Metoder för att bedöma en organisations konkurrenskraft. Metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft Kvantitativa metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft

Assistent för avdelningen för marknadsföring, handel och logistik Moiseenko I.V.

5:e årselev av specialiteten

"Organisationsledning" Omelchuk A.V.

Far Eastern Federal University, Ryssland

Grundläggande metoder för att bedöma en organisations konkurrenskraft

Trots den ganska djupa utvecklingsnivån för problemet med konkurrenskraft finns det fortfarande ingen enhetlig strategi för dess kvantitativa bedömning. Problemen med att analysera och bedöma konkurrenskraften är komplexa och mångfacetterade. Sådana utländska och inhemska forskare som M. Porter, F. Kotler, E. Dichtl, E.P. bidrog till att lösa dessa problem. Golubkov, A.N. Pechenkin, A. Glukhov, P.S. Zavyalov, G.L. Bagiev et al., som utvecklade teoretiska och metodologiska aspekter för att bedöma ett företags konkurrenskraft. Det finns dock fortfarande ingen tydlig systematisering av de forskningsresultat som erhållits. De mest kända modellerna och metoderna för att bedöma konkurrenskraften hos varor och företag idag kan delas in i två grupper: analytiska och grafiska metoder. Denna uppdelning i metoder för att bedöma konkurrenskraften hos en produkt och metoder för att bedöma konkurrenskraften hos ett företag är ganska godtycklig, eftersom de till stor del sammanfaller, bara föremålet för forskning förändras. Klassificeringen av metoder för att bedöma konkurrenskraften hos varor och företag presenteras i figur 1.

Tabell 1 visar klassificering, fördelar och nackdelar med metoder för att bedöma konkurrenskraften för en produkt och ett företag.

De allra flesta metoder bygger på att identifiera de faktorer som bestämmer affärsenheters konkurrenskraft, med tyngdpunkten på att identifiera det maximala antalet av dessa faktorer och skapa en uttömmande lista över dem. Därefter bearbetas de valda faktorerna med olika matematiska metoder.

Figur 1 – Hierarki av metoder för att bedöma konkurrenskraft

Således är antalet konkurrenskraftsfaktorer nästan oändligt, så oavsett hur omfattande deras lista är kommer den fortfarande inte att vara uttömmande, vilket innebär att en bedömning av ett företags konkurrenskraft baserat på en sådan ofullständig lista kommer att vara otillräcklig. Som ett resultat av detta är alla befintliga listor över konkurrenskraftsfaktorer mycket villkorade, vilket inte tillåter att de används för att bedöma företagens konkurrenskraft. Genom att fokusera på en uttömmande lista över företagens konkurrenskraftsfaktorer hamnar forskare i en återvändsgränd, eftersom en sådan lista i princip är omöjlig. Den begränsade listan bestämmer metodens begränsningar. För att bedöma de konkurrensfaktorer som identifierats av forskare, samt för att fastställa ett antal andra indikatorer, används ungefärliga, ungefärliga uppskattningar och ”expertmetoder”, som lider av betydande subjektivitet och konvention.

De flesta metoder går ut på att jämföra nästan identiska företag som producerar liknande varor och tjänster och verkar under liknande ekonomiska förhållanden. Samtidigt leder utvecklingen av varu-pengarrelationer till ökad diversifiering av företag, ökad differentiering av varor och tjänster och alltmer förvärrande skillnader i företagens ekonomiska villkor. Det blir allt svårare att fastställa tydliga geografiska gränser för en viss marknad, att upprätta en lista över konkurrerande varor och företag, vilket innebär att sådana metoder inte är användbara för att bedöma företagens konkurrenskraft.

Tabell 1 – Klassificering av metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft

Slutet av tabell 1

Sammanställd av:

De noterade bristerna i befintliga metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft avgör de låga möjligheterna till praktisk tillämpning av de flesta av dem. Det främsta skälet till detta är att begreppet företags konkurrenskraft och kriterierna för att bedöma denna indikator initialt inte är klart definierade av de flesta ekonomer. Detta beror i sin tur på avsaknaden av ett allmänt accepterat koncept för företagens konkurrenskraft.

Sålunda, i en konkurrensutsatt miljö, påverkas ett företag omedelbart av flera grupper av faktorer, som bildar och ständigt modifierar konkurrensmiljön för dess verksamhet. Den noterade komplexiteten förvärras av det faktum att var och en av de nämnda grupperna i sin tur består av många element, och elementens sammansättning och struktur är unika för varje specifikt företag. På grund av detta kan konkurrens inte presenteras som en uttömmande lista över konkurrenskrafter och faktorer.

Litteratur

1. Dushenkina, E. Företagsekonomi: föreläsningsanteckningar / E. Dushenkina - M.: Eksmo, 2009. - 160 sid.

2. Ett företags konkurrenskraft som ett grundläggande resultat av resursanvändningens effektivitet. / Bartkova N.N., Krupina N.N. // Scientific Bulletin of the Ural Academy, 2010. - Nr 2(12) – från 35-48.

3. Metodologiska grunder för dynamiska konkurrenstillstånd. / Zhigun L. A., Tretyak N. A. // Modern konkurrens, 2008. - Nr 4 – sid. 35-58

I den ekonomiska litteraturen finns det många olika uppfattningar om kriterierna för ett företags konkurrenskraft.

Kriterierna som kännetecknar ett företags konkurrenskraft måste uppfylla följande krav:

1) återspeglar de slutliga målresultaten för företagets ekonomiska verksamhet;

2) fastställa kostnadsnivån för företaget för att uppnå sina mål;

3) vara universell så att den kan jämföras med andra organisationers kriterier;

4) genomgå syntes, det vill säga vara kapabel till konsekvent nedbrytning till mer detaljerade analytiska indikatorer;

5) ta hänsyn till tidsskalor.

Ett företags konkurrenskraft bedöms samtidigt med hjälp av flera kriterier, så det tillhör typen polykriterier.

Studiet av konkurrenter och konkurrensförhållanden i branschen krävs för ett företag, först och främst för att avgöra vad dess fördelar och nackdelar är gentemot konkurrenter och för att dra slutsatser för att företaget ska utveckla sin egen framgångsrika konkurrensstrategi och upprätthålla en konkurrenskraftig fördel.

De mest kända metoderna för att bedöma konkurrenskraft:

1) Matrismetod (utvecklad av Boston Consulting Group).

Metodiken bygger på en analys av ett företags konkurrenskraft, med hänsyn tagen till en produkts eller tjänsts livscykel. Kärnan i bedömningen är att analysera en matris konstruerad enligt principen för ett koordinatsystem: horisontellt - takten för tillväxt/minskning av antalet försäljningar på en linjär skala; vertikalt - den relativa andelen av produkten/tjänsten på marknaden. Företag som upptar en betydande andel på en snabbt växande marknad anses vara de mest konkurrenskraftiga.

Fördelar med metoden: om tillförlitlig information om försäljningsvolymer finns tillgänglig möjliggör metoden en mycket representativ bedömning.

Nackdelar med metoden: den utesluter analysen av orsakerna till vad som händer och komplicerar utvecklingen av ledningsbeslut.

2) En metod som använder bedömningen av ett företags produkt/tjänst som huvudmetod.

Denna metod bygger på argumentet att en tillverkares konkurrenskraft är högre ju högre konkurrenskraften är för dess produkter. Som en indikator för att bedöma konkurrenskraften hos en produkt/tjänst används förhållandet mellan två egenskaper: pris och kvalitet. Den mest konkurrenskraftiga produkten är den som har det optimala förhållandet mellan dessa egenskaper (Formel 1):

K T = K/C (1)

där K är en indikator på produktkvalitet; P - indikator för priset på produkten; Kt är en indikator på en produkts konkurrenskraft.

Ju högre skillnaden är mellan konsumentvärdet för en produkt för köparen och priset han betalar för den, desto högre är konsumentens andel av produktens konkurrenskraft.

Fördelen med metoden: den tar hänsyn till det viktigaste kriteriet som påverkar ett företags konkurrenskraft - produktens konkurrenskraft.

Nackdelar med metoden: det låter dig få en mycket begränsad uppfattning om företagets fördelar och nackdelar, eftersom företagets konkurrenskraft tar formen av produktens konkurrenskraft och inte påverkar andra aspekter.

3) Metod för operativ effektivitet och strategisk positionering.

Enligt denna metod finns det två källor till ett företags konkurrenskraft: operativ effektivitet och strategisk positionering. Följaktligen kan effektiviteten i ett företags användning av ekonomiska resurser karakteriseras och i slutändan reduceras till en bedömning av dess operativa effektivitet och strategiska positionering. Det råder ingen tvekan om att den föreslagna bedömningen bör göras på grundval av en jämförelse av relevanta indikatorer för den aktuella affärsenheten och dess konkurrenter. Låt oss definiera de erforderliga värdena som koefficienter för operativ effektivitet respektive strategisk positionering.

där: K är det undersökta företagets konkurrenskraft;

K r - driftseffektivitetskoefficient;

K I - strategisk positioneringskoefficient.

där: K r - operativ effektivitetskoefficient;

r - företagets operativa effektivitet;

R - driftseffektivitet för provet.

I sin tur bestäms den operativa effektiviteten för företaget i fråga (r) av formeln:

där: r - företagets effektivitet;

B - intäkter från försäljning av produkter;

Z - kostnader för produktion och försäljning av produkter.

Driftseffektivitetsindikatorn för provet R kommer att skrivas enligt följande:

där: R - driftseffektivitet för provet;

B S - intäkter från försäljning av produkter enligt urvalet;

Z S - kostnader för produktion och försäljning av produkter enligt provet.

där: K I - strategisk positioneringskoefficient;

I är indexet över förändringar i intäktsvolymer för det aktuella företaget;

I S - index över förändringar i intäktsvolymer för urvalet.

där: B 0 - intäkter från försäljning av produkter från företaget i fråga under föregående period.

Vid 0 S - intäkter från försäljning av produkter för urvalet av föregående period.

Sedan, med hänsyn till uttryck (2) och (5), får vi:

Ju högre K-index är, desto mer konkurrenskraftigt är företaget i fråga i förhållande till urvalet. Uppenbarligen 0< K < ?. При этом, в случае, если 0 < K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К >1 Företagets konkurrenskraft är högre än i urvalet.

4) SWOT-analys

Ett ganska allmänt erkänt tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön är SWOT-analys. S - Styrkor (styrka); W - Svagheter (svaghet); O - Möjligheter; T - Hot.

Denna analys gör det möjligt för oss att ta fram en lista över strategiska åtgärder som syftar till att stärka företagets konkurrenskraft och dess utveckling. När man genomför det identifieras styrkor och svagheter initialt - dessa är faktorer i den interna miljön som kommer att underlätta eller hindra företagets effektiva drift; samt möjligheter och hot (möjligheter och hot) - miljöfaktorer som gynnar eller hindrar organisationens utveckling och effektiva funktion. Baserat på data kompileras en matris - SWOT-tabellen.

En styrka (S) är något som ett företag är bra på, eller någon funktion som ger det ytterligare möjligheter. Styrkan kan ligga i kompetens, lång erfarenhet, värdefulla organisatoriska resurser eller konkurrenskraftiga förmågor som ger företaget en fördel på marknaden.

Svaghet (W) är frånvaron av något viktigt för företagets funktion, eller något som det inte lyckas med (i jämförelse med andra), eller något som försätter det i underläge.

Möjligheter (O) är positiva trender och fenomen i den yttre miljön som kan leda till ökad försäljning och vinst. Sådana möjligheter för ett företag är till exempel att sänka skatter, minska uteblivna betalningar, öka befolkningens och företagens inkomster, försvaga konkurrenternas ställning, öka eller minska tullhinder etc.

Hot (T) är negativa trender och fenomen som, i avsaknad av ett lämpligt svar från företaget, kan leda till en minskning av försäljning och vinst. Hoten inkluderar minskad köpkraft hos befolkningen, ogynnsamma demografiska förändringar, ökad konkurrens på marknaden, skärpta statliga regleringar (priskontroller, skatter, certifiering) etc.

SWOT-metoden som används för miljöanalys är ett ganska allmänt erkänt tillvägagångssätt som möjliggör en gemensam studie av den yttre och inre miljön. SWOT-metoden gör det möjligt att etablera samband mellan de styrkor och svagheter som finns i organisationen, externa möjligheter och hot.

SWOT-metodiken går ut på att först identifiera styrkor och svagheter, samt möjligheter och hot, och sedan etablera kedjor av kopplingar dem emellan, som senare kan användas för att formulera en strategi för att öka organisationens konkurrenskraft.

När en specifik lista över organisationens styrkor och svagheter, såväl som möjligheter och hot, har sammanställts, börjar stadiet att etablera kopplingar mellan dem. En SWOT-matris skapas för att fastställa relationerna mellan styrkor, svagheter, möjligheter och hot.

På den vänstra sidan av matrisen särskiljs två block (styrkor, svagheter), i vilka alla styrkor och svagheter i organisationen som identifierats i det första steget skrivs in. Överst i matrisen finns också två block (möjligheter och hot), i vilka alla identifierade möjligheter och hot förs in.

I skärningspunkten mellan sektioner bildas fyra fält. Inom vart och ett av dessa fält ska forskaren överväga alla möjliga parvisa kombinationer och lyfta fram de som bör beaktas vid utvecklingen av organisationens beteendestrategi.

När man utvecklar strategier för att öka konkurrenskraften bör man komma ihåg att möjligheter och hot kan förvandlas till sina motsatser. Till exempel kan en outnyttjad möjlighet bli ett hot om en konkurrent utnyttjar den. Eller omvänt, ett framgångsrikt förhindrat hot kan öppna upp ytterligare möjligheter för organisationen om konkurrenter inte kunde eliminera samma hot.

Om ett företags ledning inte känner till dess styrkor och svagheter, inte är medveten om externa möjligheter och inte är medveten om hot, kan den inte utveckla en strategi som passar företagets position. Därför är en SWOT-analys en nödvändig komponent i den strategiska bedömningen av denna position.

5) M. Porters modell av fem konkurrenskrafter

Ett företag som verkar på marknaden måste studera sin konkurrensmiljö, d.v.s. konkurrenskrafter som påverkar den, som kännetecknas av den berömda modellen för konkurrensens drivkrafter av Michael E. Porter. Denna modell är baserad på konceptet med konkurrensstrategi som utvecklats av honom . Modellen visas i figur 1.

Figur 1 - Organisatoriskt tävlingskoncept

Målet med Porters modell är att säkerställa optimal förvaltning av ett företags portfölj och dess ekonomi, där konkurrenskraftiga marknadskrafter betraktas som huvudfaktorn. Lönsamhetsmodellen tar hänsyn till förekomsten av ett konkurrenshot från potentiella (nya) konkurrenter, i synnerhet importen av mer konkurrenskraftiga varor. Det finns även konkurrenter inom den egna branschen, beroende på marknadssituationen kan leverantörer och köpare bli en konkurrerande kraft. Ersättningsprodukter kan utgöra ett konkurrenshot, d.v.s. ersättare.

Forskning som utförs inom dessa områden kommer att göra det möjligt för företaget att bestämma konkurrensens "klimat", intensiteten av rivalitet och vilken typ av konkurrensfördel som var och en av dess konkurrenter har.

6) Metodik för jämförande analys av konkurrenter

För att utföra analysen är det initialt nödvändigt att samla in information om konkurrenter, visa fördelarna och nackdelarna med konkurrerande företag, bestämma var och en av dem inflytande på marknaden, visa vilken av dem som har högsta och lägsta pris, vars produkter är av högsta kvalitet.

Som informationskällor om konkurrerande företag används officiella data om företag, data från publikationer i tidskrifter, statistiska rapporter, samt information direkt från försäljningsmarknader: från försäljningsavdelningar hos företag, ingenjörspersonal, leverantörer och andra agenter på marknaden; Dessutom används material från möten, konferenser, information från utställningar, mässor och presentationer.

Genom att bedöma ett företags kapacitet kan vi konstruera en konkurrenskraftspolygon (Figur 2).

Figur 2 - Konkurrenskraftspolygon

För varje axel, för att visa värdenivån för var och en av faktorerna som studeras (i polygonen, bedömningen utfördes på endast 8 faktorer), används en viss mätskala (mycket ofta i form av punktuppskattningar ). Genom att skildra konkurrenskraftspolygoner för olika företag i en figur är det lätt att analysera nivån på deras konkurrenskraft baserat på olika faktorer.

Nackdelen med detta tillvägagångssätt är bristen på prediktiv information om i vilken utsträckning ett visst konkurrerande företag kan förbättra sin prestation.

Sammanfattningsvis noterar vi att genom att analysera och bearbeta resultaten av studien av alla aspekter av konkurrenternas aktiviteter, används de för att bestämma vilka av dem som kan konkurrera med och med vilka det inte är värt att delta i en konkurrenskamp , tjänar syftet att välja effektiva strategier för marknadsaktiviteter. . Därefter kommer vi att analysera konkurrenskraften med exemplet på ett verkligt företag.

Under förhållanden med ökande konkurrens på globala och lokala marknader är problemet med att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar en av de mest pressande uppgifterna. Hittills har ett betydande antal teoretiska arbeten presenterats inom området för att studera karaktären av konkurrensfördelar (i synnerhet D. Ricardo, I. Kravis, J. Vanek, M. Porter, M. Posner, K. Arrow, T. Levitt, W. Broll, S. Heimer, S. Kindleberger, V. Premier, H. Johnson, D. Thiess, R. Kavs, R. Coase, P. Buckley, M. Casson, D. Dunning, M. Perlitz, G.L. Azoev, A.P. Chelenkova, V.G. Yudanova, P.I. Golubkova, etc.). När man analyserar teorier som på ett eller annat sätt tar itu med problemet med att skapa konkurrensfördelar, blir det uppenbart att, trots mångfalden av tillvägagångssätt, förblir frågan om deras funktionella identifiering öppen.

På grund av den flerdimensionella tillämpningen av denna kategori inom olika kunskapsområden finns det ett antal definitioner i den vetenskapliga litteraturen, som ibland motsäger varandra.

Så i läroboken om marknadsföring redigerad av Romanov A.N. Följande definition av konkurrenskraft föreslås: "konkurrenskraft förstås som ett komplex av konsument- och kostnads(pris)egenskaper hos ett företag som avgör dess framgång på marknaden, det vill säga fördelen med detta särskilda företag framför andra."

Definitionen som ges av Gorbashko E.A., nämligen: "konkurrenskraft betyder ett företags (potentiella och/eller verkliga) förmåga att motstå konkurrens", återspeglar mer exakt kärnan i denna kategori, men förklarar inte hur denna förmåga kan uppstå.

Generellt sett är ett företags konkurrenskraft en relativ egenskap som uttrycker skillnaderna i utvecklingen av ett visst företag från utvecklingen av konkurrenskraftiga företag i termer av i vilken grad deras produkter tillfredsställer människors behov och i effektiviteten i produktionsverksamheten.

Ett företags konkurrenskraft kännetecknar förmågan och dynamiken i dess anpassning till villkoren för marknadskonkurrens.

Ett företags konkurrenskraft beror på ett antal faktorer som:

• - konkurrenskraften för företagets varor på utländska och inhemska marknader;
• - Typ av producerad produkt;
• - Marknadskapacitet (antal årlig försäljning).
• - Lätt tillträde till marknaden.
• - Marknadens homogenitet.
• - Konkurrensposition för företag som redan är verksamma på denna marknad.
• - Industrins konkurrenskraft.
• - möjligheten till tekniska innovationer i branschen;
• - regionens och landets konkurrenskraft.

Som världspraxisen för marknadsrelationer visar, garanterar den sammankopplade lösningen av dessa problem och användningen av dessa principer en ökning av företagets konkurrenskraft.

För att bättre förstå kärnan i problemet, låt oss lyfta fram flera viktiga konsekvenser av denna position.

• 1. Konkurrenskraft omfattar tre huvudkomponenter. Den första är strikt relaterad till produkten som sådan och handlar till stor del om kvalitet. Det andra är kopplat både till ekonomin för att skapa försäljning och service av en produkt, och med konsumentens ekonomiska möjligheter och begränsningar. Slutligen återspeglar den tredje allt som kan vara angenämt eller obehagligt för konsumenten som köpare, som person, som medlem av en viss social grupp, etc.
• 2. Köparen är den huvudsakliga värderaren av varan. Och detta leder till en mycket viktig sanning i marknadsförhållandena: alla delar av en produkts konkurrenskraft måste vara så uppenbara för en potentiell köpare att det inte kan råda minsta tvivel eller annan tolkning om någon av dem. När vi bildar ett "konkurrenskraftskomplex" i reklam är det mycket viktigt att ta hänsyn till egenskaperna hos psykologisk utbildning och konsumenternas intellektuella nivå och många andra personliga faktorer. Ett intressant faktum: nästan alla utländska reklammanualer lyfter fram material relaterat till reklam i en analfabet eller intellektuellt outvecklad publik.
• 3. Som ni vet kännetecknas varje marknad av "sin egen" köpare. Därför är idén om någon form av absolut konkurrenskraft som inte är relaterad till en specifik marknad initialt ogiltig.

Marknadsekonomin, och efter den dess forskare, har för länge sedan och väl förstått att att försöka schematiskt uttrycka en produkts konkurrenskraft är detsamma som att försöka visa med ett diagram all komplexitet och alla subtiliteter i marknadsprocessen. För dem har konkurrenskraft helt enkelt blivit ett bekvämt begrepp som koncentrerar uppmärksamhet och tanke, bakom vilken all mångfald av strategiska och taktiska tekniker för management i allmänhet och marknadsföring i synnerhet byggs upp. Konkurrenskraft är inte en indikator vars nivå kan beräknas för dig själv och för en konkurrent, och sedan vinna. Först och främst är detta en filosofi om att arbeta under marknadsförhållanden, fokuserad på:

• - förstå konsumenternas behov och trender i deras utveckling;
• - Kunskap om konkurrenters beteende och förmåga;
• - kunskap om marknadsutvecklingens tillstånd och trender;
• - Kunskap om miljön och dess trender;
• - förmågan att skapa en sådan produkt och föra den till konsumenten på ett sådant sätt att konsumenten föredrar den framför en konkurrents produkt.

I teoretiska diskussioner om problemet med strategisk framgång för ett företag på lång sikt dominerar två synpunkter - industriellt-ekonomisk (eller marknadsmässig) och resursbaserad.

Inom ramen för marknadskonceptet får den yttre miljön särskild betydelse, d.v.s. branschens attraktionskraft. Denna riktning är baserad på det faktum att för att nå framgång måste ett företag ägna mycket uppmärksamhet åt att studera branschen och välja marknader. I studier som betraktar resursansatsen som den främsta framgångsfaktorn har den speciella rollen för företagsinterna parametrar identifierats, som har en starkare inverkan på att nå framgång än branschegenskaper. Som ett resultat togs prioriterade positioner av företagets interna resurser och kapacitet, som måste utvecklas för att skapa fördelar gentemot konkurrenterna. Om i det industriellt-ekonomiska tillvägagångssättet var aspekten heterogenitet i tillhandahållandet av resurser och deras rörlighet nästan helt utesluten från analysen, så betraktas i den resursbaserade metoden hållbara konkurrensfördelar som ett resultat av specifika förmågor och resurser, liksom som närvaron av unika faktorer till företagets förfogande. Huvuduppgiften för strategisk företagsledning, tillsammans med att skapa potential för framgång, är att omvandla den till strategiska framgångsfaktorer. Resursansatsen ger dock inget heltäckande svar på frågan om bildandet av strategiskt viktiga resurser och förmågor.

Litteraturen har föreslagit den potentiella effektiviteten av att kombinera metoder eftersom de kompletterar varandra. Genom att inte bara ta hänsyn till produkten, utan också resurserna som genererar den, kan chefen utveckla en mer exakt implementerbar strategi. Konceptet som jämför de resurser som ger konkurrensfördelar (och därmed de producerade produkterna) och företagets ekonomiska områden (marknader) är en resursmarknadsportfölj. Således kan ett handelsföretags framgång - huvudobjektet för studien inom ramen för strategisk ledning - ses från en ny vinkel som ett resultat av branschens attraktivitet och företagets konkurrenskraft i den. Det finns dock inga exempel på genomförandet av detta tillvägagångssätt på en praktisk nivå, vilket innebär en viss formalisering av detta förfarande, i den ekonomiska litteraturen. I den befintliga variationen av metoder och modeller fokuserade på klassiska marknadsverktyg, såväl som på resursbasen, har författaren identifierat tillvägagångssätt som antar den bredaste synen på problemet. Analys av konkurrensmiljön av M. Porter, med fokus på den yttre miljön; SWOT-analys, som realistiskt bedömer företagets egna resurser och förmågor i förhållande till behoven i den externa miljö där företaget verkar.

Dessa tillvägagångssätt, som till fullo återspeglar särdragen för möjliga områden för uppkomsten av konkurrensfördelar, användes som grund för en metod för att identifiera potentiella konkurrensfördelar, som täcker båda aspekterna av den möjliga uppkomsten av potential för framgång. Den är baserad på en syntes av huvudidéerna i SWOT-analysmatrisen, konkurrensmodellen i branschen och konceptet för värdekedjan som föreslagits av M. Porter.

Denna syntes gör det möjligt att tillhandahålla ett enhetligt metodiskt tillvägagångssätt när man genomför en SWOT-analys genom att standardisera de bedömda parametrarna, som används för att analysera källorna till potentiella konkurrensfördelar; rang identifierade potentiella konkurrensfördelar; säkerställa jämförbarhet av data för olika tidsperioder.

Metodiken för att identifiera potentiella konkurrensfördelar omfattar sju steg.

Det första steget i analysen är studiet av den inre miljön. Området för företagets interna miljö är uppdelat i två områden: styrkor och svagheter.

Kriterierna för att analysera den interna miljön är baserade på den värdekedja som M. Porter föreslagit, bestående av två block:

• - huvudsakliga aktiviteter:
• - leveranser av råvaror och material;
• - utgång;
• - säkerställa försäljning av produkter;
• - marknadsföring;
• - Service;
• - stödjande aktiviteter:
• - logistik;
• - teknologisk utveckling;
• - personalavdelning;
• - företagsinfrastruktur.

Det andra steget är en bedömning av den yttre miljön, också indelad i två områden: möjligheter och hot.

I detta skede introduceras kriterierna för sammanställning av listor med miljöegenskaper:

• - Hotet från nya konkurrenter.
• - Köparnas förmåga att förhandla;
• - Leverantörernas förmåga att förhandla;
• - Hotet om uppkomsten av ersättningsvaror och -tjänster.
• - Rivalitet mellan befintliga konkurrenter.

Det tredje steget är en ny matris med kriterier införda i den.

Det fjärde steget är bestämning av egenskaper för att analysera företagets interna miljö. Varje zon i regionen (styrkor, svagheter) fylls sekventiellt med egenskaper som beskriver företagets tillstånd enligt ett eller annat kriterium, vilket anger alla egenskaper som är relaterade till detta underavsnitt. En analys av ett företags svagheter görs på samma sätt som en bedömning av dess styrkor.

Det femte steget är sökandet efter potentiella konkurrensfördelar på grund av den yttre miljön. Möjligheter och hot analyseras med hänsyn till egenskaper som, beroende på deras betydelse, kan indikeras i hot- eller möjlighetszonen. Den starkaste konkurrensen är mellan företag som representerar samma bransch och som erbjuder samma typ av varor eller tjänster. Intensiteten i konkurrensen mellan säljarna visar sig i hur effektivt de använder de konkurrensmedel de har: låga priser; förbättrade produktegenskaper; högre nivå av kundservice; långa garantiperioder; särskilda sätt att marknadsföra produkter på marknaden; lansering av nya produkter; reklam. Konkurrensmiljön är extremt dynamisk, förändringar hos ett av de konkurrerande företagen medför förändringar hos andra företag. Därför är det nödvändigt att ständigt övervaka och utvärdera förändringar som sker i den yttre miljön.

Den sjätte etappen är att rangordna attraktiviteten hos potentiella konkurrensfördelar på grund av framväxande branschmöjligheter. Listan över alla potentiella fördelar analyseras med hänsyn till den probabilistiska graden av deras förekomst, såväl som den potentiella styrkan av deras inflytande på företaget.

Det sjunde steget är att identifiera de allvarligaste faktorerna som hotar potentiella konkurrensfördelar från den yttre miljön.

Den föreslagna metoden för att identifiera potentiella konkurrensfördelar föreslogs av M. Porter och säkerställer att följande resultat uppnås:

• - Identifiering och klassificering av en möjlig miljö för att söka efter källor till konkurrensfördelar.
• - Införande av en standarduppsättning parametrar för analys av källor till potentiella konkurrensfördelar.
• - eliminera den generaliserande faktorn och därigenom säkerställa en fokuserad analys av källorna till konkurrensfördelar för ett visst företag;
• - Rangordning av identifierade potentiella konkurrensfördelar för att fastställa de starkaste fördelarna och deras användning för att skapa verkliga fördelar.
• - Jämförelse av potentiella konkurrensfördelar, vars källa är den yttre miljön, och deras bedömning utifrån närvaron/frånvaron av nödvändiga resurser på företaget, vars användning kommer att underlätta eller hindra omvandlingen av potentiella fördelar till riktiga;
• - säkerställa jämförbarhet av analysdata för olika tidsperioder på grund av en enda uppsättning parametrar;
• - att använda metoden i praktiken inom ramen för olika företags marknadsföringstjänster.

Genom att analysera nyckelegenskaperna hos ett företags tillstånd och kända metoder för att bedöma och öka dess konkurrenskraft, kan vi formulera de grundläggande principerna - koncept för att säkerställa företagens konkurrenskraft:

• 1. Uppgiften att säkerställa ett företags konkurrenskraft innefattar att säkerställa produkternas konkurrenskraft och själva företagets konkurrenskraft.
• 2. Det är nödvändigt att lyfta fram olika kriterier för ett företags konkurrenskraft beroende på företagets planering och ledningshorisont.
• 3. Den huvudsakliga indikatorn på ett företags konkurrenskraft på operativ nivå är den integrerade indikatorn på produktens konkurrenskraft.
• 4. På den taktiska nivån säkerställs ett företags konkurrenskraft av dess allmänna finansiella och ekonomiska tillstånd och kännetecknas av en omfattande indikator på dess tillstånd.
• 5. På den strategiska nivån kännetecknas ett företags konkurrenskraft av investeringsattraktionskraft, vars kriterium är tillväxten av affärsvärdet.
• 3. Företagets konkurrenskraft i Ryssland

För att skapa ett konkurrenskraftigt företag är det nödvändigt att inte bara modernisera produktion och förvaltning, utan också att tydligt veta varför detta görs, vilket mål som måste uppnås. Det viktigaste bör vara en sak: förmågan att bestämma, snabbt och effektivt använda dina komparativa fördelar i konkurrens. Alla ansträngningar måste inriktas på att utveckla de aspekter som skiljer dig från potentiella eller faktiska konkurrenter.

Först och främst måste du engagera dig i professionell utbildning av din personal. Den internationella erfarenheten från företag som är framgångsrika i att göra affärer inom WTO visar att de spenderar minst 20 % av de totala kostnaderna på utbildning och certifiering av sin personal. I Ryssland är denna siffra betydligt lägre och uppgår för närvarande inte till mer än 0,8 % för små och medelstora företag och 12 % för stora företag. Särskild uppmärksamhet bör här ägnas åt studier av discipliner om globala standarder, förordningar, certifikat, internationell ackreditering och licensavtal. Utan att lösa detta problem är det omöjligt att konkurrera framgångsrikt i WTO.

Därefter är det nödvändigt att bygga ett enhetligt system för att hantera kvaliteten på resurser, produkter eller tjänster på företaget. Dessutom bör huvudvikten läggas på förvaltningens kvalitet för att förhindra defekter i de producerade produkterna eller tjänsterna och attrahera fullfjädrade mänskliga och ekonomiska resurser. Sådana kvalitetsledningssystem bör omfatta inte bara produktionen utan även företagets finansiella verksamhet.

Slutligen är det nödvändigt att skapa ett transparent finansiellt rapporteringssystem baserat på IFRS, och i framtiden införa ett globalt finansiellt rapporteringssystem, som framgångsrika företag gör inom WTO. Detta kräver återigen att man utvecklar en ny generation av revisorer som kan göra vad finanschefer för närvarande gör, vilket är att hantera tillgångar och deras verkliga marknadsvärde. Revisorer måste också utveckla ny kunskap om global finansiell rapportering, särskilt när det gäller miljömässiga och sociala tillgångar.

Ett företags konkurrenskraft bestäms av följande faktorer:

Kvaliteten på produkter och tjänster;

Tillgång till en effektiv marknadsförings- och försäljningsstrategi;

Kvalifikationsnivån för personal och ledning;

Teknologisk produktionsnivå;

Skattemiljön där företaget verkar;

Tillgång till finansieringskällor.

För att fastställa prioriterade åtgärder för industriella reformer är det nödvändigt att fastställa orsakerna till förlusten av konkurrenskraft för ryska företag. Låt oss titta på exemplet med WTO.

I Ryssland har vissa företag lyckats modernisera de senaste 10 åren och i princip följa de bästa utländska WTO-standarderna, men det finns få av dem (högst 5%). Men i grund och botten är dessa företag koncentrerade till flera territorier i Ryssland (huvudstaden, den centrala regionen och västra Sibirien) och verkar i flera ekonomiska zoner med höga arbetskostnader. Dessa företag förvärvar framgångsrikt utländska tillgångar och konkurrerar med lokala företag på både ryska och utländska marknader. Deras erfarenhet visar att det viktigaste kravet från WTO i förhållande till sådana företag naturligtvis är deras ledningskvalitet, transparens i bolagsstyrning och finansiell rapportering, som fungerar som vägledning för investerare och kunder. Sådana företag är mycket konkurrenskraftiga. Dessutom inte bara lokal, utan också global konkurrenskraft. WTO är en gåva för sådana företag, eftersom det hjälper till att reformera skatte- och tullpolitik som är extremt relevant för dem och minska mängden rapportering till skattemyndigheterna.

Detta följs av alla andra, inte mindre viktiga krav, vars uppfyllande ökar konkurrenskraften, nämligen en höjning av kvaliteten och en sänkning av priset på produkter (tjänster), oavsett var dessa produkter (tjänster) säljs - i den inhemska eller utländska marknader. På många sätt påverkas priset på en produkt eller tjänst nu av kostnaden för obligatorisk eller frivillig internationell certifiering.

Vidare bör konkurrenskraften hos företagets ledning och produkter baseras på tillgång till lånade medel, framgångsrika produktions- och handelsaktiviteter och högt kvalificerad personal. Och för framgångsrika aktiviteter för att attrahera finansiella resurser från tredje part måste du lära dig att arbeta med standardprogram för tillgångsförvaltning från fastigheter till immateriella rättigheter, som har passerat lämplig internationell ackreditering och fått ett internationellt betyg från en av de välrenommerade internationella organisationerna . Och för detta är det nödvändigt att bygga processerna för företagets finansiella verksamhet i enlighet med kraven i ISO 9001:2000-standarden.

Och slutligen, ett idealiskt företag bör utföra fullständig redovisning och extern revision av sina finansiella aktiviteter i enlighet med IFRS, inte på begäran av skattekontoret med dess extremt förvirrande och flersidiga rapportering, utan i enlighet med kraven för global finansiell rapporteringsstandarder accepterade över hela världen, och på grundval av godkänd hantering av företagets riktlinjer för QMS och global finansiell rapportering. Dessutom måste både interna och externa revisioner utföras med hänsyn till kraven i den globala standarden ISO 19011.

Efter att ha diagnostiserat konkurrensmiljön bedöms företagets konkurrenskraft.

Syftet med att utveckla och konstruera en modell för företags konkurrenskraft är att korrekt bestämma en konkurrensstrategi som överensstämmer med förutsättningarna för en specifik bransch, den kompetens och det kapital som ett visst företag besitter.

Ett verktyg för att utveckla och konstruera en modell kan vara användningen av matematisk modellering, som gör att vi kan identifiera särdragen hos ett ekonomiskt objekts funktion och utifrån detta förutsäga objektets framtida beteende när några parametrar ändras. För varje ekonomisk enhet innebär förmågan att förutsäga en situation först och främst att uppnå bättre resultat eller undvika förluster. I modellen kan alla samband mellan variabler kvantifieras, vilket möjliggör en bättre och mer tillförlitlig prognos.

Frågan om vilken palett av indikatorer som kännetecknar konkurrenskraften hos en ekonomisk enhet som bör inkluderas i databasen för att bygga en modell kommer att besvaras av den erfarenhet som samlats av forskare när det gäller att fastställa de viktigaste kriterierna för konkurrenskraft.

När man konstruerar en ekonomisk modell för den ekonomiska kategorin i fråga, "företags konkurrenskraft", identifieras strukturella element, såsom kategorin företags konkurrenskraft och produktkonkurrenskraft, som motsvarar detta mål, och de viktigaste kvalitativa egenskaperna hos dessa element identifieras.

Kategorierna för ett företags konkurrenskraft och en produkts konkurrenskraft är relaterade till varandra. Som huvudkriteriet för ett företags konkurrenskraft kan två utvärderingskategorier föreslås i en generaliserad form: "värdet av de varor (tjänster) som produceras av företaget" och "värdet av företaget som en ekonomisk enhet."

Snabba förändringar i den yttre miljön för inhemska företag stimulerar uppkomsten av nya metoder, system och tillvägagångssätt för att hantera konkurrenskraft. De vanligaste metoderna är att bedöma konkurrenternas förmåga genom speciell expertforskning och indirekta beräkningar baserade på kända data. "Reflektionsmetoden" används också flitigt i praktiken för att analysera konkurrenter, vilket består i att identifiera information om företaget av intresse från kunder eller mellanhänder till detta företag. Konkurrentforskning bör riktas mot samma områden som var föremål för analysen av ditt eget företags potential. Detta kan säkerställa jämförbarhet av resultaten. Ett bekvämt verktyg för att jämföra kapaciteten hos ett företag och dess huvudkonkurrenter är konstruktionen av konkurrenskraftspolygoner, som är en grafisk visning av bedömningar av företagets och konkurrenternas position inom de viktigaste verksamhetsområdena, avbildade som vektoraxlar.

Alla metoder för att bedöma konkurrenskraft kan delas in i analytiska och grafiska (Figur 1.2).

Ris. 1.2 - Metoder för att bedöma konkurrenskraft

Låt oss överväga analytiska metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft.

1) Betyget används när man jämför företag i en bransch eller region. Denna metod kan använda följande dokumentation: resultat av en undersökning av chefer för kunden eller företaget; företags finansiella rapporter.

2) Bedömning av konkurrenskraft baserad på beräkning av marknadsandel. Marknadsandel definieras som andelen av detaljhandelns omsättning av dess totala volym (punkt 1.2). En ökning eller minskning i intervallet från 0 till 100 % anger graden av konkurrenskraft (11; s.31).

Denna teknik tillåter oss att identifiera ett antal standardpositioner för dess subjekt baserat på karaktären av fördelningen av marknadsandelar: outsiders; med en svag, medelhög, stark konkurrensposition; ledare.

Storleken på förändringen av marknadsandelar gör det möjligt för oss att bestämma grupper av ekonomiska enheter: med snabbt förbättrade, förbättrade, försämrade, snabbt försämrade konkurrenspositioner. Korsklassificering av storleken på aktier och deras dynamik gör det möjligt att bygga en konkurrenskraftig karta över marknaden, på grundval av vilken det är lätt att fastställa objektets plats i marknadsstrukturen.

3) Att bedöma konkurrenskraft utifrån normen för användningsvärde innebär att bedöma helheten av marknadsförings-, organisations- och ledningsbeslut, d.v.s. ekonomiskt teknikföretag. Denna metod låter dig identifiera och bedöma potentiella konsumenters verkliga behov.

Denna metod gör det möjligt att mer exakt bedöma potentiella konsumenters verkliga behov och företagets nivå på grund av den kumulativa bedömningen av marknadsföring, ledning och organisatoriska beslut. Men endast expertmetoder används för att samla in information, vilket tyder på bristande objektivitet i resultaten av att bedöma konkurrenskraften.

• 4) Att bedöma konkurrenskraften utifrån teorin om effektiv konkurrens innebär att man bedömer varje avdelnings prestation. Enligt denna teori är de mest konkurrenskraftiga företagen de där arbetet på alla avdelningar och tjänster är bäst organiserat. Varje tjänsts effektivitet påverkas av många faktorer – företagets resurser. Att bedöma varje avdelnings prestanda innebär att bedöma effektiviteten av dess användning av dessa resurser. Metoden bygger på bedömningen av fyra gruppindikatorer eller konkurrenskraftskriterier:
  • - indikatorer som kännetecknar effektiviteten av produktionsprocesshantering: kostnadseffektivitet för produktionskostnader, rationell drift av anläggningstillgångar, perfektion av teknik, arbetsorganisation;
  • - indikatorer som återspeglar effektiviteten i hanteringen av rörelsekapital: företagets oberoende av externa finansieringskällor, kreditvärdighet, stabil utveckling;
  • - Indikatorer som ger insikt i effektiviteten av försäljningsstyrning och marknadsföring av varor på marknaden genom reklam och marknadsföring;
  • - Indikatorer för produktens konkurrenskraft: produktkvalitet och pris. Eftersom varje grupp av kriterier har sin egen betydelse, erhölls viktkoefficienter för varje grupp med hjälp av experter.

Hela algoritmen för att beräkna konkurrenskraftskoefficienten består av tre på varandra följande steg (Figur 1.2):

Figur 1.2 Stadier för beräkning av konkurrenskraftskoefficienten

Användningen av jämförelser av indikatorer för olika tidsperioder under bedömningen gör det möjligt att använda denna metod som ett alternativ för operativ styrning av enskilda tjänster.

5) Bedömning av konkurrenskraft baserad på motivationskomplexet för bedömning av råvarusystem "MKOTS". För att bilda konkurrenskraftiga komponenter i en produkt eller ett företag måste du bedöma behoven hos en potentiell köpare ur marknadsföringssynpunkt.

Låt oss överväga grafiska metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft.

1. Matrismetod (BCG-matris). Den bygger på en analys av konkurrenskraften med hänsyn till produktens livscykel.

De mest konkurrenskraftiga anses vara företag som upptar en betydande andel på en snabbt växande marknad, det vill säga de är "stjärnor". Om tillförlitlig information om försäljningsvolymer finns tillgänglig möjliggör metoden en mycket representativ bedömning.

2. Modellen "marknadsattraktionskraft - konkurrensfördelar" är en utveckling av BCG-matrisen och liknar i huvudsak General Electric-modellen. De avgörande faktorerna i modellen är marknadsattraktionskraft (i GE-modellen - affärseffektivitet) och konkurrensfördelar (i GE-modellen - konkurrenspositioner). Konkurrensfördelar bestäms av relativ marknadsposition, produktpotential och chefers och medarbetares kvalifikationer.

Denna matris låter dig bestämma företagets position på marknaden i förhållande till konkurrenterna och låter dig också utveckla praktiska rekommendationer för att förbättra konkurrenskraftsnivån.

3. Portermatris. Baserat på de faktorer som är mest betydelsefulla för ett företags konkurrensposition utvecklade M. Porter en konkurrensmatris (tabell 1.1).

Tabell 1.1

Konkurrensstrategier för M. Porters företag

4. SWOT _-analys låter dig identifiera och strukturera företagets styrkor och svagheter, såväl som potentiella möjligheter och hot.

Detta uppnås genom att jämföra företagets interna styrkor och svagheter med de möjligheter som marknaden ger dem.

Utifrån kvaliteten på efterlevnaden dras en slutsats om i vilken riktning organisationen ska utveckla sin verksamhet och slutligen bestäms fördelningen av resurser till segmenten.

5. Konkurrenspolygonen är en grafisk kombination av bedömningar av företagets och konkurrenternas position inom de viktigaste verksamhetsområdena och låter dig jämföra företagens kapacitet (Figur 1.3).

Genom att lägga en polygon över en annan kan du identifiera företagens styrkor och svagheter i förhållande till varandra.

Figur 1.3 Polygon för företagens konkurrenskraft

Användningen av expertmetoden och, som en konsekvens, en minskning av objektiviteten i bedömningar och svårigheter att bedöma vissa egenskaper är de största nackdelarna med metoden. Tydligheten i resultatet och lättheten att tolka är fördelarna med denna metod.

De flesta av metoderna som övervägs är begränsade: antingen utvärderas en grupp faktorer eller så är metoden för komplex och tidskrävande för praktisk användning.

Det måste understrykas att den föreslagna klassificeringen inte är fullständig, utan endast representerar de grundläggande tekniker som oftare används i praktiken.

3. Bedömning och analys av företagets konkurrenskraft

3.1. Genomgång av befintliga metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft

Tillsammans med teoretiska studier av konkurrensens och konkurrenskraftens väsen har problemet med praktisk bedömning av konkurrenskraft länge diskuterats i den ekonomiska litteraturen. Det kan konstateras att hittills har vissa framgångar uppnåtts i bedömningen av produkters konkurrenskraft, helt acceptabla metoder för att bedöma konkurrenskraften för identiska varor och tjänster har utvecklats. Situationen är mer komplicerad när man bedömer företagens konkurrenskraft. Trots att vissa steg har tagits och tas i denna riktning har ekonomer för närvarande inte utvecklat en universell och allmänt accepterad metodik för en omfattande bedömning av ett företags konkurrenskraft.

Samtidigt finns det ett behov av att bedöma ett företags konkurrenskraft, eftersom i en marknadsekonomi är bedömningen av ens konkurrenskraft en integrerad del av verksamheten i alla affärsenheter. Studiet av konkurrenter och konkurrensförhållanden i branschen krävs av ett företag, först och främst för att avgöra vad dess fördelar och nackdelar är gentemot konkurrenter, och för att dra slutsatser för att företaget ska utveckla sin egen framgångsrika konkurrensstrategi och upprätthålla en konkurrensfördel. Att fastställa ett företags konkurrenskraft är en integrerad del av alla ekonomiska enheters verksamhet.

Det är särskilt nödvändigt att bedöma en affärsenhets konkurrenskraft för att:

• utveckling av åtgärder för att förbättra konkurrenskraften;
• urval av motparter för gemensamma aktiviteter;
• utarbeta ett program för företaget att komma in på nya marknader;
• utförande av investeringsverksamhet;
• genomförande av statlig reglering av ekonomin.

Hur som helst har bedömningen av ett företags konkurrenskraft målet att fastställa företagets position på den undersökta marknaden.

Huvuduppgiften för varje ekonom som studerar problemet med att bedöma företagens konkurrenskraft är att hitta kriterier för konkurrenskraft, dess källor och faktorer. En analys av ekonomisk litteratur om det aktuella ämnet gör det möjligt för oss att identifiera flera tillvägagångssätt för att lösa det formulerade problemet. Därefter kommer de viktigaste kända metoderna för att bedöma företagens konkurrenskraft att analyseras och deras fördelar och nackdelar kommer att sammanfattas.

När vi talar om klassificeringen av befintliga metoder, noterar vi först och främst att ekonomer har föreslagit ett stort antal olika metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft (det finns dussintals av dem). För att matcha denna mängd olika metoder finns det många klassificeringar: enligt teoretiskt innehåll, enligt formen för att visa bedömningsresultat, enligt formen av matematisk anslutning av indikatorer och ett antal andra. Inom ramen för denna studie kommer den innehållsmässiga (klassiska) klassificeringen av metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft att analyseras. Observera också att studien endast undersöker de grundläggande (vanligaste) befintliga metoderna. Så för närvarande kan följande huvudmetoder för att bedöma företagens konkurrenskraft särskiljas.

Produktmetoder

Den första tanke som kommer att tänka på när man löser problemet med att bedöma ett företags konkurrenskraft är att konkurrensen mellan företag i en marknadsekonomi tar formen av produktkonkurrens, och ett företags förmåga att konkurrera på en viss produktmarknad är direkt beroende av konkurrenskraften. av sin produkt. Denna position bekräftas upprepade gånger av ekonomisk praxis, vilket indikerar att de allra flesta konkurrenskraftiga företag är representerade på marknaden med konkurrenskraftiga produkter. Omvänt är det svårt att föreställa sig ett framgångsrikt företag som producerar produkter som inte efterfrågas bland konsumenterna. Inom ramen för det tillvägagångssätt som övervägs är förhållandet mellan en produkts konkurrenskraft och ett företags framgång så starkt att dessa kategorier är praktiskt identifierade.

Produktmetoder bygger på bedömningen att bedömningen av en ekonomisk enhets konkurrenskraft kan göras genom en bedömning av dess produkters konkurrenskraft: ju högre konkurrenskraft produkten har, desto högre konkurrenskraft har företaget. Samtidigt, för att bestämma produkters konkurrenskraft, används olika marknadsförings- och kvalimetriska metoder, varav de flesta bygger på att hitta förhållandet priskvalitet Produkter. Det finns många metoder för att hitta detta förhållande. Nedan följer en kort beskrivning av de vanligaste av dem.

Indikatorn på ett företags konkurrenskraft bestäms som regel genom att hitta det vägda medelvärdet bland konkurrenskraftsindikatorerna för varje produkttyp, där vikterna är försäljningsvolymerna för motsvarande produkttyp:

k i– konkurrenskraft i-th typen av produkt;

P– parametriskt index;

E– ekonomiskt index.

Det parametriska indexet återspeglar en bedömning av helheten av egenskaper (parametrar) för den analyserade produkten i förhållande till konkurrerande (referens)produkter och bestäms genom att summera de partiella parametriska indexen för varje bedömd parameter för den analyserade typen av produkt, med hänsyn tagen till motsvarande viktningskoefficienter:

P– parametriskt index;

b i- viktkoefficient i-th parameter;

p i– privat parametriskt index i-produktparameter.

I sin tur beräknas vart och ett av de partiella indexen för motsvarande parameter som förhållandet mellan det faktiska värdet av den utvärderade parametern för den analyserade produkten och värdet av motsvarande indikator för en konkurrerande produkt (eller en referensprodukt vald som grund för jämförelse). Listan över utvärderade produktparametrar, såväl som viktningskoefficienten för varje parameter, upprättas av experthjälp.

E– Ekonomiskt index.

Bakom– Totala konsumtionskostnader för de analyserade produkterna.

Z e– referensförbrukningskostnader.

Totala förbrukningskostnader inkluderar både kostnaden för inköp av själva produkten och kostnaderna för dess drift, inköp av förbrukningsvaror, underhåll (inklusive reparationer) och kassering.

Observera att vissa forskare föreslår att man använder dess marknadsandel som en indikator på en produkts konkurrenskraft, vilket, enligt vår mening, är en mer korrekt återspegling av konkurrenskraften.

De otvivelaktiga fördelarna med det tillvägagångssätt som övervägs inkluderar det faktum att det tar hänsyn till en av de viktigaste komponenterna i ett företags konkurrenskraft - konkurrenskraften hos dess produkter. Det är faktiskt svårt att föreställa sig ett framgångsrikt företag som inte har en portfölj av konkurrenskraftiga produkter.

Nackdelarna är att produkternas konkurrenskraft fortfarande inte är identisk med företagets hållbara konkurrensfördel, eftersom eventuella pris- eller kvalitetsfördelar med produkter relativt snabbt kopieras av konkurrenter och de ekonomiska fördelarna med dem försvinner. Viss kritik orsakas också av minskningen av produktens konkurrenskraft till en bedömning av förhållandet priskvalitet, som inte tar hänsyn till graden av dess innovation, vilket är av stor betydelse vid positionering av produkter på marknaden.

Dessutom innebär användningen av den grupp av metoder som övervägs en jämförelse av liknande produkter. Samtidigt leder utvecklingen av varu-pengarrelationer till alltmer förvärrade skillnader i företagens ekonomiska villkor, deras ökande diversifiering och ökande differentiering av varor och tjänster. Det blir allt svårare att bestämma tydliga geografiska gränser för en viss marknad och upprätta en lista över konkurrerande produkter, vilket innebär den låga tillämpligheten av sådana metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft.

Den största nackdelen med detta tillvägagångssätt är dock att det tillåter en att få en mycket begränsad förståelse för företagets fördelar och nackdelar, eftersom dess konkurrenskraft tar formen av produktkonkurrenskraft och inte påverkar andra aspekter av dess verksamhet. När allt kommer omkring återspeglar produkternas konkurrenskraft nivån på efterfrågan på produkter, och ett företags konkurrenskraft återspeglar effektivitetsnivån för ekonomisk verksamhet. Det är ingen slump att ekonomisk praxis är fylld av exempel på hur affärsenheter som producerar ganska konkurrenskraftiga produkter misslyckas. Anledningen till detta är den grundläggande motsättningen mellan ett företags konkurrenskraft och dess produkters konkurrenskraft.

Faktum är att produkternas konkurrenskraft bedöms i första hand ur synvinkeln att möta köparens behov. Ett företags konkurrenskraft bedöms utifrån intressen hos ägaren (ledningen, investeraren) i affärsenheten. Med andra ord, ju lägre pris en produkt har, desto större konkurrenskraft. Huruvida ett sådant pris kan ge den nödvändiga ekonomiska effektiviteten för ytterligare utökad reproduktion av företaget är dock en stor fråga. Ett företag som producerar även de mest underbara produkter, men gör det med kroniska förluster, kan inte vara konkurrenskraftigt. Det är just därför som vi anser att bedömningen av en ekonomisk enhets konkurrenskraft enbart genom att bedöma konkurrenskraften för dess produkter är fundamentalt felaktig (för en detaljerad diskussion av frågan om förhållandet mellan ett företags konkurrenskraft och dess konkurrenskraft produkter, se).

Samtidigt var det inte alltid uppenbart att det var otillåtet att identifiera kategorierna "ett företags konkurrenskraft" och "en produkts konkurrenskraft". Den huvudsakliga kärnkompetensen i en industriell ekonomi var produktionen. Redan under 1900-talets första hälft reducerades därför kärnan i att bedöma ett företags konkurrenskraft till att bedöma konkurrenskraften för dess produkter. Produktmetoder har således historiskt sett varit de första metoderna för att bedöma affärsenheters konkurrenskraft.

Med utvecklingen av den postindustriella ekonomin, när strukturen för ett företag har blivit mycket mer komplex än bara en monteringsbutik, har antalet nyckelkompetenser hos ett företag som är nödvändiga för framgång ökat avsevärt. Med ökningen av antalet nyckelkompetenser började oundvikligen betydelsen av produktionsfunktionen att minska. Dessutom, i den moderna ekonomin, när teknologin gör det möjligt att delegera montering av varor till underleverantörer (ofta geografiskt belägna i andra länder) utan att förlora produktens kvalitetsegenskaper, bestämmer processen för materialproduktion företagets konkurrenskraft mindre och mindre. Under dessa förhållanden uppstår kardinalskillnader mellan bedömningen av ett företags konkurrenskraft och bedömningen av dess produkters konkurrenskraft.

Matrismetoder

Med komplikationen av sammansättningen och strukturen av företagets nyckelkompetenser förknippades uppkomsten av en ny ledningsdisciplin - strategisk ledning, som studerar metoder för att utveckla och genomföra åtgärder som leder till en långsiktig ökning av företagets prestationsnivå. . Det var inom ramen för den strategiska ledningen som uppgiften att bedöma ett företags konkurrenskraft först sattes med hänsyn till hela spektrumet av dess funktioner och långsiktiga mål.

De första verktygen för att bedöma affärsenheters konkurrenskraft genom prisman av strategisk ledning kan erkännas som "matris"-metoder som utvecklades på 1960-talet. amerikanska konsultföretag. Dessa modeller fick sitt namn på grund av användningen av ett matrisformulär för att visa resultaten av bedömning och analys. Ett annat karakteristiskt drag för denna grupp av metoder är en uttalad betoning på marknadsföringsbedömningen av företagets aktiviteter, vilket resulterar i att företaget ses som en samling av olika affärsenheter (produktportfölj).

Bland matrismodellerna är det först nödvändigt att lyfta fram utvecklingen av Boston Consulting Group ( Boston Consulting Group, nedan även kallad BCG), känd för matrisen "Relativ marknadsandel" - "Marknadstillväxt". Metodiken bygger på två koncept: upplevelsekurvan (enligt vilken företag med större marknadsandelar minimerar sina kostnader), samt produktens livscykel (enligt vilka växande marknadssegment har störst utsikter).

Baserat på dessa begrepp är affärsenheterna i ett företag differentierade i termer av relativ marknadsandel (längs en koordinataxel) och tillväxttakten för motsvarande marknader (längs den andra axeln). Samtidigt är den relativa marknadsandelen förhållandet mellan ett visst företags andel och andelen för den största konkurrenten på marknaden för motsvarande industri (andelar mäts i naturliga produktionsenheter). Observera att att ha en hög marknadsandel, enligt upplevelsekurvans koncept, bör leda till en lägsta (i förhållande till konkurrenter) kostnadsnivå och en maximal vinstnivå.

Marknadstillväxten bedöms i förhållande till branschgenomsnitt (marknadsgenomsnitt) värden: affärsenheter där tillväxttakten är högre än i ekonomin som helhet bör falla in i "snabbtillväxt"-cellerna, och i branscher som växer långsammare, in i " långsam tillväxt” celler. Produkter med hög andel på växande marknader ("stjärnor") stärker företagets konkurrensposition; en låg andel på stagnerande marknader (”hundar”) försvagas. På matrisfältet betecknas affärsenheter som cirklar i motsvarande kvadranter (cirklarnas yta är proportionell mot affärsenheternas aktivitetsskala). Ett exempel på att konstruera en matris från Boston Consulting Group presenteras nedan.

Valet av strategi i förhållande till en specifik affärsenhet (verksamhetslinje) beror på vilket område av matrisen den faller in i. Till exempel, om din affärsenhet har en stor marknadsandel med höga tillväxthastigheter ("stjärna"), kommer du med största sannolikhet att följa en tillväxtstrategi. Å andra sidan, om affärsenheten har en liten marknadsandel och låg tillväxttakt ("hund") kan du välja en strategi för att "klippa bort överskottet". Efter att ha analyserat hela produktportföljen för ett företag kan du utvärdera dess konkurrensposition och ta fram rekommendationer för att optimera denna portfölj i framtiden.

En av de främsta fördelarna med BCG-modellen för sin tid var att metoden använder objektiva indikatorer på attraktionskraft och konkurrenskraft, vilket minskar sannolikheten för subjektivitet. BCG:s produktportföljmatris har varit ett betydande bidrag till företagets strategiutvecklares verktygslåda när det gäller att bedöma attraktiviteten hos ett diversifierat företags verksamheter och utarbeta övergripande riktningar och strategier för varje affärsenhet i portföljen. Att utvärdera en diversifierad grupp av företag som en samling av kassaflöden och kontantbehov (nuvarande och framtida) representerar ett stort steg framåt för att förstå de finansiella aspekterna av ett företags strategi. BCG-matrisen återspeglar de finansiella interaktionerna inom ett företags portfölj och de ekonomiska överväganden som bör beaktas, och förklarar också varför prioriteringarna i resursfördelningen kan skilja sig åt mellan de enskilda företagen i företaget. Det ger också en bra grund för strategier för att utöka eller eliminera vissa aktiviteter (produkter).

Trots de noterade fördelarna är BCG-matrisen ofullkomlig. Dess nackdelar inkluderar det faktum att den huvudsakligen bygger på konceptet med upplevelsekurvan. Samtidigt är det känt att sambandet mellan relativ marknadsandel och lönsamhet inte är så nära som det postuleras i BCG-modellen. Graden av betydelse av ackumulerad produktionserfarenhet när det gäller att minska enhetskostnaderna i olika branscher kan vara olika. Detta samband är särskilt "oförutsägbart" i den moderna ekonomin. Ibland leder en större marknadsandel till en enhetskostnadsfördel, och ibland inte. Följaktligen gör användningen av en hypotes om förhållandet mellan relativ marknadsandel och lönsamhetspotential denna teknik endast strikt tillämpbar i närvaro av erfarenhetseffekter, det vill säga i industrier med massproduktion.

Efter Boston Consulting Group, McKinsey ( McKinsey & Co) på 1970-talet. utvecklat en strategisk analysmatris för General Electric ( General Electric), på grund av vilken denna modell också kallas General Electric Matrix. Till skillnad från BCG-modellen, som har en dimension på , har McKinsey-matrisen en större dimension och är byggd i axlarna "Marknadsattraktionskraft" - "Konkurrensposition".

Marknadens attraktionskraft bestäms utifrån marknadens storlek och tillväxttakt; tekniska krav; konkurrensens intensitet, omfattningen av hindren för inträde i och utträde ur branschen; säsongsmässiga och cykliska faktorer; kapitalbehov; nya möjligheter och hot i branschen; faktisk och beräknad lönsamhet inom industrin; sociala, miljömässiga faktorer och graden av reglering. För att få en indikator på branschens attraktionskraft viktas faktorer utifrån deras betydelse. Summan av viktade betyg av alla faktorer kännetecknar marknadens attraktivitet. Attraktionsvärden beräknas för varje produktlinje som är representerad i företagets portfölj.

Faktorer som beaktas vid bedömningen av konkurrenspositionen inkluderar: marknadsandel; relativa läget för enhetskostnaderna; produktkvalité; kunskap om kunder och marknader; tillgång till kompetens inom nyckelområden; tillräcklig nivå av tekniskt kunnande; ledningskvalifikationer; och lönsamhet i förhållande till konkurrenterna. För att få ett kvantitativt mått på konkurrensställningen för företagets divisioner bedöms var och en av dem med samma tillvägagångssätt som när man bedömer branschens attraktivitet (genom summan av viktade betyg).

En kvantitativ bedömning av branschens attraktionskraft och konkurrenspositionen för varje separat division av företaget fungerar som grund för att tilldela dem till en av matrisens nio celler (se yb;t). I det här fallet är cirklarnas yta proportionell mot branschens storlek, och siffrorna i dem återspeglar företagets andel.

De divisioner (produkter) som har en hög konkurrensposition med hög marknadsattraktionskraft har störst investeringsattraktionskraft (positionen motsvarar ”stjärnorna” från BCG-modellen). Omvänt avgör svagheten i konkurrenspositionen på marknader med låg attraktionskraft behovet av att lämna sådana tillgångar (i analogi med "hundarna" i BCG-modellen). På samma sätt är var och en av de nio positionerna i McKinsey-matrisen föreskrivna sin egen utvecklingsstrategi. Därför kan ett företag, genom att analysera sin produktportfölj med McKinsey Matrix, bedöma sin nuvarande konkurrenskraft och bestämma en strategi för varje del av sin produktportfölj.

Populariteten för matrisanalysverktyg vid en tidpunkt var så stor att det senare dök upp många variationer på detta tema, som skilde sig åt både i kriterierna för differentiering (koordinatsystem) och i graden av differentiering (dimension av matriser). Låt oss kort beskriva andra välkända matrismodeller.

Skalmodell ( Skal) är mycket lik McKinsey-matrisen, och är en utveckling av idén om strategisk affärspositionering. En egenskap hos Shell-matrisen är antagandet att marknaden är ett oligopol. För affärsenheter med svag konkurrensposition rekommenderas därför en strategi för omedelbar eller gradvis exit. Branschens attraktionskraft innebär också att det finns en långsiktig utvecklingspotential för alla marknadsaktörer, och inte bara för företaget i fråga.

Shell-modellen är en matris av dimensioner och inbyggd i axlarna "Industry Prospects" - "Competitive Position". Liksom i McKinsey-modellen bestäms var och en av dimensionerna genom att hitta en multifaktorvärdesindikator. Samtidigt lägger Shell-modellen ännu större vikt vid affärsverksamhetens kvantitativa parametrar. I analogi med de tidigare beskrivna modellerna föreskrivs en specifik strategi för varje position i Shell-matrisen.

En annan utveckling av McKinsey-konceptet är Hofer och Schendel-modellen ( Hofer/Schendel). I den utförs sökandet efter den optimala strategin i axlarna "Stages of market evolution" - "Konkurrensposition". Samtidigt är indikatorn "Konkurrensposition" också ett flerfaktorsvärde. Thompson-Strickland-matrisen är byggd enligt en liknande princip, såväl som modellen utvecklad av företaget Arthur D. Little(matris A.D.L.). Separat bör det noteras matrisen för J. J. Lambin, som är byggd på grundval av förhållandet mellan priser och kostnader för det analyserade företaget i förhållande till konkurrenterna.

Som en del av diskussionen om matrismetoder kan man inte undgå att nämna SWOT-matrisen, även känd som SWOT-analys. Denna metod utvecklades av K. Andrews ungefär samtidigt som BCG-matrisens tillkomst och var resultatet av utvecklingen av skolan för strategisk planering.

Klassisk SWOT-analys innebär att identifiera styrkor och svagheter i ett företags aktiviteter, potentiella externa hot och möjligheter och bedöma dem i förhållande till branschgenomsnitt eller i relation till data från strategiskt viktiga konkurrenter. Presentationsformen av resultaten av en sådan analys var sammanställningen av tabeller (matriser) över styrkorna i företagets verksamhet (S), dess svagheter (W), potentiella gynnsamma möjligheter (O) och externa hot (T).

Vissa forskare klassar SWOT-analys som en metod för att bedöma företagens konkurrenskraft. Eftersom vi är överens om att analysen av en organisations styrkor och svagheter förvisso ligger nära analysen av ett företags konkurrenskraft, anser vi ändå att SWOT-analys i större utsträckning är ett verktyg för att utforma och planera en företagsstrategi och gör att vi kan bedöma snarare företagets konkurrenskraft, snarare än dess konkurrenskraft.

Avslutningsvis genomgången av matrismetoder för att bedöma företagens konkurrenskraft, konstaterar vi att det idag finns många olika strategiska ledningsmatriser, som i en eller annan grad är en utveckling av de modeller som diskuterats ovan.

Fördelarna med matrismetoder för att bedöma konkurrenskraft är bland annat deras enkelhet och tydlighet. Om nödvändig information finns tillgänglig gör matrismodeller det möjligt att ge en mycket tillförlitlig bedömning av konkurrenspositionen för företagets produktportfölj.

Samtidigt har matrismetoder också ett antal betydande nackdelar. Först och främst bör det noteras att många forskare anser att det är fundamentalt felaktigt att betrakta ett företag som en produktportfölj. Inom ramen för resurskonceptet ses således ett företag inte som en uppsättning affärsenheter, utan som en uppsättning nyckelkompetenser.

Dessutom noterar ekonomer metodologiska brister i det tillvägagångssätt som övervägs. För det första, för att använda dessa modeller, är det nödvändigt att korrekt definiera marknaden och dess parametrar, och detta kräver ofta en enorm mängd analytiskt arbete och tillgången på tillförlitlig marknadsföringsinformation, vilket medför ett behov av mycket arbetsintensiv forskning. Som ett resultat av detta används för många förenklingar och subjektiva antaganden när man konstruerar matriser. Resultatet av detta är en extremt begränsad användning av kvantitativa parametrar och matematiska apparater inom ramen för de metoder som övervägs, vilket i sin tur minskar möjligheten att analysera dynamiken och konkurrensfaktorerna hos ett företag.

För det andra håller många forskare inte med om att analysen av ett företags konkurrensposition endast kan reduceras till att bedöma kombinationen av marknadsegenskaper hos produktportföljen (marknadsandel, tillväxttakt och marknadsattraktionskraft). Med andra ord, matrismetoder begränsar avsevärt komplexet av faktorer som kännetecknar konkurrenssituationen i branschen och företagens konkurrensfördelar.

Konsekvensen av dessa metodologiska brister är att användningen av matrismetoder minimerar möjligheten att analysera orsakerna till det som händer och försvårar utvecklingen av ledningsbeslut. Förenklade rekommendationer - svälta en "hund" eller föda upp en "stjärna" - är långt ifrån tillräckliga för att fungera som tillförlitliga guider för företagsledningen.

Driftsmetoder

Identifieringen av operativa metoder som ett oberoende verktyg för att bedöma konkurrenskraften hos affärsenheter skedde som en utveckling av verktygen för matrismodeller för strategisk planering. I enlighet med det operativa tillvägagångssättet är de mest konkurrenskraftiga företagen de där arbetet inom alla divisioner och tjänster är bäst organiserat (även i litteraturen är denna grupp av metoder känd som "metoder baserade på teorin om effektiv konkurrens").

Effektiviteten hos var och en av företagets tjänster påverkas av många faktorer - företagets resurser. Att bedöma varje avdelnings prestanda innebär att bedöma effektiviteten av dess användning av dessa resurser. Samtidigt förstås ett företags resurser brett - detta är inte bara kapital i finansiell och materiell form, utan också personal, ledningens tillstånd, kvaliteten på kontakterna med kontaktpublik och organisationen av marknadsföring. Varje företagsresurs som definieras på detta sätt kan bedömas med en lämplig kvantitativ eller kvalitativ indikator. Således framstår ett företags konkurrenskraft som en uppsättning privata indikatorer på effektiviteten i dess genomförande av enskilda aspekter av ekonomisk verksamhet - operationer.

För att bedöma konkurrenskraften hos företaget som studeras med hjälp av den operativa metoden är det först nödvändigt att fastställa en lista över verksamheter och indikatorer som är viktiga för att säkerställa konkurrenskraften. Dessa indikatorer klassificeras som regel i grupper i marknadsföring, ekonomi, produktion, organisation, personal etc. Sammansättningen och strukturen av de bedömda indikatorerna och verksamheten varierar avsevärt beroende på vilken bransch som studeras och metodens författare. För att utvärdera verksamhetens prestanda används både indikatorer som är kända för ekonomisk vetenskap och som nyligen introducerats av författarna. Deras antal kan uppgå till flera dussin (från lönsamhet och likviditet till personalomsättning, graden av tillfredsställelse hos motparterna och företagets förmåga att anpassa sig till innovationer). Om det är omöjligt att samla in och bearbeta vissa indikatorer används expertmetoder i stor utsträckning.

För att bedöma konkurrenskraften hos det undersökta företaget jämförs var och en av indikatorerna med en liknande indikator för en konkurrerande affärsenhet (eller ett referensvärde), som ett resultat av vilket partiella effektivitetskoefficienter bestäms för varje operation:

k i– partiell effektivitetskoefficient för i operationen;

l a- betydelse i- Indikator för företaget som studeras;

l e- referensvärde i-th indikator.

Därefter, beroende på metoden, för att bedöma företagets konkurrenskraft, utsätts de resulterande partiella effektivitetskoefficienterna för olika matematiska bearbetningar. Oftast hittas ett företags konkurrenskraftsindikator genom att beräkna det vägda genomsnittet av partiella effektivitetskoefficienter:

K

ett i– viktkoefficient i operationen (bestäms av expertmetoden);

k i– partiell effektivitetsfaktor i operationen.

Observera att olika varianter av den grupp av metoder som övervägs kan innefatta en ganska komplex matematisk apparat. Detta kommer till uttryck i metoderna för att bearbeta initiala indikatorer - här används olika metoder för statistisk databehandling: standardisering och normalisering av värden, tolkning och rangordning av expertbedömningar etc. Dessutom kan formen av samband mellan partialkoefficienter för operativ effektivitet och den slutliga indikatorn på företagets konkurrenskraft kan inte bara vara additiv (som i uttrycket (3.1.7)), utan också multiplikativ och till och med exponentiell och makt.

Formen för presentation av resultaten av bedömningen av ett företags konkurrenskraft kan också vara annorlunda. Forskare bygger olika diagram, polyedrar och "radarer" över konkurrenskraft, såväl som andra former av visning av forskningsresultat. I synnerhet visar följande figur en variant av den grafiska tolkningen av den operativa modellen för att bedöma konkurrenskraften hos en ekonomisk enhet, föreslagen av V. A. Moshnov.

Fördelarna med operativa metoder inkluderar att ta hänsyn till mycket olika aspekter (operationer) av ett företags verksamhet, vilket skapar maximala förutsättningar för den mest exakta bedömningen av dess konkurrenskraft.

Nackdelen med operativa metoder är att de är baserade på identifierande faktorer (indikatorer) som bestämmer affärsenheters konkurrenskraft, medan tonvikten ligger på att identifiera det maximala antalet av dessa faktorer och skapa en uttömmande lista över dem (vissa metoder involverar bearbetning av dussintals olika indikatorer på finansiell och ekonomisk aktivitet).

Systemet med företagens konkurrenskraftsfaktorer är dock öppet, och många delar av detta system är oklara. I jakten på den mest kompletta listan över företagets prestationsparametrar inkluderar förespråkare för det operativa tillvägagångssättet ofta i denna lista faktorer som är funktionellt beroende (till exempel lönsamhet och kostnadsnivåer), eller faktorer på olika nivåer av hierarki (till exempel bruttolönsamhet). och nettovinstmarginal), vilket inte är helt korrekt ur metodsynpunkt. Dessutom leder en överdriven ökning av antalet variabler i konkurrenskraftsmodellen (vid det teoretiska antagandet om möjligheten att bilda en absolut komplett lista över faktorer) till det faktum att komplexiteten i deras matematiska bearbetning blir extremt hög, och uppgiften att samla in nödvändiga uppgifter blir praktiskt taget omöjlig, och detta minskar avsevärt den praktiska tillämpbarheten liknande metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft.

För att bedöma de konkurrensfaktorer som identifierats av forskare, samt för att fastställa prestationsindikatorer för olika verksamheter, används i stor utsträckning ungefärliga uppskattningar och "expertmetoder", som lider av betydande subjektivitet och villkorlighet. Naturligtvis är det i vissa fall omöjligt att undvika ett sådant tillvägagångssätt, men användningen av sådana bedömningar som en grundläggande metod leder till en mycket svag matematisk koppling mellan de initiala villkorsfaktorerna och den bedömda indikatorn på företagets konkurrenskraft.

Viss kritik orsakas av minskningen av olika stora och heterogena indikatorer (till exempel nivån på arbetsproduktiviteten och sannolikheten för ett företags konkurs) till en enda indikator på en ekonomisk enhets konkurrenskraft. Här inför ekonomer koefficienter som bestämmer viktningsvärdet för var och en av de faktorer som bedöms, och samtidigt städar dimensionen av indikatorerna. De koefficienter som används i de flesta fall är dock mycket godtyckliga, vilket medför en otillräcklig bedömning av vissa faktorers inverkan på företagets konkurrenskraft. Men det är inte bara en fråga om godtyckliga viktningskoefficienter. Olika ekonomiska faktorer i varje specifik ekonomisk situation påverkar företagens konkurrenskraft i olika grad. Därför är det felaktigt att medvetet fastställa enhetliga viktningskoefficienter för att bedöma konkurrenskraften hos olika ekonomiska enheter.

För att sammanfatta de noterade bristerna kan man hävda att många av de operativa metoderna för att bedöma företagens konkurrenskraft som presenteras i litteraturen, på grund av ett antal metodologiska brister, inte alltid tillåter en adekvat bedömning av företagsenheters konkurrenskraft. Om vi ​​abstraherar från metodologiska aspekter är huvudproblemet med operativa metoder att deras användning kräver insamling av stora mängder data om bedömningsobjekten, vilket gör att arbetsintensiteten och kostnaden för att genomföra en sådan bedömning blir överdriven.

Samtidigt vore det felaktigt att påstå att operativa metoder på grund av ovanstående inte används i praktiken eller används extremt lite. Inte alls. Eftersom behovet av att bedöma företagens konkurrenskraft objektivt existerar, och metodologiskt är operativa metoder mycket mer tillförlitliga än produkt, tvingas analytiker att använda operativa metoder.

Endast specialiserade organisationer har råd att studera ett företags konkurrenskraft med hjälp av operativa metoder, på grund av deras höga arbetsintensitet. Dessa inkluderar främst kreditvärderingsinstitut som upprättar investeringsbetyg för affärsenheter. Betygsmodeller för specialiserade byråer är inget annat än en viktad bedömning av företagens kreditvärdighet, baserad på att ta hänsyn till kvantitativa indikatorer för finansiell och ekonomisk aktivitet, kvalitativa ledningsdata, indikatorer för grupp- eller statligt stöd, kredithistorikparametrar och varningssignaler. Liknande ratingmodeller används av kreditinstitut som tillämpar interna kreditvärderingar av låntagare i enlighet med Baselöverenskommelserna om bedömning av bankrisker. I denna studies terminologi är klassificeringsmodeller operativa metoder.

Det råder ingen tvekan om att en bedömning utförd av ett välrenommerat kreditvärderingsinstitut (t.ex. Fitch, Moody's, Standard & Poor's eller RA "expert") kommer att vara den mest tillförlitliga återspeglingen av alla företags framtidsutsikter. Och ännu mer så finns det ingen anledning att tvivla på objektiviteten och riktigheten i de kreditvärderingsbedömningar som bankerna gör i förhållande till sina låntagare. Och ändå anser vi att frågan om metodiken för att bedöma konkurrenskraften med ratingmodeller inte är uttömd.

För det andra är kreditvärderingsmodellerna för specialiserade byråer slutna och icke-offentliga. Å ena sidan möjliggör detta manipulation och snedvridning av betyg (vilket världens ledande byråer har anklagats för i samband med att emittenter och värdepapper med default-grade tilldelades höga betyg före 2008 års likviditetskris). Å andra sidan blir den fria användningen av klassificeringsmodeller av andra marknadsaktörer (förutom modellägaren) omöjlig.

För det tredje är användningen av ratingmodeller (operativa metoder) så arbetskrävande, ”krånglig” och som en följd av detta dyr att endast de största företagen och kreditinstituten har råd att använda dem.

Av dessa skäl används inte operativa metoder i stor utsträckning i utövandet av mikroekonomisk analys av företagens konkurrenskraft.

Kombinerade metoder

Metoderna som tilldelas denna grupp definieras som kombinerade på grund av att bedömningen av ett företags konkurrenskraft inom deras ram görs på basis av att lyfta fram inte bara uppnådd utan även potentiell konkurrenskraft. Tillvägagångssättet bygger på påståendet att konkurrenskraften hos en ekonomisk enhet är ett integrerat värde (kombination) av företagets nuvarande konkurrenskraft och dess konkurrenskraft.

Nuvarande och potentiell konkurrenskraft och deras förhållanden inom den integrerade indikatorn för ett företags konkurrenskraft kan variera beroende på metod. I de flesta fall bestäms nuvarande (uppnådd) konkurrenskraft baserat på en bedömning av konkurrenskraften för företagets produkter (produktmetoder), potential - genom att bedöma privata indikatorer på effektiviteten av dess genomförande av vissa aspekter av ekonomisk verksamhet (i analogi med operativa metoder).

Den matematiska apparatur som används för bedömningen (både ström och potential) liknar också motsvarande produkt- och driftstekniker.

Fördelarna med denna grupp av metoder inkluderar det faktum att de inte bara tar hänsyn till företagets uppnådda konkurrenskraftsnivå utan också dess möjliga dynamik i framtiden. Komplementariteten mellan produkter och operativa metoder, verkar det som, borde utjämna deras svagheter och kombinera deras styrkor.

I verkligheten visar sig allt vara mer prosaiskt: de specifika metoderna och teknikerna som används för att bestämma nuvarande och potentiella konkurrenskraft återger i slutändan de metoder som används i de tidigare diskuterade tillvägagångssätten, vilket också avgör förekomsten av brister hos motsvarande tillvägagångssätt. Det kan med beklagande konstateras att som ett resultat av "korsningen" av tillvägagångssätt, istället för att öka deras fördelar, multiplicerades deras brister: den metodologiska inkonsekvensen av produktmetoder förvärrades av arbetsintensiteten i det operativa tillvägagångssättet, som ett resultat av vilka kombinerade metoder finner minst tillämpning bland forskare av företagens konkurrenskraft. Sålunda visar praktiken av ekonomisk analys obönhörligen att det till synes korrekta budskapet att kombinera fördelarna med produkt och operativa metoder i slutändan tillät oss att kombinera endast deras brister.

Verksamhetsvärderingsmetoder

I en separat grupp kommer vi att lyfta fram metoder för att bedöma ett företags konkurrenskraft baserat på att bedöma verksamhetens värde. Dessa metoder är baserade på antagandet att försäljningsvolym, vinst, kostnad och andra finansiella indikatorer (likviditet, finansiell stabilitet, tillgångsomsättning och effektivitet) är mellanliggande egenskaper hos enskilda ekonomiska aspekter av företaget. Och endast marknadsbedömningen av företaget, som kombinerar alla nyckelindikatorer för dess externa och interna miljö, är det slutliga kriteriet för ekonomiskt välbefinnande och ekonomisk effektivitet. Följaktligen fungerar affärsvärdet som en integrerad indikator på företagets utveckling. På grund av detta dras slutsatsen att en jämförelse av dynamiken i värdet av olika ekonomiska enheter gör det möjligt att jämföra resultaten och utsikterna för olika företags aktiviteter och därför att bedöma deras konkurrenskraft.

Bedömningen av värdet av en verksamhet kan utföras med hänsyn till resultatet av kostnaden, intäkterna och jämförande tillvägagångssätt, eller genom att bestämma företagets kapitalisering baserat på noteringarna av dess värdepapper på aktiemarknaden. I båda fallen bestäms värdet av verksamheten på grundval av en oberoende expertbedömning, med beaktande av hela uppsättningen av väsentlig information om verksamheten i företaget som värderas. Den enda skillnaden är antalet experter: när det gäller värdepapper noterade på aktiemarknaden är antalet experter så stort att sannolikheten för ett fel i bedömningen tenderar till noll.

Vi håller helt med om den teoretiska premissen som ligger till grund för metoden för att bedöma ett företags värde, vi anser att det är den mest tillförlitliga metoden för att bedöma ett företags konkurrenskraft (särskilt dynamiken i företagets aktiekapitalisering). Och samtidigt kräver dess tillämpning antingen ett extremt dyrt förfarande för att värdera ett företag (närmare bestämt, bedöma värdet av flera konkurrerande företag vid flera rapporteringsdatum - så att dynamiken kan jämföras), eller så kräver den att det analyserade företagets värdepapper är i omlopp på aktiemarknaden. Dessa begränsningar gör det omöjligt att tillämpa metoder för att bedöma affärsvärde för de allra flesta företag.

Efter att ha karaktäriserat de viktigaste metoderna för att bedöma företagens konkurrenskraft, noterar vi återigen att den traditionella klassificeringen som föreslagits ovan är byggd med hänsyn till den historiska utvecklingen av metoder i samband med deras väsentliga egenskaper, det innehåll som utvecklarna av metoderna lägger in i ekonomiska modeller som används inom ett visst tillvägagångssätt.

Observera att ingen av ovanstående tillvägagångssätt för att bedöma företagens konkurrenskraft har fått bred tillämpning i praktiken av ekonomisk analys. Enligt vår uppfattning beror detta på det faktum att utöver de särskilda bristerna som noterats ovan, gör analysen av befintliga tillvägagångssätt att vi kan notera följande generella brister.

De allra flesta metoder bygger på att identifiera de faktorer som bestämmer affärsenheters konkurrenskraft, med tyngdpunkten på att identifiera det maximala antalet av dessa faktorer och skapa en uttömmande lista över dem. Därefter bearbetas de valda faktorerna med olika matematiska metoder.

Men, som visats tidigare, är systemet med företags konkurrenskraftsfaktorer öppet, och många delar av detta system är otydliga. Genom att bedöma ett företags arbetsresurser kan man faktiskt komma till slutsatsen att arbetseffektiviteten beror på arbetarnas psykofysiologiska välbefinnande, och därför bland annat på nivån på skilsmässor inom ett visst område. Med tanke på företagets produktionskapacitet kommer vi till slutsatsen att företagets tekniska potential beror på finansieringsnivån för vetenskapliga program i ett givet tillstånd och därför på graden av budgetfyllning.

Situationen är liknande (när en fördjupning av analysen leder till en otrolig ökning av antalet faktorer) inom alla forskningsområden för en ekonomisk enhet: finans, produktion och ekonomisk potential, arbetskraftsresurser, konkurrensmiljö och så vidare. Det kan hävdas att, i slutändan, hela uppsättningen av slumpmässiga och naturliga elementära händelser som inträffar i det utrymme som studeras, i en eller annan grad, påverkar företagets konkurrenskraft.

Således är antalet konkurrenskraftsfaktorer nästan oändligt, så oavsett hur omfattande deras lista är kommer den fortfarande inte att vara uttömmande, vilket innebär att en bedömning av ett företags konkurrenskraft baserat på en sådan ofullständig lista kommer att vara otillräcklig. Som ett resultat av detta är alla befintliga listor över konkurrenskraftsfaktorer mycket villkorade, vilket inte tillåter att de används för att bedöma företagens konkurrenskraft. Genom att fokusera på en uttömmande lista över företagens konkurrenskraftsfaktorer hamnar forskare i en återvändsgränd, eftersom en sådan lista i princip är omöjlig. Den begränsade listan bestämmer metodens begränsningar.

Även om det vore möjligt att upprätta en absolut fullständig lista över konkurrenskraftsfaktorer, så ger enligt systemteorin bedömningen av ett objekts egenskaper baserad på bedömningen av dess extremt elementära komponenter i slutändan inte en adekvat bedömning av objektet i fråga, eftersom dessa elementära komponenter bestämmer objektets egenskaper inte autonomt, utan i aggregat, i samverkan med varandra, vilket inte tas med i beräkningen i element-för-element-bedömningen av objektet som studeras. Dessutom leder en överdriven ökning av antalet konkurrenskraftsfaktorer (vid det teoretiska antagandet om möjligheten att bilda en absolut komplett lista över faktorer) till det faktum att komplexiteten i deras matematiska bearbetning blir extremt hög, och uppgiften Att samla in nödvändiga uppgifter blir praktiskt taget omöjligt, vilket avsevärt minskar den praktiska användbarheten av sådana metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft.

I detta avseende noterar vi följande. Ett antal metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft baseras på mycket komplexa idealiserade konstruktioner: nya definitioner och indikatorer för ekonomisk vetenskap införs, olika matriser konstrueras, nya koordinatsystem införs, och så vidare. Och även om den logiska giltigheten av de teoretiska modellerna som används är utom tvivel, under de specifika ekonomiska förhållandena för en viss ekonomisk enhet, verkar dessa modeller vara mycket abstrakta. Som ett resultat av detta är det i ett antal fall inte bara omöjligt att göra någon korrekt kvantitativ bedömning av en eller annan föreslagen parameter, utan det är också helt svårt att ge den en tydlig definition. Allt detta minskar avsevärt möjligheten till matematisk bearbetning av de angivna kategorierna, och därför en adekvat bedömning av företagets konkurrenskraft.

De noterade bristerna i befintliga metoder för att bedöma företagens konkurrenskraft avgör de låga möjligheterna till praktisk tillämpning av de flesta av dem. Dessutom gör den ekonometriska analys som vår forskargrupp utför (vi kommer att tala om detta mer i detalj i våra framtida publikationer) att vi kan konstatera att de flesta av de befintliga metoderna för att bedöma företagens konkurrenskraft har rent formella skillnader som endast hänför sig till teoretisk överbyggnad. Som ett resultat vilar nya och lovande teoretiska utvecklingar av forskare på samma ofullkomliga metodiska grund, vilket resulterar i en annan metod för att bedöma företagens konkurrenskraft, som sällan används i ekonomisk praktik.

Det främsta skälet till detta är enligt vår mening det initialt otillräckligt tydligt definierade konceptet om ett företags konkurrenskraft och kriterierna för att bedöma denna indikator av de flesta ekonomer. Detta beror i sin tur på avsaknaden av ett allmänt accepterat koncept för företagens konkurrenskraft, vilket visades i det första kapitlet i detta arbete.

I allmänhet håller man med om tesen att de mest exakta resultaten av att bedöma företagens konkurrenskraft kan erhållas genom att ömsesidigt komplettera styrkorna hos produkt- och operativa metoder, är det uppenbart att innan man kombinerar dessa metoder skulle det vara trevligt att bli av med deras brister. Den önskade komplementariteten kan endast uppnås genom syntes, men inte genom en mekanistisk "hög upp" av metoder, genom att förtydliga konceptet och kriterierna för att bedöma affärsenheters konkurrenskraft, men inte summera heterogena kategorier.

Formulerade mål gör att du kan uppnå dynamisk metod bedöma företagets konkurrenskraft. Det fick sitt namn på grund av det faktum att det låter dig extremt effektivt bedöma konkurrenskraften inte bara i statik utan också i dynamik. Tillämpningen av detta tillvägagångssätt gör det möjligt att analysera tidsserier av privata och allmänna indikatorer på affärsenheters konkurrenskraft (både i tabellform och grafisk form).

Det dynamiska tillvägagångssättet, baserat på ett tydligt och universellt koncept för företagets konkurrenskraft, gör det möjligt för oss att ta hänsyn till både nivån på konkurrenskraften för företagets produkter och effektiviteten i dess operativa verksamhet. Samtidigt är den metodologiska grunden för att bedöma konkurrenskraften hos en ekonomisk enhet så enkel att den gör det möjligt att utföra beräkningar inte bara för den aktuella (analyserade) perioden utan även i efterhand, vilket i sin tur tillåter, baserat på den erhållna tidsserien, för att utföra en djupgående faktoranalys av förändringar i företagets konkurrenskraft och förutsäga motsvarande värden för framtiden.

3.2. Dynamisk metod för att bedöma ett företags konkurrenskraft

Den dynamiska metoden för att bedöma ett företags konkurrenskraft bygger på antagandet att det huvudsakliga sättet att göra vinst i en marknadsekonomi är försäljningen av produkter och det mervärde som är inbäddat i dem. Samtidigt sker produktion och försäljning av produkter genom användning av begränsade ekonomiska resurser. Av detta följer att vinst i en marknadsekonomi förmedlas av effektiviteten i att använda ekonomiska resurser, det vill säga förhållandet mellan det erhållna resultatet och kostnaderna för att uppnå det. Därför är kärnan i marknadskonkurrens kampen för att uppnå maximal vinst genom den mest effektiva användningen av ekonomiska resurser.

Graden av effektivitet i ett företags användning av ekonomiska resurser bestäms i förhållande till utvecklingsnivån för produktivkrafterna som uppnås genom social produktion och, naturligtvis, produktion och andra relationer, i förhållande till effektiviteten i resursanvändningen av konkurrenter. Således är ett företags konkurrenskraft i en marknadsekonomi en allmän egenskap hos en ekonomisk enhets verksamhet, vilket återspeglar effektivitetsnivån för den ekonomiska enhetens användning av ekonomiska resurser i förhållande till effektiviteten i konkurrenternas användning av ekonomiska resurser.

Under studien av kärnan i ett företags konkurrenskraft visade det sig att det finns två källor till konkurrenskraft: operativ effektivitet och strategisk positionering. Följaktligen kan effektiviteten i ett företags användning av ekonomiska resurser karakteriseras och i slutändan reduceras till en bedömning av dess operativa effektivitet och strategiska positionering. Det råder ingen tvekan om att denna bedömning bör göras på grundval av en jämförelse av relevanta indikatorer för den aktuella affärsenheten och dess konkurrenter. Låt oss definiera de erforderliga värdena som koefficienter för operativ effektivitet respektive strategisk positionering. Därefter, genom att kombinera dessa koefficienter till en enda indikator, kommer vi att bedöma konkurrenskraften hos företaget som studeras:

(3.2.1)

K– Det undersökta företagets konkurrenskraft.
Kr
KI

Låt oss börja med en bedömning (kvot) av operativ effektivitet.

Operativ effektivitet innebär att utföra liknande aktiviteter bättre än konkurrenterna, att säkerställa att vinster realiseras i processen att realisera övervärden. Detta innebär att det huvudsakliga resultatet och kriteriet för operativ effektivitet är företagets vinst. Samtidigt avgör direkt jämförelse av vinstvolymer den uppenbart större konkurrenskraften för stora företag och omöjligheten att jämföra företag med olika verksamhetsskalor. Följaktligen är det nödvändigt att inte jämföra massan av vinst, utan "lönsamheten" för ekonomisk aktivitet.

Som en indikator på lönsamhet kan lönsamheten för produktion och försäljning av produkter betraktas, definierad som förhållandet mellan vinsten från försäljningen av produkterna och kostnaderna för dess produktion och försäljning. Bedömningen av operativ effektivitet baserad på vinstmarginal är dock av alternerande karaktär, vilket kommer att snedvrida indikatorn på konkurrenskraft (exempelvis kan bedömningen av operativ effektivitet ha samma negativa värde både när det gäller företagets olönsamhet i fråga och provets lönsamhet, och när det gäller lönsamheten för företaget i fråga och olönsamheten för urvalet, medan ovanstående situationer har ett helt annat ekonomiskt innehåll). Under dessa förhållanden är den mest omfattande och universella indikatorn på operativ effektivitet förhållandet mellan intäkter från försäljning av produkter och kostnaderna för dess produktion och försäljning.

I matematisk form:

R– Driftseffektivitet enligt urvalet.
I s
Z s– Kostnader för tillverkning och försäljning av produkter enligt stickprovet.

Låt oss förtydliga att ett urval förstås som en uppsättning konkurrenter som är nödvändig och tillräcklig för jämförelse med den aktuella affärsenheten. Urvalet kan bestå av ett konkurrerande företag - i detta fall bestäms en individuell indikator på det aktuella företagets konkurrenskraft i jämförelse med den valda konkurrenten; från flera konkurrerande företag - företagets konkurrenskraft beaktas i jämförelse med en grupp utvalda konkurrenter; från alla konkurrerande företag i branschen - här är branschindikatorn för företagets konkurrenskraft redan "etablerad" i jämförelse med alla befintliga företag i branschen.

Det bör noteras att det, beroende på syftet med studien, är möjligt att bilda ett urval inte bara från industrikonkurrenter utan också från andra företagsenheter som konkurrerar med företaget som studeras. När det gäller att jämföra den ekonomiska verksamhetens effektivitet utesluts inte att direkt konkurrerande företag inkluderas i urvalet. För mikroekonomisk analys är en uppenbar begränsning av provets sammansättning typen av produkter som produceras och säljs. Dessutom kan det i vissa fall vara nödvändigt att begränsa urvalet efter territorialitet och verksamhetsomfattning för de jämförda företagen.

Kostnader förstås som alla kostnader för ett företag för produktion och försäljning av produkter, inklusive både direkta kostnader och kommersiella, administrativa och andra kostnader för företaget, såväl som hela uppsättningen av obligatoriska betalningar till budgetar på alla nivåer som inte är ingår i de angivna kostnadskategorierna. Detta förklaras av det faktum att företagskostnader som inte ingår i produktionskostnaden i vissa fall har en betydande inverkan på vinstbeloppet, vilket, som nämnts tidigare, är huvudindikatorn på operativ effektivitet. Baserat på detta kommer att ignorera dessa kostnader vid bedömningen av ett företags konkurrenskraft leda till otillräckliga resultat. Samtidigt är det, beroende på syftet med analysen, tillåtet att ta produktionskostnaden som en kostnad.

Det är uppenbart att driftseffektivitetsindikatorn har ett intervall av acceptabla värden på tallinjens positiva axel, det vill säga den kan inte vara mindre än noll. Om driftseffektivitetsindikatorn är mindre än en, betyder det att kostnaderna överstiger intäkterna, det vill säga att affärsverksamheten är olönsam. Annars (driftseffektiviteten är mer än en) är affärsverksamheten lönsam.

För att bedöma ett företags operativa effektivitet är det nödvändigt att jämföra värdet av den övervägda indikatorn för den undersökta affärsenheten med motsvarande indikator för urvalet:

(3.2.4)

Kr– driftseffektivitetsförhållande.

Därför bedömde vi verksamhetens effektivitet i företaget i fråga.

Låt oss gå vidare till att bestämma den strategiska positioneringskoefficienten. Resonemangets logik liknar den som används vid bedömning av operativ effektivitet.

Strategisk positionering innebär att genomföra aktiviteter som ger unikt värdeskapande och handlar om att skapa en unik och fördelaktig position utifrån en kombination av aktiviteter som skiljer sig från konkurrenternas. Strategisk positionering, genom att skapa, upprätthålla och expandera försäljningsmarknader, ger själva möjligheten till processen att realisera mervärde. Huvudresultatet och kriteriet för strategisk positionering är den ockuperade marknadsandelen, definierad som förhållandet mellan intäkter från produktförsäljning och kapaciteten på hela marknaden.

Det är nödvändigt att klargöra att marknaden inte betyder en specifik ekonomisk nisch för en viss produkt, utan hela uppsättningen ekonomiska sektorer där den ekonomiska aktiviteten för företaget och provet som studeras utförs. Detta är med andra ord ett hypotetiskt, villkorat värde, lika både för den aktuella affärsenheten och för urvalet.

Samtidigt leder direkt jämförelse av marknadsandelar till att företag med större marknadsandelar uppenbarligen är mer konkurrenskraftiga än företag med mindre verksamhet, vilket inte kan anses vara en adekvat bedömning av strategisk positionering. Med hänsyn till ovanstående föreslås att inte förhållandet mellan marknadsandelar i absoluta tal, utan förändringen av marknadsandelar i jämförelse med föregående period, betraktas som en indikator på strategisk positionering.

Marknadsandelen för ett företag kan bestämmas som följande förhållande:

D s– Marknadsandel för urvalet.
I s– Intäkter från försäljning av produkter enligt urvalet.
V– marknadsvolym.

Förändringen i ett företags marknadsandel kan hittas med formeln:

AD s– Förändring av marknadsandel i urvalet.
V o s
V o– marknadsvolym under föregående period.

För att bedöma ett företags strategiska positionering är det nödvändigt att jämföra värdet av den övervägda indikatorn för den undersökta affärsenheten med motsvarande indikator för urvalet. Med hänsyn till uttryck (3.2.7) och (3.2.8) får vi:

(3.2.9)

Observera att förhållandet mellan intäkterna för den analyserade perioden och intäkterna från föregående period är ett index för förändringar i intäkter. Således är förhållandet mellan strategiska positioneringsindikatorer identiskt med förhållandet mellan index för förändringar i intäktsvolymer.

Intäktsvolymerna fluktuerar dock mer till sin natur än operativa resultatindikatorer, vilket innebär större variation i strategiska positioneringsindikatorer. Detta avgör att huvudfaktorn i bildandet av ett företags konkurrenskraftsindikator är bedömningen av strategisk positionering. Samtidigt antas indikatorer på operativ effektivitet och strategisk positionering initialt vara likvärdiga. På grund av detta är det nödvändigt att föra inflytandet av dessa indikatorer på företagets konkurrenskraft till jämförbara värden, för vilka det föreslås att extrahera kvadratroten från förhållandet mellan indexen för förändringar i intäktsvolymer:

(3.2.10)

KI
jag
Är

Vart i:

K– Det undersökta företagets konkurrenskraft.
Kr– Driftseffektivitetsförhållande;
KI– strategisk positioneringskoefficient.

r– Företagets operativa effektivitet;
I– intäkter från försäljning av företagets produkter;
Z– kostnader för produktion och försäljning av företagets produkter.

Exempel på driftseffektivitetsindikator R kommer att skrivas enligt följande:

KI– Strategisk positioneringskoefficient.
jag– Index över förändringar i intäktsvolymer för det aktuella företaget.
Är– Index över förändringar i intäktsvolymer för urvalet.

V o s– intäkter från försäljning av provprodukter under föregående period;

Sedan, med hänsyn till uttryck (3.2.4) och (3.2.10), får vi:

(3.2.13)

Ju högre indikator K, desto mer konkurrenskraftigt är företaget i fråga i förhållande till urvalet. Det är uppenbart 0 < K < ∞ . Dessutom i fall 0 < K < 1 , är företagets konkurrenskraft i förhållande till urvalet låg (ju närmare noll, desto lägre konkurrenskraft). På K=1 företagets konkurrenskraft är identisk med stickprovets konkurrenskraft. På K > 1 företagets konkurrenskraft är högre än i urvalet.

Författaren anser att den främsta fördelen med den dynamiska metoden för att bedöma ett företags konkurrenskraft är att bedömningen görs enligt de slutliga kriterierna för konkurrenskraft - lönsamhet och företagets marknadsandel, som i en marknadsekonomi avgör lönsamheten för företag, utsikterna för dess funktion och utveckling.

Det dynamiska tillvägagångssättet säkerställer maximal tillförlitlighet för de erhållna resultaten, i motsats till faktor-för-faktor-bedömningen av konkurrenskraft, som, på grund av fel i bedömningen av individuella faktorer, samt konventionaliteten och subjektiviteten hos ett antal indikatorer som används i beräkningarna, är ofta otillräckliga. Faktum är att indikatorer på lönsamhet och marknadsandel för ett företag kombinerar absolut alla makro- och mikroekonomiska, objektiva och subjektiva faktorer som påverkar verksamheten hos affärsenheter. Dessutom tillåter kostnadsuppskattning att man undviker svårigheter att bedöma och analysera heterogena indikatorer som har ojämförliga dimensioner.

Den föreslagna metoden förenklar i hög grad uppgiften att samla in den information som behövs för att bedöma ett företags konkurrenskraft. Det finns ingen anledning att genomföra dyra och inte alltid tillgängliga marknadsundersökningar, välja experter och specialister inom olika kunskapsområden; all nödvändig information kan hämtas från bokföring och statistiska register och rapportering. Det råder ingen tvekan om att detta avsevärt ökar den praktiska användbarheten av en sådan metod för att bedöma konkurrenskraften.

Bland annat inkluderar fördelarna med den dynamiska metoden dess mångsidighet, eftersom den tillåter, beroende på syftet med analysen och tillgången på källdata, bildandet av valfri storlek och sammansättning av ett urval av konkurrerande företag. Den noterade mångsidigheten får särskild betydelse i fall där det är nästan omöjligt att fastställa geografiska gränser och produktgränser för en viss marknad eller att fastställa utbudet av konkurrenter; samt i situationer där information om dem inte finns tillgänglig.

Den presenterade metoden gör det möjligt att jämföra företag som inte alls tillhör samma bransch, men som konkurrerar på grund av deras produkters utbytbarhet. Teoretiskt är det möjligt att beräkna konkurrenskraftsindikatorer mellan branscher. Metodikens universalitet kan också manifesteras i förhållande till företagets intäkter och kostnader, som beaktas (eller inte beaktas) vid beräkning av konkurrenskraftsindikatorn.

Jag vill särskilt betona fördelarna med det föreslagna tillvägagångssättet när det gäller att välja en grund för bedömning av ett företags konkurrenskraft. Inom ramen för den dynamiska metoden används inte några abstrakta referensföretag som grund för att bedöma konkurrenskraft, utan verkliga ekonomiska enheter som verkar på marknaden. Fördelen med tillvägagångssättet manifesteras också i det faktum att det fokuserar på studiet av processer i dynamik, i motsats till övervägandet av "svarta lådor" i statik.

De uppräknade fördelarna blir möjliga bland annat eftersom den dynamiska metoden att bedöma konkurrenskraft, till skillnad från befintliga metoder av detta slag, bygger på en tydligt definierad matematisk apparat. Detta ger inte ett uppskattat och till stor del villkorat beroende av den fastställda indikatorn på konkurrenskraftsfaktorer, utan en strikt funktionell koppling. Denna omständighet gör det möjligt att utföra omfattande matematisk bearbetning av indikatorer för ett företags konkurrenskraft, vilket i sin tur gör det möjligt att heltäckande analysera kategorin som studeras (nästa avsnitt kommer att ägnas åt detta).

Således är den dynamiska metoden för att bedöma företagens konkurrenskraft ett enkelt och universellt verktyg för att bedöma effektiviteten av ekonomisk verksamhet, vars användning är möjlig både i teoretisk forskning och i praktiken av ekonomisk analys.

3.3. Metodik för att analysera och identifiera sätt att öka ett företags konkurrenskraft

Det är uppenbart att fastställandet av ett företags konkurrenskraft är nödvändigt inte bara och inte så mycket för att bedöma det kvantitativa värdet av denna indikator, utan för att analysera konkurrenskraften hos företaget i fråga, identifiera fördelarna och nackdelarna med dess verksamhet i konkurrensförloppet, konsolidera det förra och eliminera det senare. Den presenterade bedömningen av företagens konkurrenskraft gör det möjligt för oss att lösa dessa problem, eftersom konkurrenskraften hos en ekonomisk enhet bedöms enligt tydligt etablerade kvantitativa parametrar, vilket gör det möjligt att analytiskt dekomponera konkurrenskraftsindikatorn och bestämma inflytandet av var och en av de analytiska enheter om bildandet av företagets övergripande konkurrenskraftsindikator.

Inom ramen för det dynamiska tillvägagångssättet kan analysen och identifieringen av reserver för att öka konkurrenskraften hos det undersökta företaget utföras i följande ordning.

Först och främst görs en allmän bedömning av företagets konkurrenskraftsindikator och dess dynamik, på grundval av vilken en slutsats görs om graden och trenderna i förändringar i konkurrenskraften hos den affärsenhet som studeras. Därefter, i enlighet med uttrycket (3.2.1), bedöms koefficienterna för operativ effektivitet och strategisk positionering, vilket gör att vi kan dra slutsatser om graden av inflytande från varje källa till konkurrenskraft på företagets konkurrenskraft.

Dessutom, med tanke på uttrycket (3.2.13), noterar vi att täljaren för detta förhållande innehåller indikatorer som återspeglar effektiviteten av den ekonomiska verksamheten i det undersökta företaget, och nämnaren innehåller effektiviteten för den ekonomiska verksamheten i urvalet. Det har faktiskt tidigare visat sig att ett företags konkurrenskraft är nivån på effektiviteten i en ekonomisk enhets användning av ekonomiska resurser i förhållande till effektiviteten hos konkurrenternas användning av ekonomiska resurser. Följaktligen kan uttryckets täljare och nämnare (3.2.13) betraktas som indikatorer på effektiviteten i användningen av ekonomiska resurser av den undersökta affärsenheten respektive för urvalet. Detta gör att vi kan analysera den övergripande indikatorn på företagets konkurrenskraft i samband med jämförelseobjekt.

K s– Effektivitetskoefficient för ekonomisk aktivitet för urvalet.

Sedan kan indikatorn för företagens konkurrenskraft presenteras enligt följande:

(3.3.3)

Värdena på effektivitetskoefficienten för ekonomisk aktivitet lämpar sig inte för strikt standardisering, dock med hänsyn till det faktum att värdet av var och en av faktorerna som är involverade i beräkningen av den specificerade koefficienten, ur synvinkeln för att säkerställa effektivitet, har ett kravvärde på mer än ett, kan det hävdas att kravvärdet på effektivitetskoefficienten för ekonomisk aktivitet också är mer än enheter.

Nedbrytning av ett företags konkurrenskraftsindikator när det gäller jämförelseobjekt i kombination med en analys av dynamiken hos dessa indikatorer gör att vi kan dra en slutsats om vad som är huvudorsaken till den nuvarande konkurrenskraftsnivån: affärsenhetens höga effektivitet i fråga, provets låga effektivitet osv.

Således gör analysen av ett företags konkurrenskraft i termer av konkurrenskraftskällor och jämförelseobjekt det möjligt att identifiera de viktigaste faktorerna som bestämmer den nuvarande konkurrenskraftsnivån. Detta i sin tur gör det möjligt för oss att fastställa de grundläggande reserverna för att öka konkurrenskraften för den affärsenhet som studeras.

En ytterligare riktning för konkurrenskraftsanalys är uppdelningen av denna indikator efter typ av verksamhet i företaget eller efter strukturella divisioner (nedan kallade separata verksamhetscentra), som var och en är ett separat centrum för bildandet av kostnader och motsvarande intäkter av företaget. Analys av ett företags konkurrenskraft genom separata verksamhetscentra kan utföras baserat på följande algebraiska transformationer.