Teie võtmetöötaja lahkub. Ära paanitse! Asendamatud väärtuslikud töötajad - üldised ja erilised Kuidas hoida töötaja lahkumast

Sergei Dmitriev räägib väärtuslikest ja asendamatutest töötajatest.
Miks on meie ettevõtetes nii palju asendamatuid töötajaid?
Miks ei muutu kõik väärisesemed asendamatuks ja kõik asendamatud ei muutu väärtuslikuks?
Ja mis kõige tähtsam, miks väärtuslikud inimesed ikkagi lahkuvad?

Väärtuslik töötaja ja asendamatu töötaja – mis on neil ühist ja mis neil vahet on?

Mõlemad püüavad teadmisi koguda, kuid väärtuslik töötaja jagab neid aktiivselt ja asendamatu töötaja jagab teadmisi vastumeelselt. Mõlemad teevad palju tööd, kuid väärtuslik töötaja delegeerib aktiivselt kolleegidele, samas kui asendamatu töötaja püüab kõike enda teada hoida. Mõlema kaudu liigub suur hulk infot, väärtuslik töötaja levitab seda infot edasi, asendamatu töötaja peidab ja edastab valikuliselt edasi.

Mõlemad on eesmärgile orienteeritud, kuid hinnatud töötaja taotleb organisatsiooni/grupi eesmärke ja seab need isiklikest eesmärkidest kõrgemale. Kuigi asendamatu taotleb eelkõige isiklikke eesmärke.
Mõlemad näitavad sageli emotsioone ja iseloomu: väärtuslikud - naiivsus, rõõm; asendamatu - agressiivsus, ülbus. Palju energiat tuleb mõlemast, väärtuslikust – positiivsest, asendamatust – negatiivsest.

Kus saab väärtus avalduda - teadmiste eksklusiivsuses, hoolsas töös, usaldusväärsuses, pühendumises, professionaalses kasvus? Mida veel?

Töötaja väärtus avaldub tema ameti- ja isikuomadustes:

• proaktiivsus ja algatusvõime;
• oskus leida ühiseid eesmärke ja ühendada inimesi nende eesmärkide ümber;
• oskus inimesi energiaga laadida ja kaasas kanda;
• oskus integreerida erinevaid arvamusi;
• oskus mobiliseerida rasketel aegadel ja mobiliseerida teisi;
• oskus ennetada probleeme enne nende tekkimist;
• oskus konflikte pinnale tuua ja neid konstruktiivselt lahendada;
• oskus seada tähtsuse järjekorda ja esitada ebamugavaid küsimusi;
• oskus säilitada fookus peamisele ja mitte kaotada strateegilist visiooni.

Mis põhjusel väärtuslikud töötajad ettevõtetest lahkuvad?

Näen kahte põhjust: elu prioriteetide muutumist ja ettevõtte kasvu peatumist.

Väärtuslikud töötajad tegelevad üsna aktiivselt enesearengu küsimustega, käivad koolitustel, loevad palju. Seetõttu mõtlevad sellised inimesed teistest sagedamini elu mõtte, oma tee valimise, elukutse vahetamise või uude riiki kolimise üle. Sellistel juhtudel võib ettevõtetel olla raske leida strateegiat, mis lubaks väärtuslikul töötajal siiski ettevõttesse jääda.
Väga sageli lahkuvad väärtuslikud töötajad, sest nad ei tunne, et nad arenevad ja kasvavad ettevõttes. Paljudel hinnatud töötajatel on oma arenguplaanid ees ja kui ettevõte ei suuda pakkuda midagi, mis nende plaanidega sobiks, on see põhjus, miks hinnatud töötaja lahkub.

Probleem on eriti terav alla 50 töötajaga ettevõtetes. Neil pole hierarhias palju tasandeid ja karjääriredel koosneb sageli vaid kahest astmest. Juhtkond arvab sellistel puhkudel ekslikult, et neil pole töötajale midagi pakkuda, kuna neil puudub asepresidendi tiitel, ning nad kahetsevad väärtusliku töötaja lahkumist. Kuid sellele probleemile on palju lahendusi.
Kui inimese tiitel on oluline? Anna talle ükskõik milline. Väärtuslikku töötajat saab alati rohkem usaldada ja lubada tal rohkem enda peale võtta, suurendades seeläbi tema vastutuse taset. Seda on lihtne saavutada, kui küsida töötajalt, milliseid ülesandeid ta on nõus ettevõttes enda peale võtma.

Kutsu väärtuslikku töötajat esile tooma kõige tüütum osa oma praegustest tegemistest ja delegeerima see ettevõtte noorematele töötajatele, saades samal ajal selle inimese mentoriks.
Seda saab teha korduvalt ja aja jooksul võite näha, et sellel väärtuslikul töötajal areneb ettevõtte jaoks mitu väärtuslikku töötajat.

Milliseid vigu teevad ettevõtted, kui neil on väärtuslik töötaja, kes seejärel lahkub?

Tihti ei huvita ettevõtteid töötajate isiklikud arenguplaanid. Head juhid peaksid regulaarselt rääkima töötajatega nende arenguplaanidest ja olema siiralt huvitatud sellest, millisena inimene end tulevikus näeb. Inimesele tuleb näidata, kuidas ettevõttes töötamine viib ta eesmärkideni, tuleb investeerida inimeste arengusse ja nende koolitamisele raha säästmata.

Sarnane viga on eluplaanide ja elufaaside üle arutamata jätmine. Inimesed kasvavad suureks, abielluvad, saavad ja kasvatavad lapsi ning ostavad kodu. Kõik need elufaasid jätavad jälje sellele, mida töötaja ettevõttes hetkel väärtustab. Näiteks noor ema rõõmustab võimaluse üle töötada kodus, töötada lühendatud tööajaga või talle sobivatel aegadel. Tõenäoliselt on tal piinlik seda kõike küsida, kuid hea juht peaks seda ise pakkuma.

Mitte õlu ei riku inimesi... vaid ahnus (kui väärtusliku töötaja palka pikalt ei tõsteta)?

Nii triviaalselt kui see ka ei kõla, juhtub, et ettevõtted kaotavad väärtusliku töötaja, kuna pole nõus neile rohkem palka maksma. Eriti kui ettevõttes on noorest peale kasvanud ja arenenud väärtuslik töötaja. Paljud juhid arvavad, et kui nemad teda kasvatasid ja kasvatasid, siis peaks töötaja olema ettevõttele tänulik ja teistest väiksema tõenäosusega palgatõus.

Minu nõuanne juhtidele: jälgige turgu, püüdke maksta vähemalt turuhinda või natuke rohkem, rääkige palkadest kõigiga, avage kõigi palgad kõigile, jälgige, et rahateema ei oleks päevakorras, andke inimestele tähendus oma töös, lisaks töötasule.

Miks lahkuvad väärtuslikud töötajad, isegi kui nende palk on turust kõrgem, neid hinnatakse ja hellitatakse, neile luuakse mugavust ja väljavaateid?

Vaata punkti 3 elu prioriteetide muutmise kohta.

Kuidas ja millega saab ettevõte väärtuslikku töötajat turult meelitada?

Esiteks saab ja peakski väärtuslikku töötajat meelitama tähendus. Miks teie ettevõte eksisteerib? Mis on tema missioon? Väärtuslikud töötajad ei taha teha tööd aktsionäride jõukuse suurendamise nimel. Andke inimestele tähendus, see võiks olla: pagariäri puhul - toita riiki kõige värskemate küpsetistega, meditsiiniuuringute instituudi puhul - vähktõve võitmiseks, raamatupidamisfirma puhul - vabadele ettevõtjatele rutiinist, turvasüsteemide tootjale - inimeste elude päästmiseks jne .lk.

Sarnane peibutis väärtusliku töötaja jaoks on väärtused. Rääkige valjult, et teie ettevõte hindab avatust, ausust, lihtsust ja naeru. Varundage oma väiteid tegudega, et see oleks turul nähtav ja peagi kogunevad teie juurde mõttekaaslased üle kogu riigi.
Palgake inimesi mitte konkreetsetele ametikohtadele, vaid lihtsalt ettevõtte väärtustest lähtuvalt. Väärtuslik töötaja leiab alati sinu ettevõttes tegevust ja leiab võimaluse olla kasulik.

Veel üks lant minu arsenalis on huvitav ja raskesti saavutatav eesmärke. Väärtuslikke töötajaid erutab mõte raskustest ülesaamisest, et nad vajavad veel üht väljakutset. Helistage neile, et luua maailma lahedaim veebisait vidinate kohta, ehitada riigi kõige lahkem laste mänguasjapood, luua linna hingelähedaseim kohvik, kiireim algoritm tehisintellekti abil fotodel nägude tuvastamiseks – ja teil on pidev voog potentsiaalseid väärtuslikke töötajaid turult.

Meeskond ja väärtuslik töötaja – kuidas see praktikas toimib?

Annan teile provokatiivse nõuande: palgake oma ettevõttesse ainult väärtuslikke töötajaid. Las kogu teie meeskond koosneb väärtuslikest töötajatest. Saladus on sel juhul väga lihtne: väärtuslikud töötajad tahavad teha koostööd teiste väärtuslike töötajatega, nad ei salli keskpärasust.

Nad on enda ja ümbritseva suhtes väga nõudlikud ning neil on sageli kõrged standardid, mistõttu vähem inspireeritud inimestega koos töötamine muudab teie väärtuslikud töötajad kiiresti ärritunud küünikuteks.
Muide, veel üks näpunäide töölevõtmisel: vaadake teiste organisatsioonide ärritunud küünikuid.

Väga sageli saavad sellised inimesed pärast lahkumist oma juhtidelt meelitamatuid hinnanguid, öeldes, et nad olid alati ärritunud, alati kritiseeritud jne. Sageli on selleks endine väärtuslik töötaja, kellel on keskpärasusest kõrini. Ta tüdines süsteemiga võitlemisest ja hakkas ümbritsevaid trollima. Õigesse keskkonda paigutatuna võivad need inimesed kiiresti saada teie järgmisteks väärtuslikeks töötajateks.

Jobsil oli palju väärtuslikke töötajaid ja tänu teda käsitlevate raamatute hulgale teame, kuidas ta neid motiveeris ja karistas. Kas tema meetodid on endiselt aktuaalsed või kõik voolab ja muutub?

Minu arvates ei saa te võtta ja omastada kellegi teise juhtimismeetodeid, kui need pole enam teie omad. Te ei ole Steve Jobs ega saa ka kunagi olema, kuid see ei tähenda, et te ei suudaks saavutada sama muljetavaldavaid tulemusi. Peate seda lihtsalt omal moel tegema. Leia oma stiil ja ole sina ise.

Sarnane tõmbab sarnast, leiad inimesi vastavalt oma väärtustele ja eesmärkidele, leiad oma viise, kuidas inspireerida inimesi tegema suuri asju. Ärge kartke katsetada ja vigu teha. Niikaua kui aktsepteerid, et oled inimene ja võid teha vigu, kuulad ümbritsevat ja võtad vastu tagasisidet, on sul kõik eduvõimalused.

Kas seda seestpoolt uurimata on võimalik arvata, kes on ettevõttes väärtuslik töötaja?

Võib arvata. Lahedates ettevõtetes, mis on tõesti üles ehitatud tähendusele ja väärtustele (“Dodo Pizza”, “VkusVill”, “Ascona” jne), on kõik töötajad väärtuslikud töötajad. Traditsioonilisemates ettevõtetes tuleb kõigepealt vaadata enda sisse, aga ka neid on palju.

Mõnikord loovad aktsionärid nõrgale juhile teadlikult väärtusliku töötaja kuvandi, et sihikule võtta peakütid. Kas see tõesti toimib?

Kui see meetod töötab, ei kesta see siiski kuigi kaua ega ole kindlasti kasulik kõigile osapooltele. Sellise juhi ego paisub põhjendamatult üles, petetakse peakütid ja petta saab järgmine tööandja. Maailm ei saa sellistest manipulatsioonidest kasu.

Minu arvates teevad nõrgad aktsionärid ja nõrgad tegevjuhid nõrgad juhid lihtsalt lahti. Veel üks väga oluline punkt vallandamise kohta: see, et inimene osutus ühes organisatsioonis nõrgaks ja mittekasulikuks, ei tähenda sugugi seda, et temast ei saaks teises ettevõttes saada väärtuslikku töötajat. Seetõttu ärge kartke palgata neid, kes vastavad teie väärtushinnangutele, kuid said eelmises töökohas nõrga viite. Katsetage seda inimest, andke talle võimalus, võite leida töötlemata teemanti.

Väärtuslik ja asendamatu – millal võib see halo asendamatust langeda?

Mida varem asendamatuse halo kaob, seda parem. Lisaks olen ma kindel, et see halo tuleb tahtlikult maha lüüa.

Asendamatu töötaja jaoks võib maha kukkunud halo saada väärtuslikuks tagasisideallikaks, võimaluseks endaga tööd teha ja paremaks saada. Ettevõte, kes vabaneb asendamatust töötajast ja täidab edukalt lüngad, on vastupidavam ja paremini varustatud ellujäämiseks. Juht saab ka õppetunni ja oskab teha järeldusi oma vigade kohta, mis viisid asendamatu töötaja ilmumiseni.

Miks on paljudel ettevõtetel oma asendamatu “onu Vasja”, süsteemiadministraatorid, pearaamatupidajad, turundajad jne?

Asendamatute inimeste olemasolu ettevõttes näitab praeguse juhtimise nõrkusi. Ja selliseid nõrku kohti võib juhtimissüsteemis olla mitu.

Esiteks oli praegune juhtimissüsteem see, mis võimaldas töötajal muutuda asendamatuks. Teiseks ei olnud süsteemil võimalust sellist töötajat õigeaegselt tuvastada. Kolmandaks, süsteem ei ole kuidagi toiminud asendamatuse halo vähendamiseks.

Kas on olemas meetodeid, et vältida asendamatute tekkimist ja kasvu?

Kindlasti saavad ettevõtted töötada kõigi ülalnimetatud punktidega. Lahenduseks võiks olla näiteks juhtkonna aktiivselt kõlav seisukoht, et sa ei taha ettevõttes kasvatada asendamatuid inimesi. Peame selle teema juurde tagasi pöörduma ja seda pidevalt edastama. Ettevõttes on vaja teha süsteemset tööd töötajate koolitamiseks ja teadmiste üleandmiseks ühelt töötajalt teisele.

Milliste meetoditega saab kindlaks teha asendamatute inimeste olemasolu ettevõttes?

Asendamatuid on tavaliselt lihtne märgata. Küsige oma kolleegidelt – nemad teavad asendamatuid nimepidi. Jälgige, kuidas organisatsioon/osakond töötajate puhkuse ajal käitub. Kui keegi on lahkunud ja töö on seisma jäänud või inimene kaebab, et puhkuse ajal “viivitas”, on need signaalid, et meil on asendamatu töötaja või keegi, kellest homme saab. Vaata, kelleta ei sünni enamus otsuseid ettevõttes, keda kutsutakse enamikele koosolekutele, kelle ümber on kõige rohkem liikumist – nii leiad need, kes on asendamatud. Pidage aga meeles, et need, kelle te sel viisil leiate, ei pruugi olla asendamatud, vaid lihtsalt väärtuslikud töötajad. Ja siis maga rahulikult, kõik on korras.

Terve tõeliselt asendamatu meeskonna lahkumine on mõnikord äri lõpp. Kuidas seda vältida?

Kui sa lasid tekkida tervel asendamatul meeskonnal, siis see on see, mida sa tahad. See on universumi viis teile öelda, kui halb juht te olete. Peate oma vigade kallal töötama, mõistma, mida endas ja oma käitumises muuta ning alustama uuesti.

Nad palkasid, koolitasid, kehtestasid tööprotsessid - ja järsku langeb lauale avaldus “nende enda soovil”. Enne väärtusliku töötaja vallandamist tasub mõelda, miks ta seda soovib, ja seejärel otsustada, kuidas teda hoida. Rjob sai teada, kas lahkuja nõudmistele tasub järeleandmisi teha ja kuidas seda teha ettevõttele minimaalsete kahjudega.

Domineeriv motivaator või lahkumise põhjus

Keegi ei lahku töölt niisama ja mitte millegi pärast, kõige sagedamini on töötajal sisemised põhjused töökohta vahetada. Olles neist aru saanud ja kõrvaldanud, saate uute töötajate leidmise küsimuse eemaldada - kui inimene on kõigega rahul, pole vaja ettevõttest lahkuda.

Vallandamise motiivide väljaselgitamiseks on oluline mõista, mis töötajat köidab ja mida ta püüab vältida. Milliseid probleeme lahendas ta kerge vaevaga, milliseid projekte ta ise ette võttis, millistes küsimustes vabatahtlikuna tegutses? Kas inimene töötas üksi või meeskonnas, juhtis protsessi, genereeris ideid, tal oli võimalus töötada ilma juhendamiseta, vaba graafiku alusel või eemalt ning sai tasu? Ja töötaja jutt uuest töökohast aitab teil negatiivseid külgi selgeks teha, isegi kui ta pole seda veel leidnud. Mida ta sooviks: mitte võtta nii kaua aega tööle jõudmiseks, mitte jääda õhtuti hiljaks, mitte olla närvis, mitte lõpetada arengut? Kõik need "ei tohi" vaevavad peaaegu kindlasti praeguse ettevõtte töötajaid.

Olga Ovtšinnikova

Kõik see selgub Exit Intervjuul – kohtumisel töötajaga, mille järel selgub palju nii inimesest kui ka meeskonnas valitsevast õhkkonnast. Lõpetuseks hoiatan, et soovin uuesti kohtuda lühikeseks vestluseks, enne mida kaalun edasisi samme ja mõistan inimese väärtust ettevõttele, tema väljavaateid ja võimalusi teda hoida.

Inimene võib positsioonist välja kasvada, kohustused tunduvad talle liiga tuttavad, ta võib soovida ametialast kasvu. Või puudub tal igapäevarutiinis loovuse element. Võib-olla kaotas ta vajadusetunde. Lahkumise motiiv tuleb koosolekul sõna otseses mõttes välja selgitada. Enamasti kipuvad inimesed andma formaalseid vastuseid, mis nende arvates on juhile selgemad kui eneseteostus või psühholoogilised aspektid.

"Ma tahan suurt palka"

Palgatõus on nii kõige levinum nõue kui ka kõige populaarsem töötaja hoidmise meede. Kuid kummalisel kombel on see kõige vähem tõhus.

Palgatõus ei tohiks olla töö jätkamise aluseks, leiab Olga Ovtšinnikova. Sest kui töötajat motiveerib ainult rahaline aspekt, siis ta lahkub ikka varem või hiljem kellegi juurde, kes maksab rohkem. Ja see võib juhtuda ettevõtte jaoks ebasobival hetkel – keset projekti või pühade ajal, kui asendust on raske leida.

Teine hea põhjus, miks palgaarutlemisel mitte järeleandmisi teha, on vajadus see üle vaadata mitte ühe inimese, vaid kogu osakonna, osakonna või ettevõtte kohta. Ülejäänud töötajad saavad ju edutamisest teada ja siis probleeme ei teki. See teooria aga ei tööta, kui palk on ettevõttes tõesti turu keskmisest madalam. Sel juhul ei pea töötajad kaua vastu ainult lojaalsusest ja tormavad konkurentide juurde.

Pakkuge töötajale ratsionaalset võimalust – vaadake üle tasustamissüsteem, muutke see efektiivsemaks ja optimeerige personali. Võib-olla teevad kaks töötajat palju paremini tööd kui kolm, kui jagame vabanenud palga pooleks? Või jagada palk fikseeritud osaks ja “diiliks”, määrata preemiad plaani täitmise või ületamise eest. Isegi kui tegelikud palgad jäävad samaks, motiveerib juba võimalus rohkem teenida.

Hea mõte oleks töötajale rääkida sotsiaalpaketi maksumusest - tasuta lõunad, mobiilside- ja transpordikulude hüvitamine, firmaüritused ja koolitused. See aitab töölt lahkujal mõistlikult hinnata, kas ta arvestas uude töökohta kolides kõiki olulisi tegureid ning kas suur palk on selliseid kaotusi väärt.

"Mul on igav, ma mõtlen oma ameti vahetamisele"

Ettevõttes lakke jõudnud töötajal on igav ja ta mõtleb mõttes, mida veel teha. Tavaline edutamine ei aita siin alati, kuigi mõne jaoks piisab sellest, kui tunnevad oma tähtsust ja saavad privileege.

Olga Ovtšinnikova
Wyseri (International HR Holding Gi Group) tegevusdirektor

Kui töötajate keskmine vanus on 25+ (nn Y-põlvkond), siis lihtsalt ametikohta vahetades neid säilitada ei saa. Oluline on mõtestada nende igapäevategevusi, näidata, et ettevõte väärtustab nende professionaalseid omadusi, kogemusi ja isiksuseomadusi, demonstreerida arenguhorisonte ja pakkuda selleks vajalikke tööriistu. Kui töötajal napib oma igapäevarutiinis loomingulist eneseteostust, siis kaasame ta ettevõtte heategevuse või sisemiste PR-üritustega seotud projektidesse (firmaüritused, promotsioonid, konkursid).

Igavlevast töötajast võib saada väärtuslik töötaja – just sellepärast, et “igavusest” mõtleb ta välja, kuidas protsessi optimeerida, saavutada suuremaid tulemusi ning teab, kus temast kõige rohkem kasu on. Tasub teda kuulata ja uus positsioon ilmub iseenesest.

"Minu töö on kasutu"

Politseinikke, meedikuid ja päästetöötajaid tuleb palju vähem motiveerida töötama kui “kontoriplanktonit”, sest nad juba teavad, millist kasu need inimestele toovad. Isegi lastele uute oskuste õpetamine on palju raskem, kui nad ei näe sellel mõtet ega mõista, miks neil seda vaja on! Mida me saame öelda täiskasvanute kohta, kes teevad iga päev "lollusi"?

Sel juhul soovitab Olga Ovtšinnikova viia töötaja üle globaalsematele projektidele ja üritustele, kus osalevad erinevate riikide esindajad. See avardab teie ametialast silmaringi, parandab suhtlust välismaa kolleegidega ja avaldab positiivset mõju teie ettekujutusele endast kui indiviidist.

Kuid isegi kui ettevõttel pole globaalsemaid projekte, võib rutiinsete toimingute väärtuse lihtne selgitus radikaalselt muuta töötaja arusaama oma kohustustest. Lõppude lõpuks ei pruugi ta aru saada, et juhtkond hindab teda ja tehtavaid toiminguid.

"Ma ei saa hakkama"

Lahkujate mure vastutuse ja võimete proportsionaalsuse pärast viitab kahele probleemile: soov areneda või lihtsalt väsimus. Andekad ja tõeliselt väärtuslikud töötajad püüavad töötada tõhusamalt ja paremini. Just seetõttu on need väärtuslikud! Seetõttu on õppimine hea alternatiiv ettevõttest lahkumisele.

Olga Ovtšinnikova märgib, et töötajate pingeline seisund on otseselt seotud erialaste teadmiste hulgaga. Hirmu eemaldamiseks, et ei saa hakkama, piisab sellise töötaja koolitamisest ettevõtte kursuste raames või väliselt pakkujalt.

Kuid sel juhul tasub olla ohutu. Kui inimene kavatses juba ettevõttest lahkuda, on tal pärast õppimist ja kvalifikatsiooni tõstmist seda lihtsam teha. Sõlmi leping, mille kohaselt on töötajal pärast koolitust kohustus omandatud teadmisi Sinu ettevõttes rakendada. Sellisest pakkumisest keeldumine paljastab selgelt iseka inimese, kes soovib enne tagasiastumist sellest maksimumi võtta.

"Tunnen end grupis ebamugavalt"

Koondamise vältimine peaks toimuma töötaja ettevõttes töötamise esimesest päevast peale ning pole midagi paremat kui soojad usalduslikud suhted alluvate ja kolleegidega. Pädev kohanemisprotseduur võimaldab vältida probleeme ja konflikte ning meeskonna loomine ja korporatiivüritused maksavad vähem kui pidev “käive” ebatervisliku õhkkonnaga meeskonnas.

Kuid on ka kaks äärmuslikku juhtumit, mil inimene ei suuda läbi saada ka heas kollektiivis. Parem on isoleerida konfliktsed ja agressiivsed töötajad, kui nad on ettevõttele tõeliselt olulised. Sama tuleks teha introvertidega, kes ei taha meeskonnaga liituda. Proovige anda sellistele inimestele isiklik konto või lubage neil kodust kaugtööd teha.

"Ma olen kõigest väsinud!"

On juhtumeid, kus isegi usaldusliku suhte korral juhtkonnaga ei oska töötaja ettevõttest lahkumissoovi tegelikku põhjust nimetada, sest ta ise seda ei tea – ta lihtsalt tunneb, et kõik läheb valesti, jõud hakkab otsa saama. , ja tema kannatus hakkab lõhkema.

Olga Ovtšinnikova
Wyseri (International HR Holding Gi Group) tegevusdirektor

Tavaliselt saabub suurte projektide järel häving ja püsiv melanhoolia võib sees pikalt hõõguda, ilma et see igapäevasel tasandil kuidagi avalduks. Minu praktikas oli juhtum, kui töötaja oli ettevõttest lahkumas väitega, et tema tööhuvi on jahtunud ja ta soovib muuta oma ametialase tegevuse suunda. Tundsin, et asi ei ole rahulolematuses kohustuste, töötingimuste ega suhetega kolleegidega. Leppisime kokku, et ta läheb kaheks kuuks puhkusele ja siis arutame uuesti vallandamist. Selle tulemusena naasis ta värskena, positiivse suhtumise ja paljude uute ideedega, mis aitasid kaasa ettevõtte arengule.

Töötaja jäeti tööle. Mis saab edasi?

Pärast esimest kõnet - lahkumisavaldust - peaksite olema töötaja suhtes eriti tähelepanelik. Rahulolematust, kes mingil põhjusel juhtkonnaga või õigemini iseendaga diili tegi ja ettevõttesse jäi, võib saada rahulolematuse viiruse kandja. Ja see toob paratamatult kaasa massilised koondamised ja väärtuslike töötajate kaotuse, kellel näib, et neil polnud kavatsust lahkuda.

Võib-olla tegi juht motiveerivate tegurite väljaselgitamisel vea ega pakkunud välja muudatusi, mis tekitaksid töötajas soovi inspiratsiooniga töötada. Sel juhul võite proovida oma tegevusi hoolikalt kohandada. Kui aga töötaja esitab uuesti avalduse ja loodab, et teda veendatakse uuesti jääma, areneb see väljapressimiseks ja manipuleerimiseks. Pealegi jääb vaikse tööperioode järjest vähemaks. Seetõttu töötab töötajate hoidmise nipp vaid üks kord ja oluline on seda õigesti rakendada.

Kas teie ülemus hindab teie tööalast kompetentsust adekvaatselt? See on oluline küsimus. Kui loote juhtkonnaga head suhted, muutub tööl edu saavutamine lihtsamaks. Ainult juhil on õigus otsustada, kas sind edutada või üldse vallandada. Kõik teie töötoimingud on tema kätes. Mõnikord võib juhtkond selgeks teha, et töötaja neile meeldib. Juht kiidab teid sageli avalikult ja annab teile teiste töötajatega võrreldes positiivse hinnangu. Kuid mitte iga ülemus ei kavanda sellist avatud käitumist. Muidugi võite küsida ülemuselt, kas ta on teie tööga rahul, kuid on ka mitmeid märke, mille järgi on lihtne aimata, et ülemus hindab teid.

Üksikasjalikumat teavet leiate artiklist - http://fb.ru/post/career-management/2017/6/12/13964. Nüüd vaatame, millised märgid võimaldavad teil hinnata oma tähtsust oma ülemustele.

Oskus kritiseerida

Kui ülemus peab sind perspektiivikaks töötajaks, siis hindab ta sinu tegevust kindlasti kainelt ja põhjalikumalt ning see ei ole alati positiivne. Juhendaja kriitika on äärmiselt oluline, sest see võib olla töötaja jaoks vahend oma edasiste tegevuste tõhusaks tõlgendamiseks.

Keeruliste ülesannete olemasolu

Juht võib anda sulle mitmeid raskeid ülesandeid, põhjendades seda sellega, et oled vastutustundlik ja võimekas töötaja. Kerge segaduse tunde olemasolu on mõnikord isegi kasulik. Sellise käitumisega ei taha ülemus sind proovile panna ega proovile panna, ta lihtsalt üritab sinu oskusi ja võimeid võimalikult selgelt analüüsida.

Sarnasus prioriteetides

Suurepärane märk jagatakse teie juhiga prioriteete. Prioriteetide õige seadmine ei ole lihtne, kuid raske töö aitab teil selleni jõuda. Ärge proovige raskete ülesannete eest kõrvale libiseda. Veenduge, et teie ülemus näeks teid alati töö käigus, eriti kui see on oluline nii tema kui teie jaoks. Ta saab kohe aru, milleks sa võimeline oled.

Sind hinnatakse ja austatakse

Me räägime austusest, mitte kaastundest. Oma tähtsust on lihtsam mõista, kui sind austatakse ja sind kaasatakse teatud probleemide ja ülesannete arutamise protsessi. Ülemuste austus võib anda teile enesekindlust ja oskust töötada meeskonnas. Austuse saamiseks on mitu võimalust:

1) oskama näidata kõiki oma võimeid;

2) pakkuda tuge ja koordineerida oma tegevust;

3) austage ülemust, et saavutada vastuseks asjakohased tegevused;

4) tunnustada juhtimiskogemust;

5) näita üles initsiatiivi ja tule välja värskete ideedega;

6) Ole valmis õppima uusi asju;

7) Hinda juhi tööd;

Huvitatud teie arvamusest.

Kui ülemus sinuga teatud teemasid üksikasjalikult arutab, siis võid kindel olla, et ta on sinust kui väärtuslikust töötajast huvitatud ja usaldab sind täielikult.

Haruldased komplimendid.

Suur hulk komplimente ei ole soodne märk. Ülemus võib sulle teha ühekordse, kuid väga meeldiva komplimendi, kuid väikesed ja sagedased komplimendid on märk meelitusest või muigamisest. Parim on saada oma töö kohta üksikasjalik vastus.

Teised töötajad pöörduvad teie poole abi saamiseks.

Kui saate aidata oma töötajatel teatud probleeme lahendada, tähendab see, et seda näeb ka juht ja võib-olla saatis just tema nad teile nõu küsima.

Vastutuse delegeerimine.

Juhid ei delegeeri osa tööst ainult kellelegi, nad valivad kõige andekama ja suure potentsiaaliga töötajaid. Võime julgelt öelda, et olete ülemuse "parem käsi".

Eeskujuks teistele.

Kui teil õnnestub olla eeskujuks teistele töötajatele, võite olla kindel oma stabiilses töökohas. Selle aja jooksul olete end edukalt tõestanud nii oma ülemustele kui ka kogu personalile tervikuna.

Usalda.

Ülemuse usaldus võimaldab hinnata teie staatust organisatsioonis. Kui ülemus palub sul tegeleda olulisemate küsimustega ja suhelda oluliste klientidega, siis on sinu tööstaatus kõrge.

Teie arvamust arvesse võttes.

Kui teie ülemus räägib teile sageli teistest töötajatest ja nende tööst, siis usaldab ta teid rohkem kui teisi ega ole valmis teiega niipea hüvasti jätma.

Mentorlus.

Kui teid määratakse uute töötajate mentoriks, tähendab see, et ülemus on kindel, et saate uuele tulijale vajaliku teabe edastada ja talle kõike õpetada.

Karjäär.

Kui ülemus tunneb huvi teie tulevikuplaanide ja karjäärikasvu väljavaadete vastu, on see soodne märk. See annab teile teada, et juht on teie vaatenurgast huvitatud.

Viktor Vysokikh

Paljudes ettevõtetes on mitu olulist spetsialisti, kes teevad oma tööd hästi. Juhtkond ei taha selliseid inimesi kaotada. Kuid just oma ala asjatundjad liiguvad sageli edasi konkurentide juurde. Parem on mõelda, kuidas hoida töötajat ette lahkumast, sest juba lahkumisavalduse kirjutanud inimest veenda on palju vähem võimalusi.

Personali väljavoolu peamised põhjused

Töötaja rahulolematusest saate teada ammu enne, kui ta teeb lõpliku otsuse töökohta vahetada. Kaebusi ei tohiks eirata, on vaja hinnata nende paikapidavust ja mõelda, mida saaks parandada.

Väike rahaline preemia

Isegi heal töötajal on raske endast maksimumi anda, kui kõik tema mõtted on hõivatud lisatulu allika otsimisega. Enne selle probleemi lahendamisega alustamist on vaja uurida personaliturgu ning arvutada välja keskmine ja maksimaalne palgatase konkreetses valdkonnas. Kui kasvuruumi on, tasub seda kaaluda.

Vallandamise ähvardusel pole mõtet palka tõsta, muidu võib olukord regulaarselt korduda. Parem ajakohastada tasustamissüsteemi, kui teatud plaanide täitmise ja ületäitumise taseme saavutamisel boonuse suurus suureneb. Saab tutvustada võistkondlikke võistlusi, täiendada motivatsiooniskeemi kingitused, piletid huvitavatele sündmustele, vautšerid. Oluline on, et kõik töötajad teaksid boonuste arvutamise algoritmi.

Kui olete kindel, et töötajate töö on adekvaatselt tasustatud, saate koos alluvaga välja arvutada summa, mille ettevõte neile aastas kulutab. Kulude loetelu peaks sisaldama firmaüritused, kindlustus, täiendõpe, transport, toit ja muud kulud. See sunnib töötajat mõtlema, kui palju ta peab kulutama näiteks lõunasöögile ja transpordile, kui neid hüvesid uues asukohas ei pakuta. Vestluse toon peab olema rahulik, ilma viha ja karmuseta. Tööandja lihtsalt hindab olukorda, et teha koos töötajaga õige otsus.

Kui ühes osakonnas pole mõnel inimesel aega antud ülesannete täitmiseks ja ülejäänutel on aega lisaülesannetega toime tulla, tasub mõelda personali vähendamisele kõige kehvemate töötulemustega töötajate arvelt. See võimaldab tõsta väärtuslike töötajate palka ilma lisaraha kaasamata.

Realiseerimata võimed

Töötaja võib olla rahul rahalise olukorraga, kuid teda koormab vähene karjäärikasv. Sama kohustuste loetelu tekitab rutiini tunde.

Spetsialisti töötegevust on võimalik mitmekesistada mitmel viisil:

Kui töötaja kahtleb, kas ta saab oma uute kohustustega hakkama, vajab ta abi. Saate läbi viia koolitusi või koolitusi töötajatele.

Põhjendamatute kulude vältimiseks peate sõlmima lepingu, mille kohaselt peab spetsialist teatud aja organisatsioonis töötama.

Ebamugavustunne meeskonnas

Ebakõla varem ühtses osakonnas segab töövoogu ja kutsub esile personali väljavoolu. Praeguses olukorras on eelkõige süüdi juht, kes peab tekkinud konfliktid lahendama ja meeskonnavaimu sisendama. Kui alluvad on kontrolli alt väljunud, tuleks viivitamatult kasutusele võtta vajalikud meetmed.

Järgmised meetmed aitavad vältida pingeid meeskonnas ja hoida töötajaid töölt lahkumast:

Mõnel juhul on lahkumise konkreetse põhjuse väljaselgitamine keeruline. Pärast raske projekti lõpetamist tunneb inimene end sageli väsinuna ja kurnatuna.

Saate pakkuda spetsialistile lühikest puhkust.

Sellise pausi ajal on enamikul töötajatel võimalus oma tundeid klaarida ning nad naasevad motiveerituna ja täis energiat.

Keelatud meetodid

Ootamatu lahkumisavaldus võib sundida juhti valima vale taktika. Oluline on olukord selge peaga lahendada ja teatud punktidega arvestada:

Personali väljavool võib viidata probleemidele, mis personalile ei sobi.

Kui neid ei likvideerita, toob massiline rahulolematus varem või hiljem kaasa allesjäänud töötajate vallandamise, kes suudavad leida paremate töötingimustega koha.

• Vallandamise põhjuste väljaselgitamine

• 9 nippi, kuidas töötajat ettevõttes hoida

Vallandamise põhjuste väljaselgitamine

Igas organisatsioonis, isegi kõige kõrgema profiiliga, suuremas ja kogenumas, on personali voolavus tuttav asi. Kui inimene tõesti teab ja teeb oma tööd hästi, siis on teda kõigil vaja ja on naiivne uskuda, et “ta ei lähe kuhugi”. Parem on ennetada spetsialistide kaotust kui veenda neid tagasi pöörduma või uusi otsima. Seetõttu uurige kõigepealt välja sellistel teemadel isegi lihtsate alluvate vestluste põhjused. Ettehoiatatud on forearmed.

Kui saate teada, et teie hea töötaja soovib töölt lahkuda, tekib loomulikult küsimus – kuidas teda hoida? Ja esimene asi, mida peaksite tegema, on otse lahkujalt küsida. Keegi ei lahku töölt ilma põhjuseta ja kui soovite seda vältida, peate selle välja mõtlema. Olles avastanud rahulolematuse põhjused, saate neid analüüsida ja muuta. Nii on võimalik mitte ainult olemasolevaid inimesi hoida, vaid luua ka uutele tulijatele parimad tingimused.

Väga oluline punkt – vestlus lahkuda soovijaga ei tohiks toimuda ülemuse-alluva formaadis. Kui teie jaoks on tõesti oluline mõista, kuidas hoida seda töötajat töölt lahkumast, peaks ta seda tundma. Kui teie suhe on usalduslik, siis on inimene teie vastu aus ja saate tõelisi põhjuseid, mille kallal saate edasi töötada, saate neid analüüsida ja võimalusel kõrvaldada. Või võite kasutada küsitlust. Reeglina vastatakse küsimustikele ausamalt ja julgemalt.

Andmeid kogudes ja neid uurides saate neid konfliktsituatsioone parandada nii üksiku töötaja kui ka kogu personali osas.

5 peamist loobumise põhjust

Loomulikult ei saa te ühe alluva käest teada saades toimuvast tervikpilti, te ei tea, kui paljud neist seda võimalust veel kaaluvad. Seetõttu valisin teie jaoks välja 5 kõige sagedamini esile kerkivat vastuolulist probleemi, millest piisab ettevõttest lahkumiseks. Niisiis:

• Inimesele tundub, et tema tööd alahinnatakse.See on tõepoolest väga levinud lahkumise põhjus. Ja see võib tõesti juhtuda, isegi ilma juhi süül. Iga inimene tahab näha enda tähtsust ettevõtte jaoks, väärtust. Näidake oma alluvatele, et nende tehtav töö ja saavutatavad tulemused on organisatsiooni ja juhtimise jaoks väga olulised.
• Spetsialist kardab kasvu puudumist.Inimesed võivad üldiselt olla ambitsioonikad, ja mitte nii palju. Viimasega selles osas probleeme ei teki - nad on oma positsiooniga rahul väga pikka aega, kui mitte alati. Kuid esimesed tahavad alati midagi enamat, kõrgemat, vastutustundlikumat - karjääriredelil tõusu. Nende jaoks on oluline teada, et ülemused mitte ainult ei väärtusta neid, vaid tagavad ka karjääri kasvu.
• Ta kardab, et ei tule ülesannetega toime.See juhtub meie kõigiga, erinevatel aegadel. Mõned on oma karjääri alguses, teised on juba tipus. Kõigil juhtudel on ainult üks väljapääs – soovitada ja aidata. Ülesande edukas täitmine teist korda ei tekita enam nii tugevaid emotsioone.
• Tunneb end rühmas ebamugavalt.Seda juhtub väga sageli, eriti algajatel, ja sellel on palju põhjuseid. Meeskonnavaimu tugevdamiseks on väga kasulik välja anda huvitavaid meeskonnaülesandeid, kus kõik saavad võrdselt töötada, korraldada firmaüritusi ja “meeskonna ehitamist”.
• Ei leidnud juhatajaga ühist keelt.See võib juhtuda nii alluva kui ka ülemuse süül. Igal juhul on see raam ettevõtte jaoks tõesti oluline, see küsimus tuleb lahendada.
• Rahaline hetk.Nagu näete, pole see kõige levinum põhjus koha vahetus. Kuid see kuulub viie kõige levinuma hulka. Tihti juhtub, et ettevõttes on kõik hästi - “tegevused on huvitavad ja kasulikud ning meeskond ja juhtkond suurepärased, kuid raha napib. Ja järgmises kontoris on rohkem…” On ainult üks väljapääs – paku ja maksa rohkem kui konkurendid.

Lisaks lahkumise põhjuste valikule olen teie jaoks välja valinud 10 tõhusat nippi, kuidas head alluvat hoida.

• Pakkuda arengut.
  Teie alluv peab teadma, et ta mitte ainult ei tee head tööd, vaid ka hindate seda. Mis on kõige lihtsam ja tõhusam viis seda teha? Õige, edutage spetsialisti.
  Kuid ka seda tuleb teha pädevalt. Pidage meeles, et iga juht jõuab varem või hiljem oma ebakompetentsele tasemele. Ehk kui ta oma osakonnas mis tahes ülesannetega hästi toime tuleb, ei tähenda see, et ta saaks seda osakonda juhtida. Selliste spetsialistide mõtlematu propageerimine kahjustab nii neid kui ka äri.
  Mida me siis tegema peaksime? Tõstke oma alluva palka ja andke talle keerulisemaid ja huvitavamaid tegemisi.
• Kuulake.
  See on veel üks suurepärane viis näidata oma töötajatele, et nende arvamused ja tegevused on teile olulised. Loomulikult ei pea te personali säilitamiseks tegema absoluutselt kõike, mida nad teile soovitavad. Kuid kui need näpunäited on ratsionaalsed ja tõeliselt õigeaegsed, tuleb neid järgida ja alati koos selle välja pakkunud alluvaga. Nii näevad töötajad tõeliselt oma väärtust ja püüavad luua suurepäraseid uusi ideid.

• Julgustada loovust.
  Eelnevaid nõuandeid järgides saate oma praeguseid asju parandada, kuid tuleviku jaoks on midagi. Paljudele meeldib luua midagi uut ja huvitavat ning uskuge mind, teie organisatsioonis on selliseid inimesi. Andke neile parimad ressursid ja teave, samuti mõttevabadus ning aidake neil olla loomingulised. Nii ei ühenda te ainult meeskonda, vaid saate ka säravaid ideid arendamiseks.

• Vabanege ballastist.
  Seda pole lihtne teha, kuid see on hädavajalik. Nii nagu igas seltskonnas leidub enam kui küll uhkeid ja sihikindlaid, ebaefektiivseid ja igavesti rahulolematuid inimesi. Seega peame oma töösuhte nendega lõpetama. Sest ükskõik, mida te ka ei teeks – ükskõik kui palju te ka ei püüaks oma ettevõtet parandada, töötajatele soodsaid tingimusi ja meeskonnas hubast mikrokliimat luua – sellistele inimestele sellest ei piisa. Mida nad teevad? Täpselt nii, nad väljendavad rahulolematust. Kuid mitte juhtkonnale, vaid nende kolleegidele, nullides sellega igasuguse töökuse.
  Sellesse kategooriasse kuuluvad ka need töötajad, kes lihtsalt ei tule määratud ülesannetega toime. Ja jäta hüvasti.

• Töötage meeskonnasiseste sõprussuhete kallal.
  Kaasake inimesi ja suurendage seeläbi tootlikkust. Pakkuge neile võistlusi. Moodustage meeskonnad, andke ülesandeid ja makske kindlasti parima ja kiireima sooritamise eest tasu. Töötajad tunnevad võistlusvaimu ja püüavad teha kõike teistest paremini. See on huvitav ja põnev iga inimese jaoks ning nad ei lahku ettevõtetest, kus on huvitav töötada. Teie omakorda väheneb personali voolavus ja paraneb töötulemus.

• Andke loominguline vabadus.
  Jah, see on õige. Sa ei pea kontrollima oma inimeste iga sammu. Nad on nii lämbunud. Pidev kontroll ajab hulluks. Nad tõesti teavad, kuidas paremini töötada, kuidas kiiremini ja tõhusamalt tulemusi saavutada. Järgige seda strateegiat – andke ülesanne ja ärge sekkuge! Inimesed hindavad vabadust väga.

• Sõbrake oma alluvatega.
  See on vastuoluline punkt. Kõigil ettevõtetel ei ole juhil võimalust oma töötajatega sõbralikke suhteid hoida. Seda võivad takistada ettevõtte ja juhtkonna enda staatus või kontorite lai geograafia või pikaajalised alluvussuhted meeskonnas. Kuid kui see tundub teile ja teie ettevõttele võimalik, tasub sellega koostööd teha. Kui teie alluvad näevad, et näete neis mitte ainult kasumi teenimise töövahendit, vaid ka tavalisi inimesi, tunnevad nad sisemist mugavust. Nõus, tore on töötada inimestega, kes mitte ainult ei väärtusta sind, vaid ka austavad sind.

• Kaasake oma töötajad oma eesmärkide saavutamisse.
  Ettevõttel on eesmärk ja inimesed ei pruugi seda teada. Seetõttu tasub sellest rääkida ausalt ja avameelselt, näidates kõigile soovitud tulevikku. Inimene visualiseerib, mille nimel ta töötab. Sellest saab ka tema eesmärk. Lisaks, mida rohkem spetsialist ettevõtte tegevusest teab, seda aktiivsemalt ta töösse kaasatakse.

• Makske rohkem kui aktsepteeritud.
  Töötajate palgad võivad olla mitte ainult konkurentsivõimelised võrreldes teiste ettevõtetega, vaid ka oluliselt kõrgemad. See on rumal, aga töötab. Iga tippspetsialist saab varem või hiljem konkurentidelt pakkumise, millest on "võimatu keelduda". Aga kui tal on juba teiste pakututest kõrgeim sissetulek, ei muutu ükski pakkumine aktuaalseks. Parimate töötajate kõrged palgad on ju otseinvesteering kogu ettevõtte tulevikku.

Noh, nüüd olete õppinud palju selle kohta, kuidas hoida töötaja lahkumast., koguni 9 viisi. Rakendage neid praktikas koos või valikuliselt ja ärge kaotage väärtuslikku personali. Muidugi ärge unustage tellida, jätke oma kommentaarid ja arvamused, tagasiside on minu jaoks väga oluline! Kohtumiseni!