Lean tootmisvahendite kasutamine sõjatööstuskompleksi ettevõtetes. Toyota Tao Toyota Tao 14 maailma juhtiva ettevõtte J Likeri juhtimise põhimõtet

Tere päevast, kallid ajaveebi lugejad! Täna avaldan Toyota Corporationi edu saladuse või, nagu nad seda praegu kutsuvad, Toyota Way 14 põhimõtet. See on täiesti erinev filosoofia, mõtteviis ja äritegemise stiil. Ta erineb teistest selle poolest, et hindab oma töötajaid ega peatu kunagi, püüdes täiuslikkuse poole. Seetõttu on see saavutanud tohutu edu, samas kui ka kõige nõrgemast töötajast saab aja jooksul kõrgelt kvalifitseeritud personal, kes on motiveeritud saavutusteks ja arenguks.

Kui võtate kasutusele mõned meetodid, saate luua tõhusa töövoo, eriti kui see on seotud tootmisega.

Põhimõtete ülevaade

Soovitatav on need 5 korda tähelepanelikult uuesti läbi lugeda, koos märkmikuga, kuhu panete kirja tekkivad ideed ja põhilised tööstrateegiad. Kirjeldan neid lühidalt, täpsemat infot saad raamatut lugedes Jeffrey Likeri 14 Toyota Tao põhimõtet. Niisiis, igaüks neist kuulub teatud kategooriasse:

Pikaajaline filosoofia

1.Tehke juhtimisotsuseid arvestades pikaajalist perspektiivi

Isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke. Peate leidma ettevõttes oma koha ja püüdma seda edendada. Nagu elus ikka, tuleks esiteks aru saada oma eesmärgi tähendusest ning põhieesmärk peaks olema parendamine ja areng ning alles siis kasum. Samuti peaksite kindlasti planeerima ja seadma eesmärke, praktiseerides strateegilist lähenemist ja vajadusel ka süsteemset.

Et luua, luua midagi, mis on väärtuslik nii klientidele kui ka ühiskonnale endale, seetõttu on vaja suunata kõik jõupingutused ja ressursid konkreetselt selle ülesande täitmisele.

Õppige oma tegude eest vastutama, ärge minge vooluga kaasa, vaid juhtige ja otsustage, milline on teie iga päev. Usu endasse ja oma jõusse.

Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. Pidev vooluprotsess aitab probleeme tuvastada

Tootmist on vaja ümber struktureerida, et see ei seisaks ühe koha peal, st pausid kaotada.

Raskuste hetkeliseks avastamiseks on vaja luua kontakt ja suhtlus inimeste ja protsesside endi vahel, siis ei teki info edastamisel tõrkeid.

See pidev voog peab olema kõigile selge, ainult siis aitab see inimestel end parandada.

3. Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi

Äri on efektiivne, kui klient saab täpselt seda, mida ta tellis, õigel ajal ja vajalikus mahus.

Pooleliolevaid töid tuleks minimeerida, nagu ka varude kogumist. Neid tuleks täiendada vaid vajadusel, kliendi soovil, et vältida asjatut kuhjumist ja vajadust kaup kiiremas korras hiljem maha müüa.

Pöörake tähelepanu tarbijate nõudlusele, mis võib muutuda ja kõikuda, ning analüüsige, miks see nii juhtub. See on suur viga, kui rõhku ei panda mitte kliendi teravale huvile, vaid arvutiarvutustele, tabelitele ja graafikutele.

4. Jaotage töömaht ühtlaselt: tööta nagu kilpkonn, mitte jänes

Kui jaotate koormust ühtlaselt, kõrvaldate sellised ebameeldivad hetked nagu professionaalse läbipõlemise või seadmete rikke mõju. Tähtis on ajakava ebatasasused tasandada ja veel parem – vältida selle kõikumist. Seejärel kõrvaldate tootmises sellised hetked nagu hädaolukorrad või seisakud, mis võivad vähendada tarbijate huvi teie toote vastu. Kahjuks ei mõista seda mõnikord masstootmisega ettevõtted, kus sageli võib märgata kaadri voolavust ja ebakvaliteetseid tooteid. Teate ju ütlust: "Mida aeglasemalt lähete, seda kaugemale jõuate?"

5. Peatage tootmine probleemide lahendamiseks

Ja muuta see tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Rakenda oma tegevuses erinevaid meetodeid, et tagada toote kvaliteet.

Organisatsioon peab looma tugisüsteemi, mis suudab raskused kiiresti lahendada ja millel on õigus teha korrektiive.

Seadmed peavad iseseisvalt tuvastama probleemid ja teavitama meeskonda oma olemasolust. Ideaalne on kaasata tegevustesse kaasaegseid masinaid, millel on inimese intelligentsuse elemente.

Tootlikkuse tõstmiseks ja kvaliteetse toote esmakordseks saamiseks peaksite oma töös rakendama peatamise ja aeglustamise põhimõtet.

6.Standardülesanded – alus

Pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise alus.

Flow and Pull on võime rakendada stabiilseid töömeetodeid, mis tagavad prognoositavuse, mille tulemuseks on sidusus ning tulemused ootuspärased ja ühtsed.

7.Kasutage visuaalset juhtimist

Et ükski raskus ei jääks märkamata. Tõhusaks juhtimiseks ja kvaliteetseks tööks tuleks vigade ja nõutavast standardist kõrvalekallete märkimiseks kasutada lihtsaid ja veel parem visuaalseid meetodeid.

Kui arvuti häirib, peaksite selle kõrvaldama.

8. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat

Enamasti tasub mõnda ülesannet käsitsi täita, kuna kaasaegsed tehnoloogiad peaksid inimesi aitama, mitte asendama. Seetõttu hoiduge lisavarustuse kasutuselevõtust.

Kasutage tuttavaid meetodeid, sest uued tehnoloogiad võivad mõnikord ohustada kogu voolu ja neid on väga raske standardida.

Kui kavatsete ikkagi uusi tehnoloogiaid kasutada, tehke esmalt testid reaalsetes tingimustes.

Ebastabiilsuse ja ebausaldusväärsuse vältimiseks kõrvaldage või muutke tehnoloogiat, mis ei sobi üldise ettevõtte kultuuri ja filosoofiaga.

Kuid te ei tohiks täielikult loobuda kaasaegsetest tehnoloogiatest, eriti siis, kui on vaja leiutada uusi võimalusi, mis aitavad keerukustega toime tulla. Ja julgustage töötajaid loovalt mõtlema.

Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid

9. Arendage juhte

Need, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja oskavad seda teistele õpetada. Palju lihtsam on ise liidreid kasvatada, kui neid otsida ja osta.

Juhil peab olema tõhus suhtlemisoskus, eriti klientidega. Nagu praktika näitab, kui ta teab oma kohustusi suurepäraselt, saab ta ohutult edasi anda ettevõtte tähendust ja filosoofiat. Näiteks motiveerides teisi seadusi täitma ja määratud ülesandeid tõhusalt täitma.

10. Kasvatage erakordseid inimesi ja moodustage meeskondi

Nad peavad järgima ettevõtte filosoofiat. Ettevõtte väärtused ja tõekspidamised peavad olema suunatud inimestele, kes suudavad neid aktsepteerida ja tunnistada, andes kogemusi edasi teistele ettevõtetele. Siis on teie meeskond tugev ja stabiilne.

Tehke oma töökultuuri tugevdamiseks kõvasti tööd.

Treenige erakordseid inimesi tegutsema ettevõtte eetika ja reeglite kohaselt.

Looge erineva funktsionaalsusega gruppe, et parandada kvaliteeti ja lahendada ka keerulisi tehnilisi probleeme, parandades seeläbi voogu ennast.

Kõik peavad suutma töötada meeskonnas. See on väga oluline nõue personali valikul – osata olla meeskonnas, realiseerides ühist eesmärki. Kui ilmnevad ebaõnnestumised, õpetage seda oskust meeskonna loomise tehnikate ja harjutuste abil.

11. Austa oma partnereid ja tarnijaid

Andke neile raskeid ülesandeid ja aidake neil end parandada. Partnerid ja tarnijad on protsessis võrdsed osalejad, seega kohtle neid austusega.

Looge oma partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende arengut ja uute töömeetodite otsimist. Kui seate neile liiga raskeid ülesandeid, aitate neid täita, siis tunnevad nad, et olete teie jaoks väärtuslik, mis ainult tugevdab teie ärisuhet.

Põhiprobleemide lahendamine soodustab elukestvat õpet

12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema

Juhtiva Toyota ettevõtte juhtimise põhialused on, et juht või juht on kohustatud nägema takistust oma silmaga, iseseisvalt kontrollima ja kontrollima andmeid. Suur viga on vastutuse nihutamine ja eriti siis, kui juht teeb omal käel testimata otsuse töötajate sõnade või mõne arvutinäitaja põhjal.

Reegel number üks – arutluskäik peaks põhinema ainult andmetel, mille olete ise saanud ja kontrollinud. Ja see reegel kehtib isegi korporatsiooni tippjuhtkonnale, kes peab tekkinud raskusi vahetult oma silmaga nägema ning alles seejärel leidma vajalikud viisid nende kõrvaldamiseks ning andma korraldusi tegutsemiseks.

13. Võtke otsustamiseks aega

Põhineb konsensusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge. Kaaluge kindlasti plusse ja miinuseid ning alles seejärel valige tegevussuund. Kui otsustate, mida on vaja teha ja millises suunas liikuda, jätkake kohe, kuid ärge unustage olla ettevaatlik.

Nemawashi on protsess, milles osalevad absoluutselt kõik töötajad, et arutada tekkinud takistusi ja leida viise, kuidas nendega toime tulla. Siis saab pärast paljude erinevate võimaluste kaalumist võimalikuks jõuda ühele arvamusele. See on väga mahukas ja pikk, kuid kindlasti seda väärt, sest nii mastaapne probleemile lahenduse leidmise meetod aitab näha palju muid võimalikke nüansse ja võimalusi.

Töötajad tunnevad end tunnustatuna, sest absoluutselt igaühe arvamus on väärtuslik. Mis jällegi mõjutab ühtekuuluvust ja soovi edendada teie organisatsiooni filosoofiat.

14.Hakka õppestruktuuriks

Läbi halastamatu eneserefleksiooni ja pideva täiustamise.

Kui tunnete, et olete saavutanud stabiilsuse, alustage pideva täiustamise tööriistade kasutamist. Niipea, kui on kindlaks tehtud kahjumliku või ebatõhusa töö põhjus, peaksite kohe alustama selle kõrvaldamist.

Korraldage oma organisatsiooni tegevus nii, et te ei vajaks tarvikuid, nii saate säästa aega ja ressursse. Selle tulemusena on lihtne tuvastada raskusi, mis sel juhul ilmnevad.

Töötajate austusega kohtlemine, nagu ma juba ütlesin, vähendab personali voolavust. Ja vastavalt sellele jõuame olulise eesmärgini - kogutud kogemuste säilitamise ja väärtuslike töötajate, oma ala professionaalide kasvatamise, kes aja jooksul suudavad koolitada uusi tulijaid ning anda edasi ettevõtte põhialuseid ja reegleid. Organisatsiooni teadmistebaasi tuleks hoolikalt kaitsta.

Seetõttu aitab see suuresti oma karjääris järk-järgult edasi liikuda, et kõigil oleks võimalus kasvada ja areneda. Siis ei kogune agressiivsus, mille tulemusena ilmneb selge soov loobuda.

Töö valmimisel tuleks seda kindlasti analüüsida, tuues ausalt ja avameelselt välja plussid ja miinused. Siis tekib usaldus teie organisatsiooni vastu, sest algul on töötajad ja seejärel kliendid kindlad, et te ei varja ebasoodsat teavet.

On hädavajalik, et keerulise olukorra eduka parandamise korral tuleb ettevõtet edaspidi kaitsta, töötades välja meetmed, et vältida sama vea kordumist. Edasijõudmiseks tuleb kogemusi koguda, nii et seda tuleks õppida esimesel korral.

Järeldus

Saa inspiratsiooni ühe maailma juhtiva korporatsiooni kogemustest, rakenda oma praktikas selle ettevõtte koodeksi reegleid, et teha majandusime ja arendada oma organisatsiooni, kinkides tarbijale väärtusliku ja kvaliteetse toote. Muide, lugemiseks soovitatav raamat on väga informatiivne, kuid mitte ainuke sellele teemale pühendatud, saate ka näha Taiichi Ohno "Toyota tootmissüsteem". Ja Lean Manufacturing, Womack ja Jones.

Soovitan lugeda seda artiklit: "See on tänaseks kõik, kallid lugejad, tellige värskendusi, enesearengu ja isikliku kasvu maailmast on veel palju huvitavaid uudiseid.

0

Töökus, kokkuhoidlikkus, soov pidevalt täiustuda – õiged hoiakud võimaldavad ehitada mitte ainult iseennast, vaid ka ettevõtet, mis on võimeline maailma vallutama.

Ja ettevõtte ajalugu Toyota tõend selle kohta. Kuidas ühel perel õnnestus nende filosoofiat järgides luua üks edukamaid ettevõtteid ja kuidas oma kogemusi rakendada Toyota et parandada mis tahes äriprotsesse, sealhulgas müüki, tootearendust, turundust, logistikat ja juhtimist, ütleb Jeffrey Liker, mida saate otseülekandes kuulata 27. märtsil Moskvas, kõik üksikasjad on raamatus "Tao Toyota: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimispõhimõtet" .

Absoluutne saavutus Toyota on selle tootmissüsteem (Toyota tootmissüsteem, TPS).

See süsteem on Hiljem oli see USA-s esile kerkinud Lean Productioni kontseptsiooni aluseks.- töötab tehastes Toyotaüle kogu maailma. TPS Suured ettevõtted uurivad ja rakendavad neid aktiivselt.

Samal ajal püüavad lääne ettevõtete juhid tegutseda põhimõttel “vajuta nuppu ja saad tulemuse”. Vahepeal TPS- mitte elementaarsete reeglite kogum, vaid filosoofia ja tööstuskultuuri kehastus Toyota.

Selle süsteemi ja ettevõtte juhtimise kui terviku meetodid ja tööriistad põhinevad 14 Tao põhiprintsiipi Toyota , mis on sõnastatud arvukate uuringute tulemuste põhjal.

Need põhimõtted jagunevad omakorda nelja kategooriasse:

— filosoofia;

- protsess;

— töötajad ja partnerid;

- probleemide lahendamine.

Pikaajaline filosoofia

1. põhimõte: tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.

Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks. Seetõttu on nii oluline, et iga töötaja mõistaks oma kohta ettevõtte ajaloos ja püüaks seda kõrgemale tasemele viia.

Selleks on vaja organisatsiooni parendada ja ümber ehitada, liikudes põhieesmärgi poole, mis on kasumist olulisem ja mille eesmärk on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele.

Samal ajal peaksid töötajad uskuma oma tugevustesse ja võimetesse ning võtma vastutuse oma tegude eest. Tööülesannete püstitamisel on oluline säilitada ja arendada kasulikke oskusi ning kasutada süsteemseid ja strateegilisi lähenemisi.

Õige protsess annab õigeid tulemusi

2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.

Protsess peab toimima pideva vooluna ja poolelioleva töö jõudeoleku aeg tuleb vähendada miinimumini.

Toodete või teabe liikumine, samuti protsesside ja inimeste vahelised seosed tuleb luua nii, et iga probleem tuvastataks kohe. Sellest voolust peab saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.

3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist.

Kõige tõhusam on töötada “just in time” süsteemiga, kus toodete varu täieneb alles siis, kui neid tarbitakse. Pooleliolevad tööd ja varud peaksid olema minimaalsed. Ja selleks, et vältida üleliigse laovarude kogunemisest tingitud kahjusid, peate jälgima tarbijanõudluse igapäevaseid kõikumisi.

Põhimõte 4. Jaotage töömaht ühtlaselt.

Inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine on sama oluline kui jäätmete kõrvaldamine. Kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides tuleb püüelda koormuse ühtlase jaotumise poole. Ilmselgelt on see parem kui kiirtöö ja seisakute vaheldumine.

5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Toote kvaliteet peab alati olema kõrge ja selle säilitamiseks tuleks kasutada kõiki olemasolevaid kaasaegseid meetodeid.

Ärge unustage tugisüsteemi ning peate olema valmis probleeme kiiresti lahendama ja parandusmeetmeid võtma. Tootmine nõuab seadmeid, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatada.

Protsessi peatamine või aeglustamine kõrge kvaliteedi “esmakordseks” saavutamiseks peaks olema ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatu osa. See parandab protsesside tootlikkust pikemas perspektiivis.

6. põhimõte: tüüpülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks.

Stabiilsete, korratavate meetodite kasutamine töös muudab tulemuse prognoositavamaks, suurendab töö sidusust ja muudab toodete saagise ühtlasemaks.

Kõik teadmised protsessi kohta tuleks registreerida ja parimad tavad tuleks standardida. Siis saab ühe töötaja kogutud kogemuse üle kanda teda asendavale.

Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.

Visuaalsed kontrollisüsteemid töökohal, et kiiresti kindlaks teha, kas toode vastab standardile, peavad olema lihtsad ega tohi töötajaid häirida. Parem on vähendada kõigi aruannete, isegi kõige olulisemate aruannete mahtu ühele lehele.

8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat.

Ükski tehnoloogia ei saa inimesi asendada. Kui aga on vaja lisaseadmeid või uusi tehnoloogiaid, tasub kasutusele võtta vaid need, mis on standarditud, testitud ja voolu parandavad ning ei lähe ka teie kultuuriga vastuollu ega kahjusta tootmise stabiilsust, töökindlust ja prognoositavust. protsessi.

Organisatsiooni väärtuse tõstmine läbi töötajate ja partnerite arendamise

Põhimõte 9. Arendada juhte, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada.

Alati on parem arendada enda juhte kui neid väljastpoolt ettevõtet “ostma”. Hästi koolitatud juhid teavad põhjalikult, kuidas iga töötaja tööd tehakse, aktsepteerivad ja rakendavad ettevõtte filosoofiat ning on seetõttu isiklikuks eeskujuks oma suhtumises ärisse.

10. põhimõte: arendage välja erakordsed inimesed ja moodustage meeskonnad, mis võtavad omaks ettevõtte filosoofia.

Tugev, stabiilne ja kauakestvate väärtustega tootmiskultuur
orientatsioonid ja tõekspidamised, mida jagavad ja aktsepteerivad kõik ettevõtte töötajad, võimaldavad saavutada erakordseid tulemusi. Töötage meeskonnana ühise eesmärgi nimel – tõsta kvaliteeti ja tootlikkust ning parandada voogu, lahendades keerulisi tehnilisi probleeme.

11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.

Tootliku koostöö võtmeks on partnerite kohtlemine ühise eesmärgi võrdsete osalistena ning nende kasvu ja arengut stimuleerivate tingimuste loomine.

Põhiprobleemide pidev lahendamine juhib organisatsiooni pidevat õppimist

Põhimõte 12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema.

Olukorra tõeline arusaamine ja probleemi optimaalne lahendus on võimalik vaid siis, kui ettevõtte kõrgema juhtkonna esindajad ja osakonnajuhatajad näevad probleemi oma silmaga ja töötavad isiklikult kontrollitud andmetega. Isiklike aruannete või alluvate elektrooniliste aruannete põhjal põhjendamine on pealiskaudne.

Põhimõte 13. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge.

Kõik töötajad peaksid osalema probleemide ja nende lahendamise võimaluste arutamises. Õige sammu tegemiseks peate koguma maksimaalselt ideid ja kujundama ühise arvamuse tulevase tee kohta. See protsess nõuab üsna palju aega, kuid aitab läbi viia suuremat lahenduste otsimist, kaaluda kõiki alternatiive ja valmistada ette tingimused otsuse kiireks elluviimiseks.

14. põhimõte: muutuge õppimisstruktuuriks järeleandmatu eneserefleksiooni ja pideva täiustamise kaudu.

1. Niipea kui protsessi on võimalik stabiliseerida, tuleks välja selgitada ja registreerida ebatõhusa töö algpõhjused.

2. Protsess, mis ei nõua peaaegu mingit inventuuri, muudab raiskamise ilmselgeks.
aega ja ressursse ning seda saab seejärel pideva täiustamise kaudu lahendada.

3. Teadmisi ettevõtte toimimisest tuleb hoolikalt kaitsta. Selleks on vaja tõkestada kaadri voolavust, tagada töötajate järkjärguline edutamine ja kogutud kogemuste säilitamine.

4. Töö põhietappide ja töö kui terviku läbimisel tasub analüüsida selle puudusi ja nende üle avatult arutada. See aitab välja töötada meetmeid, mis hoiavad ära vigade kordumise.

5. Parimate tavade ja meetodite standardiseerimine hoiab ära selle, et iga kord, kui on vaja teha uus töö või tuleb uus juht, ei pea te jalgratast uuesti leiutama.

2 Jeffrey Liker on pälvinud neli Shingo tipppreemiat; Michigani ülikooli organisatsiooni- ja tootmistehnika osakonna professor, Jaapani tehnoloogiajuhtimise programmi ning säästliku tootmise ja tootearenduse sertifikaadiprogrammi juht ja kaaslooja.

3 „Professor on Toyotat õppinud 20 aastat. Raamatu "The Tao of Toyota" loomisel anti talle enneolematud võimalused suhelda Toyota juhtide ja selle reatöötajatega, samuti juurdepääs ettevõtte objektidele nii Jaapanis kui ka Ameerika Ühendriikides... Jeffrey K. Liker esimene õppis kaua, siis õpetas ja seejärel tutvustas Jaapani lean tootmissüsteemi. Tema töö hõlmab ajalugu kuni tänapäevani ja, mis kõige tähtsam, võimaldab meil abstraheerida TPS-i tööstuse kiindumusest...” Toyota viis: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimispõhimõtet

4 „Filosoofia, protsessi, inimressursi ja probleemide lahendamise optimaalne kombinatsioon loob õppimisstruktuuri. Usun, et igast tootmis- või teenindusettevõttest peab saama õppiv organisatsioon, kui ta soovib pikas perspektiivis edu saavutada. Toyota on sellise ettevõtmise särav näide. Jeffrey Liker

Põhimõtted on rühmitatud nelja ossa: 5 I osa: Pikaajaline filosoofia II osa. Õige protsess annab õiged tulemused III jaotis. Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid IV jaotis. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist

I osa: Pikaajaline filosoofia 6 1. põhimõte: tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke. Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.

7 Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi. Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õiged tulemused 8 2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada. Mõelge oma protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega. Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.

10 3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist. Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemi puhul tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse. Minimeerige pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.

12 Põhimõte 4. Jaotage töömaht ühtlaselt (heijunka): tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes. Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest vähese tootmise edukuse tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid. Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.

13 5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab. Veenduge, et organisatsioonil oleks tugisüsteem probleemide kiireks lahendamiseks ja parandusmeetmete võtmiseks. Protsessi peatamise või aeglustamise põhimõte peaks tagama, et nõutav kvaliteet saavutatakse "esimesel korral" ja sellest saab ettevõtte tootmiskultuuri lahutamatu osa. See parandab protsesside tootlikkust pikemas perspektiivis. Tarbija jaoks kvaliteet määrab teie väärtuspakkumise.

14 Looge seadmed, mis suudavad probleeme iseseisvalt ära tunda ja nende tuvastamisel peatada. Töötage välja visuaalne süsteem, mis teavitab meeskonnajuhti ja meeskonnaliikmeid, et masin või protsess nõuab nende tähelepanu. Jidoka (inimliku intelligentsi elementidega masinad) on kvaliteedi "kinnitamise" aluseks. Kasutage kõiki olemasolevaid kaasaegseid kvaliteedi tagamise meetodeid.

15 Põhimõte 6. Tüüpülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks. Kasutage stabiilseid ja korratavaid töömeetodeid, et muuta tulemused prognoositavamaks, parandada meeskonnatööd ja toota ühtlasemat tulemust. See on voolu ja tõmbe alus. Jäädvustage protsessi kohta kogunenud teadmised, standardiseerides hetkel parimad meetodid. Ärge heidutage loomingulist väljendust, mille eesmärk on standardi tõstmine; kinnitage saavutatu uue standardiga. Siis saab ühe töötaja kogutud kogemuse üle kanda teda asendavale.

16 Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks. Kasutage lihtsaid visuaalseid abivahendeid, et aidata töötajatel kiiresti tuvastada, kus nad standardile vastavad ja kus on sellest kõrvale kaldunud. Ärge kasutage arvutimonitori, kui see häirib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast.

18 8. põhimõte: kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat. Tehnoloogia on loodud inimesi aitama, mitte asendama. Sageli tasub see protsess enne täiendava riistvara kasutuselevõttu käsitsi teha. Uued tehnoloogiad on sageli ebausaldusväärsed ja neid on raske standardida, mis ohustab voogu. Testimata tehnoloogia asemel on parem kasutada tuntud, tõestatud protsessi. Enne uue tehnoloogia ja seadmete kasutuselevõttu tuleks testida reaalsetes tingimustes.

19 Keelduge või muutke tehnoloogiat, mis on teie kultuuriga vastuolus ja võib kahjustada stabiilsust, usaldusväärsust või prognoositavust. Siiski julgustage oma inimesi uutel tehnoloogiatel silma peal hoidma, kui on vaja uusi viise leida. Rakendage kiiresti tõestatud tehnoloogiaid, mida on voolu parandamiseks testitud.

III jagu. Lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid 20 9. põhimõte: kujundage välja juhid, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada. Parem arendada oma juhte, kui osta neid väljastpoolt ettevõtet. Hea juht peab tundma igapäevatööd nagu oma viit sõrme, alles siis saab temast tõeline ettevõtte filosoofia õpetaja.

22 Põhimõte 10. Arendada erakordseid inimesi ja moodustada meeskonnad, kes järgivad ettevõtte filosoofiat. Looge tugev ja jätkusuutlik töökultuur püsivate väärtuste ja tõekspidamistega, mida kõik jagavad ja aktsepteerivad. Koolitage erakordseid inimesi ja meeskondi tegutsema ettevõtte filosoofiaga, mis annab erakordseid tulemusi. Töötage väsimatult oma tootmiskultuuri tugevdamise nimel.

23 Treenige inimesi halastamatult töötama meeskonnana ühise eesmärgi nimel. Kõik peaksid õppima meeskonnas töötama. Moodustage funktsionaalseid meeskondi, et parandada kvaliteeti, tootlikkust ja voolu keeruliste tehniliste probleemide lahendamise kaudu. Varusta inimesi ettevõtte täiustamiseks vajalike vahenditega.

24 11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada. Austa oma partnereid ja tarnijaid, kohtle neid kui võrdväärseid osalejaid ühises asjas. Looge partneritele tingimused, mis stimuleerivad nende kasvu ja arengut. Siis saavad nad aru, et neid hinnatakse. Seadke neile raskeid ülesandeid ja aidake neid lahendada.

IV jagu. Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist 25 12. põhimõte: Olukorra mõistmiseks peate seda oma silmaga nägema (genchi genbutsu). Probleemide lahendamisel ja protsesside täiustamisel tuleb toimuvat oma silmaga näha ja andmeid isiklikult kontrollida, mitte teoretiseerida teisi inimesi kuulates või arvutimonitori vaadates. Teie mõtted ja põhjendused peaksid põhinema andmetel, mille olete ise kontrollinud.

27 Põhimõte 13. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge (nemawashi). Ärge langetage tegevuskava osas lõplikku otsust enne, kui olete kaalunud kõiki alternatiive. Kui olete otsustanud, kuhu minna, järgige viivitamatult valitud teed, kuid olge ettevaatlik. Nemawashi on probleemide ja võimalike lahenduste ühise arutelu protsess, milles osalevad kõik. Tema ülesanne on koguda kõik ideed kokku ja kujundada ühine arvamus, kuhu edasi liikuda. Kuigi see protsess võtab üsna palju aega, aitab see läbi viia suuremat lahenduste otsimist ning valmistada ette tingimused tehtud otsuse kiireks elluviimiseks.

28 14. põhimõte: muutuge õppimisstruktuuriks järeleandmatu eneserefleksiooni (hansei) ja pideva täiustamise (kaizen) kaudu. Kui protsess on stabiliseerunud, kasutage pideva täiustamise tööriistu, et tuvastada ebatõhususe algpõhjused ja võtta tõhusaid meetmeid. Selle asemel, et uut tööd alustades või uue juhi tööle asumisel jalgratas uuesti leiutada, õppige standardima parimaid tavasid ja meetodeid.

29 Kaitske oma ettevõtte korraldust puudutavat teadmistebaasi, vältige kaadri voolavust, jälgige töötajate järkjärgulist edutamist ja kogutud kogemuste säilimist. Kui lõpetate põhietapid ja lõpetate kogu töö, analüüsige (hansei) selle puudusi ja rääkige neist avameelselt. Töötada välja meetmed vigade kordumise vältimiseks. Looge protsess, mis peaaegu ei nõua inventuuri. See aitab tuvastada aja ja ressursside raiskamist. Kui raiskamine on kõigile ilmselge, saab need kõrvaldada pideva täiustamise (kaizen) abil.

Joonisel fig. 3.2, on need kaod esitatud valu-, töötlemis- ja montaažiprotsessi lihtsas ajakoordinaadis. Traditsioonilises protsessitsüklis on suurem osa materjali töötlemiseks kuluvast ajast jäätmed. See diagramm on tuttav kõigile, kes on Lean Manufacturingi või TPS-i töötoas käinud, ja ma ei raiska aega üksikasjalikule kommenteerimisele. Lean tootmise vaatenurgast lähtudes peate esmalt kaardistama väärtusvoo vastavalt materjali (teabe) voogudele huvipakkuva protsessi kaudu. Täieliku pildi saamiseks on kõige parem marsruut ise läbida. Joonistage selle liikumise skeem ja arvutage aeg ja vahemaa ning saate diagrammi, mida nimetatakse "spagetidiagrammiks". Isegi need, kes on suurema osa oma elust tootmises töötanud, on saadud tulemuste üle üllatunud. Joonisel fig. Jooniselt 3.2 on näha, et me venitame väga lihtsaid tooteprotsesse sedavõrd, et väärtust lisavate tegevuste tuvastamine muutub keeruliseks.

Riis. 3.2. Kaod lisaväärtuse loomisel

Leidsin ülaltoodu ilmeka näite, töötades konsultandina terasmutreid tootvas ettevõttes. Seminaril osalejad – insenerid ja juhid – kinnitasid, et lahja tootmine nende ettevõttele midagi ei too, protsess oli liiga lihtne. Valtsitud teras lõigatakse tükkideks, neisse tehakse augud, mille järel toorikud läbivad kuumtöötluse ja asetatakse kastidesse. Toorikud töödeldakse automaatsetes masinates kiirusega sadu pähkleid minutis. Kui vaatasime väärtusvoogu (ja seega ka mittelisandväärtust loovaid tegevusi), siis selgus, et ettevõtte töötajate väide oli lihtsalt naeruväärne. Alustasime vastuvõtualast ja iga kord, kui tundus, et protsess on juba lõppenud, pidime kogu tehase uuesti ringi käima, et jõuda sinna, kus toimus järgmine töötlemise etapp. Ühel hetkel viidi pähklid tehasest mitmeks nädalaks kuumtöötlemiseks ära, kuna juhtkonna hinnangul oleks selle töö jaoks lepingu sõlmimine tulusam kui pähklite enda töötlemine. Lõpuks selgus, et pähklite valmistamise protsess viibis nädalaid või isegi kuid. Pealegi võtab enamik tehnoloogilisi toiminguid mõne sekundi, välja arvatud kuumtöötlus, mis kestab mitu tundi. Arvutasime eri tüüpi toodete puhul lisandväärtuse loomisele kulunud aja osakaalu ja saime näitajad vahemikus 0,008% kuni 2–3%. Kõigil läksid silmad suureks! Samal ajal seisid seadmed sageli jõude, masinad töötasid tühikäigul ja toorikute ladestused olid ümberringi kuhjunud. Mõni tark juht otsustas, et odavam on sõlmida hooldusleping mõne teise ettevõttega kui palgata täiskohaga inimesi. Seega, kui masin läks katki, polnud sageli kedagi, kes seda parandaks, rääkimata ennetavast hooldusest. Selle tulemusena pidurdati ja venitati ühe valdkonna efektiivsuse huvides väärtusvoog pooleliolevate tööde, valmistoodangu laoseisu ja kvaliteeti langetavate probleemide (defektide) tuvastamisele kulunud aja tõttu. Selle tulemusena puudus ettevõttel paindlikkus, et vastata klientide muutuvatele nõudmistele.

Protsessi täiustamine: traditsiooniline ja lean lähenemisviis

Traditsiooniline lähenemine protsesside täiustamisele keskendub eelkõige kohalikule tõhususele – "vaadake seadmeid, väärtust lisavaid tegevusi ja pikendage tööaega, lühendage tsükliaegu ja võimalusel asendage inimesed masinatega." Selle tulemusena suureneb üksiku tegevuse efektiivsus, kuid see ei mõjuta käegakatsutavat väärtusvoogu tervikuna. Oluline on meeles pidada, et enamik protsesse hõlmab väga vähe väärtust lisavaid tegevusi ja ainult nende tegevuste täiustamine pole kriitilise tähtsusega. Kui analüüsime protsessi säästva tootmise vaatenurgast, näeme tohutuid reserve, mida saab kasutada raiskamise ja väärtust mitte lisavate etappide kõrvaldamiseks.
Kui restruktureerida tootmist lean-mõtlemise vaatenurgast, on peamiseks parenduspotentsiaaliks tohutu hulga tegevuste kaotamine, kus lisandväärtust ei looda. Samas väheneb ka lisaväärtuse loomisele kuluv aeg. Seda on näha, kui võtta pähklite tootmisega sarnane protsess ja luua rakk, mis töötab ühes tükis voolamise põhimõttel.
Lean tootmises lahtrisse on inimeste ja masinate või töökohtade kogum, mis on organiseeritud ja toimiv vastavalt tehnoloogiliste toimingute järjestusele. Lahtrid luuakse üksikute toodete (teenuste) liikumise tagamiseks, mis üksteise järel läbivad erinevaid tehnoloogilisi operatsioone, näiteks keevitus, komplekteerimine, pakendamine. Sellise töötlemise kiiruse määravad tarbija vajadused, keda ei saa oodata.
Tuleme tagasi pähklite tootmise näite juurde. Kui rajada lahter, kus toimingud tehakse lineaarses järjestuses, ja ühe pähkli või väikesed partiid ühelt operaatorilt teisele üheosalise vooluna edasi anda, siis see, mis võttis nädalaid, saaks tehtud mõne tunniga. See näide pole ebatavaline. Ettevõtted üle kogu maailma on ikka ja jälle demonstreerinud, kuidas ühes tükis voog võib teha imesid: suurendada tootlikkust, parandada kvaliteeti, vähendada laoseisu, vabastada ruumi ja lühemad teostusajad. Iga kord ületavad tulemused kõik ootused ja iga kord tundub see imena. Seetõttu on ühes tükis vooluelement säästliku tootmise aluseks. See võimaldas Toyotal kaotada enamiku kahjumist kõigis kaheksas kategoorias.
Praktikas on säästliku tootmise lõppeesmärk korraldada ühes tükis toodete voogu igat tüüpi tööde lõikes, olgu selleks projekteerimine, tellimuste vastuvõtmine või tootmine ise. Igaüks, kes on oma kogemusest õppinud, milliseid võimalusi avab säästliku tootmise filosoofia, saab selle tulihingelisteks järgijateks ja püüab päästa kogu ümbritsevat reaalsust raiskamisest, rakendades seda põhimõtet igas protsessis – juhtimisest tehnoloogiani. Siiski tuleb meeles pidada, et nagu iga teist tööriista või protsessi, tuleks selliseid rakke kasutada mõistlikult. Kujutage ette, et mutritehas lõi raku terase lõikamiseks ja toorikutesse aukude stantsimiseks. Selleks ostis tehas kallid arvutiseadmed, mis pidevalt rikki lähevad. See toob kaasa seisakuid ja tööaja kaotust. Pähklid viiakse aga endiselt tehasest välja kuumtöötlemiseks ja tagasisaatmiseni mööduvad nädalad. Varusid on igal pool, nagu varemgi. Poetöötajad naeravad kolossaalseid kaotusi nähes sellise “lahja raku” üle, millel pole lahja tootmise põhimõtetega mingit pistmist.

TPS maja skeem: terviklik struktuur, mitte tehnikate ja meetodite kogum

Aastakümneid on Toyota edukalt rakendanud ja täiustanud TPS-i ilma oma tootmissüsteemi teooriat dokumenteerimata. Töötajad ja juhid õppisid pidevalt uusi meetodeid ja täiustasid vanu, rakendades neid praktikas. Suhteliselt väikese ettevõtte sees oli hea teabe liikumine, nii et parimaid tavasid ja süsteeme õpiti kiiresti teistelt tehastelt ja seejärel tarnijatelt. Kuna Toyota meetodid aina paranesid, sai selgeks, et Toyotale esitatakse alati väljakutseid tarnijate koolitusega. Seetõttu töötas Taiichi Ohno õpilane Fujio Cho välja lihtsa skeemi maja kujul.
TPS House diagramm (vt joonis 3.3) on tootmisega seotud isikutele laialt teada. Miks just maja? Sest maja on terviklik struktuur. Et maja oleks tugev ja vastupidav, peavad katus, toed ja vundament olema tugevad ja vastupidavad. Nõrk lüli võib hävitada kogu süsteemi. Sellel skeemil on erinevaid versioone, kuid põhiprintsiibid on samad. Eesmärgid kõigepealt: suurepärane kvaliteet, madalad kulud ja äärmiselt lühikesed teostusajad on katus. Siis on kaks välist sammast: JIT, mis on TPS-i tuntuim atribuut, ja jidoka, mille eesmärk on vältida defektsete osade edasikandumist protsessi järgmisse etappi ning vabastada inimesed masinatest ehk pakkuda inimese intelligentsiga automatiseerimist. Inimesed on süsteemi keskmes. Ja lõpuks komponendid, mis on aluseks: standardiseeritud, stabiilsed ja usaldusväärsed protsessid ja heijunka st tootmisgraafik, mille puhul mahtude ja sortimendi kõikumine on minimaalne. Tasakaalustatud ajakava heijunka Säilitab süsteemi stabiilsuse, aidates hoida varude miinimumini. Ühe tooteliigi tootmise järsud tõusud, mis on tingitud teiste toodete valikust väljajätmisest, põhjustavad osade puudust või nõuavad märkimisväärsete laoseisude loomist.

Iga maja element on iseenesest oluline, kuid veelgi olulisem on nendevaheline suhe. JIT-süsteem minimeerib laoseisu, mis kõrvaldab paljud probleemid tootmisprotsessis. Üksikute toodete voog tagab toodete järjestikuse tootmise kliendi vajadustele vastava kiirusega. Varude minimaalne hoidmine tähendab, et kvaliteedipuudused tuvastatakse koheselt. Seda hõlbustab meetod jidoka, mis võimaldab tootmisprotsessi peatada. Tootmise jätkamiseks peavad töötajad probleemi viivitamatult lahendama. Maja vundament on stabiilsus. Näib, et minimaalsete varudega töötamine ja võimalus tootmist peatada tekitab ebastabiilsust. Kuid selline süsteem sunnib töötajaid kiiresti tegutsema. Masstootmises, kui masin seisma jääb, pole kiiret: küll tuleb aeg ja hooldusosakond teeb selle korda, aga vahepeal jätkub tootmine tavapäraselt, kasutades varuosade varu. Lean tootmise puhul, kui operaator peab probleemi lahendamiseks seadmed seiskama, peatuvad ülejäänud alad ükshaaval ja olukord muutub kriitiliseks. Seetõttu püüavad kõik protsessis osalejad probleemi ühiselt võimalikult kiiresti lahendada, et seadmed uuesti tööle saada. Kui probleem püsib, järeldab juhtkond, et olukord on kriitiline ja võib-olla on aeg keskenduda täielikule produktiivse hoolduse (TPM) süsteemile, et õpetada töötajaid seadmeid puhastama, kontrollima ja hooldama. Sellise süsteemi tõrgeteta toimimiseks on vaja kõrget stabiilsust. Inimesed on maja keskmes, kuna vajaliku stabiilsuse saab saavutada ainult nende väsimatu täiustamisega. Inimesi tuleks koolitada jäätmeid märkama ja probleemide algpõhjuseid välja selgitama. Korduva küsimuse “Miks?” küsimise meetod aitab leida probleemi algallika. Probleemiga tuleks tegeleda kohapeal, nähes olukorda oma silmaga (genchi genbutsu).
Selle mudeli mõnes versioonis sisaldab vundament mitmeid teisi Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, näiteks austust inimeste vastu. Toyota ise sisaldab oma eesmärkide loendis tavaliselt ainult kulusid, kvaliteeti ja tarnedistsipliini, kuid tegelikult kasutavad ettevõtte ettevõtted Jaapanis laiemat lähenemist eesmärkidele (kvaliteet, kulud, tarnedistsipliin, ohutus, moraal) mõningate variatsioonidega. Toyota ei ohverda kunagi töötajate ohutust tootmise nimel. Tal lihtsalt pole sellist vajadust, kuna kaotuste kõrvaldamisel pole mingit pistmist stressirohke tingimuste loomisega ega ohusta ohutust. Ono kirjutas selle kohta järgmist:

Loomulikult oleme huvitatud igasugusest meetodist, mis võimaldab meil vähendada tootmise töötundide arvu ja seeläbi ka kulusid, kuid meie jaoks on aluseks ohutus. Mõnikord ei võeta täiustustes arvesse ohutusnõudeid. Sel juhul peate naasma oma lähtepunktide juurde ja läbi mõtlema ülesande. Tegevusetus on vastuvõetamatu. Seadke ülesanne teisiti ja liikuge edasi.

Järeldus

TPS ei ole lihtsalt säästlike tootmistööriistade komplekt. Kõik selle keeruka süsteemi elemendid: JIT, rakud, 5S (sorteerimine, korraldamine, puhastamine, standardimine, täiustamine – tööriistad, mida käsitletakse peatükis 13), kanban jne – toimivad ühtse terviku osadena. Süsteemi põhiülesanne on julgustada inimesi oma tööprotsessi pidevalt täiustama. Kahjuks eksitavad paljud lahja tootmist käsitlevad raamatud lugejat, kirjeldades TPS-i kui tööriistu, mis parandavad töö efektiivsust. Nende tööriistade kasutamise väljakutse jäetakse tähelepanuta, nagu ka tõsiasi, et inimesed on süsteemi keskmes. Laiemas plaanis tähendab TPS Toyota Way elluviimist. Keskendutakse kaupluse põrandale, kuid selle lähenemisviisi põhimõtted on palju laiemad ja kehtivad mitte ainult tootmise, vaid ka disaini ja teenuste osutamise kohta.
Järgmises peatükis vaatleme Toyota Way 14 põhimõtet. See on Toyota kultuuri alus ja sellest räägib suurem osa sellest raamatust. 5. ja 6. peatükis näeme, kuidas need põhimõtted Lexuse ja Priuse loomisel töötasid. Saate teada, milliste raskustega Toyota silmitsi seisis ja kuidas ta neist üle sai.

4. peatükk
14 Toyota Way põhimõtet: TPS-i aluseks oleva tootmiskultuuri kvintessents

Alates Toyota asutamisest on meie juhtmõte olnud ühiskonnale kasu toomine kvaliteetsete toodete ja teenuste tootmise kaudu. Sellel põhimõttel äri ajamine on kujundanud väärtused, tõekspidamised ja tavad, mis on võimaldanud meil saavutada konkurentsieelise. Nende töömeetodite ja juhtkonna väärtusorientatsiooni kombinatsioon esindab Toyota lähenemisviisi.

Fujio Cho, Toyota president (The Toyota Way, 2001)

Toyota lähenemine läheb kaugemale tööriistadest ja tehnoloogiast

Niisiis, olete oma süsteemi tutvustanud kanban. (Kanban jaapani keeles - "silt", "kaart", "kviitung" või "signaal". See on Toyota poolt kasutusele võetud tõmbamissüsteemis toodete voo ja tootmise juhtimise tööriista nimi.) Olete ühendanud ja edasi, seade tootmispiirkonna visuaalseks jälgimiseks, mis hoiatab töötajaid defektidest, seadmete riketest või muudest probleemidest valgus-, heli- ja sarnaste signaalide abil. Nüüd näeb teie tööruum välja nagu Toyota tehas. Kuid tasapisi normaliseerub kõik ja töö jätkub jälle nagu varem. Helistate Toyota tootmissüsteemi konsultandile, kes raputab taunivalt pead. milles asi?
Tegelikult on säästva tootmise juurutamise põhitöö alles algamas. Teie töötajatel pole TPS-i taga olevast töökultuurist aimugi. Nad ei ole valmis väsimatult töötama süsteemi täiustamise ja enesetäiendamisega. Toyota Tao eksisteerib eelkõige tänu inimestele, kes töötavad, suhtlevad omavahel, teevad otsuseid ja arenevad, täiustades üksteist ja iseennast. Kui vaatate edukaid Jaapani ettevõtteid, mis tegutsevad säästliku tootmissüsteemi alusel, märkate kohe, kui aktiivselt töötajad teevad parendusettepanekuid. Kuid Toyota lähenemine ei piirdu sellega: see julgustab, toetab ja nõuab kõiki osalema.
Mida rohkem ma TPS-i õppisin ja Toyota Way’sse süvenesin, seda enam mõistsin, et see on süsteem, mis annab inimestele vahendid oma töö pidevaks täiustamiseks. Toyota Way on usaldus inimeste vastu. See on omamoodi kultuur, mitte tõhususe parandamise ja suurendamise tehnikate ja meetodite kogum. Varude vähendamine ning varjatud probleemide tuvastamine ja lahendamine on võimalik ainult töötajate abiga. Kui nad ei ole piisavalt vastutustundlikud, ei mõista käsilolevat ülesannet ega oska meeskonnatööd teha, algavad seisakud ja varude kogumine. Iga päev tegelevad probleemide lahendamisega pidevalt insenerid, oskustöölised, kvaliteedispetsialistid, tarnijad, meeskonnajuhid ja mis kõige tähtsam – operaatorid ning see võimaldab kõigil õppida neid lahendama.
Üks Leani tööriist, mis õpetab meeskonnatööd, kannab nime 5S (Sort, Organe, Clean, Standardize, Improve; vt täpsemalt peatükist 13). Me räägime meetmete kogumist, et kõrvaldada kahjud, mis põhjustavad vigu, defekte ja vigastusi. 5S-i kõige keerulisem komponent on võib-olla viies - "parandada" (stimuleerida, säilitada enesedistsipliini. Märkus teaduslik toim.). See punkt on ülejäänud nelja edu määrav tingimus. Hooldus on võimatu ilma asjakohase hariduse ja koolituseta ning töötajaid tuleb julgustada järgima tööreegleid ning täiustama oma töömeetodeid ja töökohta. Eesmärkide saavutamise edukuse eelduseks on juhtkonna pühendumine nendele lähenemistele, asjakohane koolitus ja tootmiskultuur. Alles siis muutub hooldus ja täiustamine igapäevaseks kõigile, alates kaupluse töötajatest kuni juhtkonnani.
See peatükk annab lühikese ülevaate 14 põhimõttest, millest Toyota Way koosneb. Põhimõtted on jagatud nelja kategooriasse:
1, pikaajaline filosoofia;
2, õige protsess annab õiged tulemused (see puudutab TPS-i tööriistade valikut);
3, lisage organisatsioonile väärtust, arendades oma töötajaid ja partnereid;
4, Põhiprobleemide pidev lahendamine stimuleerib elukestvat õppimist.
Ka raamatu teine ​​osa on üles ehitatud nende nelja kategooria ümber, mis koos esindavad 1. peatükis esitatud Toyota Way neljaosalist mudelit. Järgmises kahes peatükis näitan, kuidas need 14 põhimõtet Lexuse loomisel töötasid. ja Prius. Kui soovite 14 põhimõtet üksikasjalikult vaadata, võite kohe minna 7. peatüki juurde. Siiski soovitan teil esmalt lugeda, mis järgneb.
Saate kasutada tervet valikut TPS-i tööriistu, kuid järgige siiski vaid mõnda Toyota lähenemisviisi valitud põhimõtet. Nii saate mõneks ajaks oma jõudlust parandada, kuid tulemused ei kesta kaua. Kuid kui ettevõte järgib TPS-i juurutamisel kõiki Toyota lähenemisviisi põhimõtteid, saavutab see kindlasti jätkusuutliku konkurentsieelise.
Kui ma õpetasin Lean Manufacturing kursust, kuulsin sageli küsimust: „Kuidas rakendada TPS-i oma organisatsioonis? Me ei tooda autosid masstoodanguna; valmistame väikeseid partiisid kohandatud tooteid" või: "Töötame teenindussektoris, nii et TPS pole meie jaoks." Selline arutluskäik viitab sellele, et inimesed ei saa peamisest aru. Lean tootmise olemus ei ole konkreetse tootmisprotsessi jaoks mõeldud Toyota tööriistade kopeerimine. Lean tootmine tähendab oma organisatsioonile omaste tegevuspõhimõtete väljatöötamist ja järgimist, luues tõhusalt lisaväärtust tarbijatele ja ühiskonnale. Nii võib teie ettevõte muutuda kasumlikuks ja konkurentsivõimeliseks. Lähtepunktiks on Toyota Way põhimõtted. Toyota ei kasuta neid mitte ainult masstootmise koosteliinidel. Järgmises peatükis näeme, kuidas mõnda neist põhimõtetest rakendatakse organisatsioonides, mis pakuvad Toyota tootearendusteenuseid.

Toyota Way 14 põhimõtte lühikirjeldus

I osa. Pikaajaline filosoofia
1. põhimõte. Tehke juhtimisotsuseid pikaajalise perspektiiviga, isegi kui see kahjustab lühiajalisi finantseesmärke.
Kasutage eesmärkide seadmisel süstemaatilisi ja strateegilisi lähenemisviise ning kõik operatiivsed otsused peaksid olema sellele lähenemisele allutatud. Mõistke oma koht ettevõtte ajaloos ja proovige viia see kõrgemale tasemele. Töötage organisatsiooni kallal, täiustage ja ehitage see uuesti üles, liikudes põhieesmärgi poole, mis on olulisem kui kasumi teenimine. Kontseptuaalne arusaam oma eesmärgist on kõigi teiste põhimõtete aluseks.
Sinu põhiülesanne on luua väärtust tarbijale, ühiskonnale ja majandusele. Ettevõttes mis tahes tüüpi tegevust hinnates mõelge, kas see lahendab selle probleemi.
Ole vastutustundlik. Püüdke oma saatust kontrollida. Usu oma tugevustesse ja võimetesse. Olge oma tegemiste eest vastutav, säilitage ja täiustage oskusi, mis võimaldavad teil luua lisaväärtust.

II jaotis. Õige protsess annab õigeid tulemusi
2. põhimõte. Pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada.
Mõelge oma protsess ümber, et luua pidev voog, mis lisab tõhusalt väärtust. Vähendage lõpetamata töö jõudeoleku aega.
Looge toodete või teabe voog ning looge seosed protsesside ja inimeste vahel, nii et kõik probleemid tuvastatakse kohe.
Sellest voolust peab saama organisatsioonikultuuri osa, mis on kõigile arusaadav. See on inimeste pideva paranemise ja arengu võti.
3. põhimõte.Ületootmise vältimiseks kasutage tõmbesüsteemi.
Hoolitse selle eest, et sisetarbija, kes sinu tööd vastu võtab, saaks vajaliku õigel ajal ja õiges koguses. Põhiprintsiip: just-in-time süsteemis tuleks toodete varusid täiendada alles siis, kui neid tarbitakse.
Minimeerige pooleliolevaid töid ja varude ladustamist. Hoidke väike arv kaupu laos ja täiendage neid varusid, kui kliendid neile järele tulevad.
Olge tundlik tarbijanõudluse igapäevaste kõikumiste suhtes, mis pakuvad rohkem teavet kui arvutisüsteemid ja diagrammid. See aitab vältida liigsete laovarude kogunemisest tingitud kahjusid.
4. põhimõte. Jaotage töö maht ühtlaselt ( heijunka): tööta nagu kilpkonn, mitte nagu jänes.
Jäätmete kõrvaldamine on vaid üks kolmest vähese tootmise edukuse tingimusest. Sama oluline on inimeste ja seadmete ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute tasandamine. Sageli ei mõisteta seda ettevõtetes, mis püüavad rakendada lean-põhimõtteid.
Töötage koormuse ühtlase jaotamise nimel kõigis tootmise ja teenindusega seotud protsessides. See on masstootmisele iseloomulik alternatiiv vahelduvatele kiirtöödele ja seisakutele.
5. põhimõte. Muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Ära kaota seda. Liituge ja saate oma e-kirjas artikli linki.

Toyota saavutatud edu on olnud juba mitu aastakümmet kogu maailma ärimeeste ja juhtide tõelise huvi põhjuseks. Toyota autode kvaliteet on saanud eeskujuks, millele globaalse autotööstuse juhid kõrgelt vaatavad, mistõttu hakkavad selle kogemusega tutvuma kõik, kes soovivad mingil ajahetkel oma kaupade ja teenuste kvaliteeti parandada. ettevõte.

Raamatus "The Toyota Way: 14 Principles of Management for the World's Leading Company" juhatab Jeffrey Liker lugejaid Toyota kaubamärgi edu juurte juurde, analüüsides selle ettevõtte ärifilosoofiat, mis koosneb 14 juhtimise põhiprintsiibist. tema avastas. Toyota Way alus on ainulaadne lähenemine töötajatele, mis hõlmab haridust, koolitust ja arengut.

Raamat pakub huvi nii majandusülikoolide juhtidele, ettevõtjatele kui ka õppejõududele ja nende üliõpilastele.

Jeffrey Likeri kohta

Jeffrey Liker on Michigani ülikooli tööstus- ja operatsioonitehnika professor, rohkem kui tosina Shingo auhinna pälvinud teadustöö tipptasemel, Liker Lean Advisorsi president ja Optiprise Inc. direktor, Industrial Excellence Halli liige. of Fame ning mitmekümne artikli ja kaheksa raamatu autor organisatsioonide kvaliteedi ja tõhususe saavutamise ja parandamise teemal. Likeri klientide hulka kuuluvad sellised ettevõtted nagu Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz jt.

Lisateabe saamiseks külastage autori veebisaiti "Optiprise.com".

Raamatust "Toyota viis: maailma juhtiva ettevõtte 14 juhtimise põhimõtet"

Raamat koosneb eessõnast, sissejuhatusest, kolmest suurest osast, mis on jagatud osadeks ja peatükkideks, ning kasutatud ja soovitatava kirjanduse loeteludest.

Allpool kutsume teid tutvuma kõigi Jeffrey Likeri raamatus käsitletud Toyota ettevõtete lühikirjeldusega. Kuid pidage meeles, et põhimõtete kirjeldus algab alles teise osaga. Esimesest saad teada palju huvitavaid ja kahtlemata olulisi fakte Toyota Corporationi ajaloost ning kolmandast saad teada, kuidas Toyota viisi oma organisatsioonis rakendada.

1. põhimõte: tehke lühiajalisi otsuseid pika perspektiiviga, isegi kui see tuleb lühiajaliste finantseesmärkide arvelt.

Sellele tuleb läheneda süsteemselt ja strateegiliselt. On vaja teadvustada oma kohta organisatsiooni ajaloos ja püüda viia see kõrgemale tasemele, seda täiustades ja ümber ehitades, saavutades põhieesmärgi, mis on olulisem kui kasumi teenimine.

2. põhimõte: pidev vooprotsess aitab probleeme tuvastada

Tehnoloogiline protsess vajab ümberstruktureerimist selliselt, et tekiks pidev voog, mis garanteerib lisandväärtuse. Samuti peab olema hea suhtlus inimeste ja protsesside vahel, et kõik probleemid saaks kohe tuvastatud. Kõik see peaks saama organisatsiooni kultuuri osaks.

3. põhimõte: kasutage tõmbesüsteemi, et vältida ületootmist

Oluline on tagada, et teie tööd vastuvõttev sisetarbija saaks vajaliku kätte vajalikus koguses ja õigel ajal. Toodete varu tuleb täiendada, juhindudes selle tarbimise mõõtmisest. Pooleliolevaid töid, nagu ka varude varumist, tuleks minimeerida.

Põhimõte 4. Jaotage töö maht ühtlaselt: töötage nagu kilpkonn, mitte nagu jänes

Lean tootmise edu üheks tingimuseks on jäätmete kõrvaldamine. Veel kaks tingimust on seadmete ja töötajate ülekoormuse kõrvaldamine ning ebaühtlaste tootmisgraafikute normaliseerimine. Koormus tuleks jaotada ühtlaselt igas suunas.

5. põhimõte: muutke tootmise peatamine probleemide lahendamiseks tootmiskultuuri osaks, kui kvaliteet seda nõuab.

Teie pakkumise väärtuse määrab kvaliteet ning seda tuleks täiustada ja kindlustada mis tahes saadaolevate vahenditega. Projekteerige seadmed, mis suudavad iseseisvalt probleeme tuvastada ja nende tuvastamisel töö lõpetada. Veenduge, et teie organisatsioonil oleks tugisüsteem, mis on valmis probleeme kiiresti lahendama.

Põhimõte 6. Standardülesanded on pideva täiustamise ja töötajatele volituste delegeerimise aluseks

Võtke kasutusele töömeetodid, mis on järjepidevad ja korratavad, et saaksite ennustada oma töö tulemust, parandada järjepidevust ja tagada järjepidev väljund. See on voolu ja tõmbe alus. Oluline on tööprotsessi kohta kogunenud teadmised üles tähendada, efektiivseimad standardiseerida. Selle tulemusena muutub võimalikuks kogemuste ülekandmine töötajalt töötajale.

Põhimõte 7. Kasutage visuaalset kontrolli, et ükski probleem ei jääks märkamatuks.

Oluline on kasutada lihtsaid visuaalseid abivahendeid, mis aitavad töötajatel kiiresti kindlaks teha, kas nad järgivad standardit või kalduvad sellest kõrvale. Kui arvutimonitor juhib töötaja tähelepanu tööpiirkonnast kõrvale, siis on parem seda mitte kasutada. Aruannete maht oleks hea vähendada ühele lehele ja vahet pole, mis tähtsus neil aruannetel on.

Põhimõte 8. Kasutage ainult usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat

Tehnoloogia eesmärk on inimesi aidata, mitte asendada. Testimata uuenduste asemel on palju mõttekam kasutada end tõestanud tehnoloogiat. Igasugust uut tehnoloogiat tuleb testida reaalsetes tingimustes. Tehnoloogia, mis läheb vastuollu organisatsiooni kultuuriga, tuleks tagasi lükata või seda muuta.

Põhimõte 9. Arendada juhte, kes tunnevad põhjalikult oma äri, tunnistavad ettevõtte filosoofiat ja suudavad seda teistele õpetada

Selle asemel, et osta juhte väljastpoolt ettevõtet, on palju parem arendada enda oma. ei ole mitte ainult määratud ülesannete täitmine ja suhtlemisoskuste valdamine, vaid ka ettevõtte filosoofia tunnistamine ja eeskujulik suhtumine ärisse. Igapäevaseid funktsioone peab juht valdama kõrgeimal tasemel.

10. põhimõte: arendage välja erakordsed inimesed ja moodustage meeskonnad, mis järgivad ettevõtte filosoofiat

Püüdke luua stabiilne ja tugev töökultuur, mis põhineb püsivatel väärtustel ja tõekspidamistel, mida jagavad ja aktsepteerivad kõik. Arenda välja silmapaistvaid inimesi ja meeskondi, kes tegutseksid vastavalt ettevõtte filosoofiale. Ühise eesmärgi saavutamiseks peavad töötajad töötama meeskonnana.

11. põhimõte: austage oma partnereid ja tarnijaid, esitage neile väljakutseid ja aidake neil end parandada.

Iga partner ja tarnija peaks tundma, et austate neid. Proovige neid kohelda kui võrdseid partnereid ja luua neile tingimused, mis stimuleerivad nende arengut ja kasvu. Samuti tuleb neile püstitada raskeid ülesandeid ja osutada abi nende lahendamisel.

Põhimõte 12. Olukorra mõistmiseks peate kõike oma silmaga nägema

Probleemide lahendamise ja protsesside täiustamise käigus peate oma silmaga nägema toimuvat ja nägema ise, et mitte ehitada teooriaid kolmandate osapoolte teabe põhjal. Kõik arutluskäigud peaksid põhinema teabel, mille olete ise kontrollinud.

Põhimõte 13. Tehke otsus aeglaselt, konsensuse alusel, pärast kõigi võimalike valikute kaalumist; selle rakendamisel ärge kõhelge

Kuni kõik alternatiivid pole kaalutud, ei tohiks kindlat otsust langetada, kuid kui see on tehtud, tuleb tegutseda ettevaatlikult, kuid viivitamata. Kasutage kõiki kaasavate probleemide ja lahenduste arutamiseks koostööprotsessi, mis võimaldab kõiki ideid kaaluda ja konsensust saavutada. Kuigi see protsess võib olla aeganõudev, on see väga tõhus.

14. põhimõte: muutuge õppeasutuseks järeleandmatu eneserefleksiooni ja pideva täiustamise kaudu.

Kui protsess stabiliseerub, peate viivitamatult rakendama parendusvahendeid, et tuvastada ebaproduktiivse töö põhjused. On vaja luua protsess, mis praktiliselt ei nõua inventuuri, mis aitab kindlaks teha ressursside ja aja kaotuse. Kui töö põhietapid on tehtud ja protsess läbi, on vaja analüüsida puudujääke ja töötada välja meetmed korduvate vigade vältimiseks.

Lühike järeldus

Oma töös saate kasutada vaid mõnda Toyota Way põhimõtet, tänu millele saate teatud aja jooksul ettevõtte efektiivsust tõsta, kuid sellised tulemused on lühiajalised. Kuid kui järgite kõiki käsitletud põhimõtteid, saavutate kindlasti tõsiseid konkurentsieeliseid ja selle tulemusel tohutut edu.