbu događaja potrebno je provesti reklamnu kampanju: dva mjeseca - informativno oglašavanje, nekoliko drugih - podsjećanje (s izmjenom od četiri mjeseca).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 rubalja (novine "Argumenti i činjenice")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 rubalja (novine Mosaic)

Prema stručnjacima poduzeća, povećanje prodaje će se dogoditi za 3% (prema iskustvu provođenja reklamne kampanje drugih poduzeća). Planirani prihod od prodaje bit će:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tablica 21

Promjena obračunskih stavki po događaju

Izračunajte dobit od prodaje kao rezultat provedbe ovog događaja

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090.2)-(45431583-4443986338)=

999.194,8 RUB

2. Akcija za proširenje prodajnog tržišta.

Na temelju proučavanja tehnološkog procesa načina rada poduzeća, stupnja opterećenja opreme, zaključeno je da je moguće i svrsishodno povećati obujam proizvodnje. Za implementaciju ovog poduzeća potrebno je zaposliti menadžera s plaćom od 1500 rubalja i plus 1,5% od transakcije. Kao rezultat reklamne kampanje i rada upravitelja, primljene su narudžbe od tvrtki uključenih u trgovinu računalima i komponentama u regiji Omsk: Sibgroup LLC sa. Azovo; "Odiservice" r.p. Odesa. Sukladno tome sklopljeni su ugovori, a glavni uvjet je bio: isporuka komponenti kupcima. Učestalost isporuke 1 put tjedno, u količini od 3000 komada. Potrošnja goriva za 260 km bit će 105 litara. Cijena 1 litre dizelskog goriva je 9 rubalja.

Izračunajte godišnje troškove dostave.

12*4*105*9=45360 rub.

Godišnji troškovi plaća bit će:

(1500+35,6%)*12=24408 rub.

Budući da je sklopljen ugovor s dvije tvrtke, isporuka tjedno bit će 6.000 komada komponenti.

Troškovi proizvodnje:

(6000*1,5)*4*12=432000 rub.

gdje je 1,5 jedinični trošak proizvoda;

4 je broj tjedana u mjesecu.

Jer otpremu obavlja proizvođač, potrebno je uzeti u obzir maloprodajnu cijenu dijelova.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 rubalja.

gdje je 2,7 maloprodajna cijena;

12 mjeseci u godini.

Godišnji prihod će biti:

28,5 * 6000 * 4 * 12 = 820800 rub.

Postotak plaćen upravitelju za transakciju jednak je:

820800-1,5% = 12312 rubalja.

Planirana dobit će biti:

820800-24408-12312-432000=352088 rubalja.

Tablica 22

Promijenite obračunske stavke po događaju.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 rub.

Stoga će širenje prodajnog tržišta povećati godišnju dobit od prodaje za 518.317 rubalja.

3. Događaj za najam skladišta.

OJSC Rostec ima tri skladišta. Površina dva skladišta od 200 m2. iskorišteni su 100%, treće skladište se uopće ne koristi u proizvodnji jer je popunjeno starom opremom. Ova oprema se može prodati za rezervne dijelove. S obzirom na tu činjenicu, bilo bi ga poželjno iznajmiti radi učinkovitijeg korištenja zauzetog prostora. Obrativši se tvrtki za nekretnine, tvrtka je dobila ponudu u kojoj je trošak najma za 1 m². metar je jednak 680 rubalja Dobit godišnje će biti: 120 * 680 * 12 = 979200 rubalja

Tablica 23

Izračunajte dobit od prodaje kao rezultat provedbe ovog događaja.

Godišnja dobit nakon iznajmljivanja skladišta bit će 979 200 rubalja.

4. Akcija za proširenje asortimana

Kod trgovine računalima i komponentama moguće je uspostaviti paralelnu prodaju uredskog materijala, posebice - papira za printere i faksove. To će nam omogućiti da proširimo asortiman proizvoda. Za ovaj događaj moramo angažirati tri stručnjaka.

Izračunajte troškove plaća:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - plaća 1 zaposlenika.

35.6 - socijalni doprinosi.

Troškovi proizvodnje bit će:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Godišnja dobit će biti:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Jedinični trošak proizvodnje je:

35% - sirovine i materijal;

20% - električna energija;

15% - plaća;

18% - porezi;

12% - režijski troškovi.

Tablica 24

Preračun obračunskih stavki po događajima

Kao rezultat inovacije, ovo će poduzeće povećati svoju godišnju dobit za 94.344 rublja.

Socioekonomska učinkovitost predloženih aktivnosti

Polazni podaci za izračun projektiranih vrijednosti tehničko-ekonomskih pokazatelja su izvještajni podaci za 2005. godinu. Planirani obujam prodaje određuje se formulom:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

gdje je Ub obujam proizvodnje u baznom razdoblju,;

Y1, Y2, Y3 - povećanje obujma proizvodnje za planirane aktivnosti.

U ovom slučaju došlo je do povećanja obujma proizvodnje kao rezultat provedbe mjera za provođenje reklamne kampanje, zbog proširenja asortimana, povećanja proizvodnje.

Paket \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 rubalja.

Provođenjem mjera došlo je do povećanja broja osoba za 6 osoba, tako da će u planiranom razdoblju taj broj biti 523 osobe (Pr.rad.)

Učinak po radniku (Vsr.godina.radni) određuje se formulom:

U srijedu. godina. rob. = Pack/Chrab., (3)

Prosječni godišnji učinak jednog radnika u planiranom razdoblju bit će:

Prosječna godina rada = 54213866/523 = 103659 rubalja.

Zatim ćemo izračunati pokazatelje za plaće. Predviđeni fond plaća radnika (platni fond r.p.) utvrđuje se na temelju njegove vrijednosti u baznoj godini (platni fond r.b.) i mijenja se zbog predviđenih mjera prema formuli:

PHOTr.p.=PHOTr.b.+PHOTr.1+PHOTr.2+PHOTr.3, (4)

Gdje FOTr.1, FOTr2, FOTr3-promjena FOTO. za planirane aktivnosti.

U ovom slučaju došlo je do povećanja FOTr. kao rezultat aktivnosti na proširenju asortimana, povećanju volumena, na tržištu prodaje.

FOTr.p. \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Prosječna godišnja plaća jednog radnika (ZPsr. god. rad.) utvrđuje se po formuli:

ZP prosj.god.radni \u003d FOTr.p./ Chr.p. (5)

ZP prosjek god.rad = 14373200/523 = 27482,2

Trošak usluge izračunava se po formuli:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Predviđeni trošak kao rezultat aktivnosti:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Rezultat implementacije (Pp) izračunava se po formuli:

Pp=Up-Sp., (7)

Izračunajmo rezultat provedbe nakon provedbe mjera:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 rubalja.

Kao rezultat planiranih aktivnosti, ostali poslovni prihodi će se povećati za iznos zakupljenog skladišnog prostora.

(12*800)*12=1152000 rubalja.

Ciljana naknada za održavanje obrazovne ustanove povećat će se za iznos promjene FOTr., pomnožen s 1%.

108000 * 1% \u003d 1080 rubalja.

Poslovni prihodi iznosit će 1.153.080 rubalja.

Troškovi poslovanja mijenjat će se za iznos plaćenog poreza koji se može pripisati financijskom rezultatu. Porez na čišćenje teritorija i održavanje stambenog fonda, društvenih i kulturnih objekata bit će: i54213866 * 3,5% = 1897485 rubalja.

Dakle, poslovni rashodi iznose 1898173.

Rezultati dobivenih vrijednosti tehničkih i ekonomskih pokazatelja nakon provedenih aktivnosti prikazani su u tablici. 25.

Tablica 25

Indikator performansi

Dakle, kao rezultat aktivnosti, došlo je do povećanja prihoda od prodaje proizvoda za 10 559 790 rubalja, odnosno za 19,3%. smanjenje troškova po rublji prodaje, u ovom slučaju, za 12,2 kopejki, odnosno iznosit će 84,6 rubalja. Istodobno, rezultat dobiti od prodaje porastao je 5 puta, odnosno za 6.840.006 rubalja. Neto dobit porasla je 23 puta i iznosila je 8295103 rubalja. Profitabilnost se također povećava za 5 puta, što ukazuje na učinkovitost predloženih mjera.

6. Provedba strategije

Prema rezultatima analize organizacijske strukture JSC Rostec, možemo reći da danas poduzeće ima optimalnu upravljačku strukturu koja zadovoljava vanjske uvjete. Stoga je najprikladnija potreba da se stara organizacijska struktura samo malo modificira u skladu s razvijenom strategijom.

Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda prikazana je u tablici 25. i na slici 3.1. Iz tablice 25. i slike 3.1 vidljivo je da je u četiri godine obujam proizvodnje porastao za 62%, a obujam prodaje za 64,3%. Činjenica da je u 2006. godini stopa proizvodnje bila niža od stope prodaje govori da su neprodani proizvodi u skladištima poduzeća i neplaćeni kupcima za prethodno razdoblje u potpunosti realizirani u 2006. godini.

Tablica 26

Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda u usporedivim cijenama

Riža. 3.1 Dinamika proizvodnje i prodaje proizvoda za razdoblje od 2004. do 2006.

U ovom trenutku JSC Rostec ima linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu. U vezi s provođenjem nove strategije tvrtke usmjerene na povećanje tržišnog udjela privlačenjem što većeg broja novih i zadržavanjem postojećih kupaca, kao i istiskivanjem konkurenata, pojavila se potreba za formiranjem odjela marketinga. Ova potreba se također objašnjava činjenicom da tvrtka praktički nije proučavala konkurente, njihove prednosti, cijene za njihove proizvode, nemoguće je učinkovito formirati marketinšku strategiju za uspješnu prodaju proizvoda.

Razina profitabilnosti poduzeća, izračunata u cjelini za poduzeće, ovisi o tri glavna čimbenika prvog reda: promjenama u strukturi prodanih proizvoda, njihovim troškovima i prosječnim prodajnim cijenama.

Faktorski model ovog indikatora ima oblik:

Izračunajmo utjecaj faktora prvog reda na promjenu razine profitabilnosti za cijelo poduzeće u izvještajnoj godini u usporedbi s prethodnom metodom lančanih supstitucija.

Tablica 27

Izračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti JSC Rostec u 2004.-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena u količini prodanih proizvoda:

DRvrp = Rstanje1 - Rbaza = 20,70% - 20,70% = 0.

2. Promjena razine profitabilnosti zbog promjene cijene jedinice proizvodnje:

DRc \u003d R uvjet 2 - R uvjet 1 \u003d 25,26% - 20,70% \u003d 4,56%.

3. Promjena u razini profitabilnosti zbog promjena u jediničnom trošku proizvodnje:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20% - 25,26% \u003d - 0,06%.

4. Opća promjena u razini profitabilnosti:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20% - 20,70% \u003d 4,50%.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50%

Dobiveni rezultati pokazuju da je do povećanja razine profitabilnosti došlo zbog povećanja prosječne razine cijena. S povećanjem cijene jedinice proizvoda od 5,30 rub. do 5,50 rubalja profitabilnost je porasla za 4,56%.

Rast troška prodane robe za 118.762 tisuća rubalja. uzrokovalo smanjenje razine profitabilnosti za 0,06%.

Kao rezultat toga, ukupna promjena u razini profitabilnosti u 2006. u odnosu na 2004. iznosila je 4,50%. Oni. od svake rublje potrošene na proizvodnju i prodaju proizvoda, poduzeće je počelo dobivati ​​dobit od 4,5 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu.

Deterministički faktorski model pokazatelja povrata od prodaje, izračunat za cijelo poduzeće, ima sljedeći oblik:

U uvjetima poduzeća koje se razmatra, razina profitabilnosti prodaje ovisi o prosječnoj razini cijena i trošku proizvoda (poduzeće proizvodi jednu vrstu proizvoda):

Na isti način kao što je to učinjeno ranije, sastavit ćemo tablicu. 28, gdje ćemo prikazati utjecaj svakog faktora na razinu profitabilnosti prodaje poduzeća.

Tablica 28

Izračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti prodaje JSC Rostec u 2004.-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti prodaje zbog promjene cijene jedinice proizvodnje:

DRc \u003d Ruvjet 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Promjena u razini profitabilnosti zbog promjena u jediničnom trošku proizvodnje:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13% - 20,16% \u003d - 0,03%.

3. Opća promjena u razini profitabilnosti:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Isti rezultat može se dobiti kao zbroj promjena zbog utjecaja svakog faktora:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98%

Dobiveni rezultati pokazuju da je do povećanja razine profitabilnosti Rostec OJSC došlo, kao iu prethodnoj analizi, zbog povećanja prosječne razine cijena. S povećanjem cijene jedinice proizvoda od 5,30 rub. do 5,50 rubalja povrat od prodaje porastao je za 3,01%. Rast troška prodane robe za 118.762 tisuća rubalja. uzrokovalo smanjenje razine profitabilnosti za 0,03%. Kao rezultat toga, ukupna promjena u razini profitabilnosti u 2006. u odnosu na 2004. iznosila je 2,98%. Oni. od svake rublje prodaje, tvrtka je počela ostvarivati ​​dobit od 2,98 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu. Analizirajmo profitabilnost proizvodnog kapitala, izračunatu kao omjer bilančne dobiti i prosječnog godišnjeg troška dugotrajne imovine i materijalnog obrtnog kapitala:

Analiza će se provesti na isti način faktorska analiza profitabilnost u prethodnim paragrafima, tj. metoda lančane supstitucije.

Tablica 29

Izračun utjecaja čimbenika prve razine na promjenu razine profitabilnosti proizvodnog kapitala JSC Rostec u 2004.-2006.

1. Promjena razine profitabilnosti proizvodnih aktivnosti uslijed promjene vrijednosti bilančne dobiti:

DRp \u003d Ruvjet 1 - Rbase \u003d 14,89% - 12,06% \u003d 2,83%.

2. Promjena razine profitabilnosti zbog promjene prosječnog godišnjeg troška OPF-a:

DRf = Rsl2 - Rsl1 = 16,57% - 14,89% = 1,68%

3. Promjena razine profitabilnosti zbog promjena prosječne godišnje vrijednosti stanja radnog kapitala:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51% - 16,57% \u003d - 0,06%

4. Opća promjena u razini profitabilnosti proizvodnih aktivnosti:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51% - 12,06% \u003d 4,45%.

Isti rezultat može se dobiti kao zbroj promjena zbog utjecaja svakog faktora:

DR = 2,83 + 1,68 +(-0,06) = 4,45%

Na temelju rezultata analize mogu se izvući sljedeći zaključci:

Najveće povećanje razine profitabilnosti proizvodnih djelatnosti dogodilo se vezano uz povećanje bilančne dobiti. S povećanjem iznosa dobiti za 417,55 tisuća rubalja. razina profitabilnosti povećana je za 2,83%.

Smanjenjem prosječnog godišnjeg troška OPF-a za 1499,41 tisuća rubalja. razina profitabilnosti povećana je za 1,68%.

Povećanje prosječne godišnje vrijednosti stanja obrtnog kapitala za 48,9 tisuća rubalja. dovela je do smanjenja profitabilnosti zbog utjecaja ovog faktora za 0,06%

Kao rezultat toga, ukupna promjena u razini profitabilnosti proizvodnih djelatnosti u 2004. godini u odnosu na 2006. godinu iznosila je 4,45%. Oni. od svake rublje troška OPF-a i dugotrajne imovine, tvrtka je počela ostvarivati ​​dobit od 4,45 kopejki. više u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu.

7. Strateška kontrola

Na temelju analize planiranja strategije poduzeća JSC Rostec mogu se izvući sljedeći zaključci:

1. Vanjsko okruženje JSC Rostec ima prilično povoljan karakter. Ekonomski čimbenici predstavljaju najveću prijetnju poduzeću.

2. Analiza potencijala poduzeća pokazala je da s financijskog gledišta ono nije u najboljoj poziciji. Stoga bi bilo logično sve napore usmjeriti na njegovo poboljšanje i na temelju tih promišljanja postaviti ciljeve. Istodobno, analiza vanjskog okruženja pokazala je da poduzeće ima široke mogućnosti za intenzivan razvoj. A te se prilike ne smiju propustiti. Stoga su ciljevi i, sukladno tome, strategije poslovnog razvoja tvrtke usmjereni upravo na jačanje vodeće pozicije Rostec OJSC. Tvrtka ima prilično visok financijski potencijal koji joj omogućuje razvoj, postoje skrivene financijske rezerve povezane s velikim prometom, visokom profitabilnošću, što će pomoći da se barem ne pogorša financijski položaj tvrtke.

3. Unatoč činjenici da OJSC Rostec nudi širok raspon usluga na tržištu računala, komponenti i uredske opreme, u svojim aktivnostima mogu se razlikovati dva glavna poslovna područja: integrirana opskrba računala i rezervnih dijelova za njih, kao i popravak računalne i druge opreme.

4. Analiza provedena korištenjem BCG matrice omogućuje integriranom poslovanju opskrbe da odabere ofenzivnu strategiju usmjerenu na povećanje količine opskrbe i širenje tržišnog udjela Rostec OJSC, što će zahtijevati dodatna ulaganja. Osim toga, ne treba zaboraviti na potrebu poduzimanja mjera za održavanje vodeće pozicije na ruskom tržištu. U odnosu na drugu djelatnost (popravci), poduzeću se preporučuje obrambena strategija - zaštititi postojeću tržišnu poziciju modernizacijom servisne službe (poboljšanje kvalitete usluga, smanjenje rokova radova, produljenje jamstvenih rokova).

5. Kako u pogledu složenih isporuka, tako iu pogledu popravka računalne opreme, prema Ansoffovoj matrici, tvrtka treba usvojiti strategiju širenja svoje prisutnosti na razvijenom tržištu, odnosno ruskom tržištu. Pri tome je važno veliku pozornost posvetiti intenziviranju robnog prometa; korištenje konkurentnih cijena, koje omogućuju ne samo aktivno povećanje količine prodaje, već i osiguravaju očuvanje tržišne pozicije tvrtke; aktivno promoviranje proizvoda i usluga organizacije.

Na temelju nalaza predlažu se sljedeće radnje:

1. Potrebno je provesti reklamnu kampanju: dva mjeseca - informativno oglašavanje, nekoliko drugih - podsjećanje (s izmjenom od četiri mjeseca). Kao rezultat toga, nakon reklamne kampanje, godišnji prihod od prodaje će se povećati za 999.194,8 rubalja.

2. Zaključeno je o mogućnosti i svrsishodnosti povećanja obujma proizvodnje.Kao rezultat reklamne kampanje i rada upravitelja, primljene su narudžbe od tvrtki koje se bave prodajom računala i komponenti iz različitih regija Ruska Federacija. Proširenje prodajnog tržišta povećat će godišnju dobit od prodaje za 518.317 rubalja.

3. Donesena je odluka o zakupu skladišnog prostora. Godišnja dobit nakon iznajmljivanja skladišta bit će 979 200 rubalja.

4. Uspostaviti paralelnu prodaju uredskog materijala. Kao rezultat inovacije, ovo će poduzeće povećati svoju godišnju dobit za 94.344 rublja.

Bibliografija

1. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza financijskog i gospodarskog poslovanja poduzeća: Edukativno-praktični vodič, ur. 2., ispravljeno. - M: Poslovanje i usluge, 2005. - str. 122.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Homer A. Marketing, 2. izdanje, revidirano. i dodati.; - M.: Ekonomija, 2004. - str. 66-68 (prikaz, ostalo).

3. Berdashkevich A.P., Melnikova M.P. O razvoju strojarstva u Ruskoj Federaciji: problemi i izgledi // Heavy Engineering, br. 4, 2004.

4. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: udžbenik. - M.: Institut za međunarodno pravo i ekonomiju, str. 134.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: udžbenik, 3. izd. - M.: Gardarika, 2004. - str. 148.

6. Golubkov E.P. Osnove marketinga: Udžbenik - M .: Finpress, 2005. - str. 44-46 (prikaz, ostalo).

7. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice, 2004. - str. 128-131 (prikaz, ostalo).

8. Efimova O.V. Metode i rezultati marketinškog istraživanja tržišta proizvoda za popravke u Rusiji // Ekonomija, br. 11, 2005.

9. Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Osnove strateškog menadžmenta: Udžbenik. - M.: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 2005. - str. 11-13 (prikaz, ostalo).

10. Meskon M.Kh., Albert M.. Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. s engleskog. - M.: Delo, 2004. - str. 332.

11. Klyuev N.N. Ekološki rezultati reformiranja Rusije // Ekologija i život, br. 4, 2005.

12. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong. Osnove marketinga: Per. s engleskog. - 2. europsko izd. - St. Petersburg: Izdavačka kuća. kuća "Williams", 2005. - str. 133.

13. Kruglov M.I. Strateško upravljanje poduzećem: udžbenik za sveučilišta. - M.: Ruska poslovna književnost, 2004. - str. 76-78 (prikaz, ostalo).

14. Medvedev V.P. Menadžment: pomoć u nastavi. - M.: VAVT, 2005. - str. 132.

15. Menadžment: Udžbenik za visoka učilišta / Ured. M.M. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Banke i mjenjačnice, 2005. - str. 54-56 (prikaz, ostalo).

16. Upravljanje. Smjernice za rad na kolegiju za studente dnevnog i večernjeg obrazovanja u specijalnosti 060800- "Ekonomija i menadžment u poduzeću", ed.2-e. izradio dr. sc., izv. prof. Gornostaeva A.N.

17. Orlov A.A. Razvoj organizacijske strukture marketinških odjela // Ekonomika broj 7, 2005.

18. Peškova E.I. Marketinška analiza u poslovanju poduzeća. - M, 2005. - str. 13-17 (prikaz, ostalo).

19. Samsonov A.L. O ulozi i mjestu ekologije u društvu // Ekologija i život, br. 3, 2004. - str. 55.

20. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment: Udžbenik za visoka učilišta. - M.: Banke i mjenjačnice. Izdavačka kuća UNITY, 2005. - str. 77.

21. Financijski menadžment: teorija i praksa; Udžbenik. ur. Stoyanova E.S. - 5. izdanje, revidirano. i dodatni - M .: Izdavačka kuća "Perspektiva", 2005. - str. 144.

22. Sheremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Metodologija financijska analiza. - M.: INFRA-M, 2005. - str. 166.

23. www.css-mps.ru/vestnik-vniizht/

26. www.rea-centre.narod.ru

28. www.forecast.ru

29. www.ruseconomy.ru

Bit i značaj strateškog menadžmenta za poduzeće. Za postizanje cilja u radu je potrebno riješiti niz zadataka: proučiti suštinu i značaj strateškog menadžmenta za tvrtku; razmotriti strateške mogućnosti: teorijski pristupi; prepoznati značajke strateškog upravljanja u hotelijerstvo; opisati djelatnost hotela Heliodrom; analizirati upravljački aparat hotela Heliodrom; analizirati čimbenike vanjskog okruženja hotela Heliodrom; procjena...

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

anotacija. Članak je posvećen prikazu procesa i analizi rezultata ocjenjivanja strategije koju tvrtka provodi na tržištu. Iskustvo implementacije modela pet konkurentskih sila M. Portera, PEST-analize i VCG-matrice prikazano je kako bi se razjasnile postojeće pozicije poduzeća na tržištu u razvoju.

Ključne riječi: analiza, strategija, potrošači, pozicija poduzeća

Analiza strategije koju tvrtka provodi na tržištu važan je korak u dijagnosticiranju ispravnosti primijenjenih tržišnih napora i može omogućiti formuliranje potrebnih korektivnih mjera za poboljšanje učinkovitosti rada. Vodeći ruski marketinški znanstvenici ističu važnost strategije u planiranju marketinških aktivnosti poduzeća. Kako bi se analizirala učinkovitost postojeće strategije i predložile mjere za poboljšanje tržišne održivosti, mogu se koristiti različiti alati marketinške analize tržišnog okruženja, npr. SWOT analiza ili analiza konkurentskih snaga M. Portera.

Ovaj članak prikazuje analizu strategije poduzeća na primjeru Interprof LLC (Temryuk).Interprof LLC je izdavačka kuća koja tiska oglase za kupnju i prodaju raznih roba, pružanje usluga, obavljanje poslova, traženje posla, itd. Jedan od naj uspješne projekte Organizacija je novina "VsYo", koja je ujedno i robna marka tvrtke. Klađenjem na klasificirano (oglašavanje razvrstano po tematskim kategorijama) tvrtka je stekla vodeću poziciju na tržištu.

Organizacija pruža usluge postavljanja oglasa. Teme priopćenja prikazane su u tablici 1.

Tablica 1 - Predmeti najava publikacije LLC "Interprof"

Tvrtka ima velik broj čitatelja i veliku nakladu. Postojanje poduzeća moguće je samo ako netko konzumira njegove proizvode. Uspjeh poduzeća ovisi o tome kako se potrošači ponašaju: što više potrošača, to je veća dobit.

Slika 1 prikazuje neke od karakteristika čitatelja publikacije VSE.

Riža. 1 Karakteristike čitatelja novina "VSE"
a) demografija čitatelja
b) društveni status čitatelja

Iz slike 1 možemo zaključiti da su redoviti čitatelji novina VSE muškarci i žene, u dobi od 25 do 40 godina (najaktivnija faza života), s višom i srednjom stručnom spremom, društvenim statusom - zaposlenici-specijalisti s prihodom od
9 000 do 30 000 rubalja Oko 8 posto čitatelja je na vodećim pozicijama.

Oko 30 posto redovitih čitatelja su vlasnici automobila (19,1 posto posjeduje automobil strane proizvodnje), 25 posto planira kupiti automobil u skoroj budućnosti. 71 posto čitatelja novina aktivno koristi internet, 63 posto ima osobno računalo kod kuće.

U bliskoj budućnosti čitatelji novina VSE planiraju kupiti automobil, namještaj, građevinski materijal i Kućanski aparati, kao i oko 5 posto čitatelja će poboljšati svoje životne uvjete.

Na dobit organizacije utječu kupci koji postavljaju oglase.

Klijenti organizacije nisu samo pojedinci, već i različite organizacije koje postavljaju svoje oglase za pružanje usluga, prodaju robe i izvođenje radova. Zadatak organizacije je privući što više kupaca.

Konkurenti također imaju izravan utjecaj na učinak LLC Interprof. Analizirajmo pet sila konkurencije po metodi M. Portera.

U skladu s modelom M. Portera, za određivanje značaja svake od pet sila konkurencije identificirani su čimbenici (tablica 2) koji utječu na stupanj njezine izraženosti.

Razmotrimo snage konkurencije predstavljene u tablici u odnosu na Interprof LLC i njegovu marku VSE.

Stol2 - Čimbenici konkurencije prema modelu M. Portera

Konkurencija unutar industrije. U ovom trenutku postoje četiri glavna igrača na gradskom tržištu:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Orbita";

- "23 regija";

- "Čak i slobodniji od Temryuka."

Međutim, svaka od publikacija ima svoje karakteristike i naglašava svoju različitost od drugih.

Razlika između VSE i konkurencije je lojalna publika, budući da je ova novina već dugo na tržištu, a čitatelj se navikava na specifičnosti prezentiranja informacija. Također, prije svega, novine su izvor pouzdanih informacija, pa je naglasak u oglasima na točnosti i učinkovitosti podataka. Svaka od novina, unatoč činjenici da se nalaze na istom tržištu, ima svoje karakteristike i svoju publiku, pokušavajući privući čitatelje i kupce uz pomoć marketinških trikova koji su u osnovi marketinške strategije.

Utjecaj kupaca. Publika "VSE" je brojna zbog tematske usmjerenosti. Njegova je srž vrlo raznolika. To su ljudi koji očekuju točne i potpune informacije i imaju aktivan životni stil. Čitatelj traži kvalitetnu informaciju i prikladan oblik njezine prezentacije.

Prijetnje od zamjenskih proizvoda. Novine VSE su proizvod kojem je teško naći sličan proizvod, ali specijalizirani radijski i televizijski programi i internet mogu poslužiti kao izvori informacija, s jedne strane, ali nisu savršena zamjena, jer imaju potpuno različitom formatu, a kvaliteta informacija može ozbiljno odstupati od tražene, s druge strane, istina je obrnuta. Stoga se prijetnja od zamjenskih proizvoda može smatrati značajnom.

Utjecaj dobavljača. Jedna od prepoznatljivosti novina VSE je papir koji se koristi za izradu novina. Tvrtka ih kupuje od jednog proizvođača, stoga, bez ugrožavanja svijesti o svojoj marki, novine ne mogu promijeniti dobavljača. Osim toga, "Vse" također ovisi o distributerima: pogođen je mali broj lokalnih lanaca kioska. Stoga je tvrtka prisiljena pristati na uvjete koji su joj nepovoljni.

Prijetnja novog igrača. Ovdje su važne prednosti tvrtke kao što su jak brend, ugled i pristup pouzdanim izvorima informacija. Štoviše, postojeće tvrtke spremne su se oduprijeti, primjerice, s obzirom da je glavni izvor prihoda u industriji oglašavanje, novine koje su već prisutne na tržištu mogu smanjiti cijenu ove usluge. S druge strane, tržište je prilično atraktivno, a VSE se na njemu uspjela učvrstiti prije nekoliko godina.

Svaki od čimbenika koji se razmatra za svaku od pet sila konkurencije procjenjuje se na bodovnoj ljestvici (raspon ocjena od 1 do 3 boda): “1” bod odgovara odsutnosti manifestacije čimbenika; "2" boda odgovaralo je slaboj manifestaciji ovog faktora; Bodovi "3" odgovaraju značajnoj manifestaciji ovog faktora.

Na temelju rezultata izračunata je prosječna ocjena za svaki faktor i svaku natjecateljsku snagu (tablica 3).

Tablica 3 -Ocjenjivanje i prosječna ocjena svake natjecateljske snage(bodovi)

U skladu s primijenjenom metodologijom izračuna i analize utjecaja sila konkurencije, razina utjecaja svake od sila procijenjena je na temelju dobivene prosječne ocjene (Slika 2).

Kako proizlazi iz slike 2., trenutno je razina snage utjecaja zamjenske robe i utjecaja kupaca vrlo visoka i iznosi 2,67 bodova.

Dakle, ovo su glavne konkurentske snage industrije koje utječu na aktivnosti Interprof LLC-a i njegovog brenda VSE. Sve ostale sile imaju ili smanjeni ili umjereni učinak.

Glavni konkurenti Interprof LLC u gradu i okrugu su:

LLC "23 REGION" ("23 Regija");

Riža.2. Procjena stupnja utjecaja identificiranih sila konkurencije

Tablica 4 - Karakteristike publikacije VSE (Interprof LLC) i konkurentskih publikacija

Na temelju tablice izdvojit ćemo konkurentske pozicije Interprof doo u odnosu na publikaciju VSE i ocijeniti ih u usporedbi s drugim publikacijama. Kao takve izdvajamo: kvalifikacije osoblja, brend, asortiman usluga, lokaciju, cijenu usluga. Procijenimo prednosti u sustavu od deset bodova (polazimo od činjenice da je 10 bodova velika prednost, 1 bod je niska prednost). Rezultati evaluacije prikazani su u tablici 5.

Tablica 5 - Procjena natjecateljske snage (bodovi)

Slika 3 prikazuje konkurentski profil Interprof LLC-a i njegovog brenda VSE.

Riža. 3 Konkurentski profil Interprof LLC i njegovog brenda VSE

Analizom podataka u tablici 5. i slici 3. vidljivo je da u većini istaknutih prednosti "Vse" nadmašuje svoje konkurente, au nekima i zaostaje. Tako, na primjer, pozicija Brand (10 od 10 bodova), raspon usluga - 9 od 10 bodova, dobiva dobru ocjenu, dok su ove pozicije niže kod konkurenata. To daje izvrsne prednosti na tržištu i omogućuje vam gotovo nesmetanu provedbu bilo kojeg projekta organizacije.

Prema ocjeni tvrtke "Reklama on-line" za 2014. u predmetu "Novine s oglasima" mjesta između publikacija raspoređena su na sljedeći način: "Vse" (LLC "Interprof") - 1. mjesto; "23 Regija" (LLC "23 REGION") - 2. mjesto; "Orbita" (LLC "Novinska udruga "Prichernomorye") - 3. mjesto; "More Free Temryuk" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4. mjesto.

Sve ovo sugerira da je strategija Interprof LLC trenutno optimalna u odabranom segmentu, budući da tvrtka ima stalnu bazu kupaca, dobar ugled među kupcima, velike količine narudžbi za isporuku, ali u isto vrijeme postoje nedostaci u strategija koja se provodi.

Napravimo STEP analizu. Za početak ističemo čimbenike okruženja koji utječu na aktivnosti organizacije.

politički faktori. Od političkih čimbenika vanjskog okruženja važni su: stabilnost režima vlasti; promjena zakonodavstva; drugi utjecaj vlade. Sve fluktuacije u političkom režimu mogu utjecati na aktivnosti organizacije u cjelini. Iste posljedice mogu nastati promjenama zakonodavstva.

Ekonomske sile. Ovdje prije svega svaka promjena ekonomske situacije (primjerice kriza) može uzrokovati gubitak potrošača i kupaca. Inflacija također u određenoj mjeri utječe na tisak, jer cijene roba rastu, a stvarni dohodak potrošača pada.

Glavni ekonomski čimbenici su: gospodarsko stanje i trendovi; efektivna potražnja; investicijska klima.

sociokulturni čimbenici. Osnovu VSE publike čine ljudi s prosječnim primanjima, uglavnom ljudi kojima su potrebne takve informacije i imaju određeni društveni status. Stoga će društvena pokretljivost i raslojavanje također utjecati na potražnju. Važna je i promjena društvenih vrijednosti, jer one utječu na subjektivnu važnost informacija. Dakle, promjena u društvenim vrijednostima također može uzrokovati promjenu potražnje.

Tehnološki čimbenici. Za ovu industriju važan je utjecaj tehnoloških čimbenika na pojavu novih i promjenu starih načina širenja informacija. Primjerice, razvoj interneta doveo je do toga da internetski resursi takvih novina više nisu mogli ostati samo kopije tiskanih publikacija, već su postali zasebni projekti važni za održanje brenda, a daljnji razvoj mreže i povećanje broja korisnika zahtijeva od organizacija da posvete više pažnje svojim internetskim resursima.

Društveni, tehnološki i ekonomski čimbenici vanjskog okruženja su od najveće važnosti. Stoga im je prilikom izrade strategije organizacije potrebno posvetiti posebnu pozornost. Također, ne treba zaboraviti ni političke čimbenike vanjskog okruženja koji su danas važni, ali mogu odigrati i svoju ulogu u razvoju organizacije.

Izgradimo BCG matricu za Interprof LLC. Da bismo to učinili, koristimo informacije prikazane u tablici 6.

Tablica 6 - Podaci za izradu BCG matrice

Na temelju tih podataka izgradit ćemo BCG matricu (slika 4).

Riža. 4 BCG matrica za LLC Interprof

Analizirajući matricu, možemo izvući sljedeće zaključke:

Mozarte („Postavljanje oglasa i reklama u tiskanoj publikaciji“, „Postavljanje oglasa i reklama na internetskoj stranici“) izvor je stabilnog prihoda, koji, međutim, nema velike izglede. Glavna strategija ovih poslovnih jedinica je zadržati sadašnju razinu.

Na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja, kao i strategije Interprof doo, moguće je identificirati snage, slabosti i neutralne aspekte organizacije.

Snage organizacije: puna kompetencija u ključnim pitanjima; dobar dojam o tvrtki kod kupaca i potrošača; sposobnost izbjegavanja (barem u određenoj mjeri) snažnog pritiska konkurenata; Dugogodišnje iskustvo u ovom segmentu tržišta.

Neutralni: Odgovarajući financijski resursi, dobro razvijena funkcionalna strategija.

Slabosti: slabo korporativna kultura, ograničen broj stalnih kupaca, visoki troškovi.

Rezimirajući predstavljenu analizu strategije koju provodi tvrtka, može se primijetiti da se, po našem mišljenju, trenutna strateška pozicija Interprof LLC-a i njegove marke VSE u cjelini može ocijeniti održivom.

Pod tim uvjetima, trenutno najpoželjnija strateška opcija za novine mogu biti aktivnosti usmjerene na jačanje brenda i povećanje publike. Provedba takve strategije čini se najizglednijom, jer pokriva najvažnije tržišne prilike, nove načine pružanja informacija, a istovremeno se oslanja na jednu od glavnih konkurentskih prednosti publikacije - već postojeći jaki brend .

1. Golubkov E.P. O konceptu "strategije", njegovoj ulozi i mjestu u marketinškom planiranju // Marketing u Rusiji i inozemstvu. - 2014. - Broj 5. - S. 3-20.
2. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Obrazloženje niza mjera za poboljšanje tržišne održivosti poduzeća (na primjeru Cargill LLC) // Koncept. - 2015. - Posebno izdanje broj 16. - ART 75220..htm. - ISSN 2304-120X.
3. Bondarenko V. A., Voronova R. S. Provođenje SWOT analize u tržišnoj aktivnosti poduzeća na primjeru Cargill LLC // Koncept. - 2015. - Posebno izdanje broj 24. - ART 75295..htm. - ISSN 2304-120X.
4. Osnove marketinga. Kotler, Filip. Kratki tečaj. : Per. s engleskog. - M.: Izdavačka kuća Williams, 2009. - 656p.

GOSPODARSKI PROBLEMI REGIJA I INDUSTRIJSKIH KOMPLEKSA

STRATEŠKA KONKURENTSKA ANALIZA U GRAĐEVINARSTVU

S.V. Romanova,

Izvanredni profesor Odsjeka za računovodstvo Južno-ruskog državnog sveučilišta za ekonomiju i usluge (Shakhty),

doktor ekonomskih znanosti [e-mail zaštićen]

U radu se ekonometrijskim metodama analiziraju strateški aspekti građevinskih aktivnosti. Zaključeno je da je važan korak u analizi identificiranje alternativnih strategija koje mogu implementirati konkurenti, te planiranje odgovora na takve potencijalne prijetnje.

Ključne riječi: analiza konkurencije, konkurencija, cijena, tržište, strategija, lanci vrijednosti, vanjsko okruženje, ekonomska sigurnost.

BBK U053.9(2)29.0

Strateška analiza konkurentnosti učinkovit je alat za prepoznavanje konkurentskih prednosti, razvoj, implementaciju i promjenu konkurentske strategije građevinske organizacije s ciljem osiguravanja njezina dinamičnog razvoja i održivog gospodarskog rasta. Uključuje analizu čimbenika okoliša i analizu resursa i konkurentskih sposobnosti građevinska tvrtka. To će poboljšati učinkovitost postojeće strategije, identificirati snage, slabosti, prilike i prijetnje poduzeća, konkurentnost u smislu cijena i troškova, stabilnost položaja u odnosu na konkurente. Sve je to posljednjih godina postalo važnije.

Konkurentska prednost se izražava u identificiranju tržišta, tržišne niše ili „toplog mjesta“ koje poduzeće ima u pogledu cijena, troškova ili opsega investicijskih i građevinskih aktivnosti. Konkurentska prednost se izražava u činjenici da tvrtka ima veći tržišni udio u određenom segmentu, a potvrda te činjenice zahtijeva razvoj i implementaciju odgovarajućeg konceptualnog pristupa strateškoj analizi konkurencije u građevinska industrija.

Metodologija za formiranje konkurentskih strategija temelji se na modelima konkurentskih strategija M. Portera i S.S. Ma-tour. Prema M. Porteru, stjecanje prednosti u konkurenciji temelji se na: A) niskim troškovima; B) diferencijacija (slika 1).

nadmoćna prednost prednost na

Relativni položaj diferencijacijom temeljenom na diferencijaciji

diferencijacija „Zapeti Prednost na

u sredini" na temelju niske

Zaostali trošak

Zaostali Superior

Položaj relativnog troška

Riža. 1. Steknite konkurentsku prednost

Sustav lanca vrijednosti metoda je klasificiranja ovog lanca vrijednosti (od sirovine do krajnjih potrošača) u strateški važne gospodarske aktivnosti kako bi se razumjelo ponašanje troškova i izvori diferencijacije. Organizacija se može natjecati održavajući niske troškove ili nudeći proizvode koji nadmašuju konkurentske proizvode.

M. Porter te izvore konkurentske prednosti poistovjećuje sa sposobnošću rada u širokom ili uskom segmentu (Tablica 1).

U skladu s njegovim konceptom, stanje konkurencije u industriji određuje pet glavnih sila koje određuju atraktivnost industrije i položaj poduzeća u konkurenciji: pojava novih konkurenata; prijetnja zamjene ovog proizvoda novim proizvodima; snaga položaja dobavljača; snaga pozicije kupaca; konkurencija među proizvođačima unutar same industrije.

Analizu postojećih i potencijalnih konkurenata treba provesti u kontekstu prikazanih konkurentskih snaga,

stol 1

Konkurentske strategije prema Porteru

Područje natjecanja Izvor konkurentske prednosti

Diferencijacija vodstva u troškovima

Široka Široka konkurencija za troškovno vodstvo Široka diferencijacija

Usko troškovno vodstvo s fokusom na uski segment Diferencijacija s fokusom na uski segment

što će omogućiti prepoznavanje područja za stvaranje konkurentskih prednosti u njihovoj industriji u konkurentskom okruženju (slika 2).

Strateška analiza konkurencije uključuje ne samo analizu čimbenika okoline u kojoj građevinska organizacija djeluje (karakteristike građevinske industrije, oblici i intenzitet konkurencije u grani, uzroci promjena u strukturi konkurencije i vanjskog okruženja, snage i slabi konkurenti, mogući postupci konkurenata, ključni čimbenici uspjeha u konkurenciji, ukupna atraktivnost industrije i izgledi za profitabilnost), ali i analiza resursa i konkurentskih sposobnosti samog poduzeća (učinkovitost trenutne strategije, prednosti, slabosti, mogućnosti i prijetnje poduzeća, strateški problemi poduzeća, konkurentnost u pogledu cijena i troškova, stabilnost pozicije u odnosu na konkurente).

Riža. 2. Osnovne strategije natjecanja i konkurentske prednosti

Danas u praksi još uvijek dominira aktualna analiza konkurencije koja se svodi na proučavanje samo pravih konkurenata, a najčešće se analiza ograničava (zbog nedostatka budžeta, vremena ili kadra) samo na analizu prioritetnih konkurenata. Takav pristup nosi nepovratno izgubljenu konkurentsku prednost na vlastitom tržištu, ako se na njega brzo probije strani konkurent, koji je svojedobno ispao iz vidokruga menadžmenta, marketara i stručnjaka za konkurentsku inteligenciju.

Klasifikacija konkurentskih strategija S.S. Matura podrazumijeva diferencijaciju ponude roba i usluga s pripadajućom podrškom koja se nudi klijentu (Tablica 2).

tablica 2

Matura Konkurentske strategije

Diferencirani "Sustav" "Proizvod" proizvoda

Nediferencirana "Usluga" "Jednostavnost"

Diferencirani Nediferencirani

podrška

G. Hamel napominje da "buduću konkurentnost ne određuju sadašnja pravila", što uvjetuje potrebu organiziranja i provođenja strateške analize konkurentnosti u građevinarstvu u sljedećim područjima:

Analiza potencijalnih konkurenata;

Predviđanje situacije, uzimajući u obzir promjene u konkurentskoj strategiji;

Prilagodba strategije kao rezultat predviđene promjene konkurentske situacije i tržišnih uvjeta;

Prediktivna analiza rezultata promjene konkurentske strategije;

Procjena učinkovitosti konkurentske strategije;

Strateško praćenje konkurenata.

Znak koji svjedoči o snazi ​​konkurencije

položaj poduzeća je konkurentnost njegovih cijena i troškova u usporedbi s konkurentima u industriji. Analiza troškova i lanca vrijednosti neophodan je alat za usporedbu cijena i troškova poduzeća i njegovih konkurenata u određivanju učinkovitosti određenih aktivnosti poduzeća te u identificiranju onih područja djelovanja koja zahtijevaju temeljitije istraživanje.

Stoga je analiza cijena konkurenata iznimno važna faza u mehanizmu određivanja cijena u građevinarstvu (slika 3).

sl.3. Faze određivanja cijene

S obzirom na ove odredbe, konceptualni pristup strateškoj analizi konkurentnosti u graditeljstvu prikazan je na sl. četiri.

Ovaj pristup fokusira korisnike na model strateški razvoj organizacija gradnje, strateške inicijative, procjena tržišne atraktivnosti: veličina

(kapacitet) i stopa rasta tržišta, kvaliteta tržišta, konkurentska situacija, utjecaj okolišnih čimbenika itd. u razvoju konkurentske strategije građevinske organizacije.

Razvoj konkurentske strategije organizacije provodi se u okviru općeg modela njezina strateškog razvoja, usmjerenog na dinamično povećanje vlasništva građevinske organizacije u obliku pokazatelja neto imovine i neto obveza.

Glavni pravci strateške analize konkurenata provode se prema sljedećim kriterijima klasifikacije:

Vrste investicijskih i građevinskih aktivnosti: izgradnja, ugovaranje, projektiranje, rekonstrukcija, tehnička ponovna oprema, popravak, montaža, razvoj, povjereničko upravljanje, podugovaranje, ulaganje, poslovanje nekretninama, posredovanje, leasing, inženjering, savjetovanje, pothvat, inženjerska istraživanja, izvedivost studije itd.;

Opseg aktivnosti: lokalni, regionalni, nacionalni, međunarodni, globalni;

Načini organizacije građevinske djelatnosti: ugovaranje poslova, podugovaranje poslova, ekonomski način, razvojna djelatnost, mješovita metoda, povjereničko upravljanje;

Resursna potpora za izgradnju: imovina, dostupnost potrebnih kapaciteta u organizaciji građenja, specijalizacija, opskrbljenost industrijskom građevinskom bazom, dostupnost i stanje komunikacija, karakteristike sirovinske baze za proizvodnju građevinskog materijala, dostupnost potrebni energetski resursi i dr.;

Oblici građevinskih proizvoda (paleta proizvoda): određene vrste radova (građevinski i instalaterski radovi, nekapitalni radovi), faze rada (dovršene faze, nedovršene faze), građevinski objekti (zgrade, građevine), gradilišta (komplet). zgrada, skup građevina), dobra - objekti (višesloženi objekti u izgradnji, jednosloženi objekti u izgradnji), objekti po sistemu ključ u ruke (jednoprofilni, višeprofilni);

Razina troškova građevinskih proizvoda u odnosu na utvrđenu cijenu (visoka, srednja, niska): sudionici u mehanizmu formiranja cijena, priroda zgrada i građevina u izgradnji, lokalni uvjeti gradnje itd.;

Kvaliteta i posebna svojstva proizvoda prema kriterijima prioritetnog ocjenjivanja;

Politika cijena: maksimizacija cijena, minimizacija cijena, održavanje cijene na određenoj razini;

Razvoj istraživanja i razvoja: vlastito istraživanje i razvoj, stjecanje gotovih novih dostignuća znanstvenog i tehničkog napretka, nedostatak istraživanja i razvoja;

Strateške namjere: vodstvo, držanje položaja, opstanak;

Vrsta strategije: agresivna, umjereno agresivna, umjerena, konzervativna, obrambena;

Konkurentske strategije: troškovno vodstvo, diferencijacija proizvoda, koncentracija (specijalizacija);

Ciljevi za postizanje tržišnog udjela: agresivno širenje, širenje, zadržavanje postojećeg tržišnog udjela, smanjenje tržišnog udjela;

Porezni sustav: opći porezni sustav, pojednostavljeni porezni sustav;

Ugovorna politika s dobavljačima i kupcima (kupcima): sustav ugovora, ugovorni uvjeti - trajni ekonomski odnosi temeljeni na dugoročnim ugovorima, trajni ekonomski odnosi temeljeni na kratkoročnim ugovorima, trajni odnosi bez ugovora (na zahtjev), povremeni odnosi;

Uvjeti plaćanja: postupak i uvjeti za prihvaćanje dovršenih radova i poravnanja za njih tijekom procesa izgradnje, uvjeti za izvođača da eliminira primjedbe kupca na kvalitetu obavljenog posla, uvjeti za konačna plaćanja po završetku izgradnje, proračuni za konstrukciju elementi za izvedbu pojedinačni radovi i usluge, obračuni po fazama, obračuni nakon završetka svih radova prema ugovoru.

Kako bi se strukturirala i usmjerila komparativna analiza konkurenata, potrebno je analizirati postojeću i potencijalnu konkurenciju. Trebalo bi se ocijeniti

Strateški

konstrukcija

organizacije koje sam

Strateške inicijative

Ocjena atraktivnosti

tržište njoj i

Procjena prepreka za ulazak i on o tome

napuštanje industrije >I

Procjena trenutnog tržišta I UZ 1=3

OE situacije

Spremam se promijeniti rezultat

konkurencija na tržištu 4- He n o

Grupiranje natjecatelja prema C * I

prirodu njihovog utjecaja i

područja analize

Analiza strategija konkurenata

konkurentski položaj na

Usvojen natjecateljski oh

strategija i ja

Pritisak postojećih konkurenata Novi konkurenti na tržištu Tržišna snaga dobavljača Tržišna snaga kupaca (kupaca) Alternativni proizvodi

Provedeno sa stajališta pritiska konkurencije na provedbu strateškog modela razvoja građevinske organizacije

Analiza postojećih i potencijalnih konkurenata

Strateška analiza konkurenata u građevinarstvu

da n n o ja da

G Un D On je

.°3 L- "3 n to

Pravci analize konkurenata

Analiza učinkovitosti konkurentske strategije u smislu modela strateškog razvoja građevinske organizacije

Metode i modeli analize

k £ § v-p-5 i o

N joj O On § & 5 o

* £ § § i 9" i b

£*5 5 ga n o, &1 i i

Alati za inženjersku analizu

“ I o Yo 8. & _ i © s s

2 2 § £ & h o o

o 2 „ ^ a i £ ha o

Algoritam analize

Usvojena konkurentska strategija organizacije;

Rezultati prilagodbe;

Resursi i izvori;

Donošenje odluka

Indikatori

strateški

na "oh oh oh i

jonomika

sigurnosti

(aktivan,

pasivno,

neutralan"

sigurnost:

aktivan,

pasivno,

normativni

2 Ja sam oko. ali ja

"Ha i o © o i

Odjeljak 5 | § On O O On

Riža. 4. Konceptualni pristup strateškoj analizi konkurencije u građevinarstvu

GOSPODARSKI PROBLEMI REGIJA I INDUSTRIJSKIH KOMPLEKSA

moguće alternativne strategije svakog od konkurenata, njihovu predanost određenom proizvodu ili tržištu na temelju sastavljanja i korištenja bilanci tržišnih derivata situacijske i prognozne prirode.

Konceptualni pristup strateškoj analizi konkurencije usmjeren je na opciju integriranja metoda za analizu tržišne atraktivnosti, konkurentske pozicije na tržištu i konkurentske strategije s prikazanim analitičkim alatima izvedenih bilanci, čime je moguće predvidjeti stanje promjena u konkurenciji. strategije temeljene na rezultatima strateške analize konkurenata, za procjenu učinkovitosti konkurentske strategije temeljene na izračunu pokazatelja vlasništva i definiranju gospodarskih zona i granica sigurnosti.

Proračunski i analitički postupci temelje se na korištenju informacijske baze strateškog strukturiranog kontnog plana, koji djeluje kao početni operater i omogućuje vam stvaranje sustava pokazatelja za procjenu učinkovitosti konkurentske strategije koju provodi organizacija, a koja određuje stupanj agregacije izračunatih pokazatelja.

Kao što profesor K. Ward ispravno primjećuje, analiza, koja se sastoji u procjeni učinkovitosti poduzeća u usporedbi s izravnim i trenutačno očitim konkurentima, može se pokazati previše pojednostavljenom, što zahtijeva predviđanje situacije pojave novih konkurenata i odgovarajuće organizacije. odgovor na to na temelju alata analitičkog inženjeringa.

Algoritam procesa strateške analize konkurentnosti u građevinarstvu s procjenom rezultata predviđanja situacije, uzimajući u obzir pojavu novih konkurenata i rezultate promjene konkurentske strategije na temelju rezultata analize, je kao slijedi:

Donošenje konkurentske strategije građevinske organizacije;

Prilagodba strategije u vezi s promjenom konkurentske pozicije organizacije i tržišnih uvjeta;

Rezultati prilagodbe;

Resursi i izvori;

Donošenje odluka za optimizaciju konkurentske strategije organizacije i jačanje njezine pozicije na tržištu.

Predviđanje stanja, uzimajući u obzir promjene u strategiji u odnosu na konkurente i ponašanje organizacije na tržištu na temelju rezultata analize, provodi se u smislu utjecaja tih promjena na vrijednost građevinske organizacije. .

Važna faza analize je identifikacija alternativnih strategija koje konkurenti mogu primijeniti, te planiranje odgovora na takve potencijalne prijetnje, za što se predlaže korištenje alternativnih, situacijskih i prediktivnih bilanci izvedenica.

Izračun i analitički postupci uključuju korištenje agregiranih zapisa za promišljanje:

Usvojena konkurentska strategija i vrijednost organizacije, uzimajući u obzir usvojenu strategiju s odgovarajućim resursima i njihovim izvorima, te izračun pokazatelja neto imovine u tržišnoj procjeni;

Promjene konkurentske strategije kao odgovor na potencijalnu prijetnju od konkurenata i rezultati takve promjene s ravnotežom resursa i izvora te definicijom prilagođene neto imovine u procjeni tržišta;

Hipotetski procesi uvjetne prodaje imovine i namirenja obveza uz dobivanje pokazatelja neto obveza u pravednoj procjeni i analizi cjenovne komponente u konkurentskoj strategiji organizacije.

Sastav sredstava i izvora utvrđuje se u skladu s ekonomskim agregatima strateškog strukturiranog kontnog plana koji je usvojen za izračun. Analiza učinkovitosti konkurentske strategije, koja se provodi u smislu modela strateškog razvoja građevinske organizacije uz izdvajanje sljedećeg sustava pokazatelja:

Pokazatelji strateškog uspjeha u obliku agregiranih pokazatelja neto imovine u bilanci i tržišnoj procjeni i raščlanjenih pokazatelja neto obveza u fer procjeni;

Zone ekonomske sigurnosti;

granica sigurnosti.

Agregatno stanje vlasništva analizira se uzimajući u obzir usvojenu konkurentsku strategiju organizacije, uzimajući u obzir njegovu očekivanu ili stvarnu promjenu, uzimajući u obzir promjene cijena.

Na temelju dobivenih podataka određuje se zona ekonomske sigurnosti, koja karakterizira učinkovitost konkurentske strategije građevinske organizacije:

Aktivna zona: aktivna konkurentska strategija koja vodi do priljeva resursa i izvora (dobit);

Pasivna zona: pasivna strategija s odljevom resursa i izvora (gubici);

Neutralna zona: neutralna strategija s relativnom jednakošću pokazatelja.

Zona ekonomske sigurnosti može se odrediti jednom od dvije metode:

Prema početnoj (stalnoj) bazi izravnom usporedbom neto imovine i neto obveza s baznim potencijalom;

Metodom lančanih supstitucija sekvencijalnim uspoređivanjem neto imovine i neto obveza prema dobivenom bilancu derivata.

Marža sigurnosti se utvrđuje usporedbom pokazatelja strateškog uspjeha (neto imovine i neto obveza) sa strateškim standardom - standardom konkurentske strategije, standardom resursa, graničnom vrijednošću (aktivna margina sigurnosti - višak resursa nad utvrđeni standard; pasivna granica sigurnosti - nedostatak sredstava u usporedbi sa standardom; normativna granica sigurnosti - relativna usklađenost sa standardom).

Konceptualni pristup strateškoj analizi konkurencije u graditeljstvu provodi se u okviru sljedećih agregata: konkurentska strategija građevinske organizacije, analiza postojećih i potencijalnih konkurenata, smjernice za analizu konkurenata, metode i modeli analize, inženjerski alati za analizu, algoritam analize, analiza učinkovitosti konkurentske strategije iz perspektive organizacije izgradnje strateškog razvojnog modela, analiza koja osigurava organizaciju i provođenje strateške analize konkurenata na temelju integracije metoda i modela analize i alata analitičkog inženjeringa. To vam omogućuje procjenu promjene troškova građevinske organizacije, uzimajući u obzir razvijenu i usvojenu konkurentsku strategiju, rezultate njezine provedbe i promjene, te donošenje informiranih taktičkih i strateških odluka.

Književnost

1. Strateška analiza konkurentnosti u tranzitivnoj ekonomiji Rusije / A.M. Ilyshev, N.N. Ilysheva, T.S. Selevich. - M.: Financije i statistika; INFRA-M, 2010. (enciklopedijska natuknica).

2. Lapin A.N. Strateški menadžment moderna organizacija. - M .: LLC "Časopis" Upravljanje osobljem ", 2004.

3. Ekonomsko predviđanje: udžbenik / Yu.N. Lapygin, V.E. Krylov, A.P. Černjavski. - M.: Eksmo, 2009.

4. Ward K. Strateško upravljačko računovodstvo / Per. s engleskog. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.

5. Shank J.K., Govindarajan V. Strateško upravljanje troškovima / Per. s engleskog. - St. Petersburg: Business Macro, 1999.