Мери Кей за умението да работиш с хора. За умния човек животът води до умни резултати :-)
Ако често работите с хора и искате да правите същото, което правите сега, да постигнете по-добри резултати и да отделите по-малко време, опитайте един от съветите по-долу. Тези съвети наистина работят и помагат да „провокирате“ хората да направят това, от което се нуждаете. Всички тези техники се използват всеки ден от политици, търговци, банкери и дори учители. Разбира се, за да използвате всичко това, имате нужда от определени умения и трябва да разберете, че всичко няма да работи наведнъж. Е, струва си да опитате.
Съвет първи. Опитайте се правилно да критикувате работата на другите - не нападайте, а съветвайте. Отдавна е известно, че човек, който е критикуван, ще започне да се отбранява и в резултат малко от това, което казва „критикът“, всъщност ще бъде прието. Много е препоръчително да се научите да се сдържате и да не посочвате директно грешките на другите. Най-добре е да проведете приятелска (или просто конструктивна) дискусия относно това, в което вашето отделение е сгрешило.
Освен това, ако нещо не ви се получава, по-добре е да не мълчите и да продължите да правите нещо, в което не сте сигурни, а да поискате съвет от по-опитен човек.
Съвет втори. Направете нещо за другите. Наистина, как да се очаква ефективна работаот отбор, който не очаква нищо добро от теб? Има страхотен принцип: ако искате да получите нещо от някого, първо направете нещо за този човек. Дори ако това означава просто приятелски разговор, който ще ви помогне да намерите подходящ формат за комуникация - в бъдеще ще бъде много по-лесно да работите с човек, който се отнася добре с вас.
Съвет трети. Делегирайте отговорностите си. Не правете всичко сами, разпределете отговорностите си - опитайте да назначите главния си критик за свой отговорен помощник и отношенията ви може да се подобрят.
Освен това в големите компании и политически партии проблемът е, че има твърде много хора, които смятат своето мнение за единствено правилно, независимо от другите. Естествено е почти невъзможно да се работи с такъв „екип“. Не пренебрегвайте другите хора, слушайте техните мнения, провеждайте редовни срещи, на които записвайте всичко, което ви казват, и най-важното, опитайте се да приложите рационални мнения на практика, дори ако вие самите грешите.
Съвет четири. Бъдете първи. Работата в група не винаги е ефективна, защото в големи групи малко хора искат да поемат инициативата. Бъдете първите, които предприемат действия и след това други хора ще ви последват. Той е много известен и в същото време много ефективен методработа. Този съвет е подходящ както за мениджъри, така и за „сиви кардинали“.
Съвет пети. Понякога обсъждането на някакъв важен въпрос стига до задънена улица и всички рационални аргументи, които предлагате, не работят. В резултат на това емоциите се надигат и дискусията продължава много дълго време без резултат. В този случай се опитайте да се съгласите с опонентите си, като направите това, което смятате за необходимо. Не трябва да противоречите на всички, доказвайки, че сте прави - когато емоциите влязат в игра, резултатът клони към нула. Ако е възможно, направете го по вашия начин и кажете „така се случи“. Може би това не е съвсем правилно, но е ефективно.
Съвет шести. Не работете със звезди. Във всеки екип рано или късно се намира човек, който отказва да работи в групата. Такива хора могат да показват недоволство от всичко, но в действителност те просто не искат да работят с групата. Ако вие сте лидер на такава група и позволите на „звездата“ да прави каквото иска, тогава рано или късно други членове на екипа ще започнат да действат по същия начин. Накрая отборът просто ще се разпадне. Най-добре е да се справите без такива „звезди“, колкото и неприятно да е да ги премахнете от отбора. Не правете изключения.
Съвет седми. Избягвайте „началническия“ тон. Нищо не дразни другите хора повече от шеф, който говори с покровителствен тон през цялото време. Ако сте шеф, тогава се опитайте да общувате с нормален тон, без превъзходство. В резултат на това хората ще работят в такъв екип много по-ефективно, отколкото в екип, където има шеф, който уместно или неуместно показва, че той наистина е шефът.
Начало > Урокб) способност за работа с хора, общуване, взаимодействие, убеждаване, влияние върху тях (комуникативни умения);
в) гъвкавост, нестандартност, оригиналност на мисленето, способност за намиране на нетривиални решения;
г) оптималната комбинация от непринуденост и отговорност в характера;
д) способност за предвиждане на бъдещо развитие и последствия от решения (интуиция);
е) висока професионална компетентност и специална управленска подготовка.
Едно от най-важните изисквания към качествата на лидера е той да има ясни лични ценности и разумни лични цели, което е изключително важно за успеха в бизнеса, кариерата и личния живот.
Съвременните научни изследвания в областта на психологията на управлението предлагат различни варианти за психологическия портрет на съвременния лидер. Например, въз основа на изследванията на американския психолог М. Шоу, местният учен Р.Л. Обобщеният портрет на лидер на Кричевски включва:
биографични характеристики;
възможности;
личностни черти (21, стр.13-36).
Биографичният подход става все по-популярен в психологията. В отговорната психологическа наука тя е плодотворно разработена от K.A.Abulkhanova-Slavskaya и L.I.Ancyferova. Чуждестранни учени, изучавайки възрастовите характеристики на мениджърите, разкриха много интересни неща. Така средната възраст на президентите на големите японски компании е 63,5 години, докато в американските компании тя е 59 години. Оптималното време за заемане на длъжността мениджър е от 30 до 50 години и повече (в Япония).
Регистрирана е значителната възраст на много големи мениджъри. Например Лий Якока на 36-годишна възраст става вицепрезидент и след това президент на автомобилната компания Ford, втората по големина в света, а четвърт век по-късно ръководи Chrysler Corporation, която беше на ръба на катастрофата , да триумфира. Самият той протестира срещу определянето на 65-годишен таван за ръководителите. В книгата си „Мениджърска кариера” той пише: „Винаги съм смятал за абсурдна практиката, при която сме длъжни (независимо от физическото му състояние) незабавно да пенсионираме човек, навършил 65 години. Трябва да разчитаме на висши мениджъри. Те имат мъдрост” (22, стр.206).
В многобройни психобиографични изследвания на местни учени такова понятие като „ психологическа възраст" Наистина възрастта е не само естествена, но и до голяма степен социално обусловена характеристика на човека.
Мениджмънтът обикновено се смята за мъжка работа и има малко жени мениджъри, въпреки че някои прогнозират техният брой да се увеличи в близко бъдеще. Като важен биографичен показател се признава високото ниво на образование на мениджърите. Според японски изследователи типичният японски мениджър има висше образование инженерна специалностили социални науки, а понякога и две степени. Много руски мениджъри също имат хуманитарно и социално-икономическо образование.
Способностите на лидера представляват втория блок от неговите характеристики. Те се делят на общи (интелигентност) и специфични (знания, умения и др.). Не можете да мислите, че всички лидери са много надарени. Американски изследователи установиха, че най-ефективните лидери не са тези, които имат прекалено високи или ниски резултати на интелигентност, а тези, които заемат междинна позиция. Забелязана е следната закономерност: не всеки отличен ученик става отличен лидер. Р. Л. Кричевски, отбелязвайки подобни наблюдения, предлага да се използва по-широко терминът на нашия психолог Б. М. Теплов, който той използва в известната класическа работа „Умът на командира“ - „практическа интелигентност“. Това, разбира се, е нещо като противоположност на теоретичната (считана за висока) интелигентност, способна на големи обобщения. Въпреки това, според Теплов, „няма и най-малкото основание да считаме работата на практическия ум за по-проста и по-елементарна от работата на теоретичния ум“.
Специфичните способности на индивида са специални знания, умения, компетентност, осъзнатост. Тези способности по-често се проявяват в лидера, в неговите специфични дейности. Какво всъщност прави мениджърът, какви действия предприема в организацията, докато я управлява?
През 70-те години на Запад са проведени интересни изследвания, резултатите от които могат да бъдат обобщени по следния начин.
Изследванията потвърждават изключително интензивния характер на управленската работа. Така един майстор в промишлено предприятие извършва най-малко 200-270 действия по време на 8-часов работен ден.
Действията на лидера често са мимолетни, фрагментирани и много разнообразни. Например, наблюдения върху дейността на петима високопоставени американски мениджъри разкриха, че половината от задачите, които изпълняват, са продължили девет минути или по-малко, а само една десета от техните задачи са продължили повече от час.
Отчитането на времето, прекарано от мениджъра в работа с група, показва, че то варира от 34 до 60%, докато 40-60% от него се изразходва за комуникация извън тяхната организация (контакти с висши мениджъри, старши и равни мениджъри, професионални колеги и т.н. .).
Специалното време на управленската дейност показа, че работата на мениджърите има предимно вербален характер. Разговорите заемат повече от 80% от времето на мениджъра и само малка част от него се изразходва за различни директивни методи на комуникация. Следователно лидерът се нуждае от високи комуникационни умения.
Само най-много Основни характеристики, които изискват специфични знания и умения от ръководителя. Всъщност има много повече от тях.
Личностните черти са последният блок от характеристики на лидера, неговото проявление на практика на съществуващите организационни, социални, морални и психологически качества. Личностните черти включват:
способност за доминиране;
самоувереност;
емоционален баланс;
устойчивост на стрес;
желание за успех;
креативност;
отговорност;
предприятие;
независимост;
надеждност;
общителност.
Анализиране на многостранната природа управленски дейности, някои изследователи (по-специално V.M. Shepel) правилно отбелязват, че мениджърите от различни рангове имат редица съвпадащи характеристики, които позволяват да се моделират основните им качества. Условно в такъв модел те разграничават три блока лидерски качества (14, с. 178-179).
Първи блок. Общи качества: изключителна интелигентност, фундаментални познания, достатъчно опит.
Втори блок.Специфични качества: идейно-нравствени, научно-професионални, организаторски, психофизиологически, психолого-педагогически. Всяко от тези качества има своя собствена структура. Например, идеологическите и моралните качества включват такива характеристики на човек, които изразяват неговия научен мироглед, политическа зрялост, култура, морална мотивация за действия и др. Научните и професионалните качества включват знания и опит, които характеризират техническата, икономическата и управленската компетентност, теоретичното и практическото ниво на тази компетентност. Организационните качества включват всичко, което е свързано със способността за подбор и подреждане на персонала, планиране на работата му, осигуряване на строг контрол и др. Психофизическите качества са соматични и психически данни, необходими на работника в управленската професия (добро здраве, склонност към системно мислене, развито въображение, тренирана памет, волева подготовка).
Трети блок.Специфични лични и бизнес качества.
Известният психолог Б. М. Теплов подчертава например, че лидерът трябва да притежава практичен ум с такива характеристики като бързина, решителност, способност да предвижда и намира нови решения и предпазлива смелост.
глава
Повишаването на научното ниво и ефективността на управлението е неразривно свързано с цялостното подобряване на бизнес квалификацията на мениджърите. Решаването на проблемите на системата за управление на пазара до голяма степен зависи от компетентността на мениджърите и тяхното ниво на професионализъм.
Деловите качества на мениджър-мениджър са изключително сложна категория. Много учени го разглеждат като състоящ се от компетентност и организационни способности.
Всъщност, за да станете истински лидер, наистина бизнес лидер, не е достатъчна само компетентност - определено количество специални знания и способности за дълбоко разбиране на материята. Да реализира самата компетентност, осигурявайки процеса на подготовка, приемане и реализация управленски решенияИзискват се и умения за установяване на сътрудничество между много хора – организационни умения.
Организационните способности на лидера са своеобразен синтез на високо развити свойства на ума и волята, осигуряващи както дълбоко познаване на реалността, така и нейното преобразуване. Човек не получава готови организационни способности, те се формират практически дейностии до голяма степен са резултат от натрупването на знания и житейски опит от човека. В момента се правят опити да се установи съдържанието на организаторските качества на лидера. По-специално те могат да бъдат групирани, както следва:
психологическа проницателност - способността мислено да се постави в позицията на друг човек;
практическа психологическа интелигентност - способността да се определят задачи, като се вземат предвид характеристиките на изпълнителите, да се регулира тяхното психологическо състояние;
способността да се упражнява емоционално и волево влияние върху подчинените със своята енергия, взискателност и критично отношение;
склонност към самостоятелно действие, готовност за поемане на функцията на отговорност, настойничество и други;
психологическа селективност - внимание към тънкостите на взаимоотношенията между служители, началници и подчинени;
практическа насоченост на разузнаването - прагматична насоченост към използването на данни за психологическото състояние на работниците и екипа за решаване на възложени проблеми;
психологическият такт е склонността да се поддържа чувство за пропорция в психологическата селективност и прагматична ориентация.
Бизнес качествата също включват способността на мениджъра да организира рационално работата, ефективно да използва всяка минута работно време, способността да доведе започнатата работа докрай и да постигне най-високи резултати при най-ниски разходи. Ефективността няма нищо общо с деловито поведение, дребния протекционизъм, при който се губи перспектива, което рано или късно води до измами, изопачаване на факти и т.н.
Морални качества на лидера
Мениджърската професия поставя високи идеологически и морални изисквания към хората. Идейно-нравственият облик на лидера е рамката, върху която почиват всичките му лични и делови качества.Лидерът може да бъде компетентен специалист и да има изключителни организационни умения, но ако не се отличава с идеологическа и морална зрялост, способност да защитава своите идеологически позиции и да заразява хората с ентусиазъм, тогава той не може да понесе трудното бреме на лидер.
Има лидери, които обикновено са признати за професионално компетентни организатори, но те не са популярни в екипа и нямат дълбоки лични симпатии към тях. Те са уважавани и ценени като специалисти, но подчинените им не са особено склонни да ги следват „в лошо и лошо“. Каква е причината за такова „половинче“ отношение на хората към такива лидери, защо механизмът на привличане не работи положително напълно?
Задълбочено проучване на този феномен показа, че такива лидери не обръщат нужното внимание на „технологията“ за самоизразяване на своите морални качества като благоприличие, добросъвестност, скромност, простота и достъпност. Към свойствата от същия ред можем да добавим предпазливост и справедливост, чувствително отношение към хората и топлота, склонност към самоусъвършенстване, такт, оптимизъм и самоконтрол.
Заслужен авторитет сред хората се ползват от тези лидери, които знаят как да покажат силата на характера, да защитават своите принципни мнения, правилно да възприемат критиките, отправени към тях, и трезво да оценяват успехите на екипа. Отрицателни оценки от подчинени получават онези ръководители, които не издържат теста за материално благополучие, които злоупотребяват със служебното си положение, които избират хора за своя екип въз основа на лична лоялност, покровителство, семейни, обществени, групови връзки и приятелства.
Струва ни се, че центърът на моралните качества на лидера трябва да бъде неговата способност да съчувства - емпатия. Емпатия разбира се в психологията 1 като емоционална отзивчивост, емпатия, чувствителност и внимание към другите хора, техните проблеми, скърби и радости. Емпатията е разбиране емоционално състояние, проникване в чувството, в преживяванията на друг човек.Емпатията се проявява в желанието да се окаже помощ и подкрепа. Подобно отношение към хората предполага развитие на хуманистични ценности на индивида, без които е невъзможно пълното му самореализация. Развитието на емпатия съпътства личностно израстванелидер и става един от водещите му критерии.
Психолого-педагогически изисквания към личността на лидера
Умението да се държиш с хората, да ги печелиш, ефективно да им влияеш, изисква от мениджърите специфични психологически и педагогически качества, които придават „технологична“ изразителност на всички други техни лични и бизнес качества. Психолого-педагогическите качества на лидера могат да бъдат разделени на две подструктури.
Първата подструктура включва качества, насочени към създаване на ефект на личен чар. Те включват:
комуникативни умения - способност за бързо установяване на контакти с хора;
емпатия;
визуалност - външна привлекателност на човек;
красноречие - умението да вдъхновяваш и убеждаваш с думи.
Втората подструктура включва качества, насочени към усъвършенстване на лидера като индивид, върху неговото самоуправление умствени процеси. Те включват:
самоконтрол;
самокритика;
самооценка на своите действия;
устойчивост на стрес - физическа годност, самохипноза, способност да превключвате и управлявате емоциите си.
Идентифицирането на психологически и педагогически качества в структурата на личните и бизнес качества на лидера има преди всичко практическо значение. Първо, това оправдава необходимостта от търсене на хора, които имат естествени способности за формиране на психологически и педагогически качества. Това е особено важно да се вземе предвид при подбора на персонал за резерва за повишаване на ръководни длъжности. Цял набор от психологически и педагогически качества се основават на специалните способности на човека. Второ, за да се подобри стилът на работа на мениджърите, е препоръчително да се придаде сериозно значение на такива проблеми като самопредставяне, публично говорене, форми и методи на комуникация. Също така е полезно за мениджърите да овладеят уменията на психоанализата и да се предпазят от стресови условия.
Базиран експертни оценкиспециалисти в областта на управлението на персонала 1 са идентифицирали следните основни педагогически и психологически характеристики на мениджър-супервайзор, които могат да бъдат комбинирани в три групи:
I. Лична неприкосновеност
Етика – зачитане на личните права, отговорност за дадените обещания, надеждност, честност, коректност.
Добросъвестност – високи изисквания към резултатите от работата.
Преценката е способността да се вземат разумни, реалистични и информирани решения.
II. Решителност и производителност
Ефективност – ориентация към крайния резултат.
Постоянството е способността да се преодоляват ограниченията, наложени от настоящата ситуация.
Отдаденост на организацията и бизнес ориентация - желание за следване на нормите на организацията, страст към работата и отговорност за качеството на работата.
Самоувереността е желанието и способността за решаване на необикновени проблеми.
III. Умения за работа в екип
Екипна ориентация – разбиране на нуждата съвместни дейностии способността да работите в сътрудничество с другите.
Контактът е способността за установяване на бизнес и творчески отношения с партньори.
Комуникационни умения - способността да се използва устна и писмена реч, стилистични и други изразни средства за въздействие върху партньорите и постигане на взаимно разбирателство.
Способността за слушане е способността за възприемане, асимилиране и използване на информация, получена от устна комуникация.
Експертната оценка на значимостта на тези ключови характеристики на управленската компетентност ни позволява да ги подредим в следния ред (в низходящ ред по важност):
Етичност.
Комуникационни умения.
Умения за слушане.
Контакт.
Екипна ориентация.
Добросъвестност.
Разумност.
Производителност.
Самоувереност.
Ангажимент към организацията и бизнес ориентация.
Нека разгледаме само индивидуалните психологически и педагогически изисквания, които в момента се налагат на лидера.
За лидер на всяко ниво винаги е било и остава повишено изискване за поддържане на единството на словото и делото, което е от решаващо значение за повишаване на ефективността на въздействие върху съзнанието и настроението на хората. Той характеризира такива качества на лидера като неговата гражданска зрялост и висок морал. Ако лидерът е верен на думата си, тогава за него казват: ангажиран човек, човек на думата си. Верността към думата е толкова ценно качество на личността, че се признава за първо изискване на морала.
Единството на словото и делото е критерий за социалната стойност на лидера, допринасящ за израстването на неговия авторитет, създаването на делова, творческа атмосфера в екипа, който ръководи, подобряването на междуличностните отношения.
За да гарантира, че думите не се разминават с делата, лидерът изисква следните качества:
постоянство в постигането на планираното;
отговорно отношение към задълженията си;
способност за осигуряване на ясен контрол върху изпълнението;
постоянна самокритика;
внимание и грижа за хората, постоянна комуникация с тях.
Много е важно лидерът да бъде взискателен и принципен, тъй като това са качествата, които характеризират посоката и волята на индивида, имат специален възпитателен ефект върху екипа, подобряват взаимоотношенията между хората и създават добър морален и психологически климат. .
Ефектът на взискателността се засилва, когато се комбинира с такт и внимание. Някои мениджъри грешат, като смятат, че в името на взискателността може да им бъде простено, че са груби, груби и заплашителни.
Изискванията на лидера винаги трябва да се съчетават с уважение към подчинените. Някои лидери се отделят от екипа, държат се арогантно, пренебрегват мнението на другите и не са внимателни към хората.
Те не убеждават, а командват. На тази основа възникват конфликти. Според социолозите за всяка минута конфликт поради нетактичността и грубостта на лидера идват двадесет минути последващи преживявания.
Сред изискванията към лидерите се открояват простотата и скромността, които им позволяват да се държат естествено във всички ситуации, без да подчертават правата и привилегиите си, без да подчертават техните заслуги и заслуги.
Въпреки това все още не е необичайно да срещнете лидерски фигури, които приписват успеха на отбора на себе си. Не можем да наречем скромни тези работници, които не възхваляват лично собствените си заслуги, но обичат, когато техните подчинени го правят. Те не спират да ги хвалят по свой адрес, а често дори покровителстват откровени подлизурци и угодници.
Хората високо ценят простотата и искреността на лидера. Тези качества му позволяват да бъде достъпен и един достъпен лидер никога няма да пропусне възможност да се вслуша в добри съвети, критични коментари и да улови настроението.
Успехът на лидера до голяма степен се определя от способността му да привлича хора и да установява психологически контакт с тях.
Индивидуалните лидери имат всичко необходимо, за да станат авторитетни и уважавани в своите екипи: интелигентност, знания, организационни умения, почтеност, широта на мирогледа и т.н. И все пак това не е достатъчно, за да гарантира успеха на техните дейности, ако лидерите нямат способността да се свързват с хората, ако не са в състояние да установят взаимоотношения, основани на разбиране на психологията на хората, ако не могат да уловят настроенията им и да им отговорят. За да привлече хора, лидерът се нуждае от следните качества:
добронамереност - способността да покажете на хората своето приятелско отношение, уважение и съчувствие, желание да подкрепите другите;
автентичност – умението да бъдеш естествен в отношенията, способността да бъдеш себе си в контактите с другите;
конкретност - отказ от общи разсъждения, двусмислени и неясни забележки, готовност за еднозначен отговор на въпросите;
инициативност - склонност към активна позиция в отношенията с хората, готовност да се заемете с всеки бизнес в ситуация, която изисква активна намеса, а не просто да чакате другите да започнат да правят нещо;
спонтанност - способността да говорите и действате директно, да имате ясно разбиране за взаимоотношенията на другите хора и честно да демонстрирате отношението си към тях;
откритост - желание да отвориш вътрешния си свят за другите, да бъдеш искрен, да можеш да говориш за своите мисли и чувства 1;
Източник: списание Open Systems
Преди двадесет години най-доброто от човешката природа – емпатия, искреност, откритост, уважение към семейните ценности – би се считало за пречка по пътя на корпоративния лидер към върха. Днес главните изпълнителни директори, които притежават тези качества, се славят в известни издания като Fast Company, Business Week и Fortune.
Какво става? Става ли по-мек американският бизнес? Дали нейните корпоративни лидери се превръщат от хладнокръвни и безкомпромисни анализатори в сърдечни и симпатични хора? Не точно. Висшият мениджмънт се връща към фундаменталните принципи на способността да се свързва с другите и чрез изграждане на доверие да ръководи ефективно във времена на предизвикателства и промяна. Нека го наречем революция в изкуството да работиш с хора.
Качества, необходими за лидер
Годишното проучване на Harris Online/Wall Street Journal подчертава какво казват специалистите по подбор на MBA за кандидати със силни комуникативни умения и умения за работа с хора. Въпреки това, лидери стават хора, чиято индивидуалност лични качестване са подходящи да работят с хора, камо ли да ги управляват и ръководят. Бумът в образованието на ръководни кадри показва необходимостта от лидери с умения за работа с хора.
И така, какви умения за работа с хора имат нужда лидерите? Психологът Даниел Големан, известен академик и автор, популяризира концепцията за емоционална интелигентност (EI) по-активно, отколкото преди десетилетие. Голман дефинира емоционалния коефициент (EQ) на лидера като комбинация от самосъзнание, саморегулация, мотивация, емпатия и комуникационни умения. Лидерите с EQ знаят стойността си, упражняват самоконтрол, могат да се мотивират, способни са да съчувстват и знаят как да работят с хора. Всички тези характеристики, комбинирани, допълват портрета на лидера като уверен човек, вдъхващ доверие и симпатия. Какво трябва да се направи, за да се развият тези качества?
Увереност. Лидерите, които знаят стойността на себе си и своите способности, се приемат за даденост. Но ако някога сте работили с колеблив или експериментиращ човек, знаете какво е. Всички са депресирани от пропуснатите срокове поради поредното „преработване на преработеното“. Каква разлика е да имате добре функциониращ отдел или отдел, който знае какво се изисква и последователно прави това, което е необходимо за постигане на целта. Най-често отговорникът цени служителите си, познава способностите им и им създава условия и възможности за успех. Като лидер вие повишавате собствената си увереност, като вършите работата си и позволявате на другите да вършат тяхната.
Увереност. Това качество може да се разглежда като външна проява на увереност. Когато сте уверени в способностите си, създавате усещане за компетентност и другите се чувстват комфортно. Лидерът трябва да вдъхва доверие, защото това се очаква от него. Когато сме водени, искаме да вярваме, че човекът е в състояние да изпълни това, което обещава. И ако такава вяра е подкрепена от ясно желание или, още по-добре, компетентни действия, тогава доверието се изгражда от лидери и подчинени.
Доверието идва от добре свършената работа; то произтича от способността да се коригират грешките и да се учат другите да правят същото. Разбира се, надценяването на нечии способности води до прекомерно доверие, арогантност и понякога провал, ако не бъде коригирано от другите.
Съчувствие. Бихме искали да работим за хора, които харесваме. Необходимо е? Разбира се, че не, но в една безпощадна бизнес среда, където от претендент и просто участник до лидер е една крачка, това е много важно. Ако лидерът е симпатичен и привлича хората, защото те вярват, че има най-добрите им интереси в сърцето си, това може да бъде полезно преживяване за компанията. конкурентно предимство. Харесването зависи от личността, но мениджърите могат да го развият, като общуват редовно, показват загриженост за проблемите на другите хора и са учтиви и професионални.
Какво друго не трябва да се забравя
Лидерите преди всичко трябва да изпълняват това, което са си поставили за цел. Например профил на списание Fortune от 2006 г. на лидера от следващо поколение Дейвид Калхун, тогава вицепрезидент на General Electric, като невероятен мотивиращ оратор и „спокоен със себе си“. Той има солиден списък от постижения, включително ръководене на различни компании с кратък и дълъг цикъл. Днес Калхун е директор в Nielsen Co. IN
В статията се говори и за Урсула Бърнс от Xerox, съветник на режисьора Ан Мълкахи. Бърнс доказа безкомпромисната си природа, като предоговори условията трудови договорисъс синдикатите по време на смяната на посоката на Xerox през 2001 г. Днес тя е президент на Xerox.
В крайна сметка доверието формира отношението към лидера. Мога ли да съм сигурен, че този човек ръководи мен, екипа и компанията правилно? Основният атрибут на доверието е уважението. Случва се да не се появи веднага. Хората виждат, че лидерите правят правилното нещо, дори когато е трудно или включва непопулярни действия.
Чувам от много хора за желание за работа с хора. В същото време виждам ентусиазъм и блясък в очите. Когато назначават, те обикновено посочват, че се нуждаят от приятелски настроени служители, които знаят как да работят с хора. Главна част търсещите работатвърдят, че са точно такива. Те си намират работа и после какво? След месец-два отношението към хората - посетителите се променя драстично. Вместо приятелска усмивка виждате раздразнено лице, вместо учтив отговор на въпрос понякога чувате неразбираема фраза като „Това не е за мен“. Разбира се, не навсякъде е така, но се случва. Но нашата кариера често зависи от умението да работим с хора.
Защо за човек, който се опитва да си намери работа, и то не просто работа, а свързана с постоянна комуникация с хората, след известно време, сякаш крушка изгоря, посетителите се възприемат като хора, които се мотаят наоколо с няма какво да правиш, задаваш глупави въпроси и просто идваш да се караш за нищо? И тук са виновни и двете страни, само че всеки от нас си мисли, че е прав, такава е психологията на хората.
Все пак трябва да помним, че ако клиент, посетител, купувач и т.н. е нещо, което идва и си отива, то вие на работното си място сте постоянен човек, който получава заплата. И във вашата власт е да се уверите, че хората, които идват да се карат, си тръгват с думи на благодарност; хора с разбито сърце си тръгнаха с надеждата, че всичко ще е наред. Много хора могат да спорят с мен и да кажат, че това е задача на психолозите. Съгласен съм, но трябва да помислите за себе си. В крайна сметка, ако човек излети от офиса ви с червено лице, изкривено от гняв, бълвайки не много приятни думи във всички посоки, тогава вероятно сте извън себе си. И хората, които стоят на опашката и виждат ругаещ посетител да излита като куршум, неволно формират не много добро мнение за вас, плюс факта, че вие сами сте „на ръба“. А какво очаква следващия човек, който влезе в офиса ви? Вероятно нищо добро. Добавете към това собственото си „счупено“ настроение в края на работния ден, косите погледи от началниците, към които по правило отиват всички недоволни хора. Вероятно е най-добре да избягвате това.
Мога да ти дам съвет от личен опит.
Главна част - хора, които са задъхани или много развълнувани, говорейки много бързо и объркано, прескачайки от една тема на друга. По правило е невъзможно да се разбере от какво се нуждаят тези хора.
Какво да правя?
Предложете да седнете и да си поемете дъх, докато вършите работата си. Преструвайте се, че не бързате и сте готови да изчакате, докато човекът дойде на себе си (повярвайте ми, така само ще си спестите време). Ако човек е много притеснен или се чувства неудобно, можете да зададете абстрактен въпрос, например дали е по-топло навън. Хората обикновено са склонни да отговарят на такива въпроси и след това са по-малко възпрепятствани.
Друга категория - нахлувайки в офиса,хвърлят лист хартия по вас, викат нещо в същото време, нервно размахват ръце, усещате, че ще се втурнат да ви удушат. По правило те буквално очакват, че ще им се отговори грубо, ще им се покаже вратата и след това с чиста съвест ще започнат да ругаят силно, да крещят още по-силно и да сплашват с всичко, което може да се използва за сплашване.
Какво да правя?
При никакви обстоятелства не трябва да отговаряте със същото. Напротив, говорете все по-тихо. В отговор викащият също ще започне да понижава тона си. По-добре е да попитате какво се е случило, в отговор да чуете цяла история за това как посетителят е изпратен от един офис в друг, от единия край на града до другия, как е трябвало да чака обедната почивка на вратата на офиса, и след това разбира, че не му трябва този офис. Когато започне да говори грубо за всички, които го „дразнят“, трябва да се съгласи, дори можете накратко да му кажете, че сте имали подобна история. Изненадата е, че няма да се карат с него, ще мине, човекът ще се успокои, тогава можете да разберете от какво има нужда и, ако е необходимо, да го изпратите до следващия офис, като предварително сте обяснили защо вашият офис е не е подходящ за него. По правило посетителят си тръгва, като се сбогува учтиво, с чувство за вина за първоначалното си поведение.
Какво да правя?
Невъзможно е да се изслуша всичко, което имат да кажат. Тук просто трябва да бъдете търпеливи и, ако е необходимо, да насочите речта им в правилната посока, да се преструвате, че разбирате перфектно кои са „Танка, Ванка и Петровна“, в противен случай ще последва друга дълга история.
Е, това е всичко, успех на всички в общуването с гражданите, защото от това зависи нашето добро настроение.
За умението да работиш с хора
Wall Street Journal
"Книга Мери Кей- Фантастично е! Всеки лидер трябва да го прочете. Формулата е проста – грижа, доверие и непоклатима вяра, че всеки човек, ако има възможност, може да постигне високи постижения. Въпросът е, че този принцип работи в стоманодобивната индустрия, в автомобилната индустрия и в една изключително успешна козметична компания.
„Това, което е от особен интерес, е идеята за напълно нов подход към ръководенето на хора, избягвайки конкуренцията и йерархията, подкрепяйки желанието за успех.“
Сан Франциско Хроника
„Всеки принцип на Мери Кей може да помогне не само в създаването на процъфтяващ бизнес, но и в ежедневието. Те ще донесат успех в личните ви отношения. Опитайте и вижте резултата!“
King Features Syndicate
„Прогресивно и вдъхновяващо... основна темакнигата е това. че управлението е изкуство, образование, основа на всички основи. Трябва да научим това, както компаниите, така и мениджърите.
Wall Street Journal
„Вълнуваща, ободряваща книга.“
Atlanta Journal-Constitution
„Прочетете и научете как да помогнете на хората да се отворят. Мери Кей учи на правила за поведение в света на бизнеса, но те са приемливи и в личния живот."
King Features Syndicate
„Прекрасна, изключително полезна книга, за разлика от всички тези „учебници“ за начинаещи бизнесмени.
Световноизвестният основател и президент на Mary Kay Cosmetics, Мери Кей Аш, говори за това как нейната компания начален капитал$5000 се превърнаха в многомилионна международна корпорация и как вие също можете да бъдете толкова успешни. Принципите на нейното управление на бизнеса са прости и в същото време революционни: грижа, внимание, доброта - това е всичко. което наистина ви държи интересни към работата. Основната характеристика на политиката на компанията е безупречното спазване на стандартите и контрол върху качеството на продуктите. Мери Кей доказва, че спазването на златното правило в управлението помага на една компания да просперира въпреки силната конкуренция. Това правило работи и за вас.
Предговор
1." златно правило» контроли 14
Базирайки се на една от най-известните и най-стари философии в света и имайки богат опит в общуването с бизнес общността, Мери Кей твърди, че прилагането на това правило при работа с хора се използва успешно в съвременния бизнес.
2. В работата си разчитате на хора 24
Мениджърите, а следователно и компаниите, зависят от работата на своите служители. Хубави кадриса най-ценният „фонд“ на компанията. Хората са по-важни от плана. Една успешна компания също работи за „хората, които работят за нея“.
3. Основно мото 28
Всеки служител трябва да напомня на мениджъра за основното мото с външния си вид: „Накарайте хората да почувстват собствената си значимост“. Никога не забравяйте това, когато работите с хора.
4. Насърчавайте подчинените в техните успехи 35
Всеки от нас иска признание. Кажете на хората, че одобрявате представянето им и те ще се опитат да се справят още по-добре. Признанието за успеха е основният стимул за активна работа.
5. Изкуството да слушаш 43
Добрите лидери са добри слушатели. Бог ни е дал две уши и само една уста, така че трябва да слушаме два пъти повече, отколкото говорим. Изслушването удвоява ползата: получавате информацията, от която се нуждаете, и уведомявате човека, че е необходим.
6. Критики 51
Ако сте недоволни от действията на служител, критичните коментари трябва да се отнасят само до работата, а не до личността на подчинения. Критиката трябва да е ефективна и коректна.
7. Бъдете последователни в действията си 57
Опитайте се да бъдете мъж на думата си. Само малък процент от хората са последователни в действията си и съответно са много уважавани. Особено важно е вашите подчинени да знаят, че притежавате това рядко качество - те ще ви мислят за надежден човек.
8. Ентусиазмът ще премести планини 71
Нито едно начинание не се предприема без ентусиазъм. Ентусиазмът се предава на другите и ги заразява с желание за действие. Добрите лидери са ентусиасти. Интересно е да се отбележи, че думата „ентусиазъм“ е от гръцки произход и се превежда като „с Бог в душата“.
9. Темпото на работа на лидера е темпото на работа на целия екип 77
Като лидер вие трябва да определяте темпото на работа на своите подчинени. Добрите лидери не се страхуват да си изцапат ръцете; Те служат за пример на другите, демонстрират своята работоспособност, оптимизъм, който поддържа духа на целия екип. Добрите лидери със своя пример карат всички да мислят за успеха.
10. Хората обикновено подкрепят това, което са помогнали да се създаде 85
Предприемчив лидер кани своите подчинени да участват в нови проекти, които все още са на етап „обмисляне“. Като се доверяват на своите служители и се вслушват в техните гледни точки, добрите мениджъри вече получават подкрепа за новите си проекти начална фаза. Установено е, че хората обикновено не разпознават промените, ако не са участвали в разработването на проекта и неговото обсъждане. Някои далновидни лидери „посаждат семена“, които след това покълват – всеки може да изрази идеята си и да си припише заслугите.
11. Философия на отворените врати 95
В офисите на Mary Kay Cosmetics на вратите на офисите на мениджърите няма табели, в тях могат да влизат мениджъри от всяко ниво. Всеки служител на компанията - от чиновника до председателя на борда - е обикновен човек и се третира като такъв.
12. Помогнете на другите да получат това, което искат, както и на вас
вие също ще намерите това, което искате 102
Както се казва в евангелската притча от Матей (ст. 25, 14-30), ние можем да използваме и подобряваме това, което Бог ни е дал. И когато правим това, още повече става достъпно за нас.
13. Придържайте се към принципите си 110
Всичко може да се промени - освен собствени принципи. Никога, абсолютно никога не правете компромис с принципите си.
14. За чувството на гордост 116
Всеки член на една организация трябва да изпитва чувство на гордост от своята работа. Той също трябва да се гордее, че принадлежи към компанията. Една от задачите на лидера е да възпита това чувство у всички.
15. Не почивайте на лаврите си 126
Нищо не убива ентусиазма по-бързо от самодоволството. Всеки човек трябва да има своя собствена програма за подобряване. В днешната бързо променяща се реалност човек не може да спре. Или върви напред, или се обръща назад.
16. Поемайте рискове 133
Трябва да насърчавате служителите си да поемат разумни рискове. Нека почувстват, че „никой не може да победи всички заедно“. Ако ги укорите за провал, те ще спрат да поемат рискове.
17. Наслаждавайте се на работата си 139
Страхотно е, когато се забавлявате на работа; добрите лидери насърчават чувството за хумор. Всъщност, колкото повече човек се наслаждава на работата си, толкова по-добре се представя.
18. Всичко ще е наред, стига да има какво да се „продава“ 145
Всяка организация има нещо, което може да се „продаде“ и всеки служител на компанията трябва да разбере, че всичко ще бъде наред, докато има какво да „продаде“. И съответно всеки трябва да допринесе за това по всякакъв възможен начин.
19. Никога не се крийте зад „фирмена политика“ или помпозност 153
Никога не казвайте: „Това не е политика на компанията“, освен ако не можете да обясните какво представлява. Това е същото като да кажете: „Правим го по този начин, защото това е начинът, по който винаги сме го правили.“ Арогантността може да бъде и прикритие за некомпетентност.
20. Знаете как да решавате проблеми 163
Добрият лидер е в състояние да разпознае истинския проблем и знае какви действия да предприеме, за да го реши. Трябва да се научите да правите разлика между реален и въображаем проблем.
21. Избягвайте стреса 169
Напрежението намалява производителността на труда. Добрите мениджъри се стараят да създадат спокойна работна среда за своите подчинени.
22. Израствайте лидери в компанията 177
Успешните компании рядко назначават външни ръководители, като най-често се опитват да развият свои собствени. Ако една компания наема външно ръководство твърде често, това обикновено се счита за признак на слабост. Моралът на компанията страда много, хората се чувстват ощетени и си мислят: „Нищо няма да промени колко добре работя. По всяка вероятност някой отвън ще дойде да заеме позицията, която бих искал да получа.“
23. Следвайте „Златното правило” на работа и извън нея 184
Не бъди лицемер – живей всеки ден от седмицата, сякаш е неделя. Два морала не могат да съществуват едновременно. Дръжте се така, както бихте искали децата ви да се държат.
МЕРИ КЕЙ - ЗА УМЕНИЕТО ДА РАБОТИШ С ХОРА
Основни принципи на лидера:
ПРАВИЛНО ОЦЕНЯВАЙТЕ УСПЕХА НА ПОДЧИНЕНИТЕ СИ. Признанието е основният стимул, който насърчава действието. Дори критичните забележки не могат да разклатят самочувствието, ако се редуват с похвали.
НЕ БЪДЕТЕ КАТО ВПЕЧАТЛИВА КРЕПОСТ. Общувайте с всички. И слушайте.
ПОЕМАЙТЕ РИСКОВЕ. И насърчавайте колегите си да поемат разумни рискове.
ПРОУЧЕТЕ ТЪРСЕНЕТО. Фокусирайте се върху нуждите и изискванията на вашите клиенти.
ДА МОЖЕТЕ ДА НАМИРАТЕ РЕШЕНИЯ НА ПРОБЛЕМИТЕ. Научете се да виждате истински проблеми и да предприемате подходящи стъпки.
СЪЗДАЙТЕ СВОБОДНА РАБОТНА АТМОСФЕРА. Оптимизмът повишава ефективността.
РАСТЕТЕ НА ЛИДЕРИТЕ В КОМПАНИЯТА. Така установявате отговорно отношение към работата.
РАБОТАТА ТРЯБВА ДА ЗАЕМА ПОДХОДЯЩО МЯСТО. Търсете истински пътища към успеха.
ПРЕДГОВОР
ПОСВЕТЕНО НА ЛИДЕРИТЕ И НА ТЕЗИ, КОИТО ВЯРВАТ, ЧЕ САМИЯТ ЧОВЕК И НЕГОВОТО ЧУВСТВО ЗА СОБСТВЕНО ДОСТОЙНСТВО СА ОСНОВНАТА ГАРАНЦИЯ ЗА УСПЕШНАТА ДЕЙНОСТ.
През 1983 г. Mary Kay Cosmetics празнува своята двадесета годишнина. До този момент годишният ни доход надхвърли 300 милиона долара. Повече от 200 хиляди квалифицирани консултанти по козметика използват продуктите на нашата компания, за да създадат независими търговски звена и да обучат жените на универсални методи за грижа за кожата. Нашите постижения свързаха името ми с козметичните продукти за жени.
Сред нашите консултанти и мениджъри ще намерите много жени, чиито доходи са над $50 хиляди на година. Това не е така в никоя друга компания в света. Нашите професионалисти постигнаха тези забележителни успехи не чрез конкуренция, това често срещано явление в света голям бизнес, а чрез разбиране на нуждите и изискванията на другите. Това ниво не би могло да бъде постигнато без ентусиазма на хиляди жени. Но ако някой може да ни смята за феноменален феномен, то успехът на Мери Кей не е загадка за мен. Създадохме уникална организационна система, която ви позволява да успеете в бизнеса. Нашите методи са приложими за всеки тип организация и целта на тази книга е да ги сподели.
Моята история започна с това, което другите биха сметнали за края. През 1963 г., след двадесет години управление, се пенсионирах. Обичах работата си и бях достигнал своя „таван“ като мениджър обучение в голяма корпорация, но размисълът за пътя, който бях поел, ме накара да се отчаям.
Мислите за прекарване на времето в пенсия предизвикаха скука. Постигнах известен успех, но чувствах, че моите възможности и способности не са реализирани. Знаех, че не съм се реализирала напълно и защото бях жена. Не ми приличаше на самосъжаление - все пак познавах много жени, страдащи от същата несправедливост.
Знаех, че гневът, който не намира изход, се отразява изключително зле на здравето. Дълги години се гордеех със себе си и се смятах за уравновесен човек и изведнъж – пълен с негативни емоции! За да се отърва от тях, реших да направя списък на всички хубави неща, които са ми се случили през последните двадесет и пет години. Тези спомени ми подействаха благотворно. Успях да преодолея вътрешния си дискомфорт и предишният ми ентусиазъм започна постепенно да се връща. Изведнъж ми хрумна, че тези бележки могат да послужат като основа за книга, предназначена да помогне на другите. Затова след известно размишление се опитах да изброя всички проблеми, които пречеха на работата ми.
Четейки бележките си отново и отново, почувствах, че съм на прага на нещо необикновено. Като защитник на моето дете, исках да помогна на други жени да преодолеят това, което бях изтърпяла. Разбрах, че тези бележки могат да бъдат използвани като основа за книга за способността да водиш хора. Но кой съм аз, че да пиша книга за работа с хора? Нямах авторитет нито като автор, нито като ръководител. Колкото и да са важни идеите ми, кой ще им обърне внимание? Но „Златното правило“ - „отнасяй се с хората така, както би искал да се отнасят с теб“ - стана по-силно в мен. Ако бях лидер, това е правилото, което бих използвал, когато работя с хора – и мъже, и жени. Струваше ми се, че следването на „Златното правило“ е най-сигурният път за един лидер.
Човек може само да мечтае, че съществува такава компания. Изведнъж се запитах: „Мери Кей, вместо да говориш или пишеш за това, защо не се опиташ сам да създадеш такава компания?“ И реших да сбъдна мечтата си.
След като взех решение, стигнах до извода, че трябва да продам нещо. Търсех продукт Високо качество- такъв, който би се продавал добре и би бил нужен на други жени. Също така исках да предложа на жените реална възможност да правят нещата със собствените си умения и качество.
Дни и нощи мислех за това и накрая една вечер, когато се приготвях за лягане, ми просветна – продукти за грижа за кожата!
Сега нашата компания разработва козметика не само за жени, но и за мъже и дори имаме няколко мъже консултанти в нашия персонал. Но тогава основната ми цел беше да създам компания, която предоставя неограничени възможности за жените. Това беше време, когато на жените се плащаше наполовина по-малко от мъжете за една и съща работа. Мъжете получаваха по-високи плащания, „защото имат семейства, за които трябва да се грижат“. Някои ръководители мъже не приеха на сериозно моите идеи и предложения, казвайки: „Мери Кей, ти мислиш като жена“.
В книгата ще се опитам да обсъдя определени ситуации, когато жената действа различно от мъжа. Тези различия обаче не са свързани с начина на мислене на един или друг човек. И така конкретната задача беше да се създаде бизнес атмосфера, в която „женското мислене” няма да пречи. В моята компания тази специална чувствителност и талант, които се наричат женска интуиция, се възпитават и не се потискат.“
За разлика от други амбициозни бизнесмени, парите не бяха основната ми цел - не защото съм толкова богат, че не съм ги взел предвид - просто имах някои съображения. Бях уверен в успеха, иначе нямаше смисъл да започвам собствен бизнес.
На 13 септември 1963 г. малък салон, наречен ♦Mary Kay Cosmetics, отваря врати в Далас. Двайсетгодишният ми син Ричард ми помогна. Първите консултанти на Мери Кей бяха девет ентусиазирани козметолози. Всички работихме рамо до рамо. Нямаше разделение на труда. Всеки направи необходимото. Търгувах, обучавах други жени, срещах се с доставчици и... изпразвах кофите за боклук.
Ричард водеше счетоводството и се грижеше за поръчките. В течение на дълго време ние постепенно натрупахме опит, като правим бизнес в съответствие със Златното правило и предоставяме неограничени възможности на жените.
Сега, като основател и председател на борда на директорите на Mary Kay Cosmetics, придобих известна слава; хората започнаха да забелязват какъв напредък сме постигнали. Никога не пропускам възможност да кажа това в публичните си изказвания. И сега написах книга за новата лидерска схема, създадена през 1963 г. Това, което някога беше теория, сега се превърна в реалност. Сега имаме двадесет години опит зад гърба си успешна работа. Тази книга е специално насочена към милионите жени, които са на по-ниските нива на пазара работна сила. В днешно време много жени се стремят към ръководни позиции.
Днес повечето книги за лидерство са написани от мъже и за мъже. Жените, които четат тези книги, са принудени да се състезават с мъжете, за да успеят. Струва ми се, че когато жените се опитват да възпроизвеждат постиженията на мъжете лидери, те повтарят грешките им в още по-голяма степен.
Въпреки че вярвам, че жените могат да научат много интересни неща от тези книги, все пак ми се струва, че не можем да станем техни двойници, защото сме различни. Нашето възпитание ни е направило различни от ранна детска възраст и поради тези различия жените не могат точно да възпроизвеждат лидерските стилове на мъжете, точно както американските бизнесмени не могат да възпроизвеждат японските лидерски стилове. Това не означава, че американците и японците не могат да се учат един от друг. Точно както жените учат лидерско ноу-хау от мъжете, мъжете също могат да научат много от жените лидери.
Когато започнахме нашия бизнес, беше най-лесно да работим като едно семейство. Бяхме малко и всички зависехме един от друг. Грижехме се един за друг и работехме рамо до рамо, като равни. Сега, когато компанията се разрасна, не е толкова лесно да се поддържа семейна атмосфера. Не е лесно, но все пак е възможно. Ние непрекъснато работим върху този проблем, посвещавайки го Специално внимание. И дава резултати.
Сред тези, които дойдоха в Mary Kay Cosmetics от самото начало, са нашите консултанти козметици, ръководители на бизнес групи, клиенти и доставчици. Ние се гордеем като „компания, известна със своите хора“. Нашият принцип на грижа за хората обаче не противоречи на нуждата на компанията да реализира печалба. Да, не изпускаме от поглед основната цел, но това не се превръща в мания. В 5kznes за мен са важни не само „печалбите“ и „загубите“, но и „хората“ и „любовта“.
„ЗЛАТНО ПРАВИЛО“ НА УПРАВЛЕНИЕТО
Златното правило гласи: „Отнасяйте се с хората така, както бихте искали да се отнасят с вас“. Това е казано в Библията и това твърдение има същото значение днес, както винаги. Без съмнение, то е важно за всеки човек, но какво прекрасно правило е това за един лидер!
За съжаление мнозина сега смятат Златното правило за изморен стереотип, но въпреки това то е най-добрият принцип на лидерство. В Mary Kay Cosmetics това правило се спазва стриктно. Всяко управленско решение се взема въз основа на Златното правило.
Следването на Златното правило води до успех
В самото начало на работата ми върху книга за принципите на управление на компанията исках да съставя един вид наръчник за обучение на мениджъри, който да служи като ръководство за системата за управление. „Майчинският инстинкт“ ме караше да правя за колегите си това, което всяка майка би направила за детето си.
Работил съм много години за друг, така че много добре знам какво означава да си подчинен.
Когато започнах бизнеса си и създадох стил на лидерство, който вярвах, че ще създаде желание да се справя по-добре, си обещах, че моята компания никога няма да повтори грешките, които бях преживял от първа ръка. Хората трябва да бъдат третирани справедливо и затова често си мислех: „Ако бях на това място, как бих искал да се отнасят към мен?“ Когато търся някакво решение, винаги си задавам този въпрос. И тогава има изход от най-трудната ситуация.
В търговската организация на Mary Kay Cosmetics всеки може да работи и да постигне успех, без да се движи нагоре в наклонена йерархия. Приблизително двеста хиляди естетични консултанти работят като независими търговски агенти директно със своите клиенти. Всеки Консултант сам определя своите задачи, изпълнение и възнаграждение. Тя набира, обучава и управлява всички свои избрани консултанти.
Един от проблемите, които мислех, че компанията трябва да реши, беше разделянето на райони. След като съм работил за няколко търговски организации в миналото, осъзнах колко несправедливо съм бил третиран, когато трябваше да се преместя от Хюстън в Сейнт Луис поради нова работасъпруг. Правех 1000 долара на месец от клона в Хюстън, който изграждах в продължение на осем години, и загубих всичко, когато се преместих. Мислех, че е несправедливо някой друг да наследи трудов колективКлон в Хюстън, за чието създаване работих толкова усилено.
Тъй като нашата компания няма клонове в различни области. Ръководител на бизнес група, който живее в Чикаго, може да е на почивка във Флорида или да посети приятел в Питсбърг, докато наема нов служител там. Няма значение къде в САЩ живее - тя винаги ще получава комисионни от компанията за покупки на едронаправени от нов служител. Лидерът в Питсбърг в този случай ще вземе новия служител под крилото си и ще го обучи, а новодошлият ще присъства на срещите на консултанта. Въпреки че Лидерът на Питсбърг ще посвети значително време и усилия на новия служител, комисионната ще бъде изплатена на Лидера на Чикаго. Ние го наричаме програма за осиновяване.
Нов служител в Питсбърг може също да наеме други служители по свое усмотрение. Докато служителите работят активно за компанията, те ще получават комисионни за своите усилия за набиране на персонал.
В момента имаме около пет хиляди лидери и повечето от тях обучават и работят с хора там, където живеят, извън родните си държави. Някои имат консултанти по естетика в дванадесет или повече щата. Други наблюдатели ни гледат и казват: „Вашата програма за осиновяване едва ли ще проработи!“ Но наистина работи. Всеки лидер на бизнес група има приходи от комисионни от своите „новодошли“ от различни градове и на свой ред помага на други нови служители.
„Но защо някой ще работи с нов служител и никога няма да получи комисионна?“ - питат в други фирми. „Защо трябва да работя с вашия новак, за да го накарам да ускори, докато някой друг получава всички комисионни? Какво ще получа от това? - те казват. В Mary Kay Cosmetics обаче повечето от лидерите, които наблюдават почти сто новодошли, не мислят така. Напротив, те си мислят: „Аз им помагам, а някой ще помогне на моите служители в друг град.“ Системата работи и доколкото знам няма друга такава фирма. Но тази система трябва да бъде внедрена в компанията от самото начало. Не мисля, че програмата за осиновяване ще работи, ако се опитате да въведете такава система например година след основаването на компанията.
Когато разработихме системата за осиновяване, някои се съмняваха в нейната ефективност. Но знаех, че ще проработи, защото се основаваше на Златното правило. В Mary Kay Cosmetics често го наричаме принципа „дай-дай“. Тази философия се основава на жертвоготовността и присъства във всичките ни дейности. За нашите консултанти не искаме да си мислят „Колко мога да продам на тези жени?“, а вместо това „Какво мога да направя, за да накарам тези жени да си тръгнат днес добро настроение? Как мога да им помогна да намерят образа си?“ Знаем, че ако една жена започне да се чувства по-уверена в своята среда, тогава тя ще бъде същата и у дома
Вярвам, че нашата програма за осиновяване не е подходяща за всички видове дейности, но може да служи като имидж за всеки лидер, чиито принципи на управление се основават на философията за взаимопомощ. Добрите лидери никога няма да принудят подчинените си да мислят за пари, ако трябва да им се плати заслуженото. Такива взаимоотношения трябва да съществуват в цялата компания, от администрацията до потребителя. Когато всички се опитват да си помагат, всички печелят.
Някои трудни случаи в предишните ми дейности ме научиха на правилата за работа с хора. Спомням си, че аз и петдесет и седем мои колеги прекарахме десет дни в автобус от Тексас до Масачузетс като награда за Добра работакато старши продавачи. Беше ужасно пътуване с повреден автобус, но ние смело го издържахме, очаквайки да видим „светлината в края на тунела“: бяхме поканени да посетим президента на компанията. Но вместо това започнаха да ни водят из предприятия. Сега индустриално предприятие- интересно и вълнуващо място за работа, особено нашето. Но тогава там ме чакаше среща с президента. Когато най-накрая бяхме поканени в дома му, това беше розова разходка из сиуксите и дори нямахме възможност да се срещнем лично с президента. Какво разочарование! Излишно е да казвам колко досадно и скучно беше завръщането в Тексас.
Друг път бях поканен на семинар по лидерство и бях нервен да се срещна с нашия главен изпълнителен директор, който изнасяше вълнуваща реч. След три часа чакане най-накрая дойде и моят ред да му се представя. Дори не забеляза, че ми подаде ръка. И въпреки че разбрах, че е уморен, аз също бях тук от три часа и също бях уморен! Чувствах се обиден, защото се държеше с мен така, сякаш дори не съществувах. И тогава реших, че ако някога стана важен човек и хората се изредят да ми подадат ръка, ще обърна максимално внимание на човека, който стои срещу мен - независимо от степента на умора!
Винаги съм имал късмет. Mary Kay Cosmetics стана голяма компанияи много пъти оттогава съм стоял начело на дълга опашка с часове, за да се ръкувам със стотици хора. Но колкото и да бях уморен, винаги си спомнях това тъжно преживяване. Затова винаги гледам човека в очите и се опитвам да кажа нещо искрено. Може да е: „Косата ти е страхотна“ или „Каква хубава рокля носиш“, но аз се опитвам да обърна максимално внимание на човека и не си позволявам да нарушавам този ред. Всеки, с когото се ръкувам, е най-важното нещо за мен в този момент. важна личноств света.
Всеки месец група бъдещи лидери идват в Далас, за да преминат петдневен стаж директно в самата компания. Въпреки че има около четиристотин жени, които пристигат за стаж по всяко време, аз винаги прекарвам част от деня в клас с тях. По време на стажа ги каня всички в дома си на чай и сладкиши, които приготвям сама. От време на време чувам: „Мери Кей, никога не съм опитвал торти, направени от председателя на борда на директорите на компанията. Но факт е, че никога не забравям това посещение в къщата на президента и затова каня хора при мен. Вероятно за тях е важно да видят как живея, така че посещението в къщата ми да стане венецът на цялото пътуване. Изключително се наслаждавам на компанията им и всеки път се подготвям старателно. Тези жени са ми много скъпи.
Членовете на висшето ръководство често забравят как понякога са били малтретирани в миналото и си позволяват да казват неща като „Шефът ми никога не се вслушваше в оплакванията ми, така че не идвайте при мен с вашите“ или „Шефът ми ме нарани, сега е мой обърнете се да го направите!“ Тази позиция само потиска желанието на подчинения да работи добре.
Мога да изброя много подобни случаи от предишния си опит. Но изненадващото е, че когато минавам през история след история в ума си, тези лидери не изглеждат толкова безсърдечни и бездушни, колкото може да изглеждат на пръв поглед. В по-голямата си част те бяха достойни, способни хора, които искрено вярваха, че вършат добра работа. Техният недостатък беше невъзможността да се поставят на мястото на подчинен. Те не можаха да отговорят на един от най-важните въпроси: „Какво бих направил, ако бях на мястото на този човек?“
Знам какво е да прекараш целия ден на работа и да се прибереш уморен. И аз. Разбира се, разбирам чувствата на лидер, прекарал няколко седмици в обучение и грижа за новодошъл, напуснал работа, без дори да я започне. Преживях и някои разочарования в работата. След четиридесет години. прободен директно в търговията, знам от собствения си опит много от проблемите, които всеки има. За разлика от някои лидери, които се опитват да не помнят трудностите, с които са се сблъскали в началото на работата си, аз се опитвам винаги да си спомням какво съм преживял повече от веднъж. Мисля, че е особено важно лидерът да може да съчувства и дори по-добре да разбира трудностите на другите хора по този начин. все едно са негови!
В Mary Kay Cosmetics двеста хиляди козметични консултанти работят под ръководството на пет хиляди лидери. Всяка жена започва работата си като Консултант по козметика и докато стане Лидер на бизнес група, вече е добре запозната с изпитанията и трудностите, които съпътства работата. В процеса на обучение се опитваме да гарантираме, че всеки лидер може да си зададе въпроса: Ако аз бях на нейно място и тя беше на мое, как бихме решили този проблем?“ Оценявайки ситуацията от различни ъгли, добрите лидери се справят много по-успешно с трудностите.
Отнасяйте се към хората безпристрастно
Следвайки Златното правило, решаването на управленски проблеми означава да се отнасяме към хората справедливо, а не просто да ги използваме като работна ръка. Някои хора смятат, че това е в противоречие с основната цел на компанията - реализиране на печалба; все пак мисля, че двете са свързани. Например служител може да поиска необосновано увеличение на заплатата, което все още не е спечелил. „Жена ми загуби работата си и имаме две деца в колежа“, казва той. „Имам нужда от повишение.“ Добрият лидер ще му симпатизира, но не винаги може да изпълни дори най-основателните желания на служителите си. За да се поддържа баланс в компанията между служителите, добър лидертрябва да може да каже "не".
Разбирам, че това може да бъде разочароващо. Но се опитвам да се уверя, че дори такава ситуация, дори моето „не“, насърчава служителя да постига по-добри резултати. За да постигнете това, трябва да предприемете четири прости стъпки.
Важно е вашият служител да знае, че нито едно решение не е окончателно. И първото нещо, което правя, е да го изслушам и конкретно да формулирам въпроса. Това успокоява подчинения, че наистина разбирам проблема му.
Ясно изброявам причините, поради които молбата му не може да бъде удовлетворена.
Директно давам отрицателен отговор - „не“. Това е много важно, ако се опитвате да спечелите доверие и уважение. Не е честно да караш хората да се досещат за истинските ти намерения.
4. И накрая се опитвам да му предложа друга
начин за постигане на целта. Например, в тази ситуация бих могъл да кажа: „Бил, толкова съжалявам, че жена ти нямаше този късмет. Но знаете ли, може би тя е на прага на нова кариера. Във вашата власт е да й помогнете да открие истинското си призвание; всички имаме възможност да се подобрим. Защо не поговориш с нея тази вечер какво би искала да прави след това?“
Добрият лидер ще подходи към този тип проблеми с внимание и чувствителност и ще постигне най-доброто решение. Тези решения не могат да застрашат отговорността му за компанията. Любящият родител ще изслуша детето и ще му позволи да се държи неразумно, а мениджърът също ще се отнася към всеки служител безпристрастно и заслужено. Прилагането на „Златното правило” на играта означава, че компанията е вид благотворителна институция. Това също не означава, че подчиненият не може да бъде уволнен или отстранен от длъжност. Чуждестранният мениджър трябва да изпълнява неприятни задължения, които могат да разочароват или обидят подчинен, но срещите са насочени към защита на интересите на компанията. В тези случаи ръководителят трябва да прояви внимание и съчувствие - това е най-сигурният начин да изпълните „Златното правило“ дори при уволнение на подчинен.
Знам какво е да живееш в постоянен страх от уволнение. По едно време работех с други жени в огромен офис. Стаята беше пълна с множество складови работници, стоящи много близо един до друг. Беше почти невъзможно да се работи, защото от едната страна постоянно някой говореше по телефона, а от другата викаше. Над кабинета на управителя висеше огромен черно-бял часовник и всеки ден точно в петнадесет и половина шумът и суетата внезапно спираха. Стаята беше изпълнена със страх. Точно в четири часа следобед г-н X редовно уволняваше служители. През последния половин час седяхме там, чакайки и ужасени, чудейки се кой ще получи следващия известие за уволнение. Ако някой неочаквано напуснеше стаята по това време, ние чакахме със затаен дъх, докато нашият приятел се върне и ни даде успокояващи знаци. Често служителят се връщаше при нея работно мястов сълзи и започна да прибира документите си от масата. Г-н X уволни някого с раздразнение, често със силен вик, даде на подчинената час да се подготви и изрази надежда, че тя никога повече няма да се появи на вратата на кабинета му.
Когато се срещна със служител, който ми се струва, че е на грешното място, използвам различна техника. Първата ми стъпка е да го посъветвам; как да подобрите работата си. Давам инструкции и поставям реалистични срокове за изпълнение на задачи като тази. за да може да постигне бърз успех. Но ако този метод не доведе до никакъв резултат, аз решавам какво да направя, така че и служителят, и компанията да имат полза от него. По мой собствен начин личен опитЗнам, че ако работата му не върви, той се чувства много неудобно.
Ако, например, имам служител за връзки с обществеността, който просто не може да говори пред голяма аудитория, аз подхождам към решаването на този проблем, ръководейки се от „Златното правило“: „Как бих се почувствал, ако бях на негово място?» И тогава казвам: „Джейн, ти работи за нас две години и всеки път те гледах на презентации. Струва ми се, че изпитвате някакъв дискомфорт. Така изпълнявате задълженията си. сякаш това е тежко изпитание за теб. От все сърце ми се иска това да не е така, но разберете. Джейн, това не е длъжността ти. Ние се грижим за вас и искаме да се наслаждавате на работата си: в коя друга област бихте искали да се опитате? Ако няма подходяща работа за нея в нашата компания, ние активно й помагаме да получи място в друга компания, където нейните способности ще бъдат използвани в по-голяма степен. Не изхвърлям служителя си на улицата като вчерашния вестник. Има, разбира се, лидери, които не споделят моята гледна точка. Подобно на г-н X, те вярват, че след като уволните вашия служител, те трябва да си съберат багажа и да си тръгнат. Но в случаите, когато възникне такава ситуация, все пак отчитам човешкия фактор.
Трябва да запомните това. че от рентабилността зависи не само общото благосъстояние на компанията, но и нейното собствено съществуване. Много компании, като правило, се занимават с благотворителни дейности и възможностите на компанията в тази област пряко зависят от нейната ефективност.
