Kpi usuli nima. KPI bajarilish darajasini qanday hisoblash mumkin. KPIni amalga oshirishda korxonaning umumiy maqsadlarini aniqlash

KPI - bu kompaniyaning turli bo'limlari xodimlarining ish faoliyatini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar. Ularning asosida xodimlar martaba pog'onasiga ko'tariladi yoki bonuslar to'lanadi.

Nisbatan yaqinda kompaniya rahbarlari o'z ishlarida KPI kabi kontseptsiyani faol ravishda joriy qila boshladilar. Endi xodimlar ishlaydigan eng qimmat narsa - bu ish haqi. Bundan tashqari, KPI indikatori nafaqat ma'muriyat, menejerlar yoki ofis xodimlari - menejerlar, balki ishchi mutaxassisliklar vakillari uchun ham muhim ahamiyat kasb etadi.

KPI (asosiy ishlash ko'rsatkichi - odatda "asosiy ko'rsatkich" deb tarjima qilinadi) ning asosiy g'oyasi shundaki, uning yordamida har qanday xodim, odamlar guruhi, bo'lim, loyiha va kompaniyaning ishi va ishini aniq va asosli baholash mumkin. bir butun. Ko'rsatkich raqamlar yordamida kompaniyada sodir bo'layotgan jarayonlarning butun rasmini aks ettiradi.

Eng muhimi, har bir pozitsiya uchun to'g'ri KPIni ishlab chiqish va haqiqiy ko'rsatkichlarni kiritish. Kompaniyada ishga joylashgandan so'ng, bu kontseptsiyaga duch kelgan xodim uchun shaxsiy KPI (uning ishini baholash mezonlari) aniq nimaga tegishli ekanligini darhol tushunish va tushunish juda muhimdir. Ko'rsatkichlar ro'yxati yangi boshlanuvchiga ish beruvchining aynan nimani olishni xohlayotganini, xodimdan qanday natija kutishini tezda tushunishga imkon beradi. KPI diapazoni kerakli darajaga erishish uchun qancha kuch sarflash kerakligini darhol ko'rsatadi. ish haqi bu ish talabnoma beruvchining imkoniyatlari doirasida bo'ladimi yoki aksincha, uning qobiliyatlari talablarni va shunga mos ravishda ish haqini sezilarli darajada oshiradi.

Ballar kartasi

KPI tizimi mutaxassislarga aniq ish maqsadlari va shaffof bonuslarni beradi. Ammo o'lchovlarga etib bo'lmaydi va bunday tizimga o'tish og'riqli bo'lishi mumkin.

Hamma narsa aniq va batafsil yozilgan yirik xorijiy kompaniyalarda KPI tizimiga muvofiq ishlash - bu xodim uchun eng zo'r variant. U ish haqidan ortiqcha qancha, nima uchun va qachon olishini tushunadi. Uning shaxsiy vazifalari va muddatlari bor va kompaniya o'z ishini baholash yordamida muntazam kuzatib borishi mumkin.

Ko'pgina tashkilotlarda, har oylik hisobotdan tashqari, har bir xodimning KPI natijalari kompaniya xodimlarining samaradorligini har yili baholash uchun asos bo'lib xizmat qiladi. Har yili o'tkaziladigan baholashdan so'ng, kadrlar boshqarmasi kompaniyaning iste'dodlar poydevoriga yozilish va rag'batlantirish uchun eng istiqbolli mutaxassislar ro'yxatini tuzadi.

Ammo agar chet el kompaniyalarida bosh ofis maqsadlar va ko'rsatkichlarni ishlab chiqishda yordam bersa, rossiyalik ish beruvchilar boshqacha harakat qilishadi. Ba'zilar maslahatchilarni taklif qilishadi, boshqalari o'zlari boshqaradilar: KPI kadrlar boshqarmasi tomonidan belgilanadi. Har bir mutaxassisning ishining o'ziga xos xususiyatlarini biri ham, boshqasi ham yaxshi bilmasligi sababli, ko'rsatkichlar noto'g'ri tuzilgan. Hatto shunday bo'ladiki, KPIni ishlab chiqish uchun eng ilg'or tashkilotlarga baho bo'linmalari rahbarlari va xodimlari jalb qilinadi.

Ko'rsatkichlar turlari

KPI baholash tizimida ishlashning asosiy ko'rsatkichlari mavjud: moliyaviy, mijoz, jarayon va rivojlanish mezonlari.

TO moliyaviy ko'rsatkichlar Masalan, bozor qiymati, investitsiyalarning rentabelligi - ROI, aylanma, pul oqimi, ichki rentabellik darajasi - IRR, aktsiya bahosi, jami aktivlar va boshqalar. Bu ko'rsatkichlar umuman korxonaning tashqi iqtisodiy holatini aks ettiradi.

Mijozlar ko'rsatkichlari xarakterlanadi individual ishchilar mijozlar bilan shug'ullanadigan va kompaniyaning bozorda tashqi qiyofasini yaratadigan. Bu mezonlarga bozor ulushi, yangi bozorlar soni, mijozlar ehtiyojini qondirish, sifat, imidj ko'rsatkichlari va boshqalar kiradi.

Jarayon ko'rsatkichlariga kompaniyadagi turli jarayonlarning bajarilish tezligi bilan bir qatorda o'sadigan ko'rsatkichlar kiradi: mijozning so'rovini ko'rib chiqish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga chiqarish vaqti; logistika va tovarlarni etkazib berishga sarflangan vaqt va boshqalar.

Rivojlanish mezonlari - kompaniyaning o'zi rivojlanish darajasi va darajasini tavsiflovchi KPI ko'rsatkichlari (bozorda kompaniyaning rivojlanishining tashqi jarayonlari va kadrlar ishlab chiqarishning ichki jarayonlari): xodimlarning mahsuldorligi, har bir xodim uchun foyda yoki ma'muriy xarajatlar, xodimlarning qoniqish darajasi. va uning "aylanmasi".

Xodim savdo bo'limida maslahatchi bo'lib ishlaydi, potentsial xaridorlarning savollariga telefon orqali javob beradi. Buning uchun quyidagi asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) aniqlanadi: mijozlar ehtiyojini qondirish va xodimlar bilan telefon orqali maslahatlashganidan keyin qilingan xaridlar soni.

Afzalliklari va kamchiliklari

KPI tizimi ish natijasi korxonaning moliyaviy -iqtisodiy ko'rsatkichlariga ta'sir ko'rsatadigan xodimlar uchun yaxshi. Savdo firmalarida bu, birinchi navbatda, top -menejerlar va savdo menejerlari, yollash kompaniyalarida - ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar.

Ba'zi kompaniyalarda xodim tomonidan KPIni amalga oshirish har yillik ish haqi miqdorining o'zgarishiga ta'sir qiladi: ball qanchalik yuqori bo'lsa, ish haqining o'sish foizi shuncha yuqori bo'ladi. Masalan, menejerlar uchun yillik bonus ikkita o'zgaruvchidan iborat bo'lishi mumkin, ular individual maqsadlarga erishish natijalariga va kompaniyaning faoliyatiga bog'liq. Bu yondashuv funktsional vazifalarni yaxshiroq bajarishga undaydi.

Turli bo'limlar xodimlari uchun KPI ta'sirida bo'lgan bonus miqdori ish haqining 20 dan 100 foizigacha bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, bonusni hisoblash formulasining o'zi ancha murakkab: u KPI sonini, ularning har birining bajarilish tezligini va ta'sir koeffitsienti deb ataladigan "og'irligini" hisobga oladi.

Agar KPI shkalasi to'g'ri ishlab chiqilmagan bo'lsa, undan unchalik foyda bo'lmaydi. Agar KPI juda ko'p bo'lsa, ularning har birining umumiy bonus miqdoriga ta'siri unchalik katta bo'lmaydi. Misol uchun, dastlab 20 foizga yaqin KPI bor edi, lekin bir yildan so'ng ular beshga kamaytirildi. Ko'pgina ko'rsatkichlar bonusning kichik foizini tashkil qiladi va 5 foizni yo'qotish ayniqsa muhim emas. 20 % KPI og'irligi yanada samarali rag'batlantiradi.

KPI tizimining asosiy kamchiliklaridan biri bu alohida xodimning ish sifatiga va butun bo'lim ishiga bog'liqligidir. Agar kafedra ishni yomon yoki unchalik yaxshi bajarmagan bo'lsa, bosh rejani bajarmagan holda, bo'limning barcha xodimlari birdaniga maoshlarini yo'qotishlari mumkin. Axir, shaxsiy KPI butun bo'limning asosiy ko'rsatkichlari bilan bog'liq. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlar muntazam ravishda bajarilmasa, xodim lavozimidan tushirilishi yoki ishdan bo'shatilishi mumkin. Shuning uchun, KPI sizni har doim "shakl va ohangda bo'lishga" majbur qiladi. Kim bu ritmga rioya qilmasa, o'zini tashlab ketadi.

Yana bir kamchilik shundaki, hamma xodimlar ham kompaniyaning strategik ko'rsatkichlariga to'g'ridan -to'g'ri ta'sir qila olmaydi. Bonus sof foyda va sotishga bog'liq bo'lsa, kotib yoki iqtisodchi unga ta'sir qila olmaydi.

Tajribadan shuni aytish mumkinki, ko'pincha Rossiya kompaniyalari KPIni rag'batlantirish tizimi bir tomonlama: xodim haddan tashqari bajargan hamma narsa yaxshi bajarilgan ishdir, buning uchun u maosh oladi va kam bajarilganligi uchun u maoshining bir qismidan mahrum qilinadi.

Ko'p menejerlar xalqaro kompaniyalar texnik mutaxassislar (buxgalterlar, muhandislar, dasturchilar) ishini tasvirlash osonroq deb hisoblaydilar ish tavsifi ular uchun KPIni belgilashdan ko'ra. Shuni unutmasligimiz kerakki, bu tizimni rejalashtirish va hisoblash vaqt talab etadi. Hudud yoki bo'lim boshliqlari har oy oxirida o'z bo'ysunuvchilarining KPIlarini belgilash va hisoblash uchun vaqt sarflaydilar. Ko'rsatkichlar kadrlar boshqarmasi bilan kelishilgan bo'lishi kerak va menejerlarning asosiy ishi yo'l chetidan o'tadi va aslida xo'jayinlarning o'z shaxsiy ko'rsatkichlari bor.

Qoida tariqasida, KPI tizimiga o'tish odatda jamoada tartibsizliklar bilan birga keladi: ba'zilari jimgina sabotaj qiladilar, boshqalari buni to'liq qabul qilmaydi va kompaniyani tark etadi. Sizning odatlaringizni, funktsiyalarni bajarish tartibini darhol o'zgartirish va yangi ish haqi to'lash shartlariga ko'nikish qiyin. Agar kadrlar bo'yicha menejer ularga kompaniya nima uchun bonuslar to'layotganini tushuntira olsa, yangi xodimlar uchun osonroq bo'ladi va yangi kelganlar, odatda, bunday qoidalarga muvofiq ishni qabul qilishadi.

Fikr 1:

Lyudmila Shusterova, deputat Bosh direktor BDO autsorsing bo'limi

Asl KPI

KPI odatda kompaniyaning rentabelligi va uning aylanmasi ortishi bilan, yoki ishlab chiqarish va kapital tovarlardan foydalanish samaradorligining oshishi bilan bog'liq. Bu shartlarga asoslanib, tubdan yangi va original KPI tuzish mumkin emas. Agar, albatta, ish juda nostandart narsa bilan bog'liq bo'lmasa. Masalan, biologik stantsiya boshlig'iga siz KPIga koalalar sonining n foizga ko'payishini qo'yishingiz mumkin. Ammo o'rtacha menejer daromadni oshirish, marjani oshirish, mijozlar ehtiyojini qondirish yoki xodimlar almashinuvini kamaytirishdan yaxshiroq narsani o'ylay olmaydi. Bir nechta KPI bo'lishi maqsadga muvofiq, lekin unchalik ko'p emas. Darhaqiqat, biznes va foyda o'sishi yo'lida mijozlar ham, xodimlar ham zarar ko'rmasligi muhim - va bu umuman ahamiyatsiz vazifadir.

Ammo indikatorlarning asosiy vazifasi o'ziga xos bo'lishi emas, balki samarali bo'lishi.

2 -fikr:

Dmitriy Pelax, Moliyaviy maslahat agentligi direktori

KPI bayonoti

Kompaniyangizda KPI tizimini qo'llashni boshlash uchun siz uni ichki hujjatlarda tuzatishingiz kerak. KPI to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish kerak, uni kompaniya rahbari tasdiqlaydi. Bu lavozimda indikatorlar tizimi tuzilgan formulalar va hisoblarni olib kelish maqsadga muvofiqdir. Ko'rsatkichlarni ma'lumotlar bilan bog'lash ham muhimdir. buxgalteriya yoki IFRS ko'rsatkichlari bilan, agar kompaniya xalqaro standartlardan foydalansa.

KPI tizimi to'g'risidagi nizom ko'rsatkichlarning kompaniyaning asosiy maqsadlari bilan sababiy bog'liqligini belgilashi va ushbu tizim qo'llaniladigan xodimlarning ko'rsatkichlari qiymatlari uchun javobgarlik darajasini belgilashi kerak.

KPI qoidalarining standart shakli yo'q, shuning uchun kompaniya uni mustaqil ravishda ishlab chiqishi yoki yordam uchun maxsus konsalting firmalariga murojaat qilishi mumkin.

3 -fikr:

Ivan Shklovets, boshliq o'rinbosari Federal xizmat mehnat va bandlik uchun

Kam ishlashi uchun ishdan bo'shatish

Mehnat qonunchiligida past samaradorlik ko'rsatkichi sifatida ishdan bo'shatish uchun bunday asoslar mavjud emas. Shunday qilib, ish beruvchi bunday so'z bilan xodimni ishdan bo'shatish huquqiga ega emas.

Xodimni egallab turgan lavozimiga mos kelmasligi sababli ishdan bo'shatish faqat xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish natijalari asosida amalga oshirilishi mumkin, bu ish beruvchining o'zi tomonidan mahalliy shaklda belgilangan tartibda amalga oshirilishi kerak. normativ hujjat... Bunday holda, protokol bo'lishi kerak attestatsiya komissiyasi... Biroq, bu holatda ham, ishdan bo'shatilishidan oldin, ish beruvchi xodimga mavjud bo'lgan boshqa narsalarni taklif qilishga majbur bo'ladi bo'sh ish o'rinlari yoki sog'lig'ining holatiga qarab qila oladigan ish.

Xodimning belgilangan me'yoriy me'yorlarga yoki miqdoriy (sifat) ko'rsatkichlarga rioya qilmasligi ish haqi miqdoriga ta'sir qilishi mumkin. Masalan, u rag'batlantiruvchi to'lovlarni kamaytirishi yoki bekor qilishi mumkin. Biroq, belgilangan ish vaqtining me'yorini ishlab chiqishda, xodim har qanday holatda ham o'zi uchun belgilangan ish haqini (tarif stavkasini) olishning kafolatlangan huquqiga ega bo'ladi. Agar ish beruvchi yuqoridagi sabablarga ko'ra xodimni ishdan bo'shatgan bo'lsa, u ishdan bo'shatish to'g'risida sudga shikoyat qilish huquqiga ega.

Xodimlar faoliyatini baholashda KPIdan foydalanishning ijobiy va salbiy tomonlari

Ushbu bo'limdagi maqolalar

• Xodimlarni malakali rag'batlantirish

  Xodimlarning ishini rag'batlantirish va rag'batlantirish mavzusi har qanday tashkilotda xodimlarni boshqarishning asosiy masalalaridan biridir. Xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'rnatayotganda, mahalliy aktlarda barcha zarur qoidalarni belgilash muhimdir. Aks holda, inspektorlarning da'volari mumkin.

• Motivatsiya

  Sizning kompaniyangizda xodimlarni mukofotlash va tan olish amaliyoti qanday? Xodimlarning tashabbusini qo'llab -quvvatlashning yagona yondashuvi / umumiy madaniyati bormi yoki barchasi menejerlarning individual uslubiga bog'liqmi?

• Xodimlarning motivatsiyasi. Samaradorlik uchun kurash. Harakat qilish vaqti keldi!

  Inqiroz, xoh ichki, xoh tashqi tomondan, odamlarni o'rganishga va kompaniyalarni o'zgartirishga majbur qiladi. Agar kompaniya daromadli bo'lsa va hech qanday muammo bo'lmasa, xo'jayin va direktor katta o'zgarishlarga tayyor bo'lishi dargumon. Biznes samaradorligining pastligi (masalan ...

• Xodimlarni individual rag'batlantirish. Qanaqasiga?

  Xodimlarni individual rag'batlantirish tizimi kadrlar menejeri ishining ajralmas qismi hisoblanadi. Zero, samarali xodim - bu, birinchi navbatda, mamnun xodim!

• Biz buxgalteriya xodimlarini rag'batlantiramiz

  Hamma KPI tizimlari buxgalteriya xodimlarini o'z vazifalarini yanada samarali va sifatli bajarishga majburlay olmaydi. Ammo, agar o'yin motivatsiyasi bilan bog'liq bo'lsa, hamma narsa o'zgarishi mumkin.

• Moddiy bo'lmagan rag'batlantirish tizimini shakllantirish

  Hozirgi vaqtda korxonalarda moddiy rag'batlantirishning barcha mumkin bo'lgan tizimlari yaxshi rivojlanmoqda. Buning sababi shundaki, ish beruvchilar aniq belgilashga intilishadi va kelajakda u xodimga nima uchun, qanday aniq ish uchun maosh to'lashini bilishadi ...

• Xodimlarning motivatsiyasi: adolat modeli

  Agar xodimlar ish haqini adolatli deb bilsalar, ularning mehnatga qo'shgan hissasi bir xil darajada qoladi. Boshqaruvga noto'g'ri munosabatda bo'lish adolatsizlik darajasini pasaytirishga qaratilgan keskinlik va motivatsiyaning paydo bo'lishiga olib keladi. Agar xodimlar ish haqini juda yuqori deb bilsalar, adolat nazariyasi ular ish beruvchi bilan bo'lgan munosabatlarda nomutanosiblikni his qilishini va muvozanatni tiklashga intilishini aytadi.

• Motivatsion omillar qanday ishlaydi

  Sizning kompaniyangizda motivatsiya nazariyasi asosida xodimlarni boshqarish amaliyotini qanday qurish mumkin, maqolani o'qing.

• Mehnat bozorida qarshi taklif - mutaxassisni kompaniyada ushlab qolish usulimi?

  Ishga qabul qiluvchilar kadrlar kompaniyalari ish beruvchilar yangi ishga qaror qilgan va ishdan ketgan yaxshi xodimni saqlab qolish uchun tobora ko'proq qarshi taklifga (ya'ni, yangi ish beruvchiga qaraganda yaxshiroq sharoitlar yaratishga) murojaat qilayotganini ta'kidlaydilar. Qarama-qarshi taklif bugun qanchalik dolzarb? Ko'pgina kompaniyalar nafaqat xodimlarni ushlab qolishadi, balki, aksincha, xodimlarni qisqartiradilar. Shunga qaramay, qarshi taklif mavzusi bugungi kungacha dolzarb bo'lib qolmoqda yaxshi mutaxassislar yoki rahbarlar har doim va hamma joyda kerak. Shunga ko'ra, qarama-qarshi taklifni qabul qilish yoki qabul qilmaslik har bir insonning karerasida hal qiluvchi qarorlardan biridir. Axir, kelajakdagi mutaxassis yoki rahbar sifatidagi taqdiringiz qaysi taklifni tanlashingizga bog'liq bo'ladi. Mehnat bozorida nima bo'layotganini hozir maqoladan bilib olasiz

• Nomzodning motivatsion profillari

Maqolada xodimlarni ish joyini o'zgartirishga undaydigan motivatsiya omillari o'rganiladi. Amaliy tavsiyalar va tavsiyalar ushbu omillarning salbiy ta'sirini yo'q qilish va / yoki kamaytirish yoki ularning paydo bo'lish xavfini kamaytirish bo'yicha berilgan.

• Hamma narsaga ega bo'lgan TOPlar nimani xohlashadi?

  "Hamma narsaga ega bo'lgan kishini qanday rag'batlantirish kerak?" Degan savol, mening nazarimda, doston. Haqiqiy hikoya va epos o'rtasidagi farq nima? Bil - bu bir marta sodir bo'lgan voqea, doston - bu hikoyaning ko'p marta afsonalar va afsonalarda buzilishlar bilan takrorlanishi. Hamma narsaga ega bo'lgan top -menejer hayotimda hech qachon uchrashmagan, bu doston.

• Xodimlarni rag'batlantirishning eng samarali usullari

  Xodimlarni barcha ishlarning tugashini kutishdan ko'ra, marralarni zabt etishga undash kerak, chunki katta muvaffaqiyatlarga erishish qiyin va nisbatan kam. Shuning uchun ijobiy motivatsiyani juda uzoq vaqt oralig'ida kuchaytirish maqsadga muvofiqdir. Xodimlarni o'zlarini ishonchli his qilishlari muhim, chunki bu o'z-o'zini tasdiqlash uchun ichki ehtiyojni talab qiladi. Muvaffaqiyat muvaffaqiyatga olib keladi. Umuman olganda, xodimlarni samarali rag'batlantirishni amalga oshirish uchun bir qator qoidalarni shakllantirish mumkin.

• Motivatsiya diagnostikasi

  Maqola tadqiqot va baholashga bag'ishlangan strategik rivojlanish menejerlar va mutaxassislarning mehnat motivatsiyasini boshqarish tizimlari, shuningdek ularga korxonalarda ish haqi to'lash qurilish majmuasi Penza viloyati. Mehnat faoliyatini rag'batlantirishning strategik tizimida ishlatilmagan boshqaruv zaxiralari mavjudligi ehtimoli asoslanadi.

• To'yinganlik chegarasi.

  Menejerlar hududiy harakatchanlik, mehnat bozoridagi o'zgarishlarga yuqori sezuvchanlik bilan ajralib turadi va ma'lum bir geografik hudud bilan chegaralanmaydi. Ular Rossiya Federatsiyasining butun hududida yashaydilar va ishlaydilar. Shu bilan birga, masalan, menejerni sezilarli darajada ajratib turadigan aniq mahalliy xususiyatlar mavjud axborot texnologiyalari Voronej shahridan Yekaterinburg shahridan kelgan mutaxassis. Farqlar uchta asosiy parametrga to'g'ri keladi: "to'yinganlik chegarasi" o'lchami, bo'sh vaqtni o'tkazish shakli va o'zini o'zi qadrlash.

• Ishdan qoniqish samarali tashkiliy xatti -harakatlarning tarkibiy qismi sifatida

  Zamonaviy Rossiya ishbilarmon doiralari oldida turgan eng muhim vazifa - bu xodimning tashkiliy xatti -harakatlarini boshqarish mexanizmlarini ishlab chiqish. Tashkiliy xatti -harakatlar samarali bo'ladi, agar u tashkilotning strategik maqsadlariga erishishga hissa qo'shsa, ya'ni. barcha xodimlarning xatti -harakatlarining asosiy vektori tashkilotning strategik maqsadlariga erishish harakatiga to'g'ri keladi. Biroq, bu harakatlarning barqarorligi ta'minlansa, bu maqsadlarga erishish mumkin bo'ladi. Ishdan qoniqish (ishdan qoniqish) xodimlarning xulq -atvoriga shunday chidamlilik berishi mumkin.

• Korporativ madaniyatning motivatsion mexanizmi

  Ehtimol, korporativ menejmentning ichki segmenti samaradorligini oshirishning asosiy sharti ierarxiyaning barcha darajalarida kadrlarni faollashtirishning adekvat usullarini tanlashdir: oddiy rahbardan to yuqori menejergacha.

  Nega byudjet va xodimlar qisqarishi sharoitida ba'zi xodimlar qattiq g'azablanishadi, boshqalari esa jim bo'lishadi? Bu avvalgisi yomonroq ishlay boshlaganini anglatadimi? O'z -o'zidan butunlay tortib olingan "sokinlar" qanchalik demotivatsiyalangan? Bu maqolada W. Marston DISC tomonidan taniqli bo'lmagan, lekin biznes modeli uchun shaxsiyat farqlarining qisqacha ta'rifi berilgan, inqiroz sharoitida har xil odamlar nima uchun boshqacha munosabatda bo'lishlari va o'zini tutishlarini tushuntirib berishadi va har xil vakillarning individual motivatsiyasi bo'yicha tavsiyalar berishadi. shaxsiyat turlari.

• Va sizda xuddi shunday narsa yo'q, faqat qanotsizmi?

  Ish e'lonlarida siz tez -tez quyidagilarni o'qishingiz mumkin: "Muloqot qobiliyati, tashabbuskorlik, intizom va ijodiy fikrlash - bu zarur shartlar". Albatta, biz hammamiz "hamma narsani va ko'p narsani" xohlaymiz, ba'zi talablar mos kelmasligi mumkin deb o'ylamasdan.

  Nima uchun xodimlarni rag'batlantirish dasturlarini ishlab chiqishda, unga e'tibor qaratish lozim strategik maqsadlar kompaniya?
  Qanday qilib motivatsiya tizimini iloji boricha shaffof qilish kerak?

• Inqiroz sharoitida xodimlarni qanday rag'batlantirish kerak

  Inqirozli vaziyat kompaniyani nafaqat moliyaviy muammolar va bozordagi mavqeini yo'qotishi bilan, balki malakali kadrlarni yo'qotishi bilan ham tahdid qilmoqda, ularsiz inqirozdan chiqish mumkin emas. Asosiy xodimlarni ushlab turish - inqiroz bosqichida boshqaruvning asosiy vazifalaridan biri bo'lib, agar xodimlarga tezkor ma'lumot berilsa va etarli motivatsiya tizimi joriy etilsa, bu maqsadga erishish mumkin. Keling, bu haqda batafsilroq gaplashaylik.

KPI - bu asosiy ishlash ko'rsatkichlari. Ko'rsatkichlar boshqacha. Asosiysi, pastki chiziqqa ta'sir qiladiganlar. Ko'rsatkichning o'zi biroz o'zgarishi mumkin, lekin foyda seziladi.

Masalan, sartaroshxona egasi, agar u o'rtacha sartaroshlik hisobini 100 rublga oshirsa, yillik daromadi 300 ming rublga o'sishini hisoblab chiqdi. Agar xarajatlar o'zgarmasa, foyda ko'payadi. Sartaroshxona uchun o'rtacha sartaroshlik hisobi asosiy ko'rsatkichdir.

KPI nima uchun kerak?

KPIning vazifasi - korxona rahbari, korxona egasi va oddiy xodimlarning hayotini osonlashtirish. Men KPI tizimini joriy qildim, qachonki bizning jamoamiz ikki kishidan 22 kishigacha o'sdi. Operatsion muammolarni hal qilishga ko'p vaqt sarflana boshladi, bu to'g'ridan -to'g'ri direktorlik vazifalari uchun etarli emas edi. KPI tufayli men vakolat va mas'uliyatni bo'lim boshliqlari va oddiy xodimlar darajasiga topshirdim, lekin men baribir hamma narsani nazorat qilaman.

KPIlar foydali bo'lmasa, gap shundaki, kompaniya ular bilan to'g'ri ishlamayapti. Kosmetologiya klinikasining hammualliflari bilan aynan shunday bo'ldi. Ular savdo huni bilan ishladilar, ko'rsatkichlarni to'pladilar, lekin keyin nima qilishni bilmaydilar. Qachon biz qanday ko'rsatkichlar ta'sir qilishini va ularning har biri uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlaganimizda, ular uch oy ichida biznesni zarar ko'rganidan daromad keltirgan.

KPI bilan qanday ishlash kerak

KPIlarni amalga oshirish

Menejment bo'yicha kitoblar mualliflari KPIni ko'p bosqichli protsedura sifatida tasvirlashadi: bo'yoq tashkiliy tuzilma kompaniyalar, moliyaviy tuzilma, biznes jarayonlari. Bunday yondashuv bilan jarayon kamida olti oyga cho'zilishi bilan tahdid qiladi. Katta biznes u, ehtimol, kuch ichida. Ammo kichik biznes uzoq vaqt davomida markirovka qila olmaydi.

Ammo osonroq va tezroq yo'l bor. Qaysi ko'rsatkichlar daromadga ko'proq ta'sir qilishini va kompaniyada kim bu ko'rsatkichlarga ta'sir qilishini aniqlash kerak. Ko'rsatkichlarning universal to'plami yo'q. Ular har bir biznes uchun individualdir. Onlayn sotish uchun asosiy ko'rsatkichlar - har bir bosish va saytni konvertatsiya qilish. Call -markaz uchun agent qo'ng'iroqlarining davomiyligi.

Biz foyda keltiradigan ko'rsatkichni aniqladik, kimga bog'liqligini tushundik va mas'ul shaxsni tayinladik.

Biz xodimlarni rag'batlantiramiz

Keyingi qadam - xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish. Ommabop variant, agar xodimning mukofoti kompaniya yoki bo'limning umumiy natijasiga bog'liq bo'lsa, yomon ishlaydi. Xodim o'z natijasi uchun javobgardir. Ammo bu hamkasblarning natijalariga qanday ta'sir qiladi? Shuning uchun, siz ma'lum bir bo'ysunuvchi nimaga ta'sir qilishini va nima uchun javobgarligini bilishingiz va har birining bonuslarini individual natijaga bog'lashingiz kerak.

Xodim moliyaviy natijaga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatishini hisobga olish kerak. Bizning jamoaga sayt uchun kontent tayyorlaydigan tahririyat xodimlari kiradi. Kontent talabni oshirish uchun ishlaydi, lekin bilvosita. Tahririyat - xarajatlar markazi. Shuning uchun bosh muharrirning motivatsiyasini foyda bilan bog'lash mantiqsiz. Ammo savdo bo'limida qo'ng'iroqlar soni va so'rovlarni sotishga o'tkazish bo'yicha rejasi bor. Ular daromadga bevosita ta'sir qiladi.

Yaxshi KPI rag'batlantirish tizimining belgisi - bu xodim oyning o'rtalarida qancha ish qilinganligini va xohlaganicha olish uchun nima qilish kerakligini ko'rganda.

KPI asosida xulosalar chiqarish

Xodimlar har doim ham maqsadlariga erisha olmaydilar. Va har doim ham o'z ayblari bilan emas. Agar biror narsa noto'g'ri ketayotganini ko'rsangiz, koridorda xodimlarni otishga shoshilmang. Birinchidan, sabab nima ekanligini aniqlang. Agar xodim aybdor bo'lmasa, siz unga yordam berishingiz va u maqsadli ko'rsatkichlarga erishishi uchun sharoit yaratishingiz kerak.

Agar xodim rejani oydan -oyga bajarmasa va uning aybi shu bo'lsa, uning o'rnini uddalaydiganlar bilan almashtirishgina qoladi. Bu erda na rahbariyatning jozibasi, na yaxshi munosabati saqlanmaydi. Bu omillar indikatorlarga nisbatan kuchsizdir.

Biz KPI tizimining auditini o'tkazamiz

KPI tizimini joriy etish va sozlash hammasi emas. Siz tushunishingiz kerak: siz joriy qilgan tizim birdaniga emas. Biznesda biror narsa doimo o'zgarib turadi. Har bir o'zgarish bilan KPI tizimini sozlash talab qilinishi mumkin. Siz bunga tayyor bo'lishingiz kerak.

KPI tizimini sozlash zarur bo'lganda, qaysi ko'rsatkichlar endi ahamiyatsizligini, qaysi ko'rsatkichlarni almashtirish kerakligini va yangi ko'rsatkichlar uchun kim javobgar bo'lishi kerakligini aniqlang. Tizimni noldan yaratgandan ko'ra, uni o'zgartirish osonroq.

Motivatsiya tizimini ham o'zgartirish kerak. Bu ishchilarni jalb qilish bilan eng yaxshisidir. Har bir xodimning shaxsiy maqsadlari bor. Eng muhimi, motivatsiya tizimi, siz ham, xodim ham shaxsiy maqsadlarini amalga oshirish uchun kompaniya nimani xohlashini va nima qilishi kerakligini tushunganingizda ishlaydi. Agar xodim oyiga 150 ming maosh olmoqchi bo'lsa, uning maoshi 75, qolganlari bonuslar bo'lsin. Shunday qilib, u 75 mingga tushishini tushunadi, lekin agar u muvaffaqiyatli professional bo'lsa, 150 maosh olishi mumkin.

Eslab qoling

• Qaysi ko'rsatkichlar daromadga ta'sir qilishini va kompaniyada kim ularga ta'sir qilishini tushuning.
• Pastki chiziqqa eng katta ta'sir ko'rsatadigan asosiy ko'rsatkichlarni tanlang va ular uchun javobgarlikni belgilang. Har bir bo'lim uchun 2-3 ta aniq KPI o'rnating.
• Xodimlarni asosiy ko'rsatkichlari uchun rag'batlantirish.
• Xodimlar maqsadlarga erishadimi yoki yo'qligini kuzatib boring.
• Ko'rsatkichlarga erishilmaganda, buning sababini aniqlang. Agar xodimga yordam kerak bo'lsa, yordam bering. Agar shunday bo'lsa, uni boshqasi bilan almashtiring.
• KPI va motivatsiya tizimini doimiy ravishda ko'rib chiqing. Tizimga ehtiyoj borligini tushunganingizda, ularni o'zgartiring.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari = KPI = Asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) Belgilangan maqsadlarni o'lchash tizimi, bu maqsadga erishishning "rejasi / faktlari" ni hisoblashning odatiy matematikasiga asoslangan. Muayyan vaziyatda ishlashning asosiy ko'rsatkichlari (KPI) ko'p bosqichli maqsadlarga erishish jarayonida muhim bosqichlarni belgilaydi.

Asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) turli manbalarda rus tiliga turli yo'llar bilan tarjima qilinishi mumkin, masalan: "asosiy ishlash ko'rsatkichlari", "asosiy ishlash ko'rsatkichlari", "asosiy ishlash ko'rsatkichlari".

Umuman aytganda, agar ko'rsatkich maqsadga erishishni o'lchasa, ko'rsatkich KPI hisoblanadi. Xodimlar va umuman bo'linmalar ishining maqsadlarini belgilash, kuzatish va qayta ko'rib chiqish texnologiyasi vazifadir zamonaviy tizim boshqaruv. KPI boshqaruvining mashhur tushunchalaridan biri deyiladi "Maqsadlar bo'yicha boshqarish".

Ishlashning asosiy ko'rsatkichlari (KPI) hisobini avtomatlashtirish darajadagi qarorlar uchun qiyinchilik tug'diradi Biznes intellekti (BI)

Maqsadlar bo'yicha boshqarish = MBO = Maqsadlar bo'yicha boshqarish - Bu tashkilot ichidagi maqsadlarni kelishish jarayoni, bunda kompaniya rahbariyati va xodimlari, qoida tariqasida, "yuqoridan pastgacha" maqsadlar qo'yib, kompaniya ichidagi maqsadlar ierarxiyasi mavjudligini tushunishadi.

Oddiy qilib aytganda, Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) Bu shuni anglatadiki, har bir rahbar, yuqori menejerlardan tortib, darajagacha va tashkilotdagi har bir xodim yuqori darajadagi rahbarlarning KPI ko'rsatkichlari bajarilishini ta'minlaydigan aniq ko'rsatkichlarga ega bo'lishi kerak.

Ushbu holatda KPI (asosiy ishlash ko'rsatkichlari)- Bu tashkilotning barcha darajalaridagi xodimlarning maqsadlarga erishishini o'lchaydigan asosiy ko'rsatkichlar.

Maqsadlar bo'yicha boshqarish- bu, birinchi navbatda, ishlarni o'z ichiga olgan kompaniya rahbariyatining vazifasi:

• maqsadlarni shakllantirish to'g'risida
• KPI ta'rifi bo'yicha
• xodimlarga maqsadlar va KPIlarni etkazish
• maqsadlarni zarur resurslar bilan ta'minlash
• belgilangan maqsadlarga erishishni nazorat qilish

Ideal holda, KPI yordamida o'lchanadigan maqsadning o'zi bajarilishi kerak SMART tushunchalari, ya'ni bor:

• S - o'ziga xos/ Xususiyat (aniq bo'lish, aniq natijaga ega bo'lish)
• M - o'lchash mumkin/ O'lchab bo'ladigan (o'lchash mumkin, yutuq o'lchoviga ega, ya'ni KPI)
• A - erishish mumkin Muvaffaqiyatlilik (erishish uchun zarur resurslarga ega bo'lish)
• R - tegishli/ Ahamiyat (tegishli bo'lishi uchun bu vazifa hozir zarur)
• T - vaqt chegarasi/ Vaqt cheklangan (belgilangan muddat, aniqlik)

Tashkilotga yondashuvni qo'llash Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) shaxsiy maqsadlarni belgilash orqali maqsadlarni belgilash va xodimlarning ish faoliyatini baholash jarayonini tizimlashtirishga imkon beradi KPI ko'rsatkichlari xodimlar.

Amalda, hammasi Asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) xodim so'zda aks etadi "MBO ko'rsatkichlari matritsasi" yoki undan keng tarqalgan ismlar: "Ish faoliyatini baholash varaqasi"- (KBB ro'yxati) yoki oddiygina "Xodimning shaxsiy ishi".

KPI natijalari korporativda qo'llaniladi "Xodimlarni rag'batlantirish tizimi", masalan, xodimlarning bonus qismini (bonuslarini) hisoblashda.

Metodologiya "Maqsadlar bo'yicha boshqarish" taktik boshqaruv darajasidagi vazifalarni belgilash va bajarilishini nazorat qilishning samarali vositasi hisoblanadi. Shu bilan birga, korxonadagi sifat menejmenti tizimlari talablariga muvofiq (ISO 9001), taktik boshqaruv darajasidagi vazifalar strategik darajada aniqlangan vazifalardan muvofiqlashtirilishi kerak (bu erda menejmentning eng samarali vositasi hisoblanadi). "Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi" (BSP).

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi = BSC = Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi (BSC) Bu kompaniyaning strategik maqsadlarini rasmiylashtirishga va ularni operatsion faoliyat darajasiga va asosiy biznes -jarayonlarga ajratishga imkon beradigan strategik menejmentning kuchli vositalaridan biridir. Quyidagi ko'rsatkichlar guruhlarini parchalanishning asosiy darajalari sifatida ajratish odatiy holdir:

• Moliya (moliyaviy ko'rsatkichlar)
• Xaridorlar va mahsulotlar (sotish ko'rsatkichlari)
• Biznes jarayonlari (jarayonlarning ishlash ko'rsatkichlari)
• Xodimlar (kadrlar tayyorlash va rivojlanish ko'rsatkichlari)

Barcha darajadagi nazorat muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi (BSC) deb nomlangan orqali amalga oshiriladi Asosiy ishlash ko'rsatkichi (KPI)- asosiy ishlash ko'rsatkichlari.

Guruhlardagi barcha KPIlarning aloqasi ko'rsatilgan "BSC strategik xaritasi".

Shuni ta'kidlash kerakki, bu holatda KPI Bu har bir xodimning ishi emas, balki strategik maqsadlarga erishishning ko'rsatkichlari, shuningdek, biznes -jarayonlar samaradorligining xususiyatlari.

Xodimlar nuqtai nazaridan KPI taktik boshqaruvning boshqaruv modellarida, masalan, kontseptsiyada ishlatiladi "Maqsadlar bo'yicha boshqarish", bundan, qoida tariqasida, kelib chiqadi "Xodimlarni rag'batlantirish tizimi" shaxsiy KPI ko'rsatkichlariga erishishga asoslangan.

Sxematik tarzda, bularning barchasini quyidagicha bog'lash mumkin:

Aloqalar diagrammasi BSC -> MBO -> KPI -> Biznes jarayonlari *
(Strategiya -> Maqsadlar -> Reja / Fakt -> Amallar *)

Ammo bularning barchasi nazariya ...

Amalda, KPIni hisoblash quyidagi matematik mantiqqa asoslanadi:

KPI ro'yxati

KPI quyidagilardan iborat:

• KPI rejasi (rejalashtirilgan KPI qiymatiga erishish kerak)
• KPI faktlari (erishilgan KPIning haqiqiy qiymati)

KPI turlari

KPIlar:

• Mutlaq (raqamli)
• Nisbiy (foiz / nisbat)

KPI hisoblash

KPI hisoblash formulasi:

• Fakt KPI / Reja KPI = KPIni amalga oshirish (fakt / reja = agar natija rejadan ko'p bo'lsa - yaxshi)
• KPI rejasi / haqiqiy KPI = KPI bajarilishi (reja / haqiqiy = agar natija rejadan ko'p bo'lsa - yomon)

KPIga misollar

Men tahlil qilish sohasida bizda odatiy tarzda taqdim etilgan KPIlarning bir nechta misollarini keltiraman Business Intelligence (BI) dan tashqari echimlar .

Mutlaq KPI (raqamli)

Savdo ko'rsatkichlari:

• Sotish hajmi rublda
• Sotish hajmi o'lchov birligida
• O'rtacha sotish narxi
• Rubl bilan belgilash
• Rubldagi marja
• Rublda chegirma
• Sotish bo'yicha mijozlar soni
• Sotishdagi brendlar soni
• Sotishdagi tovarlar soni
• Sotiladigan fabrikalar soni
• Sotish bo'yicha etkazib beruvchilar soni
• Sotish bo'yicha buyurtmalar soni

KPI sotib olish:

• Sotib olish hajmi rublda
• Xarid hajmi o'lchov birligida
• O'rtacha sotib olish narxi
• Xarid qilingan brendlar soni
• Xarid qilinadigan narsalar soni
• Xarid qilingan fabrikalar soni
• Xarid qilishda etkazib beruvchilar soni
• Xarid qilishda buyurtmalar soni

Zaxiralar uchun KPI:

Debitorlik qarzining KPIlari:

• Qoidaga ko'ra, mutlaq KPI ishlatilmaydi

Kreditorlarning KPI ko'rsatkichlari:

• Qoidaga ko'ra, mutlaq KPI ishlatilmaydi

To'lov KPIlari:

• Qoidaga ko'ra, mutlaq KPI ishlatilmaydi

Nisbatan KPI (foizlar / nisbatlar)

Savdo ko'rsatkichlari:

• Rubl bilan sotishning ko'payishi
• O'lchov birliklarida sotishning o'sishi
• Foizlarni belgilash
• Foiz marjasi
• Foizli chegirma

KPI sotib olish:

• Rubl bilan xaridlarning ko'payishi
• O'lchov birliklarida xaridlarning ko'payishi

Zaxiralar uchun KPI:

• Qolgan saqlash muddati foizda

Debitorlik qarzining KPIlari:

• Kechiktirilgan debitorlik qarzlarining ulushi (PDZ / ODZ,%)

Kreditorlarning KPI ko'rsatkichlari:

• Kechiktirilgan kreditorlik qarzlarining ulushi (PKZ / OKZ,%)

To'lov KPIlari:

• Hujjatlar uchun to'lov foizi
• To'lovni taqsimlash foizi
• To'lovlarning foizli marjasi
• Hujjatlar bo'yicha foiz marjasi

Bu misol edi ishning tabiiy ko'rsatkichlari ular analitik modullar ichida (OLAP kublari) va OLAP kublar tahlilining barcha o'lchamlari (havolalari) haqida to'liq ma'lumotga ega.

Amalda ham bor sun'iy KPI, Reja KPI va fakt KPIni hisoblash ancha murakkab va ko'pincha faqat ba'zi tafsilotlarni o'z ichiga oladi, masalan, faqat xodimlar. Bunday KPIlar, odatda, faqat KPI uchun tahlillarni o'z ichiga olgan alohida modulda chiqariladi.

Bunday holat uchun bizda tayyor darajali modul mavjud Biznes intellekti (BI)"KPI ANALITIKA" deb nomlangan. Ushbu modul har qanday murakkablikdagi KPI bo'yicha reja / faktni hisoblashni avtomatlashtirishga imkon beradi.

Bu eslatmani yozish uchun nbsp sarflandi:

• Sayohat uchun 68338 kilometr.
• Pochta yozishmalari uchun 72 kishi-soat.
• 30 kishilik guruh bilan tajribalar uchun 423 kishi-soat.
• Hisobotlarni tayyorlash va konferentsiyalarda chiqish uchun 88 soat.
• Ziyofatdan keyin dono odamlar bilan suhbatlashish uchun 17 chashka qahva.
• Bu matnni yozish va undagi xatolarni tuzatish uchun taxminan 25 soat :).
• Mening qoralamalarim, audio yozuvlarim va umuman, uning sharofati bilan o'tishga majbur bo'lgan qiynoqqa solingan kopirayter.

Ko'p pul va vaqt. Ehtimol, eng qimmat (asab, vaqt va pul nuqtai nazaridan) bu o'z jamoamdagi tajriba edi, men eslashdan juda xijolat bo'ldim. Ammo bu haqda quyida.

Ertami -kechmi, ehtimol har bir rejissyor adolatli pul to'lashni xohlaydi. Bajarilgan ishlar uchun. Endi ko'p odamlar KPI (asosiy ishlash ko'rsatkichlari) ni amalga oshirishga harakat qilmoqdalar. Bu shunday ishlaydi: siz biznes egasi sifatida xodimlarga aniq maqsadlar qo'yasiz. Ular ish jarayonida o'z maqsadlariga erishadilar yoki erishmaydilar. Muvaffaqiyatga erishganlarga bulochka (pul mukofoti) beriladi.

Bu yondashuvning asosi - adolatli to'lov. Qancha ishlab topgan bo'lsam, shuncha ko'p olganman. Bu halol, bu mantiqiy, bu ajoyib!

Xo'sh, mantiqan:

• Sotuvchilarga tovar aylanmasining foizini belgilash kerak. Bo'rilar och qolishi kerak. (Ha, bu yondashuvni qo'llash "o'zingizga qo'shimcha soliq solishni" anglatadi degan muqobil fikr bor. Lekin men uchun bu erda hamma narsa adolatli :-)).
• Ofis planktoni - ish haqini belgilang. Ular uchun barqarorlik ularning mavjudligi uchun juda muhim shartdir.

Ammo ijodiy birliklar (dizaynerlar, dasturchilar) bilan - hamma narsa ancha murakkab.

Yaqinda biz mamlakatning etakchi raqamli agentliklari va veb -studiyalari rahbarlari o'rtasida "ijodiy bo'linmalar ishiga KPIni qanday ishlatasiz" mavzusida so'rov o'tkazdik, natijada biz quyidagi rasmga ega bo'ldik:

Ba'zi kompaniyalar (15%) dasturchilar va dizaynerlarning ish faoliyatini baholash uchun KPIdan foydalanadilar.

Taxminan 25% kompaniyalar hozirda KPIni joriy qilmoqdalar / kompaniya ichida qarshilik ko'rsatmoqda yoki ular soddalashtirilgan sxema bo'yicha ishlamoqda.

Taxminan 30% kompaniyalar menejerlarning sub'ektiv baholari asosida xodimlarga maosh to'laydilar. Aksincha, 30% tan oladi ;-)
Qolgan 30% inkor qilmaydi.

Eng qizig'i shundaki, ko'pchilik KPI -ni amalga oshirishga urinishgan yoki hozir urinishmoqda. Va unchalik muvaffaqiyatli emas. Bu KPI yomon degani emas. Yomon pishirilgan ovqatni eyish mumkin emas. Ehtimol, biz bu KPIni qanday tayyorlashni bilmaymizmi?

Ammo statistika shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik ko'pchilik ularni amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Va har kimning umumiy muammosi borligiga shubha bor. Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

KPIni amalga oshirishda birinchi navbatda siz duch kelishingiz kerak - bu jamoaviy qarshilik

Savol tug'iladi: KPIni ishlab chiquvchilarning eng katta muxlisi nima?

Hamkasblar o'rtasida bir nechta tajriba va so'rov o'tkazgandan so'ng, biz 6 asosiy sababni aniqladik:

1. Yangilikdan qo'rqish. Hamma yangilikdan butunlay qo'rqadi, chunki u yomonlashadi (pul kam, ish ko'p va hokazo).
2. Shaffof sxema. Ko'p parametrli kompensatsiya sxemasidan foydalanib, ishchilar buni tushunmaslik xavfini oshiramiz. Odamlar, qanday qilib eng yaxshi natijalarga erishish mumkinligini yoki nima uchun birdaniga kamroq pul olganini tushunmaganlarida, g'azablanishadi va ruhiy tushkunlikka tushishadi.
3. - Nega buncha ko'p? Ha, bu ham sodir bo'ladi. Agar sxema shu oyning natijasi faqat ikki yoki uchdan keyin paydo bo'ladigan tarzda tuzilgan bo'lsa. "Bu oyda men yomonroq ishladim va ko'proq oldim. Ya'ni, oxirgi marta menga berilmadi. Rahbariyat ahmoq, ular mening ishim haqida hech narsani tushunishmaydi! "
4. Xodimning favqulodda vaziyatlarda javob berish darajasi. Insonning o'zini o'zi anglashiga kirib, unga "adolatli" bonus berish deyarli mumkin emas.
5. To'liq qaramlik xodim tomonidan belgilangan mezonlarga erishish. Masalan, u chizgan dizayn sotiladimi yoki 50 ta tahrir qilish kerakmi, bu butunlay dizaynerga bog'liq emas.
6. Hisobotlar. Men hisobot yozishni, o'tgan vaqtni qo'yishni va "aniq muddatlarni" va'da qilishni yaxshi ko'radigan odamni bilmayman.

Agar siz ushbu ro'yxatga diqqat bilan qarasangiz, da'volarning aksariyati tanlov, buxgalteriya hisobi, oshkoralik va mezonlarning adekvatligi bilan bog'liqligini topasiz.

OK. Shunday qilib, siz faqat yaxshi mezonlarni o'ylab topishingiz kerak!

Xo'sh, hammani tushunadigan, hech kimni uchirmaydigan, hatto suhbatda ham tushuntirish oson bo'lganlar. Va hamma narsa adolatli bo'lishi uchun va men ko'proq ishlashni xohlayman.

Shunday qilib, keling, yaxshi mezonlarni topishga harakat qilaylik. (Aytgancha, "Yaxshi" - kim uchun?). Bizda uchta asosiy manfaatdor tomonlar bor: studiya egasi, mijoz va ishlab chiquvchilar.

Xaridor nuqtai nazaridan nima yaxshi mezon bo'lishi mumkin? Odatda hamma narsa pulga bog'liq (yaxshi yoki haqiqiy natijalar):

• ROI - taxminan aytganda, bu "moliyaviy sarmoyalarning rentabelligi" dir. Iqtisodchilar aniqlagan ko'rsatkich ishlab chiquvchilar uchun mutlaqo qo'llanilmaydi: axir ular o'z ishlarining rentabelligini nazorat qila olmaydilar va uni yo'lda pul bilan o'lchaydilar. Ya'ni, ular indikatorga bevosita ta'sir qila olmaydi.
• Xususiyatning past narxi. Xaridor uchun bu xususiyatning arzonligi foydali bo'ladi. Va ishlab chiquvchi uchun bu shablonning taqsimlanishi ("Bu qanday: men arzon ishlaganim uchun ko'proq pul olaman?").
• Qoniqish. Men buni qanday sanashni bilmayman, lekin agar odamlar baxtni xohlashini yoki hech bo'lmaganda ozgina bug'lanishini hisobga olsak (Dmitriy Satin), biz hatto quyidagi formulani taklif qilishimiz mumkin:

Biroq, hozir haqiqatlar shundayki, masalan, dizaynerga kelib, taklif qilish, uning maoshining xaridorning vaqtinchalik "qondirilishiga" bog'liqligi dizaynersiz qolishning kafolatlangan usulidir. Bu mavzu ish boshlashi uchun juda jiddiy inqiroz kerak. Yoki juda ko'p yaxshi dizaynerlar.

• Chiqarilgan sana. Hamma narsa mantiqqa o'xshaydi: biz loyihani o'z vaqtida topshiramiz - biz juda ko'p pul olamiz, agar uni muddatidan oldin aylantirsak - bundan ham ko'proq pul olamiz. Ko'rsatkich yaxshi, lekin u allaqachon aniqlangan muammoga ega: hammasi ishlab chiqaruvchiga bog'liq emas. Belgilangan muddat ko'pincha mijoz-menejer tomonidan paydo bo'ladi. (Shunday qilib, yarmarka: "Nega men ish haqidan mahrum bo'lishim kerak, garchi menejer xaridorning tarkibini taqillatmagan bo'lsa?").

OK. Xaridor uchun yaxshi bo'lgan ushbu mezonlar ishlab chiquvchi uchun yaxshi bo'lmasligi aniq. (Menda hech qanday xayol yo'q, endi siz biznes uchun ahamiyatli bo'lgan boshqa 200 ta mezonni bemalol o'ylab topishingiz mumkin. Yozing, biz izohlarda muhokama qilamiz :))

Lekin siz ishlashni o'lchashingiz mumkin! Bu juda oddiy!

Yoki yo'q? Uni qanday o'lchash mumkin? Agar men devorni bo'yagan bo'lsam, unda hamma narsa aniq. Ammo tutish bor. Ko'p fikrlaydigan, ijodiy, iqtidorli odamlar va hech kim panjara bo'yamaydi. Keling, dasturchilarning misolini ko'rib chiqaylik. Xo'sh, qanday yaxshi ishlash ko'rsatkichlari aqlga keladi?

• KSLOC. Bu nima ekanligini bilasizmi? Hind kodi nima ekanligini bilasizmi? Amalga oshiring - bilib olasiz. KSLOC - bu minglab kod satrlari soni. Agar siz bu ko'rsatkichni ish haqingizga bog'lab qo'ysangiz, ming satr nusxa ko'chirishini kuting. Bir tanishim Bangalorning biron bir joyida tugallangan buyurtmani oldi - php skript, atigi o'n dollarga, lekin 20 MBgacha. Va u ishladi!
• Bir soatlik axlat miqdori (WTF / h). Bir kunda chizilgan sahifalar soni, bir soatda bajariladigan funktsiyalar soni va boshqalar. Bu oddiy metrikaga o'xshaydi - aslida bulochkalarni tarqatish uchun biror narsani hisoblash mumkin. Shu bilan birga, oldingi nuqtaga o'xshash muammo tug'iladi: miqdor hisobiga sifatning pasayishi, texnologik qarzning ko'payishi. Motivatsiya, qiziqish, qoniqish - hamma narsa pastga tushadi. Natijada, tovar aylanmasi va past malaka.
• Xatolar soni. Xatolar qancha kam bo'lsa, shuncha ko'p to'laymiz. Hammasi mantiqiy, shunday emasmi? Unchalik emas. Sizning studiyangizda xatolarni kuzatuvchi bormi? Agar shunday bo'lsa, unuting. Sizning sinovchilaringiz tez orada sizning dasturchilaringiz bilan qancha xato yozish va qancha yozmaslik haqida kelishib oladilar, shunda bu har ikki tomonga ham zarar etkazmaydi.
• Qayta ishlash."Agar siz ishdan kechiksangiz, yaxshi ishlamaysiz." Bu ham mantiqiy emasmi? Biz qayta ishlash bilan kurashayapmiz, masalan, soat 18:00 dan keyin elektrni o'chirib qo'yamiz. Biroq, bu erda siz ishlab chiquvchining psixologiyasi ofis planktonining psixologiyasidan tubdan farq qiladi: agar u kechgacha o'tirsa, u qiziqadi (va buni rag'batlantirish kerak).

Odamlar bizning sohada asosan qiziqish tufayli ishlaydi.

Ahmoq korporativ qoidalarga aralashmang.

• Fokus omili. Bu o'lchov bizga sevimli Scrum -dan keldi. Vazifa qancha bo'lishi kerakligini, ideal holda va qancha yakunlanganligini ko'rsatadi. Loyihaga jamoaning "konsentratsiyasi". Bu mezon asosida pul to'lash mumkinmi? Juda, lekin agar sizning menejerlaringiz "texnik" bo'lmasa, dasturchilar o'z xavflarini minimallashtirib, vaqtni ataylab oshirib yuborishadi. Bunday yondashuvning natijasi shundaki, muddatlar uzaytiriladi, xaridor g'azablanadi (yoki sizdan sotib olmaydi). Ha, va har bir uchrashuv 10 daqiqada janjal va tortishuvlarga aylanadi.
• Tezlik. Shuningdek, Scrum -dan. Maqol "mahsuldorlik". Bu aniq emas, gumanitar fanlar paragrafni o'tkazib yuborishi mumkin.

Oldingi bosqichda qancha vazifani bajarganiga qarab, keyingi bosqichda jamoa qancha vazifani bajarishi mumkinligini oldindan aniqlashga imkon beradi. Muammolar fokus faktori bilan bir xil, yana bittasi qo'shiladi. Ko'pincha menejer (ayniqsa, tajribasiz), jamoaning ishini "o'lchash" mumkinligini sezsa, qo'llay boshlaydi. bu vosita"Boshqa tomondan". Ammo Tezlik aniq mezon bo'la olmaydi, chunki bir xil sharoitda bir xil buyruq bilan bajariladigan bir xil vazifa qancha vaqt olishi mumkinligini ko'rsatadi. Biroq, vazifani bajargandan so'ng, jamoa allaqachon o'zgardi: bu vazifani qanday hal qilish bo'yicha tajriba orttirdi. Va ko'rsatkich yana ishlamaydi.

• Tsikl vaqti. Loyihada biron bir funktsiyani amalga oshirish g'oyasi paydo bo'lgan paytdan boshlab, u yaratilgunga qadar vaqt qanchalik tez o'tadi.

Shaxsan menga bu ko'rsatkich juda yoqadi. O'lchash va optimallashtirishga arziydigan kalitlardan biri. Ammo ishlab chiquvchilar bu omilga bevosita ta'sir qilmaydi. Bu juda yuqori darajadagi ko'rsatkich. Agar siz jamoaga ularning davriga qarab maosh to'lashni boshlasangiz, demak siz rahbar sifatida jamoaning muammolarini hal qilishga intilmaysiz va jarayonlarni tushunasiz, balki hamma narsani jamoaga o'tkazasiz.

Ishlab chiqaruvchining maoshining yuqori darajadagi ko'rsatkichga bog'liqligini aniqlashga urinish menejmentning iktidarsizligidan dalolat beradi.

Xo'sh, jamoaning samaradorligini o'lchash mumkinmi? Ha, mumkin, ayniqsa, biz buning uchun o'nga yaqin ko'rsatkichlarni yozganimiz uchun. Izohlarda yana o'nlab ikkitasini o'ylash mumkin. Yana bir savol - ishlab chiqaruvchining maoshini ishlashga bog'liq qilishga arziydimi? Ammo bu allaqachon xavfli.

Men ishlay boshlayman va o'z ishimni bajaraman - yaxshi, chunki men professionalman va bunga qiziqaman. Ammo agar men axloqsiz o'lchovlar bilan chiriyotganni tarqatishni boshlasam - men bu ahmoq o'lchovlarni optimallashtiraman. Men har kuni 1000 ta satr yozaman yoki 10 ta bashorat chizaman. Va ishga bo'lgan qiziqishim juda tez quriydi, men xamirni ahmoqona xohlayman. Bu ichki motivatsiyani almashtirish deb ataladi - tashqi.

Bir jinnilik haqida hikoya

Bir marta, "mening yaxshi do'stim", studiya rahbari, juda ko'p ish haqini joriy etish g'oyasi bilan chiqdi, bu erda bir qancha parametrlar hisobga olinadi. Tabiiyki, masala keng miqyosda ko'rib chiqildi. Biz bir qator mezonlarni yozdik, masalan:

- ishlagan odam-soat va haqiqiy ish vaqti uchun oylik reja;

- sotishning har chorak rejasi;

- tarbiyalanuvchilar soni va ularning ish haqi;

- mijozlardan ijobiy muloqot miqdori (qoniqish);

- yangi loyihalar bilan mijozlarning takroriy so'rovlari soni;

- ixtisoslashtirilgan musobaqalarda mukofotlar;

- mijoz bilan salbiy aloqa;

- QA tomonidan topilgan xatolar soni;

- debitorlik qarzlarining o'sishi;

- loyiha boshlanganidan keyin mijoz topgan xatolar soni;

- kitob o'qish, maqolalar yozish.

Va yana 20 dona (foydali ro'yxat, olib tashlang ;-)).

Bularning barchasi bir tizimga birlashtirildi. Tabiiyki, tizim muvozanatli bo'lishi kerak edi. Shuning uchun, dastlabki bir necha oy ichida uni virtual "konfet o'ramlari" da kalibrlashga qaror qilindi. Katta taxta ixtiro qilindi, uning ustida ishchilar ro'yxati tuzildi. Taxtaga turli xil "konfet o'ramlari" osilgan edi - to'lov kelishi bilanoq, loyiha tugadi yoki kelajakda ish haqiga ta'sir qiladigan qandaydir yaxshi (yoki yomon) hodisa ro'y berdi.

1 soat ichida xodimlarning yuzlari juda xira bo'lib ketdi. Bir necha kundan keyin savollar boshlandi: "nega menda konfet o'ramlari kamroq?" yoki "nega ular menga konfet o'ramini berishmadi - men Vasyaga yordam berdimmi?"

Kayfiyat bezovtalana boshladi. Bir hafta o'tgach, loyihani baholash avvalgisidan 4 barobar ko'proq davom eta boshladi va har bir baholash ishlab chiquvchi bilan loyiha menejeri o'rtasidagi cheksiz bahsga aylandi. Oyning oxiriga kelib, kam odam o'z o'rtog'iga yordam berishni xohladi - ular "ularning ishi etarli" ekanligi bilan izohladilar. Rasmiylashtira olmaydigan cheksiz ko'p holatlar paydo bo'ldi. Ko'p konfet o'ramlari sub'ektiv his -tuyg'ularga asoslangan holda berildi.

Bir nechta odamlar o'rashsiz ishlashni xohlashdi, keskinlik oshdi. Ishlab chiqarish va motivatsiya pasayib ketdi. Bir oy o'tgach, dastur bekor qilindi. Yana bir -ikki oy o'tgach, tashvish yo'qoldi.

Xulosa sifatida:

Turli o'lchovlarni o'lchash va ularga qanday ta'sir qilish haqida o'ylash-o'ylash-o'ylash kerak. Lekin yuqori darajadagi ko'rsatkichlarni to'g'ridan-to'g'ri ishlab chiquvchilar va dizaynerlarga o'tkazmang. Va yana.

"Ishlab chiquvchi to'rt komponentdan iborat: tana, yurak, ong va ruh.

1. Tana pul va xavfsizlikka muhtoj.
2. Yurak - sevgi va tan olish.
3. Aql - rivojlanish va o'zini takomillashtirish.
4. Ruh uchun o'zini anglash ".

S. Archipenkov

Boshqa odamlarni hurmat qiling va ularga xohlagan narsani qilish imkoniyatini bering)).

Va eng oxirgi narsa. Har bir rahbar o'z tashkilotining KPIga o'tishga tayyorligini o'zi tushunishi kerak degan shubha bor. Umid qilamanki, biz to'plagan maqolalarning kichik tanlovi to'g'ri qaror qabul qilishga yordam beradi.

Ushbu maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

• KPI nima
• Har xil mutaxassisliklar vakillari uchun qanday KPI misollari xizmatga kiritilishi mumkin
• Misol yordamida EXCELda KPIni qanday hisoblash mumkin

Asosiy ko'rsatkichlar KPI (xodimlarning asosiy ko'rsatkichlari) yordamida xodimlarni baholash usuli Piter Drukerning "maqsadlar bo'yicha boshqarish" metodologiyasiga asoslangan. U Rossiyada 2000 -yillarning boshidan beri ishlatilgan. Ushbu maqolada biz KPI mohiyatini tasvirlab beramiz, KPIlarga misollar keltiramiz va Rossiya korxonalarida KPI usulini qo'llash va takomillashtirish istiqbollarini ko'rsatamiz.

Misol uchun KPI nima

01.07.2016 yildan boshlab Rossiya korxonalarida kadrlar siyosatini shakllantirish uchun asos sifatida professional standartlar joriy etildi. Standartlarni joriy etish muvaffaqiyatini baholash uchun ishchilar mehnatining sifatini baholash tizimi zarur.
Mehnat sifatini tavsiflovchi mezonlar 1 -rasmda keltirilgan.

1 -rasm... Korxona xodimlarining mehnat sifati mezonlarining tuzilishi.
I darajali mezonlar Aslida ikkita asosiy mezon sinfining nomlari.
II darajali mezonlar- mukofotni taqdim etish uchun mos keladigan umumlashmalar (lekin baholash uchun emas).
III darajali mezonlar- xodim ishining samaradorligi va ishonchliligini taxminiy baholash imkonini beruvchi yagona ko'rsatkichlar. Xodimlarni baholashning deyarli barcha ma'lum usullari III darajali mezonlarni baholashga qaratilgan. Uslublar mualliflari va iste'molchilarining ma'lumoti va savodxonligiga qarab, ko'pincha quyidagilar tanlanadi:

• Aniq iqtisodiy mezonlar KPI. Moliyaviy menejment va mahsulot sotish bilan bevosita bog'liq menejerlar va mutaxassislar uchun javob beradi.
• Vakolatni baholash uchun ekspert shakllari shaklidagi so'rovnomalar.
• Psixologik mezonlar (Cattell testi va boshqalar) - ish sifati asosan shaxsiy xususiyatlar bilan belgilanadi deb taxmin qilish.
• Ixtisoslashgan (asosan psixologik) ko'rsatkichlar to'plamiga asoslangan ish profillari.

Keling, KPI-ga asoslangan eng mashhur balli texnologiyasini ko'rib chiqaylik.


KPIning asosiy g'oyasi- korxonaning strategik maqsadlarini xodim darajasiga qadar batafsil bayon qilish. Qoida tariqasida, strategik maqsadlar moliyaviy -iqtisodiy ko'rsatkichlardir. Faoliyatning miqdoriy o'lchovlariga asoslangan KPIning bir nechta kichik guruhlari mavjud:

1. Xarajatlar- qiymat jihatidan.
2. Ishlash- uskunalardan foydalanish foizi.
3. Samaradorlik. Ko'pincha bu daromadning xarajatlarga nisbati.
4. Natijalar. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Ishlashning asosiy ko'rsatkichlari operatsion yoki strategik bo'lishi mumkin.

• Operatsion ko'rsatkichlari korxona va uning bo'linmalarining joriy natijalarini tavsiflash. Texnologik jarayonlarni onlayn kuzatishga ruxsat berish, moddiy yordam, mahsulot sifati va o'zgaruvchan sharoitlarga muvofiq nazorat parametrlarini sozlash.
• Strategik ko'rsatkichlar bir oy, chorak, yarim yillik korxonaning umumiy natijalarini kuzatish va bu natijalarning rejalashtirilgan natijalarga muvofiqligini ta'minlash to'g'risida qaror qabul qilish imkonini beradi. Bo'linmalar samaradorligi, kelgusi davr uchun rentabellik bo'yicha qisqa muddatli prognozlar.

KPI aniq maqsadlarga erishishdagi muvaffaqiyat darajasining raqamli ko'rsatkichlari hisoblanadi. Bu KPI tizimini xodimlarning ish faoliyatini boshqarishni rag'batlantirish uchun asos sifatida ishlatishga imkon beradi.

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollari

KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlarining (menejerlar, iqtisodchilar, moliyachilar va boshqalar) ish faoliyatini baholash uchun eng qulaydir.
Savdo samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari ma'lumotlar asosida hisoblanadi:

KPIlar quyidagilar asosida hisoblanadi:

Aniq misollar quyidagi jadvalda keltirilgan:

EXCEL -da KPIni hisoblash misoli

Har bir korxona o'z KPI baholash tizimiga ega. Ishlashning asosiy ko'rsatkichlari har bir pozitsiya uchun mustaqil ravishda belgilanadi. Muayyan lavozim / ish joyi uchun ularning umumiy soni beshdan oshmaydi. Har oyning oxirida (ba'zi korxonalar uchun - chorak) har bir xodimning yakuniy individual KPIlari shaxsiy KPIlarning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Alohida ish joyining shaxsiy ko'rsatkichlarini birlashtirishning eng oddiy algoritmi:

xususiy ishlash ko'rsatkichlari qayerda;
n – xususiy ko'rsatkichlar soni ( n≤5) ;
- individual (shaxsiy) KPI og'irliklari. Odatda
Og'irliklar farq qiladi, chunki individual ko'rsatkichlarning ahamiyatini (ahamiyatini) solishtirib bo'lmaydi. Og'irliklar normallashadi:

Qiymatga asoslangan Premium formulalar K(qaror qoidalari) oddiy chiziqli yoki pog'onali funksiya bilan ifodalanishi mumkin TO.
Motivatsion koeffitsientlarning qiymatlari (ya'ni, qiymatning konversiya koeffitsientlari) K mukofotga), masalan, quyidagi algoritm bo'yicha aniqlanishi mumkin:

Quyidagi rasmda Excel yordamida hisob -kitoblarga misol keltirilgan.


2 -rasm... Faoliyat muvaffaqiyatini baholashga misol.
Tushuntirishlar:

• Ish haqi- ish haqining belgilangan qismi. Bu ishlagan soat soniga mutanosib. Oddiylik uchun hisob -kitoblar misolida ish haqining sobit va o'zgaruvchan qismlari teng deb qabul qilinadi.
• Foiz sotish rejasi va ish rejasining bajarilishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning haqiqiy ko'rsatkichlariga nisbatan hisoblanadi (yuqoridagi hisoblangan jadvallar jadvalidagi kabi).

Har bir xodim uchun KPIni hisoblash uchun Excel formulalari: = (50% × (IF (D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Hisoblanadigan mukofot miqdorini hisoblash formulasi = C3 × (F3 + G3). Rejalashtirilgan bonus har bir xodim uchun ko'rsatkich 1 va ko'rsatkich 2 yig'indisiga ko'paytiriladi.
• Ish haqi - ish haqi + bonus.

Ishchilarning ishini bir necha asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun matritsa quyidagicha tuziladi:


3 -rasm... Ish varaqasi shakli.

1. A asosiy ko'rsatkichlari - shaxsiy KPI (.
2. Og'irliklar B -.
3. B bazasi - indikatorning minimal qiymati.
4. D darajasi - maqsadli daraja.
5. E maqsadi - bu intilish kerak bo'lgan qiymat. Standart ko'rsatkichdan yuqori.
6. Fakt - haqiqiy ishlash natijalari.
7. KPI G indeksi - natijaning me'yorga nisbatan darajasi.

KPI indeksini hisoblash formulasi:

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirish misoli quyidagi rasmda ko'rsatilgan.


4 -rasm. KPIni hisoblash misoli.
Samaradorlik koeffitsienti (1) formula bo'yicha hisoblash natijasidir.

Tashkilotda KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Yuqoridagi misoldan ko'rinib turibdiki, asosiy ko'rsatkichlarga asoslangan kadrlarni boshqarishning motivatsion tizimini joriy etish jiddiy sarmoyalar va ishlab chiquvchilarning yuqori malakasini talab qilmaydi. Kadrlar bo'yicha mutaxassislarning maxsus tayyorgarligi talab qilinmaydi - mafkura oddiy va ommabop. Excelga asoslangan yarim avtomatlashtirilgan tizimlar bilan ishlaydigan ko'plab korxonalar mavjud. Hamma savol - ko'rib chiqilayotgan texnologiyadan foydalanishda kadrlar boshqaruvi qanchalik samarali.
Misoldan xulosa qilish mumkinki, KPI tizimi diskret ishlab chiqarishga ega korxonalar, masalan, mashinasozlik korxonalari uchun eng mos keladi. Uzluksiz jarayonga ega bo'lgan tarmoqlar uchun (masalan, atom elektr stantsiyalari, kimyo zavodlari) nazoratning texnologik komponenti, uning ishonchliligi va xavfsizligiga e'tibor qaratish lozim. Bunday holda, masalan, OSH inspektori korxonaning moliyaviy farovonligi bilan bog'liq tegishli baholash mezonlarini tuzishi mumkin emas.

Bu kamchilikni tuzatish uchun KPI baholash kompleksini kompetentsiyalarni baholash quyi tizimi bilan to'ldirish mumkin. Muvaffaqiyatli echimning namunasi "Irkutskenergo" OAOda ishlab chiqilgan STP 001.089.010-2005 standartidir.
"Irkutskenergo" OAJda kompetentsiyalarni baholash uchun maxsus shakllar qo'llaniladi, ular mutaxassislar - baholanayotgan shaxsning boshi va uning hamkasblari tomonidan to'ldiriladi. Bunday shaklga misol 1 -jadvalda keltirilgan.
1 -jadval. Xodimni malakasi bo'yicha baholash.

Mutaxassislar xodimning lavozim talablariga muvofiqligini ballar bo'yicha baholaydilar. Bunda kompetentsiyalar lug'atining o'lchovlari ishlatiladi. Ikki kompetentsiyani o'lchash misollari 2 -jadvalda keltirilgan.
2 -jadval. Vakolatlar miqyosi.
Tashabbus

Ishni samarali rejalashtirish qobiliyati