Hur man kommer in i byggbranschens nätverk. Fall: Hur man övertygar en detaljhandelskedja att sälja en ny produkt. Sannolikhet för framgång för det bästa erbjudandet

Samtidigt som jag undersökte marknaden för detaljhandelskedjor och deras leverantörer har jag länge försökt förstå varför det för många säljare är ett så stort problem att gå in i en detaljhandelskedja.

Vad är det: nätverkens motvilja att acceptera nya partners för samarbete eller andra skäl? Vem är mer skyldig här – leverantören eller detaljhandelskedjan?

Naturligtvis lägger nätverken mycket "ansträngning" på att skapa exakt detta tillstånd: dessa inkluderar entréavgifter, fruktansvärda avtalsvillkor och helt enkelt försening av förhandlingsprocessen. Men ibland är dessa till stor del resultatet av säljarens misstag, väldigt ofta, när han kommer online förstår han inte varför han gör detta.

En enkel fråga till leverantörens nätverkschef: "Varför kom du till det här nätverket?" – kommer med största sannolikhet att förvirra honom. Svaret låter som regel ungefär detsamma: "Så att våra produkter säljs där." Nästa fråga: "Är du säker på att detta nätverk passar ditt produktsortiment, att det kommer att öka din försäljning och bidra till ditt företags utveckling?" - nästan alltid förbryllar inte bara nätverkschefer, utan också deras ledare.

Alltför ofta vet inte företag, har inte en klar uppfattning om varför de behöver den eller den detaljhandelskedjan och hur de kommer att vidareutveckla relationerna med den. Länge var det oklart för mig varför detta händer, för varje gång vi pratar om pengar, ofta ganska mycket. Antagligen ligger rötterna till detta problem i det faktum att de flesta leverantörer praktiskt taget inte är engagerade i sin utvecklingsstrategi och absolut inte är intresserade av sina kunders utvecklingsstrategi. Huvudmottot och samtidigt handledningen för de flesta företag är postulatet: "Ju mer, desto bättre." Men tyvärr, trots all attraktiviteten hos denna fras, översätts kvantitet tyvärr inte alltid till kvalitet. Mer betyder inte alltid bättre, ibland är det precis tvärtom. Många företag har lärt sig detta från sina egna nedslående erfarenheter.

Låt oss titta på att arbeta med ett stort nätverk, som Auchan. Genom att arbeta med dessa butiker och göra ett antal misstag även i stadiet för att ingå ett kontrakt, kommer leverantörsföretaget till slutsatsen att dess varor säljs i detta nätverk med förlust, och ju mer företaget säljer, desto större är förlusterna. Följaktligen följer det direkt att ju större omsättning, desto sämre; Det finns många sådana företag som verkar i minus idag i detta och andra nätverk.

Allt du behövde göra innan du gick in i nätverket var att ställa dig själv frågan: "Varför behöver vi det här nätverket, vad kommer samarbetet med det att ge oss?"

Vid konferenser och rundabordssamtal, och bara i samtal, svarar mina samtalspartners ofta detta: "För att öka försäljningen, att utöka distributionskanalerna, öka berömmelse och marknadsföra din produkt."

Men för att utföra vilka av ovanstående uppgifter behöver företaget just detta nätverk? När allt kommer omkring, utför inte varje detaljhandelskedja idag alla ovanstående funktioner samtidigt och lika bra.

Låt oss ta två så stora och välkända kedjor: Auchan och Perekrestok.

Vad ger Auchan till leverantörer?

"Auchan" ger försäljningsvolym, "Auchan" ger popularitet - varje dag passerar var och en av dess butiker genom 20 000 kunder. Men med allt detta orsakar Auchan fortfarande ofta en "nedbrytning" av marknaden, ett prisfall över hela marknadsområdet. Om du sätter ett lågt pris för Auchan måste du sänka det för alla andra nätverk enligt kontrakt. Men med allt detta tillhandahåller Auchan inte distribution, det ger inte representation, för detta finns det för få butiker i nätverket.

Vad kan Perekrestok erbjuda?

Hur identiska är dess kapacitet med Auchan? Genererar det samma försäljningsvolym? – Nej, det gör det inte. Men det erbjuder många gånger mer närvaro i fler regioner och många gånger fler butiker än Auchan. "Crossroads" är en av de första ryska nätverk, som är ett slags skyltfönster för detaljhandelsmarknaden, som många företag i regionerna fortfarande fokuserar på, inklusive Moskva faktiskt också.

Så är Auchan och Perekrestok samma sak? "Auchan" är en stormarknad som arbetar med alla grupper av befolkningen. "Perekrestok" är en butik för dem som redan har pengar, som är villiga att spendera extra hundra rubel för bättre kvalitetsprodukter till högre priser.

Låt oss ta Azbuka Vkusa-nätverket, den tredje deltagaren i denna ojämlika trio.

Den består också av stormarknader som Perekrestok, men kommer den att ge dig samma fördelar som den gör? – Nej, det gör han inte. Denna kedja har ett mycket mindre antal butiker och mycket höga priser. Den betjänar ett helt annat segment av befolkningen än Perekrestok eller Auchan, och erbjuder sina kunder sällsynta och unika produkter.

Vart och ett av dessa tre nätverk riktar sig till sin egen kontingent av köpare och förmedlar till dem sina idéer och sin positionering med de verktyg de har.

Matchar dessa verktyg din produkt?

Behöver du kunder till detta nätverk?

Är de värda pengarna?

Detta måste alltid beaktas och beräknas. Gör du det här nu?

När du börjar fundera på om du behöver det här nätverket, ställ dig själv följande fråga: "Behöver vi ens det här nätverket vid det här laget?" Ofta behöver företag inte alls arbeta med butikskedjor eller kommer inte i tid. Det gäller leverantörer med begränsad produktion av en intressant produkt som har bra marknad försäljning, eller sådana med begränsad produktion eller finansiell kapacitet. Varför behöver de nätverk? Varför behöver de detta problem? Ofta säljs produkter i små volymer, upptar en smal marknadsnisch och har en god marginal, och i det här fallet behövs inget annat. Varje gång du planerar att samarbeta med ett visst nätverk, ställ dig själv samma fråga: "Behöver vi det här nätverket och i så fall varför?" Företaget måste ha en försäljningsstrategi som tydligt definierar rollen för varje format och följaktligen varje nätverk i utvecklingen av försäljningen av sin produkt. För att lösa detta problem kan jag rekommendera att använda en mycket användbar övning som hjälper företag i alla branscher.

FRÅGA Fem unika frågor till dig själv.

Fråga 1:"Varför behöver vi det här nätverket?" När du har svarat på det frågar du dig själv fråga 2:"Varför behöver vi detta?" Efter att ha svarat på det frågar du dig själv följande: Frågor nr 3, 4 och 5:"Varför då?" (ja, samma fråga tre gånger). Och när svaret på fråga nr 5 förblir lika viktigt för dig som på fråga nr 1, då har du alla möjligheter att börja arbeta med nätverket och börja göra effektiv, bra försäljning.

Att komma in i nätverket är alltså inte det viktigaste, det viktigaste är att gå in i det korrekt, att ingå avtal som motsvarar företagets mål och tillfredsställa dess strategiska utvecklingsplaner. Detta är nyckeluppgiften att underteckna ett avtal med ett nätverk, för annars kan du helt enkelt "dö av seger", som hände med många företag som har fyllt på nekropolen av misslyckade företag.

Du måste förbereda dig på allvar och ta det på allvar när du arbetar med butikskedjor. Efter att ha svarat på frågan: "Varför behöver du detta och vilka resultat vill du uppnå?" – du börjar förstå vad och hur du behöver göra för att uppnå betydande framsteg i förhandlingarna med nätverket och uppnå ett framgångsrikt samarbete med det.

Vad är att sluta avtal med ett nätverk?

Först och främst är detta en försäljning. Stor, komplex försäljning är ett inslag i arbetet med nätverk. Detaljhandeln tillhör B2B-sektorn, till den så kallade komplexa försäljningen, eftersom de är komplexa stora kunder, och beslut om att köpa varor fattas inte av en person utan av många. Detta är en viktig detalj eftersom dagens näringsliv har en något snedvriden syn på köpare som allsmäktiga superchefer. Faktum är att köparen är en viktig, men långt ifrån den enda länken i organisationens kedja. Han bestämmer inte pris- och sortimentspolicyn, han implementerar den och har naturligtvis tillräcklig befogenhet att välja leverantörer. Men det är viktigt att komma ihåg att nätverket inte bara är en inköpschef, det börjar inte med honom, och det slutar inte med honom.

Och oavsett vilken typ av försäljningstransaktion som görs, B2B eller B2C, komplex eller enkel, finns det en viktig detalj där allt börjar. Och denna detalj är kundens behov!

I min bok "Tekniker och tekniker för effektiv försäljning" ägnade jag mycket tid åt denna aspekt, den viktigaste i varje försäljning - identifiera kundens behov.

FÖR ATT Ditt erbjudande accepterades på de för dig mest fördelaktiga villkoren. Det ska vara förståeligt, intressant för din partner och tillfredsställa dennes behov.

Hur förstår man nätverkets behov? Hur identifierar man dem?

Som vid alla andra försäljningar bör arbetet börja med att studera kundens struktur, de processer som sker inom honom och analysera hans behov.

Du måste tydligt förstå hur du kommer att göra detta, vad du behöver veta, hur du kommer att använda denna information. Genom att genomföra seminarier och utbildningar i denna fråga får jag ofta höra: "Ja, vi samlar in information, analyserar den, genomför övervakning, gör marknadsanalyser och mycket, mycket mer." Men tyvärr glömmer företag ofta att information inte är syftet med detta arbete. Målet är de slutsatser som kommer att dras utifrån analysen av denna information, men det är just med dem som problem uppstår.

Jag skulle vilja notera att funktionerna för en onlineköpare inkluderar ansvar som att studera sina leverantörer. Bra chef måste veta allt om sina leverantörer, ner till kostnaden för deras produkter och till och med deras individuella verksamhet.

Jag minns att vi under en av förhandlingarna där jag råkade vara deltagare försökte sälja vin för 5 dollar per flaska till en av detaljhandelskedjorna. Köparen krävde 15% rabatt av oss, men vi sa att vi inte kunde ge det, att den maximala möjliga eftergiften endast var 5%. Sedan berättade han för oss följande: "Kära, kostnaden för din produkt är 72 cent, och du säljer den för 5 $ och gör en anständig vinst, så antingen dela inkomsten eller acceptera mina villkor." Men vid det tillfället hade vi själva inte kunskap om kostnaden för våra varor. Det är klart att förhandlingarna inte lyckades den gången, vi avslutade dem på något sätt och kom för att rapportera till vår ledning. Och först då sa regissören till oss: "Ja, ja, killar, han hade naturligtvis fel - inte 72, utan 74 cent." Under samtalet med köparen var vi naturligtvis inte i nivå.

På grund av iakttagandet av kommersiella hemligheter, en av 2000-talets roligaste hemligheter, förlorade vi förhandlingarna. Denna händelse är etsad i mitt minne, och många år senare minns jag den. Köparen lyckades slå oss av bara en enkel anledning: han visste mer om oss än vi visste om oss själva.

Människor nöjer sig ofta med den information de har och försöker förklara händelser som händer runt dem utifrån kunskap de har. Samtidigt är de ofta för lata för att få ytterligare information som hjälper dem att fatta ett nytt, mer välgrundat beslut. För att inte hamna i problem måste du studera din klient väl, förstå vad han vill, vad hans behov är.

Jag föreslår att du studerar nätverk enligt följande: algoritm.

Först, vad bestämmer företagets behov - det här är hennes mål.

De mål den sätter upp för sig själv avgör dess framtida strategi och taktik för beteende på marknaden. Det är lätt att ta reda på dem; alla stora nätverk är offentliga företag, de publicerar mycket information om sig själva i det offentliga området. Speciellt information om dina ambitioner och ambitioner. Genom att gå till webbplatsen för ett stort nätverk och läsa alla dess semantiska avsnitt kan du dra vissa slutsatser om detta företags planer för den närmaste framtiden. Dessutom ger nätverksrepresentanter på branschkonferenser och utställningar mycket information om sig själva, tillräckligt för den som vill höra.

Vad kan företagets mål säga dig? Låt oss svara på denna fråga med följande analys.

Varje stort företag, inklusive Mosmart, Auchan och METRO, visar öppet sina mål, för vart och ett av dem är detta i första hand regional expansion.

Vad kan leverantören göra med kunskap om denna uppgift? Vad ger detta honom?

Efter lite analys, funderande lite utanför hyllan och egenskaperna hos din produkt, kan du förstå att för att arbeta i regionerna måste en stor detaljhandelskedja ha stöd av lika stora leverantörer. Det är ingen hemlighet att idag är nätverkens era, eran av deras ovillkorliga dominans. De närmar sig stadiet av övergång till ett nytt stadium, stadiet av bättre samarbete med sina leverantörer, eftersom konkurrensen mellan återförsäljare hårdnar och snart kommer att börja göra sig gällande. Detaljhandelskedjor kommer att flytta längre in i regionerna och öppna butiker i Fjärran Östern och Sibirien, vilket i princip sker redan idag.

Detta tillstånd kommer i första hand att påverka relationen mellan nätverket och leverantören. Ledningen för butiker, representerade i de flesta regioner i landet, kommer att behöva göra ett val mellan snabbt byta leverantörer, leverantörer för att fylla budgeten och pålitliga leverantörer, med vilka de kommer att behöva bygga partnerskap och utan försummelser och ser ner på dem .

Vad kommer att orsaka detta? Varken i Europa eller Amerika kommer nätverk någonsin att ha ett sådant problem, eftersom detta territorium är mycket mindre än de geografiska vidderna i Ryssland, och transportinfrastrukturen där är också mycket bättre än vår. Titta själv, från Moskva till Vladivostok finns det 10 tusen kilometer, och varje kedja måste tillhandahålla logistik för sina butiker i hela detta territorium. Både Moskva och regionerna genererar idag större försäljningsvolymer än europeiska företag. Ett bevis på detta är erfarenheten från så stora kedjor som Auchan och OBI - den största försäljningen i världen i dessa kedjor tillhandahålls av ryska butiker.

Och kedjorna kommer att möta problemet med snabb leverans av de erforderliga volymerna av varor till olika delar av landet. Att göra detta själv kommer att bli mycket svårt och dyrt, vilket innebär att du måste attrahera partnerleverantörer. Men alla kommer inte att kunna göra detta.

Men det är inte allt, en annan aspekt är kundfordringar. Idag förser ett alkoholföretag jag känner bara en kedja som Auchan med produkter värda 10 miljoner rubel i månaden. Vi vet att Auchan ingår avtal om ett två- till trefaldigt uppskov i förhållande till produktomsättningen. Följaktligen är de totala fordringarna för detta företag från Auchan cirka 20–30 miljoner rubel. Men denna leverantör arbetar inte bara med ett nätverk, utan också med sådana företag som METRO, Mosmart, Pyaterochka, etc. Nästan var och en av dem har kundfordringar från 5 till 20 miljoner rubel. Således är den totala löpande kundfordringen från enbart stora detaljhandelskedjor för detta företag cirka 100 miljoner rubel, detta är pengar som tas ut från företagets omsättning. Och det här beloppet återspeglar skulden endast för första skiktets nätverk, och det finns också en andra skikt, detaljhandel och, naturligtvis, grossist, som inte har mindre fordringar. Det är inte alla leverantörer som har råd med detta, till och med att ta hjälp av banker.

Men nätverken växer, för att inte tala om ökningen av uppskovstider i sina kontrakt. Auchan- och METRO-företagen expanderar, ökar antalet butiker, öppnar upp fler och fler nya regioner. Beroende på ökningen av antalet butiker kommer försäljningsvolymerna att öka, både för dem och naturligtvis även för deras leverantörer. Två år kommer att gå, och för att säkerställa korrekt omsättning av dessa växande nätverk måste leverantören behålla fordringar i storleksordningen 300–500 miljoner rubel.

Kommer varje företag som arbetar med dessa nätverk idag att klara en sådan ekonomisk börda? Kommer alla att få factoring eller andra finansiella instrument för att arbeta med nätverket?

Du vet själv svaret – nej, inte alla. Totalt blir resultatet: idag har nätverket 40–50 leverantörer per plats, om 3 år måste samma nätverk arbeta med 5–6 leverantörer som ska kunna säkerställa mättnad av butiker med varor i hela landet och tillhandahålla önskat belopp gratis pengar i form av uppskjuten betalning. Dessa villkor kommer att bli ett slags filter för ett antal kategorier av säljare, som kommer att sålla bort de svagaste och mest ointressanta av dem.

All ovanstående analys behövs bara för att bättre förstå nätverkets behov, kundens behov, även om det är möjligt att inte alla nätverk tydligt förstår detta. Denna kunskap kan hjälpa till att formulera ett erbjudande som kommer att tillgodose kundens intressen inte bara idag, utan även imorgon, och detta är grunden för att bilda en lojal framtida partner.

Således kan ett företags mål berätta mycket. De kan berätta hur nätverket kommer att utvecklas, vad dess strategi är, vad dess taktik är. Allt detta kan beräknas genom att känna till din potentiella partners långsiktiga strategi.

Så nätföretagets mål är det första elementet som leverantören bör studera innan förhandlingar påbörjas.

Nästa punkt, kräver detaljerad undersökning är företagets struktur.

Varför behöver vi denna kunskap? Strukturen på ett företag förklarar till stor del de anställdas beteende, hur de kommer att interagera i informationsflödet. Efter att ha studerat den interna strukturen hos din framtida partner kommer du att börja förstå hur du ska agera och var du ska rikta dina slag.

När du fördjupar dig i organisationen av ett detaljhandelsnätverk som helhet blir du mer medveten om behoven hos den avdelning som arbetar med dig, eftersom företagets intressen som helhet är helheten av behoven hos alla dess avdelningar. Och vice versa, när ett nätverk bestämmer sitt mål, sitt allmänna allmänna behov, delar det upp det i separata uppgifter för sina strukturella enheter, vilket ger upphov till dussintals små behov, upp till anställdas personliga intressen. Och även dessa personliga intressen bör du också känna till. Att studera företagsstrukturen ger dig en bättre förståelse för din kunds behov på olika nivåer.

Var kan jag få information om strukturen? Det är enkelt - denna information är oftast tillgänglig för allmänheten, du kan hitta den på Internet och i företagets interna dokument. Till exempel, i samma Auchan visas organisationens struktur på en monter på centralkontoret.

Kom ihåg att vilket nätverk som helst är en vanlig branschorganisation som är engagerad i detaljhandeln, kan skelettet av strukturen ritas även utan att veta nästan något om själva nätverket. Alla liknande företag har samma avdelningar: butiker, marknadsföringstjänst, personalservice, inköpsavdelning, IT-avdelning etc. Du behöver bara vilja ha det, och du kan själv bestämma grunden för strukturen och sedan kan du använda ytterligare informationskällor.

Ris. 1. Schema för skärningspunkten mellan behov på olika nivåer i företaget

Organisationens behov består av avdelningarnas uppgifter och företagets övergripande mål (Fig. 1). Här måste du separat beräkna företagets behov, behoven hos avdelningarna och behoven hos de personer som arbetar i dem. Det är i denna trefaldiga korsning av behov som du behöver leta efter den nisch där du kan vara användbar för detaljhandelskedjan och dess anställda.

Varje förslag är bara intressant om det syftar till att tillfredsställa någons behov. Genom att förstå de gemensamma intressena hos en potentiell partner, behoven hos dess strukturella divisioner och anställda, och förstå målen för viktiga motparter, blir det lättare för dig att bygga ditt kommersiella erbjudande, eftersom det redan kan ta hänsyn till detaljhandelns behov nätverk.

Du måste också ta reda på vilka dina kunders kunder är. Att förstå detta ger dig en fördel gentemot andra leverantörer, samt ytterligare inflytande i förhandlingarna, eftersom du känner din partners kunder och börjar bygga ditt erbjudande utifrån behoven hos kunderna i nätverket som du ska samarbeta med. Och att möta deras behov är en nyckelfaktor i framgången för själva nätverket.

Tyvärr fungerar inte alla nätverk idag med hänsyn till deras kunders behov, för än så länge tillåter marknaden utveckling utan att ta hänsyn till slutanvändarens intressen. I dagsläget är det mer lönsamt för en kedja att öppna nya butiker än att tillgodose behoven hos sina stamkunder, eftersom detta snabbt leder till en ökning av företagets kapitalisering och en ökning av potentiella vinster. Ett exempel på detta är de flesta kedjor: nivån på deras arbete och kvaliteten på deras sortiment. Men om man tittar på historien kan man se och förstå att grunden för framgången för ett företag som Wal-Mart, till exempel, är att ledningen bara tänkte på sina kunders intressen och att företaget utvecklades just i riktning mot mötet. deras behov. Jag tror, ​​även om jag inte har någon erfarenhet av kedjan, om du går till Wal-Mart och börjar pitcha ditt erbjudande i termer av slutkonsumentens behov, kommer du att bli tilltalad lite annorlunda än om du bara försöker pitcha din produkt till kedjan. Även om jag idag, efter grundaren av detta nätverks död, tror att mycket kan förändras. Men hur det än må vara nu, växte och utvecklades denna jätte just tack vare att man brydde sig om sina förlorares behov.

Nästa punkt din studie ska bli din klients beteende dess historia, prejudikat för dess beslut, historien om relationer med dina konkurrenter.

Detta är inte svårt att göra. Jag får ofta frågor på seminariet: var kan jag få all denna information? Mycket av den nödvändiga informationen finns på företagets hemsida, och ännu mer är fritt tillgänglig på Internet i olika forum och bloggar du behöver bara försöka hitta den med hjälp av välkända sökmotorer som Yandex, Google, etc. Du; kan även få det i butikerna själva .

Genom att besöka butiker i nätverket du är intresserad av kan du samla många bytes av information som är mest värdefull för dig, helt kostnadsfritt, helt enkelt genom att analysera hyllorna, observera personalens aktiviteter, kassaapparaterna och storleken av köerna nära dem, analysera sortimentet, identifiera vad som är fel med det kan du hjälpa, hur och på vilket sätt du kan tillgodose behoven i detta nätverk med hjälp av din produkt. Du måste studera allt detta noggrant innan du börjar formulera ditt kommersiella förslag.

Nätverk är offentliga organisationer om de inte vore sådana, skulle de inte kunna utvecklas så snabbt och snabbt. Vi kan med tillförsikt säga: "Det är inte svårt att få information om nätverk, du behöver bara prova." Vissa företag, till exempel, som Pyaterochka och Magnit, har lanserat en börsintroduktion de publicerar all information om sig själva, som du inte ska vara lat för att läsa. På sina webbplatser, tidningar och tidningar ger representanter för dessa nätverk ofta intervjuer och delar information om företagets planer. En ganska stor mängd information om nätverket du är intresserad av kan tillhandahållas av institutioner som redan arbetar med dem. Allt du behöver göra är att lyfta luren och fråga din samtalspartner om vad som intresserar dig. Naturligtvis kan det hända att de inte vill svara dig, men du förlorar ingenting. Som folk säger: "De slår dig inte i näsan för efterfrågan."

Mycket ofta försummar leverantörsföretag att studera sina kunder och tror att de redan känner dem väl. Men att veta och förstå är två olika saker. Nästan alltid på seminarier, konferenser och utbildningar där jag måste tala, när jag börjar prata om studiepartners, rycker publiken med en slags slöja av melankoli: ”Jo, ja, klienter, visst, det här är en intressant sak, men låt oss prata om dem senare, men nu är det bättre att diskutera oss, våra problem." Det är klart att dina problem är mer smärtsamma och svårare att bära, men de är alla födda av att du inte tänker på dina klienter. Att studera dem bör vara en konstant, pågående aktivitet.

Vad vet du om dina kunder? Vad säljer du dem? Jag gör ofta sådana enkla tester i företag: skriv ner vad du säljer till dina kunder, vad säljer du till nätverk? Och jag ställer omedelbart den andra frågan: vad köper nätverken av dig?

Svaren stämmer inte alltid överens, för väldigt ofta är det väldigt olika saker vad ett företag säljer och vad som köps av det. Behoven på olika nivåer i nätverket sammanfaller inte alltid – det finns behoven hos personer som arbetar i nätverket, det finns behoven hos avdelningar och det finns behoven hos nätverket som helhet. Att studera kunder och deras intressen är därför en grundläggande del av arbetet med nätverket.

DU MÅSTE känna till företagets, dess avdelningars och den enskilde anställdes behov på sin arbetsplats tiotals gånger bättre än vad du känner till din arbetsbeskrivning, eftersom du med största sannolikhet inte känner till den.

Mycket ofta fokuserar leverantörer sin uppmärksamhet på att studera köparen, och tror att han är nyckellänken. De försöker träffa honom på resorten, i bastun och andra traditionella förhandlingsställen. Men vad vet de om hans verkliga "officiella" behov, och ändå härrör de till största delen från hans officiella uppgifter. Känner du dem? I nästa kapitel kommer vi nära att hitta svaret på dessa frågor.

Jag har redan sagt mer än en gång att sälja online är en klassisk, stor, komplex försäljning, och det är i dess komplexitet som den skiljer sig från andra. Upphandlingsbeslut fattas online inte av en person utan av flera. En enskild chef i ett nätverk är inte den person som bestämmer sortimentspolicyn, han är bara dess utförare. Ja, han har stor makt att variera genomförandet av dessa policyer, och ändå är han bara en del av nätverkets övergripande mekanism.

Kunskap om nätverkspolicy hjälper dig att vägleda köparen till acceptans du är hans erbjudanden, inte din konkurrents. Detta kommer att leda dig till framgång snabbare än att studera den här anställdes personliga liv och försöka nå honom genom de traditionella kanalerna jag nämnde i vårt land: en restaurang, ett gym och andra kulturella platser. Avslutningsvis vill jag än en gång betona att kundundersökningar är grunden för en framgångsrik verksamhet och, naturligtvis, grunden för framgångsrik försäljning.

VAD HAR HÄNT beslutsmatris? Detta är en sekvens av att diskutera inkommande information, analysera denna information och utveckla en beslutsalgoritm baserad på den, med hänsyn till alla påverkande faktorer: direkt och indirekt. Detta är en förståelse för hur ett visst företag fattar beslut om samarbete och andra aspekter av sitt liv.

I vilken organisation som helst, för varje verksamhetsområde finns det en egen beslutsmatris. Som jag redan har sagt är varje detaljhandelskedja, vare sig den är liten som Ostrov, en jätte som Magnit, eller en internationell tungviktare som Auchan eller METRO, först och främst en organisation, och som vilken organisation som helst finns det många divisioner.

Se om du kan rita den allmänna strukturen för din klient. Rita detta diagram som du förstår det, och markera personerna du känner på varje avdelning.

I de flesta fall finns det förvånansvärt få sådana personer. Ett litet antal nätverkschefer eller chefer är engagerade i att bygga relationer med nätverket eller med någon annan klient på olika nivåer.

Men framgångsrik försäljning inom B2B-sektorn bygger på så många nivåer som möjligt. Nedan finns ett ungefärligt organisationsdiagram över ett villkorligt handelsnätverk (Fig. 2).

Ris. 2. Organisationsdiagram över ett villkorat handelsnätverk

Detta diagram är mycket ungefärligt och ges här för att enkelt förklara principen för beslutsmatrisens funktion. Inom vilket företag som helst finns en samverkan mellan försäljnings- och marknadsavdelningarna, marknadsavdelningen och ekonomiavdelningen och tillsammans samarbetar de med personalavdelningen, det vill säga med personaltjänsten. Med andra ord är alla avdelningar i företaget nära sammankopplade för att säkerställa uppnåendet av ett gemensamt mål. Vad man än kan säga är alla strukturella enheter kopplade till varandra och dessa trådar, som ofta inte syns utifrån, har stor inverkan på beslutet att samarbeta med en viss leverantör. Nätverkschefen ska efter att ha ritat upp organisationsstrukturen skriva ner kontakter och behov på respektive avdelning.

Varför behöver leverantören kunskap om alla avdelningar i nätverket, principerna och ordningen för deras interaktion? Denna information hjälper nätverkschefen att mer exakt välja egenskaperna hos ett erbjudande som kan intressera köparen och bättre beräkna hans "slag" mot "likgiltighetens rustning" hos denna klient. Detta är nödvändigt för att du ska kunna bilda en koalition av inflytande inom en given klient.

KOALITION influenser är de personer som kommer att stödja dig i en kollektiv diskussion, de anställda som kommer att rösta för din fördel eller helt enkelt tala väl om dig.

Tid som går åt till sammanställning organisationsschema och hennes analys lönar sig rejält. Företaget drar stor nytta av denna tidsinvestering.

¦ Bättre förstår kunden, hans processer och dynamik.

¦ Identifierar behov på alla nivåer: företag, division, anställd.

¦ Får en detaljerad dokumentation om sin klient.

¦ Systematiserar arbetet med denna klient.

När företaget har gjort arbetet med att utveckla strukturen för en potentiell partner kommer vägen till att ingå ett avtal att förkortas avsevärt. Jag kommer att ge några exempel från min praktik.

En gång, när jag fortfarande arbetade som försäljningsdirektör, fick jag uppdraget att gå in i Mercado-nätverket, eller snarare, inte gå in, utan stanna. Våra produkter passade inte deras format och butiksytor, vilket ledde till att de hade minimal försäljning, vilket inte passade varken oss eller nätverksledningen. På alla butiker sålde vi produkter för endast 160 tusen rubel. Och vi var tvungna att fortsätta samarbetet med detta företag bara för att en av ägarna till vårt företag bodde inte långt från en av Mercado-butikerna och därför ville se deras produkter på dess hyllor.

Efter långa förhandlingar med en nätverksanställd med ansvar för att förlänga kontrakten fick jag veta att vårt företag hade två veckor på sig att avveckla verksamheten i butik och meddelade att kontraktet med vårt företag inte skulle förnyas. Samtalet var över. När jag gick mot utgången såg jag i korridoren en dörr med inskriptionen "HR Department".

Jag tror inte du behöver förklara vad HR-avdelningen är. Funktionerna för denna division inkluderar inte bara personalval, utan också dess utveckling. Säljare i butikskedjor är ett av deras ömmande eftersom omsättningen är ganska hög och det nästan alltid är problem med bemanning och utbildning.

Jag bestämde mig för att titta in på Mercados HR-avdelning och började ett samtal med dess chef. Naturligtvis var ledmotivet i mitt tilltal betydelsen av denna avdelnings roll för att forma företagets framgång. Med tanke på denna avdelnings behov erbjöd jag mig att hjälpa personalchefen att utbilda ny personal till alkoholavdelningen; noterar att eftersom vi är partners kan vi bidra till att lösa personalproblemet. Jag erbjöd stöd gratis, särskilt eftersom vårt företag hade en egen sommelier, som ofta var arbetslös. Som ett resultat kom vi överens om en serie utbildningsseminarier för nya och befintliga butiksanställda, satte ett schema och diskuterade detaljerna.

När jag kom till Mercado två veckor senare hade kontraktet med vårt företag förlängts. Och den kommersiella direktören var aktivt intresserad av hur jag ”mutade” chefen för HR-avdelningen så mycket att han nu var starkt positiv till ett fortsatt samarbete med vårt företag. Huvudresultatet av detta arbete var förlängningen av samarbetsavtalet fram till köpet av Mercado-nätverket av Perekrestok, och grunden för detta var partnerskapsprogrammet, som, samtidigt som det tillfredsställde personaltjänstens behov, bidrog till att få företagets huvudmålet närmare.

På seminarier när jag tar med detta exempel, säger de till mig: det är en olycka att detta händer ibland. Ja, det kan vara en oplanerad och oplanerad handling, men det är väl genomtänkt. Efter denna framgångsrika överraskning genomförde jag en liten utbildning i mitt företag och förklarade kraften med sådana "olyckor".

Låt oss komma ihåg D. Swifts bok "Gulliver i Lilliputians land". När hjälten vaknade på stranden efter ett skeppsbrott kunde han inte röra armen, huvudet eller benet, han var hårt bunden till marken. Dessutom var han bunden med rep, som var och en var tunnare än hans hår. De trasslade in hans kropp, och antalet av dessa tunna trådar var så stort att han inte kunde röra sig. Så när du arbetar med ett nätverk enligt det föreslagna schemat händer ungefär samma sak: ju fler kontakter du har med olika divisioner av kundnätverket och dess anställda, desto mer sannolikt är det att du kommer att kunna ingå ett lönsamt avtal med detta detaljhandelsföretag.

Så, var det av en slump att jag lyckades uppnå fortsatt samarbete eller inte?

Jag ska nu ge dig några fler exempel som ger dig en tankeställare och kanske berätta om det här är en olycka eller resultatet av en viss teknik.

I ett av företagen där jag arbetade var det nödvändigt att sluta ett avtal med företaget Auchan. Vårt samarbete avslogs artigt, det ena efter det andra avvisades våra förslag av sortimentskommittén och köparen, och vi kunde inte komma in i nätverket. Tidsfristerna rann ut och vi var tvungna att ompröva vårt förhandlingskoncept, tänka och agera lite annorlunda.

Först besökte vi Auchan-kedjans alla butiker, vid den tiden var det bara sex av dem, träffade alla avdelningschefer med det enda syftet att förklara för dem hur bra det skulle vara för dem om de hade våra produkter på sina hyllor , och naturligtvis att förstå butikernas detaljer och deras behov, och genom detta behoven hos hela nätverket.

Naturligtvis hände detta inte direkt och var inte lätt när vi besökte varje ny butik, vi försökte öka antalet kontakter, hitta nya människor som vi ännu inte var bekanta med, och samtidigt använde vi rekommendationerna från; Auchan anställda som redan var i kontakt med oss. Hela detta förfarande tog lite över tre månader, under den tiden var vi redan välkända i företaget, framför allt i butikerna, och vi hade noggrant studerat företaget, dess uppgifter, behov och arbetsförhållanden med leverantörer.

Som ett resultat av detta gjorde vi vårt nästa förslag baserat på den information som mottagits och använde vår kunskap till 100 %.

Och vid nästa "synergi" såldes våra produkter till förmånliga villkor för oss, eftersom vi redan var välkända och produkten vi erbjöd redan var förväntad. Inte ens köparen gjorde motstånd i den här situationen, eftersom han inte hade en negativ upplevelse av vårt företag, men han hörde bara bra recensioner om det från butiksanställda.

Enkel teknik, men varför används den fortfarande sällan? Jag tror på grund av enkel lättja. Företagsledare vänder sig ofta till mig med en förfrågan om att hjälpa till att etablera arbete med butikskedjor. En av de första procedurerna som jag gör under förprojektdiagnostik är att ta reda på aktivitetsnivån hos nätverksansvariga, nivån på hur mycket uppmärksamhet de ger sina kunder.

Och "Auchan" i det här fallet är det enklaste och mest illustrativa exemplet, jag frågar helt enkelt en anställd som arbetar med den här kedjan om namnen på cheferna för linjen i produktgruppen som han arbetar med i varje butik. Svaret talar sitt tydliga språk, väldigt ofta finns det helt enkelt inget svar, och av var tionde full lista Endast två namn anges.

Det här exemplet är fallet med en kedja av stora butiker med ett namn som börjar med bokstaven "M". Företaget jag jobbade på då förhandlade med dem ganska länge, nästan ett år. Detta berodde på det faktum att det i M-nätverket finns ett stort antal motparter per köpare, ibland är denna siffra mer än hundra, så han kan inte svara på allas brev snabbt och i tid. Och naturligtvis hänger detta också ihop med företagets interna kultur, disciplin, processeffektivitet och attityd gentemot leverantören. Många som har arbetat och arbetar med detta nätverk har råkat ut för en liknande situation.

Företag som upplever en period av snabb tillväxt, som M i Ryssland för närvarande upplever, lider ofta av ett komplex av liknande problem, och företagets storlek förvärrar bara deras manifestationer. Det gjorde att efter ett års förhandlingar med M skrevs ett samarbetsavtal på, men vi kunde inte aktivera matrisen.

Jag vet inte vad det var: köparens "ondskefulla avsikt" eller hans katastrofala brist på tid. Föreställ dig situationen vi var i: vi betalade pengar för inträde, men produkten är inte aktiverad i "kortet", vi kan inte skicka den. Följaktligen kallas vi som anställda till ledningen varje vecka och frågas: var finns pengarna, var är försändelserna och så vidare? Det känslomässiga tillståndet hos de anställda på vår avdelning lämnade mycket övrigt att önska. Något måste göras.

Vi bestämde oss för att sätta oss ner igen för att analysera strukturen för denna klient och upptäckte att i vilket nätverk som helst är det inte köparen själv som aktiverar klientens kort, utan en viss tjänst i detta nätverk, faktiskt, som i många andra görs av IT-tjänsten. Efter att ha funderat över detta ringer vi IT-avdelningen, det är uppenbart att de inte fattar köpbeslut, men de fattar ett beslut om att bokstavligen aktivera korten, de slår helt enkelt på dem. Representanten för denna tjänst frågade om vi hade en laglig grund för att korten skulle aktiveras, d.v.s. om det fanns ett kontrakt, och efter att ha fått ett jakande svar och kontrollerat det aktiverade han våra positioner inom några dagar.

Därmed löstes problemet som vi inte kunde lösa på tre månader på en dag. Bayer återvände från nästa butiksöppning till de aktiverade korten, till de redan skickade varorna. Och det är klart att han inte längre kunde vägra vår produkt, för detta skulle han behöva alltför tvingande skäl som inte ligger på ytan, och det var ingen mening med det längre. Naturligtvis, som vi fick reda på senare, var det inte lätt för "IT-folket" (min uppriktigt beklagar detta), men huvudsaken är att vårt mål uppnåddes.

Folk berättar ofta för mig om ovanstående incident: "Och det här är en olycka, du hade bara tur!" – Jag kanske inte argumenterar, men en gång är en olycka, två gånger är en trend och tre gånger är ett mönster, så vi ska prata om det tredje fallet vidare.

Jag hade tur i min karriär: nästan alla företag jag arbetade för hade en föga känd produkt med höga priser, vars försäljning krävde maximal ansträngning och ansträngning. Detta gav mig möjligheten att utveckla och finslipa mina kunskaper och få maximal erfarenhet.

Det senaste företaget där jag var anställd hade en bra produkt, men mycket dåliga relationer med nästan alla nätverk, både internationella och lokala, regionala. Detta berodde också på företagets policy, dess finansiella affärer och många andra hanteringsfunktioner.

Företaget gjorde ett misstag när det definierade sin rollposition det ställde sig över kedjorna och ansåg att det hade den moraliska rätten att bryta mot sina skyldigheter och avtal, samtidigt som det försökte diktera villkor till detaljhandelskedjorna: en lovvärd strävan, men inom ramen för; dagens realiteter, svåra att uppnå och lite farliga. Och kravet på villkor måste stödjas av efterlevnaden av de överenskommelser som träffats, och det var just detta som var problemet här. På grund av alla ovanstående funktioner, när jag kom, hade företaget en låg försäljningsvolym i detaljhandelskedjesegmentet. Detta berodde både på nätverkens motvilja att utveckla försäljningen av dessa produkter och på företagets inställning till denna process. En sådan svår situation som uppstod i det ögonblicket tvingade oss att leta efter mer komplexa drag och mer eleganta sätt att lösa problemet. Mina anställda och jag drack mer än en liter kaffe, korrigerade situationen, utvecklade strategier och taktiska planer för att övervinna krisen.

En av de allvarliga utmaningarna vi fick möta var att arbeta med Ramstore-nätverket. Ramstore är ökänt för sin finansiella disciplin som lämnar mycket övrigt att önska – många företag kan inte samla in pengar för sina varor från denna kedja på länge. Så vi, som arbetar i företaget som beskrivs ovan, stod inför problemet med utebliven betalning av pengar för de levererade varorna. Nätverket var skyldig företaget mer än 7 miljoner rubel, och detta var bara för förfallna fordringar. Dessförinnan hade varken jag eller mina anställda någonsin arbetat med Ramstorekedjan och där hade vi naturligtvis inga personliga kontakter. Ledningen för företaget där jag arbetade vid den tiden gav oss en uppgift: att ta alla pengar från Ramstore - en skuld som hade hopat sig i tre år. Håller med om att denna uppgift inte är lätt, men det är svårigheterna som förtjänar större intresse, eftersom bara de bästa kan klara av dem.

Efter de första förhandlingarna på Ramstore insåg vi att nu var det ingen som skulle betala oss. Det är uppenbart att den här situationen inte kunde tillfredsställa oss, och vi började lösa detta problem. Vi började vårt arbete med att rita upp organisationsstrukturen för hela butiksnätverket. Vi ägnade flera dagar åt att rita och försöka förstå hur vissa strukturer fungerar i det här företaget, vem är ansvarig för vad, vilket inflytande de har och vad de har, vad nätverket är intresserad av, vilka behov har det. Chefen som ansvarade för att arbeta med detta nätverk gjorde mycket i den här riktningen, hennes uppgift var att testa alla våra hypoteser i praktiken, samla in förstahandsinformation. Som ett resultat hade vi efter en tid en ljus och tydlig bild för att förstå hur detta företag fungerar, vem som ansvarar för betalningar i vår kategori. Med hjälp av våra hypoteser gjorde vi upp en plan för fortsatta förhandlingar och pratade inom en vecka med flera ansvariga medarbetare om återbetalning av hela skuldbeloppet.

Som ett resultat återbetalades en treårig skuld på 7 miljoner rubel under de kommande fyra månaderna. Vi kunde inte returnera endast 500 tusen rubel, eftersom, som Ramstore-anställda uttryckte det, detta belopp var en garanti för dem att vi skulle fungera bra i framtiden. Jag vill notera att Ramstor efter ingåendet av dessa avtal aldrig brutit mot sina skyldigheter och fullgjort betalningar enligt tidsplanen. Och för att förhindra eventuella missförstånd ingicks alla avtal uteslutande inom ramen för de villkor som anges i kontraktet.

Detta är ytterligare ett exempel som kan vara en olycka, eller som kan vara resultatet av det mödosamma arbetet från vårt företags anställda. Det är den tredje i den här boken, som bekräftar regelbundenhet i effektiviteten hos den teknik jag beskriver.

Ju djupare du studerar din kund, desto bättre förstår du hans behov, desto lättare är det för dig att arbeta med denna kund och desto mer sannolikt är det att du kommer att kunna sluta ett avtal med honom med mindre ansträngning och mindre ekonomiska förluster.

Vad är fördelen med detta tillvägagångssätt?

Genom att rita matrisen börjar du förstå hur din kund fungerar, och börjar fördjupa dig i vem som är ansvarig för vad i hans företag. Analys av organisationsstrukturen och processerna kring den gör att du bättre kan förstå vilka handlingar i företaget en viss division ansvarar för, vem som är ansvarig i denna division, hur den påverkar andra avdelningar i organisationen, hur information överförs i företaget, hur och av vem beslut fattas och godkänns.

Jag upprepar ännu en gång: ju mer du vet om din klient, desto lättare är det för dig att arbeta med honom. Ju fler kontakter du har i olika delar av nätverket (tänk Gulliver, bunden till jorden), desto starkare är din koppling till den klienten, desto större garanti för framgång och desto starkare koalition som kommer att förespråka för dig vid beslutsfattandet skede. Människor är mer villiga att acceptera det välbekanta och mycket mer försiktiga med det okända. Och om många personer i företaget känner till dig, föreställ dig då situationen: låt oss säga att du gjorde något slags misstag, och även om företagets köpare talar emot dig, då kommer säkert någon av de andra teammedlemmarna att stå upp för dig och ge deras röst till din fördel.

Så ju djupare du interagerar med din kunds företag på alla nivåer, desto högre är dina chanser till låga inträdesavgifter, små retrobonusar och mer.

Således fungerar tekniken för att identifiera beslutsfattande matrisen på alla nivåer av företaget, i alla stadier av samarbetet, från och med steget att gå in i nätverket och slutar med frågor om kontraktsförlängning och prishöjningar. Ju närmare kopplingar du har till företaget, desto större koalition som stödjer dig, desto större är dina chanser till ett framgångsrikt samarbete.

ETT mannen gick till templet och vände sig till Gud: ”Herre! Hjälp mig vinna en miljon!" Och så bad han varje dag och bad med ökande iver. Tiden gick, det var fortfarande ingen vinst, och med förtvivlan och förebråelser ropade han mot himlen: "Ja, varför inte? Är jag inte värdig eller är detta omöjligt? Och en röst från himlen svarade honom: "Du borde åtminstone köpa en lott!"

I affärer - som i en välkänd liknelse: för att kunna få en stor, eller faktiskt vilken detaljhandelskedja som helst som kund, måste du skicka dit minst ett kommersiellt förslag. Att utarbeta detta dokument är inte ett lätt jobb, även om det tyvärr ofta görs slarvigt. Jag fick möjligheten att, när jag kommunicerade med köpare som konsult, bli bekant med olika exempel på denna chefsmässiga "kreativitet".

I en av de stora internationella kedjorna, vars köpare jag är väl bekant med, fick jag se kommersiella förslag som kom till dem från leverantörsföretag. När jag tittade igenom dem analyserade jag proverna som presenterades för mig. Jag bad mina inköpsvänner att förklara för mig principerna för vilka de väljer vilka kommersiella förslag de ska arbeta med och vilka inte. Jag gjorde samma förfrågningar till många köpare i andra nätverk som jag handlade med. Svaren från olika chefer från olika nätverk, och även branscher, var desamma. Därför kommer jag att citera en kommentar från en av dem: "Peter, se, jag har tre högar med kommersiella förslag, i i elektroniskt format det här är tre mappar. De är indelade i tre typer." Så jag skulle vilja uppehålla mig mer i detalj vid var och en av dessa typer.

¦ Den första typen av kommersiellt erbjudande, den mest talrika, beskriver företagets historia "sedan Genghis Khans tid", hur företaget utvecklades, vilka intressanta människor som arbetar i det, på vilken pittoresk plats kontoret ligger, etc. I slutet av meningen - en lite om produkten och vad företaget handlar om kan vara av intresse för nätverket.

¦ Den andra typen av kommersiellt erbjudande: Leverantören, utan större ansträngning, skickar en prislista per post, som anger priset på hans produkter beroende på storleken på partiet, och nätverket uppmanas att göra ett val som passar det: 1 låda - pris 1000 rubel, 100 lådor - pris 900 rubel, 1000 lådor - pris 800 rubel. Det är klart att det bara finns ett sätt att arbeta med ett sådant förslag - det lägsta priset väljs, och försäljningsvolymen är vad den än visar sig vara.

Det finns exotiska erbjudanden av den andra kategorin, vilket indikerar att författaren till meddelandet är ett unikt företag. Till exempel konstaterar skribenten: ”Om du vill arbeta med oss, titta på produkterna på vår hemsida www..., där du även hittar koordinater där du kan kontakta oss för att få reda på priser och arbetsvillkor. ” Det finns förstås få sådana förslag idag, men de finns ändå kvar. Kvalifikationerna hos de anställda som skickar sådana "anteckningar" kan inte annat än förvåna.

Problemet med erbjudanden av den första och andra typen är att de är för vaga och inte verkar riktade, så de kan lätt gå vilse bland sina kamrater i brevlådan på alla stora nätverk. Och så klagar företagsledare som skickar förslag av de två första typerna på köpare som de inte svarar på affärsbrev, eftersom de är lata, ointresserade etc. Låt oss titta på varför inköpschefen faktiskt lämnar sådana förslag utan uppsikt.

Detta är elementärt: kommersiella erbjudanden av de två första typerna tar inte hänsyn till intressena hos det detaljhandelsnät som de riktar sig till, eller särdragen i dess arbete. Som nämnts ovan är nätverk en stor försäljning och är av den komplexa typen. Det är försäljning som kräver mer tänkande och mindre prat. Precis som alla andra transaktioner kännetecknas de av att de först och främst måste ta hänsyn till kundens intressen och behov och börja röra sig från dessa behov. Mer än en gång var jag tvungen att arbeta i företag som, för att försöka bryta sig in i nätverket, använde metoden från 1990-talet: en kavalleriladdning - vi är så "vackra", så trevliga, nu ska vi bryta oss in i nätverket, "lura köpare” och leva ett härligt liv. Men som regel är det inte möjligt att starta samarbetet med nätverket utan förluster, på normala villkor, med detta tillvägagångssätt har sådana metoder gett mindre och mindre framgång för de "käliga kavallerierna" under de senaste fem åren. Detta resulterar i större och större förluster för företag, inte bara monetära, utan vad värre är, tillfälliga. Jag upprepar ännu en gång – hela poängen är att många företag inte tar hänsyn till sina kunders behov.

När jag pratade med chefer för sådana organisationer frågade jag: "Mine herrar, säg mig, vilka kundbehov tillfredsställer din produkt? Vilka behov har de nätverk du arbetar med?” Som regel hörde jag inga begripliga svar.

KOLLA UPP själv medan du gör följande övning. Som ett exempel, för att förenkla experimentet, kan du använda vilket nätverk du känner till.

Nedan är frågorna du måste svara på.

1. Vilka behov har nätverket?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Vilka behov har köparen?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Hur tjänar nätverket pengar? Lista dessa poster i fallande ordning.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Hur hjälper din produkt dig att tjäna pengar och vilka behov tillfredsställer den?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Ofta börjar svaret på dessa frågor i ett företag för att förändra och förbättra effektiviteten i arbetet med nätverk. Av någon anledning glömmer många bort att försäljning först och främst är tillfredsställande, även om det är något uppblåst, köparens behov.

Idag strävar nästan alla företag efter att säkra stöd från köpare, ge dem gåvor (eller försöka göra det), bjuda in dem på affärsresor utomlands och försöka vinna deras gunst på alla möjliga sätt, komma med fler och fler "priser" . Men sällan tänker någon på vad köparen gör, vad han gör, vad han har för intressen som anställd i företaget. Låt oss titta på denna fråga ur ett tekniskt perspektiv.

Svara på frågorna: vad vet du om köparens arbete, vad är hans ansvar och vad är han ansvarig för?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Det är denna kunskap som hjälper dig att förstå hur du arbetar med en köpare. Skriv sedan ner allt du tror att medarbetaren gör under sin arbetstid.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Ifylld? Hur många poäng fick du?

Hur mycket tid tror du att köparen lägger på dessa uppgifter?

Kontrollera nu din lista mot den faktiska dagliga att göra-listan för en onlineköpare. Ta en titt på en kort lista över dess standardfunktioner.

AKTIVITET köpare.

¦ Förhandlingar:

– vid inträde i positioner;

– efter överenskommelse om kontrakt;

– om prisförändringar etc. Analys av kommersiella erbjudanden.

¦ Marknadsbevakning, sök efter alternativa leverantörer.

¦ Analys av sortimentet på hyllan, dess effektivitet.

¦ Koordinering och organisering av reklamevenemang.

¦ Övervaka verksamheten i butiker i deras kategori.

¦ Lösa konfliktsituationer med leverantörer.

¦ Organisering av anbud.

¦ Genomföra interna möten.

¦ Rapportering till ledningen.

¦ Samordning av interna frågor med andra avdelningar.

¦ Personliga angelägenheter.

Vad säger den här listan, vilka användbara saker kan man pressa ur den? Vilka behov har köparen?

Samma som alla andra personer, först och främst – säkerhet och komfort.

Säkerhet är när arbetsuppgifter utförs i en acceptabel omfattning och på en sådan nivå att det ger köparen karriärtillväxt och inte orsakar några ekonomiska eller materiella förluster. Efter att ha analyserat chefens tidsåtgång, med hänsyn till de timmar som spenderas på förhandlingar, godkännanden etc., kommer vi till insikten att chefen saknar exakt samma sak som andra - tid. Och det är klart att läsning av kommersiella förslag som består av 5-6 sidor text eller inte innehåller någon användbar information för honom eller hans företag inte är en del av hans viktiga intressen. Och detta leder oss till tanken att han helt enkelt "läcker" sådana bokstäver.

Föreställ dig själv i hans ställe. Vilken typ av säljförslag behöver du, hur ska de vara uppbyggda och vad ska de innehålla? Du behöver informativa dokument som svarar på så många frågor som möjligt, gärna presenterade i en kortfattad form.

Vilka frågor kan röra en inköpschef? Nästan varje detaljhandelskedja är främst intresserad av omsättning, likviditet, marginal och total försäljningsvolym. Och även några andra viktiga frågor som har individuell betydelse för varje nätverk. Till exempel, för kedjor som Auchan eller Magnit, är detta en fråga om möjligheten att leverera ett stort antal produkter på en gång för Magnit, det är också en fråga om att göra leveranser till alla regioner i Ryssland. För Azbuka Vkusa-kedjan är detta produktens exklusivitet, frånvaron av dessa produkter i andra butiker.

Efter att ha fastställt alla faktorer som är viktiga för en detaljhandelskedja hittar vi också vad som är viktigt för dess köpare. Efter att ha identifierat dess urvalskriterier kan vi redan skapa en tabell, ett exempel på det ges nedan (tabell 1).

bord 1

För kommersiellt erbjudande

Som du kan se återspeglar tabellen alla huvudfrågor av intresse för köparen, såväl som den preliminära analysen som vi redan har gjort för honom, vilket sparar honom värdefull tid. Vi har visat förväntad försäljningsvolym, dess kostnad på hyllan, storleken på marginalpåslaget etc. Köparen kan bara bestämma om han ska acceptera eller inte acceptera detta erbjudande.

Allt detta kan naturligtvis inte fungera som en 100% garanti för att du kommer att vara nöjd med att sluta ett avtal med nätverket. Köparens uppgift är att pressa dig till maxgränsen, eftersom han försvarar sitt företags intressen på samma sätt som du försvarar dina intressen. Men ju mer förberedt ditt kommersiella förslag är, desto mer fullständigt tar det hänsyn till kundens intressen, desto större är dina chanser att få ett snabbt och positivt svar från inköpschefen för nätverket som du vill samarbeta med. Så, tredje typens förslag det optimala förslaget, som vi delvis har analyserat, bör innehålla följande punkter.

¦ Kort beskrivning av företaget (högst 5-10 meningar); samtidigt måste den också ta hänsyn till uppdragsgivarens intressen. Få människor vill läsa om vilken typ av kontor du har, men det är viktigt för alla att veta att du har erfarenhet av att arbeta med liknande kunder och att du bra rykte pålitlig leverantör.

¦ En tabell med beräkningar som tar hänsyn till viktiga indikatorer och behov hos kunden som du skickar ditt kommersiella förslag till. Du kan lägga till kvantifierbara kriterier som du vet att dina kunder är intresserade av.

¦ Beskrivning av din produkt, notera att en produkt inte är en produkt som du producerar, utan en produkt plus en uppsättning tjänster som åtföljer den. Samtidigt bör berättelsen om fördelarna med din produkt vara skriven på språket med korrekt och noggrant formulerade fördelar i återförsäljarnätverket. Till exempel: "Tv-reklamstöd för vår produkt gör att du kan öka försäljningen med så mycket" eller "kvaliteten på vår produkt gör att du inte kan ha problem med kunder under 50 år efter försäljningen av produkten."

¦ Förslag till partnerskap inom olika verksamhetsområden som bidrar till att utveckla nätverket och öka dess vinster.

Användningen av ett paket med partnererbjudanden, som nämndes i sista stycket i listan, överför företaget som för en sådan policy till en separat kohort av leverantörer.

Idag befinner sig nätverk på vändningen av ett av utvecklingsstadierna och flyttar till en kvalitativt annan nivå, vilket dikteras av förhållandena i Ryssland som ett stort land i rumsliga termer. Avståndet mellan Moskva och Vladivostok är nästan 10 tusen kilometer, och det är bortom kraften för ett litet företag med svaga eller inga partners att övervinna. Detaljhandelskedjorna växer aktivt och lägger till butiker och nya närvaroregioner. Marknaden ställer moderna förutsättningar för leverantörerna: idag måste de vara stora och imorgon måste de bli ännu större. För att upprätthålla samma inkomstnivå per kvadratmeter yta och konstant enhetligt intresse hos kunderna i deras sortiment måste kedjorna på något sätt attrahera och behålla kunder, och för detta behöver de samma dynamiskt utvecklande partners, eftersom de enbart på grund av deras kapacitet de kommer inte att kunna göra det. Därför kommer morgondagens nätverk att behöva leverantörsföretag som erbjuder ett stort paket av affiliateprogram och som kan delta i utvecklingen av själva nätverken och marknaden som helhet.

Enligt min erfarenhet av att arbeta med kedjor fanns det ett sådant fall: företagets ledning gav mig uppgiften att placera ut pallar i alla butiker i en internationell kedja under en vecka i oktober, och naturligtvis var detta en spontan åtgärd från vår sida, och, naturligtvis, detta vår ingen väntade på initiativet. När vi kontaktade partnerföretagets centralkontor fick vi ganska förutsägbart ett avslag, eftersom detta låg utanför de överenskomna procedurerna, överenskomna befordransscheman och andra avtal. Men under denna period firade kedjan sin födelsedag, och den behövde anordna tävlingar och andra shower för att locka och underhålla kunder, samt skapa en festlig stämning i sina butiker. Och som alla företag med sådana kampanjer hade detta nätverk vissa problem med organisationen, eftersom att hålla alla typer av helgdagar och andra amatöraktiviteter inte är nätverkets kärnverksamhet. Så när jag kontaktade butikerna direkt lade de fram en motförfrågan till mig: "Hjälp oss att organisera det här evenemanget, så hjälper vi dig att lösa ditt problem."

Jag och mina företagskollegor hittade fem ensembler som nätverksrepresentanterna redan hade förhandlat med själva och bidrog så mycket som möjligt till att organisera sina framträdanden på nätverkets födelsedag. Resultatet av sådana handlingar, stärkt av vår uppriktiga önskan att hjälpa, var att våra pallar levererades till de flesta återförsäljare vi behövde på helt lagliga grunder.

Sedan ungefär ett år tillbaka har jag samarbetat med Empire company, ett av de mest kända företagen för att organisera forum och konferenser. Jag talar på alla större branschmässor med mästarklasser i ämnen relaterade till försäljningsorganisation och ledning. Vid varje sådant evenemang anordnar Empire ett Network Purchasing Center, en unik samarbetsmöjlighet för leverantör och forskare. Den första får chansen att förhandla med 20–30 köpare från olika butikskedjor inom sitt segment och den andra, i synnerhet jag, kan i stort antal observera dessa förhandlingar och analysera kedjeföretagens uttryckta och manifesterade behov.

När jag deltog i en av dessa konferenser bevittnade jag tal från chefer för inköpsavdelningar i olika nätverk och chefer för inköpsförbund, såsom METRO, Union of Independent Networks of Russia, Okay, Mosmart, etc. Talet för många av dem innehöll entydigt budskap: ”Gentlemen! Vi behöver partners, företag som säkerställer vår regionala expansion och innovativa produktutbud.”

Vart och ett av dessa företag insåg att det är svårt att växa ensam, det finns inte tillräckligt med ekonomiska, intellektuella eller organisatoriska resurser. Och leverantören är faktiskt en gratis källa till sådana reserver. Det är tydligt att inte alla företag kommer att kunna komma in i kohorten av partners, inte alla har den potential som krävs för detta. Men varje företag måste sträva efter att möta dessa krav i tiden om det vill öka sin effektivitet.

Det är uppenbart att du vid det första kommersiella erbjudandet knappast kan räkna med att ditt affiliateprogram accepteras. Men det är värt att komma ihåg att "för den som knackar kommer dörren att öppnas." Låt mig återigen ge dig ett enkelt exempel från min erfarenhet.

Jag och mina kollegor stod inför uppgiften att sluta ett avtal med Mosmart-nätverket. Samtidigt kunde vi inte på något sätt påskynda förhandlingsprocessen. De som arbetade med alkohol med Mosmart-kedjan på den tiden fick höra om den ganska långsamma lösningen av problem i detta företag. Det handlar mer om frågor om upphandling och interaktion med leverantörer i vissa kategorier som jag har stött på deltagare med. Då arbetade jag fortfarande som försäljningsdirektör och min avdelning och jag stod inför den välbekanta uppgiften att sluta avtal med butikskedjor och öka försäljningen inom detta segment. Jag vill betona att det är en ökning av försäljningen, inte en ökning av vinsten. För redan i utformningen av själva uppgiften, på den tiden i vårt, och idag i dussintals andra företag, ligger roten till många problem. Att öka försäljningen leder inte alltid till ökad vinst, och när man arbetar med butikskedjor gäller denna regel oftare än någonsin.

Vi, som vanligt och som många nätverksansvariga och deras ledare gör idag, knackade på dörren till många nätverk för att försöka sluta ett avtal. Någonstans svarade de "nej" direkt, någonstans fortsatte de att ha en konversation, men på Mosmart sa de varken "ja" eller "nej", och detta sista "kanske" hade redan satt köparens tänder på kant.

Samtidigt bjöds min kollega och jag in att delta i en presentation vid en konferens tillägnad att arbeta med detaljhandelskedjor, där även representanter för kedjorna själva, ryska och internationella, talade. Där hörde vi ett tal av chefen för utvecklingen av Mosmart-nätverket, som talade om planerna för den regionala utvecklingen av sitt företag. Efter att ha lyssnat på talet från en Mosmart-representant på konferensen började vi studera företagets webbplats och dess organisationsstruktur mer i detalj, för att försöka förstå hur beslut fattas där och vad vi borde göra åt det.

Som ett resultat av alla dessa analytiska förberedelser skickade vi vårt nästa kommersiella förslag inte till köparen, utan till samma utvecklingschef. Det mesta av vårt förslag i detta fall ägnades åt partnerskap i ljuset av att stödja den regionala utvecklingen av Mosmart-nätverket. Vårt företag hade en pålitlig och bred distribution affiliate-nätverk i hela Ryssland, och vi kunde ge Mosmart stöd i de områden där de planerade att öppna. Vårt företag hade tillräckliga handels- och administrativa resurser för att underlätta detaljhandelskedjans inträde på den regionala marknaden. Vi rapporterade detta i vårt kommersiella förslag till utvecklingschefen för Mosmart, och betonade att detta partnerskap kommer att vara fördelaktigt och intressant inte bara för oss när det gäller distributionen av våra varor, utan också för Mosmart-nätverket ur synvinkeln stödja dess regionala expansion.

Svaret kom på extremt kort tid till vår förvåning, vi fick det inom tre timmar. Köparen av Mosmart-företaget ringde oss och uttryckte sin beklagande över förseningen i svaret på vårt tidigare kommersiella erbjudande, samt sin förvåning över det faktum att vi kontaktade utvecklingsdirektören direkt, och inte honom. Naturligtvis rekommenderade han enträget att vi skulle föra alla ytterligare diskussioner endast med honom, men han lovade inte att vårt "ärende" skulle behandlas snabbt. Därför genomfördes ytterligare förhandlingar parallellt med både köparen och utvecklingsdirektören, vilket gjorde att vi inom två månader kunde sluta ett avtal med butikskedjan Mosmart, vars utkast hade samlat damm i företagets lådor i sex månader. .

Detta är återigen ett utmärkt exempel på hur du kan använda Customer Decision Matrix, och hur fokus på kanalpartnerskap kan påverka processen att påskynda acceptansen av ditt förslag.

Vad är folk vanligtvis rädda för när de skickar ut ett kommersiellt förslag? De är inte rädda för avslag. Faktum är att osäkerhet är skrämmande, den där situationen där du inte vet resultatet av dina aktiviteter: om du kan räkna med samarbete med den här klienten eller inte, om du fick avslag och varför detta hände. Den välkända sista "kanske" av en köpare har förstört mer än ett företag i världen, eftersom det enda som är värre än osäkerhet är mer osäkerhet.

För att sammanfatta detta avsnitt skulle jag vilja säga följande: i ditt kommersiella förslag du måste gå igenom alla känslomässigt och tekniskt viktiga punkter hos din klient, det vill säga svara på hans frågor som han kanske inte ens ställer till dig.

¦ Säkerhet. Nätverket bör konfigureras för att tro att samarbete med dig är en garanti för smidiga affärer (förnödenheter, kvalitet på varor och tjänster). Du måste visa att kunden är säkrare när du arbetar med ditt företag än när du interagerar med någon annan.

¦ Lönsamhet. Det är tillrådligt att notera vad din partner får som materiella och immateriella fördelar. Som fördelar måste du lyfta fram allt som kan se ut som sådant från detaljhandelsnätverket - priser, konsekvens, kvalitet, stabil inkomst. När man pratar om förmåner måste man förstås först ta hänsyn till de som är prioriterade för kunden. Om du säljer en unik produkt är det bättre att ta reda på i förväg vad som är viktigast i denna produkt för din kund, och det är vad du erbjuder honom. Du bör inte förlita dig på din uppfattning och kunskap om din produkt, du måste studera den noggrant: ofta ser kunden den helt annorlunda.

¦ Känslomässig komponent. Låt köparen känna prestige, stolthet över att välja din produkt, njut av trevlig kommunikation med dig etc. Känslor är nästan alltid närvarande när du väljer, även om det är inom B2B-sektorn. Att sälja egenskaperna hos dig själv och din produkt utan att ta hänsyn till de känslomässiga övertonerna är en tråkig och föga lovande aktivitet.

¦ Komfort. Ge din kund det mest bekväma utbudet av tjänster och trevlig kommunikation. Komfort är en av de ingående delarna av den allmänna känslomässiga bakgrunden, och det är värt att prata om separat, eftersom det idag ofta är den avgörande faktorn i interaktioner med partners. Vad jag menar med komfort här är tekniskt stöd för samarbete, aktualitet och fullständighet av leveranser, kvalitet på pappersarbetet, deadlines för att behandla reklamationer och mycket mer. Detta är just grunden för bekvämt arbete med leverantören. Din försäljning och din kundbas beror i allt högre grad på om det är bekvämt att prata och arbeta med dig, och inte på priset.

Genom att sammanfatta allt ovan skulle jag vilja lyfta fram det viktigaste när det gäller utarbetandet av ett kommersiellt förslag.

1. Dina det kommersiella förslaget måste ta hänsyn till:

A) nätverkets intressen, behoven hos de enheter som det kan påverka;

b) köparens professionella intressen: komfort, säkerhet och bekvämlighet med att överväga ditt förslag.

2. Dokumentet ska vara extremt kortfattat och tydligt, så informativt som möjligt. I en kortfattad form bör du så tydligt och fullständigt som möjligt återspegla huruvida ditt förslag överensstämmer med detaljhandelsnätverkets intressen.

A) en kort beskrivning av företaget – inte mer än 5-10 meningar;

b) beskrivning av produkten (produkt + tjänster) som erbjuds till nätverket, på språket för kundens fördelar;

V) en beräkningstabell som ger maximal förståelse för att samarbetet med ditt företag lovar fördelar för din kund;

G) en beskrivning av utsikterna för partnerskap och själva affiliateprogrammen med nätverket som du kan implementera.

Vilka är dina konkurrenter? Konkurrenter är företag som tävlar om din marknadsandel, om de hyllmeter som du planerar att visa dina produkter på. Det här är leverantörer som vill se till att pengarna du tjänar idag rinner ner i fickan så snabbt som möjligt. Troligtvis kommer du inte att gilla sådana planer från dina konkurrenter; och om det inte är så, då spelar du väldigt mycket.

Konkurrenskampen om hyllmeter i nätverk leder till snabb utmattning av företag och förlust av pengar för alla stridande parter. De enda som värmer händerna på detta är butikskedjor. Mönstret är uppenbart – ju högre konkurrensen är i segmentet, desto högre insatser för konkurrerande parter. Tills nyligen, före den ökända alkoholreformen, som så hårt gjorde om marknaden, konkurrerade alkoholföretag med näbbar och klor och betalade 30-50 tusen. det vill säga endast för en SKU för att placera din produkt på försäljningsstället. I andra segment där konkurrensen inte är så hög, till exempel inom barnleksakssegmentet, finns det mycket färre liknande exempel, och så dyra entréavgifter är ovanliga.

En av de vanligaste teknikerna som köpare använder och som många faller för är den så kallade swingen. Det består i att köparen säger samma sak till två huvudkonkurrenter: att konkurrenten gav ett lägre pris. Som ett resultat av detta sänker leverantörer ofta varukostnaden mycket lägre än de ville.

En teknisk fortsättning på denna teknik är slutna anbud, när alla anbudsgivare får budstorleken för nästa omgång, och i nästa steg får varje leverantör ett pris som är högre än vad han gav i den föregående, ibland är skillnaden hundratals procent. Det händer att priserna i konkurrensens spänning flyger upp som fåglar, kraftigt uppåt, vilket överraskar köparna själva. Som ett resultat blir det återigen en förlust av pengar och, som en konsekvens, en minskning av företagets vinster.

Men för att på något sätt kunna motstå detta måste du känna dina konkurrenter väl. Mycket bra att veta. Dessutom pratar jag om alla motståndare, även de som du, av "arrogans", kanske inte anser vara sådana alls. Jag ska ge ett exempel från makroekonomin, jag tror att det kommer att vara tydligt för alla. Idag är Ryssland en av de största oljeleverantörerna i världen. Vem är dess konkurrent på denna marknad, vem kan minska landets inkomster från denna verksamhet? Svaret är uppenbart - andra länder som producerar olja. Detta är ett korrekt svar, men inte helt korrekt eftersom det är ofullständigt. Vårt lands konkurrenter är också vårt eget Gazprom, och andra gasproducerande länder, och växande företag som producerar vegetabiliska bränslen, och, naturligtvis, företag som idag arbetar med alternativa källor energi: sol, vind, kärnkraft, etc. Och om du inte överväger dem alla och bara litar på dina oljereserver, kan du lätt hamna i en dålig konkurrensposition. Du måste ta hänsyn till alla marknadsaktörers rörelser och agerande, även de som inte är direkta konkurrenter, eller de som enligt din åsikt inte alls kan betraktas som konkurrenter.

Ett annat exempel från näringslivet. Polaroidföretaget, som tillverkar världsberömda kameror och satsade ut rätten att producera dem under många år, missade genombrottet för Kodaks fotolaboratorier, som utvecklade en hel industri under näsan. Och sedan "missade" dessa två fotojättar tillsammans framväxten av digital fotografering.

Sådana "utelämnanden" av konkurrenter händer hela tiden. Till exempel övervakar alkoholföretag noggrant verksamheten hos sina direkta konkurrenter som producerar liknande produkter: vodka eller vin, men helt förlorar tillverkare av öl eller alkoholhaltiga cocktails ur sikte. Och ibland uppstår mer "överraskande" missräkningar, när företag som producerar samma produkter, men i ett annat prissegment, eller helt enkelt verkar i en annan region, inte betraktas som konkurrenter.

Kan du lista dina konkurrenter och deras styrkor och svagheter? Och deras styrkor i förhållande till deras svagheter? Hur är du bättre än dem, vad är din skillnad mot dina konkurrenter? Vad är din fördel gentemot dem i nätverksköparnas ögon?

För att tydligt förstå hur du kommer att arbeta med ett visst nätverk måste du tydligt veta på vilka sätt du är starkare än dina konkurrenter. Leverantörer är ofta förvirrade konkurrensfördelar med sina egna utmärkta skillnader. Om ditt företag har mycket snabb logistik eller kraftfull produktion är detta i sig inte en konkurrensfördel, utan din överlägsna differentiator. Med andra ord vad du är objektivt stark på. Du börjar få en konkurrensfördel först när du blir bättre på något som intresserar din kund. Om han är intresserad av leverans inom 24 timmar och du har det, medan andra inte gör det, så betyder det att detta är din konkurrensfördel. Om detta inte är det viktigaste kriteriet för kunden och han är nöjd med leverans som är mer förlängd i tid, till exempel 48 eller 72 timmar, så är din styrka i denna del av logistiken bara din överlägsna differentiering, men inte överlägsenhet över din konkurrenter.

Detta händer ofta med kvalitetsbedömning. Företaget lägger stor vikt vid denna produktindikator och investerar stora resurser i den, men idag har majoriteten av konsumentvarorna godtagbar kvalitet, och konsumenten är oftast nöjd med denna nivå. Således kommer slutköparen, och speciellt kedjan, inte särskilt framhäva och köpa produkten på grund av dess exceptionellt höga kvalitetsnivå. För att verifiera giltigheten av detta uttalande, titta på hyllorna i nästan vilken butik som helst, är kvalitet i framkant eller är alla produkter av ungefär samma nivå, vilket inte orsakar problem för säljaren när de konsumeras av slutanvändaren?

Här står vi alltså återigen inför kundens behov, med det som för honom är kriteriet för att välja leverantörsföretag, en faktor som har en speciell fördel för honom. Det är viktigt att komma ihåg att när en köpare köper en produkt, ingår ett kontrakt, blir han inte särskilt berörd av det faktum att din produkt smakar otroligt bra eller har en fantastisk originaldesign; I stort sett är handelsnätverket inte intresserad av detta, det bryr sig bara om nivån på sin försäljning, den möjliga vinsten - fördelarna som det kommer att få av det. Butikskedjan konsumerar inte varorna den köper, den säljer dem!

Analys av konkurrenter och kunskap om deras styrkor och svagheter är nödvändiga för att du ska kunna förhandla mer noggrant och mer effektivt, oavsett vad de syftar till: att förlänga ett avtal, gå in i nätverket eller lösa andra samarbetsfrågor, t.ex. exempel , såsom prishöjningar, sortimentsförändringar etc. Utan att ha användbar information, riskerar du att drabbas just på grund av din okunskap.

Jag bevittnade hur köpare, när de förhandlade med en leverantör, satte honom som ett exempel på sina konkurrenters förmåga och hur chefen gick förlorad, insåg hur svag han var i jämförelse med andra företag eller tvärtom gick segrande, vilket visade hur stark han erbjöd ytterligare villkor. Det är inte ett faktum att de exempel som köparen gav var sanna. Men om en nätverksspecialist inte har fullständig information om konkurrenter förlorar han förhandlingarna eftersom han inte kan ifrågasätta några av köparens uttalanden om hans handelsmotståndares möjligheter och förslag.

Ju mer du vet om dina konkurrenter, desto mer transparent blir marknaden för dig och desto bättre kommersiellt erbjudande kan du göra. Genom att tydligt förstå dina styrkor och svagheter kan du positionera din produkt på ett sådant sätt att den helt faller inom konkurrensklyftorna hos dina affärsrivaler. Detta gör att du kan utvecklas effektivt och med mindre förluster.

För att studera dina konkurrenter och förstå dina konkurrensfördelar måste du etablera ett ständigt arbete i denna riktning. Etableringen av sådan verksamhet är ofta en del av de konsultprojekt som jag genomför med mina uppdragsgivare som ett led i utvecklingen av företagens kommersiella service. Nedan skisserar jag några rutiner som du kan använda för att själv försöka göra detta i ditt företag. Detta är inte ett lätt och mycket värdefullt arbete för utvecklingen av en organisation, det är värt att göra regelbundet, inte bara innan du går online, utan bara för att hålla sig i god form.

Denna procedur genomförs med deltagande av nätverksansvariga och nyckelmedarbetare tjänster som tillhandahåller arbete med kunder: marknadsförare, logistiker, revisorer, etc. Gruppen bör inte vara fler än 12 personer om företaget har fler sådana personer, välj de som kan vara mest användbara i detta förfarande.

Innan du börjar processen måste du komma i karaktär, prata om egenskaperna hos dina kunder i 20–30 minuter, diskutera huvudparametrarna och viktiga egenskaper hos denna kundgrupp. Under samtalet är det viktigt att gruppen identifierar och analyserar de faktorer som hjälper klienten att tjäna pengar, och lyfter fram de som han tjänar mest på utan att förstå dessa faktorer, ytterligare arbete kommer inte att ge största möjliga effekt.

Bjud sedan in alla deltagare att föreställa sig själva i köparens plats, låt alla välja ett företag som du arbetar med eller vill arbeta med och beskriv det i tre till fyra meningar. Ge människor 2-3 minuter på sig att komma in i köparens persona, låt dem känna att de är i kundens skor, föreställa sig deras behov och uppgifter.

Låt oss nu bekanta oss med metoden för att bestämma den ideala leverantören.

1. Alla deltagare får A4-papper och inom 10 minuter identifierar de 10 idealiska egenskaper hos en leverantör ur en detaljhandelskedjas synvinkel.

2. Sedan delas cheferna in i grupper om 3-4 personer, så att det blir 3-4 grupper.

3. Av de 10 identifierade egenskaperna väljer var och en av dessa grupper inom 10 minuter ut de 3 viktigaste och mest värdefulla. Skriv ner dem ett per ark och häng upp dem på väggen. Totalt bör det finnas 10–12 sådana parametrar, men vanligtvis visar det sig vara 12–18, eftersom det alltid finns tillägg.

4. Varje grupp får då 2–3 röster, en mindre än antalet deltagare. De fördelar dessa röster efter alla viktiga, ur deras synvinkel, egenskaper hos leverantören från dessa 12–18, vilket motiverar deras val.

7. Hela denna lista diskuteras igen för att harmonisera alla åsikter. Majoritetsprincipen gäller inte här; det är viktigt att känna till allas synvinkel.

8. Sedan tilldelas alla mottagna parametrar

7 poäng är den maximala bedömningen av leverantörens nivå. (En sjugradig skala, enligt ett antal psykologer, återspeglar mest korrekt en persons åsikt: 5 poäng är för lågt, 10 är vagt, det går att ge 5 utan att definiera din inställning till frågan. Det är därför jag alltid använd ett sådant betygsfält.)

Således ritas en profil av det ideala leverantörsföretaget ur köparens synvinkel. Vidare, genom diskussion, noteras överensstämmelsen av ditt företags kvaliteter med denna standard; För varje kriterium beräknas en kumulativ poäng som ditt företag uppfyller.

Som ett resultat, efter en sådan analys av dina förmågor, kommer du att få:

¦ en ny bedömning av ditt produkt-tjänsterbjudande och dess överensstämmelse med det som, enligt din åsikt, intresserar dina kunder;

¦ i vilken riktning du bör arbeta för att förbättra din position;

¦ bedömning av kunskapsnivån om kunders verksamhet av ditt företags anställda. Och denna kunskap, som jag upprepade gånger har sagt, är grunden för företagets välstånd.

För chefen för en kommersiell tjänst eller chef för ett företag är denna teknik användbar av minst två skäl.

För det första, När ni diskuterar och arbetar med den här profilen ser ni hur och vad era medarbetare tycker om era kunder, vad de erbjuder till kunder och hur mycket detta motsvarar vad era kunder vill köpa, det blir tydligare förståelsen för hur dessa två artiklar sammanfaller i dina anställdas medvetande.

För det andra, En trevlig effekt av detta förfarande är analysen av ditt erbjudande utifrån, dess överensstämmelse med kundens behov. När du använder den här tekniken kan du inte bara se bristerna i det du erbjuder till detaljhandelsnätverket, utan även vissa brister i företagets organisation, såsom låg orderhanteringshastighet, otydligt dokumentflöde, dålig service efter försäljning, etc.

Om du identifierar dina brister innan kunderna märker dem kommer de att kosta dig mycket mindre. En sådan procedur kommer att kosta dig 3-4 timmars arbetstid, men kommer att spara hundratusentals och kanske miljontals rubel.

Metodiken som beskrivs ovan syftar till att utveckla en gemensam förståelse i företaget för vad dina partners behöver och hur väl du motsvarar detta. Men kom ihåg att detta är en projicering av din kunskap om marknaden och dina kunder, så glöm inte att fråga direkt vad återförsäljarna vill ha.

En annan metod för självanalys och bedömning av sin konkurrensposition är något mer komplicerad, eftersom den kräver ytterligare förberedelser.

Efter att ha slutfört den första tekniken kommer du att få en ungefärlig lista med kriterier som din klient kommer att välja en partner efter, i det här fallet kommer det också att vara ett mycket värdefullt verktyg. För att göra det andra är det tillrådligt för dig att undersöka dina konkurrenters marknad. Under denna process väljer du:

1) de konkurrenter som du direkt möter "på hyllan";

2) de som kan påverka din kamp med den förra;

3) de som i princip påverkar konsumtionen av dina produkter - ersättningsvaror, substitut osv.

Du har alltså tre listor som du ska arbeta med. För att inte överbelasta boken kommer vi här att överväga att bara arbeta med den första gruppen.

Efter att ha fått en lista över de farligaste direkta konkurrenterna, samt kriterierna för att välja dina kunder, anger du dem i tabellen (tabell 2). Och först då, på en 7-gradig skala, jämför dig själv med dina motståndare enligt varje kriterium. Detta enkla benchmarkingverktyg kan spara mycket pengar och tid.

Tabell 2

Sammanfattningstabell som bedömer företagets och dess konkurrenters förmåga

Naturligtvis är det värt att nämna: för att en sådan analys ska fungera måste du samla in information om konkurrenter med inte mindre uppmärksamhet än om kunderna själva. Det skulle inte vara fel att påminna dig om att det i företagets marknadsavdelning, för varje konkurrent, särskilt direkta sådana, såväl som för varje kund, måste finnas ett kort där all viktig information om honom är inskriven. I framtiden kommer sådant arbete, som jag redan sa, att ge företaget miljontals rubel i vinst, inte bara när man arbetar med detaljhandelskedjor.

Denna "lyriska" avvikelse från bokens huvudtema är, vid noggrann granskning, inte alltför abstrakt. Att arbeta med återförsäljare är ett spel med hög insats, och att ha tillräckligt med information för att fatta ett beslut ökar dina chanser att lyckas.

Låt oss sammanfatta allt som har sagts i det tredje kapitlet.

Jag upprepar än en gång: försäljningen i dag, särskilt den som är så stor och komplex som när man levererar till detaljhandelskedjor, är inte samma sak som försäljningen för t.ex. 5 eller 10 år sedan. Om vi ​​tidigare haft chansen att jobba som säljare med olika typer kunder, vinner affärer och säljer sina produkter endast genom reklam eller reklam, idag försvinner sådana affärsmetoder, särskilt när man arbetar med stora kunder. På 2000-talet, när man sluter ett stort kontrakt, riskerar både detaljhandelskedjan och leverantören mycket pengar och, vad som är mycket mer värdefullt, sitt affärsrykte. Om omnämnandet av den sista faktorn fortfarande får någon att le, är detta tillfälligt, tro mig, idag kostar rykte riktiga pengar, särskilt när man arbetar med detaljhandelskedjor. Om du har ett rykte som ett innovativt, pålitligt och förutsägbart företag rör du dig med lågt motstånd eftersom kunderna litar på dig, men om motsatsen är sant finns det många obehagliga historier om dig - du kommer att få betala för detta, och betala en mycket för att täcka eventuella risker för dina kunder.

Jag minns ett samtal med en köpare efter att han debiterade en leverantör en inträdesavgift som saknade motstycke för branschen. Jag frågade honom: "Varför ett sådant pris, var fick du ens det ifrån? Vilken formel använde du för att beräkna det?” Hans svar förvånade mig något: "De är oförutsägbara killar, idag vill de verkligen ha det, imorgon har de ingen tid att ta itu med oss, och det här beloppet räcker för att de ska värdera att arbeta med oss ​​och försöka uppfylla alla villkoren i kontraktet . Om något är det här min försäkring mot deras dåliga prestation!”

Idag i nätverkssegmentet kostar rykte pengar och misstag kostar också pengar, varje steg och varje ord för företaget närmare antingen vinst eller förlust, vilket är anledningen till att allt idag inte avgörs av en kavalleriladdning, inte av en oratorisk förmåga hos en försäljningschef, men genom en noggrann analys av alla handlingar och god planering av ditt arbete.

Att ingå ett avtal med ett nätverk är mycket likt en militär operation, om du tar den här jämförelsen för levande bilder. I det fall när ett företag inte har bestämt sig för varför det behöver det eller det nätverket och fortsätter att gå dit, är det liktydigt med att en befälhavare, utan förstående, t.ex. Vad, skickar sina soldater till attack. Om du agerar på detta sätt kommer du att få negativa resultat när du kommunicerar med data. detaljhandel och dålig balans i slutet av arbetet.

När du planerar att gå in i ett visst nätverk måste du först förstå varför du behöver det och sätta upp ett mål som du vill uppnå genom att samarbeta med detta nätverk. Efter att ha hittat svaret på dessa frågor kan du börja gå vidare.

Nästa steg är att studera nätverket, analysera information om det, identifiera dess behov, behoven hos dess avdelningar och behoven hos dess anställda som du kommer att kommunicera med. Mycket av denna information kan identifieras som ett resultat av skrivbordsanalyser, en del behöver samlas in från marknaden och en del är lättast att fråga kunden själv. Vissa kan förstås genom att analysera nätverkets agerande och kohorten av dess leverantörer. Du behöver inte köpa någon data, du behöver inte ta reda på köparnas egendom, du behöver inte ta reda på vilka barer de kopplar av i, vilka fitnessklubbar de tränar i - allt detta är bara ytterligare information för din forskning, men inte grundläggande. Huvudsaken bör vara att studera detaljhandelsnätet som ett företag med dess mål och behov.

Därefter, som en del av forskningen, bör du rita upp nätverkets organisationsstruktur, förstå hur behoven hos divisionerna i denna organisation relaterar till intressena hos de avdelningar som du kommer att arbeta direkt med. Hur de korrelerar med behoven och målen för företaget som en enda organism. Försök att beräkna vilka affiliateprogram du kan vara till nytta för nätverket och vilka av dem du kan implementera utan att förlora din budget, bara förbättra din status.

När du gör analyser, kom ihåg vad Konfucius sa: "Planering är mycket viktigare än en plan." Så här behöver du inte sätta analys i förgrunden, du måste komma ihåg att analys är ett hjälpverktyg för att fatta beslut, och det är viktigt att veta varför du gör det.

Efter att du har analyserat alla dina kunders intressen börjar du formulera ett kommersiellt förslag, med hänsyn till nätverkets behov som kan tillgodoses genom din produkt.

Efter att ha gjort allt detta arbete är din uppgift att utveckla en plan för att komma in i detaljhandelsnätverket. Om tanken på att ingå ett kontrakt kan uttryckas i en kort fras, som: "gå in snabbt, igår, till varje pris", så är det uppriktigt sagt dåligt. Tack vare denna "stora" avsikt att agera förlorar företag miljontals rubel och ibland miljontals dollar. Du måste göra en plan med vilken du ska uppnå de mål vi pratade om ovan. När du kompilerar den måste du följa en viss algoritm.

ALGORITM utarbeta en plan för att gå online

¦ Bestäm projektbudgeten. Det inkluderar inte bara de pengar som du är villig att betala för inträde, marknadsföring, etc., utan också den tid som du är villig att spendera på förhandlingar med denna kund.

¦ Bestäm antalet personer som kan arbeta med detta projekt. Ange mängden kostnader som du är villig att ådra dig innan du går in i "point of no return", när allt redan är möjligt till varje pris.

¦ Reflektera alla ovanstående punkter i skrift, för inte ens de mest begåvade säljarna kan komma ihåg allt de tänker på under arbetsdagen.

¦ Därefter måste du tydligt beskriva budgetarna: hur mycket tid som ska läggas på att utarbeta och diskutera ett kommersiellt förslag, hur mycket på att komma överens om kontrakt etc. Planera i detalj hela förhandlingsprocessen och dess stöd, inklusive möjliga alternativ för resultatet av denna dialog.

Till exempel skickar du ett förslag, du tar cirka två veckor att analysera det online, under vilken tid du bör få ett svar: positivt eller negativt. Naturligtvis kan köparen försena beslutet, men för att göra detta måste du ha tänkt ut åtgärder kopplade till kontrollpunkter i tid som kommer att hjälpa till att påskynda denna process. Samtidigt bör du planera annat arbete för att utveckla denna kund: lära känna butikschefer, anställda på marknadsföring, utvecklingsavdelningar, etc.

Planera dina handlingar på flera sätt: både vid ett positivt och vid ett negativt svar; Du måste också ha en plan för fullständig brist på reaktion på dina förslag. För varje scenario måste du ha en handlingsplan med ett avsett resultat. Du bör utarbeta olika beteendetaktiker för så många hypotetiska situationer som möjligt. Det är tydligt att all planering är en persons försök att skapa säkerhet i det hav av kaos vi lever i, men själva processen är redan föregångaren till denna säkerhet.

Genom att skapa en plan för att förhandla med nätverket börjar försäljningschefen förstå hur kunden ska genomföra dessa förhandlingar, han funderar scenario för dina handlingar, deras mål och sekvens.

Ganska illustrativt i det här fallet kan vara exemplet med brottsbekämpande myndigheter, som har alla steg som beskrivs för olika nödsituationer. Det är tydligt att när en sådan situation uppstår i verkligheten går inte allt som det står i planen: det spelar ingen roll om det är värre eller bättre, huvudsaken är att det går. I avsaknad av föruträknade åtgärder kan allt gå ännu mer oförutsägbart.

Om du har utarbetat en kompetent plan med möjliga reaktioner och svar på positiva och negativa utfall, lägger du som säljare mycket mindre tid på att sluta ett kontrakt, eftersom du efter att ha planerat schema ser framstegen i dina förhandlingar med nätverket, riktningen för deras rörelse och kan ge ett svar på frågan: går de på rätt eller fel sätt, ligger de inom budgeten eller inte. Om du inte har upprättat en sådan plan, så kommer du inte ens efter ett år att tydligt kunna avgöra själv om det har skett en förskjutning i förhandlingarna. Särskilt gäller detta som regel långa förhandlingar med stora nätverk.

Avslutningsvis detta kapitel vill jag betona att noggrann, multivariant planering av scenarier för att ingå ett kontrakt med en kund ökar chefens arbetseffektivitet och minskar tiden för själva förhandlingsprocessen, vilket ökar chanserna att lyckas med transaktionen.

Förhandlingsprocessen kommer att behandlas mer i detalj i nästa kapitel.

Från den här artikeln kommer du att lära dig:

• Hur man erbjuder produkter till butiker
• Hur man erbjuder produkter på sociala nätverk och via telefon
• Hur man korrekt erbjuder en produkt till en säljare

Den inhemska ekonomin har nyligen slagit in på marknadsrelationernas väg från och med nu, var och en av säljarna ställer en grundläggande fråga: hur man kan erbjuda en produkt eller tjänst så att köparen är intresserad. Låt oss överväga de viktigaste aspekterna av denna fråga.

Hur man erbjuder en produkt så att folk köper den

Naturligtvis beror ett företags framgång till stor del på försäljningsvolymen, detta är kanske en av de viktigaste faktorerna. Produktionskapaciteten kan ökas ganska snabbt, men marknadskapaciteten ger inte alltid möjlighet att realisera den inneboende potentialen. Annonsbudgetar kan vara 20–50 % av produktionskostnaderna, och företag gör allt för att överträffa konkurrenterna.
Alla dessa faktorer tyder på att hela distributionskedjan – marknadsavdelning/säljavdelning/butik – är viktig. Svaret på frågorna: "Hur man erbjuder en produkt på rätt sätt" och "Hur man säljer en produkt till en kund" är lösningen på köparens behov.
Rekommendationer för en marknadsförare:

1. Innan du erbjuder en produkt till en köpare, studera noggrant alla frågor som är relaterade till den. Ju mer omfattande och djupgående information du har om en produkt (drift, tillämpningsområde, tillgänglighet av tillval och deras skillnader etc.), desto mer övertygande kan du förmedla till köparen varför han behöver den.
2. Var mycket uppmärksam på psykologin hos en möjlig klient. Du måste tydligt förstå vem som står framför dig: en student eller en intellektuell, ung eller gammal, man eller kvinna. Genom att ha en uppfattning om karaktären hos en potentiell kund blir det lättare för dig att inte bara erbjuda honom en produkt, utan också att bygga en produktiv dialog med honom, för att etablera en kompetent strategi i relationen mellan köpare och säljare.
3. När du erbjuder en produkt, glöm inte den känslomässiga komponenten: låt den potentiella köparen känna sig som ägaren till en produkt som ännu inte har köpts. Visa hur produkten är i aktion, låt dem röra, känna, lukta på den. Skapa alla villkor för att göra ett köp så att kunden vill köpa just den här produkten just nu.

Hur man erbjuder varor i grossistledet

Det finns flera enkla regler för hur man säljer varor i bulk. I det här fallet måste du fokusera på framtiden, det vill säga på det ständiga sökandet efter en kund. Leveransvolymen beror på kundföretagets skala (om det är stora eller små beställningar). Kategorier som leverans, pris, villkor är en frestelse för köparen och ett stort plus för leverantören.
Därav:

• göra allt för att "mata" kunden från första början med låga priser för levererade beställningar och låga logistikräkningar;
• övervaka efterlevnaden av villkoren i kontraktet - bryt aldrig mot dem;
• leverera i tid och regelbundet;
• Kom ihåg att partihandel är en peer-to-peer-försäljning.

Hur man korrekt erbjuder en produkt till en köpare i en butik

Det viktigaste problemet som detaljhandelskedjor, inklusive stora, står inför är problemet med att rekrytera personal, eftersom de anställda i de flesta butiker inte är redo för effektiv försäljning (resteffekter av sovjetisk uppväxt). Men det finns en annan sida av detta - återförsäljarna själva ägnar ofta inte tillräckligt mycket uppmärksamhet åt att utbilda och motivera säljare, utan behandlar dem som en tredje klassens "arbetskraft" som ständigt förändras. Denna inställning leder till brist på nödvändig utbildning. Säljaren erbjuder inte produkten till köparen särskilt effektivt, eftersom han inte vet hur man gör det. Men utbildade medarbetare med rätt motivation kan mycket väl vara nyckeln till framgången för alla butiker.
En framgångsrik säljare är någon som:

• identifierar enkelt klientproblem;
• kan bedöma konsumenternas prioriteringar i samband med att lösa dessa problem.
• kan och strävar efter att hjälpa köpare att hitta lösningar på dessa problem på det mest bekväma, effektiva, innovativa och lägliga sättet och till ett pris som är adekvat för köparen.

Oftast, om säljaren kan identifiera de grundläggande problemen för kunden, kommer kunden att vara villig att betala för att lösa dem.
Nyckeln till framgång kan vara kunskap om metoder för att främja din problemlösningsförmåga till potentiella köpare. Detta är nödvändigt för att kunderna ska vara medvetna om vad du kan göra för dem och vilka fördelar de kommer att få av att använda de lösningar du erbjuder.
Ledande säljare fokuserar inte bara på hur man erbjuder en produkt (eller hur man säljer den), utan de vidgar vyerna för vad deras kunder kan göra. För att bli säljledare måste du med jämna mellanrum svara på följande frågor:

• Vilka kundproblem löser jag?
• Vad är köparens perspektiv på dessa problem och mina föreslagna lösningar?
• Hur prioriterar en köpare lösningar på dessa problem?
• Vilka andra köparproblem kan jag lösa?
• Vilka dolda eller framtida problem är köpare omedvetna om?

Köparen kommer med ett stort antal problem. Din uppgift är att peka ut dem och ge dem en detaljerad beskrivning, men inte från din synvinkel, utan från kundens position. Fokusera på de problem som måste lösas först, och för detta måste du formulera rätt frågor och lyssna noga på köparens svar. Och efter det, erbjuda dina lösningar (= erbjuda en produkt).

3 tips om hur du pratar med en köpare när du erbjuder en produkt
Experter delar användbara tips med säljare om hur man pratar med kunder för att nå framgång och hur man kan erbjuda en produkt så effektivt som möjligt.

1. Produktkunskap.

Trots det faktum att vi redan har nämnt detta faktum kommer vi att upprepa det igen: du måste börja förbereda dig för handel redan innan försäljningen själva, i synnerhet talar vi om att få all möjlig information om produkten. Vad det kan vara: innan du erbjuder en produkt, kontrollera nyanserna hos olika tillverkare, specifikationerna för användning, prisklasser för grossist/detaljhandel, på olika återförsäljare och på den plats där du kommer att sälja. Den psykologiska aspekten kan dock kallas mycket mer betydande.
Varje säljares uppgift är att erbjuda en produkt och samtidigt ge svar på alla frågor som dyker upp. En sådan säljare inger förtroende; köparen förstår att han är en professionell och inte en amatör. Det finns en sak till: om kunden får ett uttömmande svar börjar han känna sig skyldig, och i vissa fall kan detta påverka hans beslut att köpa produkten här, från denna säljare. Men i den motsatta situationen, när säljaren svarar utan entusiasm, till slut, förstår konsumenten att han inte är en professionell som arbetar med honom.
Det enda undantaget: köparen, på grund av vissa omständigheter, har information om produkten, till exempel deltog han i produktionen av liknande varor. Då måste du erbjuda produkten mer noggrant, du bör inte gå för långt: det är viktigt att visa din kompetens i denna fråga och respektera kunskapen om din samtalspartner, och kanske till och med fråga honom något, ställa några frågor. Denna beteendemodell kommer att öka köparens betydelse i hans egna ögon och samtidigt öka bedömningen av säljaren.

1. Bra humör.

Faktum är att säljarens humör är ett arbetsredskap, eftersom han är en skådespelare som inte har råd med en godtycklig stämning. Hans uppgift är att "hålla ansiktet" oavsett vad som finns i hans själ. När allt kommer omkring, fångar köparen omedelbart säljarens humör och reagerar på det: bra humöröverförda, men också dåliga saker. Om köparen kom till butiken med gott humör, och säljaren skämde bort den, kommer köparen undermedvetet (och kanske medvetet) att vilja hämnas på säljaren utan att köpa något av honom.

1. Respekt för köparen.

Respekten för köparen manifesteras i respekt för dennes önskningar och val.
Det vill säga, om en köpare vill köpa te, bör du inte försöka sälja honom lemonad. Naturligtvis är det tillåtet att erbjuda en ersättningsprodukt, men att "sälja" den är fylld med konsekvenser. Köparen blir alltmer psykologiskt kunnig och ofta har han också en god förståelse för produkten. Därför orsakar det faktum att de i stället för en ersättningsprodukt mycket ihärdigt erbjuda honom något helt annat, även när en sådan ersättning verkar lämplig för säljaren, irritation och negativitet. Detta betraktas som manipulation, och avslöjandet bör följas av straff: och detta är redan förlusten av klienten, eftersom det är osannolikt att han någonsin kommer att återvända till den plats där han blev lurad eller försökte lura.
Handel liknar något fiske: det är omöjligt att tvinga fiskar att bita, men du kan locka dem med högkvalitativt bete. Köparen gillar kvalitetsservice och respekt är en viktig komponent. Och även i det fall du inte har en viss produkt, kommer det också ha en positiv effekt på din bedömning av köparen att hänvisa köparen till den plats där den finns tillgänglig, och det är stor sannolikhet att han kommer tillbaka till dig.
Du måste respektera inte bara köparens problem och hans önskningar, utan också hans vägran. Du är osannolikt att se en kund som har varit oförskämd eller oförskämd efter ett avslag i din butik igen. Och även om det inte fanns någon uppenbar oförskämdhet, kommer en skarp förändring i säljarens beteende (från fawning/uppmärksam till likgiltig/negativ) också att chocka köparen, och det är osannolikt att han kommer till den här butiken.
Fler rekommendationer för en butikssäljare om hur man erbjuder en produkt:

• prata under inga omständigheter om produktens negativa nyanser, för att inte förstöra det positiva;
• Även om man vet hur man marknadsför en produkt på rätt sätt, om man inte kan de etiska reglerna, blir det svårt att lyckas. Var charmig, vänlig, respektfull - detta kommer att hjälpa till att sälja produkten, men undvik förtrogenhet och förtrogenhet och bibehåll det avstånd som krävs.

Hur man erbjuder en produkt till en säljare

En nybörjarsäljare möter alltid avslag, detta förklaras av det faktum att butiker är emot att arbeta med nya leverantörer eller nya produkter - hyllorna i butiken svämmar redan över med varor. Det finns dock bra principer inom försäljning och bra metoder, hur man erbjuder en produkt till obekanta kunder.

1. Gör en illustrerad katalog.

Om det är kvinnan som bestämmer om hon ska arbeta med dig eller inte, så finns det en användbar metod: att skapa en katalog med illustrationer. Detta är relevant för kvinnor, eftersom kvinnor vanligtvis är benägna att välja varor från kataloger: denna form av shopping inger förtroende för dem. Att erbjuda en produkt på detta sätt är ett mer fördelaktigt alternativ: att titta på en katalog tar mindre tid än att titta på en prislista, och att titta på bilder är trevligare än att titta på siffror.

1. Besök alla butiker i ditt tilldelade område.

Var beredd på att bli avvisad på de flesta ställen när du erbjuder en produkt, men detta bör inte oroa dig: det är normalt att säljarens psykologi testar den nya personen (kommer han att dyka upp igen och hur uthållig är han?). Bli inte upprörd om du blir avvisad. Låt dem bara veta att du kommer tillbaka en annan gång när något intressant dyker upp. Det är osannolikt att säljaren vägrar detta. Fokusera på att hitta din första kund – det är svårt, men genomförbart.

1. Gå tillbaka till butiker nära din första kund.

Återkom efter ett tag med ett meddelande om att du har nyheter. I samtalet, hänvisa till den första kunden och berätta för honom att din produkt kommer att presenteras i hans butik. Köpare märker allt: om en butik erbjuder din produkt, men den här inte gör det, kommer de att komma till butiken med nya produkter oftare. Och detta är ett viktigt kriterium för många.

1. Samla statistik och recensioner.

Kontakta kunder med frågor om hur de gör med din produkt vid försäljningsstället. Låt inte deras svar falla för döva öron – spela in och var uppmärksam på det.

1. Besök de återstående butikerna.

Låt dem veta att din produkt redan finns i 15 butiker. Men ljug inte, säg det som det är. Säg orden från kunder som är nöjda med din produkt. Detta kan vara drivkraften för dem att börja arbeta med dig. MED framgångsrika människor Jag vill jobba, det är lättare att erbjuda varor till människor som är på det här sättet.

Hur du erbjuder din produkt till butiker
Denna fråga ställs alltid av nykomlingar, eftersom cheferna för butiker vägrar nya produkter och hävdar att butikerna redan svämmar över med varor. Därför finns det en egenhet i hur man erbjuder en produkt till en butik: du måste erbjuda inte bara produkten utan också något mer, till exempel bättre service än konkurrenterna, Det bästa beslutet arbetsmoment. Ditt jobb är att erbjuda en produkt samtidigt som du övertygar kunden om att de inte kommer att slösa bort sin tid om de börjar arbeta med dig.
För att sälja din produkt framgångsrikt måste du ha en uppfattning om alla stadier av ett kundbesök:

• Förberedelse;
• närmande till utloppet;
• presentation;
• göra en affär;
• merchandising;
• besöksanalys.

Det finns ett antal viktiga tips om hur du kan erbjuda en produkt:

1. Kom ihåg att butikschefer uppfattar en ny leverantör som nya problem. Det beror till exempel på tidigare negativa erfarenheter av kontakter med opålitliga leverantörer. Därför uppfattar de alla nya förslag med försiktighet. Glöm inte detta: det finns två delar av att sälja en produkt: först måste du "sälja dig själv" som en bra affärspartner, och först därefter fokuserar du på hur du ska erbjuda produkten och sälja den. Om du tittar på situationen från denna position också, då blir det lättare för dig att förhandla och hitta de rätta orden.
2. När du går till en butik för att erbjuda en produkt, fokusera på ett lite annat mål: ta reda på problemen hos dina potentiella partners. Berätta för dem att du planerar att arbeta på den här marknaden, men du kom idag för att ta reda på vilka problem butiken möter när du arbetar med leverantörer. Var uppmärksam på de svar du får och berätta för dem att du kommer tillbaka när du kan erbjuda en lösning på dessa problem.
3. Analysera denna konversation: identifiera svagheter i konkurrenternas arbete, skapa en serviceplan för en återförsäljare som kommer att överträffa erbjudandena från konkurrerande leverantörer. Fokusera på att visa denna skillnad så effektivt som möjligt för butikschefer när du börjar erbjuda produkten.
4. Organisera ytterligare en förhandling, men återigen prata inte om dina produkter, fokusera på hur bekväm köparen kommer att vara i att arbeta med ditt företag.
5. Få din första inköpsorder. Låt det vara litet – trots allt är detta ett slags test, men ange tydligt vad den lägsta ordervolymen ska vara i framtiden.

Kom ihåg: konkurrenter kommer omedelbart att uppmärksamma minskningen av försäljningen som är förknippad med ditt inträde på marknaden. Konkurrenternas svar kan till exempel vara att förbättra kvaliteten på tjänsterna. Din uppgift är att då och då återgå till stegen ovan och upprepa dem.

Viktiga råd:gå till försäljningsområdet efter att leveransen är gjord och ta reda på om allt är bra. Det faktum att du bryr dig om din partner- Det här ytterligare bonus, vilket kommer att spela till förmån för att arbeta med dig.

Hur man erbjuder en produkt på sociala nätverk

SMM, eller marknadsföring i sociala medier, tar nu allt mer fart. Det finns inte ett enda företag som inte förstår vikten av marknadsföring på sociala nätverk. Samtidigt vet inte alla hur man erbjuder varor här korrekt och så produktivt som möjligt.
Statistik visar följande: till exempel genomförde specialister från GfK Ukraine en analys av vilka varor, var och hur ofta ukrainare köper via Internet. Här är resultaten: 2016 köpte mer än 39 % av internetanvändarna varor eller beställde tjänster via sociala nätverk. Och låt oss säga, 2013 gjorde endast 12% inköp via sociala nätverk.
Mest populära varor: kläder, accessoarer, presenter, skor, kosmetika och parfymer. De flesta av köparna är förstås kvinnor.
Sådan statistik betonar återigen att du verkligen kan sälja på sociala nätverk.
Men hur gör man detta?
Det är inte så komplicerat, du behöver bara ta hänsyn till viktiga faktorer:

• publiken på ditt företag sammanfaller med publiken på det sociala nätverket;
• det finns inga hinder för att köpa din produkt via ett socialt nätverk (inga ytterligare registreringar, förfrågningar behandlas långsamt, etc.);
• du utvecklar verkligen din community: det finns rätt innehåll, ett tillräckligt antal deltagare och du kunde nå en medelhög eller till och med hög nivå av engagemang;
• användare litar på dig (till exempel på grund av högkvalitativt arbete med feedback);
• Du inser att det tar tid att sälja online (minst 3 månader).

När du kan sätta ett plus bredvid varje artikel, går du verkligen med säkerhet i rätt riktning: du kan säkert erbjuda din produkt.
Här är några fler riktlinjer för att säkerställa att du kan erbjuda och sälja din produkt så effektivt som möjligt.

1. Vänligen ange aktuellt pris.

Skapa inte onödiga hinder på köparens väg att köpa din produkt: låt honom se priset direkt. Tvivla inte på att potentiella kunder för vilka priset du nämnt är olämpligt i alla fall kommer att vägra köpa produkten.

1. Förenkla beställningsprocessen så mycket som möjligt.

Det är nödvändigt att erbjuda varor i onlinebutiker på ett sådant sätt att kunden har möjlighet att köpa produkten han gillar nästan omedelbart, utan onödiga manipulationer av att gå till webbplatsen, registreringar etc. Ju svårare är det att göra en beställning , desto större är chansen att köparen ändrar sig. Din uppgift är att se till att kunden förstår schemat för att köpa produkten, och detta schema bör vara enkelt.

1. Uppdatera ditt sortiment regelbundet så att köparen har möjlighet att välja.

Kom ihåg kvinnors sug efter shopping: timmars promenader runt köpcentra, möjligheten att välja, förståelsen för att en av dessa saker förr eller senare kommer att bli deras egendom. Samma princip bör gälla för sociala medier: användare ska ha valmöjligheter. Det kan vara album med varor, där du kan se allt som finns, jämföra och sedan köpa. Plus - ju mer sortiment du erbjuder, desto fler kunder (och deras behov) kommer att bli nöjda.
Kom också ihåg om en sådan faktor som produktens relevans. Låt dig ha ett "I lager" album, som kommer att uppdateras regelbundet och fyllas på, glöm inte att regelbundet erbjuda produkter från detta album. För ofta utlöses köpvägran av behovet av en lång väntan på att varorna ska komma fram eller att de inte alls är ute (trots att det presenteras i albumet/webbplatsen).

1. Följ trender och lek med dem.

Trender är ett bra sätt att tjäna pengar snabbt och mycket. Var uppmärksam på vad användare pratar om på Internet, vad som händer runt omkring, vad som är intressant för människor. Använd det du har lärt dig för att marknadsföra din produkt. Artiklar som är på trend är oftast mer populära än standardsortimentet.

1. Uppdatera din communityinformation regelbundet.

Det är viktigt för dig att förmedla till dina kunder att dina produkter ständigt uppdateras. Du bör dock inte göra detta för nitiskt, annars finns det risk för ett förbud (i nyhetsflöde). Gör detta med måtta så att när en användare behöver något du säljer, tänker de direkt på dig.

1. Svara snabbt på kommentarer.

Tidiga svar på kommentarer ökar sannolikheten för att göra ett köp. Långsamhet kan leda till att köparen lämnar för konkurrenter.

1. Försumma inte community management.

Community management är nästan nyckelkomponenten i arbetet med din community. Det ger dig möjlighet att bygga förtroende hos användare som kan bli dina kunder. Ge offentliga svar på negativa kommentarer, ta inte bort dem och kunna erkänna dina misstag.
Kom ihåg vikten av feedback och recensioner: deras närvaro kommer att öka publikens lojalitet, som i framtiden kommer att kunna rekommendera din butik till vänner och bekanta. Men förfalska bara inte information, recensioner ska vara ärliga och verkliga, och fiktiva recensioner kommer aldrig att fungera till din fördel.

1. Låt oss annonsera intressanta erbjudanden och rabatter.

Uppmärksamma dina kunder på olika intressanta erbjudanden, kampanjer och rabatter i reklamkampanjer. Sådana budskap ökar effektiviteten i annonseringen, vilket leder till ökad försäljning.

Standbyläge

Om ett företag säljer en populär produkt till de lägsta priserna, kommer förr eller senare återförsäljaren att vara intresserad av den. Det viktigaste är att ha en marginal av finansiell styrka och tålamod.

Delägare i Rostov-företagsgruppen "Vek" Konstantin Ostapkevich producerar dumplings, dumplings och säljer polska svampar och äpplen i grossistledet. 2012 uppgick Veks intäkter till 1,6 miljarder rubel. Enligt egna uppskattningar upptar företaget i södra Ryssland 60 % av marknaden för fryst pizza och 20 % för dumplings hand skulpterad. Men även som ledare skriver Ostapkevich inte alltid på kontrakt så lätt.

För två år sedan ville köparen av en stormarknadskedja inte introducera Veka-svampar i Krasnodar-butikens sortiment utan entrébonus. "Försäljningspriset för varor för kedjor var på den tiden 250 rubel för en låda som vägde 3 kg, vilket inkluderade vårt prispåslag på 15 rubel," minns Ostapkevich "Bayer började pruta: "Ge det billigare, annars tar jag det från en konkurrent.” Efter förhandlingar var vårt pris redan 235 rubel per låda, men köparen släppte inte. Dessutom krävde köparen att Vek skulle leverera varor varje dag i små kvantiteter. Med hänsyn till logistikkostnaderna skulle företagaren handla med förlust. Ostapkevich vägrade att samarbeta. Men han plågades av en tanke: vem kunde vara den mystiska leverantören av lös svamp till denna återförsäljare? Leverantörernas försäljningspriser skiljde sig inte mycket åt. Hemligheten avslöjades oväntat. En av Veks kunder, som handlade på en grönsaksmarknad, började plötsligt köpa 500 kg svamp per dag istället för de vanliga 100 kg. "Vi undrade varför kunden behövde en så stor volym och grossisten svarade: "Jag har en stor butik som köper dem, och jag säljer dem till dem.

Efter detaljerade förhör identifierade Ostapkevich den mystiske köparen. Det visade sig vara samma köpare av stormarknaden. Dessutom köpte han svamp för 240 rubel kontant. för 3 kg och levererade varorna själv. "Grosshandlaren på grönsaksmarknaden hämtade varorna själv och betalade inte för leveransen", förklarar Konstantin "Därför var försäljningspriset för honom lägre än vad vi erbjöd svamp till kedjorna."

Ostapkevich insåg att köparen bluffade och låtsades att nätverket innehöll en konkurrents produkt. Efter att ha listat ut den enkla kombinationen intog Konstantin en avvaktande attityd. En vecka senare, när köparen var trött på att gå till marknaden, kontaktade han själv företaget och gick med på att leverera produkterna på initiala villkor - 250 rubel vardera. för 3 kg. Med tanke på att leverantören kompenserade för moms plus leverans var det mer lönsamt än att köpa på marknaden.

Mystery shopper

Metoden "mystery shopper" är välkänd för återförsäljare - med dess hjälp utvärderar företag regelbundet kvaliteten på tjänsten. Men ibland utför controllers andra funktioner - de bidrar till försäljningstillväxt.

Generaldirektören för det regionala representationskontoret för en byggmaterialtillverkare, Alexander Vasiliev (namn och efternamn ändrat), arbetade länge som nätverkschef för en kaukasisk tillverkare alkoholhaltiga produkter. För sex år sedan fick han uppdraget att introducera vodka i mellanprissegmentet i Magnit-kedjans sortiment (det kostade 70-80 rubel per 0,5 liter) utan att betala en inträdesbonus. I det ögonblicket kostade leverantören 40 tusen dollar att introducera en produkt i 250 punkter i nätverket.

"Köparen ville se hur kunderna skulle köpa den nya produkten och sedan bestämma om de skulle köpa produkten löpande utan en inträdesbonus", minns Vasiliev "250 flaskor per månad från en punkt ansågs vara bra försäljning."

Leverantörens chefer utvecklade en plan och tilldelade en budget på 250 tusen rubel för dess genomförande. (drygt 8 tusen dollar). Tanken var enkel. Företaget anställde "mystery shoppers" som turades om att komma till Magnits butiker, köpa sin vodka och lämna tillbaka varorna till lagret. Således ökade leverantören på konstgjord väg försäljningen av sina varor och förlorade pengar till ett minimum. Av de medel som tilldelats för främjande av vodka, 250 tusen rubel. Tillverkaren spenderade faktiskt bara 70 tusen rubel - de gick för att betala för "mysterieköpares" arbete. Två månader senare skrevs kontraktet med Magnit på. Förresten, en gång på hyllorna fortsatte vodka att sälja bra - utan deltagande av "mystery shoppers". Men efter ett och ett halvt år försvann den listiga leverantörens vodka från nätverket: företaget flyttade tappningen av alkohol från södra Ryssland till en av fabrikerna i den centrala regionen. På grund av detta har logistiken blivit dyrare, och tillsammans med det har försäljningspriset på varorna ökat. En halvlitersflaska vodka kostade 20 rubel. dyrare, efterfrågan sjönk och Magnit tog bort produkten ur sitt sortiment.

Duell med en konkurrent

Varje företag anser att sin produkt är den bästa. Om denna övertygelse stöds av den goda kvaliteten på produkten, så kan du få online gratis även med inte det lägsta priset. Låt oss säga, genom att arrangera en show för köparen - som TV-programmet "Testköp".

St. Petersburg-företaget "Honey House" - en av de största leverantörerna av honung till detaljhandelskedjor - producerar cirka 400 ton produkter per år. Generaldirektören för honungshuset Anton Georgiev anser att förfalskade varor är det största problemet på sin marknad: "Säljare lockar ofta köpare med ovanliga namn, till exempel säljer de taigahonung, ginsenghonung, havtornshonung, även om havtornshonung gör det." inte finns i naturen, Ginseng är en sällsynt växt du kan spendera en månad på att leta efter.

Nätverksleverantörer använder också andra knep: oftast blandar de honung med sirap eller säljer billig solroshonung under sken av blom-, lind- och örthonung. Vid en tidpunkt när Honey House precis gick in i stora butiker gick Georgiev till förhandlingar med köparen av Dixie-kedjan. Anton tittade in i en av dess butiker och köpte ett par burkar av sin konkurrents honung. Under förhandlingarna förklarade köparen för Anton att priset på Honungshuset var högre, och han var nöjd med den nuvarande leverantörens omsättnings- och produktmarginalindikatorer. Dessutom är att byta en tillverkare till en annan förknippat med byråkrati, och han ser inga övertygande argument för att ersätta. Sedan drog Anton fram honungen, visade kvittot från Dixie-butiken och började förklara. "Din produkt säger "maj", men i GOST-standarder finns det inget sådant koncept," sa Georgiev "Honung kan vara blomma, akacia, lind Så här försöker tillverkaren dölja det verkliga ursprunget till hans honung.

Efter att ha avslutat utbildningsprogrammet började Anton smaka. Entreprenören tog en burk med sin konkurrents bovetehonung, gav den till köparen att prova och lämnade sedan över sin egen. Skillnaderna i färg och smak var uppenbara: Georgievs honung var mörkbrun och bitter, medan hans konkurrent var söt och bärnstensfärgad. "Oftast tar leverantörer med utvalda prover till anbud, men efter att kontraktet är slutfört börjar de leverera billigare produkter", förklarar Anton testresultaten. Till slut fungerade showen. Köparen blev upprörd över att leverantören lurade honom. Och han glömde sina tidigare argument och bestämde sig för att ta produkterna från Honey House utan bonus.

Exklusivt varumärke

Nätverksköpare är inte utan professionell fåfänga. Leverantörer kan använda detta till sin fördel.

Biträdande generaldirektör för St. Petersburg "Classics Company" Vyacheslav Golovnin arbetade för Avangard-företaget för flera år sedan och marknadsförde tillverkarens huvudprodukt online - våtservetter. "Vår marknad var mycket svår när det gäller att komma in i butiker", minns Golovnin "Konkurrensen var hög, och produkten var inte den viktigaste i kedjornas sortiment."

En dag skickade Avangards försäljningschef ett kommersiellt förslag till Vologda-livsmedelskedjan Black Cat, som omfattade cirka 100 butiker. Köparen fick ett standardsvar: "Tack, vi behöver ingenting." Den ihärdiga chefen uppnådde dock ett möte med kommersiella direktör nätverk. Innan sin resa till Vologda brainstormade Golovnin hur han skulle överraska köparen. Säljarna tyckte att smicker var ett kraftfullt vapen i förhandlingar och bestämde sig för att sätta klistermärken med kedjans logotyp och inskriptionen på provservetterna med inskriptionen: "Specialpris endast för Black Cat-butiker."

"Vårt försäljningspris för servetter var högre än våra konkurrenters," minns Golovnin "Men betoningen på speciella villkor skulle öka kedjans auktoritet i kundernas ögon."

Under förhandlingar mellan en representant för Avangard och en köpare gick nätverkets generaldirektör in på kontoret. Han tittade på proverna och berömde leverantören för hans kreativitet. Som ett resultat lyckades företaget komma in i nätverket till ett intressant pris och betalade inga bonusar. Företaget gjorde flera leveranser av varor till Black Cat-kedjan med klistermärken – de trycktes i ett tryckeri och limmades sedan av arbetare i produktionen. "Klistermärkena kostade oss en slant, men tack vare dem kom vi inte bara in i Black Cat-kedjan, utan även i flera kedjor från andra regioner. Tanken var densamma, bara namnen på butikerna ändrades", säger Golovnin. Några månader senare upphörde kampanjen för att sälja varor med klistermärken, men Avangard våtservetter, enligt Golovnin, säljs fortfarande på Black Cat

Detaljhandelsnätverket är en tuff och svår partner. Utifrån en analys av resultatet av mer än tusen förhandlingar sammanställde jag en matris för kvantifiering sannolikhet för framgång och, baserat på denna matris, utvecklade en algoritm som gör det möjligt för leverantören att vinna fler förhandlingar och sluta lönsamma kontrakt med detaljhandeln. Hur klyschigt det än låter så läggs grunden för ett framgångsrikt samarbete under förberedelsefasen, då leverantören ska svara på fyra frågor.

Fråga nr 1. Varför behöver vi nätverk?

Vad "köper" butikskedjan? Hon behöver ingen produkt. Hon behöver ytterligare vinst med minimal tid och ansträngning. En återförsäljare vill öka sina intäkter eller minska kostnaderna utan att göra något mer än att ersätta en produkt med en annan. Vad vill nätverket få från leverantören?

1. Ytterligare intäkter från försäljning. I detta fall bedöms inte bara den direkta effekten av att ersätta en leverantör med en annan, utan också den så kallade ”kannibalismen”. Kommer en produkt från en ny leverantör att "äta upp" en del av försäljningen av andra produkter i sin kategori?
2. Ytterligare direkta inkomster. Jag syftar på höjningen av premien (enligt handelslagen).
3. Indirekt inkomst och bekvämlighet.Ökade uppskjutna betalningar, antal leveranser per vecka, minskat lägsta orderbelopp och andra förmåner.
4. Marknadsföring och marknadsföring. Kostnader som tillverkaren är villig att ta på sig för att utveckla sin försäljning och skapa ytterligare trafik till butiker.
5. Synergistisk effekt, ökad marknadsandel. Känt märke kan locka nya kunder till nätverket; rätt sortiment gör att du kan besegra konkurrenter och öka marknadsandelar.
6. Minskade direkta kostnader. För det första menar jag logistikkostnader. Leverans till återförsäljare är mer lönsam för nätet än leverans via ett distributionscenter (DC). Naturligtvis, med undantag för de fall då nätverket tar ut en "logistikbonus" för arbete genom distributionscentralen, flera gånger högre än den verkliga leveranskostnaden. En minskning av nätkostnaderna kommer också att ske om leverantören tillhandahåller sina egna säljare, säljkonsulter och utrustning.
7. Riskreducering. Den största risken med kedjan är bristen på varor. Om en ny leverantör är mer pålitlig än en konkurrent är detta ett viktigt argument för att fatta ett beslut till dennes fördel.

Fråga nr 2. Varför behöver vi ett nätverk?

Nätverket ger leverantören möjlighet att tjäna eller spara pengar. Vilka är de främsta fördelarna med att arbeta med nätverket?

1. Ökning av försäljningsvolymer.
2. Möjlighet att få ytterligare vinst.
3. Distributionskanalens tillförlitlighet (stabila beställningar och betalningar, effektiva kampanjer, beslutsfattande på ett ställe).
4. Minska risken för böter och returer genom att arbeta via distributionscentralen och centraliserade beställningar.
5. Synergistisk effekt. Möjligheten att öka försäljningen i territoriet genom att öka varumärkesmedvetenheten, underlätta inträde i andra butiker och nätverk.
6. Hypotetisk minskning av produktions- och logistikkostnader.

Fråga nr 3. Är nätverket redo att ge något till leverantören för samarbete?

Vanligtvis ger nätverket inget annat än hyllutrymme till leverantören. Samtidigt, för att vara ärlig, ger det dig inte ens plats på hyllan. Den fyller helt enkelt ett "hål i sortimentet" eller byter ut en produkt mot en annan. Om nätverket är redo att ge något - arbeta med en leverantör med lägre premie, uppskjutna betalningar, tillhandahålla ytterligare platser - betyder det att nätverket är intresserad av samarbete, och leverantören kan räkna med en lång och ömsesidigt fördelaktig relation.

Fråga nr 4. Vad betalar leverantören för samarbete?

För att uppskatta den verkliga kostnaden för ett kontrakt för en leverantör föreslår jag att man inför begreppet "nollpris". Detta är priset utan rabatter. Köparen utför självhämtning från fabriken och betalar förskott. Detta är det maximala en leverantör kan tjäna. Varje åtgärd för att organisera försäljningen minskar leverantörens vinst och är faktiskt hans kostnad.

Vilka är säljarens nätverkskostnader?

Sannolikhetsmatris för framgång

Jag har utvecklat en "Probability of Success Matrix", som gör det möjligt att, efter att ha svarat på frågorna ovan, bedöma vilka chanser en leverantör har att lyckas i förhandlingar om att börja leverera till nätverket. Principen är enkel:

• Ju fler fördelar nätverket får av att arbeta med dig, desto större är sannolikheten för framgång.
• Ju fler eftergifter ett nätverk är villigt att göra för att börja arbeta med dig, desto större är sannolikheten för framgång.

Leverantören kan erbjuda nätverket för att lösa sitt problem, tillhandahålla en utmärkt produkt till utmärkta villkor eller göra ett erbjudande "som alla andra."

Låt oss beräkna för dessa alternativ.

Sannolikhet för framgång för ett masserbjudande

Detta erbjudande skiljer sig inte från konkurrenternas erbjudanden. Leverantören vet ofta inte riktigt varför nätverket behöver hans produkt. Sannolikhetsmatrisen för framgång för ett masserbjudande presenteras i bord 1.

Sannolikhet för framgång i förhandlingen

20%

Sannolikhet för framgång för det bästa erbjudandet

Detta förslag löser problem som ständigt är på nätverkets agenda. Idag har dessa problem lösts, men det nya förslaget för några indikatorer bättre erbjudanden konkurrenter. Sannolikhetsmatris för framgång bästa erbjudande visas i Tabell 2.

Sannolikhet för framgång i förhandlingen

60%

Sannolikhet för framgång för det bästa erbjudandet

Med de flesta mått är detta erbjudande bättre än sina huvudkonkurrenter, det tar itu med nätverksproblem och löser nätverksprioriteringar. Sannolikheten för framgång i detta fall är nära 100%. Jag ger en justering på 5 % med hänsyn till eventuell otillräcklighet hos representanterna för leverantören och nätverket. Som ni vet kan alla förhandlingar misslyckas om så önskas. Framgångssannolikhetsmatrisen för det bästa erbjudandet presenteras i tabell 3.

Sannolikhet för framgång i förhandlingen

95%

Vi kommer inte att beskriva massalternativet, när leverantören praktiskt taget inte har något att erbjuda. Men problemet är att chefer ger nätverk omotiverade fördelar även i de fall de har en verkligt värdig produkt på sina händer. Varför? Hur kan man vända förhandlingarna till din fördel? Vilka argument bör anföras för detta? Låt oss titta på ett praktiskt exempel.

En unik produkt är ingen fördel!

För inte så länge sedan hjälpte jag till att förhandla med en detaljhandelskedja för en av konfektyrtillverkarna. Ledningen fattade ett beslut att gå in i "X"-nätverket. Chefernas avskedsord för förhandlingar av företagets ägare lät ungefär så här:

"Vi har lanserat en unik produktlinje. I produktionen av våra produkter använder vi endast de bästa ingredienserna, den senaste tyska utrustningen, och företaget är beläget i ett ekologiskt rent område. Kedjor ska rycka upp en sådan produkt "med händerna" och ställa upp för att köpa den. Men vi har som bekant satsat seriöst på produktionen. Dessutom är det kris i landet, produktionskostnaderna har ökat. Därför är vårt pris högre än våra konkurrenters. Vi kan inte ge ett långt uppskov och betala en premie. Logistikschemat är inte heller klart ännu. Men vi kommer att hitta en pålitlig sådan logistikföretag eller så tar vi den till DC-nätverket. Kort sagt, varsågod! Gå och förhandla! Nätverket måste börja köpa vår unika produkt på våra villkor.”

Efter att ha fått uppdraget bedömde jag och chefen för arbetet med detta nätverk (MRS) vad vi skulle kunna göra om vi kom till nätverket med en sådan "sång". Vår prognos visade sig vara en besvikelse: troligen kommer kontraktet att ingås på nätverksvillkor eller kommer inte att undertecknas alls. Sannolikheten att acceptera våra villkor är inte mer än 20 %. Och vi bestämde oss för att öka sannolikheten för framgång.

Steg 1. Att studera en produktkategori

Följande frågor behöver besvaras:

• Vilken roll har kategorin?
• Vilka är syftena med kategorin?
• Vilka produkter används för att lösa kategoriproblem?
• Vilka köpar- och kategoriproblem kan vår produkt lösa?
• Hur löses dessa problem nu och varför är vi bättre än våra konkurrenter?
• Vilka är problemen inom kategori, nätverk och leverantörer?

Från analysen av sortimentet och prispolicyn drog vi slutsatsen att de viktigaste nyckeltal som kedjan "X" fokuserar på är desamma som för många andra kedjor: omsättning, försäljningsintäkter, merintäkter, attrahera kampanjbudgetar, enhetsförsäljning. Våra produkter kan konkurrera med båda ledande tillverkare. Dessutom finns det ”second-tier” leverantörer av varor som upptar en liten del av försäljning och sortiment.

Steg 2. Förstå inkomststrukturen

Nätverkets intäkter består av "front margin" (försäljningsintäkter) och "back margin" (tilläggsinkomst i form av en premie). I X-nätverket sträcker sig backmarginalen från 5 % till 10 % av betalningarna enligt servicekontrakt. I det här skedet behövde vi välja rätt mål att attackera och övertyga köparen om ett av två alternativ:

1. Vi intar platsen för illikvida tillgångar, och även med en lägre investeringsnivå (premiumprocent) kommer nätverket att tjäna mer på oss på grund av ökad omsättning;
2. Vi intar en ledande position och även med en lägre försäljningsvolym kommer kedjan att tjäna mer på oss, eftersom vår produkt har ett högre påslag och vi betalar en högre premie.

Vi valde den andra divisionen - dåligt sålda varor - som ett objekt för förskjutning från hyllor, och beslutade att bygga vårt argument på det faktum att 100% av noll fortfarande är noll. Vi garanterade att vi skulle säkerställa en hög försäljningsvolym och de villkor vi erbjöd skulle ge nätverket betydande mer pengar i rubeltermer.

Och vi har också förberett ett svar på köparens eventuella invändning om att huvudförsäljningen utgörs av topparna:

”Vi tror att det ligger i vårt gemensamma intresse att introducera vår produkt i sortimentet och utveckla dess försäljning. Ett garanterat högt påslag gör att vi kan få högre intäkter från försäljning än vad toppar med låg pålägg nu ger."

Steg 3. Ta reda på vanliga kommersiella villkor

Det är nödvändigt att studera villkoren under vilka nätverket fungerar med våra huvudsakliga konkurrenter. Efter detta, i analogi med det andra steget, måste du övertyga köparen om att ditt erbjudande kommer att föra in mer kreditpengar i nätverkets cirkulation, och din Ytterligare tjänster mer bekvämt och lönsamt.

Som vi fick reda på är tjänsten som erbjuds till "X"-nätverket av ledarna i vår kategori ungefär densamma. Uppskjutna betalningar för alla leverantörer är nära det högsta tillåtna enligt federal lag nr 381 (45 kalenderdagar). Därför beslutade vi att lämna diskussionen om förseningen och servicen till den sista delen av förhandlingarna och bara prata om det om köparens samtycke erhålls i andra frågor.

Steg #4. Bevisa att den föreslagna reklamplanen är den mest effektiva

Network "X" fokuserar på att hålla kampanjer med stora rabatter på toppositioner. På grund av att tillverkare inte alltid ger stora rabatter på dessa varor, måste kedjan stå för en del av kostnaderna. Därför föreslog vi följande kampanjplan:

• I det första skedet Vi håller kampanjer för att väcka uppmärksamhet: vi erbjuder våra produkter i set, presenter för inköp, etc.
• I det andra skedet Vi erbjuder uppsättningar av våra produkter, rabatter för volymköp. Dessa kampanjer är mycket attraktiva för slutkonsumenten och skiljer sig från de som för närvarande erbjuds av nätverket.
• På det tredje stadiet, när köparen redan uppfattar våra produkter som topp, kommer vi att vara redo att genomföra ett visst antal kampanjer, komma överens med nätverket om volymen och djupet på rabatten och ta alla kostnader själva.

Som ett resultat får kedjan kundlojalitet och en ny försäljningsträff utan kostnad för marknadsföring från sin sida.

Steg #5. Förstå strukturen av förluster och risker

Vi måste bevisa vår professionalism som leverantör, alltid utföra beställningar i tid och fullt ut, uppfylla kraven på utgångsdatum, produktkvalitet och tillhandahålla medföljande dokumentation. Tyngdpunkten bör ligga på de mest problematiska frågor som nätverket möter när de arbetar med konkurrenter.

Efter att ha övervakat butiker såg MRS och jag att cirka 30 % av butikerna i vår kategori har "hål" på hyllorna. Efter att ha pratat med butikspersonalen fick vi reda på att problem uppstår av två huvudorsaker:

1. Små leverantörer måste göra leveranser via distributionscentraler, vilket ibland leder till avbrott.
2. Stora leverantörer levererar varor direkt till butik. Men på grund av att leveranser endast sker en gång i veckan, och lagerutrymmet i butikerna är litet, tvättas vissa produkter ibland bort.

Efter att ha gjort beräkningar och träffat en potentiell distributör som levererar varor till butiker tre gånger i veckan, erbjöd vi köparen följande alternativ för samarbete. Vårt konfektyrföretag kommer, precis som alla stora leverantörer, att leverera produkter till butiker en gång i veckan. Men vi förstår att i det här fallet är problem möjliga, och det finns en risk att nätverket förlorar inkomster. För att förhindra detta garanterade vi under testperioden av samarbetet leverans av valfri mängd varor en gång i veckan. Detta gör att vi kan säkerställa dess ständiga tillgänglighet på hyllan och tillväxt av inkomst i kategorin.

En mycket viktig varning: leverantören måste faktiskt kunna uppfylla sina löften och bevisa det för köparen. Därför samlade vi statistik över försäljningen av den föreslagna produktportföljen i andra kedjor i regionen som vi redan samarbetar med. Utifrån det har tre scenarier tagits fram för att projektet ska nå noll: optimistiskt, arbetande, pessimistiskt. Efter detta tog vi fram ett kommersiellt förslag som med säkerhet kunde övervägas " det bästa alternativet”, lovar 60 % framgång (tabell 2).

Steg #6. Övertyga leverantören om att du är "bäst" och har rätt till förmåner

Fram till nu har vårt scenario varit ett ensidigt spel, det vill säga vi presenterade nätverket med dess fördelar utan att be om något för oss själva. Om köparen har "tagit betet" och är redo att förhandla för att diskutera detaljerna i kontraktet utan att vänta på nästa förhandlingskampanj, är det dags att be om något för sig själv.

1. Vi övertygar nätverket om att ett accepterande av förslaget kommer att ge det inte bara direkta fördelar, utan också synergistiska effekter.
2. Vi försäkrar dig att endast vi kan lämna ett sådant erbjudande.
3. Vi övertygar dig om att vårt erbjudande är så lönsamt att nätverket, om det gör vissa eftergifter, kommer att dra ännu mer nytta av samarbetet. När allt kommer omkring kommer förmåner att göra det möjligt för oss att arbeta ännu bättre.

När nätverket har gått med på att minska premien, försena eller acceptera leverantörens logistiksystem, kan avtalet på förmånliga villkor anses undertecknat (Tabell 3).

För att bekräfta den synergistiska effekten bestämde vi oss för att presentera två argument för "X"-nätverket:

1. Som en mycket upptagen specialist är det naturligtvis bekvämare för dig att arbeta med leverantörer som inte vrider på armarna. Idag för tillverkare nr 1, enligt sina chefer, tuffa förhandlingar med nätverken. Genom att späda på hans andel av försäljningen kan du försvaga hans position i förhandlingar med dig och få förmånligare villkor för nätverket.
2. Vår produkt kan klassas som en ekoprodukt. Idag har detta marknadssegment inte utvecklats tillräckligt och vår produkt kan locka nya kunder till nätverket. Som regel konsumeras ekoprodukter av personer med inkomster över genomsnittet. De kommer till butiken inte bara för våra produkter! De kommer att köpa sitt vanliga livsmedelsset! Och detta är en ökning av inkomsten i kategorin, butiksomsättningen och beloppet för den genomsnittliga checken.

För oss själva, för testperioden, det första arbetsåret, bestämde vi oss för att be om följande:

1. Premium 8% (nätverket kräver vanligtvis 10%). Samtidigt gjordes en reservation för att vi garanterar att bonusen vid årets slut inte ska vara mindre än ett visst belopp.
2. Uppskjuten betalning på trettio dagar (nätverket kräver 45). När allt kommer omkring planerar vi en mycket stor volym av leveranser, vilket kommer att ta mer pengar i omlopp än illikvida konkurrenter.
3. Leveranser direkt till butiker, inte via distributionscenter. När allt kommer omkring är servicenivån och beställningsgraden mycket viktig för projektet.

Förhandlingarna skedde enligt det scenario vi tagit fram. Åtta produktartiklar introducerades i nätverket och nu, nästan fem månader senare, ingår tre artiklar i kategorin "A" vad gäller inkomst. Ytterligare fyra slog sig tryggt i kategorin "B". Den åttonde titeln kommer förmodligen att behöva roteras... Nätverket har inget emot det. Nu litar köparen på oss!

Om en konkurrerande produkt ligger i färdriktningen finns det en möjlighet att konsumenten köper den utan att någonsin nå sitt favoritmärke.

Funktioner av konsumtion

Idag faller många varor i butiken under kategorin impulsvaror.

Denna kategori av varor inkluderar choklad, chokladgodis, chokladkakor, alla typer av müsli, nötter, frön, chips, tuggummi, samt kaffe, te, alkohol (icke-premiummärken) och många andra produkter.

Marknaden för impulsvaror utvecklas ständigt. Samtidigt påverkade krisen, som påverkade många aspekter av våra liv, praktiskt taget inte denna marknad alls.

Principen om oplanerad konsumtion av varor med impulsefterfrågan utnyttjas mycket aktivt av tillverkaren, som introducerar nya varumärken på marknaden.

Stor variation ger ett brett aktivitetsområde inom reklamområdet. När allt kommer omkring, detaljerna konsumentbeteende och konsumentegenskaperna hos varor med impulsefterfrågan dikterar strikta konkurrensvillkor: om det inte finns något favoritmärke på hyllan kommer konsumenten att välja ett annat föredraget varumärke.

Nivån av spontanitet för köp i vårt land är 82% detta är andelen köpare som bestämmer vad de ska köpa som mest sista stunden(i Europa är denna siffra 64%).

Marknadsföringsmetoder

Impulsköp utgör den mest attraktiva gruppen när det gäller möjligheterna med tillämpad merchandising och BTL-teknik.

Särskilt viktigt vid oplanerade (impuls)köp är exponering (utställning, visning av sortimentsartiklar) vid försäljningsstället. Enligt teorin om psykologi påverkas 70% av besluten en person fattar av skäl som nästan utesluter deltagande av logiskt tänkande. Att göra ett impulsköp är en process av tydlig dominans av begär över förnuft, när ett beslut fattas omedelbart, utan att förstå produktens styrkor och svagheter.

VTL-tekniker antas av fler och fler livsmedelstillverkare, och deras antal kommer att växa i takt med att konkurrensen ökar. Tillväxten av BTL underlättas också av den ökande professionalismen hos byråer som erbjuder sina tjänster inom detta område.

För detaljhandeln är impulsköp av ingen liten betydelse idag. Antalet varor i impulsefterfrågan i minimarknadskedjor kan vara upp till 50 % av omsättningen, i stor- och stormarknader - upp till 20 %. Därför bör detaljhandelskedjor vara intresserade av att samarbeta med produkttillverkare för att genomföra marknadsföringsaktiviteter.

Jobbar inom detaljhandeln

Arbete i en detaljhandelskedja för att marknadsföra impulsvaror börjar med merchandising. De första som använde merchandisingtekniker i vårt land var marknadsförare från stora transnationella företag som Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, vars produkter faller inom kategorin efterfrågevaror. Det var dessa företag som tog i bruk den idé som rådt över hela världen att två tredjedelar av konsumenterna fattar köpbeslut i försäljningsområdet, vid disken. Samtidigt, om det efterfrågade märket inte finns tillgängligt i butiken, kommer ett alternativ att köpas med större möjlighet.

Västerländska experter har kommit till slutsatsen att endast en rätt layout ger en ökning av handelns omsättning med 12-18%.

Optimalt utnyttjande av försäljningsytan är av stor vikt:

• 80-90% av köparna kringgår alla försäljningsställen som ligger längs försäljningsområdets omkrets, 40-50% av köparna kringgår de interna raderna;
• De mest "efterfrågade" ur synvinkeln att locka köparens uppmärksamhet är ingångsområdet och kassaområdet.

Zonindelning

Viljan att köpa något oplanerat är särskilt stark i början av köparens rörelse genom butiken. Om en konkurrerande produkt ligger tidigare i färdriktningen, så är det mycket stor sannolikhet att konsumenten kommer att köpa den utan att någonsin nå sitt favoritmärke.

Köparens medel är begränsade. Ju fler varor i varukorgen, desto mindre pengar har han kvar för köp och om varan ligger längre bort finns det en chans att köparen inte kommer att köpa den eftersom han inte är säker på att han kommer att ha tillräckligt med pengar efter köpet de planerade inköpen.

Köparen tillbringar större delen av sin tid nära kassaapparaterna. Kassan är en idealisk plats för varor som köps under impulspåverkan. När köparen står i kö vid kassan är han inte upptagen med någonting och är mer utsatt för reklammaterial.

Huvudkriteriet för att tilldela utrymme på försäljningsgolvet är att öka intäkterna per ytenhet på försäljningsgolvet.

Visa

Produktens plats i önskad zon– Det här är ingen garanti för framgång. När det gäller varor med impulsefterfrågan märks den gyllene principen för merchandising mycket starkt: när man flyttar en produkt från golvnivå till ögonhöjd ökar försäljningen med 78 %, från handhöjd till ögonhöjd – med 63 %.

Utöver kassan fungerar hyllornas änddelar, som syns väl när du rör dig, som en attraktiv plats för spontanköp och reklam. Det rekommenderas att placera ytterligare försäljningsställen, kampanjprodukter eller produktinformation här.

Vid visning av varor på försäljningsgolvet är det viktigt att ta hänsyn till principen om säsongsrotation, vilket också möjliggör en optimal användning av butiksytan.
Till exempel kan honung på översta hyllan på sommaren ersättas med juice, sött kolsyrat vatten eller kvass.

Kassaregister

Kassan är en välsmakande bit för impulsvaror, men alla produkter är inte lämpliga att placeras här. Många återförsäljare, i jakten på övervinster, glömmer detta och överbelastar kassahyllorna kraftigt, vilket skapar olägenheter för kunderna.

Idealiska produkter för placering i denna zon är tuggummi, chokladkakor, små godis och cigaretter. Men ofta finns det chokladaskar, raktillbehör, böcker. Det var en återförsäljare som faktiskt lyckades placera ett ställ med juice i kassan.

Att placera CD-skivor med filmer och musik i detta område är inte heller särskilt bekvämt. Konsumenten gillar att ta lång tid på sig att välja bland vad som erbjuds, vilket skapar en extra folkmassa utöver kön till kassan.

Okunskap om produktens detaljer och säljarens övertygelse om att allt kan säljas här leder till att sortimentet i denna zon är väldigt kaotiskt.

Det pågår en kamp bland leverantörerna om en hylla i kassaområdet och återförsäljarna drar aktivt nytta av detta och sätter lämpliga förutsättningar för leverantörerna att placera sina produkter.

Detta är nästan det dyraste området i snabbköpet. "Hyllavgiften" här är den högsta, vilket inte nödvändigtvis kommer att återspeglas i rubelekvivalenter. För att vara placerad i kassaområdet måste leverantören erbjuda återförsäljaren de mest förmånliga villkoren: bonusar, rabatter på varor, budgetar för produktkampanjer och så vidare. Det slutliga beslutet fattas av återförsäljaren.

”Alla bildar sitt kassasortiment på sitt sätt. Helst bör det vara så exakt som möjligt: ​​det optimala antalet produktgrupper, produkter med enbart impulsefterfrågan och, viktigast av allt, frånvaron av överutbud. Om det finns övermättnad reduceras effektiviteten i denna zon avsevärt. Och pengarna som tillverkarna betalade för att placera varor nära kassan förlorar sin betydelse”, säger Anton Bychenko, affärsutvecklingschef i Ryssland på Spectrum Brands.

Säsongsvariationer spelar en viktig roll i bildandet av kassaområdet: hjärtan för alla hjärtans dag, chokladgåvor för det nya året, etc.

Sortimentet behöver ständigt uppdateras, vilket värmar upp köparens intresse, men toppsäljare ska alltid vara närvarande.

"Dödzon

I vardagen kan återförsäljare ofta höra termen "kall" eller "död" zon. Det är de hyllor som är minst synliga för kunderna, vilket gör att de är mycket olönsamma för att ställa ut varor. Dessa inkluderar:

• Entréområden som förblir bakom konsumentens rygg;
• Den längsta delen av butiken (enligt statistik går endast 40-50% av konsumenterna in i den längsta självbetjäningszonen);
• Nedre vänstra hörnet av stativet;
• Början och slutet av en hylla eller ställning;
• Vinklar och hörn;
• Smala passager och återvändsgränder, isolerade från huvudkundflödet.

Omsättningen av varor i dessa zoner är mycket lägre än butiksgenomsnittet. Detta är dåligt både för återförsäljaren, som går miste om vinst, och för tillverkaren, vars produktomsättning är mycket låg.

Det visar sig vara en mycket intressant situation. Faktum är att det inte är lönsamt för en butik att ge "dåliga" hyllor med låg omsättning till konsumentledare. Det innebär att dessa platser går till varor som efterfrågan är låg på. Sådana produkter är dömda till en eländig tillvaro eller till och med att tas bort från butikens sortimentsmatris.

För att lösa sådana problem finns det en standarduppsättning metoder, som att placera på baksidan av butiken och i hörnen "förankra" varor av massefterfrågan som köpare medvetet letar efter (mjölk, bröd, matvaror) eller specialvaror. efterfrågan (dyr alkohol, barnmat, djurfoder etc.).

"Dessa "Anchors" kommer definitivt att hittas. För deras skull är köparen redo att gå den längsta vägen, och på vägen lägger han impulsvaror i korgen”, säger Albina Mikalova, varuexpert på Magnolia-butikskedjan.

Du kan försöka bli av med "döda" zoner i butiksplaneringsstadiet. "Placeringen av vissa produktgrupper och omdirigeringen av butikens kundflöde till staden Vidnoye gjorde det möjligt att öka handelns omsättning", säger Larisa Dumanskaya, Chefsspecialist om organisationen av detaljhandeln med livsmedel inom nätverket "12 månader".

Nackdelarna med den "döda" zonen kan inte helt elimineras. Vissa tillverkare spenderar pengar på ytterligare kommunikationsmedel: POS-material, skyltar, wobblers, skyltar eller kampanjer.

I Europa, till exempel, tilldelar detaljhandelskedjor problemområden inte för hyllor, utan som en permanent punkt för marknadsföring av olika tillverkare. Detta är vad nätverket 12 Months gör, som framgångsrikt har tagit till sig erfarenheterna från sina utländska kollegor.

För att korrekt organisera butiksutrymmet används POS-material som lockar konsumenternas uppmärksamhet på produkterna. Dessa är dispensrar, wobblers, klistermärken, brickor för småsaker, ljuslådor.

Under förhållanden med total överbelastning av försäljningsstället med reklammaterial, är POS-material engagerade i en påtvingad konkurrenskamp med varandra och försöker vinna en plats i solen, istället för att faktiskt marknadsföra varumärken och varumärken.

Om vi ​​vänder oss till mobila POS-ställ (Mobila display-system) kan vi notera att de har ett antal betydande fördelar jämfört med konventionella POS-material: mobilitet och portabilitet.

Monterarnas rörlighet gör det möjligt att lösa sådana problem som att lyfta fram märkesvaror inom en produktkategori, säkerställa möjligheten att tillämpa punktmarknadsföringsmetoder och följaktligen öka frekvensen av impulsköp.

Användbara egenskaper hos sådana stativ:

• Billighet;
• Snabb montering och demontering;
• Varaktighet;
• Hög presentabilitet;
• Bra design;
• Kompakthet;
• Invarians.

Vad kan du uppnå med mobila stativ?

• Öka försäljningsvolymen utan att överskrida antalet POS-material som används och utan att öka antalet försäljningsställen;
• Öka effektiviteten av kampanjer genom att snabbt ompositionera marknadsförda produkter på handelsplattformen;
• Möjligheter att integreras i förändrade kundflöden genom att ändra topografin på försäljningsställena på försäljningsgolvet. Optimal immobilisering av impulsförsäljningszoner.

Paket

När vi arbetar med impulsvaror får vi inte glömma att merchandising, såväl som kvantiteten och kvaliteten på POS-material, inte hjälper på något sätt om produktförpackningen är helt oattraktiv för konsumenten. Fångande reklamförpackningar kan öka försäljningen med i genomsnitt 20 %.

En produkt som presenteras i bra "korrekt" förpackning är företagets ansikte utåt, ökar dess image och nivån av lojalitet mot den.

Varuhandelskrig

Desto större en affär, ju fler produktpositioner som presenteras i den, desto hårdare blir konkurrenskriget, inklusive handelsvarukriget.
I det här kriget är det många, särskilt nystartade företag, som inte beter sig helt korrekt.

Till exempel kan de utan förvaltningens vetskap flytta en konkurrents produkt från en gynnsam plats till ett lager och i gengäld leverera sin egen. Eller flytta en konkurrents produkter till en annan hylla, ibland till och med till en "död" zon. Det är ännu lättare att skjuta en konkurrents produkt till baksidan av hyllan och fylla den främre raden (motstående) med dina egna produkter.

Detta beteende hos merchandisers orsakar allvarliga förluster för nätverk. Därför vidtar de lämpliga åtgärder.

Vissa kräver att leverantörer tillhandahåller en lista över säljare som har tillgång till produkten. Tidpunkten för deras ankomst och avgång från platsen registreras för att identifiera överträdare.

Metro-nätverket tillåter inte merchandisers från leverantörer vars produkter tillhör kategorin FMCG att arbeta på plats. Denna produktgrupp inkluderar kategoriförsäljare, oberoende anställda på handelsbyråer som visar en kategori (till exempel "öl, juice, vatten").

Det är dock inte så lätt att stoppa merchandiser-strider.

Irina Ivanova,