Kuidas pääseda ehituskaubanduse võrgustikku. Juhtum: kuidas veenda jaeketti uut toodet müüma. Parima pakkumise õnnestumise tõenäosus

Jaekettide ja nende tarnijate turgu uurides olen pikka aega püüdnud mõista, miks on paljude müüjate jaoks jaeketti sisenemine nii suur probleem.

Mis see on: võrgustike vastumeelsus uusi koostööpartnereid vastu võtta või mõni muu põhjus? Kes on siin rohkem süüdi – tarnija või jaekett?

Loomulikult on võrgud pannud palju “pingutust” just sellise seisu loomiseks: nende hulka kuuluvad sissepääsutasud, kohutavad lepingutingimused ja lihtsalt läbirääkimisprotsessi venitamine. Kuid mõnikord on need suuresti müüja vigade tagajärjed, kuna ta ei saa võrku jõudes aru, miks ta seda teeb.

Lihtne küsimus tarnija võrguhaldurile: "Miks te sellesse võrku tulite?" – ajab ta suure tõenäosusega segadusse. Vastus kõlab reeglina ligikaudu sama: "Et meie tooteid seal müüakse." Järgmine küsimus: "Kas olete kindel, et see võrgustik sobib teie tootevalikuga, suurendab teie müüki ja aitab kaasa teie ettevõtte arengule?" - hämmastab peaaegu alati mitte ainult võrguhaldureid, vaid ka nende juhte.

Liiga sageli ei tea ettevõtted, neil pole selget ettekujutust, miks neil seda või teist jaeketti vaja on ja kuidas nad sellega suhteid edasi arendavad. Pikka aega jäi mulle arusaamatuks, miks see nii juhtub, sest iga kord, kui me räägime rahast, sageli päris palju. Tõenäoliselt peituvad selle probleemi juured selles, et enamik tarnijaid praktiliselt ei tegele oma arengustrateegiaga ega ole kindlasti huvitatud oma klientide arengustrateegiast. Enamiku ettevõtete peamine moto ja samal ajal tegevusjuhis on postulaat: "Mida rohkem, seda parem." Kuid paraku, vaatamata selle fraasi atraktiivsusele, ei tähenda kvantiteet kahjuks alati kvaliteeti. Rohkem ei tähenda alati paremat, mõnikord on see just vastupidi. Paljud ettevõtted on seda õppinud oma pettumust valmistavatest kogemustest.

Vaatame tööd suure võrguga, näiteks Auchaniga. Nende kauplustega töötades, tehes mitmeid vigu isegi lepingu sõlmimise etapis, jõuab tarnijaettevõte järeldusele, et tema kaup müüakse selles võrgus kahjumiga ja mida rohkem ettevõte müüb, seda suurem on tema kahjum. Sellest järeldub otseselt, et mida suurem on käive, seda halvem; Selliseid ettevõtteid tegutseb täna nii selles kui ka teistes võrgustikes palju.

Enne võrgustikku sisenemist ei pidanud tegema muud, kui esitama endale küsimuse: "Milleks meil seda võrgustikku vaja on, mida annab meile koostöö sellega?"

Konverentsidel ja ümarlaudades ning lihtsalt vestlustes vastavad mu vestluskaaslased sageli sellele: "Müügi suurendamiseks, turustuskanalite laiendamiseks, tuntuse suurendamiseks ja oma toote reklaamimiseks."

Kuid milliste ülaltoodud ülesannete täitmiseks vajab ettevõte just seda võrku? Mitte iga jaekett ei täida tänapäeval ju kõiki ülaltoodud funktsioone üheaegselt ja võrdselt hästi.

Võtame kaks sellist suurt ja tuntud ketti: Auchan ja Perekrestok.

Mida Auchan tarnijatele annab?

“Auchan” annab müügimahu, “Auchan” annab populaarsuse – iga päev läbib iga tema kauplus 20 000 klienti. Kuid kõige selle juures põhjustab Auchan endiselt sageli turu “lagunemist”, hindade langust kogu tururuumi ulatuses. Kui määrate Auchanile madala hinna, peate seda vastavalt lepingutele alandama kõigi teiste võrkude puhul. Kuid kõige selle juures ei paku Auchan levitamist, ei paku esindust, selleks on võrgus liiga vähe poode.

Mida saab Perekrestok pakkuda?

Kui identsed on selle võimalused Auchaniga? Kas see tekitab sama müügimahu? - Ei, ei ole. Kuid see pakub kordades rohkem kohalolekut rohkemates piirkondades ja mitu korda rohkem jaemüügipunkte kui Auchan. “Risttee” on üks esimesi Venemaa võrgud, mis on omamoodi esitlus jaemüügiturust, millele paljud piirkondade ettevõtted, sealhulgas tegelikult ka Moskva, keskenduvad endiselt.

Kas Auchan ja Perekrestok on siis samad? Auchan on hüpermarket, mis töötab kõigi elanikkonnarühmadega. “Perekrestok” on pood neile, kellel on juba raha ja kes on nõus kulutama sada rubla täiendavalt kvaliteetsemate ja kõrgema hinnaga toodete eest.

Võtame Azbuka Vkusa võrgustiku, selle ebavõrdse trio kolmanda liikme.

See koosneb ka supermarketitest nagu Perekrestok, kuid kas see annab teile samasuguseid eeliseid kui see? - Ei, ta ei tee seda. Sellel ketil on palju väiksem kaupluste arv ja väga kõrged hinnad. See teenindab täiesti erinevat elanikkonna segmenti kui Perekrestok või Auchan ning pakub oma klientidele haruldasi ja ainulaadseid tooteid.

Kõik need kolm võrgustikku on suunatud oma ostjate kontingendile ja edastavad neile oma ideed ja oma positsioneerimise olemasolevate tööriistadega.

Kas need tööriistad sobivad teie tootega?

Kas vajate selle võrgu kliente?

Kas nad on seda raha väärt?

Seda tuleb alati arvestada ja arvutada. Kas sa teed seda praegu?

Kui hakkate mõtlema, kas teil on seda võrku vaja, esitage endale järgmine küsimus: "Kas meil on seda võrku praegu üldse vaja?" Tihti ei pea ettevõtted jaekettidega koostööd tegema üldse või pole õigeaegsed. See kehtib tarnijate kohta, kellel on huvitava toote piiratud tootmine hea turg või piiratud tootmis- või finantssuutlikkusega. Miks neil võrke vaja on? Miks neil seda häda vaja on? Sageli müüakse tooteid väikestes kogustes, hõivates kitsa turuniši ja millel on hea marginaal ning sel juhul pole muud vaja. Iga kord, kui plaanite teatud võrgustikuga koostööd teha, esitage endale sama küsimus: "Kas me vajame seda võrku ja kui jah, siis miks?" Ettevõttel peab olema müügistrateegia, mis määratleb selgelt iga formaadi ja vastavalt iga võrgustiku rolli oma toote müügi arendamisel. Selle probleemi lahendamiseks võin soovitada kasutada väga kasulikku harjutust, mis aitab ettevõtteid kõigis tööstusharudes.

KÜSI viis ainulaadset küsimust endale.

Küsimus 1:"Miks meil seda võrku vaja on?" Pärast sellele vastamist küsite endalt küsimus nr 2:"Miks meil seda vaja on?" Pärast sellele vastamist küsite endalt järgmist: Küsimused nr 3, 4 ja 5:"Milleks?" (jah, sama küsimus kolm korda). Ja kui vastus küsimusele nr 5 jääb sinu jaoks sama oluliseks kui küsimusele nr 1, siis on sul kõik võimalused alustada võrgustikuga koostööd ja alustada tõhusat, head müüki.

Seega ei ole võrgustikku sisenemine peamine, peamine on sellesse korrektne sisenemine, ettevõtte eesmärkidele vastavate lepingute sõlmimine ja strateegiliste arenguplaanide rahuldamine. See on võrgustikuga lepingu sõlmimise põhiülesanne, sest vastasel juhul võite lihtsalt "võidu surra", nagu juhtus paljude ettevõtetega, kes on täiendanud ebaõnnestunud ettevõtete nekropoli.

Jaekettidega töötades peate tõsiselt valmistuma ja seda tõsiselt võtma. Pärast vastamist küsimusele: "Miks teil seda vaja on ja milliseid tulemusi soovite saavutada?" – hakkate mõistma, mida ja kuidas peate tegema, et läbirääkimistel võrgustikuga märkimisväärseid edusamme saavutada ja sellega edukat koostööd teha.

Mis on võrguga lepingu sõlmimine?

Esiteks on see müük. Suur ja keeruline müük on võrkudega töötamise tunnuseks. Jaekauplused kuuluvad B2B sektorisse, nn kompleksmüügi alla, kuna tegemist on keerukate suurklientidega ning kaupade ostmise otsuseid ei tee mitte üks inimene, vaid paljud. See on oluline detail, sest tänapäeva äriringkondadel on ostjatest kui kõikvõimsatest superjuhtidest mõnevõrra moonutatud arusaam. Tegelikult on ostja oluline, kuid kaugeltki mitte ainus lüli organisatsiooni ahelas. Ta ei määra hinna- ja sortimendipoliitikat, ta viib seda ellu ja tal on loomulikult piisavad volitused tarnijate valimiseks. Kuid on oluline meeles pidada, et võrgustik ei ole ainult üks ostujuht, see ei alga temaga ega lõpe temaga.

Ja olenemata sellest, millist müügitehingut tehakse, B2B või B2C, keerulist või lihtsat, on üks oluline detail, millest see kõik alguse saab. Ja see detail on kliendi vajadused!

Oma raamatus "Tõhusa müügi tehnikad ja tehnikad" pühendasin palju aega sellele aspektile, mis on iga müügi puhul kõige olulisem - kliendi vajaduste väljaselgitamine.

SELLEKS, ET teie pakkumine võeti vastu teile kõige soodsamatel tingimustel, see peab vastama eelkõige selle isiku huvidele, kellele te selle adresseerite. See peaks olema teie partnerile arusaadav, huvitav ja rahuldama tema vajadusi.

Kuidas mõista võrgu vajadusi? Kuidas neid tuvastada?

Nagu iga muu müügi puhul, tuleks tööd alustada kliendi struktuuri, temas toimuvate protsesside ja tema vajaduste analüüsimisega.

Peate selgelt mõistma, kuidas te seda teete, mida peate teadma ja kuidas seda teavet kasutate. Selleteemalisi seminare ja koolitusi läbi viies kuulen sageli: "Jah, me kogume infot, analüüsime seda, viime läbi seiret, teeme turuanalüüse ja palju-palju muud." Kuid kahjuks unustavad ettevõtted sageli, et teave ei ole selle töö eesmärk. Eesmärk on järeldused, mis selle teabe analüüsi põhjal tehakse, kuid just nendega tekivad probleemid.

Tahaksin märkida, et veebipõhise ostja funktsioonid hõlmavad selliseid kohustusi nagu tarnijate uurimine. Hea juht peab teadma kõike oma tarnijate kohta, kuni nende toodete maksumuseni ja isegi nende individuaalsete toiminguteni välja.

Mäletan, et ühel läbirääkimisel, mille osaliseks sattusin, proovisime ühele jaeketile veini müüa hinnaga 5 dollarit pudeli kohta. Ostja nõudis meilt 15% allahindlust, aga me ütlesime, et me ei saa seda anda, et maksimaalne võimalik soodustus on ainult 5%. Seejärel ütles ta meile järgmist: "Kallis, teie toote hind on 72 senti ja müüte selle 5 dollari eest, teenides korralikku kasumit, nii et kas jagage tulu või nõustuge minu tingimustega." Meil endal aga polnud tol hetkel teadmisi oma kauba maksumusest. Selge see, et läbirääkimised tookord ei õnnestunud, lõpetasime need kuidagi ära ja tulime oma juhtkonnale aru andma. Ja alles siis ütles direktor meile: "Jah, jah, poisid, ta muidugi eksis - mitte 72, vaid 74 senti." Loomulikult ei olnud me ostjaga vesteldes tasemel.

21. sajandi ühe naljakama saladuse, ärisaladuse järgimise tõttu kaotasime läbirääkimised. See juhtum on mulle mällu sööbinud ja palju aastaid hiljem mäletan seda. Ostjal õnnestus meid võita vaid ühel lihtsal põhjusel: ta teadis meist rohkem kui meie ise.

Inimesed on sageli rahuloleva teabega, püüdes enda ümber toimuvaid sündmusi oma teadmiste põhjal selgitada. Samas on nad sageli liiga laisad, et hankida lisateavet, mis aitaks teha uut teadlikumat otsust. Et mitte hätta sattuda, peate oma klienti hästi uurima, mõistma, mida ta tahab, millised on tema vajadused.

Soovitan võrgustikke uurida järgmiselt: algoritm.

Esiteks mis määrab ettevõtte vajadused - need on tema eesmärgid.

Eesmärgid, mida ta endale seab, määravad kindlaks tema tulevase strateegia ja käitumistaktika turul. Nende kohta on lihtne teada saada; kõik suured võrgud on avalikud ettevõtted, nad postitavad enda kohta palju teavet. Eriti teave teie püüdluste ja püüdluste kohta. Minnes suure võrgu veebisaidile ja lugedes kõiki selle semantilisi jaotisi, saate teha teatud järeldusi selle ettevõtte lähituleviku plaanide kohta. Lisaks pakuvad võrgustiku esindajad tööstuse konverentsidel ja näitustel enda kohta palju teavet, millest piisab neile, kes tahavad kuulda.

Mida võivad ettevõtte eesmärgid teile öelda? Vastame sellele küsimusele järgmise analüüsiga.

Iga suurettevõte, sealhulgas Mosmart, Auchan ja METRO, demonstreerib avalikult oma eesmärke, igaühe jaoks on see eelkõige piirkondlik laienemine.

Mida saab tarnija seda ülesannet teades teha? Mida see talle annab?

Pärast väikest analüüsi, mõeldes veidi kaugemale riiulist ja oma toote omadustest, saate aru, et piirkondades töötamiseks peab suur jaekett saama sama suurte tarnijate tuge. Pole saladus, et täna on võrkude ajastu, nende tingimusteta domineerimise ajastu. Nad on lähenemas uude etappi ülemineku etapile, tarnijatega parema koostöö etapile, sest konkurents jaemüüjate vahel tiheneb ja hakkab peagi tunda andma. Kaubandusketid liiguvad kaugemale regioonidesse, avades kauplused Kaug-Idas ja Siberis, mis põhimõtteliselt toimub juba täna.

Selline olukord mõjutab eelkõige võrgu ja tarnija vahelisi suhteid. Enamikus riigi piirkondades esindatud jaekaupluste juhtkonnal tuleb teha valik kiiresti muutuvate tarnijate, eelarvet täitvate tarnijate ja usaldusväärsete tarnijate vahel, kellega nad peavad looma partnerlussuhteid ja tegematajätmisteta ning neile halvustavalt vaatama. .

Mis seda põhjustab? Ei Euroopas ega Ameerikas pole võrkudel kunagi sellist probleemi, sest see territoorium on palju väiksem kui Venemaa geograafilised avarusted ja ka transporditaristu on seal palju parem kui meil. Otsige ise, Moskvast Vladivostokini on 10 tuhat kilomeetrit ja iga kett peab pakkuma oma kauplustele logistikat kogu sellel territooriumil. Nii Moskva kui ka piirkonnad toodavad täna suuremaid müügimahte kui Euroopa ettevõtted. Selle tõestuseks on selliste suurte kettide nagu Auchan ja OBI kogemus – nendes kettides annavad maailma suurima müügikäibe Venemaa kauplused.

Ja ketid seisavad silmitsi probleemiga vajalike kaupade õigeaegse tarnimisega riigi erinevatesse piirkondadesse. Selle ise tegemine on väga keeruline ja kulukas, mis tähendab, et peate meelitama partnertarnijaid. Kuid mitte igaüks ei saa seda teha.

Kuid see pole veel kõik, teine ​​aspekt on saadaolevad arved. Täna varustab üks mulle tuttav alkoholifirma ainult Auchani taolist ketti 10 miljoni rubla väärtuses tooteid kuus. Teame, et Auchan sõlmib lepinguid tootekäibe suhtes kahe- kuni kolmekordseks edasilükkamiseks. Sellest tulenevalt on selle ettevõtte kogunõuded Auchanile umbes 20–30 miljonit rubla. Kuid see tarnija töötab mitte ainult ühe võrguga, vaid ka selliste ettevõtetega nagu METRO, Mosmart, Pyaterochka jne. Peaaegu igaühel neist on saadaolevad arved 5 kuni 20 miljonit rubla. Seega on ainuüksi suurtelt jaekettidelt selle ettevõtte arveldusarve kokku umbes 100 miljonit rubla, see on ettevõtte käibest maha võetud raha. Ja see summa kajastab võlga ainult esimese järgu võrkude eest ning on ka teise järgu, jae- ja loomulikult hulgimüük, millel pole vähem nõudeid. Mitte iga tarnija ei saa seda endale lubada isegi pankade abiga.

Kuid võrgud kasvavad, rääkimata edasilükkamisperioodide kasvust nende lepingutes. Auchani ja METRO ettevõtted laienevad, suurendades kaupluste arvu, avades üha uusi piirkondi. Vastavalt kaupluste arvu kasvule suurenevad müügimahud nii neile kui loomulikult ka nende tarnijatele. Möödub kaks aastat ja nende kasvavate võrkude korraliku käibe tagamiseks peab tarnija hoidma võlgnevusi suurusjärgus 300–500 miljonit rubla.

Kas iga ettevõte, mis täna nende võrkudega töötab, peab sellisele rahalisele koormusele vastu? Kas kõigile antakse võrgustikuga töötamiseks faktooringut või muid finantsinstrumente?

Sa tead ise vastust – ei, mitte kõik. Kokku tulemus: täna on võrgustikus 40–50 tarnijat asukoha kohta, 3 aasta pärast peab sama võrgustik tegema koostööd 5–6 tarnijaga, kes suudavad tagada kaupluste küllastumise kaubaga üle kogu riigi ja pakkuda nõutav summa vaba raha edasilükatud makse näol. Need tingimused muutuvad omamoodi filtriks paljudele müüjate kategooriatele, mis rookib välja neist nõrgemad ja ebahuvitavamad.

Kogu ülaltoodud analüüs on vajalik ainult selleks, et paremini mõista võrgu vajadusi, kliendi vajadusi, kuigi tõenäoliselt ei mõista kõik võrgud seda selgelt. Need teadmised aitavad sõnastada pakkumise, mis rahuldab kliendi huve mitte ainult täna, vaid ka homme ning see on aluseks lojaalse tulevase partneri kujunemisel.

Seega võivad ettevõtte eesmärgid palju öelda. Nad võivad teile öelda, kuidas võrgustik areneb, milline on selle strateegia, milline on selle taktika. Seda kõike saab välja arvutada, teades oma potentsiaalse partneri pikaajalist strateegiat.

Seega on võrguettevõtte eesmärgid esimene element, mida tarnija peaks enne läbirääkimiste alustamist uurima.

Järgmine punkt, nõuab üksikasjalikku uurimist ettevõtte struktuur.

Miks me vajame neid teadmisi? Ettevõtte struktuur selgitab suuresti töötajate käitumist, seda, kuidas nad infovoogudes suhtlevad. Olles uurinud oma tulevase partneri sisemist struktuuri, hakkate mõistma, kuidas tegutseda ja kuhu oma löögid suunata.

Kui te süvenete jaevõrgu korraldusse tervikuna, saate teadlikumaks teiega koostööd tegeva osakonna vajadustest, sest ettevõtte kui terviku huvid on kõigi tema osakondade vajaduste tervik. Ja vastupidi, kui võrgustik määrab kindlaks oma eesmärgi, üldise üldise vajaduse, jagab ta selle oma struktuuriüksuste jaoks eraldi ülesanneteks, tekitades kümneid pisivajadusi kuni töötajate isiklike huvideni. Ja isegi neid isiklikke huve peaksite teadma. Ettevõtte struktuuri tundmaõppimine võimaldab teil paremini mõista oma kliendi vajadusi erinevatel tasanditel.

Kust saada teavet struktuuri kohta? See on lihtne - see teave on enamasti avalikult saadaval, leiate selle Internetist ja ettevõtte sisedokumentidest. Näiteks on samas Auchanis keskkontori stendil väljas organisatsiooni struktuur.

Pidades meeles, et iga võrk on tavaline jaekaubandusega tegelev haruorganisatsioon, saab struktuuri luustiku koostada isegi võrgust endast peaaegu midagi teadmata. Kõigil sarnastel ettevõtetel on samad osakonnad: kauplused, turundusteenus, personaliteenindus, ostuosakond, IT osakond jne. Sa pead lihtsalt seda tahtma ja saad ise määrata struktuuri alused ning seejärel kasutada lisateabeallikaid.

Riis. 1. Erinevate tasandite vajaduste ristumisskeem ettevõttes

Organisatsiooni vajadused koosnevad osakondade ülesannetest ja ettevõtte üldistest eesmärkidest (joon. 1). Siin tuleb eraldi välja arvutada ettevõtte vajadused, osakondade vajadused ja neis töötavate inimeste vajadused. Just selles kolmekordses vajaduste ristumiskohas tuleb otsida nišš, kus saad olla kasulik jaeketile ja selle töötajatele.

Iga ettepanek on huvitav ainult siis, kui see on suunatud kellegi vajaduste rahuldamisele. Mõistes potentsiaalse partneri ühiseid huve, selle struktuuriüksuste ja töötajate vajadusi ning mõistes peamiste vastaspoolte eesmärke, on teil lihtsam oma kommertspakkumist koostada, sest see suudab juba praegu arvestada jaekaubanduse vajadustega. võrku.

Samuti peate välja selgitama, kes on teie kliendi kliendid. Selle mõistmine annab sulle eelise teiste tarnijate ees, aga ka täiendavat mõjuvõimu läbirääkimistel, sest teades oma partneri kliente, hakkad oma pakkumist üles ehitama selle võrgustiku klientide vajadustest lähtuvalt, kellega koostööd tegema hakkad. Ja nende vajaduste rahuldamine on võrgustiku enda edu võtmeelement.

Kahjuks ei tööta täna kõik võrgud oma klientide vajadusi arvestades, sest seni võimaldab turg areneda lõppkasutaja huve arvestamata. Praegu on ketil tulusam avada uusi poode kui rahuldada püsiklientide vajadusi, sest see toob kiiresti kaasa ettevõtte kapitalisatsiooni kasvu ja potentsiaalse kasumi kasvu. Selle näiteks on enamik kette: nende töö tase ja sortimendi kvaliteet. Kuid ajalugu vaadates on näha ja mõista, et näiteks Wal-Marti-suguse ettevõtte edu aluseks on see, et juhtkond mõtles ainult oma klientide huvidele ja ettevõte arenes just nimelt kohtumise suunas. nende vajadused. Kuigi mul pole ketiga kogemusi, arvan, et kui lähete Wal-Marti ja hakkate oma pakkumist lõpptarbija vajaduste järgi tutvustama, räägitakse teiega veidi teisiti kui siis, kui proovite lihtsalt oma pakkumist tutvustada. toode ketti. Kuigi täna, pärast selle võrgustiku asutaja surma, arvan, et palju võib muutuda. Ent kuidas nüüd on, kasvas ja arenes see hiiglane just tänu oma kaotajate vajaduste eest hoolitsemisele.

Järgmine punkt teie õppetöö peaks saama teie kliendi käitumist selle ajalugu, selle otsuste pretsedendid, suhete ajalugu konkurentidega.

Seda pole raske teha. Minu käest küsitakse seminaril sageli küsimusi: kust ma kogu selle info saan? Suur osa vajalikust teabest asub ettevõtte veebisaidil ja veelgi rohkem on Internetis vabalt saadaval erinevates foorumites ja ajaveebides, peate lihtsalt proovima seda leida, kasutades tuntud otsingumootoreid nagu Yandex, Google jne saab ka poodidest ise .

Külastades teid huvitava võrgu jaekauplusi, saate täiesti tasuta koguda palju baite teile kõige väärtuslikumat teavet, lihtsalt analüüsides riiuleid, jälgides töötajate tegevust, kassaaparaate ja suurust. nende läheduses asuvatest järjekordadest, analüüsides sortimenti, tuvastades, mis selles viga on, saate aidata, kuidas ja mil viisil saate oma toote abil selle võrgustiku vajadusi rahuldada. Peate seda kõike põhjalikult uurima, enne kui hakkate oma ärilist ettepanekut koostama.

Võrgustikud on avalikud organisatsioonid, kui nad seda ei oleks, ei saaks nad nii kiiresti ja kiiresti areneda. Võime julgelt öelda: "Teavet võrkude kohta pole keeruline hankida, peate lihtsalt proovima." Mõned ettevõtted, näiteks Pyaterochka ja Magnit, on käivitanud IPO, nad avaldavad enda kohta kogu teabe, mida ei tohiks olla laisk. Nende võrgustike esindajad annavad sageli oma veebisaitidel, ajakirjades ja ajalehtedes intervjuusid, jagades teavet ettevõtte plaanide kohta. Üsna suure hulga teavet teid huvitava võrgustiku kohta saavad pakkuda asutused, kes nendega juba koostööd teevad. Kõik, mida pead tegema, on haarata telefon ja küsida vestluskaaslaselt, mis sind huvitab. Muidugi võib juhtuda, et nad ei taha sulle vastata, aga sa ei kaota midagi. Nagu inimesed ütlevad: "Nad ei löö sulle nõudmise pärast nina vastu."

Väga sageli jätavad tarnijad oma klientide uurimise hooletusse, uskudes, et nad tunnevad neid juba hästi. Kuid teadmine ja mõistmine on kaks erinevat asja. Peaaegu alati seminaridel, konverentsidel ja koolitustel, kus ma pean rääkima, kui hakkan rääkima õppepartneritest, tõmbub kuulajaskond mingi melanhoolia loor: “Noh, jah, kliendid, muidugi, see on huvitav asi, aga räägime neist hiljem, aga nüüd on parem arutada meid ja meie probleeme. On selge, et teie probleemid on valusamad ja raskemini talutavad, kuid need kõik sünnivad sellest, et te ei mõtle oma klientidele. Nende uurimine peaks olema pidev ja pidev tegevus.

Mida sa tead oma klientidest? Mida sa neile müüd? Tihti viin ettevõtetes läbi selliseid lihtsaid teste: pange kirja, mida müüte oma klientidele, mida müüte võrkudele? Ja ma esitan kohe teise küsimuse: mida võrgud teilt ostavad?

Vastused ei lange alati kokku, sest väga sageli on see, mida ettevõte müüb ja mida sealt ostetakse, väga erinevad asjad. Võrgustiku erinevatel tasanditel olevad vajadused ei lange alati kokku – on võrgustikus töötavate inimeste vajadused, on osakondade vajadused ja on võrgustiku kui terviku vajadused. Seetõttu on klientide ja nende huvide uurimine võrgustikuga töötamise põhielement.

SA PEATE teadma ettevõtte, selle osakondade ja üksiku töötaja vajadusi tema töökohal kümneid kordi paremini, kui tead oma ametijuhendit, sest suure tõenäosusega sa seda ei tea.

Väga sageli keskenduvad tarnijad oma tähelepanu ostja uurimisele, uskudes, et tema on peamine lüli. Temaga püütakse kohtuda kuurordis, saunas ja muudes traditsioonilistes läbirääkimiskohtades. Kuid mida nad teavad tema tegelikest "ametlikest" vajadustest, kuid need tulenevad enamasti tema vajadustest ametlikud kohustused. Kas sa tead neid? Järgmises peatükis jõuame neile küsimustele vastuse leidmise lähedale.

Olen juba korduvalt öelnud, et internetis müümine on klassikaline, suur, kompleksne müük ning just oma keerukuses erineb see teistest. Hankeotsuseid ei tee veebis mitte üks, vaid mitu. Üks juht võrgustikus ei ole isik, kes määrab sortimendipoliitika, ta on ainult selle täitja. Jah, tal on suur jõud nende poliitikate elluviimist muuta, kuid ometi on ta vaid osa võrgustiku üldisest mehhanismist.

Võrgupoliitika tundmine aitab teil suunata ostjat aktsepteerimiseni sinu oma pakkumisi, mitte teie konkurendi oma. See viib teid eduni kiiremini kui selle töötaja isikliku elu uurimine ja püüdmine temani jõuda meie riigis traditsiooniliste kanalite kaudu, mida mainisin: restoran, jõusaal ja muud kultuurilised kohad. Seda teemat lõpetuseks tahan veel kord rõhutada, et kliendiuuringud on eduka äri alus ja loomulikult eduka müügi alus.

MIS ON JUHTUNUD otsustusmaatriks? See on jada, kus arutatakse saabuvat teavet, analüüsitakse seda teavet ja töötatakse selle põhjal välja otsustusalgoritm, võttes arvesse kõiki mõjutegureid: otseseid ja kaudseid. See on arusaam sellest, kuidas antud ettevõte teeb otsuseid koostöö ja muude oma elu aspektide kohta.

Igas organisatsioonis on iga tegevusvaldkonna jaoks oma otsustusmaatriks. Nagu ma juba ütlesin, on iga jaekett, olgu see siis väike nagu Ostrov, hiiglane nagu Magnit või rahvusvaheline raskekaallane nagu Auchan või METRO, ennekõike organisatsioon ja nagu igal organisatsioonil, on siin palju divisjone.

Vaadake, kas saate joonistada oma kliendi üldise struktuuri. Joonistage see diagramm nii, nagu te sellest aru saate, ja märkige igas osakonnas inimesed, keda tunnete.

Enamasti on selliseid inimesi üllatavalt vähe. Väike arv võrgujuhte või juhte on seotud suhete loomisega võrgustiku või mõne muu kliendiga erinevatel tasanditel.

Kuid edukas müük B2B sektoris on üles ehitatud võimalikult paljudele tasanditele. Allpool on toodud tingimusliku kauplemisvõrgu ligikaudne organisatsiooniline diagramm (joonis 2).

Riis. 2. Tingimusliku kauplemisvõrgu organisatsiooniline skeem

See diagramm on väga ligikaudne ja antud siin selleks, et lihtsalt selgitada otsustusmaatriksi tööpõhimõtet. Igas ettevõttes toimub suhtlus müügi- ja turundusosakonna, turundusosakonna ja finantsosakonna vahel ning koos tehakse koostööd personaliosakonnaga, st personaliteenistusega. Ehk siis kõik osakonnad ettevõttes on omavahel tihedalt seotud, et tagada ühise eesmärgi saavutamine. Mida iganes võib öelda, kõik struktuuriüksused on omavahel seotud ja need niidid, mis sageli ei ole väliselt nähtavad, mõjutavad suuresti otsust teha koostööd konkreetse tarnijaga. Võrgustiku juht peab pärast organisatsiooni struktuuri koostamist kirja panema iga osakonna kontaktid ja vajadused.

Miks on tarnijal vaja teadmisi võrgu kõigi osakondade, nende koostoime põhimõtete ja järjekorra kohta? See teave aitab võrguhalduril täpsemalt valida pakkumise omadusi, mis võivad ostjat huvitada, ja paremini arvutada tema “lööki” selle kliendi “ükskõiksuse soomuse” vastu. See on vajalik selleks, et saaksite moodustada antud kliendi sees mõjukoalitsiooni.

KOALITSIOON Mõjutajad on need inimesed, kes toetavad sind kollektiivses arutelus, need töötajad, kes hääletavad sinu poolt või räägivad sinust lihtsalt head.

Koostamisele kulunud aeg organisatsiooni skeem ja tema analüüs tasub end kuhjaga ära. Ettevõte saab sellest ajainvesteeringust palju kasu.

¦ Mõistab paremini klienti, tema protsesse ja dünaamikat.

¦ Tuvastab vajadused kõigil tasanditel: ettevõte, osakond, töötaja.

¦ Saab üksikasjaliku toimiku oma kliendi kohta.

¦ Süstematiseerib töö selle kliendiga.

Kui ettevõte on teinud töö võimaliku partneri struktuuri väljatöötamiseks, lüheneb tee lepingu sõlmimiseni oluliselt. Toon mõned näited oma praktikast.

Omal ajal, kui töötasin veel müügidirektorina, sain ülesande Mercado võrku siseneda, õigemini mitte siseneda, vaid jääda. Meie tooted ei sobinud oma formaadi ja kaupluste pindalaga, mistõttu oli neil minimaalne läbimüük, mis ei sobinud ei meile ega võrgujuhtkonnale. Kõikides jaemüügipunktides müüsime tooteid ainult 160 tuhande rubla eest. Ja me pidime selle ettevõttega koostööd jätkama ainult seetõttu, et üks meie ettevõtte omanikest elas ühest Mercado kauplusest mitte kaugel ja soovis vastavalt oma tooteid selle riiulitel näha.

Pärast pikki läbirääkimisi lepingute pikendamise eest vastutava võrgutöötajaga öeldi mulle, et meie ettevõttel on kaks nädalat aega kauplustes tegevuse lõpetamiseks ning teatati, et lepingut meie ettevõttega ei pikendata. Vestlus oli läbi. Väljapääsu poole kõndides nägin koridoris ust kirjaga “HR Department”.

Ma arvan, et te ei pea selgitama, mis on personaliosakond. Selle divisjoni funktsioonid ei hõlma mitte ainult personalivalikut, vaid ka selle arendamist. Jaekettide müügipersonal on üks nende valupunkte, kuna käibe tase on üsna suur ning personali ja koolitusega on peaaegu alati probleeme.

Otsustasin uurida Mercado personaliosakonda ja alustasin vestlust selle ülemusega. Loomulikult oli minu pöördumise juhtmotiiviks selle osakonna rolli olulisus ettevõtte edu kujundamisel. Mõeldes selle osakonna vajadustele, pakkusin personaliteenistuse juhile abi alkoholiosakonna uute töötajate koolitamisel; märkides, et kuna oleme partnerid, saame oma panuse anda personaliprobleemi lahendamisele. Pakkusin toetust tasuta, seda enam, et meie firmal oli oma sommeljee, kes oli sageli töötu. Selle tulemusena leppisime kokku koolitusseminaride sarja uutele ja olemasolevatele kaupluse töötajatele, panime paika ajakava ja arutasime üksikasju.

Kui ma kaks nädalat hiljem Mercadosse jõudsin, oli meie firmaga lepingut pikendatud. Ja kommertsdirektor tundis aktiivselt huvi, kuidas ma personaliosakonna juhile nii palju “altkäemaksu andsin”, et ta oli nüüd kangesti meie ettevõttega koostöö jätkamise poolt. Selle töö peamiseks tulemuseks oli koostöölepingu pikendamine kuni Mercado võrgu ostuni Perekrestoki poolt ning selle aluseks oli partnerlusprogramm, mis, rahuldades personaliteenistuse vajadusi, aitas viia ettevõttesse põhieesmärk lähemale.

Seminaridel kui toon see näide, nad ütlevad mulle: see on juhus, et see mõnikord juhtub. Jah, see võib olla planeerimata ja kalkuleerimata tegevus, kuid see on hästi läbi mõeldud. Pärast seda edukat üllatust viisin oma ettevõttes läbi väikese koolituse, milles selgitasin selliste “õnnetuste” jõudu.

Meenutagem kasvõi D. Swifti raamatut “Gulliver liliputide maal”. Kui kangelane pärast laevahukku kaldal ärkas, ei saanud ta kätt, pead ega jalga liigutada, oli ta tugevalt maa külge seotud. Veelgi enam, ta oli seotud köitega, millest igaüks oli tema juustest õhem. Need mässisid ta keha ja neid peenikesi niite oli nii palju, et ta ei saanud end liigutadagi. Nii et pakutud skeemi järgi võrguga töötades juhtub ligikaudu sama: mida rohkem on teil kontakte kliendivõrgu erinevate osakondade ja selle töötajatega, seda tõenäolisem on, et saate sõlmida kasumliku lepingu. selle jaemüügiettevõttega.

Niisiis, kas mul õnnestus jätkuv koostöö saavutada juhuslikult või mitte?

Toon nüüd veel mõned näited, mis annavad mõtlemisainet ja ehk ütlevad, kas tegu on õnnetusega või mingi tehnoloogia tagajärjega.

Ühes ettevõttes, kus töötasin, oli vaja sõlmida leping Auchani firmaga. Meie koostööst keelduti viisakalt, sortimendikomisjon ja ostja lükkasid meie ettepanekud üksteise järel tagasi ning võrgustikku me ei saanudki. Tähtajad hakkasid otsa saama ja me pidime oma läbirääkimiste kontseptsiooni ümber vaatama, mõtlema ja tegutsema veidi teisiti.

Kõigepealt külastasime kõiki Auchani keti poode, tol ajal oli neid vaid kuus, kohtusime kõigi osakonnajuhatajatega ainsa eesmärgiga selgitada neile, kui hea oleks neile, kui neil oleks meie tooted riiulitel. , ja loomulikult mõista kaupluste eripära ja vajadusi ning selle kaudu kogu võrgustiku vajadusi.

Muidugi ei juhtunud see kohe ega olnud lihtne, iga uue poe külastamisel püüdsime kontaktide arvu suurendada, leida uusi inimesi, kellega me veel tuttavad ei olnud ning samas kasutasime ka meie poolt pakutavaid soovitusi; Auchani töötajad, kes meiega juba suhelsid. Kogu see protseduur võttis aega veidi üle kolme kuu, mille jooksul olime ettevõttes, eriti kauplustes, juba hästi tuntud ning tutvusime põhjalikult ettevõttega, selle ülesannetega, vajadustega ja töötingimustega tarnijatega.

Sellest tulenevalt tegime saadud info põhjal oma järgmise ettepaneku, kasutades oma teadmisi 100%.

Ja järgmisel “sünergial” müüdi meie tooted meile soodsatel tingimustel, kuna olime juba tuntud ja pakutav toode oli juba oodatud. Isegi ostja ei hakanud selles olukorras vastu, sest tal polnud meie ettevõttega negatiivset kogemust, kuid kaupluse töötajatelt kuulis ta selle kohta ainult häid hinnanguid.

Lihtne tehnoloogia, aga miks seda ikka veel harva kasutatakse? Ma arvan, et lihtsa laiskuse pärast. Ettevõtete juhid pöörduvad sageli minu poole palvega aidata luua koostööd jaekettidega. Üks esimesi protseduure, mida projektieelse diagnostika käigus teen, on välja selgitada võrguhaldurite aktiivsuse tase, kui palju nad oma klientidele tähelepanu pööravad.

Ja “Auchan” on antud juhul kõige lihtsam ja illustreerivam näide, ma lihtsalt küsin selle ketiga töötavalt töötajalt igas kaupluses selle tootegrupi liini juhtide nimesid, kellega ta töötab. Vastus räägib palju, väga sageli lihtsalt pole vastust ja seda igast kümnest täielik nimekiri Nimetatakse ainult kaks.

See näide on ühe suurte kaupluste kett, mille nimi algab M-tähega. Ettevõte, kus tol ajal töötasin, pidas nendega läbirääkimisi päris pikalt, ligi aasta. Selle põhjuseks oli asjaolu, et M-võrgus on ostja kohta palju vastaspooli, mõnikord on see arv üle saja, nii et ta ei suuda kõigi kirjadele kiiresti ja õigeaegselt vastata. Ja loomulikult on see seotud ka ettevõtte sisekultuuri, distsipliini, protsesside efektiivsuse ja suhtumisega tarnijasse. Paljud, kes on selle võrgustikuga töötanud ja töötavad, on sarnase olukorraga kokku puutunud.

Ettevõtted, mis kogevad kiiret kasvuperioodi, nagu praegu Venemaal M, kannatavad sageli sarnaste probleemide kompleksi all ja ettevõtte suurus ainult süvendab nende ilminguid. Selle tulemusena sõlmiti pärast aastat kestnud läbirääkimisi M-ga koostööleping, kuid me ei saanud maatriksit aktiveerida.

Ma ei tea, mis see oli: kas ostja "pahatahtlik kavatsus" või tema katastroofiline ajapuudus. Kujutage ette olukorda, milles me olime: maksime sisenemise eest raha, kuid toode pole "kaardil" aktiveeritud, me ei saa seda saata. Vastavalt sellele kutsutakse meid, kui töötajaid, iganädalaselt juhtkonnale ja küsitakse: kus on raha, kus on saadetised jne? Meie osakonna töötajate emotsionaalne seisund jättis soovida. Midagi tuli ette võtta.

Otsustasime uuesti maha istuda, et analüüsida selle kliendi struktuuri ja avastasime, et igas võrgus ei aktiveeri kliendi kaarti mitte ostja ise, vaid selles võrgus on teatud teenus, nagu ka paljudes teistes teeb IT-teenus. Selle üle järele mõeldes helistame IT-osakonda, on selge, et nad ei tee ostuotsuseid, vaid teevad otsuse kaartide sõna otseses mõttes aktiveerimise kohta, lülitavad need lihtsalt sisse. Selle talituse esindaja küsis, kas meil on kaartide aktiveerimiseks seaduslik alus, st kas on sõlmitud leping, ning pärast jaatava vastuse saamist ja seda kontrollides aktiveeris ta mõne päeva jooksul meie positsioonid.

Seega sai ühe päevaga lahendatud probleem, mida me kolm kuud lahendada ei suutnud. Bayer naasis järgmiselt poe avamiselt aktiveeritud kaartide juurde, juba saadetud kauba juurde. Ja on selge, et ta ei saanud enam meie tootest keelduda, selleks oleks tal vaja liiga mõjuvaid põhjendusi, mis ei jää pinnale ja sellel polnud enam mõtet. Muidugi, nagu hiljem teada saime, ei olnud “IT-inimestel” kerge (selle üle on mul siiras kahju), kuid peaasi, et meie eesmärk sai täidetud.

Inimesed ütlevad mulle sageli ülaltoodud juhtumi kohta: "Ja see on õnnetus, teil lihtsalt vedas!" - võib-olla ma ei vaidle vastu, aga üks kord on õnnetus, kaks korda on trend ja kolm korda on muster, seega räägime kolmandast juhtumist edasi.

Mul vedas karjääris: peaaegu kõigis ettevõtetes, kus töötasin, oli kõrgete hindadega vähetuntud toode, mille müük nõudis maksimaalset pingutust ja vaeva. See andis mulle võimaluse oma oskusi arendada ja lihvida ning saada maksimaalseid kogemusi.

Viimasel ettevõttel, mille töötaja ma olin, oli hea toode, kuid väga halvad suhted peaaegu kõigi võrgustikega, nii rahvusvaheliste kui ka kohalike, piirkondlike võrgustikega. See oli tingitud ka ettevõtte poliitikast, selle rahaasjad ja palju muid haldusfunktsioone.

Ettevõte tegi oma rollipositsiooni määratlemisel vea, et seadis end kettidest kõrgemale ja uskus, et tal on moraalne õigus oma kohustusi ja kokkuleppeid rikkuda, püüdes samas jaekettidele tingimusi dikteerida: kiiduväärt püüdlus, kuid selle raamides; tänapäeva tegelikkus, raskesti saavutatav ja veidi ohtlik. Ja tingimuste diktaadi peab toetama saavutatud kokkulepete täitmine ja see oli just siin probleem. Tänu kõikidele ülaltoodud omadustele oli ettevõttel minu saabudes jaeketi segmendis madal müügimaht. See oli tingitud nii võrgustike endi soovimatusest nende toodete müüki arendada, kui ka ettevõtte suhtumisest sellesse protsessi. Sel hetkel tekkinud keeruline olukord sundis meid otsima keerulisemaid käike ja elegantsemaid viise probleemi lahendamiseks. Jõime töötajatega rohkem kui ühe liitri kohvi, parandades olukorda, töötades välja strateegiaid ja taktikalisi plaane kriisist ülesaamiseks.

Üks tõsiseid väljakutseid, millega pidime silmitsi seisma, oli Ramstore'i võrguga töötamine. Ramstore on kurikuulus oma finantsdistsipliini poolest, mis jätab soovida – paljud ettevõtted ei suuda sellest ketist pikka aega oma kauba eest raha koguda. Seega seisime eespool kirjeldatud ettevõttes töötades silmitsi tarnitud kauba eest raha maksmata jätmise probleemiga. Võrk oli ettevõttele võlgu üle 7 miljoni rubla ja seda ainult tähtaja ületanud nõuete eest. Enne seda ei olnud mina ega mu töötajad kunagi Ramstore ketiga koostööd teinud ja loomulikult ei olnud meil seal ka isiklikke kontakte. Firma, kus ma tol ajal töötasin, juhtkond seadis meile ülesande: võtta Ramstorest kogu raha – kolm aastat kogunenud võlg. Nõus, et see ülesanne ei ole kerge, kuid suuremat huvi väärivad just raskused, sest nendega saavad hakkama vaid parimad.

Pärast esimesi läbirääkimisi Ramstore’is saime aru, et nüüd ei hakka keegi meile raha maksma. On selge, et see olukord meid ei rahuldanud ja asusime seda probleemi lahendama. Alustasime tööd kogu jaevõrgu organisatsioonilise struktuuri väljatöötamisest. Joonistasime mitu päeva, püüdes aru saada, kuidas teatud struktuurid selles ettevõttes toimivad, kes mille eest vastutab, milline mõju neil on ja mis neil on, millest võrgustik huvitab, millised on selle vajadused. Selle võrgustikuga töötamise eest vastutav juht tegi selles suunas palju ära, et tema ülesandeks oli testida kõiki meie hüpoteese praktikas, kogudes vahetut teavet. Selle tulemusena saime mõne aja pärast selge ja selge pildi, et mõista, kuidas see ettevõte töötab, kes vastutab meie kategoorias maksete eest. Kasutades oma hüpoteese, koostasime edasiste läbirääkimiste plaani ning vestlesime nädala jooksul mitme vastutava töötajaga kogu võlasumma tagastamise asjus.

Selle tulemusena maksti järgmise nelja kuu jooksul tagasi kolmeaastane võlg 7 miljonit rubla. Meil ei õnnestunud tagastada vaid 500 tuhat rubla, sest nagu Ramstore töötajad ütlesid, oli see summa neile garantiiks, et tulevikus töötame hästi. Tahaksin märkida, et pärast nende lepingute sõlmimist ei rikkunud Ramstor kordagi oma kohustusi, täites makseid vastavalt graafikule. Ning võimalike arusaamatuste vältimiseks sõlmiti kõik kokkulepped eranditult lepingus määratud tingimuste raames.

See on veel üks näide, mis võib olla õnnetusjuhtum või meie ettevõtte töötajate vaevarikas töö tulemus. See on selles raamatus kolmas, mis kinnitab minu kirjeldatud tehnoloogia tõhususe regulaarsust.

Mida sügavamalt oma klienti uurite, seda paremini mõistate tema vajadusi, seda lihtsam on teil selle kliendiga koostööd teha ning seda suurem on tõenäosus, et saate temaga kokkuleppe sõlmida väiksema vaeva ja rahalise kahjuga.

Mis on selle lähenemisviisi eelis?

Maatriksit joonistades hakkate mõistma, kuidas teie klient töötab, ja hakkate süvenema sellesse, kes mille eest tema ettevõttes vastutab. Organisatsioonistruktuuri ja seda ümbritsevate protsesside analüüs võimaldab teil paremini mõista, milliste tegevuste eest ettevõttes konkreetne divisjon vastutab, kes selle divisjoni eest vastutab, kuidas see mõjutab teisi osakondi organisatsioonis, kuidas toimub info edastamine ettevõttes. ettevõte, kuidas ja kes otsuseid teeb ja kinnitab.

Kordan veel kord: mida rohkem sa oma kliendist tead, seda lihtsam on sul temaga koostööd teha. Mida rohkem on teil kontakte võrgustiku erinevates osades (mõelge maaga seotud Gulliverile), seda tugevam on teie side selle kliendiga, seda suurem on edu garantii ja seda tugevam on koalitsioon, mis teid otsuste tegemisel propageerib. etapp. Inimesed on rohkem valmis aktsepteerima tuttavat ja palju ettevaatlikumad tundmatu suhtes. Ja kui paljud ettevõttes teavad teist, siis kujutage ette olukorda: oletame, et tegite mingi vea ja isegi kui ettevõtte ostja räägib teile vastu, siis kindlasti seisab mõni teine ​​meeskonnaliige teie eest ja annab nende hääle teie kasuks.

Seega, mida sügavam on teie suhtlus oma kliendi ettevõttega kõigil tasanditel, seda suurem on võimalus saada madalaid sisenemistasusid, väikseid retroboonuseid ja palju muud.

Seega töötab otsustusmaatriksi tuvastamise tehnoloogia ettevõtte kõigil tasanditel, kõikides koostööetappides, alustades võrku sisenemise etapist ja lõpetades lepingu pikendamise ja hinnatõusu küsimustega. Mida tihedamad on teie sidemed ettevõttega, seda suurem on teid toetav koalitsioon, seda suurem on teie eduka koostöö võimalus.

ÜKS mees läks templisse ja pöördus Jumala poole: „Issand! Aidake mul miljon võita!" Ja nii ta palvetas iga päev, palvetades üha innukalt. Aeg läks, võitu polnud ikka veel ning ta hüüdis meeleheitest ja etteheitest taeva poole: “No miks mitte? Kas ma pole seda väärt või on see võimatu? Ja hääl taevast vastas talle: "Ostke vähemalt üks loteriipilet!"

Ettevõtluses, nagu ühes tuntud mõistusõnas: selleks, et saada kliendiks suur või tegelikult ükskõik milline jaekett, tuleb sinna saata vähemalt üks kommertspakkumine. Selle dokumendi koostamine ei ole lihtne töö, kuigi kahjuks tehakse seda sageli hooletult. Mul oli võimalus konsultandina ostjatega suheldes tutvuda erinevate näidetega sellest juhtimisalasest “loovusest”.

Ühes suures rahvusvahelises ketis, mille ostjaga olen hästi tuttav, näidati mulle tarnijafirmadelt neile saabuvaid kommertspakkumisi. Neid läbi vaadates analüüsisin mulle esitatud proove. Palusin oma ostusõpradel selgitada mulle põhimõtteid, mille alusel nad valivad, milliste kommertspakkumistega töötada ja milliseid mitte. Esitasin samad taotlused paljudele ostjatele teistes võrgustikes, kellega suhtlesin. Erinevate võrgustike ja isegi tööstusharude erinevate juhtide vastused olid samad. Seetõttu tsiteerin neist ühe märkust: "Peeter, vaata, mul on kolm hunnikut kommertspakkumisi. elektroonilisel kujul need on kolm kausta. Need jagunevad kolme tüüpi." Seega tahaksin peatuda kõigil neil tüüpidel üksikasjalikumalt.

¦ esimest tüüpi kommertspakkumine, kõige arvukam, kirjeldab ettevõtte ajalugu “alates Tšingis-khaani ajast”, kuidas ettevõte arenes, millised huvitavad inimesed selles töötavad, millises maalilises kohas kontor asub jne. Lause lõpus - a vähe tootest ja sellest, millega ettevõte tegeleb, võib võrgustikule huvi pakkuda.

¦ Teist tüüpi kommertspakkumine: Tarnija saadab ilma suurema pingutuseta posti teel hinnakirja, kus on märgitud tema toodete hind sõltuvalt partii suurusest ja võrgul palutakse teha talle sobiv valik: 1 karp - hind 1000 rubla, 100 karbid - hind 900 rubla, 1000 kasti - hind 800 rubla. Selge on see, et sellise ettepanekuga saab töötada ainult ühel viisil - valitakse madalaim hind ja müügimaht on see, milliseks see osutub.

Seal on teise kategooria eksootilisi pakkumisi, mis viitavad sellele, et sõnumi autor on ainulaadne ettevõte. Näiteks nendib siinkirjutaja: „Kui soovid meiega koostööd teha, siis vaata tooteid meie kodulehelt www..., kust leiad ka koordinaadid, kust saab meiega ühendust võtta, et hindade ja töötingimustega tutvuda. ” Loomulikult on selliseid ettepanekuid täna vähe, kuid sellegipoolest on need endiselt olemas. Taolisi “märkmeid” saatvate töötajate kvalifikatsioon ei suuda jätta üllatust.

Esimest ja teist tüüpi pakkumiste probleem seisneb selles, et need on liiga ebamäärased ja ei tundu olevat sihitud, mistõttu võivad need suure võrgu postkastis kergesti eakaaslaste hulka kaduda. Ja siis kurdavad kahte esimest tüüpi ettepanekuid saatvad firmajuhid ostjate peale, kellele nad ei reageeri ärikirjad, sest nad on laisad, ei huvita jne. Vaatame, miks tegelikult jätab ostujuht sellised ettepanekud tähelepanuta.

See on elementaarne: kahte esimest tüüpi kommertspakkumised ei võta arvesse selle jaemüügivõrgu huve, kellele need on suunatud, ega selle töö eripära. Nagu eespool mainitud, on võrgustike loomine suur müük ja see on keeruline. Need on müügid, mis nõuavad rohkem mõtlemist ja vähem rääkimist. Nagu kõiki teisi tehinguid, iseloomustab neidki see, et eelkõige tuleb arvestada kliendi huvide ja vajadustega ning hakata nendest vajadustest lähtuma. Pidin rohkem kui korra töötama ettevõtetes, mis üritasid võrku sisse murda, kasutasid 1990. aastate meetodit: ratsaväe laeng - me oleme nii “ilusad”, nii toredad, nüüd murrame võrku, “lollime ostja” ja elage kuulsusrikast elu. Aga reeglina ei ole sellise lähenemisega võimalik võrgustikuga kadudeta koostööd alustada, viimased viis aastat on sellised meetodid toonud järjest vähem edu. See toob ettevõtetele kaasa üha suuremaid kahjusid, mitte ainult rahalisi, vaid, mis veelgi hullem, ajutisi kahjusid. Kordan veel kord – kogu point on selles, et paljud ettevõtted ei arvesta oma kliendi vajadustega.

Selliste organisatsioonide juhtidega vesteldes küsisin: “Härrased, öelge mulle, milliseid klientide vajadusi teie toode rahuldab? Milliseid vajadusi on võrkudel, millega töötate? Arusaadavaid vastuseid ma reeglina ei kuulnud.

KONTROLLIMA ennast järgmise harjutuse tegemisel. Näiteks võite katse lihtsustamiseks kasutada mis tahes võrku, mida teate.

Allpool on küsimused, millele peate vastama.

1. Millised on võrgu vajadused?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Millised vajadused on ostjal?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Kuidas võrk raha teenib? Loetlege need üksused kahanevas järjekorras.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Kuidas teie toode aitab teil raha teenida ja milliseid vajadusi see rahuldab?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Tihti saavad vastused nendele küsimustele alguse ettevõttest, et muuta ja parandada võrgustikega töötamise efektiivsust. Millegipärast unustavad paljud, et müük rahuldab ennekõike ostja vajadusi, isegi kui see on pisut ülepaisutatud.

Tänapäeval püüavad peaaegu kõik ettevõtted hankida ostjate poolehoidu, teha neile kingitusi (või teha seda), kutsuda neid välislähetustele ja püüda igal võimalikul viisil nende poolehoidu võita, pakkudes välja üha uusi “auhindu”. . Kuid harva mõtleb keegi sellele, mida ostja teeb, millega tegeleb, mis on tema kui ettevõtte töötaja huvid. Vaatame seda probleemi tehnoloogia vaatenurgast.

Vasta küsimustele: mida sa tead ostja tööst, millised on tema kohustused ja mille eest ta vastutab?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Just need teadmised aitavad teil mõista, kuidas ostjaga koostööd teha. Seejärel pange kirja kõik, mida teie arvates töötaja oma tööajal teeb.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Täidetud? Mitu punkti said?

Kui palju teie arvates ostja nende ülesannete täitmisele aega kulutab?

Nüüd kontrollige oma nimekirja veebiostja tegeliku igapäevaste ülesannete loendiga. Vaadake selle standardfunktsioonide lühikest loendit.

TEGEVUS ostja.

¦ Läbirääkimised:

– ametikohtadele sisenemisel;

– lepingute kokkuleppel;

– hinnamuutustest jne. Kommertspakkumiste analüüs.

¦ Turu jälgimine, alternatiivsete tarnijate otsimine.

¦ Riiulil oleva sortimendi analüüs, selle efektiivsus.

¦ Reklaamiürituste koordineerimine ja korraldamine.

¦ Oma kategooriasse kuuluvate kaupluste tegevuse jälgimine.

¦ Konfliktolukordade lahendamine tarnijatega.

¦ Hangete korraldamine.

¦ Sisekoosolekute läbiviimine.

¦ Juhtkonnale aruandlus.

¦ Siseküsimuste kooskõlastamine teiste osakondadega.

¦ Isiklikud asjad.

Mida see nimekiri ütleb, mida kasulikku sealt välja pigistada? Millised on ostja vajadused?

Sama nagu iga teine ​​inimene, esiteks – turvalisus ja mugavus.

Ohutus on see, kui tööülesandeid täidetakse vastuvõetaval määral ja sellisel tasemel, et see tagab ostjale karjäärikasvu ning ei too kaasa rahalist ega materiaalset kahju. Olles analüüsinud juhi ajakulu, võttes arvesse läbirääkimistele, kooskõlastustele jms kulunud tunde, jõuame arusaamisele, et juhil jääb puudu täpselt samast asjast, mis teistel – ajast. Ja on selge, et tema oluliste huvide hulka ei kuulu kommertsettepanekute lugemine, mis koosnevad 5-6 leheküljelisest tekstist või ei sisalda tema või tema ettevõtte jaoks kasulikku teavet. Ja see viib meid mõttele, et ta lihtsalt "lekib" selliseid kirju.

Kujutage end tema asemel ette. Milliseid müügiettepanekuid vajate, kuidas need peaksid olema üles ehitatud ja mida need peaksid sisaldama? Teil on vaja informatiivseid dokumente, mis vastavad võimalikult paljudele küsimustele, eelistatavalt lühidalt.

Millised küsimused võivad puudutada ostujuhti? Peaaegu iga jaeketti huvitab eelkõige käive, likviidsus, marginaal ja kogu müügimaht. Ja ka mõned muud olulised küsimused, millel on iga võrgu jaoks individuaalne tähtsus. Näiteks selliste kettide nagu Auchan või Magnit puhul on küsimus võimaluses tarnida korraga suurt hulka tooteid, küsimus on ka tarnete tegemises kõikidesse Venemaa piirkondadesse. Azbuka Vkusa keti jaoks on see toote eksklusiivsus, nende toodete puudumine teistes kauplustes.

Olles välja selgitanud kõik jaeketi jaoks olulised tegurid, leiame ka selle, mis on oluline tema ostja jaoks. Olles tuvastanud selle valikukriteeriumid, saame juba luua tabeli, mille näide on toodud allpool (tabel 1).

Tabel 1

Kommertspakkumise jaoks

Nagu näete, kajastab tabel kõiki ostjat huvitavaid põhiküsimusi, aga ka eelanalüüsi, mille oleme tema jaoks juba teinud, säästes sellega tema väärtuslikku aega. Oleme näidanud eeldatavat müügimahtu, selle maksumust riiulil, marginaalse juurdehindluse suurust jne. Ostja saab ainult otsustada, kas nõustub selle pakkumisega või mitte.

Loomulikult ei saa see kõik olla 100% garantii, et olete võrguga lepingu sõlmimisega rahul. Ostja ülesanne on viia teid maksimaalse piirini, kuna ta kaitseb oma ettevõtte huve samamoodi nagu teie oma huve. Kuid mida paremini on teie kommertspakkumine ette valmistatud, seda rohkem arvestab see kliendi huve, seda suurem on teie võimalus saada kiire ja soodne vastus selle võrgustiku ostujuhilt, kellega soovite koostööd teha. Niisiis, kolmandat tüüpi ettepanek optimaalne ettepanek, mida oleme osaliselt analüüsinud, peaks sisaldama järgmisi punkte.

¦ Ettevõtte lühikirjeldus (mitte rohkem kui 5-10 lauset); samas peab see arvestama ka kliendi huve. Vähesed inimesed tahavad lugeda selle kohta, milline kontor teil on, kuid kõigil on oluline teada, et teil on sarnaste klientidega töötamise kogemus ja hea maine usaldusväärne tarnija.

¦ Tabel arvutustega, mis võtavad arvesse selle kliendi olulisi näitajaid ja vajadusi, kellele saadate oma äripakkumise. Saate lisada kvantifitseeritavaid kriteeriume, millest teate, et teie kliendid on huvitatud.

¦ Toote kirjelduses pange tähele, et toode ei ole teie toodetud toode, vaid toode ja sellega kaasnev teenuste komplekt. Samal ajal tuleks lugu teie toote eelistest kirjutada jaemüügivõrgu õigesti ja täpselt sõnastatud eeliste keeles. Näiteks: "Meie toote telereklaami tugi võimaldab teil nii palju müüki suurendada" või "meie toote kvaliteet võimaldab teil 50 aasta jooksul pärast toote müüki vältida klientidega probleeme."

¦ Ettepanek partnerluseks erinevates tegevusvaldkondades, mis aitavad kaasa võrgustiku arengule ja suurendavad selle kasumit.

Loendi viimases lõigus mainitud partnerpakkumiste paketi kasutamine viib sellist poliitikat järgiva ettevõtte üle eraldi tarnijate rühma.

Tänapäeval on võrgustikud oma arengu ühe etapi pöördes ja liiguvad kvalitatiivselt teisele tasemele, mille dikteerivad Venemaa kui ruumiliselt suurriigi tingimused. Moskva ja Vladivostoki vaheline kaugus on peaaegu 10 tuhat kilomeetrit ja see ei ole jõukohane väikesele ettevõttele, kellel on nõrgad või puuduvad partnerid. Jaeketid kasvavad aktiivselt, lisades kauplusi ja uusi kohalolekupiirkondi. Turg seab tarnijatele kaasaegsed tingimused: täna peavad nad olema suured ja homme veelgi suuremad. Pindala ruutmeetri samasuguse sissetuleku ja klientide pideva ühetaolise huvi säilitamiseks oma sortimendi vastu peavad ketid kliente kuidagi meelitama ja hoidma ning selleks vajavad nad samu dünaamiliselt arenevaid partnereid, kuna juba ainuüksi oma võimsusest tulenevalt nad ei saa seda teha. Seetõttu vajavad homsed võrgud tarnijaettevõtteid, kes pakuvad suurt paketti sidusprogramme ning on võimelised osalema nii võrkude enda kui ka turu kui terviku arendamisel.

Minu kettidega töötamise kogemuse põhjal oli selline juhtum: ettevõtte juhtkond seadis mulle ülesandeks panna oktoobris nädala jooksul kaubaalused ühe rahvusvahelise keti kõikidesse kauplustesse ja loomulikult oli see meiepoolne spontaanne tegevus. ja loomulikult ei oodanud see meie keegi algatust. Kui võtsime ühendust partnerettevõtte keskkontoriga, saime üsna ootuspäraselt keeldumise, kuna see oli väljaspool kokkulepitud protseduure, kokkulepitud edutamisgraafikuid ja muid kokkuleppeid. Sel perioodil aga tähistas kett oma sünnipäeva ning klientide meelitamiseks ja meelelahutuseks ning kauplustes pidumeeleolu loomiseks oli vaja korraldada võistlusi ja muid etendusi. Ja nagu igal selliste soodustustega ettevõttel, oli ka sellel võrgustikul organisatsiooniga probleeme, sest igasuguste pühade ja muude amatöörtegevuste pidamine pole võrgustiku põhitegevus. Seega, kui võtsin kauplustega otse ühendust, esitasid nad mulle vastupalve: "Aidake meil seda üritust korraldada ja me aitame teil teie probleemi lahendada."

Leidsime koos kolleegidega viis ansamblit, kellega võrgustiku esindajad olid juba ise läbirääkimisi pidanud ja võrgustiku sünnipäeval oma esinemiste korraldamisse nii palju kui võimalik panustasid. Sellise tegevuse tulemuseks, mida tugevdas meie siiras soov aidata, oli see, et meie kaubaalused tarniti enamikesse jaemüügipunktidesse, mida vajasime, täiesti seaduslikel alustel.

Olen juba umbes aasta teinud koostööd firmaga Empire, mis on üks tuntumaid foorumite ja konverentside korraldamise firmasid. Räägin kõigil suurematel tööstuse näitustel meistriklassidega müügikorralduse ja -juhtimisega seotud teemadel. Igal sellisel üritusel korraldab Empire võrguostukeskuse, mis on ainulaadne koostöövõimalus tarnijale ja uurijale. Esimene saab võimaluse pidada läbirääkimisi 20–30 ostjaga oma segmendi erinevatest jaekettidest ning teine, eelkõige mina, saab neid läbirääkimisi suurel hulgal jälgida ning analüüsida ketiettevõtete endi väljendatud ja avaldunud vajadusi.

Osaledes ühel neist konverentsidest, olin tunnistajaks erinevate võrgustike ostuosakondade direktorite ja ostuliitude juhtide kõnele, nagu METRO, Venemaa Sõltumatute Võrkude Liit, Okei, Mosmart jne. Paljude nende kõne sisaldas ühemõtteline sõnum: “Härrased! Vajame partnereid, ettevõtteid, kes tagavad meie regionaalse laienemise ja uuendusliku tootevaliku.

Kõik need ettevõtted mõistsid, et üksi on raske kasvada, kuna neil pole piisavalt rahalisi, intellektuaalseid või organisatsioonilisi ressursse. Ja tarnija on tegelikult selliste reservide tasuta allikas. On selge, et mitte kõigil ettevõtetel pole selleks vajalikku potentsiaali. Kuid iga ettevõte peab püüdma neid aja nõudmisi täita, kui ta soovib oma efektiivsust tõsta.

On selge, et esimese kommertspakkumise etapis võite vaevalt loota, et teie sidusprogrammi pakett võetakse vastu. Kuid tasub meeles pidada, et "kes koputab, sellele tehakse uks lahti". Lubage mul tuua teile taas üks lihtne näide oma kogemusest.

Minu ja mu kolleegide ees oli Mosmarti võrguga leping sõlmida. Samas ei saanud me läbirääkimiste protsessi kuidagi kiirendada. Need, kes toona Mosmarti ketiga alkoholiga tegelesid, kuulsid selles ettevõttes üsna aeglasest probleemide lahendamisest. See puudutab rohkem hangete ja tarnijatega suhtlemise küsimusi mõnes kategoorias, mille osalejatega olen kokku puutunud. Töötasin siis veel müügidirektorina ning meie osakonna ees seisis tuttav ülesanne sõlmida jaekettidega lepinguid ja suurendada müüki selles segmendis. Tahan rõhutada, et tegemist on müügi, mitte kasumi kasvuga. Sest juba ülesande sõnastuses endas, toona meie omas ja täna kümnetes teistes ettevõtetes peitub paljude probleemide juur. Müügi suurendamine ei too alati kaasa kasumi kasvu ning jaekettidega töötades kehtib see reegel sagedamini kui kunagi varem.

Meie, nagu ikka ja nagu paljud võrguhaldurid ja nende juhid täna teevad, koputasime paljude võrkude uksele, püüdes kokkulepet sõlmida. Kusagil vastati kohe “ei”, kuskil jätkati vestlust, aga Mosmartis ei öelnud ei “jah” ega “ei” ning see viimane “võib-olla” oli ostjal juba hambad ristis.

Samal ajal kutsuti mind kolleegiga osalema jaekettidega töötamisele pühendatud konverentsi ettekandele, kus esinesid ka kettide endi esindajad, nii Venemaa kui ka rahvusvahelised. Seal kuulsime Mosmarti võrgu arendusdirektori kõnet, kes rääkis oma ettevõtte regionaalse arengu plaanidest. Pärast konverentsil Mosmarti esindaja sõnavõttu kuulamist asusime lähemalt uurima ettevõtte kodulehte ja selle organisatsioonilist ülesehitust, püüdes paremini mõista, kuidas seal otsuseid tehakse ja mida sellega seoses ette võtta.

Kogu selle analüütilise ettevalmistuse tulemusena saatsime oma järgmise kommertsettepaneku mitte ostjale, vaid samale arendusdirektorile. Suurem osa meie ettepanekust oli antud juhul pühendatud partnerlustele, pidades silmas Mosmarti võrgu regionaalarengu toetamist. Meie ettevõttel oli usaldusväärne ja lai leviala sidusettevõtete võrgustik kogu Venemaal ja saaksime pakkuda Mosmartile tuge neis valdkondades, kus nad plaanisid avada. Meie ettevõttel oli piisavalt kauplemis- ja haldusressursse, et hõlbustada jaeketi sisenemist piirkondlikule turule. Teatasime sellest oma kommertsettepanekus Mosmarti arendusdirektorile, rõhutades, et see partnerlus on kasulik ja huvitav mitte ainult meile meie kaupade levitamise seisukohalt, vaid ka Mosmarti võrgustikule selle piirkondliku laienemise toetamine .

Vastus saabus meile ülimalt lühikese ajaga, saime selle kätte kolme tunni jooksul. Firma Mosmart ostja helistas meile ja avaldas kahetsust meie eelmisele kommertspakkumisele vastamise venimise pärast, aga ka üllatust selle üle, et võtsime ühendust otse arendusdirektoriga, mitte temaga. Muidugi soovitas ta tungivalt, et me peaksime kõik edasised arutelud läbi viima ainult temaga, kuid ta ei lubanud meie "juhtumit" kiiresti kaaluda. Seetõttu toimusid paralleelselt nii ostja kui ka arendusdirektoriga edasised läbirääkimised, mis võimaldasid meil kahe kuu jooksul sõlmida lepingu Mosmarti jaeketiga, mille eelnõu kogus ettevõtte sahtlites tolmu juba kuus kuud. .

See on taas hea näide sellest, kuidas saate kasutada kliendiotsuste maatriksit ja kuidas kanalite partnerlusele keskendumine võib teie ettepaneku vastuvõtmise kiirendamise protsessi mõjutada.

Mida inimesed tavaliselt kommertspakkumiste saatmisel kardavad? Nad ei karda tagasilükkamist. Tegelikult on ebakindlus hirmutav, olukord, kus te ei tea oma tegevuse tulemust: kas saate selle kliendiga koostööle loota või mitte, kas teile keelduti ja miks see juhtus. Ostja teada-tuntud lõplik “võib-olla” on hävitanud maailmas rohkem kui ühe ettevõtte, sest ebakindlusest hullem on vaid suurem ebakindlus.

Selle jaotise kokkuvõtteks tahaksin öelda järgmist: teie ärilises ettepanekus peate läbima kõik oma kliendi emotsionaalselt ja tehnoloogiliselt olulised punktid, see tähendab, et vasta tema küsimustele, mida ta ei pruugi sinult küsidagi.

¦ Turvalisus. Võrk peaks olema konfigureeritud uskuma, et teiega töötamine tagab sujuva äritegevuse (tarned, kaupade ja teenuste kvaliteet). Peate näitama, et teie ettevõttega töötades on klient turvalisem kui kellegi teisega suheldes.

¦ Kasumlikkus. Soovitav on märkida, mida teie partner saab materiaalse ja mittemateriaalse kasuna. Eelistena tuleb välja tuua kõik, mis võib jaevõrgust nii välja paista - hinnad, järjepidevus, kvaliteet, stabiilne sissetulek. Hüvitistest rääkides tuleb loomulikult esmalt arvestada nendega, mis on kliendi jaoks prioriteetsed. Kui müüte unikaalset toodet, siis parem uurige eelnevalt, mis on selles tootes teie kliendi jaoks kõige olulisem ja seda te talle pakute. Te ei tohiks loota oma ettekujutusele ja teadmistele oma tootest, peate seda põhjalikult uurima: sageli näeb klient seda täiesti erinevalt.

¦ Emotsionaalne komponent. Laske ostjal tunda prestiiži, uhkust teie toote valiku üle, nautida teiega meeldivat suhtlemist jne. Tunded on valiku tegemisel peaaegu alati olemas, isegi kui tegemist on B2B sektoriga. Enda ja oma toote omaduste müümine ilma emotsionaalset varjundit arvestamata on nüri ja vähetõotav tegevus.

¦ Mugavus. Pakkuge oma kliendile kõige mugavamat teenuste valikut ja meeldivat suhtlust. Mugavus on üldise emotsionaalse tausta üks komponente ja sellest tasub eraldi rääkida, kuna tänapäeval on see sageli partneritega suhtlemisel määrav tegur. Mugavuse all pean siin silmas tehnoloogilist tuge koostööks, tarnete õigeaegsust ja täielikkust, paberimajanduse kvaliteeti, pretensioonide menetlemise tähtaegu ja palju muud. See on täpselt tarnijaga mugava töö aluseks. Üha enam sõltub teie müük ja kliendibaas sellest, kas teiega on mugav rääkida ja koostööd teha, mitte hinnast.

Kõike eelnevat kokku võttes tooksin esile peamise asja, mis puudutab ärilise ettepaneku koostamist.

1. Sinu omaäripakkumine peab võtma arvesse:

A) võrgustiku huvid, üksuste vajadused, mida ta saab mõjutada;

b) ostja professionaalsed huvid: mugavus, ohutus ja teie ettepaneku kaalumise mugavus.

2. Dokument peab olema äärmiselt sisutihe ja selge, võimalikult informatiivne. Lühidalt peaksite võimalikult selgelt ja täielikult kajastama teie ettepaneku vastavust jaemüügivõrgu huvidele.

A) ettevõtte lühikirjeldus – mitte rohkem kui 5-10 lauset;

b) võrgustikule pakutava toote (toode + teenused) kirjeldus kliendi hüvede keeles;

V) arvutustabel, mis annab maksimaalse arusaama, et koostöö teie ettevõttega tõotab teie kliendile kasu;

G) kirjeldus koostöövõimaluste ja sidusprogrammide endi kohta võrgustikuga, mida saate rakendada.

Kes on teie konkurendid? Konkurendid on ettevõtted, kes võistlevad teie turuosa pärast, nende riiulimeetrite pärast, millel plaanite oma tooteid eksponeerida. Need on tarnijad, kes soovivad tagada, et täna teenitud raha jõuaks nende taskusse võimalikult kiiresti. Tõenäoliselt ei meeldi teile konkurentide sellised plaanid; ja kui see nii ei ole, siis olete väga hasartmängur.

Võistlusvõitlus võrkudes riiulipindade meetrite pärast toob kaasa ettevõtete kiire väsimise ja kõigi sõdivate osapoolte rahakaotuse. Ainsad, kes selle peale kätt soojendavad, on jaeketid. Muster on ilmne – mida suurem konkurents segmendis, seda suuremad on panused konkureerivatel osapooltel. Veel hiljuti, enne kurikuulsat alkoholireformi, mis turgu nii karmilt ümber tegi, võistlesid alkoholifirmad hambad ristis, makstes 30-50 tuhat. st ainult ühe SKU jaoks, et oma toode müügikohta paigutada. Teistes segmentides, kus konkurents ei ole nii suur, näiteks laste mänguasjade segmendis, on sarnaseid näiteid palju vähem ja nii kallist sissepääsutasu pole ennekuulmatu.

Üks levinumaid võtteid, mida ostjad kasutavad ja millele paljud langevad, on nn kiik. See seisneb selles, et ostja ütleb kahele peamisele konkurendile sama asja: et konkurent andis madalama hinna. Selle tulemusena langetavad tarnijad sageli kaupade maksumust palju madalamale, kui nad soovisid.

Selle tehnika tehnoloogiline jätk on suletud hanked, kui kõik pakkujad saavad järgmise vooru määra ja järgmises etapis saab iga tarnija kõrgema hinna, kui ta andis eelmises, mõnikord on erinevus sadu protsenti. Juhtub, et konkurentsi elevuses lendavad hinnad üles nagu linnud, järsult ülespoole, üllatades ostjaid endid. Tulemuseks on taas rahakaotus ja selle tulemusena ettevõtte kasumi vähenemine.

Kuid selleks, et sellele kuidagi vastu seista, peate oma konkurente hästi tundma. Väga hea teada. Veelgi enam, ma räägin kõigist vastastest, isegi neist, keda te "ülbusest" ei pruugi üldse selliseks pidada. Toon näite makromajandusest, ma arvan, et see on kõigile selge. Tänapäeval on Venemaa üks suurimaid naftatarnijaid maailmas. Kes on tema konkurent sellel turul, kes saab vähendada riigi tulu sellest tegevusest? Vastus on ilmne – teised naftat tootvad riigid. See on õige vastus, kuid mitte täiesti täpne, kuna see on puudulik. Meie riigi konkurendid on ka meie oma Gazprom ja teised gaasi tootvad riigid ning kasvavad taimseid kütuseid tootvad ettevõtted ja loomulikult ettevõtted, kes täna töötavad selle nimel. alternatiivsed allikad energia: päike, tuul, tuumaenergia jne. Ja kui te neid kõiki ei arvesta, tuginedes ainult oma naftavarudele, võite kergesti sattuda halvasse konkurentsipositsiooni. Peate arvestama kõigi turuosaliste liikumistega ja tegudega, ka nende, kes ei ole otsesed konkurendid või keda teie arvates ei saa üldse konkurentideks pidada.

Veel üks näide ärist. Maailmakuulsaid kaameraid tootev ja pikki aastaid nende tootmisõigust kandnud firma Polaroid jäi ilma Kodaki fotolaborite läbimurdest, mis arendasid nende nina all terve tööstuse. Ja siis jäid need kaks fotohiiglast koos digifotograafia tõusu vahele.

Selliseid konkurentide “väljajätmisi” juhtub kogu aeg. Näiteks alkoholifirmad jälgivad tähelepanelikult oma otseste konkurentide tegevust, kes toodavad sarnaseid tooteid: viina või veini, kuid kaotavad õlle või alkohoolsete kokteilide tootjad täielikult silmist. Ja vahel tuleb ette ka “üllatavamaid” valearvestusi, kui konkurendiks ei võeta ettevõtteid, kes toodavad samu tooteid, kuid erinevas hinnasegmendis või tegutsevad lihtsalt teises piirkonnas.

Kas saate loetleda oma konkurendid ning nende tugevused ja nõrkused? Ja nende tugevused võrreldes nende nõrkustega? Mille poolest olete neist parem, mille poolest erinete konkurentidest? Mis on teie eelis nende ees võrguostjate silmis?

Selleks, et selgelt mõista, kuidas te konkreetse võrguga töötate, peate selgelt teadma, mille poolest olete konkurentidest tugevam. Tarnijad on sageli segaduses konkurentsieelised oma suurepäraste omadustega. Kui teie ettevõttel on väga kiire logistika või võimas tootmine, pole see iseenesest mitte konkurentsieelis, vaid teie suurepärane eristaja. Teisisõnu, milles sa objektiivselt tugev oled. Konkurentsieelis hakkab tekkima alles siis, kui muutute paremaks milleski, mis teie klienti huvitab. Kui ta on huvitatud kohaletoimetamisest 24 tunni jooksul ja teil on see olemas, teistel aga mitte, tähendab see, et see on teie konkurentsieelis. Kui see ei ole kliendi jaoks kõige olulisem kriteerium ja ta on rahul ajaliselt pikema tarnega, näiteks 48 või 72 tundi, siis selles logistika osas on sinu tugevus just sinu parem eristumine, aga mitte paremus sinust. võistlejad.

See juhtub sageli kvaliteedi hindamisega. Ettevõte paneb sellele tootenäitajale suurt rõhku, investeerides sellesse suuri ressursse, kuid täna on enamikul tarbekaupadel vastuvõetav kvaliteet ja tarbija on selle tasemega enamasti rahul. Seega lõppostja ja eriti kett ei tõsta toodet eriti esile ja ostavad selle erakordselt kõrge kvaliteeditaseme tõttu. Selle väite paikapidavuse kontrollimiseks vaadake peaaegu iga poe riiuleid, kas kvaliteet on esirinnas või on kõik tooted ligikaudu samal tasemel, mis lõpptarbijal tarbides müüjale probleeme ei tekita?

Seega seisame siin taas silmitsi kliendi vajadustega, sellega, mis on tema jaoks tarnijafirma valiku kriteerium, faktor, millel on tema jaoks eriline eelis. Oluline on meeles pidada, et kui ostja ostab toote, sõlmides lepingu, ei puuduta teda eriti asjaolu, et teie toode maitseb uskumatult suurepäraselt või on hämmastava originaalse disainiga; Üldiselt ei huvita kauplemisvõrk seda ainult oma müügitasemest, võimalikust kasumist - sellest saadavast kasust. Jaekett ei tarbi ostetud kaupa, vaid müüb!

Konkurentide analüüs ning nende tugevate ja nõrkade külgede tundmine on vajalik selleks, et saaksite läbirääkimisi pidada hoolikamalt ja tõhusamalt, olenemata sellest, milleks need on suunatud: lepingu pikendamine, võrgustikku sisenemine või muude koostööprobleemide lahendamine, näiteks Näiteks hinnatõusud, sortimendi muutused jne kasulik informatsioon, riskite pihta saada just oma teadmatuse tõttu.

Olin tunnistajaks, kuidas ostjad tarnijaga läbirääkimistel talle eeskujuks seadsid oma konkurentide võimeid ja kuidas juht kaotati, mõistes, kui nõrk ta teiste ettevõtetega võrreldes oli või vastupidi, võitjana välja tuli, näidates, kui tugev ta oli, pakkudes lisatingimusi . Pole tõsi, et ostja toodud näited vastavad tõele. Kuid kui võrguspetsialistil pole konkurentide kohta täielikku teavet, kaotab ta läbirääkimised, kuna ei suuda vaidlustada ühtegi ostja väidet oma kauplemisvastaste võimaluste ja ettepanekute kohta.

Mida rohkem teate oma konkurentidest, seda läbipaistvamaks muutub turg teie jaoks ja seda paremat kommertspakkumist saate teha. Mõistes selgelt oma tugevaid ja nõrku külgi, saate oma toodet positsioneerida nii, et see jääks täielikult teie ärikonkurentide konkurentsilõhe alla. See võimaldab teil areneda tõhusalt ja väiksemate kadudega.

Konkurentide uurimiseks ja konkurentsieeliste mõistmiseks peate tegema pidevat tööd selles suunas. Sageli on selliste tegevuste asutamine osa konsultatsiooniprojektidest, mida koos klientidega ettevõtete kommertsteenuse arendamise raames ellu viin. Allpool toon välja mõned protseduurid, mille abil saate seda oma ettevõttes ise teha. See ei ole lihtne ja organisatsiooni arendamiseks väga väärtuslik töö, seda tasub teha regulaarselt, mitte ainult enne internetis käimist, vaid ka lihtsalt heas vormis püsimiseks.

See protseduur viiakse läbi võrguhaldurite ja võtmetöötajad teenused, mis pakuvad tööd klientidega: turundajad, logistikud, raamatupidajad jne. Grupis ei tohiks olla rohkem kui 12 inimest, kui ettevõttes on selliseid inimesi rohkem, valige need, kes saavad selles protseduuris kõige kasulikumad.

Enne protsessi alustamist peate tutvuma iseloomuga, rääkima 20–30 minutit oma klientide omadustest, arutama selle klientide rühma põhiparameetreid ja olulisi omadusi. Vestluse käigus on oluline, et grupp tuvastaks ja analüüsiks neid tegureid, mis aitavad kliendil raha teenida, tuues esile need, millest ta saab kõige rohkem kasumit, neid tegureid mõistmata, edasine töö ei too kaasa suurimat võimalikku efekti.

Seejärel kutsuge kõiki osalejaid ette kujutama end ostja asemel, laske kõigil valida ettevõte, kellega koos töötate või soovite koostööd teha, ja kirjeldage seda kolme kuni nelja lausega. Andke inimestele 2-3 minutit aega ostja isikuks sisenemiseks, laske neil tunda end kliendi nahas, kujutlege nende vajadusi ja ülesandeid.

Nüüd tutvume ideaalse tarnija määramise metoodikaga.

1. Kõigile osalejatele antakse A4 paber ja 10 minuti jooksul selgitatakse välja tarnija 10 ideaalset omadust jaeketi seisukohast.

2. Seejärel jagatakse juhid 3-4-liikmelistesse rühmadesse, nii et gruppe on 3-4.

3. Kümnest tuvastatud omadusest valib igaüks 10 minuti jooksul välja 3 kõige olulisemat ja väärtuslikumat. Kirjutage need ühe lehe kohta üles ja riputage seinale. Kokku peaks selliseid parameetreid olema 10–12, kuid tavaliselt osutub see 12–18, kuna alati on täiendusi.

4. Seejärel antakse igale rühmale 2–3 häält, mis on osalejate arvust üks vähem. Nad jagavad neid hääli nende 12–18 tarnija kõigi nende seisukohalt oluliste omaduste järgi, põhjendades oma valikut.

7. Kogu seda loetelu arutatakse uuesti läbi, et ühtlustada kõiki arvamusi. Siin ei kehti enamuse põhimõte, oluline on teada igaühe vaatenurka.

8. Seejärel autasustatakse kõiki saadud parameetreid

7 punkti on tarnija taseme maksimaalne hinnang. (Seitsmepalline skaala peegeldab mitmete psühholoogide hinnangul inimese arvamust kõige täpsemalt: 5 punkti on liiga madal, 10 on ebamäärane, on võimalik anda 5 ilma oma suhtumist küsimusesse määratlemata. Seetõttu olen alati kasutage sellist hindamisriba.)

Seega koostatakse ideaalse tarnijaettevõtte profiil ostja vaatenurgast. Lisaks märgitakse arutelu käigus teie ettevõtte omaduste vastavust sellele standardile; Iga kriteeriumi jaoks arvutatakse kumulatiivne skoor, millele teie ettevõte vastab.

Selle tulemusena saate pärast sellist oma võimaluste analüüsi:

¦ uus hinnang teie toote-teenuse pakkumisele ja selle vastavusele sellele, mis teie arvates teie kliente huvitab;

¦ suund, milles peaksite oma positsiooni parandamiseks töötama;

¦ teie ettevõtte töötajate klientide äriteadmiste taseme hindamine. Ja see teadmine, nagu ma olen korduvalt öelnud, on ettevõtte õitsengu aluseks.

Kaubandusteenistuse juhile või ettevõtte direktorile on see tehnika kasulik vähemalt kahel põhjusel.

Esiteks, Seda profiili arutades ja selle kallal töötades näete, kuidas ja mida teie töötajad teie klientidest arvavad, mida nad klientidele pakuvad ja kui palju see vastab sellele, mida teie kliendid soovivad osta, muutub selgemaks arusaam, kuidas need kaks eset kokku langevad. oma töötajate mõtetes.

Teiseks Selle protseduuri meeldivaks efektiks on teie pakkumise väljastpoolt analüüs, selle vastavus kliendi vajadustele. Samuti näete seda tehnikat kasutades mitte ainult puudusi selles, mida jaemüügivõrgule pakute, vaid ka mõningaid puudusi ettevõtte korralduses, nagu madal tellimuste töötlemise kiirus, ebaselge dokumendivoog, kehv müügijärgne teenindus, jne.

Kui tuvastate oma puudused enne, kui kliendid neid märkavad, maksavad need teile palju vähem. Selline protseduur maksab teile 3-4 tundi tööaega, kuid säästab sadu tuhandeid ja võib-olla miljoneid rublasid.

Ülalkirjeldatud metoodika eesmärk on kujundada ettevõttes ühtne arusaam, mida teie partnerid vajavad ja kui hästi te sellele vastate. Kuid pidage meeles, et see on teie turu ja klientide teadmiste projektsioon, seega ärge unustage küsida otse, mida jaemüüjad soovivad.

Teine eneseanalüüsi ja konkurentsipositsiooni hindamise meetod on mõnevõrra keerulisem, kuna nõuab täiendavat ettevalmistust.

Pärast esimese tehnika läbimist saate ligikaudse nimekirja kriteeriumidest, mille järgi teie klient partnerit valib, sel juhul on see ka väga väärtuslik tööriist. Teiseks on soovitatav uurida oma konkurentide turgu. Selle protsessi käigus valite:

1) need konkurendid, kellega "riiulil" otse kokku puutute;

2) need, kes saavad mõjutada teie võitlust esimesega;

3) need, kes põhimõtteliselt mõjutavad teie toodete tarbimist - asenduskaubad, asendustooted jne.

Seega on teil kolm loendit, millega peate töötama. Et raamatut mitte üle koormata, kaalume siin tööd ainult esimese rühmaga.

Olles saanud kõige ohtlikumate otseste konkurentide nimekirja ja oma klientide valiku kriteeriumid, sisestate need tabelisse (tabel 2). Ja alles siis, kasutades 7-pallilist skaalat, võrdle end iga kriteeriumi järgi vastastega. See lihtne võrdlusuuringute tööriist võib säästa palju raha ja aega.

tabel 2

Ettevõtte ja konkurentide võimekust hindav koondtabel

Muidugi väärib mainimist: sellise analüüsi toimimiseks peate koguma teavet konkurentide kohta mitte vähem tähelepanuga kui klientide endi kohta. Poleks vale meelde tuletada, et ettevõtte turundusosakonnas peab iga konkurendi, eriti otseste, aga ka iga kliendi jaoks olema kaart, kuhu on kantud kogu teda puudutav oluline info. Nagu ma juba ütlesin, toob selline töö tulevikus ettevõttele miljoneid rublasid kasumit, mitte ainult jaekettidega töötades.

See "lüüriline" kõrvalepõige raamatu peateemast ei ole hoolikal uurimisel liiga abstraktne. Jaemüüjatega töötamine on kõrgete panustega mäng ja otsuse tegemiseks piisav teave suurendab teie eduvõimalusi.

Võtame kokku kõik kolmandas peatükis öeldu.

Kordan veel kord: müük täna, eriti nii suur ja keerukas kui jaekettide varustamisel, ei ole sama, mis müük näiteks 5 või 10 aastat tagasi. Kui varem oli meil võimalus müüjana töötada erinevat tüüpi klientidele, tehingute võitmisele ja oma toodete müümisele ainult reklaami või kõne kaudu, on tänapäeval sellised ärimeetodid hääbumas, eriti suurklientidega töötades. 21. sajandil riskivad suure lepingu sõlmimisel nii jaekett kui ka tarnija suure raha ja, mis veelgi väärtuslikum, oma ärilise mainega. Kui viimase teguri mainimine kedagi veel naeratab, on see ajutine, uskuge mind, täna maksab maine päris raha, eriti jaekettidega töötades. Kui teil on uuendusmeelse, usaldusväärse ja etteaimatava ettevõtte maine, liigute väikese vastupanuga, sest kliendid usaldavad teid, kuid kui see on tõsi, on teiega seoses palju ebameeldivaid lugusid - peate selle eest maksma ja maksma palju oma klientide võimalike riskide katmiseks.

Mäletan vestlust ühe ostjaga pärast seda, kui ta nõudis tarnijalt sissepääsutasu, mis oli sektori jaoks enneolematu. Küsisin temalt: “Miks selline hind, kust sa selle üldse said? Millist valemit sa selle arvutamiseks kasutasid?” Tema vastus üllatas mind mõnevõrra: "Nad on ettearvamatud tüübid, täna tahavad nad seda väga, homme pole neil aega meiega tegeleda ja sellest summast piisab, et nad hindaksid meiega koostööd ja prooviksid täita kõiki lepingu tingimusi. . Kui midagi, siis see on minu kindlustus nende kehva esinemise vastu!”

Tänapäeval maksab võrgusegmendis maine raha ja ka vead, iga samm ja iga sõna toob ettevõtte kasumile või kahjumile lähemale, mistõttu ei otsusta tänapäeval kõike mitte ratsaväelaeng, mitte kaadri kõneoskused. müügijuht, vaid kõigi toimingute põhjaliku analüüsi ja oma töö hea planeerimisega.

Võrgustikuga tehingu sõlmimine on väga sarnane sõjalise operatsiooniga, kui võtta see võrdlus erksate piltide jaoks. Juhul, kui ettevõte pole otsustanud, miks tal seda või teist võrku vaja on ja jätkab sinna minekut, on see samaväärne sellega, et ülem, kes ei mõista, mida, saadab oma sõdurid ründama. Kui te nii käitute, saate andmetega suhtlemisel negatiivseid tulemusi. jaekaubanduspoed ja halb tasakaal töö lõpus.

Konkreetsesse võrku sisenemist planeerides tuleb esmalt aru saada, miks seda vaja on ja seada eesmärk, mida selle võrgustikuga koostööd tehes saavutada soovid. Pärast nendele küsimustele vastuse leidmist võite hakata edasi liikuma.

Järgmine samm on uurida võrgustikku, analüüsida selle kohta teavet, selgitada välja selle vajadused, osakondade vajadused ja töötajate vajadused, kellega suhtlete. Suur osa sellest infost on tuvastatav lauaanalüüsi tulemusena, osa tuleb koguda turult ja osa on kõige lihtsam kliendilt endalt küsida. Mõnda saab mõista, kui analüüsida võrgustiku tegevust ja selle tarnijate rühma. Te ei pea ostma andmeid, te ei pea uurima ostjate vara, te ei pea uurima, millistes baarides nad lõõgastuvad, millistes spordiklubides nad treenivad - kõik see on lihtsalt lisateave teie uurimistöö jaoks, kuid mitte fundamentaalne. Peamine peaks olema jaevõrgu kui oma eesmärkide ja vajadustega ettevõtte uurimine.

Järgmisena peaksite uuringu osana joonistama võrgustiku organisatsioonilise struktuuri, mõistma, kuidas selle organisatsiooni osakondade vajadused on seotud nende osakondade huvidega, kellega te vahetult koostööd teete. Kuidas need korreleeruvad ettevõtte kui ühtse organismi vajaduste ja eesmärkidega. Proovige välja arvutada, milliseid sidusprogramme saate võrgule kasulikuks muuta ja milliseid neist saate rakendada ilma eelarvet kaotamata, parandades vaid oma staatust.

Analüütikat tehes pidage meeles, mida Konfutsius ütles: "Planeerimine on palju olulisem kui plaan." Nii et siin ei pea te analüüsi esiplaanile seadma, peate meeles pidama, et analüüs on otsuste tegemise abivahend ja oluline on teada, miks te seda teete.

Kui olete oma kliendi kõik huvid analüüsinud, hakkate koostama kommertspakkumist, võttes arvesse võrgustiku vajadusi, mida saab teie toote kaudu rahuldada.

Pärast kogu selle töö tegemist on teie ülesandeks töötada välja jaemüügivõrku sisenemise plaan. Kui lepingu sõlmimise ideed saab väljendada lühikese lausega, näiteks: "sisestage kiiresti, eile, iga hinna eest", siis on see ausalt öeldes halb. Tänu sellele "suurepärasele" tegutsemiskavatsusele kaotavad ettevõtted miljoneid rublasid ja mõnikord miljoneid dollareid. Peate koostama plaani, mille abil saavutate need eesmärgid, millest eespool rääkisime. Selle koostamisel peate järgima teatud algoritmi.

ALGORITM Internetis kasutamise plaani koostamine

¦ Määrake projekti eelarve. See ei hõlma mitte ainult vahendeid, mida olete nõus maksma sisenemise, edutamise jms eest, vaid ka aega, mille olete nõus selle kliendiga läbirääkimistele kulutama.

¦ Määrake inimeste arv, kes saavad selle projekti kallal töötada. Märkige kulude summa, mida olete nõus kandma, enne kui sisenete punkti, kus pole tagasipöördumist, kui kõik on juba iga hinna eest võimalik.

¦ Kajasta kõik ülaltoodud punktid kirjalikult, sest isegi kõige andekamad müüjad ei mäleta kõike, mida nad tööpäeva jooksul mõtlevad.

¦ Järgmiseks tuleb selgelt välja tuua eelarved: kui palju aega kulub äriettepaneku koostamisele ja arutamisele, kui palju lepingute kokkuleppimisele jne. Planeerige üksikasjalikult kogu läbirääkimiste protsess ja selle toetamine, sh võimalikud valikud selle dialoogi tulemuse eest.

Näiteks saadate ettepaneku, selle Internetis analüüsimiseks kulub umbes kaks nädalat, mille jooksul peaksite saama vastuse: positiivse või negatiivse. Muidugi võib ostja otsuse tegemisega viivitada, kuid selleks peate olema aegsasti läbi mõelnud kontrollpunktidega seotud toimingud, mis aitavad seda protsessi kiirendada. Samal ajal tuleks selle kliendi arendamiseks planeerida muid töid: tutvuda kaupluste direktoritega, turunduse, arendusosakondade jne töötajatega.

Planeerige oma tegevusi mitmel viisil: nii positiivse kui ka eitava vastuse korral; Samuti peaks teil olema plaan teie ettepanekutele reageerimise täielikuks puudumiseks. Iga stsenaariumi jaoks peab teil olema kavandatud tulemusega tegevuskava. Peaksite võimalikult paljude hüpoteetiliste olukordade jaoks välja töötama erinevad käitumistaktikad. On selge, et igasugune planeerimine on inimese katse luua kindlust kaosemeres, milles me elame, kuid protsess ise on juba selle kindluse eelkäija.

Võrgustikuga läbirääkimiste plaani koostades hakkab müügijuht aru saama, kuidas klient neid läbirääkimisi viib, mõtiskleb stsenaarium oma tegudest, nende eesmärgid ja järjestus.

Üsna näitlikuks võib antud juhul tuua õiguskaitseorganite näide, kellel on kõik toimingud erinevate hädaolukordade jaoks välja toodud. On selge, et kui selline olukord päriselus ette tuleb, ei lähe kõik nii, nagu plaanis kirjas: pole vahet, kas on halvem või parem, peaasi, et läheb. Eelkalkuleeritud toimingute puudumisel võib kõik minna veelgi ettearvamatumalt.

Kui olete koostanud pädeva plaani võimalike reaktsioonide ja vastustega positiivsetele ja negatiivsetele tulemustele, kulutate müüjana palju vähem aega lepingu sõlmimisele, sest planeeritud ajakavade järgi näete läbirääkimiste edenemist võrguga, nende liikumissuunda ja oskab anda vastuse küsimusele: kas nad lähevad õiget või valet teed pidi, kas eelarve piires või mitte. Kui te pole sellist plaani koostanud, siis ei saa te isegi aasta pärast ise selgelt kindlaks teha, kas läbirääkimistel on toimunud nihe. See kehtib reeglina eriti pikkade läbirääkimiste kohta suurte võrkudega.

Käesolevat peatükki lõpetuseks tahan rõhutada, et kliendiga lepingu sõlmimise stsenaariumide hoolikas, mitmevariandiline planeerimine tõstab juhi töö efektiivsust ja vähendab läbirääkimisprotsessi enda aega, suurendades tehingu õnnestumise võimalusi.

Läbirääkimiste protsessi käsitletakse üksikasjalikumalt järgmises peatükis.

Sellest artiklist saate teada:

• Kuidas kauplustele tooteid pakkuda
• Kuidas sotsiaalvõrgustikes ja telefoni teel tooteid pakkuda
• Kuidas õigesti toodet müügiesindajale pakkuda

Kodumaine majandus on viimasel ajal asunud turusuhete teele, edaspidi esitab iga müüja põhimõttelise küsimuse: kuidas pakkuda toodet või teenust nii, et ostjal oleks huvi. Vaatleme selle probleemi peamisi aspekte.

Kuidas pakkuda toodet nii, et inimesed seda ostaksid

Loomulikult sõltub ettevõtte edu suuresti müügimahust, see on võib-olla üks olulisemaid tegureid. Tootmisvõimsust saab üsna kiiresti kasvatada, kuid turuvõimsus ei anna alati võimalust oma potentsiaali realiseerida. Reklaamieelarved võivad moodustada 20–50% tootmiskuludest ja ettevõtted teevad kõik endast oleneva, et konkurente edestada.
Kõik need tegurid viitavad sellele, et kogu turustusahel – turundusosakond/müügiosakond/pood – on oluline. Vastus küsimustele “Kuidas toodet õigesti pakkuda” ja “Kuidas müüa toodet kliendile” on lahendus ostja vajadustele.
Soovitused turundajale:

1. Enne toote ostjale pakkumist uurige põhjalikult kõiki sellega seotud küsimusi. Mida ulatuslikum ja põhjalikum teave toote kohta on (töö, kasutusala, valikute saadavus ja nende erinevused jne), seda veenvamalt suudate ostjale edasi anda, miks tal seda vaja on.
2. Pöörake väga suurt tähelepanu võimaliku kliendi psühholoogiale. Peate selgelt aru saama, kes teie ees on: üliõpilane või intellektuaal, noor või vana, mees või naine. Kui teil on ettekujutus potentsiaalse kliendi iseloomust, on teil lihtsam mitte ainult talle toodet pakkuda, vaid ka luua temaga produktiivne dialoog, luua ostja-müüja suhetes pädev strateegia.
3. Toote pakkumisel ärge unustage emotsionaalset komponenti: laske potentsiaalsel ostjal tunda end veel ostmata toote omanikuna. Näidake, milline toode on tegevuses, laske neil seda puudutada, tunda, nuusutada. Looge kõik tingimused ostu sooritamiseks, et klient sooviks just seda toodet osta.

Kuidas pakkuda kaupu hulgi

Kaupade hulgimüügil on mitu lihtsat reeglit. Sel juhul tuleb keskenduda tulevikule ehk siis pidevale kliendiotsingule. Tarnete maht oleneb klientettevõtte mastaabist (kas need on suured või väikesed tellimused). Sellised kategooriad nagu tarne, hind, tingimused on ostjale kiusatus ja tarnija jaoks suur pluss.
Seega:

• tehke kõik endast oleneva, et klienti kohe algusest peale "toita" madalate tarnitud tellimuste hindadega ja madalate logistikaarvetega;
• jälgida lepingutingimuste täitmist – mitte kunagi neid rikkuda;
• tarnida õigeaegselt ja regulaarselt;
• Pidage meeles, et hulgimüük on peer-to-peer müük.

Kuidas õigesti poes ostjale toodet pakkuda

Jaekettide, sealhulgas suurte, kõige olulisem probleem on personali värbamise probleem, kuna enamiku kaupluste töötajad ei ole efektiivseks müügiks valmis (nõukogude kasvatuse jääkmõjud). Kuid asjal on ka teine ​​pool – jaemüüjad ise ei pööra sageli piisavalt tähelepanu müügiinimeste koolitamisele ja motiveerimisele, käsitledes neid kui kolmanda järgu “tööjõudu”, mis pidevalt muutub. Selline suhtumine viib vajaliku väljaõppe puudumiseni. Müüja ei paku toodet ostjale väga efektiivselt, sest ta ei oska seda teha. Kuid sobiva motivatsiooniga koolitatud töötajad võivad olla iga jaemüügipunkti edu võti.
Edukas müügimees on keegi, kes:

• tuvastab kergesti kliendi probleemid;
• oskab hinnata tarbija prioriteete nende probleemide lahendamise kontekstis;
• oskab ja püüab aidata ostjatel nendele probleemidele lahendusi leida kõige mugavamal, tõhusamal, uuenduslikumal ja õigeaegsemal viisil ning ostjale adekvaatse hinnaga.

Kõige sagedamini, kui müüja suudab tuvastada kliendi jaoks põhiprobleemid, on klient nõus nende lahendamise eest maksma.
Edu võti võib olla teadmised meetodite kohta, kuidas potentsiaalsetele ostjatele oma probleemide lahendamise oskusi reklaamida. See on vajalik selleks, et kliendid oleksid teadlikud sellest, mida saate nende heaks teha ja mis kasu on teie pakutavate lahenduste kasutamisest.
Juhtivad müügiinimesed ei keskendu ainult sellele, kuidas toodet pakkuda (või kuidas seda müüa), vaid nad laiendavad silmaringi, mida nende kliendid saavad teha. Müügijuhiks saamiseks peate perioodiliselt vastama järgmistele küsimustele:

• Milliseid klientide probleeme ma lahendan?
• Milline on ostja vaade nendele probleemidele ja minu pakutud lahendustele?
• Kuidas eelistab ostja nende probleemide lahendusi?
• Milliseid muid ostja probleeme saan lahendada?
• Milliseid varjatud või tulevasi probleeme ostjad ei tea?

Ostjal on tohutult palju probleeme. Sinu ülesandeks on need välja tuua ja neid üksikasjalikult kirjeldada, kuid mitte sinu, vaid kliendi seisukohast. Keskenduge neile probleemidele, mis tuleb esmalt lahendada, ja selleks peate sõnastama õiged küsimused ja kuulama tähelepanelikult ostja vastuseid. Ja peale seda pakkuge oma lahendusi (= pakuge toodet).

3 nippi, kuidas toodet pakkudes ostjaga rääkida
Eksperdid jagavad müüjatele kasulikke näpunäiteid, kuidas edu saavutamiseks klientidega rääkida ja toodet võimalikult tõhusalt pakkuda.

1. Toote tundmine.

Hoolimata asjaolust, et oleme seda asjaolu juba maininud, kordame seda uuesti: kauplemiseks tuleb valmistuda juba enne müüki, eelkõige räägime kogu võimaliku teabe hankimisest toote kohta. Mis see võiks olla: enne toote pakkumist tutvu erinevate tootjate nüanssidega, kasutusspetsiifikatega, hulgi-/jaemüügi hinnavahemikega, erinevates jaemüügipunktides ja kohas, kus täpselt müüd. Kuid psühholoogilist aspekti võib nimetada palju olulisemaks.
Iga müüja ülesanne on pakkuda toodet, pakkudes samas vastuseid kõigile tekkivatele küsimustele. Selline müüja äratab usaldust, et ostja mõistab, et ta on professionaal, mitte amatöör. On veel üks asi: kui klient saab ammendava vastuse, hakkab ta tundma kohustust ja mõnel juhul võib see mõjutada tema otsust osta toode siit, sellelt müüjalt. Kuid vastupidises olukorras, kui müüja vastab entusiasmita ja pikalt, saab tarbija aru, et ta ei ole temaga töötav professionaal.
Ainus erand: ostjal on teatud asjaolude tõttu teavet toote kohta, näiteks osales ta sarnaste kaupade valmistamisel. Siis peate toodet hoolikamalt pakkuma, te ei tohiks liiga kaugele minna: oluline on selles küsimuses näidata oma pädevust ja austada vestluskaaslase teadmisi ning võib-olla isegi küsida temalt midagi, esitada küsimusi. Selline käitumismudel tõstab ostja olulisust tema enda silmis ja samal ajal tõstab müüja hinnangut.

1. Hea tuju.

Tegelikult on müügimehe tuju töövahend, kuna ta on näitleja, kes ei saa endale lubada meelevaldset meeleolu. Tema ülesanne on "nägu hoida" hoolimata sellest, mis on tema hinges. Lõppude lõpuks tabab ostja kohe müüja tuju ja reageerib sellele: hea tuju edastatud, aga ka halbu asju. Kui ostja tuli poodi hea tujuga ja müüja rikkus selle ära, siis soovib ostja alateadlikult (ja võib-olla ka teadlikult) müüjale kätte maksta, ilma temalt midagi ostmata.

1. Austus ostja vastu.

Austus ostja vastu väljendub austuses tema soovide ja valikute vastu.
See tähendab, et kui ostja soovib teed osta, siis ärge proovige talle limonaadi müüa. Muidugi on asendustoote pakkumine lubatud, kuid selle “müümine” on tulvil tagajärgi. Ostja on psühholoogiliselt järjest targem ning sageli on tal ka kaubast hea arusaam. Seetõttu tekitab ärritust ja negatiivsust tõsiasi, et asendustoote asemel hakatakse talle väga visalt pakkuma hoopis midagi muud, isegi kui selline asendus tundub müüjale sobiv. Seda peetakse manipuleerimiseks ja selle avalikustamisele peaks järgnema karistus: ja see on juba kliendi kaotus, sest tõenäoliselt ei naase ta kunagi kohta, kus teda peteti või petta üritati.
Kauplemine sarnaneb mõneti kalapüügiga: kalu pole võimalik hammustama sundida, kuid kvaliteetse söödaga saab neid meelitada. Ostjale meeldib kvaliteetne teenus ja austus on oluline komponent. Ja isegi juhul, kui teil pole kindlat toodet, mõjutab ostja suunamine kohta, kus see saadaval on, positiivselt teie hinnangut ostja poolt ja on suur tõenäosus, et ta pöördub teie juurde tagasi.
Peate austama mitte ainult ostja probleeme ja soove, vaid ka tema keeldumist. Tõenäoliselt ei näe te teie poes enam klienti, kes on pärast keeldumist ebaviisakas või ebaviisakas olnud. Ja isegi kui ilmset ebaviisakust polnud, šokeerib ostjat ka järsk muutus müüja käitumises (närvikast/tähelepanelikust ükskõikseks/negatiivseks) ning tõenäoliselt ta sellesse poodi ei satu.
Veel soovitusi poemüüjale toote pakkumiseks:

• ärge mingil juhul rääkige toote negatiivsetest nüanssidest, et mitte rikkuda positiivset;
• Isegi kui tead, kuidas toodet õigesti turundada, kui sa ei tunne eetikareegleid, on see raske läbi lüüa. Ole sarmikas, sõbralik, lugupidav – see aitab toodet müüa, kuid väldi tuttavlikkust ja tuttavlikkust, säilitades vajaliku distantsi.

Kuidas müügiesindajale toodet pakkuda

Algaja müügiesindaja seisab alati silmitsi keeldumistega, seda seletatakse asjaoluga, et jaemüügipunktid on uute tarnijate või uute toodetega töötamise vastu - poe riiulid on niigi kaupa täis. Siiski on müügis head põhimõtted ja häid meetodeid, kuidas pakkuda toodet võõrastele klientidele.

1. Koostage illustreeritud kataloog.

Kui naine on see, kes otsustab, kas teiega koostööd teha või mitte, siis on üks kasulik meetod: illustratsioonidega kataloogi loomine. See on naiste jaoks asjakohane, kuna naised kipuvad tavaliselt valima kaupu kataloogidest: selline ostlemise vorm äratab neis usaldust. Sel viisil toote pakkumine on soodsam variant: kataloogi vaatamine võtab vähem aega kui hinnakirja vaatamine ning piltide vaatamine on numbrite vaatamisest meeldivam.

1. Külastage kõiki oma määratud territooriumi jaemüügipunkte.

Olge valmis toote pakkumisel enamikus kohtades tagasilükkamiseks, kuid see ei tohiks teid muretseda: on normaalne, et müüja psühholoogia paneb uue inimese proovile (kas ta ilmub uuesti ja kui püsiv ta on?). Ärge ärrituge, kui teid tagasi lükatakse. Lihtsalt andke neile teada, et tulete mõni teine ​​kord tagasi, kui midagi huvitavat ette tuleb. Tõenäoliselt müüja sellest keeldub. Keskendu oma esimese kliendi leidmisele – see on raske, kuid teostatav.

1. Naaske oma esimese kliendi lähedal asuvatesse kauplustesse.

Tulge mõne aja pärast tagasi sõnumiga, et teil on uudiseid. Vestluses viidake esimesele kliendile ja öelge talle, et teie toodet esitletakse tema poes. Ostjad märkavad kõike: kui üks pood pakub sinu toodet, aga see mitte, tulevad nad sagedamini poodi uute toodetega. Ja see on paljude jaoks oluline kriteerium.

1. Koguge statistikat ja ülevaateid.

Võtke ühendust klientidega, kui teil on küsimusi selle kohta, kuidas teie tootega nende müügikohas läheb. Ärge laske nende vastustel kurtidele kõrvadele kukkuda – salvestage ja pöörake sellele tähelepanu.

1. Külastage ülejäänud kauplusi.

Andke neile teada, et teie toode on saadaval juba 15 kaupluses. Aga ära valeta, räägi nii nagu see on. Öelge nende klientide sõnu, kes on teie tootega rahul. See võib olla tõuke, et nad hakkavad teiega koostööd tegema. KOOS edukad inimesed Tahan tööd teha, sellisele inimesele on lihtsam kaupa pakkuda.

Kuidas oma toodet kauplustele pakkuda
Seda küsimust küsivad alati uued tulijad, sest jaemüügipunktide juhid keelduvad uutest toodetest, väites, et kauplused on niigi kaupa täis. Seetõttu on toote poele pakkumisel üks eripära: lisaks tootele tuleb pakkuda ka midagi enamat, näiteks konkurentidest paremat teenindust, Parim otsus tööhetked. Sinu ülesanne on pakkuda toodet, veenda samal ajal klienti, et ta ei raiska oma aega, kui ta hakkab sinuga koostööd tegema.
Toote edukaks müümiseks peab teil olema ettekujutus kõigist kliendikülastuse etappidest:

• Ettevalmistus;
• lähenemine väljalaskeavale;
• esitlus;
• tehke tehing;
• kaubavahetus;
• külastuse analüüs.

Toote pakkumisel on mitmeid olulisi näpunäiteid:

1. Pidage meeles, et kaupluse juhid tajuvad uut tarnijat uute probleemidena. Selle põhjuseks on näiteks varasemad negatiivsed kogemused kontaktidest ebausaldusväärsete tarnijatega. Seetõttu suhtuvad nad igasse uude ettepanekusse ettevaatlikult. Ärge unustage seda: toote müümisel on kaks osa: esmalt tuleb end hea äripartnerina "müüa" ja alles seejärel keskenduda sellele, kuidas toodet pakkuda ja müüa. Kui vaatate olukorda ka sellelt positsioonilt, on teil lihtsam läbirääkimisi pidada ja õigeid sõnu leida.
2. Kui lähed poodi toodet pakkuma, keskendu veidi teisele eesmärgile: uuri oma potentsiaalsete partnerite probleeme. Öelge neile, et plaanite sellel turul töötada, kuid tulite täna uurima, milliste probleemidega kauplus tarnijatega koostööd tehes kokku puutub. Pöörake tähelepanu saadud vastustele ja öelge neile, et tulete tagasi, kui saate neile probleemidele lahenduse pakkuda.
3. Analüüsige seda vestlust: tuvastage konkurentide töö nõrkused, koostage jaemüügipunkti teenindusplaan, mis ületab konkureerivate tarnijate pakkumisi. Kui hakkate toodet pakkuma, keskenduge selle erinevuse võimalikult tõhusale demonstreerimisele kaupluse juhatajatele.
4. Korraldage uus läbirääkimine, kuid ärge rääkige jällegi oma toodetest, vaid keskenduge sellele, kui mugav on ostjal teie ettevõttega koostööd teha.
5. Saate oma esimese ostutellimuse. Olgu see väike - lõppude lõpuks on see omamoodi test, kuid öelge selgelt, milline peaks olema minimaalne tellimuse maht tulevikus.

Pidage meeles: konkurendid pööravad kohe tähelepanu müügi vähenemisele, mis on seotud teie turuletulekuga. Rivaalide vastus võib olla näiteks teenuse kvaliteedi parandamine. Teie ülesandeks on aeg-ajalt ülaltoodud sammude juurde naasta ja neid korrata.

Tähtis nõuanne:minge pärast tarne tegemist müügiplatsile ja uurige, kas kõik on korras. Asjaolu, et sa hoolid oma partnerist- See täiendav boonus, mis mängib teiega töötamise kasuks.

Kuidas sotsiaalvõrgustikes toodet pakkuda

SMM ehk sotsiaalmeedia turundus kogub nüüd üha enam hoogu. Pole ühtegi ettevõtet, kes ei mõistaks sotsiaalvõrgustikes reklaamimise tähtsust. Samas ei oska kõik siin korrektselt ja võimalikult produktiivselt kaupa pakkuda.
Statistika näitab järgmist: näiteks tegid GfK Ukraina spetsialistid analüüsi, milliseid kaupu, kust ja kui sageli ukrainlased Interneti kaudu ostavad. Siin on tulemused: 2016. aastal ostis üle 39% Interneti-kasutajatest kaupu või tellis teenuseid sotsiaalvõrgustike kaudu. Ja oletame, et 2013. aastal tegi sotsiaalvõrgustike kaudu oste vaid 12%.
Enamik populaarsed kaubad: rõivad, aksessuaarid, kingitused, kingad, kosmeetika ja parfüümid. Enamik ostjaid on muidugi naised.
Selline statistika rõhutab veel kord, et sotsiaalvõrgustikes saab tõesti müüa.
Aga kuidas seda teha?
See pole nii keeruline, peate lihtsalt võtma arvesse olulisi tegureid:

• teie ettevõtte vaatajaskond ühtib suhtlusvõrgustiku vaatajaskonnaga;
• ei ole takistusi teie toote ostmisel sotsiaalvõrgustiku kaudu (ei ole täiendavaid registreerimisi, taotlusi töödeldakse aeglaselt jne);
• arendad oma kogukonda päriselt: seal on õige sisu, piisav arv osalejaid ja suutsid saavutada keskmise või isegi kõrge kaasatuse taseme;
• kasutajad usaldavad teid (näiteks kvaliteetse tagasiside tõttu);
• Mõistate, et Internetis müümine võtab aega (minimaalselt 3 kuud).

Kui saad iga kauba juurde plussi panna, siis liigud tõesti enesekindlalt õiges suunas: saad julgelt oma toodet pakkuda.
Siin on veel mõned juhised, et saaksite oma toodet võimalikult tõhusalt pakkuda ja müüa.

1. Palun märkige kehtiv hind.

Ärge tekitage tarbetuid takistusi ostjale teie toote ostmisel: laske tal hinda kohe näha. Ärge kahelge, et potentsiaalsed kliendid, kellele teie nimetatud hind ei sobi, keelduvad igal juhul toote ostmisest.

1. Lihtsustage tellimisprotsessi nii palju kui võimalik.

Kaupa tuleb veebipoodides pakkuda nii, et kliendil oleks võimalus osta talle meeldiv toode peaaegu koheselt, ilma tarbetute manipulatsioonideta saidile mineku, registreerimiste jms. Mida keerulisem on tellimust vormistada , seda suurem on võimalus, et ostja meelt muudab. Teie ülesanne on veenduda, et klient mõistab toote ostmise skeemi ja see skeem peaks olema lihtne.

1. Uuenda oma sortimenti regulaarselt, et ostjal oleks võimalus valida.

Meenutage naiste ostuhimu: tundide kaupa kaubanduskeskustes jalutamist, võimalust valida, arusaama, et üks neist asjadest saab varem või hiljem nende omandiks. Sama põhimõte peaks kehtima ka sotsiaalmeedia puhul: kasutajatel peaks olema valikuvõimalus. Need võivad olla kaubaga albumid, kus saate vaadata kõike, mis on saadaval, võrrelda ja seejärel osta. Lisaks – mida rohkem sortimenti pakute, seda rohkem kliente (ja nende vajadusi) rahule jäävad.
Pidage meeles sellist tegurit nagu toote asjakohasus. Olgu teil album "Laos", mida regulaarselt uuendatakse ja täiendatakse, ärge unustage perioodiliselt selle albumi tooteid pakkuda. Sest sageli tingib ostust keeldumise vajadus kauba kohalejõudmist kaua oodata või selle puudumine üldse (vaatamata sellele, et see on albumis/veebisaidil ära toodud).

1. Järgige trende ja mängige nendega.

Trendid on suurepärane võimalus kiiresti ja palju raha teenida. Pöörake tähelepanu sellele, millest kasutajad Internetis räägivad, mis ümberringi toimub, mis inimestele huvi pakub. Rakendage õpitut oma toote turustamiseks. Trendis olevad kaubad on tavaliselt populaarsemad kui standardsortiment.

1. Värskendage regulaarselt oma kogukonna teavet.

Teie jaoks on oluline anda klientidele teada, et teie tooteid uuendatakse pidevalt. Kuid te ei tohiks seda teha liiga innukalt, vastasel juhul on oht keelata (in uudistevoog). Tehke seda mõõdukalt, et kui kasutajal on vaja midagi, mida müüte, mõtleks ta kohe teie peale.

1. Vastake kommentaaridele kiiresti.

Õigeaegne kommentaaridele vastamine suurendab ostu sooritamise tõenäosust. Aeglus võib viia ostja lahkumiseni konkurentide juurde.

1. Ärge jätke tähelepanuta kogukonna juhtimist.

Kogukonna juhtimine on teie kogukonnaga töötamise peamiseks komponendiks. See annab teile võimaluse luua usaldust kasutajatega, kellest võivad saada teie kliendid. Vastake negatiivsetele kommentaaridele avalikult, ärge kustutage neid ja tunnistage oma vigu.
Pidage meeles tagasiside ja arvustuste tähtsust: nende kohalolek suurendab publiku lojaalsust, kes saab tulevikus teie poodi sõpradele ja tuttavatele soovitada. Kuid ärge lihtsalt võltsige teavet, arvustused peaksid olema ausad ja tõelised ning fiktiivsed ülevaated ei tööta kunagi teie kasuks.

1. Reklaamime huvitavaid pakkumisi ja allahindlusi.

Juhtige oma klientide tähelepanu erinevatele reklaamikampaaniate huvitavatele pakkumistele, soodustustele ja allahindlustele. Sellised sõnumid suurendavad reklaami efektiivsust, mis suurendab müüki.

Ooterežiim

Kui ettevõte müüb populaarset toodet kõige madalamate hindadega, siis varem või hiljem tunneb jaemüüja selle vastu huvi. Peaasi, et teil oleks rahalist tugevust ja kannatlikkust.

Rostovi ettevõtete grupi "Vek" kaasomanik Konstantin Ostapkevitš toodab pelmeene, pelmeene ning müüb hulgi Poola seeni ja õunu. 2012. aastal ulatusid Veki tulud 1,6 miljardi rublani. Enda hinnangul hõivab Lõuna-Venemaa ettevõte 60% külmutatud pitsa ja 20% pelmeenide turust. käsitsi voolitud. Kuid isegi juhina ei sõlmi Ostapkevitš alati lihtsalt lepinguid.

Kaks aastat tagasi ei soovinud ühe hüpermarketite keti ostja Krasnodari poe sortimenti tuua Veka seeni ilma sissepääsuboonuseta. "Kettide kaupade müügihind oli sel ajal 250 rubla 3 kg kaaluva kasti eest, mis sisaldas meie juurdehindlust 15 rubla," meenutab Ostapkevitš "Bayer hakkas kauplema: "Anna odavam, muidu võtan konkurendi käest." Lisaks nõudis ostja, et Vek tarniks kaupa iga päev väikestes kogustes. Logistikakulusid arvesse võttes kaupleks ettevõtja kahjumiga. Ostapkevitš keeldus koostööst. Kuid teda piinas mõte: kes võiks olla selle jaemüüja salapärane lahtiste seente tarnija? Tarnijate müügihinnad palju ei erinenud. Saladus selgus ootamatult. Üks Veki klient, kes kauples köögiviljaturul, hakkas ootamatult ostma tavapärase 100 kg asemel 500 kg seeni päevas. "Mõtlesime, miks kliendil nii suurt mahtu vaja on, ja hulgimüüja vastas: "Mul on suur pood, mis neid ostab, ja ma müün neile."

Pärast üksikasjalikku ülekuulamist tuvastas Ostapkevitš salapärase ostja. Selgus, et tegemist oli sama hüpermarketi ostjaga. Pealegi ostis ta sularahas 240 rubla eest seeni. 3 kg eest ja tõi kauba ise kohale. “Köögiviljaturu hulgimüüja tuli ise kaubale järele ega maksnud kohaletoimetamise eest,” selgitab Konstantin, “Seetõttu oli tema müügihind madalam, kui seeni kettidele pakkusime.

Ostapkevitš sai aru, et ostja bluffis, teeseldes, et võrk sisaldab konkurendi toodet. Olles lihtsa kombinatsiooni välja mõelnud, asus Konstantin äraootavale seisukohale. Nädal hiljem, kui ostja oli turul käimisest väsinud, võttis ta ise firmaga ühendust ja nõustus tarnima tooteid esialgsetel tingimustel - 250 rubla tükk. 3 kg jaoks. Arvestades, et tarnija kompenseeris käibemaksu pluss tarne, oli see tulusam kui turult ostmine.

Saladuslik šoppaja

"Saladusostleja" meetod on jaemüüjatele hästi teada - selle abiga hindavad ettevõtted regulaarselt teenuse kvaliteeti. Kuid mõnikord täidavad kontrollerid muid funktsioone - nad aitavad kaasa müügi kasvule.

Ehitusmaterjalide tootja piirkondliku esinduse peadirektor Aleksandr Vassiljev (nimi ja perekonnanimi muudetud) töötas pikka aega Kaukaasia tootja võrgujuhina. alkohoolsed tooted. Kuus aastat tagasi sai ta ülesande tuua Magnit keti valikusse keskmise hinnaklassi viin (maksis 70-80 rubla 0,5 liitri kohta) ilma sissepääsupreemiat maksmata. Sel hetkel maksis ühe kaubaartikli sisestamine võrgu 250 punkti tarnijale 40 tuhat dollarit.

"Ostja soovis näha, kuidas kliendid uut toodet ostavad, ja seejärel otsustada, kas ostavad toote jooksvalt ilma sisenemisboonuseta," meenutab Vassiljev, et "heaks müügiks loeti 250 pudelit kuus."

Tarnija juhid töötasid välja plaani ja eraldasid selle rakendamiseks eelarve 250 tuhat rubla. (veidi üle 8 tuhande dollari). Idee oli lihtne. Ettevõte palkas "salaostjaid", kes käisid kordamööda Magniti kauplustes, ostsid oma viina ja tagastasid kauba lattu. Seega suurendas tarnija kunstlikult oma kaupade müüki ja kaotas raha miinimumini. Viina edendamiseks eraldatud vahenditest 250 tuhat rubla. tootja kulutas tegelikult vaid 70 tuhat rubla - nad läksid "saladusostjate" töö eest maksma. Kaks kuud hiljem sõlmiti leping Magnitiga. Muide, kord riiulitel müüs viin jätkuvalt hästi - ilma "salapoodide" osaluseta. Pooleteise aasta pärast kadus aga kavala tarnija viin võrgust: ettevõte viis piirituse villimise Lõuna-Venemaalt ühte Keskregiooni tehastesse. Selle tõttu on kallinenud logistika ning koos sellega tõusnud ka kauba müügihind. Pooleliitrine pudel viina maksis 20 rubla. kallimaks, nõudlus langes ja Magnit eemaldas toote oma valikust.

Duell konkurendiga

Iga ettevõte peab oma toodet parimaks. Kui seda veendumust toetab toote hea kvaliteet, siis isegi mitte kõige madalama hinnaga saate veebis tasuta. Ütleme nii, et korraldades ostjale saadet – nagu telesaade "Prooviost".

Peterburi firma "Honey House" - üks suurimaid jaekettidele mee tarnijaid - toodab umbes 400 tonni tooteid aastas. Meemaja peadirektor Anton Georgiev peab oma turu peamiseks probleemiks võltskaupa: “Müüjad meelitavad ostjaid sageli ebatavaliste nimetustega, näiteks müüvad taigamett, ženšennimett, astelpajumat looduses ei eksisteeri, ženšenn on haruldane taim, mille otsimiseks võite kulutada kuu.

Võrgupakkujad kasutavad ka muid nippe: kõige sagedamini segavad nad mett siirupiga või müüvad lille-, pärna- ja ürdimee varjus odavat päevalillemett. Ajal, mil Honey House alles suurtesse kauplustesse sisenes, läks Georgiev Dixie keti ostjaga läbirääkimistele. Anton uuris ühte selle müügipunkti ja ostis paar purki oma konkurendi mett. Ostja selgitas läbirääkimistel Antonile, et Meemaja hind on kõrgem ning ta oli rahul praeguse tarnija käibe ja tootemarginaali näitajatega. Lisaks on ühe tootja vahetamine teise vastu seotud bürokraatiaga ja ta ei näe väljavahetamiseks kaalukaid argumente. Siis tõmbas Anton mee välja, näitas Dixie poe kviitungit ja hakkas seletama. "Teie tootel on kirjas "Mai", kuid GOST-i standardites sellist kontseptsiooni pole, " ütles Georgiev "Mesi võib olla lill, akaatsia, pärn. Nii püüab tootja varjata oma mee tegelikku päritolu.

Pärast õppeprogrammi lõpetamist asus Anton maitsma. Ettevõtja võttis purgi konkurendi tatramett, andis ostjale proovida ja andis siis enda oma. Värvi- ja maitseerinevused olid ilmsed: Georgievi mesi oli tumepruun ja mõru, tema konkurendi mesi aga magusa ja merevaiguvärvi. "Enamasti toovad tarnijad pakkumistele valitud näidised, kuid pärast lepingu sõlmimist hakkavad nad tarnima odavamaid tooteid," selgitab Anton testitulemusi. Lõpuks saade õnnestus. Ostja oli nördinud asjaolust, et tarnija teda pettis. Ja unustades oma varasemad argumendid, otsustas ta võtta Honey House'i tooted ilma boonusteta.

Eksklusiivne kaubamärk

Võrguostjad ei jää ilma professionaalse edevuseta. Tarnijad saavad seda oma huvides ära kasutada.

Peterburi "Classics Company" peadirektori asetäitja Vjatšeslav Golovnin töötas mitu aastat tagasi ettevõttes Avangard ja reklaamis veebis tootja põhitoodet – niiskeid salvrätikuid. "Meie turg oli kauplustesse sisenemise osas väga keeruline," meenutab Golovnin. "Konkurents oli suur ja toode ei olnud kettide sortimendis."

Ühel päeval saatis Avangardi müügijuht Vologda toidupoeketile Black Cat kommertsettepaneku, mis hõlmas umbes 100 kauplust. Ostja sai tavalise vastuse: "Aitäh, meil pole midagi vaja." Kuid visa juht saavutas kohtumise kommertsdirektor võrgud. Enne reisi Vologdasse mõtles Golovnin ajusid, kuidas ostjat üllatada. Müüjad arvasid, et meelitus on läbirääkimistel võimas relv ning otsustasid kleebised keti logoga ja näidissalvrätikutele kirjaga kleepida kirjaga: "Erihind ainult Musta Kassi kauplustele."

"Meie salvrätikute müügihind oli kõrgem kui meie konkurentidel," meenutab Golovnin, "aga rõhk on sellel eritingimused suurendaks keti autoriteeti klientide silmis.

Avangardi esindaja ja ostja läbirääkimistel sisenes kontorisse võrgu peadirektor. Ta vaatas näidiseid ja kiitis tarnijat loomingulisuse eest. Selle tulemusena õnnestus ettevõttel siseneda võrku huvitava hinnaga ja ta ei maksnud boonuseid. Ettevõte tegi Black Cat ketti mitu kaubatarnet kleebistega - need trükiti trükikojas ja seejärel liimiti tootmistöötajate poolt. “Meile maksid kleebised kopika, kuid tänu neile saime mitte ainult Black Cat’i ketti, vaid ka mitmesse teistest piirkondadest pärit ketti. Idee oli sama, muutusid ainult kaupluste nimed,” räägib Golovnin. Mõni kuu hiljem lõppes kleebistega kaupade müügikampaania, kuid Avangardi niiskeid salvrätikuid müüakse Golovnini sõnul endiselt Mustas Kassis.

Jaemüügivõrk on karm ja raske partner. Rohkem kui tuhande läbirääkimiste tulemuste analüüsi põhjal koostasin maatriksi jaoks kvantifitseerimine edu tõenäosust ja töötas selle maatriksi põhjal välja algoritmi, mis võimaldab tarnijal võita rohkem läbirääkimisi ja sõlmida jaemüügiga tulusaid lepinguid. Nii klišeelikult kui see ka ei kõla, edukaks koostööks pannakse alus ettevalmistusfaasis, mille käigus peab tarnija vastama neljale küsimusele.

Küsimus nr 1. Miks me vajame võrke?

Mida jaekett “ostab”? Ta ei vaja toodet. Ta vajab lisakasum minimaalse aja- ja jõukuluga. Jaemüüja soovib suurendada oma tulusid või vähendada kulusid, tegemata midagi enamat kui ühe toote teisega asendamine. Mida võrk tarnijalt saada soovib?

1. Lisatulu müügist. Sel juhul ei hinnata mitte ainult ühe tarnija teisega asendamise otsest mõju, vaid ka nn kannibalismi. Kas uue tarnija toode "sööb ära" osa teiste selle kategooria toodete müügist?
2. Täiendav otsene sissetulek. Pean silmas lisatasu tõusu (kaubandusseaduse alusel).
3. Kaudne tulu ja mugavus. Suurenenud edasilükatud maksed, tarnete arv nädalas, väiksem tellimuse miinimumsumma ja muud hüved.
4. Turundus ja reklaamimine. Kulud, mida tootja on nõus tegema müügi arendamiseks ja kauplustesse lisaliikluse tekitamiseks.
5. Sünergiline efekt, turuosa suurenemine. Kuulus kaubamärk suudab meelitada võrku uusi kliente, mis võimaldab teil konkurente alistada ja turuosa suurendada.
6. Vähendatud otsesed kulud. Esiteks pean silmas logistikakulusid. Jaemüügipunktidesse tarnimine on võrgu jaoks tulusam kui tarnimine jaotuskeskuse (DC) kaudu. Loomulikult, välja arvatud need juhud, kui võrk võtab jaotuskeskuse kaudu töö eest "logistikaboonust", mis on mitu korda suurem kui tegelik tarnekulu. Võrgukulud vähenevad ka siis, kui tarnija pakub oma kauplejaid, müügikonsultante ja seadmeid.
7. Riski vähendamine. Keti suurim risk on kaubapuudus. Kui uus tarnija on konkurendist usaldusväärsem, on see oluline argument tema kasuks otsustamisel.

Küsimus nr 2. Miks me vajame võrku?

Võrk annab tarnijale võimaluse raha teenida või säästa. Millised on võrguga töötamise peamised eelised?

1. Müügimahtude kasv.
2. Võimalus saada lisakasumit.
3. Turustuskanali usaldusväärsus (stabiilsed tellimused ja maksed, tõhusad tutvustused, otsuste tegemine ühes kohas).
4. Trahvide ja tagastusriskide vähendamine turustuskeskuse ja tsentraliseeritud tellimuste kaudu.
5. Sünergistlik toime. Võimalus suurendada müüki territooriumil, suurendades kaubamärgi tuntust, hõlbustades sisenemist teistesse kauplustesse ja võrgustikesse.
6. Hüpoteetiline tootmis- ja logistikakulude vähenemine.

Küsimus nr 3. Kas võrgustik on valmis tarnijale koostööks midagi andma?

Reeglina ei anna võrk tarnijale midagi peale riiulipinna. Samal ajal, ausalt öeldes, ei anna see isegi riiulile ruumi. See lihtsalt täidab “augu sortimendis” või vahetab ühe toote teise vastu. Kui võrk on valmis midagi andma – töötama madalama preemiaga tarnijaga, maksete edasilükkamine, lisakohtade pakkumine – tähendab see, et võrgustik on koostööst huvitatud ning tarnija võib loota pikale ja mõlemale poolele kasulikule suhtele.

Küsimus nr 4. Mida tarnija koostöö eest maksab?

Tarnija lepingu tegeliku maksumuse hindamiseks teen ettepaneku võtta kasutusele mõiste "nullhind". See on hind ilma allahindlusteta. Ostja viib tehasest ise järele ja tasub ettemaksu. See on maksimum, mida tarnija võib teenida. Igasugune müügi korraldamise tegevus vähendab tarnija kasumit ja on tegelikult tema kulu.

Millised on müüja võrgukulud?

Edu tõenäosuse maatriks

Olen välja töötanud “Edutõenäosuste maatriksi”, mis võimaldab pärast ülaltoodud küsimustele vastamist hinnata, millised on tarnija eduvõimalused läbirääkimistel võrgu tarnimise alustamiseks. Põhimõte on lihtne:

• Mida rohkem kasu võrk teiega koostööst saab, seda suurem on edu tõenäosus.
• Mida rohkem järeleandmisi võrgustik on valmis teiega koostööd alustama, seda suurem on edu tõenäosus.

Tarnija võib pakkuda võrku oma probleemi lahendamiseks, pakkuda suurepärast toodet suurepärastel tingimustel või teha pakkumise "nagu kõik teised".

Arvutame nende valikute jaoks.

Masspakkumise õnnestumise tõenäosus

See pakkumine ei erine konkurentide pakkumistest. Tarnija ei tea sageli, miks võrk tema toodet vajab. Masspakkumise õnnestumise tõenäosusmaatriks on esitatud Tabel 1.

Läbirääkimiste õnnestumise tõenäosus

20%

Parima pakkumise õnnestumise tõenäosus

See ettepanek lahendab probleemid, mis on pidevalt võrgustiku päevakorras. Täna need probleemid on lahendatud, kuid uus ettepanek mõned näitajad paremaid pakkumisi võistlejad. Edu tõenäosuse maatriks parim pakkumine näidatud sisse tabel 2.

Läbirääkimiste õnnestumise tõenäosus

60%

Parima pakkumise õnnestumise tõenäosus

Enamiku meetmete järgi on see pakkumine parem kui selle peamised konkurendid, lahendades võrguprobleeme ja lahendades võrgu prioriteete. Edu tõenäosus on sel juhul 100% lähedal. Annan korrigeerimise 5% arvestades tarnija ja võrgu esindajate võimalikku ebapiisavust. Teatavasti võivad kõik läbirääkimised soovi korral ebaõnnestuda. Parima pakkumise õnnestumise tõenäosuse maatriks on esitatud tabel 3.

Läbirääkimiste õnnestumise tõenäosus

95%

Me ei kirjelda massivalikut, kui tarnijal pole praktiliselt midagi pakkuda. Probleem on aga selles, et juhid annavad võrkudele põhjendamatuid eeliseid isegi siis, kui neil on käepärast tõeliselt väärt toode. Miks? Kuidas läbirääkimistel enda kasuks pöörata? Milliseid argumente tuleks selle jaoks esitada? Vaatame praktilist näidet.

Unikaalne toode ei ole eelis!

Mitte kaua aega tagasi aitasin pidada läbirääkimisi ühe kondiitritoodete tootja jaeketiga. Juhtkond otsustas siseneda X-võrku. Juhtide lahkumissõnad ettevõtte omaniku poolt läbirääkimisteks kõlasid umbes nii:

„Oleme turule toonud ainulaadse tootesarja. Oma toodete valmistamisel kasutame ainult parimat toorainet, uusimat Saksa tehnikat ning ettevõte asub ökoloogiliselt puhtas piirkonnas. Ketid peaksid sellise toote "käega" üles kiskuma ja ostma ritta. Aga nagu teate, oleme tootmisse tõsiselt investeerinud. Lisaks on riigis kriis, tootmiskulud on kasvanud. Seetõttu on meie hind konkurentide omast kõrgem. Me ei saa anda pikka edasilükkamist ja maksta lisatasu. Ka logistikaskeem pole veel selge. Aga leiame usaldusväärse logistikafirma või viime selle alalisvooluvõrku. Ühesõnaga, jätkake! Mine ja räägi läbi! Võrgustik peab hakkama ostma meie ainulaadset toodet meie tingimustel.

Pärast ülesande saamist hindasime selle võrguga töötamise (MRS) halduriga, mida saaksime teha, kui tuleksime võrku sellise “lauluga”. Meie prognoos osutus pettumuseks: suure tõenäosusega sõlmitakse leping võrgutingimustel või ei sõlmita seda üldse. Meie tingimustega nõustumise tõenäosus ei ületa 20%. Ja otsustasime edu tõenäosust suurendada.

Samm 1. Tootekategooria uurimine

Vaja on vastata järgmistele küsimustele:

• Mis on kategooria roll?
• Millised on kategooria eesmärgid?
• Milliseid tooteid kasutatakse kategooriaprobleemide lahendamiseks?
• Milliseid ostja ja kategooria probleeme saab meie toode lahendada?
• Kuidas need probleemid praegu lahenevad ja miks oleme konkurentidest paremad?
• Millised on probleemid kategooria, võrgu ja tarnijate osas?

Sortimendi ja hinnapoliitika analüüsist jõudsime järeldusele, et peamised KPI-d, millele kett “X” keskendub, on samad, mis paljudel teistel kettidel: käive, müügitulu, lisatulu, reklaameelarvete kaasamine, ühikute müük. Meie tooted suudavad konkureerida mõlema juhtiva tootjaga. Lisaks on olemas "teise järgu" kaubatarnijad, kes hõivavad väikese osa müügist ja sortimendist.

Samm nr 2. Saage aru sissetulekute struktuurist

Võrgu tulu koosneb "esimarginaalist" (müügitulu) ja "tagasi marginaalist" (lisatulust preemia kujul). X võrgus on tagastusmarginaal 5–10% teenuslepingute alusel tehtud maksetest. Selles etapis pidime rünnaku sihtmärgid õigesti valima ja ostjat veenma ühes kahest võimalusest:

1. Me hõivame mittelikviidsete varade koha ja isegi madalama investeeringutasemega (lisatasu protsent) saab võrk meilt rohkem tulu tänu suurenenud käibele;
2. Oleme liidripositsioonil ja isegi väiksema müügimahu korral teenib kett meilt rohkem, kuna meie tootel on suurem juurdehindlus ja me maksame kõrgemat lisatasu.

Valisime teise divisjoni - halvasti müüvad kaubad - riiulitelt nihutamise objektiks, otsustades rajada oma argumendi sellele, et 100% nullist on ikkagi null. Garanteerisime, et tagame suure müügimahu ning pakutavad tingimused toovad võrgu oluliseks rohkem raha rublades.

Samuti oleme koostanud vastuse ostja võimalikule vastulausele, et põhimüügi moodustavad tipud:

“Usume, et meie ühistes huvides on tutvustada oma toodet valikusse ja arendada selle müüki. Garanteeritud kõrge juurdehindlus võimaldab meil saada müügist suuremat tulu, kui madala juurdehindlusega topsid praegu pakuvad.

Samm nr 3. Tutvuge standardsete kaubandustingimustega

Tuleb uurida, millistel tingimustel võrk meie peamiste konkurentidega töötab. Pärast seda, analoogselt teise sammuga, peate ostjat veenma, et teie pakkumine toob võrgu ringlusse rohkem krediidiraha ja teie Lisateenused mugavam ja tulusam.

Nagu teada saime, on meie kategooria liidrite poolt “X” võrgule pakutav teenus ligikaudu sama. Kõikide tarnijate maksete edasilükkamine on föderaalseadusega nr 381 lubatud maksimumi lähedal (45 kalendripäeva). Seetõttu otsustasime jätta viivituse ja teeninduse arutamise läbirääkimiste lõppossa ning rääkida sellest vaid juhul, kui muudes küsimustes saadakse ostja nõusolek.

Samm nr 4. Tõestage, et pakutud reklaamiplaan on kõige tõhusam

Võrgustik “X” keskendub reklaamide korraldamisele kõrgeimate positsioonide allahindlustega. Kuna tootjad ei tee nendele kaupadele alati suuri allahindlusi, peab kett osa kuludest kandma. Seetõttu pakkusime välja järgmise reklaamiplaani:

• Esimesel etapil Tähelepanu äratamiseks korraldame kampaaniaid: pakume oma tooteid komplektidena, kingitusi ostude eest jne.
• Teisel etapil Pakume oma toodete komplekte, allahindlusi mahuostudel. Need soodustused on lõpptarbijale väga atraktiivsed ja erinevad praegu võrgu pakutavatest.
• Kolmandas etapis, kui ostja tajub meie tooteid juba tipptasemel, oleme valmis läbi viima teatud hulga kampaaniaid, leppides võrgustikuga kokku allahindluse mahu ja sügavuse ning võttes kõik kulud ise.

Selle tulemusel saab kett klientide lojaalsuse ja uue müügihiti ilma temapoolsete reklaamikuludeta.

Samm nr 5. Mõista kahjude ja riskide struktuuri

Peame tõestama oma professionaalsust tarnijana, täites tellimusi alati õigeaegselt ja täies mahus, järgides aegumiskuupäevadele, toote kvaliteedile ja saatedokumentidele esitatavaid nõudeid. Rõhk tuleks panna kõige problemaatilisematele probleemidele, millega võrgustik konkurentidega töötades kokku puutub.

Pärast jaemüügipunktide jälgimist nägime MRS-iga, et umbes 30% meie kategooria kauplustest on riiulitel augud. Pärast kaupluse töötajatega rääkimist saime teada, et probleemid tekivad kahel peamisel põhjusel:

1. Väiketarnijatelt nõutakse tarneid jaotuskeskuste kaudu, mis mõnikord põhjustab katkestusi.
2. Suured tarnijad tarnivad kaubad otse kauplustesse. Kuid kuna tarned toimuvad vaid kord nädalas ja kauplustes on laopinda vähe, lähevad mõned tooted mõnikord minema.

Pärast arvutuste tegemist ja kohtumist potentsiaalse edasimüüjaga, kes tarnib kaupa kolm korda nädalas jaemüügipunktidesse, pakkusime ostjale koostööks järgmist võimalust. Meie kondiitritoodete ettevõte, nagu kõik suured tarnijad, toimetab tooteid jaemüügipunktidesse kord nädalas. Kuid me mõistame, et sel juhul on probleemid võimalikud ja on oht, et võrk kaotab tulu. Selle vältimiseks garanteerisime koostöö testperioodil kord nädalas igas koguses kauba kohaletoimetamise. See võimaldab meil tagada selle pideva kättesaadavuse riiulil ja sissetulekute kasvu kategoorias.

Väga oluline hoiatus: tarnija peab suutma oma lubadusi reaalselt täita ja seda ostjale tõestada. Seetõttu kogusime statistikat kavandatava tooteportfelli müügi kohta teistes piirkonna kettides, millega juba töötame. Selle põhjal koostati kolm stsenaariumit, et projekt oleks kasumlik: optimistlik, töötav, pessimistlik. Pärast seda koostasime ärilise ettepaneku, mida võis julgelt kaaluda " parim variant”, lubades 60% edu (tabel 2).

Samm nr 6. Veenge tarnijat, et olete "parim" ja teil on õigus soodustustele

Seni hõlmas meie stsenaarium ühepoolset mängu, see tähendab, et esitlesime võrku selle eelistega, ilma enda jaoks midagi küsimata. Kui ostja on “sööda kätte võtnud” ja on valmis lepingu detailide arutamiseks läbirääkimisi pidama, ootamata järgmist läbirääkimiskampaaniat, on aeg endale midagi küsida.

1. Veename võrgustikku, et ettepaneku vastuvõtmine ei too talle mitte ainult otsest kasu, vaid ka sünergilisi mõjusid.
2. Kinnitame teile, et sellise pakkumise saame teha ainult meie.
3. Veename teid, et meie pakkumine on nii tulus, et võrgustik võidab koostööst veelgi rohkem kasu, kui ta teeb teatud järeleandmisi. Lõppude lõpuks võimaldavad hüvitised meil veelgi paremini töötada.

Kui võrgustik on nõustunud preemiat vähendama, viivitama või nõustuma tarnija logistikaskeemiga, võib soodsatel tingimustel lepingu lugeda allkirjastatuks (Tabel 3).

Sünergilise efekti kinnitamiseks otsustasime X-võrgule esitada kaks argumenti:

1. Väga hõivatud spetsialistina on teil loomulikult mugavam töötada tarnijatega, kes ei vääna käsi. Täna peab tootja nr 1 oma juhtide sõnul võrkudega karme läbirääkimisi. Lahjendades tema müügiosa, võite nõrgendada tema positsiooni teiega peetavatel läbirääkimistel ja saada võrgule soodsamaid tingimusi.
2. Meie toodet võib liigitada ökotooteks. Tänaseks ei ole see turusegment piisavalt arenenud ja meie toode võib meelitada võrku uusi kliente. Ökotooteid tarbivad reeglina keskmisest kõrgema sissetulekuga inimesed. Nad tulevad poodi mitte ainult meie toodete pärast! Nad ostavad oma tavalise toidukomplekti! Ja see on sissetuleku kasv kategoorias, kaupluste käive ja keskmise tšeki summa.

Enda jaoks otsustasime testiperioodiks, esimeseks tööaastaks, küsida järgmist:

1. Lisatasu 8% (võrk nõuab tavaliselt 10%). Samas tehti reservatsioon, et garanteerime, et aasta lõpus ei tohiks boonus olla väiksem kui teatud summa.
2. Makse edasilükkamine kolmkümmend päeva (võrk nõuab 45). Meil on ju plaanis väga suur tarnemaht, mis toob ringlusse rohkem raha kui mittelikviidsed konkurendid.
3. Tarned otse kauplustesse, mitte jaotuskeskuste kaudu. Lõppude lõpuks on teenuse tase ja tellimuste täitmise määr projekti jaoks väga oluline.

Läbirääkimised toimusid meie väljatöötatud stsenaariumi järgi. Võrgustikku toodi kaheksa tooteartiklit ja nüüd, ligi viis kuud hiljem, on kolm toodet sissetulekute osas A-kategoorias. Neli kindlamalt asusid end kategooriasse “B”. Kaheksas tiitel tuleb ilmselt ümber pöörata... Võrk ei pahanda. Nüüd usaldab ostja meid!

Kui konkureeriv toode asub sõidusuunas, siis on võimalus, et tarbija ostab selle ilma, et ta oma lemmikbrändini jõuaks.

Tarbimise omadused

Tänapäeval kuuluvad paljud poes leiduvad kaubad impulsskaupade kategooriasse.

Sellesse kaubakategooriasse kuuluvad šokolaad, šokolaadikompvekid, šokolaaditahvlid, kõikvõimalikud müslid, pähklid, seemned, krõpsud, närimiskumm, aga ka kohv, tee, alkohol (mitte-premium kaubamärgid) ja palju muid tooteid.

Impulsskaupade turg areneb pidevalt. Samal ajal ei mõjutanud kriis, mis mõjutas paljusid meie elu aspekte, seda turgu praktiliselt üldse.

Tootja kasutab väga aktiivselt impulssnõudluse kaupade planeerimata tarbimise põhimõtet, mis toob turule uusi kaubamärke.

Suur mitmekesisus annab reklaamivaldkonnas laia tegevusruumi. Ju siis spetsiifikast tarbijakäitumine ja impulssnõudluse kaupade tarbijaomadused dikteerivad ranged konkurentsitingimused: kui riiulil pole lemmikbrändi, võtab tarbija teise eelistatud kaubamärgi.

Ostude spontaansuse tase on meie riigis 82%, see on ostjate osakaal, kes otsustavad kõige rohkem, mida osta viimane hetk(Euroopas on see näitaja 64%).

Edendamise meetodid

Impulssostud moodustavad rakendusliku turustamise ja BTL-tehnoloogiate võimaluste poolest kõige atraktiivsema rühma.

Planeerimata (impulss)ostude puhul on eriti oluline ekspositsioon (näitus, sortimendi esemete väljapanek) müügikohas. Psühholoogiateooria järgi mõjutavad 70% inimese tehtud otsustest põhjused, mis peaaegu välistavad loogilise mõtlemise osaluse. Impulssostu sooritamine on soov selge domineerimise protsess mõistuse üle, kui otsus tehakse hetkega, mõistmata toote tugevaid ja nõrku külgi.

VTL-tehnoloogiaid võtab kasutusele üha rohkem toidutootjaid ja nende arv kasvab konkurentsi kasvades. BTL-i kasvu soodustab ka selles valdkonnas oma teenuseid pakkuvate agentuuride professionaalsuse tõus.

Jaekaubanduse jaoks ei ole impulssostud tänapäeval vähetähtsad. Impulssnõudluses olevate kaupade arv minimarketite kettides võib moodustada kuni 50% käibest, super- ja hüpermarketites - kuni 20%. Seetõttu peaksid jaeketid olema huvitatud koostööst tootetootjatega reklaamtegevuste läbiviimisel.

Töötamine jaemüügis

Töö jaeketis impulsskaupade reklaamimiseks algab kaubavahetusest. Esimesed, kes rakendasid meie riigis müügitehnikaid, olid turundajad suurtest rahvusvahelistest korporatsioonidest nagu Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, kelle tooted kuuluvad impulssnõudluse kaupade kategooriasse. Just need ettevõtted võtsid kasutusele kogu maailmas levinud idee, et kaks kolmandikku tarbijatest langetab ostuotsuseid müügisaalis, letis. Samas, kui vajalikku kaubamärki poest saada ei ole, ostetakse suurema võimalusega alternatiiv.

Lääne eksperdid on jõudnud järeldusele, et ainult üks õige paigutus annab kaubavahetuse käibe kasvu 12-18%.

Müügipinna optimaalne kasutamine on väga oluline:

• 80-90% ostjatest möödub kõigist müügikoha perimeetril asuvatest müügikohtadest, 40-50% ostjatest sisemistest ridadest;
• Ostjate tähelepanu köitmise seisukohalt on kõige nõutumad sissepääsuala ja kassaala.

Tsoneerimine

Soov midagi planeerimatult osta on eriti tugev ostja kaupluse läbimise alguses. Kui konkureeriv toode asub sõidusuunas varem, siis on väga suur tõenäosus, et tarbija ostab selle ilma, et ta oma lemmikbrändi kordagi jõuaks.

Ostja rahalised vahendid on piiratud. Mida rohkem on ostukorvis kaupa, seda vähem jääb tal ostudeks raha ning kui kaup asub kaugemal, on võimalus, et ostja jätab selle ostmata, kuna pole kindel, et tal pärast ostmist raha jätkub. kavandatud ostud.

Ostja veedab suurema osa ajast kassade läheduses. Kassa on ideaalne koht kaupade jaoks, mis ostetakse impulsi mõjul. Ostja, olles kassas järjekorras, ei ole millegagi hõivatud ja puutub rohkem kokku reklaammaterjalidega.

Müügikorrusel pinna jaotamise põhikriteeriumiks on tulu suurendamine müügikorruse pinnaühiku kohta.

Ekraan

Toote asukoht soovitud tsoon- see ei garanteeri edu. Impulssnõudlusega kaupade puhul on väga teravalt tunda kaubavahetuse kuldprintsiipi: toote põrandalt silmade kõrgusele viimisel kasvab müük 78%, käte kõrguselt silmade kõrgusele - 63%.

Lisaks kassaaparaadile on atraktiivseks kohaks spontaansete ostude ja reklaami tegemiseks riiulite otsaosad, mis on liikudes hästi nähtavad. Siia on soovitatav paigutada täiendavad müügikohad, kampaaniatooted või tooteinfo.

Kaupade väljapanekul müügikorrusel on oluline arvestada hooajalise rotatsiooni põhimõtet, mis võimaldab ka kaubanduspinda optimaalselt kasutada.
Näiteks võib suvel ülemisel riiulil mee asendada mahlade, magusa gaseeritud vee või kaljaga.

Kassaaparaat

Kassas on maitsev suupiste impulsskaubale, kuid mitte iga toode ei sobi siia paigutada. Paljud jaemüüjad unustavad selle ülekasumit taotledes ja koormavad kassariiulid oluliselt üle, tekitades seeläbi klientidele ebamugavusi.

Ideaalsed tooted sellesse tsooni paigutamiseks on närimiskumm, šokolaaditahvlid, väikesed maiustused ja sigaretid. Kuid sageli on šokolaadikarbid, habemeajamistarvikud, raamatud. Oli üks jaemüüja, kellel õnnestus kassasse mahlaga riiuli asetada.

Filmide ja muusikaga CD-de paigutamine sellesse piirkonda pole samuti kuigi mugav. Tarbijale meeldib pakutava hulgast valimisega pikalt aega võtta, tekitades lisaks kassajärjekorrale täiendava rahvamassi.

Teadmatus toote spetsiifikast ja kaupleja veendumus, et siin võib müüa kõike, viib selleni, et sortiment selles tsoonis on väga kaootiline.

Tarnijate vahel käib võitlus kassaala riiuli pärast ja jaemüüjad kasutavad seda aktiivselt ära, seades tarnijatele oma toodete paigutamiseks sobivad tingimused.

See on peaaegu kõige kallim piirkond supermarketis. Siin on “riiulitasu” kõrgeim, mis ei pruugi kajastuma rubla ekvivalendis. Kassas asumiseks peab tarnija pakkuma jaemüüjale kõige soodsamaid tingimusi: boonuseid, allahindlusi kaupadele, eelarveid toote edendamiseks jne. Lõpliku otsuse teeb jaemüüja.

“Igaüks moodustab kassas sortimendi omamoodi. Ideaalis peaks see olema võimalikult täpne: optimaalne tooterühmade arv, ainult impulssnõudluse tooted ja mis kõige tähtsam, ülepakkumise puudumine. Üleküllastuse korral väheneb selle tsooni efektiivsus oluliselt. Ja raha, mida tootjad maksid kaupade kassa lähedale paigutamise eest, kaotab oma mõtte,” ütleb Spectrum Brandsi Venemaa äriarendusjuht Anton Bychenko.

Kassaala kujunemisel mängib olulist rolli hooajalisus: südamed sõbrapäevaks, šokolaadikingitused uueks aastaks jne.

Sortimenti tuleb pidevalt täiendada, soojendades ostjas huvi, kuid tippmüüjad peaksid alati kohal olema.

"Surnud tsoon

Igapäevaelus võivad jaemüüjad sageli kuulda terminit "külm" või "surnud tsoon". Need on riiulid, mis on klientidele kõige vähem nähtavad, mis tähendab, et need on kauba väljapanekuks väga kahjumlikud. Need sisaldavad:

• sissepääsualad, mis jäävad tarbija selja taha;
• Kaupluse kaugeim osa (statistika järgi siseneb kõige kaugemasse iseteenindustsooni vaid 40-50% tarbijatest);
• Riiuli alumine vasak nurk;
• riiuli või riiuli algus ja lõpp;
• nurgad ja nurgad;
• Kitsad käigud ja ummikud, mis on isoleeritud peamisest kliendivoost.

Nendes tsoonides asuvate kaupade käive on kaupluse keskmisest tunduvalt väiksem. See on halb nii jaemüüjale, kes kaotab kasumi, kui ka tootjale, kelle tootekäive on väga väike.

Selgub, et olukord on väga huvitav. Tegelikult pole poel tulus väikese käibega “pahasid” riiuleid tarbijaliidrite kätte kinkida. See tähendab, et need kohad lähevad kaupadele, mille järele nõudlus on väike. Sellised tooted on määratud haledaks eksistentsiks või isegi poe sortimendimaatriksist eemaldamiseks.

Selliste probleemide lahendamiseks on olemas standardsed meetodid, näiteks poe taha ja nurkadesse „ankurdada“ massinõudlikud kaubad, mida ostjad teadlikult otsivad (piim, leib, toidukaubad) või erikaubad. nõudlus (kallis alkohol, imikutoit, loomasööt jne).

“Need “Ankrud” leitakse kindlasti üles. Ostja on nende nimel valmis läbima kõige pikema tee ning teel lisab ta ostukorvi impulssnõudluse kaubad,“ ütleb kaupluseketi Magnolia kaubavahetuse spetsialist Albina Mikalova.

Võite proovida "surnud" tsoonidest vabaneda kaupluse planeerimise etapis. “Mõnede kaubagruppide paiknemine ja kaupluse kliendivoo ümbersuunamine Vidnoje linna võimaldas kaubakäivet kasvatada,” nendib Larisa Dumanskaja. Peaspetsialist võrgustiku “12 kuud” toidukaupade jaekaubanduse korraldamise kohta.

"Surnud" tsooni puudusi ei saa täielikult kõrvaldada. Mõned tootjad kulutavad raha täiendavatele sidevahenditele: POS-materjalid, märgid, voblerid, sildid või tutvustused.

Näiteks Euroopas eraldavad jaeketid probleemseid kohti mitte riiulite jaoks, vaid erinevate tootjate reklaamide alaliseks punktiks. Seda teeb 12 kuu võrgustik, mis on edukalt üle võtnud oma väliskolleegide kogemused.

Kaubanduspinna õigeks korraldamiseks kasutatakse POS-materjale, mis tõmbavad tarbijate tähelepanu toodetele. Need on dosaatorid, voblerid, kleebised, kandikud väikeste esemete jaoks, valguskastid.

Reklaammaterjalidega müügikoha täieliku ülekoormatuse tingimustes peavad POS-materjalid omavahel sunnitud konkurentsivõitlust, püüdes endale kohta päikese käes võita, selle asemel, et reaalselt kaubamärke ja kaubamärke propageerida.

Kui pöörduda mobiilsete POS-stendide (Mobile display systems) poole, võib märkida, et neil on tavaliste POS-materjalidega võrreldes mitmeid olulisi eeliseid: mobiilsus ja kaasaskantavus.

Stendide mobiilsus võimaldab lahendada selliseid probleeme nagu kaubamärgiga toodete esiletõstmine tootekategoorias, punktturunduse praktikate rakendamise võimaluse tagamine ja sellest tulenevalt impulssostude sageduse suurendamine.

Selliste stendide kasulikud omadused:

• odavus;
• Kiire kokkupanek ja lahtivõtmine;
• Vastupidavus;
• Kõrge esitletavus;
• Suurepärane disain;
• Kompaktsus;
• Invariantsus.

Mida saate mobiilsete alustega saavutada?

• Müügimahu suurendamine kasutatavate POS-materjalide arvu ületamata ja müügikohtade arvu suurendamata;
• Kampaaniate tõhususe suurendamine reklaamitud toodete kiire ümberpositsioneerimise kaudu kauplemisplatvormil;
• Võimalused integreeruda muutuvatesse kliendivoogudesse, muutes müügiplatsil asuvate müügikohtade topograafiat. Impulssmüügitsoonide optimaalne immobiliseerimine.

pakett

Impulsskaupadega töötades ei tohi unustada, et kauplemine, samuti POS-materjalide kogus ja kvaliteet ei aita kuidagi kaasa, kui toote pakend on tarbijale täiesti ebaatraktiivne. Meeldivad reklaampakendid võivad suurendada müüki keskmiselt 20%.

Heas “õiges” pakendis esitletud toode on ettevõtte nägu, tõstab tema mainet ja lojaalsuse taset sellele.

Kaubandussõjad

Mida suurem pood, mida rohkem tootepositsioone selles esitatakse, seda ägedam on konkurentsisõda, sealhulgas kaupmeeste sõda.
Selles sõjas ei käitu paljud, eriti idufirmad, päris korrektselt.

Näiteks võivad nad ilma administratsiooni teadmata viia konkurendi toote soodsast asukohast lattu ja vastutasuks tarnida enda oma. Või teisaldage konkurendi tooted teisele riiulile, mõnikord isegi "surnud" tsooni. Veelgi lihtsam on lükata konkurendi toode riiuli taha ja täita esirida (vaatega) oma toodetega.

Kauplejate selline käitumine põhjustab võrkudele suuri kahjusid. Seetõttu võtavad nad asjakohaseid meetmeid.

Mõned nõuavad, et tarnijad esitaksid nimekirja kaupmeestest, kellel on tootele juurdepääs. Rikkujate tuvastamiseks fikseeritakse nende saabumise ja punktist lahkumise aeg.

Metro võrk ei luba FMCG kategooriasse kuuluvate tarnijate kaupmeestel kohapeal töötada. Sellesse tooterühma kuuluvad kategooria kaubamüüjad, müügiagentuuride sõltumatud töötajad, kes kuvavad ühte kategooriat (nt „õlu, mahlad, veed“).

Kaupmeeste lahinguid pole aga nii lihtne peatada.

Irina Ivanova,