Suvremeni trendovi u strateškoj analizi. Strateška analiza, njen značaj, zadaci i funkcije Tehnologije i koncepti suvremene strateške analize

1. dio

Magisterij

smjer "Menadžment",

program "Upravljanje sustavom"

smjer "Ekonomija"

program "Financijsko planiranje i kontrola"

Predavač - dr. ekonomije, izvanredni profesor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Stranica
1. Pojam strateške analize. Uloga analitičkog bloka u sustavu strateškog upravljanja……………………………………
2. Analiza čimbenika makrookruženja: PEST-analiza……………………………
3. Suvremeni pristup analizi strukture industrije i konkurencije. Koncept održive konkurentske prednosti……………
4. Analiza resursa i kompetencija poduzeća. Analiza SNW-a………………..
5. Procjena strateškog tipa poduzeća: matrica potrošača i matrica proizvođača………………………………………………………..
6. Matrični modeli analize portfelja diverzificiranih poduzeća………………………………………………………………………..
7. Generalizirajuće metode situacijske analize: SWOT analiza, GAP analiza, analiza troškova……………………………………………………
8. Popis osnovne i dodatne obrazovne literature…………….
9. Praktične ilustracije…………………………………………………
10. Glosar…………………………………………………………………

Tema № _1__ “__Pojam strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sustavu strateškog upravljanja»

Plan:

1. Mjesto strateške analize u sustavu strateškog menadžmenta

2. Suvremeni koncept strateške analize

3. Strateška analiza kao temelj za oblikovanje strategije poduzeća

4. Izvori informacija za stratešku analizu

Edukativne informacije o temi

Proces strateškog upravljanja počinje strateškom analizom. Strateška analiza je osnova za procjenu strateške pozicije i formiranje strateških alternativa. Bit strateške analize je identificirati trendove, prirodu i dinamiku vanjskog okruženja, procijeniti stanje poduzeća, procijeniti stanje poduzeća, identificirati njegove snage i slabosti, procijeniti stupanj utjecaja rizika.

Struktura osnovnog modela strateškog menadžmenta uključuje elemente tri cjeline: strateška analiza h, strateško planiranje, provedba strategije i strateška kontrola

Svrha strateškog upravljanja:

  • osiguravajući da je cijela tvrtka usredotočena na ključni aspekt strategije: "Što pokušavamo učiniti i što postižemo?" , definirajući tako vektor razvoja.
  • potreba da menadžeri bolje reagiraju na promjene u nastajanju, nove prilike i prijeteće trendove.
  • sposobnost za menadžere da procijene alternativna kapitalna ulaganja i mogućnosti proširenja osoblja, tj. mudro prenijeti resurse na strateški dobre i visokoučinkovite projekte.

· sposobnost kombiniranja odluka menadžera na svim razinama vezanim uz strategiju.

  • stvaranje okruženja pogodnog za razvoj i suprotstavljanje trendovima koji mogu dovesti samo do pasivnog odgovora na promjenjive situacije.

Proučavanje različitih pogleda na strategiju poduzeća omogućilo je izdvajanje najpoželjnijeg od M. Portera:

“Bit strategije je mogućnost odabira onoga od čega treba odustati. Da nema alternative, ne bi bilo potrebe za strategijom. Dobru ideju brzo će kopirati konkurenti. Opet, dobit će ovisiti o operativnoj učinkovitosti poduzeća. Izbor strategije svodi se na izbor točaka rasta i konkurentske prednosti».

Svrha strateške analize je objektivna procjena strateških alternativa i odabir "točaka rasta" na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Svrha strateške analize- stvoriti pouzdano mišljenje o:

¾ što je poduzeće kao gospodarski subjekt, kako funkcionira i kako se njime upravlja, koji su rezultati njegovog djelovanja i kako se formiraju, koje su trenutno snage i slabosti;

¾ koji vanjski čimbenici utječu na razvoj poduzeća kao sustava, što

mehanizam njihova djelovanja, kako se ti čimbenici manifestiraju i mjere, koji su trendovi njihove promjene u budućnosti.

Konceptualno, proces strateške analize prikazan je na slici 1.


Slika 1- Proces strateške analize

Početna faza je formuliranje strateških inicijativa. Strateške inicijative su namjere vlasnika i top menadžmenta u pogledu ključne ideje i poslovnog modela, vizije i misije, strateških ciljeva i zadataka. U pogledu strateških alternativa vlasnici i menadžeri izražavaju svoje namjere, želje i zahtjeve za budućim stanjem poduzeća. Strateške inicijative karakteriziraju:

¾ ambiciozni planovi;

¾ opseg djelatnosti i struktura društva;

¾ unaprijed određujući utjecaj na rezultate izvedbe.

Primjeri strateških inicijativa uključuju:

¾ mijenjanje ključne ideje poslovanja;

¾ unapređenje poslovnog modela;

¾ spajanja ili akvizicije, prodaja dijela poslovanja;

¾ privlačenje strateških partnera i sl.

Glavne faze strateške analize:

  1. Analiza unutarnjeg okruženja- je proces ocjenjivanja aktivnosti poduzeća u određenom vremenskom razdoblju u funkcionalnim područjima, čija je svrha stvoriti pouzdano mišljenje o tome kakvo je poduzeće, kako funkcionira i njime se upravlja, koje prilike i probleme ima u Trenutak.
  2. Analiza vanjskog okruženja- to je proces utvrđivanja stanja i ključnih čimbenika, identificiranja trendova u njihovoj promjeni i procjene stupnja utjecaja na aktivnosti poduzeća, čija je svrha identificirati prilike i prijetnje izvana na temelju procjene konkurentskih i makro okruženje.
  3. Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnjiSWOT analiza,čiji rezultati omogućuju formiranje polja strateških alternativa i vrednovanje svake od njih sa stajališta jačanja konkurentnosti poduzeća.
  4. analiza rizika,što je neophodno za razumijevanje stupnja izloženosti poduzeća utjecaju neizvjesnih vanjskih čimbenika. Bit ove faze analize je identificirati rizike, utvrditi čimbenike koji ih uzrokuju, te identificirati vjerojatne posljedice njihove pojave.

Rezultati strateške analize omogućuju stvaranje pouzdane i cjelovite slike o tome što se događa unutar i izvan poduzeća, njegovim konkurentskim prednostima i nedostacima, razvojnim prilikama i prijetnjama te stupnju rizičnosti strateških alternativa. Svaka alternativa u konačnici dobiva karakteristike u sljedećim aspektima:

¾ područja razvoja: portfelj strateških poslovnih jedinica, linija proizvoda, ciljne skupine kupaca;

¾ bit razvoja: poslovni model, koncentracija ili diversifikacija poslovanja, konkurentske prednosti, razvojni prioriteti;

¾ snage i slabosti poduzeća, razvojne mogućnosti i prijetnje;

¾ izvori razvoja: rast vlastitog i posuđenog kapitala, spajanja i akvizicije, strateško udruživanje, restrukturiranje;

¾ procjena rizika i stupnja njihovog utjecaja na razvoj poduzeća;

¾ usklađenost strateške alternative sa strateškim inicijativama i očekivanjima vlasnika i menadžera.

Na temelju rezultata analize mogu se donijeti odluke o izboru strateških alternativa, što je temelj postavljanja ciljeva.

Tablica 1. prikazuje matricu kombiniranja tehnika strateške analize s fazama razvoja strategije poduzeća.

Tablica 1 - Korištenje tehnika strateške analize u procesu izrade strategije

Metode strateške analize Faze razvoja strategije
Razvijanje vizije i misije Razvoj strateških ciljeva Odabir strategije Provedba strategije Evaluacija strategije
PEST analiza + + +
SWOT analiza + + +
Analiza industrije i analiza konkurencije + + + + +
Pozicijska analiza + + + + +
Analiza resursa (SNW analiza) + + + +
Strateška analiza troškova + + +
Dijagnostika upravljačkog sustava + + + +
Dijagnostika org. Kultura + + + + +

Učinkovito provođenje strateške analize vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća nemoguće je bez dobrog funkcioniranja sustavi informacijske potpore. Općenito, izvori informacija dijele se na vanjske i unutarnje. Na vanjske izvore uključuju zakonske i regulatorne dokumente, statističke podatke, periodiku, ekonomsku literaturu, neovisne stručne procjene, informacije o tržištu itd. Do interni izvori uključuju računovodstvene i upravljačke računovodstvene i izvještajne podatke, sastavne dokumente, tehničku dokumentaciju, revizorska izvješća itd.

Usporedna procjena izvora informacija za stratešku analizu data je u tablici 2.

Tablica 2 - Izvori informacija za stratešku analizu

Izvori informacija Karakteristično
1. Službeno objavljeni podaci (godišnja izvješća, itd.). To je jedan od najpouzdanijih i najpotpunijih izvora. Loša strana je što samo otvorena dionička društva službeno objavljuju podatke, a za analizu malih poduzeća morat ćete tražiti druge načine.
2.Službena statistika Državna statistika možda neće sadržavati podatke o nekim važnim tržišnim igračima. Stoga je statistika korisna ne toliko sama za sebe, koliko u kombinaciji s općim tržišnim trendovima i informacijama dobivenim na druge načine.
3. Interni tisak poduzeća Velike tvrtke vrlo često na svoje web stranice postavljaju izdanja korporativnih novina koje pripremaju zaposlenici poduzeća. Oni postavljaju najhitnija pitanja. Obično ih je teško identificirati tijekom razgovora s vodećim stručnjacima tvrtke, ali ovdje su predstavljeni u gotovom obliku.
4. Objave u tisku (analitika, vijesti). Vrijednost ovog izvora vrlo je često podcijenjena, iako ponekad omogućuje pronalaženje potpuno zatvorenih informacija. Osim toga, ovaj izvor informacija vrlo je dobar za preliminarno upoznavanje sa situacijom u industriji i omogućuje vam razumijevanje glavnih specifičnosti poslovanja, njegovih glavnih problema i trendova.
5. Natjecatelji Zanimljivi su prije svega zbog procjena tržišta, kako pozicioniraju svoje proizvode, kojim metodama ih promoviraju i potiču prodaju. Ponekad je nemoguće dobiti informacije od njih na izravan način, a tada se mogu koristiti razne opcije. Najpovoljniji način je djelovati u ime kupca. Neizravni izvori informacija mogu biti reklamne kampanje konkurenata, informacije o uslugama, prijevozničkim tvrtkama koje ih opslužuju itd.
6. Tržišni stručnjaci Osim konkurentskih tvrtki, postoji veliki izbor stručnjaka iz industrije: istraživački instituti, razne udruge, veliki klijenti. Njihova glavna značajka i prednost je da vide cjelokupnu situaciju u industriji, mogu jasno uhvatiti zajedničke značajke i trendove.
7. izložbe Omogućuju vam brzo uspostavljanje kontakta i prikupljanje podataka o glavnim igračima u industriji. Dobri su jer su vam pred očima sve tvrtke od interesa odjednom na jednoj platformi. Štoviše, oni su, u pravilu, prilagođeni komunikaciji, spremni dijeliti informacije.
8. Industrijska udruženja, informati. portali U pravilu sadrže informacije dovoljno visoke kvalitete, pripremljene od strane stručnjaka koji dobro poznaju specifičnosti svoje industrije. Ovo je dobar i pouzdan izvor informacija.
9. Analitika kupnje Razne studije su sada na tržištu vrlo široko. Njihova je uporaba dobra alternativa samostalnom provođenju analize tržišta, ali postoji niz značajnih ograničenja. Kada kupujete studiju, morate biti sigurni da sadrži potrebne podatke. Drugi problem može biti kvaliteta informacija dostupnih u izvješću. Pokušajte razjasniti kako možete dobiti odgovore na ova pitanja prije nego što kupite studiju.

Od posebnog značaja među izvorima vanjskih informacija su rezultati istraživanja i predviđanja neovisnih stručnjaka specijaliziranih za pojedinu industriju.

Pitanja za samokontrolu

  1. Odrediti mjesto strateške analize u ukupnom sustavu strateškog menadžmenta.
  2. Što su strateške inicijative?
  3. Koje su faze strateške analize?
  4. Koje su glavne metode strateške analize. Kako se oni odnose na faze razvoja strategije?
  5. Koje izvore informacija poznajete za stratešku analizu? Opišite ih.

To je način transformacije baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dva glavna koraka:

1. Usporedba mjerila koje je postavilo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza mogućih opcija za budućnost poduzeća, identifikacija strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, poduzeće prelazi na završnu fazu razvoja strategije - izbor specifične strateške opcije i pripremu strateškog plana.

Gap analiza

Gap analiza je jednostavna, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Određivanje glavnog interesa poduzeća, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, u povećanju broja prodaje);

Saznati realne mogućnosti poduzeća u odnosu na trenutno stanje okruženja i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza jest utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako vrhovni menadžment očekuje stvarnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealniji, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiciju strategije s postizanjem troškovnih prednosti.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje kroz iskustvo najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje;

3. učinak ekonomije razmjera.

Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije poduzeća trebao bi biti stjecanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći od konkurenata taj koji ima priliku postići najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

U suvremenim uvjetima, postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

Analiza dinamike tržišta za određeni proizvod temelji se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

  • rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
  • faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
  • stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
  • faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa ovisno o vrsti robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno vezana uz model životnog ciklusa.

Modeli "krivulje iskustva" i "životnog ciklusa" najjednostavnije su metode strateške analize, budući da povezuju razvoj strategije samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su složenije i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali povezane s postojećim, te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. izbor između različitih vrsta poslovanja, uključujući i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijednosnih papira poduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. Visoko konkurentan posao na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koja proizvode stalan profit, "krave muzare" ili "vreće novca") dobar je izvor novca za tvrtku;

3. nemaju dobru konkurentsku poziciju, ali posluju na obećavajućim tržištima „upitnika“, čija je budućnost neizvjesna;

O spoju slabih konkurentskih pozicija s tržištima koja su u stanju stagnacije – „psima“ – otpadnicima poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (biznisa) koja je dio organizacije i njezinim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela – transformacija „upitnika“ u „zvijezdu“ (agresivni „upitnici“ ponekad se nazivaju „divlje mačke“).

2. Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji su prihodi važni za rastuća poduzeća i financijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno izvlačenje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, pa i nauštrb smanjenja tržišnog udjela – strategija slabih „krava“, lišenih budućnosti, nesretnih „upitnika“ i "psi".

4. Likvidacija ili odustajanje od posla i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama – strategija za „pse“ i „upitnike“ koji nemaju više mogućnosti ulaganja u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfelj).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Za jedinicu definiranu kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Dakle, mala farma koja je 70-ih godina isporučivala proizvode od povrća mogla se ocijeniti kao "pas", ali do 90-ih godina pogoršanje ekološke situacije i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove izglede za ovaj posao;

Pretjerano fokusiran na novčani tok, dok je uspješnost ulaganja jednako važna za organizaciju. Usmjeren na super rast i zanemaruje mogućnost oporavka poslovanja, primjenu najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija modela portfelja je McKinsey multifactor matrica tvrtke koja ga razvija po narudžbi General Electrica.

Evaluacija modela portfelja s više profila:

Njegova prednost u odnosu na jednostavni portfeljni model je u tome što uzima u obzir najveći broj značajnih čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nepostojanje konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane poduzeća o svom položaju.


Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Udžbenik. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.

Strateška analiza može se provesti kako u odnosu na samu organizaciju tako iu odnosu na druga poduzeća. Njihovi se postupci mogu analizirati u smislu koristi i štete, njihove se sposobnosti mogu procijeniti u pogledu potpunosti i praznine, njihovi se planovi mogu proučavati u smislu strategije i taktike.

Na temelju te vizije možemo adekvatnije graditi svoju strategiju. Dakle, strateška analiza nije samo razlaganje fenomena na zasebne komponente, već i njihovo razumijevanje, shvaćanje iz određenog kuta.

Razmotrimo i analizirajmo glavne pristupe i pravce strateške analize u kontekstu promjena i transformacija u ekonomskim procesima.

Jedna od popularnih metoda strateške analize je metoda Boston Consulting Group, matrica rasta i tržišnog udjela, razvijena da pomogne menadžerima diversificiranih multi-proizvoda, multi-tržišta i multi-nacionalnih poduzeća u dijagnosticiranju korporativne strategije pružanjem analitičke okvir za izračun optimalnog proizvodnog ili poslovnog portfelja. Mnogi drugi alati za upravljanje ne mogu kombinirati dubinu i širinu informacija na način na koji to čini matrica rasta do tržišnog udjela u jednom sažetom dokumentu. Ova jednostavnost omogućuje jednostavnu i brzu upotrebu matrice portfelja za identificiranje područja za daljnju dubinsku analizu.

Riža. 1.1

Unatoč činjenici da je matrica "rast - udio u tržišnom prometu" konceptualni alat koji vam omogućuje jednostavno i brzo identificiranje područja za daljnju komparativnu analizu, njen glavni nedostatak je što relativni tržišni udio ne omogućuje ispravnu procjenu konkurentski položaj poduzeća (to jest, ne postoji jasan i određen odnos između tržišnog udjela i razine prihoda poduzeća ili je porastao u cjelini).

Druga metoda strateške analize je matrica poslovnog ekrana General Electrica (slika 1.4) - deskriptivna metoda koja koristi evaluacijsku i regulatornu strategiju.

Sastoji se od matrice koja kombinira analizu unutarnjih snaga organizacije s analizom vanjskog okruženja industrije kako bi se opisala konkurentska situacija različitih strateških organizacijskih jedinica i usmjerilo raspodjelu resursa između strateških organizacijskih jedinica.

Model poslovnog zaslona nudi veću fleksibilnost od matrice omjera rasta i tržišta. To je iz dva razloga: prvo, različite varijable mogu se uključiti u definicije poslovne stabilnosti i privlačnosti industrije, što omogućuje detaljniju analizu, i drugo, različite težine mogu se dodijeliti odabranim varijablama, čineći poslovni zaslon korisnijim u svaku jedinstvenu situaciju svake strateške organizacijske jedinice. Nedostaci ove metode su iscrpnost razmatranih varijabli odabranih za određivanje stabilnosti poslovanja i atraktivnosti industrije. Štoviše, izbor značajnosti za svaku varijablu podložan je pristranosti i pogrešci. Korištenje povrata na uloženi kapital kao jedino mjerilo ne odražava u potpunosti uspješnost poduzeća koje se natječe na tržištu s drugim gospodarskim subjektima.

Metoda analize industrije (model “pet sila”) postala je široko rasprostranjena, koja nudi strukturiranu analizu i pregled svake industrije (slika 1.2)


Riža. 1.2

Svrha ove metode je identificirati razvojni potencijal industrije. Analiza konkurentskih sila koristi se za utvrđivanje glavnih izvora konkurentskih snaga i odgovarajuće snage tih utjecaja. Korištenje modela „pet sila“ uvelike će unaprijediti analizu ekološke komponente u formuliranju strategije i njezinu praktičnu primjenu. Glavna slabost modela pet sila je pretpostavka da ekonomska struktura industrija pokreće konkurenciju. Štoviše, ovaj okvir je razvijen za analizu strategija samo pojedinačnih organizacijskih jedinica, budući da se ne uzimaju u obzir sinergije i međuovisnosti portfelja ukupne korporativne razine.

Najpopularnija metoda strateške analize je SWOT analiza ili TOWS analiza, što je skraćenica koja se sastoji od riječi: "snage", "slabosti", "prilike" i "prijetnje". SWOT analiza analogna je detaljnije situacijske analize, koja se koristi za procjenu moguće usporedbe organizacijske strategije, njezinih unutarnjih sposobnosti (naime, prednosti i slabosti) i vanjskih uvjeta (odnosno, njezinih prilika i prijetnji).

Jedna od najvažnijih prednosti SWOT analize je njezina široka primjenjivost. Može se primijeniti na širok raspon organizacijskih jedinica, uključujući pojedinačne menadžere ili donositelje odluka, timove, projekte, proizvode/usluge, funkcionalna područja organizacije (npr. računovodstvo, marketing, proizvodnja i prodaja), proizvodne jedinice, korporacije, konglomerate i tržišta proizvoda. SWOT analiza ne zahtijeva posebna financijska ili računalna sredstva, može se provesti brzo i visoko učinkovito bez potrebe za prikupljanjem velikog broja podataka. SWOT model očito je deskriptivni model koji analitičaru ne daje jasne i dobro artikulirane strateške preporuke. SWOT analiza donositelju odluke neće dati konkretne odgovore. Naprotiv, metoda je način organiziranja informacija i utvrđuje vjerojatnosti mogućih događaja – pozitivnih i negativnih – kao temelja za razvoj poslovne strategije i operativnih planova. Obično se kao rezultat analize nude samo previše generalizirane, jasno manifestirane preporuke: zaštititi poduzeće od prijetnji, uskladiti snage poduzeća s njegovim sposobnostima ili zaštititi poduzeće od slabosti metodama i metodama zaštite. vlasništvo, poticanje kreativne aktivnosti osoblja poduzeća, razvoj inovativnih aktivnosti .

Stoga smatramo da u teoriji i praksi strateškog planiranja ne postoji jasna klasifikacija metoda strateške analize i ne postoji ona najoptimalnija. Štoviše, pripisivanje određene metode strateškoj analizi ili strateškom izboru najčešće je vrlo uvjetno, budući da su same metode (modeli) prilično univerzalne. U strateškoj analizi, kao što je gore navedeno, fokus je na kvalitativnim, sadržajnim aspektima.

Nova ekonomija

Ekonomske i tehnološke promjene 1990-ih i 2000-ih bili kolosalni. Oni su naveli neke ekonomiste da te promjene nazovu "Trećom industrijskom revolucijom". Naravno, "treća industrijska revolucija" je zabluda. Revolucija se može pripisati 1980-ima, štoviše, ne može se nazvati "industrijskom". Umjesto toga, to je "postindustrijska" revolucija. Označila je prijelaz na informacijsku ekonomiju, na ekonomiju znanja, na novu ekonomiju.

Digitalne tehnologije i nova sredstva komunikacije, Internet, bežična telefonija i, konačno, nova bežična telefonija koja ne zahtijeva mobilne mreže, postali su važan pokretač "nove ekonomije". Međutim, trijumf nove ekonomije više je puta zamijenjen kolapsom. Nova ekonomija, kao i prethodne, sklona je krizama uzrokovanim povremenim pojavama pesimizma i padom poslovne aktivnosti.

U novoj ekonomiji izvor vrijednosti su prvenstveno informacije, poput softvera, a ne materijalne vrijednosti. P. Romer ističe da je glavno obilježje nove vrijednosti - filma, knjige, računalnog programa ili poslovnog sustava - to što je početni trošak njezina stvaranja vrlo visok, ali naknadne kopije koštaju višestruko manje.

Ekonomije kroz reprodukciju, u kombinaciji s komplementarnim odnosima između različitih vrsta znanja, doprinose neviđenom porastu razine produktivnosti. Digitalne tehnologije smanjuju troškove reprodukcije vrijednosti gotovo na nulu i olakšavaju trenutnu globalnu distribuciju.

U poslovanju transformacije administrativnih procesa i načina na koji tvrtke donose odluke dolaze temeljne promjene, budući da će tvrtke morati prijeći na brze elektroničke komunikacijske procese, na donošenje odluka u stvarnom vremenu.

Konkurencija i povećana varijabilnost okoliša

Nove informacijske tehnologije, umjesto da budu izvor iznimnog bogatstva koje su mnogi očekivali, povećale su konkurenciju i smanjile profitabilnost u svim industrijama. E-trgovina je smanjila prepreke ulasku i proširila geografsku pokrivenost tržišta, povećala transparentnost cijena. Digitalne tehnologije u kombinaciji s mrežnim učincima stvorile su tržišta na kojima pobjednik uzima sve na kojem se konkurencija cijena pojačala.

Intenziviranje konkurencije daleko je od jedinog izvora povećane volatilnosti u poslovnom okruženju. Ubrzanje tehnoloških promjena postalo je glavni uzrok nepredvidljivosti. popeti se Nokia i opadanje Motorola u industriji mobilnih telefona zorno svjedoči o nemilosrdnosti sila kreativne destrukcije, o čemu je pisao J. Schumpeter. Ekonomska neizvjesnost i volatilnost očituju se u volatilnosti cijena na više tržišta.

Utjecaj društvenih skupina

Događaji 2000-ih pridonio je potvrdi ovih ideja i diskreditirao doktrinu maksimiziranja vrijednosti poduzeća, koja je dominirala 1990-ih. Posebno, neki od najhvaljenijih u 1990-ima tvrtke koje predstavljaju primjer maksimiziranja vrijednosti dioničara bile su glavne žrtve novog desetljeća.

Zbog toga su se sve glasnije počeli čuti zahtjevi za povećanjem društvene odgovornosti poduzeća. Najoštrije kritike upućene su sustavu plaćanja najvišeg menadžmenta, koji se počeo smatrati velikodušnim do opscenosti. U društvu su se proširila očekivanja da bi tvrtke trebale proširiti svoje obveze kako bi uzele u obzir interese osoblja, lokalnih zajednica, prirodnog okoliša i gospodarskog razvoja trećeg svijeta. S. Hart i K. Prahalad tvrde da takve inicijative mogu utrti put inovacijama, rastu i konačno vrijednosti za dioničare, umjesto da postanu dodatni izvor troškova.

Očekivanja o društvenoj ulozi poduzeća važna su za odnos između zaposlenika i poduzeća za koje rade. U prošlosti se na zaposlenje gledalo prvenstveno kao na izvor ekonomske sigurnosti i materijalne nagrade. Ali ljudi sve više traže smisao, identitet i druženje izvan financijske dobiti. Ova "promjena paradigme" ima važne implikacije ne samo za upravljanje ljudskim resursima, već i za strategiju, ulogu menadžmenta i korporativni identitet.