Ce este un model finit. Pânză model de afaceri în limba rusă: o descriere a modelului de afaceri. Care este diferența dintre o strategie și un model

Urmează o nouă secțiune a planului de afaceri:. Astăzi vă vom spune de ce și cum trebuie să întocmiți următoarea parte a planului de afaceri. Și chiar dacă nu pare atât de evident, într-o oarecare măsură repetitiv, într-un plan de afaceri profesional (și nu numai), aceasta este o parte necesară. Numai pentru că va oferi o nouă perspectivă asupra ideii tale de afaceri mici și perspectivele de îmbunătățire a acesteia.

Descrierea modelului de afaceri

De ce există o secțiune de model de afaceri într-un plan de afaceri?

O analiză a procesului planului de afaceri arată relația dintre planul de afaceri ca produs al acestui proces și modelul de afaceri ca punct de plecare al oricărui proces de planificare. Modelul de afaceri se află în centrul planului de afaceri și poate chiar simplifica procesul de planificare pentru principalele linii de afaceri. Cel puțin calculele de bază ale costurilor, veniturilor și profitabilității pot fi văzute prin modelul de afaceri.

Modelul de afaceri se concentrează pe patru piloni ai afacerii: clienți, ofertă, infrastructură și stabilitate Financiară... Aceste elemente sunt detaliate în planul de afaceri.

Este mai ușor să începem planificarea când avem o fundație. Cu ajutorul unui model de afaceri, procesul nostru de planificare ne va concentra atenția asupra lucrurilor potrivite.

Și, bineînțeles, va fi mai ușor să convingi investitorul de rentabilitatea investiției dacă va fi prezentat un model de afaceri funcțional care să facă afacerea profitabilă.

Ce este un model de afaceri?

Ca definiție formală, vom folosi definiția din cartea „Business Model Generation - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur”:

Un model de afaceri descrie modul în care o afacere creează, dobândește și oferă valoare.

Citeste si

Descrierea modelului de afaceri: la ce întrebări ar trebui să răspundă?

Pentru a facilita finalizarea acestei părți a planificării afacerii, vom încerca să clasificăm principalele întrebări la care ar trebui să răspundeți, ca antreprenor:

• Ce segmente de piață va servi afacerea sau?
• Ce valoare sau beneficiu va oferi afacerea?
• Cum și cum va fi prezentată această valoare pe piață? Acesta este un răspuns simplu la întrebarea cum va ajunge produsul și/sau serviciul dvs. în atenția fiecărui segment pe care l-ați identificat mai sus. Rețineți că diferitele segmente pot prefera diferite canale de livrare.
• Care va fi relația cu consumatorii? Atât înainte, cât și după vânzarea unui produs sau serviciu, o afacere trebuie să mențină relații specifice cu consumatorii. Răspunsul la această întrebare ar trebui dat aici.
• Care va fi venitul? Venitul este rezultatul procesului de livrare a valorii clienților și de primire a banilor pentru acea valoare. Pentru a face acest lucru, trebuie să proiectați dimensiunea fiecărui segment și cota de piață a acestuia. Notă: aici utilizați doar ipoteze și cunoștințele dvs. anterioare și veți face o analiză completă a pieței mai târziu.
• De ce aveți nevoie pentru a livra valoarea pe care o oferiți pieței? Aceasta include toate resursele de care afacerea dvs. are nevoie pentru a produce și a distribui cu succes valoare consumatorilor. Poate fi oameni, echipamente, cunoștințe, tehnologie sau altceva. Totul ar trebui să fie enumerat în această subsecțiune.
• Ce trebuie să faceți pentru a realiza această valoare pe piață? Trebuie să întreprindeți diferite activități pentru a îndeplini obiectivul principal de a produce și de a furniza valoare. De exemplu, producție, marketing, vânzări...
• Cine sunt partenerii cheie în procesul de afaceri? Nu ești singur în acest proces. Aveți furnizori, investitori, consultanți, parteneri...
• Care este structura economică a unei afaceri? Toate articolele care fac parte dintr-un anumit model de afaceri creează sau au o anumită valoare. Cel mai bine este să dezvoltați o structură economică în această secțiune pentru a determina eventualele costuri, deși, desigur, vor fi detalii în partea financiară a planului de afaceri.

Regândirea modelului de afaceri

Trebuie să știi că un model de afaceri, precum un plan de afaceri, se poate schimba. Acesta este ciclul care conduce la îmbunătățirea continuă a afacerii dvs. Va fi dificil pentru o afacere să se dezvolte fără ea. Mai mult decât atât, în ritmul actual de dezvoltare în toate sferele, schimbările constante sunt pur și simplu necesare, precum și afacerile.

Am scris despre de unde vin ideile de afaceri, bune și rele. Astăzi vreau să vorbesc despre primul și principalul filtru atunci când selectez ideile - trecerea lor prin prisma modelelor de afaceri existente. Sunt foarte mulți dintre ei. Mai jos puteți găsi mai multe definiții ale acestui concept și o scurtă trecere în revistă a literaturii pe această temă, iar în publicațiile următoare vom încerca să facem exemple reale.

Model de afaceri descrie în mod logic modul în care o organizație creează, livrează clienților și dobândește valoare - economică, socială și alte forme de valoare.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) le definește în cartea sa Building Business Models:

Un model de afaceri este o înțelegere a modului în care o organizație face (sau intenționează să facă) bani. Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diverșilor clienți, reflectă capacitățile organizației, lista de parteneri necesari pentru a crea, promova și furniza acea valoare clienților, relația cu clienții și capitalul necesar pentru a genera fluxuri de venituri durabile.

El identifică 9 blocuri principale cu ajutorul cărora poți analiza o mare varietate de modele.

Dar este suficient să împărțim orice afacere în aceste 9 blocuri pentru a o înțelege în măsura în care avem nevoie? Vom lua în considerare acest lucru puțin mai departe. Și acum încă câteva definiții.

• Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) în The Profit Zone spune:

Un model de business este modul în care o companie alege un consumator, își formulează și delimitează propunerile, alocă resurse, stabilește ce sarcini poate îndeplini singură și pentru care va trebui să implice specialiști din afară, cum intră pe piață, creează valoare pentru consumatorul și obține profit din acesta.

În această carte, el descrie 23 de modele de profit. Dacă vă este prea lene să citiți întreaga carte (deși vă recomand totuși să vă familiarizați cu ea), puteți răsfoi prezentarea mea: acolo sunt toate prezentate într-o formă concisă.

• Institutul MIT și-a dezvoltat metodologia (Business Models Archetypes), în care există 2 dimensiuni. Conceptele de bază pe axa Y sunt: ​​Creator, Distribuitor, Proprietar (Proprietar) și Broker (Broker). A doua dimensiune - pe axa X - ce active sunt implicate în afacere: fizice, financiare, intangibile și umane. Există 16 tipuri de modele de afaceri în total.

• O altă definiție a fost dată de Henry Chesbrough (@ openinnov8tor) în cartea sa Open Business Models:

Modelul de afaceri al unei companii este modul în care compania obișnuieștecrearea de valoare și realizarea de profit.

• Robert Hacker (@rhhfla) în cartea Billion Dollar Company definește un model de afaceri ca un set de 3 componente:

Apropo, nu am găsit cărți și autori mai sensibili și practice pe această temă. Am văzut multe cărți pe acest subiect pe Amazon și chiar am cumpărat unele dintre ele, dar practic toate s-au dovedit a fi „apă”. A mai întâlnit cineva vreo literatură interesantă pe această temă? Dacă da, vă rugăm să recomandați.

În următoarea postare, așa cum am promis, vom descompune modelul Gilt Group.

Elaborarea unui model de afaceri ajută la structurarea informațiilor despre companie, la identificarea punctelor forte și puncte slabe, construiți o strategie de dezvoltare. Există diferite opțiuni, dar una dintre cele mai populare este modelul Alexander Osterwalder. Acesta include nouă puncte principale:

• cine sunt clienții tăi;
• ce valoare oferă compania ta;
• Canalele de vânzări;
• relația cu clienții;
• resurse cheie;
• activități cheie;
• Parteneri cheie;
• sursa de venit;
• cheltuieli.

Elaborați un model de afaceri

Cine sunt clienții tăi

Clienții tăi pot fi împărțiți în grupuri în funcție de anumite criterii. Nu este necesar să se utilizeze generic sex / vârstă / stare civilă. Puteți lua descrieri mai înțelese, simple și succinte, de exemplu:

• clienții care doresc totul deodată, nu sunt obișnuiți să aștepte, nu acceptă respingerea, sunt gata să plătească bine;
• clienții care doresc să primească numărul maxim de servicii la banii minimi iau decizii pentru o perioadă lungă de timp, fac reclamații constante despre muncă și nu fac achiziții suplimentare.

Dacă clienții tăi sunt alte companii, atunci lucrezi în segmentul business-to-business (B2B), dacă sunt persoane fizice, atunci în segmentul business-to-consumer (B2C). În unele cazuri, se întâlnesc ambele forme de muncă. Răspundeți singur la următoarele întrebări:

• In ce segment lucrezi?
• De ce exact în ea?
• Ce criterii pot fi folosite pentru a împărți clienții în grupuri?

Ce valoare oferă compania dumneavoastră?

Răspundeți singur la următoarele întrebări:

• Ce este valoros la un produs sau serviciu pe care îl oferiți unui client?
• Ce problema rezolva?

Sunt multe valori, de bază sau complementare. De exemplu:

• viteza de furnizare a unui produs sau serviciu;
• calitatea serviciului;
• Preț;
• comoditate;
• marca.

Valoarea clientului se află în centrul modelelor de afaceri inovatoare. Dacă este dificil de exprimat imediat, luați în considerare întrebarea. Dacă produsul propus are valoare, luați în considerare cum îl puteți crește.

Canalele de vânzări

Determinați cum învață utilizatorul despre produs și serviciu și cum le primește. Există cinci moduri principale:

1. contacte personale sau telefon;
2. site sau magazin;
3. livrare;
4. Internet (bloguri și rețele sociale);
5. media tradițională (radio, televiziune etc.).

Pentru a determina calitatea propriilor canale, răspundeți singur la următoarele întrebări:

• Cum învață clienții potențiali despre produs și serviciu?
• Sunt aceste canale eficiente?
• Cum pot fi îmbunătățite?

Relația cu clientul

Analizați ce tip de relație se va stabili cu fiecare client sau grup de clienți. Pentru o afacere, cea mai bună opțiune este serviciul personal, atribuirea unui manager clienților cheie. Pentru celălalt, autoservire și sisteme automatizate vânzări. Definiți pentru compania dvs.:

• Care este cea mai bună formă de relație cu clienții?
• Pe ce să te concentrezi: atragerea de noi clienți sau dezvoltarea unui sistem de loialitate și păstrarea celor vechi?
• Trebuie să măresc verificarea medie și este posibil să o fac?
• Cât de des repetă clienții achizițiile?

Resurse cheie

Principalele resurse includ:

• uman,
• financiar,
• intelectuală şi
• material.

Răspundeți singuri la întrebări:

• Care sunt folosite în afacerea dvs.?
• Sunt suficiente?
• Pot fi îmbunătățite sau mărite?

Activități cheie

Ar fi mai ușor să descriem aici procesele de afaceri sau sarcinile principale care sunt efectuate în companie. Dar modelul de afaceri necesită identificarea activităților cheie în ceea ce privește crearea de valoare pentru client.

Parteneri cheie

Nicio organizație nu poate exista într-un vid de afaceri. Pentru munca eficienta va trebui să construiască relații de încredere cu partenerii. Este important aici nu doar să evaluați calitatea partenerilor existenți, ci și să analizați cum puteți face relația mai profitabilă și mai utilă. În unele zone, există companii care au audiențe țintă similare, dar nu sunt concurenți direcți. Dezvoltați promoții comune, faceți schimb de clienți, ajutați-vă reciproc în dezvoltare.

Sursa de venit

Luați în considerare sursele de venit. Dar mutați atenția de la propria companie la client, după cum urmează:

• Pentru ce este dispus clientul să plătească?
• Care este metoda de plată preferată pentru el?
• Clientul plătește o dată sau plățile se repetă în mod regulat?
• Este construit sistemul de vânzări repetate și suplimentare?

Cheltuieli

Calculați costurile cheie pe baza unei analize a activităților, resurselor și partenerilor cheie. Asigurați-vă că includeți în acest paragraf:

• costuri fixe;
• costuri variabile;
• optiuni de optimizare a costurilor (schimbarea furnizorilor sau antreprenorilor, transferul unor functii catre externalizare, respingerea zonelor de lucru neprofitabile).

Pe baza acestor informații, creați mai multe variante de modele de afaceri, astfel încât acestea să difere în conținutul diferitelor blocuri. Folosiți întrebări incomode sau faceți presupuneri care la prima vedere par imposibile. Analizați rezultatul primit, identificați zonele de creștere și alegeți cel mai bun model de afaceri pentru afacerea dvs.

Modelul de afaceri este potențialul întreprinderii, al partenerilor săi comerciali, necesar pentru a crea, promova și livra un produs. public țintă; relațiile cu clienții și investițiile necesare pentru a genera un flux sustenabil de venituri.

O sa inveti:

• Ce este un model de afaceri și cum diferă acesta de o strategie.
• În ce constă modelul de afaceri.
• Cum este construit modelul de afaceri.
• Cum poate fi evaluată eficiența unui model de afaceri.

Acest termen înseamnă într-un fel sau altul. Distinge între sisteme simple și complexe. De exemplu, modelul de afaceri al unui lanț de restaurante este generarea de venituri prin invitarea clienților într-un loc confortabil pentru o distracție plăcută și o cină delicioasă, delicioasă.

Sursele de profit pentru site-urile comerciale de internet sunt mai variate și vin în mai multe variante. De exemplu, unii dintre proprietari această afacere furnizați informații sau servicii gratuite pentru a crește fluxul de clienți. Site-urile comerciale cu niveluri ridicate de trafic pot fi un loc minunat pentru a vă plasa reclamele. Astfel, proprietarii lor câștigă bani vânzând site-uri în scop comercial. O altă categorie de site-uri generează venituri din vânzări online. Acestea includ, de exemplu, magazinele online.

Modelul de afaceri financiar este legătura dintre:

1. Acestea CE oferă companiei (valorile companiei care sunt de interes pentru clienți).
2. CARE este publicul țintă și plătește pentru serviciile oferite.
3. CUM se asigură implementarea (formarea, distribuția și vânzarea) acestei valori către clienți.

Această legătură se formează astfel încât profitul din cifra de afaceri din vânzări să depășească investițiile cheltuite pentru implementarea strategiei alese.

Modelul de afaceri al unei organizații este un set de descrieri menite să înțeleagă esența procesului de management al companiei și menite să:

• Lucrări plan pas cu pas dezvoltarea întreprinderii.
• Înțelegerea structurii funcției de afaceri a companiei.
• Răspunsuri la o serie de întrebări:

1. Cine este implicat în procesele de afaceri, ce roluri îndeplinesc?
2. Când și cum este implementat conceptul comercial?
3. În ce departamente ale companiei se execută modele specifice de procese de afaceri?
4. Îmbunătățirea calității cooperării și înțelegerii între structuri organizatorice implicate în luarea deciziilor.
5. Implementarea corporativă Sistem informatic management.
6. Deschiderea de oportunități și căi către certificare.
7. Formarea rapidă și eficientă a noilor specialiști, deoarece diagramele proceselor de afaceri sunt descrieri vizuale ale posturilor.

Profilul consumatorului în 2020: Cum să vă ajustați strategia de afaceri la tendințe

Redactorii revistei Director Comercial au analizat tendințele în comportamentul consumatorilor în 2020. Algoritmul este potrivit pentru orice companie.

Cum diferă modelele de afaceri de strategiile de afaceri

Conceptul de model de afaceri de întreprindere este adesea confundat cu strategia, înlocuind un termen cu altul sau implicat ca una dintre componentele sale. Această confuzie rezultă din faptul că o definiție este strâns legată de cealaltă, dar nu este egală cu aceasta. Diferențele lor sunt după cum urmează:

• Factorul de creare de valoare și transformarea lor în venit. Un model de afaceri este destinat să descrie modul în care o companie transformă un anumit produs sau serviciu în profit. Și strategia îmbrățișează perspective mai îndepărtate, creând durabile avantaj competitiv.
• Preț activitati comerciale sau venitul proprietarului. Transformarea valorii unei afaceri antreprenoriale în profitul unui manager nu este sarcina principală a modelului de afaceri al proiectului. Aceasta este diferența directă dintre acest concept și strategie. Astfel, modelul de afaceri nu se concentrează pe metodele de finanțare, dar, cu toate acestea, are un impact semnificativ asupra randamentului acționarilor.
• Nivel de calificare în afaceri. Nu sunt necesare cunoștințe speciale pentru a forma modelul de afaceri al unei companii. La rândul său, elaborarea unei strategii presupune o analiză mai complexă, care presupune un anumit nivel de conștientizare în zona în care se dezvoltă întreprinderea.

Pentru a ilustra modul în care modelul de afaceri se raportează la strategie, luați în considerare următoarea formulă prezentată de M. Levy:

V = MS, Unde

V - valoare, M - model de afaceri, S - strategie.

Această formulă demonstrează că organizația, pentru a implementa strategia aleasă, trebuie să determine cele mai bune modele de afaceri care să servească drept bază pentru dezvoltare ulterioarăși crearea de valoare pentru publicul țintă.

Care sunt tipurile de modele de afaceri

1. Producător. Crearea de bunuri fizice, produse necorporale (muzică, filme) sau servicii. Cine va fi publicul țintă - client sau distribuitor? sarcina principală- producerea unui produs solicitat și livrarea lui ulterioară printr-un canal eficient. Există trei tipuri de acest model de afaceri:

• Marketing direct către consumatorînseamnă vânzarea unui produs pe un site web sau prin magazine deținute de companie. Principalele avantaje ale acestui sistem sunt scutirea de intermediari, creșterea veniturilor și construirea de relații cu clienții în mod direct (prin suport gratuit, demonstrații detaliate ale produselor etc.).
• Vânzări către distribuitori și angrosisti și comercianți cu amănuntul... Acest model de afaceri presupune vânzarea de produse către retaileri specializați care au mai multe canale pentru a ajunge la clienții finali. Majoritatea companiilor producătoare aparțin acestui segment.
• Transferul drepturilor exclusive către distribuitori.În acest caz, întreprinderile producătoare cooperează exclusiv cu unul sau mai mulți intermediari, creând un monopol asupra unui anumit produs într-o anumită regiune și primind un venit mare. De exemplu, această categorie de vânzători este reprezentată de producători de mașini, producători de filme și autori de cărți.

2. Distribuitor de bunuri și servicii. Intermediarii servesc drept principală legătură între compania producătoare și consumatori. Sarcina lor este să combine produse diverse intreprinderi pentru a crește vânzările. Distribuitorii măresc marjele și reduc costurile de logistică. Această piață este foarte competitivă. Se pot distinge următoarele varietăți ale acestui model de afaceri:

• Cu amănuntul (inclusiv comerțul electronic) pentru uz general, implicând un număr mare de produse pe verticală. Consumatorii interacționează exclusiv cu distribuitorii pentru toate produsele, care este propunerea de valoare a unei astfel de afaceri. De exemplu, magazinele online Amazon și Walmart aderă la acest model.
• Direcționare pe nișă(focalizare îngustă). Cu amănuntul scop general presupune vânzarea unei game largi de produse, iar distribuitorii de specializare de produse lucrează cu o anumită categorie de mărfuri. Toys 'R' Us și Babyoye sunt exemple ale acestui model de afaceri.
• Club de vânzări personal.În acest caz, cumpărătorii plătesc o taxă de membru recurentă, care le oferă acces personal la un sistem exclusiv de reduceri pentru mărcile de top. De exemplu, Costco, clubul lui Sam, Gilt, Exclusively.
• Un produs pe zi. Acest model de afaceri de vânzări este folosit de Woot. În loc să vândă sute de produse, această companie oferă doar un produs pe zi la o reducere substanțială. Astfel, producatorii isi curata foarte repede depozitele, iar distribuitorul vinde marfa in cantitati uriase. Utilizatorilor li se oferă zilnic informații despre un anumit produs.
• Model integrat. Acest sistem este folosit de comercianții tradiționali care doresc să crească fluxul de clienți în detrimentul publicului de pe internet. Așadar, consumatorii aleg un produs și plătesc pentru el pe site-ul distribuitorului, și îl primesc într-un depozit, într-un magazin.

Opinia expertului

Model de afaceri de succes atunci când produsul este vândut fragmentar

Serghei Alekseenko,

Șef de distribuție, sucursala rusă, Bauer Media Group, Moscova

Modelul de afaceri, care implică vânzarea mărfurilor pe piese, este încă popular. Un exemplu izbitor este arta de petrecere, diverse publicații care apar cu o anumită frecvență, la o dată prestabilită. Principiul colectării este relevant pentru diverse bunuri, dar este folosit, de regulă, ca o modalitate suplimentară, stimulativă, de creștere a vânzărilor.

Principala diferență dintre lucru parțial și obișnuit periodice este că se caracterizează printr-o durată de viață clar planificată și fixă. De regulă, acest proiect este lansat timp de 1-3 ani, iar apoi, pe măsură ce subiectul publicației se epuizează, își finalizează activitatea.

Formarea acestui model de afaceri depinde în mare măsură de interesul consumatorilor. De regulă, primul număr de probă al unei publicații este vândut la jumătate din prețul următorului (de la 50 la 100 de ruble). În unele cazuri, companiile producătoare determină că costul este mai mic decât costul lor pentru a crea un anumit produs.

Aceste costuri vor fi recuperate în vânzările viitoare. Prețul tentant al noului articol este combinat cu un element unic al designului produsului, încorporat în ambalajul său - cel mai interesant din întreaga colecție. Astfel, prin implicarea cumpărătorului în joc, compania producătoare trece la costul planificat: al doilea exemplar al ediției costă de câteva ori mai mult decât cel de probă.

În timp, numărul de cumpărători va scădea, dar această tendință este prevăzută din timp, astfel încât compania lansează emisiunile ulterioare într-un tiraj mai mic. Numărul de exemplare publicate ale revistei este determinat de calitatea produsului, relevanța, conceptul, costul și unicitatea acestuia. Perioada în care au fost lansate milioane de exemplare a trecut de mult. Astăzi, în medie, sunt publicate de la 200 la 400 de mii de exemplare ale primului număr. Durata problemei poate fi diferită - de la câteva luni la câțiva ani. În consecință, tirajele pot varia, dar, de regulă, colecția completă de reviste nu depășește 170 de numere.

Producătorii de paturi se confruntă cu provocarea de a atrage și păstra publicul țintă. În acest scop, ei dezvoltă o serioasă munca de marketing: faceți publicitate, efectuați diverse promoții și cercetări.

Opinia expertului

Cum arată structura unui model de afaceri

Alexander Osterwalder,

1. Segmente de consumatori. Această secțiune include grupuri de persoane sau companii pe care o organizație le consideră clienți potențiali. Publicul țintă se află în centrul oricărui model de afaceri. Fără propria bază de clienți, nicio companie nu va putea obține un profit stabil. Și pentru a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor săi, compania îi împarte în grupuri în funcție de dorințele acestora, modelele de comportament și alte trăsături caracteristice. Șeful întreprinderii trebuie să decidă care grupuri specifice sunt de interes pentru activitățile sale. Dezvoltarea unui model de afaceri se bazează pe nevoile clienților din fiecare segment.

2. Valoarea propunerii. Această secțiune constă dintr-un set de produse sau servicii de interes pentru fiecare grup de consumatori. Clienții acordă preferință unei anumite companii, concentrându-se pe valoarea sau beneficiul care le este oferit. Întreprinderea, la rândul ei, își orientează activitățile spre rezolvarea problemelor consumatorilor și satisfacerea nevoilor acestora. Fiecare grup are propriile dorințe, așa că este important să creăm produse sau servicii care să aibă o anumită valoare și beneficii pentru ei.

3. Canale de distribuție. Acest bloc conține informații despre modul în care compania stabilește comunicarea cu un public potențial, distribuie, livrează, vinde produse sau servicii fiecărui grup de consumatori. Pe baza acestor canale, ei aleg metode de interacțiune cu clienții. Acest lucru joacă un rol critic în crearea unei imagini pozitive a întreprinderii în percepția consumatorilor. Canalele de distribuție sunt destinate:

• creșterea gradului de conștientizare a clienților cu privire la produsele și serviciile companiei;
• asistență în evaluarea beneficiilor (valorii) propunerii organizației;
• oferirea publicului oportunitatea de a cumpăra un produs sau de a utiliza un serviciu;
• garanții de beneficii pentru consumatori;
• oferirea clienților cu servicii post-vânzare.

4. Relația cu clienții. Această secțiune caracterizează trăsăturile relațiilor întreprinderii cu membrii fiecărui grup. O întreprindere ar trebui să determine care metode de interacțiune sunt cele mai eficiente în tratarea acestor categorii de consumatori. Relațiile pot fi fie personale, fie automatizate. Comunicarea cu consumatorii îndeplinește următoarele funcții:

• atragerea unui flux suplimentar de cumpărători;
• retenție client;
• cresterea vanzarilor.

5. Fluxuri de venit. Această secțiune arată care flux de fonduri sunt implicate în formarea venitului total al întreprinderii. Fiecare firmă trebuie să înțeleagă clar pentru ce valoare îi plătește fiecare categorie de clienți. Pe baza acesteia se vor forma fluxuri de numerar. Prin calcularea numărului aproximativ de clienți, puteți determina veniturile totale pentru un anumit model de afaceri.

6. Resurse cheie sunt necesare pentru a crea o propunere de valoare și a o livra clientului, pentru a stabili contactul cu publicul țintă, pentru a desfășura procesul de vânzare etc. Diferitele tipuri de antreprenoriat implică propriile resurse cheie separate. De exemplu, o companie producătoare are nevoie de echipamente și instalații de producție. Distingeți între resursele fizice, financiare, intelectuale sau umane. Acestea pot fi închiriate, cumpărate sau împrumutate de la parteneri.

7. Procese cheie. Această secțiune descrie un număr dintre cele mai importante procese, funcții și activități. Pentru a implementa un model de afaceri în practică, este necesar să se creeze și să susțină activitățile unui anumit set de procese cheie. Acestea sunt cele mai importante activități organizaționale necesare pentru crearea, oferirea, distribuirea propunerii de valoare și implementarea relațiilor cu clienții etc. Ca și în cazul precedent, procesele cheie sunt determinate de tipul de model de afaceri.

8. Parteneri cheie. Această secțiune include furnizori și parteneri. În unele cazuri, companiile partenere sunt coloana vertebrală a modelului de afaceri. Întreprinderile formează alianțe pentru a-și optimiza programul, pentru a reduce riscurile de afaceri sau pentru a partaja resurse.

9. Structura costurilor. Această secțiune include toate costurile necesare pentru implementarea unui model de afaceri. Toate blocurile descrise mai sus presupun anumite costuri. Aceste costuri sunt determinate de resurse, procese și parteneri cheie. Unele modele de afaceri sunt mai scumpe decât altele. Structura costurilor trebuie determinată în timpul procesului de dezvoltare a conceptului. Pe baza costurilor rezultate, puteți calcula venitul așteptat dintr-un anumit concept.

Cum arată un șablon de model de afaceri generic

Să luăm în considerare din ce piese sunt alcătuite modelele de afaceri și cum interacționează între ele. Imaginea de mai jos prezintă elementele acestei structuri și legăturile principale.

În centrul imaginii există o subsecțiune „Produse/Servicii”. De regulă, produsele în sine nu prezintă interes pentru clienți, deoarece oferte similare pot fi găsite în companiile concurente. Pentru cumpărători are valoare doar soluționarea problemelor lor și satisfacerea nevoilor în condițiile cele mai favorabile pentru ei.

Pentru a înțelege ce anume poți interesa publicul țintă și care sunt avantajele companiei tale, descrie-le în categoria „Ofertă”. Fiecare grup de clienți are un set specific de produse sau servicii.

Oferirea de valoare clienților tăi este coloana vertebrală a afacerii tale. Acest element este legătura dintre nevoile clientului și produsele (serviciile) dumneavoastră. „Ofertă” ajută la crearea de venituri din vânzarea de bunuri (partea dreaptă a imaginii) și organizarea activităților comerciale pentru vânzarea ulterioară (partea stângă a diagramei). Formarea fluxului de profit implică anumite costuri („structura costurilor”). Calculând diferența dintre venituri și cheltuieli, puteți determina perspectivele financiare pentru un anumit model de afaceri.

Fiți atenți la partea dreaptă a diagramei (generarea profitului), care constă în fluxuri de venit din vânzarea unui anumit produs către un anumit grup de consumatori. Din aceasta imagine, putem observa ca o oferta profitabila este destinata unei anumite categorii de clienti datorita mecanismului stabilit de relatii cu publicul tinta. Compania se adresează clienților cu informații la o anumită frecvență, la faze specifice de dezvoltare a interacțiunii, pentru a-i convinge de rentabilitatea ofertei sale pentru aceștia, care asigură în continuare implementarea (vânzarea) produselor.

La baza contactului companiei cu consumatorii stau canalele care diferă în funcție de stadiul relației cu clienții: de la perioada în care afacerea și-a creat oferta până la momentul achiziționării produsului. Există cinci etape în total:

1) Notificare. Scopul acestei etape este de a informa grupul de consumatori despre produsele si serviciile disponibile ale companiei.

2) credinta. Sarcina principală este de a ajuta clientul în evaluarea beneficiilor propuse.

3) Afacere. In aceasta etapa de interactiune se formeaza conditiile necesare desfasurarii procesului de cumparare a unui produs sau serviciu.

4) Livrare. In aceasta faza se asigura ca consumatorul primeste bunurile cu beneficiul declarat.

5) Interacțiunea post-vânzare urmărește scopul de a organiza serviciul pentru clienți după vânzarea produsului.

Profitul total este generat prin oferte, canale și grupuri de clienți. Mai mult, fiecare flux poate fi caracterizat prin propriile reguli de stabilire a costului (de exemplu, crearea de liste de prețuri fixe, valoarea reducerilor, prețurile negociate în funcție de volumul de achiziție).

Fluxurile de numerar ale modelului de afaceri constau în:

• plăți unice efectuate după fiecare tranzacție;
• plata regulată (de exemplu, o taxă de abonament) pentru serviciul post-vânzare al bunurilor achiziționate.

Elementele din partea stângă a diagramei contribuie la selectarea celor mai eficiente instrumente (mecanisme de relație și canale) pentru a obține cel mai mare profit total în viitor.

Partea stângă a imaginii arată modelul de creare a costurilor în procesul de generare a unei propuneri unice, distribuția, vânzarea, livrarea și colectarea ulterioară a veniturilor din fiecare flux. Această schemă are toate elementele care creează condiții pentru implementarea propunerii și presupune costuri specifice pentru aceasta.

Pentru a vinde produse, o afacere trebuie să aibă resurse și procese (competențe) cheie care să ofere:

• formarea unei anumite valori;
• crearea și întreținerea canalelor de comunicare (în conformitate cu faza și grupul unui anumit client).

Procesele (sau activitățile) cheie se referă la acțiunile necesare. Aici, principalele resurse sunt utilizate pentru implementarea propunerii. De exemplu, pentru o firmă comercială, procesul cheie este abilitatea de a-și vinde produsele. Pentru centru de service- nu numai implementarea serviciilor lor, ci și furnizarea acestora la nivelul corespunzător.

Resursele cheie pot fi furnizate de partenerii de afaceri. Un exemplu sunt furnizorii de produse sau materii prime. De asemenea, pot efectua procese cheie.

Este important să se evalueze toate costurile necesare implementării propunerii companiei. Desigur, structura costurilor este direct legată de deciziile luate pentru a genera fluxuri de profit. Orice ajustare în această chestiune determină modificări ale costului total al implementării propunerii.

Perspectivele financiare ale unei entități sunt calculate pe baza diferenței dintre fluxurile de venituri și costurile totale.

Un model de afaceri este de obicei creat și dezvoltat folosind un șablon universal format din toate componentele și întrebările eșantion, răspunzând la care puteți determina cea mai bună opțiune pentru implementarea propunerii dumneavoastră.

Această tehnică contribuie la crearea și evaluarea obiectivă a căii de dezvoltare a unei idei de afaceri. Îți faci mai multe opțiuni, cheltuiești analiza comparativași alege cel mai eficient și de încredere model care va deveni baza sistemului de implementare a propunerii.

Cum sunt construite modelele de afaceri: instrucțiuni pas cu pas

Pentru a crea un model de afaceri, trebuie să răspundeți pe rând la nouă întrebări, introducând rezultatele în celulele corespunzătoare ale șablonului. Puteți întocmi această diagramă pe hârtie A1 sau A0 și o puteți așeza pe perete, notând răspunsurile cu autocolante multicolore.

Pasul 1. Creați partea de venituri a modelului de afaceri.

Componentele centrale ale modelului sunt propunerea de valoare și grupurile de clienți. Aceste elemente sunt strâns legate între ele, așa că întrebările ar trebui să meargă strict una după alta. Răspunzând la prima întrebare, trebuie să vă asumați răspunsul la a doua. În schimb, răspunsul la a doua întrebare o confirmă pe prima. Să aruncăm o privire mai atentă asupra elementelor modelului de afaceri, care sunt descrise prin răspunsurile la următoarele întrebări:

1) Care este esența propunerii tale? Răspundeți înainte la întrebări:

• Care este valoarea ofertei dvs. pentru clienți?
• Ce problemă a clienților veți rezolva cu produsele dvs.?
• Ce nevoi va satisface clientul dacă va folosi oferta dumneavoastră?
• Ce set de produse sau servicii oferiți publicului țintă?

Oferirea unui beneficiu implică întotdeauna o valoare specifică pentru un anumit grup de clienți, care este caracterizarea unui produs care satisface nevoile unui client. Aceste proprietăți ale bunurilor (serviciilor) pot fi atât cantitative (cost, viteza serviciului), cât și calitative (formă, design, ușurință în utilizare). Să aruncăm o privire mai atentă asupra unora dintre caracteristicile care compun oferta de beneficii:

• Noutate. Există o serie de propuneri care satisfac noul set de solicitări care nu au apărut mai devreme din cauza lipsei acestui produs (serviciu). De regulă, acest lucru se referă inovație tehnologică... De exemplu, pe măsură ce telefoanele mobile au devenit populare, au fost create multe dispozitive și accesorii pentru acestea (huse, programe, cabluri speciale etc.).
• Performanţă. Optimizarea procesului de producție sau creșterea vitezei de deservire este modalitatea tradițională de a genera o propunere de valoare. Această abordare este utilizată activ în industria computerelor, care în fiecare an produce echipamente din ce în ce mai puternice pentru consumatori.
• Personalizare in functie de cerintele clientului. O modalitate excelentă de a crea valoare pentru un client este de a adapta un produs sau serviciu la cererea clientului.
• „Să lucreze mereu”. Consumatorii sunt loiali produselor care îi ajută să decidă sarcini specifice... De exemplu, compania Rolls-Royce folosește în mod activ acest principiu: companiile aeriene cumpără de la ei motoare de avioane împreună cu obligația de garanție că acest produs nu va fi inoperant, ceea ce, la rândul său, face posibilă concentrarea întregii atenții asupra transportului pasagerilor, fără a se încurca cu problema întreținerii. În schimb, Rolls-Royce este recompensat pentru fiecare oră în care motoarele sunt în funcțiune.
• Construcție (proiectare).În domeniul modei și al dispozitivelor electronice, această proprietate este esențială.
• Nume / marca / statut. Există o anumită categorie de clienți care preferă să cumpere mărfuri de la producători eminenti, ceea ce este un atribut al apartenenței lor la o anumită categorie de societate.
• Preț. Oferirea aceluiași produs, dar la un cost mai mic, este o tehnică standard de atragere a unei categorii de consumatori sensibile la prețul unui produs sau serviciu. Oferte gratuite precum reviste, aplicatii mobile etc.
• Costuri reduse. Ajutând la reducerea costurilor clienților, creați o propunere de valoare pentru aceștia. De exemplu, puteți reduce costurile pentru consumatori atunci când introduceți un serviciu.
• Risc de achiziție redus. De obicei, în momentul achiziției, clienții riscă să cumpere un produs care nu este ceea ce se așteptau. De exemplu, în astfel de situații, dealerii oferă servicii gratuite pentru mașinile rulate pe tot parcursul anului. Astfel, reduc riscurile achizitionarii unui autoturism cu defecte nediagnosticate.
• Disponibilitate. De exemplu, fondurile mutuale sunt investiții materiale în acțiuni cu un capital inițial mic. De regulă, o investiție necesită o sumă de 30 de mii de ruble sau mai mult. În timp ce pentru fondurile mutuale este suficient să depuneți doar 1000 de ruble, pentru studenți - 100 de ruble.
• Ușurință de gestionare și utilizare. Un exemplu ar fi un ecran tactil. telefon mobil, care oferă un mediu confortabil pentru funcționarea dispozitivului.

2) Ce grupuri de clienți vor fi interesate de beneficiile oferite? Înainte de a răspunde la această întrebare, vă rugăm să specificați:

• Ce grupuri de consumatori sunt dispuse să cumpere acest produs sau serviciu?
• Cine este cel mai important client și se află în cei 20% care asigură 80% din profit?

Se pot distinge următoarele categorii de consumatori:

• Cumpărător în masă. Pentru modelul de afaceri, nu există nicio distincție între grupurile de clienți. Crearea de propuneri, canalizarea și construirea relațiilor cu publicul țintă se concentrează pe clienții cu nevoi similare și preocupări comune.
• Nişă. Această categorie de consumatori este destinată unei anumite părți a grupului de clienți. Ca și în primul caz, formarea valorii, relațiilor și distribuția canalelor vizează satisfacerea nevoilor și cerințelor acestora. Această categorie este foarte comună în afacerile furnizor-client.
• Segment.În unele modele de afaceri, fiecare grup de clienți este împărțit în anumite categorii, ale căror nevoi și cerințe diferă ușor. De exemplu, sectorul bancar. Aceștia își împart consumatorii în funcție de cantitatea de material investit, oferindu-le diverse oferte de beneficii (o creștere a dobânzii cu o creștere a contribuției).
• Amestecat. Multe companii oferă valoare pentru două sau mai multe grupuri de clienți neînrudite simultan. De exemplu, un ziar cu anunțuri clasificate gratuite oferă informații pentru cititori, iar agenții de publicitate oferă o platformă pentru publicare.

3) Cum veți contacta clienții (canale)? Răspunsul la această întrebare contribuie la formarea unui model de interacțiune cu consumatorii. Previzualizați toate cele cinci faze pentru fiecare grup de clienți și alegeți un mod separat de modul în care vă veți conecta în fiecare etapă a relației.

De exemplu, pentru a vinde produse digitale prin internet sunt folosite doar trei canale: site-ul - pe parcursul tuturor celor cinci faze; e-mail - pentru primul, al doilea și al cincilea; acceptarea plății (prin monedă electronică, carduri bancare etc.) - pentru faza a treia.

4) Cum veți construi și menține relațiile cu clienții? Răspunde la următoarele întrebări:

• Ce tipuri de interacțiuni trebuie să susțineți pentru fiecare ofertă de beneficii?
• Pe care le puteți folosi pentru fiecare grup de clienți?

Ce tipuri de relații cu clienții se disting:

• Personal. Ele se bazează pe interacțiunea angajaților cu clienții: specialiștii sunt angajați în service în proces și după vânzare. Acest tip de relație se poate desfășura la birou, folosind e-mail, telefon etc.
• Personal dedicat. Acest model de interacțiune presupune ca fiecărui client să fie repartizat un anumit angajat pentru a stabili relații mai strânse și mai profunde, concepute pentru o lungă perioadă de timp.
• Făra relație.În acest caz, organizația nu menține contactul cu consumatorul, mizând pe independența acestuia în rezolvarea problemelor apărute.
• Automatizat. Aceasta este o versiune modernizată a tipului anterior de relație - clientului i se oferă o referință standard, un site web unde puteți găsi răspunsuri la întrebări obișnuite etc. Datorită evoluțiilor moderne, compania are capacitatea de a forma „pseudo” - relaţiile personale prin software.
• Grupuri, comunități, forumuri. Funcția lor este de a oferi contacte între membrii comunității pentru a rezolva situații problematice prin schimbul de informații. Aceste grupuri permit unei organizații să înțeleagă nevoile și cerințele clienților săi.
• Complicitate.În multe afaceri, politicile de relație cu clienții depășesc abordarea tradițională, directorii încurajând clienții să participe la dezvoltarea de propuneri de valoare suplimentare. De exemplu, librăria online Ozon încurajează cumpărătorii să-și posteze recenziile despre lucrări.

5) Pentru ce anume vor plăti clienții (acestea sunt sursele tale de venit)? Faceți o listă scurtă și includeți:

• Ce fel de valoare vor cumpăra consumatorii grupului?
• Cum se va face plata?
• Ce contribuție are fiecare flux la profitul total?

Luați în considerare principalele modalități de a genera fluxuri de profit:

• Produsul sunt bani. Compania transferă dreptul de utilizare a unui produs fizic, cum ar fi o carte, un dispozitiv electronic, o mașină etc.
• Taxe de utilizator. Fluxul de numerar provine din furnizarea de servicii. Un exemplu este plata pe minut pentru comunicațiile mobile, plata zilnică pentru o cameră de hotel, livrarea mărfurilor prin poștă etc.
• Taxa de abonare. De exemplu, utilizarea internetului nelimitat, cursuri de fitness etc.
• Închiriere / închiriere. Transferul drepturilor de utilizare a bunurilor fizice pentru o perioadă specificată sau cu răscumpărare ulterioară. De exemplu, închiriere de biciclete, închiriere de mașini, închiriere de unelte etc.
• Transferul drepturilor de proprietate intelectuală. De exemplu, privilegiul de a traduce și de a publica o carte.
• Taxa de mediere (taxa de broker). Un exemplu al acestui model de afaceri este plata de către un client a unui comision către un agent imobiliar după o tranzacție imobiliară de succes. Astfel, serviciile de intermediar între doi sau mai mulți participanți sunt plătite.
• Publicitate. De regulă, organizatorii de evenimente de vacanță primesc un procent mare din vânzarea de spațiu pentru conținut publicitar.

Principalele moduri de a crea valoare:

• Pret fix. O listă clară de prețuri pentru fiecare produs sau serviciu. Pretul este determinat de cantitatea sau calitatea beneficiului oferit. De exemplu, opțiuni suplimentare atunci când achiziționați o mașină sau un smartphone. Prețul este direct legat de tipul și caracteristicile grupului de consumatori (clienți privați sau întreprinderi comerciale), precum și cantitatea de produse achiziționate (reducerea este posibilă).
• Prețuri dinamice. Aceasta este valoarea care se formează în timpul procesului de negociere. Prețul este determinat de momentul achiziției (în funcție de sezon și ora zilei), precum și de cerere și ofertă. Valoarea licitației este stabilită în timpul procesului de licitație.

Pasul 2. Creăm partea de cheltuieli a modelului de afaceri.

Folosind următoarele întrebări, se determină ce metode și resurse ar trebui implicate în implementarea unui anumit model de afaceri și ce costuri vor urma.

1) Ce cunoștințe și tehnologii (resurse) sunt necesare pentru a :

• creează oferte;
• forme canale;
• menține o relație cu o bază de clienți?;
• obține fluxuri de numerar.

• Fizic. Unelte, echipamente de producție, dispozitive, platforme de tranzacționare etc.
• Inteligent. Brand, cunoștințe și abilități de specialitate, brevete, parteneriate, drepturi de autor etc.
• Uman. Aceste resurse sunt esențiale pentru fiecare model de afaceri. Ele joacă un rol important atunci când sunt legate de activitățile organizației utilizare grea cunoștințe sau creativitate - avocați, consultanți specialiști, agenții de publicitate, designeri etc. Orice afacere are nevoie de vânzători cu experiență.
• Financiar. Investiții proprii, fonduri de credit etc.

2) Care sunt procesele cheie necesare pentru a :

• creează oferte;
• forme canale;
• mentine relatii cu baza de clienti;
• obține fluxuri de numerar.

Procesele cheie sunt împărțite în:

• De fabricație. Cele care se referă la crearea directă a propunerii.
• Rezolvarea problemelor. Cele care au legătură cu rezolvarea problemelor care apar în procesul relațiilor cu consumatorii în fiecare dintre cele cinci faze.
• Platformă. Cele care se referă la o afacere bazată pe distribuirea automată a ofertelor (tehnologie web, terminale de plată etc.).

3) Ai nevoie de ajutorul partenerilor? Pentru a răspunde la această întrebare, descrieți:

• Cine sunt partenerii tăi.
• Cine sunt furnizorii dvs.
• Ce resurse sunteți interesat de partenerii de afaceri.
• Ce activități intenționau să desfășoare.

Există trei motive pentru crearea și menținerea unui model de interacțiune de afaceri:

• Optimizare și economii de scară. Nu este deloc necesar ca fiecare companie să aibă toate resursele deodată. Puteți folosi fondurile partenerilor pentru a reduce costurile.
• Reducerea incertitudinii și a riscurilor. Partenerii de afaceri ajută să reziste concurenței.
• Obținerea de resurse specifice sau efectuarea de activități specifice. De exemplu, pentru a fabrica produse, trebuie mai întâi să obțineți licența corespunzătoare.

4) Cât va costa fiecare propunere?

Analizați cu atenție toate costurile și răspundeți la următoarele întrebări:

• Care dintre modelul de afaceri dat necesită cea mai mare investiție?
• Care sunt cele mai scumpe resurse?
• Ce procese vor fi implicate?

Pasul 3. Evaluați profitabilitatea modelului de afaceri.

Deci modelul este construit. Acum este important pentru tine să evaluezi cât de mult venit va aduce. Scorul modelului de afaceri este calculat folosind următoarea formulă:

Rentabilitatea = Suma tuturor veniturilor - suma tuturor elementelor de cheltuieli.

Analiza modelului de afaceri pe elemente individuale

Când proiectați un model de afaceri, nu vă limitați la o singură opțiune. Singura ta decizie poate să nu fie cea mai de succes și mai profitabilă. Luați în considerare diferite opțiuni pentru implementarea ideii dvs. de afaceri. Formați mai multe modele pentru a obține o evaluare a eficacității diferitelor combinații de dezvoltare a propunerii de beneficii către publicul țintă.

Combinând tehnici clasice și noi de relație cu clienții, dezvoltați cel puțin cinci opțiuni. Evaluează eficacitatea și profitabilitatea fiecăruia dintre ele, apoi selectează cel mai profitabil și cel mai bun model de afaceri.

Înainte de a începe să creați un proiect, rețineți că evaluați profitabilitatea unui model pe baza unor ipoteze subiective. Înainte de a trece mai departe, asigurați-vă că previziunile sunt solide sau riscați să pierdeți tot capitalul investit.

Ce componente ale modelului de afaceri sunt supuse validării:

1. Testează ipoteza că clienții potențiali au o problemă, cât de bun este produsul sau serviciul dvs. Selectați câțiva clienți potențiali fideli și organizați o „prezentare a problemei” cu aceștia pentru a evalua dacă presupunerile dvs. sunt adevărate.

Demonstrația are scopul de a determina conținutul problemei: în ce moment apare, cu ce frecvență, cât de enervant este un potențial consumator.

Plan orientativ pentru realizarea unei „prezentări a problemei”:

• Enumerați câteva probleme pe care produsul dvs. le poate rezolva.
• Cereți clientului să-l prioritizeze și să îl evidențieze pe cel mai important.
• Consumatorul descrie apoi cum a tratat problema în în prezent, și care sunt costurile acesteia.
• Descrieți pe scurt ce soluții vedeți.
• Întrebați cum metoda propusă este convenabilă și benefică pentru client.
• L-ar folosi dacă ar fi gratuit.
• Este clientul dispus să plătească pentru această soluție a problemei. Este de dorit să se indice o anumită sumă.
• Cine altcineva, în opinia consumatorului, ar putea fi interesat de această ofertă.

2. Creați o versiune de probă a produsului sau un serviciu despre care credeți că poate rezolva problema. Creați un prototip pe care apoi îl puteți demonstra publicului țintă. Sarcina dvs. în procesul de prezentare este să înțelegeți dacă această soluție vă va ajuta să faceți față problemei clientului.

Structura aproximativă a „prezentării soluției la problemă”:

• Fii clar în privința problemei.
• Demonstrați-i clientului cum soluția propusă va rezolva problema cu o versiune demo a produsului.
• Verifică din nou dacă potenţialul consumator este dispus să plătească o anumită sumă pentru a rezolva problema existentă.
• Întrebați exact unde și cum îi va fi mai convenabil să achiziționeze acest produs.
• Întrebați pentru cine altcineva, în opinia clientului, această soluție la problemă este relevantă.
• Încheiați prezentarea cu un îndemn (pentru a semna un contract sau pentru a cumpăra un produs).

3. Clarificăîn ce măsură sugestiile dvs. coincid cu opiniile clienților despre această problemă și despre metodele de soluționare a acesteia. Puteți trage cu ușurință concluzii în funcție de numărul de tranzacții încheiate. Dacă nivelul vânzărilor este scăzut, atunci ajustați descrierea problemei potențialilor clienți, sau va trebui să căutați o altă categorie de clienți pentru propunerea dvs.

4 ... Când prezentarea soluției problemei se încheie cu o afacere bună, nu se fac modificări în descrierea modelului de afaceri. Atunci noi terminăm testarea și reevaluăm rentabilitatea modelului actualizat.

Când faceți experimentul, asigurați-vă că canalele de comunicare pe care le oferiți potențialilor cumpărători sunt cât mai confortabile pentru ei. Verificați dacă acestea sunt eficiente în ceea ce privește cererea în masă pentru produsul sau serviciul dvs.

Dacă ați primit răspunsuri la toate întrebările dvs. și sunteți sigur că potențialii clienți sunt interesați de produsul dvs., atunci continuați să ajustați partea stângă a diagramei pentru a evalua profitabilitatea modelului de afaceri actualizat.

TOP 6 cărți despre construirea modelelor de afaceri

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald „Construirea modelelor de afaceri. Manualul strategului și inovatorului "

În această carte veți găsi un sistem unic pentru analiza, formarea și dezvoltarea modelului de afaceri al lui Alexander Osterwald, care este utilizat de companiile de top din lume, inclusiv Google, IBM, Ericsson. Autorii demonstrează o metodă ușoară și de înțeles de vizualizare a componentelor cheie, care oferă o explicație logică a motivului pentru care organizația a ales această metodă specială de a genera venituri. Pentru a stăpâni modelul de afaceri al lui Osterwald, nu ai nevoie decât de o foaie mare de hârtie și un bloc de autocolante. Prin această abordare simplistă, vă veți familiariza cu imaginea strategică generală a antreprenoriatului. Cu ajutorul autocolantelor concise, puteți învăța cu ușurință elementele principale ale unui plan de afaceri și le puteți conecta într-un singur sistem.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick „Modele de afaceri. 55 cele mai bune șabloane "

Profitul fiecărei organizații este determinat în mare măsură de alegerea celui mai eficient model de afaceri. Analiza metodologiilor este un instrument excelent atât pentru start-up-uri, cât și pentru cei care doresc să-și reorganizeze afacerea și să o facă cât mai profitabilă. În această carte, vă veți familiariza cu strategia de formare și implementare a modelelor inovatoare, precum și veți afla despre principalele etape și dificultăți în această problemă. Această lucrare se bazează pe 55 de șabloane de construire a afacerii care sunt folosite de cei mai de succes companiile moderneși vei învăța și cum să le pui în practică.

3) Tim Brown „Design Thinking in Business. De la dezvoltarea de noi produse la proiectarea modelelor de afaceri "

În zilele noastre, majoritatea companiilor progresiste angajează designeri să nu „împodobească” ideile gata făcute, ci să le încredințeze dezvoltarea de la zero. Anterior, sarcinile acestui specialist erau limitate de cadrul proiectului existent, acum este înzestrat cu puteri mult mai mari. Designul, ca proces de gândire, s-a transformat complet, iar principiile sale sunt relevante pentru o mare varietate de domenii de activitate.

4) John Mullins, Randy Komisar „Găsirea unui model de afaceri. Cum să salvezi un startup schimbând planul la timp "

Chiar dacă un antreprenor a elaborat foarte atent un plan de afaceri, a primit aprobare și fonduri de la capitaliștii de risc, acest lucru nu garantează succesul proiectului. De aceea este important să ai strategii suplimentare la care să poți trece în caz de eșec. Această carte vă va învăța cum să diagnosticați corect eficiența planului de afaceri și, dacă este necesar, să schimbați cursul în timp util.

5) Chris Anderson „Coada lungă”

Această carte este rezultatul a numeroase experimente și interacțiuni cu antreprenori și oameni de știință. În ea, autorul a prezentat o analiză a datelor referitoare la vânzările și utilizarea serviciilor întreprinderilor specializate pe piața „long tail”, precum Netflix și eBay.

Această carte descrie în principiu model nou dezvoltarea afacerilor care tocmai câștigă popularitate.

Informația este destinată celor care își vând produsele pe Web, precum și tuturor celor care nu sunt indiferenți față de perspectivele de viitor pentru dezvoltarea marketingului pe Internet.

Cartea este scrisă într-un limbaj viu, iar ideile practice pot fi aplicate imediat după ce o citești. Câștigă în mod activ popularitate, iar experții în domeniul marketingului pe Internet lasă cele mai bune recenzii.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen „Noua lume digitală”

Această carte oferă o imagine la scară largă a dezvoltării tehnologiei. Acesta nu este un gen fantastic. Cartea constă din exemple vii ale evoluțiilor moderne, principalele modalități de dezvoltare ulterioară a acestora și faptele despre cum pot fi aplicate în practică. În acest domeniu are loc formarea zilei de mâine.

Viitorul este aici astăzi, iar autorii acestei cărți sunt probabil cei mai apropiați de acesta: Eric Schmidt (președintele consiliului de administrație al Google, care a fost CEO al organizației timp de zece ani) și Jared Cohen (fondatorul și liderul). de Google Ideas).

Informații despre experți

Serghei Alekseenko, director de distribuție al filialei din Rusia Bauer Media Group in Moscova. Activele companiei sunt reprezentate de canale de televiziune, posturi de radio, 112 proiecte online și 396 de publicații în 15 țări ale lumii. Din 2008, compania este unicul distribuitor al patch-urilor Hachette Collections. Site-ul oficial este www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, CEO și partener de afaceri al Finexpert.ru din Moscova. Aceasta companie a fost fondată la sfârșitul anului 2004 de Andrey Soolyatte, Vladimir Repin și Alexander Khalileev. La începutul anului 2010, organizația a fost redenumită în BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, director general al reprezentanței companiei Flare finlandez in Moscova. Domeniu de activitate: producție de îmbrăcăminte, încălțăminte, accesorii pentru categoria cumpărătorilor venituri peste medie. Forma de organizare: deținere. Teritoriu: Rusia, Kazahstan, Finlanda. 25 de magazine cu marcă proprie situate în Moscova, Sankt Petersburg, Astana, Helsinki. Rețeaua de franciză: 245 magazine. Numărul de personal: 400. Cifră de afaceri anuală: 107 milioane de dolari (din 2007).

Interesul pentru modelele de afaceri ale companiilor din străinătate a crescut exponențial în ultimul deceniu și jumătate. Acest lucru este evidențiat de rezultatele unuia dintre studiile realizate de A. Osterwalder (2005), care a analizat numărul de publicații despre modele de afaceri în reviste de afaceri și științifice (vezi Fig. 1).

Cele mai multe dintre definițiile termenului „model de afaceri”, care sunt date de experți, pot fi împărțite în două categorii:
1) orientat spre valoare / orientat către client (abordare care vizează mediul extern al organizației);
2) orientat pe proces/rol (o abordare orientată spre interior).

Voi da câteva exemple (1-3) de definiții ale unui model de afaceri legate de prima categorie.

Exemplul 1. Un model de afaceri este modul în care o companie alege un consumator, își formulează și delimitează propunerile, alocă resursele, stabilește ce sarcini poate îndeplini singură și pentru care va trebui să implice specialiști externi, intră pe piață, creează valoare pentru consumatorul și obține profit din acesta. Companiile pot oferi produse, servicii sau tehnologii, dar oferta se bazează pe sistemul complex de acțiuni și relații care constituie modelul de afaceri al companiei. (A. Slywotzky, 1996)

Exemplul 2. Un model de afaceri este o înțelegere a modului în care o organizație face (sau intenționează să facă) bani.
Un model de afaceri descrie valoarea pe care o organizație o oferă diverșilor clienți, reflectă capacitățile organizației, lista de parteneri necesari pentru a crea, promova și furniza acea valoare clienților, ratele de capital necesare pentru a genera fluxuri de venituri durabile. (A. Osterwalder, 2005).

Exemplul 3. Model de afaceri companiile sunt modul în care o companie folosește pentru a crea valoare și a genera profit. (H. Chesbrough, 2006).
Un exemplu care reflectă o a doua abordare a definirii unui model de business, mai axat pe procesele/rolurile interne, este prezentat mai jos (Figura 4).

Exemplul 4. Un model de afaceri este o descriere a unei întreprinderi ca un sistem complex cu o precizie dată. În cadrul modelului de afaceri sunt afișate toate obiectele (entitățile), procesele, regulile de efectuare a operațiunilor, strategia de dezvoltare existentă, precum și criteriile de evaluare a eficienței funcționării sistemului. Forma de prezentare a modelului de afaceri și nivelul de granularitate al acestuia sunt determinate de obiectivele modelării și de punctul de vedere acceptat.
La definirea unui model de afaceri, setul de caracteristici care determină conținutul unui anumit termen poate fi destul de larg. Totodată, elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii care determină conținutul acesteia sunt, în opinia autorului acestui articol: valoarea pentru clienții externi pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; un sistem de creare a acestei valori, inclusiv furnizorii și clienții țintă, precum și lanțurile valorice; activele pe care compania le folosește pentru a crea valoare; modelul financiar al firmei, care determină atât structura costurilor acesteia, cât și metodele de realizare a profitului.

Un alt aspect semnificativ al definirii unui model de afaceri este legat de faptul ca un model de afaceri este adesea confundat cu strategia, inlocuind un concept cu altul sau incluzand strategia ca una dintre componentele modelului de afaceri. Această confuzie provine din faptul că un model de afaceri este strâns legat de strategie, dar nu identic cu strategia. Relația dintre modelul de afaceri și strategie poate fi ilustrată folosind „ecuația valorii” a lui M. Levy: V = MS, unde V = Valoare, M = Model și S = Strategie. Această ecuație presupune că compania trebuie să identifice cele mai bune modele de afaceri pentru implementarea strategiei și, pe baza acestora, să implementeze și să implementeze strategia sa menită să creeze valoare pentru clienți și alte părți interesate.

Evoluția modelelor de afaceri.

Evoluția modelelor de afaceri de-a lungul secolului al XX-lea poate fi rezumată după cum urmează:

1. Cel mai vechi model de business, care rămâne încă unul dintre cele de bază, este modelul de magazin: deschiderea unui magazin în care se află potențialii clienți;

2. Următorul model de afaceri foarte popular, care a apărut la începutul secolului al XX-lea și a cunoscut numeroase nașteri noi, este modelul de momeală și cârlig (numit și „modelul de ras și lamă” sau „modelul legat de produs” Exemple: aparat de ras (momeală) și lame (cârlig); Celulare(momeală) și timpul de trafic (cârlig); imprimante de calculator (momeală) și cartușe pentru acestea (cârlig); aparate foto (momeală) și imprimare foto (cârlig);

3. În anii 1950 - au fost dezvoltate noi modele de afaceri de către McDonald's și Toyota;

4. În anii 1960 - Wal-Mart și Hypermarket au fost inovatori;

5. În anii 1970 - Au fost dezvoltate noi modele de afaceri de către Federal Express și Toys R Us;

6. În anii 1980 - Blockbuster, Home Depot, Intel și Dell Computer;

7. În anii 1990 - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft și dot-coms;

8.În anul trecut- cele mai originale și eficiente modele de afaceri au fost dezvoltate și implementate de Google, IKEA. *

Clasificarea modelelor de afaceri.

Dintre abordările propuse pentru clasificarea modelelor de afaceri, este de remarcat clasificarea modelelor de business model (BMAs) MIT, dezvoltată de un grup de specialiști de la Massachusetts Institute of Technology (2004), și clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF) dezvoltat de H. Chesbrough (2006).

Tipologia MIT Business Model Archetypes se bazează pe două dimensiuni fundamentale ale afacerii oricărei companii. Prima dimensiune: tipurile de drepturi asupra activelor vândute de companie. Această dimensiune ne permite să distingem patru modele de afaceri de bază: Creator, Distribuitor, Proprietar (Proprietar) și Broker (Broker). A doua dimensiune: ce active sunt implicate în afacere. Această dimensiune ne permite să distingem patru tipuri principale de active: fizice, financiare, necorporale și umane. Pe baza principalelor tipuri de active, se disting încă patru subcategorii de modele de afaceri în cadrul fiecăruia dintre cele patru modele de afaceri principale. În total, în cadrul acestei tipologii sunt identificate 16 tipuri de modele de afaceri specializate. Dintre aceste 16 tipuri de modele de afaceri, doar 7 sunt predominante în prezent în rândul companiilor mari din Statele Unite. Tipologia luată în considerare și exemple de companii care utilizează anumite tipuri de modele de afaceri sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Tipologie „Arhetipurile modelului de afaceri MIT”.

H. Chesbrough, la clasificarea modelelor de afaceri (Business model framework (BMF)), a folosit doi parametri, conform cărora, în opinia sa, modelele de afaceri diferă: amploarea investițiilor făcute pentru susținerea modelului de afaceri și gradul de deschidere al modelul de afaceri.
Clasificarea modelelor de afaceri H. Chesbrough include șase tipuri de modele de afaceri, prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Clasificarea modelelor de afaceri H. Chesbrough.

Analiza practicii de dezvoltare și implementare a modelelor de afaceri arată că modelele de afaceri pot fi create:

- pentru un anumit produs sau serviciu (grup de produse/servicii similare);
- pentru societate în ansamblu;
- pentru un grup de companii sau un holding.

Pentru ce sunt folosite modelele de afaceri în practică? Este posibil să evidențiați următoarele opțiuni pentru utilizarea lor:

- să evalueze și să analizeze eficiența afacerii companiei în comparație cu alte companii similare;
- să evalueze potențialul și atractivitatea investițională a afacerii companiei în viitor;
- să optimizeze afacerile companiei din punct de vedere al strategiei și din punct de vedere al maximizării și reținerii valorii pe care compania o creează pentru clienți și alte persoane interesate de afacerea sa.

În prezent, în contextul crizei globale, multe modele de afaceri și-au pierdut eficacitatea și competitivitatea. Companiile rusești care au folosit aceste modele de afaceri dau faliment, suferă pierderi și părăsesc piața. În schimb, o serie de modele de afaceri care nu au fost relevante în perioada pre-criză s-au dovedit a fi foarte eficiente în timpul crizei și au oferit companiilor care le folosesc noi oportunități de creștere și dezvoltare a afacerilor. Aplicarea ulterioară a modelelor de afaceri ineficiente și încetinirea în definirea noilor modele de afaceri, încetineala în tranziția la acestea poate duce la multe companiile rusești la pierderi financiare semnificative și la pierderea oportunității de a rămâne în afaceri în principiu. Criza este o șansă pentru multe companii de a-și consolida semnificativ pozițiile pe piață, folosind oportunități strategice indisponibile anterior.

Canvas sau Lean Canvas este o modalitate ușoară de a captura oportunități pe măsură ce afacerea dvs. crește. Acest model a fost creat în urmă cu șapte ani și este folosit în principal în crearea de startup-uri. Această metodă a fost inventată și dezvoltată de Ash Maurya. Autorul însuși nu credea că teoria lui ar avea un asemenea efect. În acest moment, modelul său este predat în peste două sute de universități din lume. Și pe baza sa, au fost create sute de mii de modele pentru diverse sectoare de afaceri.

Tabel cu modele de pânză:

Completarea tabelului nu poate fi numită dificilă, deoarece poate fi folosită în orice moment al dezvoltării unei companii, atât la crearea unei companii, cât și la o întreprindere operațională. Conține nouă puncte care trebuie completate. Pentru comoditate, modelul poate fi tipărit în format A1 sau A2 prin lipirea autocolantelor în câmpul necesar.

Punctul unu: segmentele de clienți

În acest câmp trebuie să specificați segmentele de clienți. Cine sunt ei? De ce au nevoie? Ce îi va face să se întoarcă?

Există, de asemenea, două întrebări cheie: pentru cine lucrăm? Cine este cel mai important client pentru noi?

Prin urmare, dacă vârsta este importantă pentru tine, atunci indicați-o, dacă profesia, atunci aceasta etc.

Punctul doi: valorile fundamentale

În acest domeniu, trebuie să evidențiați ceea ce cumpără clienții dvs. Amintiți-vă că este necesar să nu descrieți produsul, ci să indicați ce face, ce problemă rezolvă.

Dacă acestea sunt flori, atunci fă-ți un cadou, înveselește-te. Dacă o jachetă de puf, atunci aceasta este căldură, confort, frumusețe.

Separat, puteți analiza ce ar dori cumpărătorul să cumpere. Poate că ceea ce cumpără nu este exact ceea ce are nevoie, iar el cumpără produsul doar pentru că nu există alternative.

Din aceasta puteți înțelege de ce acesta sau acel consumator lucrează cu dvs. Poate că aveți un sortiment bun sau o locație bună, dar nu există prea multă selecție de produse.

Punctul trei: canalele de distribuție

Acestea sunt canalele prin care te conectezi cu clientul. Nu uitați să luați în considerare fiecare pas: primul contact, persuasiune, livrare, publicitate etc. De aici putem evidenția întrebări precum: Prin ce canale își doresc clienții noștri să primească valorile noastre? Prin ce canale le primesc acum? Care sunt cele mai eficiente?

Punctul patru: relația cu clienții

În asta se revarsă comunicarea dvs. cu consumatorii și modul în care lucrați cu segmentele lor.

Acest lucru dă naștere și la câteva întrebări necesare pentru a răspunde: Care este relația noastră cu fiecare segment? Cum sunt integrate? Cât de dragi ne sunt?

Elementul cinci: Fluxuri de venit

În acest bloc, toate fluxurile de venit sunt evidențiate cu împărțire în tipuri. De exemplu, venit constant cu un preț fix, vânzări variabile, închirieri, pe grup de bază de clienți, tip de vânzări etc.

Nu uitați să marcați caracteristica și rata fiecărui flux. Acest lucru vă va ajuta să vizualizați fluxurile principale și secundare care generează venituri. Acest lucru ajută la construirea unei strategii: pe ce ar trebui să se concentreze și pe ce ar trebui trecut cu vederea.

Elementul șase: Resurse cheie

În acest bloc sunt alocate toate resursele necesare. Nu uitați de toate tipurile, de exemplu, pentru producție, pentru construirea de relații, pentru canalele de distribuție.

De asemenea, merită împărțirea resurselor pe grupe: finanțe, umane, intangibile etc.

Elementul șapte: activități cheie (activitate)

Acest bloc trebuie înțeles astfel: ce pași trebuie parcursi pentru etapele menționate mai sus.

Întrebările pentru înțelegerea blocului pot fi formulate după cum urmează: Ce acțiuni cheie trebuie să lucrăm? Pentru canalele de distribuție? Pentru a construi o relație cu un client?

Model de afaceri

Pentru a primi și a înregistra fluxuri de venit?

Cu alte cuvinte, acest bloc indică pașii principali ai activității procesului dvs. de afaceri.

Punctul opt: parteneri cheie

Aici este necesar să indicați acei parteneri fără de care compania dumneavoastră nu poate exista. De exemplu, vânzători, freelanceri, educatori, consultanți etc.

Există, de asemenea, o listă de întrebări pentru simplitate, care include: Cine sunt partenerii noștri cheie? Cine sunt furnizorii noștri cheie? Care sunt resursele cheie pe care le primim de la ei? Ce activități fac ei pentru noi?

Punctul nouă: structura costurilor

În acest bloc ar trebui alocate toate cele mai importante resurse, de exemplu, permanente și costuri variabile, cheltuieli pentru salariile, prețurile resurselor, plățile împrumuturilor etc. Pentru claritate, puteți indica partea lor de cheltuieli pe o perioadă de timp.

După construirea modelului, ar trebui să-l arătați oamenilor competenți care vă pot sublinia problemele atunci când construiți un model de afaceri. Lean Canvas este un model flexibil, așa că poate și chiar trebuie să fie suplimentat sau chiar atribuit atunci când se pregătește un startup. De asemenea, este posibil ca la început să ai mai multe modele de afaceri, nu trebuie să-ți fie frică, asta, dimpotrivă, probabil te va ajuta.

Dacă nu aveți ocazia să vă consultați cu un specialist, iată câteva puncte care să vă ajute să vă testați:

1. Toate blocurile sunt pline.
2. Lipsa inconsecvenței. Adică, dacă ați indicat că utilizați metode de promovare scumpe, atunci acest lucru ar trebui să fie indicat în costurile dvs.
3. Formulare concisă și precisă.

versiune tipărită

Model de afaceri

Scopul dezvoltării unui model de afaceri este de a obține o descriere cuprinzătoare a elementelor cheie ale afacerii, care vă permite să prezentați sistemul de afaceri în ansamblu, precum și să analizați modalități de îmbunătățire a eficienței funcționării acestuia.
Dezvoltarea modelului de afaceri este etapa de planificare a unei strategii de afaceri. Elementele cheie ale modelului de afaceri al oricărei companii sunt valoarea clientului pe care compania o oferă pe baza produselor și serviciilor sale; sistemul și lanțurile de creare a acestei valori, precum și model financiar companii, și astfel modelul de afaceri descrie în mod logic factorii pe baza cărora compania creează, livrează clienților și dobândește valoare.
Scopul dezvoltării unui model de afaceri: modelarea parametrilor principali ai unui proiect de dezvoltare a afacerii în Rusia (în străinătate).

Descrierea rezultatului

Experții noștri vă vor ajuta la modelarea parametrilor principali ai proiectului dumneavoastră de afaceri în Rusia (în străinătate).
În termeni generali, o descriere standard a unui model de afaceri în conformitate cu principalii săi parametri:

• Infrastructură:
  • Resurse cheie
  • Rețea afiliată
• Propoziție:
  • Produse/servicii oferite clienților
  • Caracteristici și avantaje (caracteristici valorice) prin care firma își diferențiază activitățile de concurenți
• Consumatori:
  • Modele B2C-, B2B-, B2G-, CRM- (segmente țintă, canale de distribuție, tehnologii și managementul relațiilor cu clienții)
• Finanţa:

Brief pentru formarea unei propuneri comerciale

1.

MODEL DE AFACERI

2.

Descriere produs
Segmentul țintă
Proprietari de companii din segmentul întreprinderilor mici și mijlocii.
Problematic
client (durere)
Proprietarul este piatra de temelie pe care ansamblul
Afaceri. Eșecul de a construi o echipă puternică (până la lipsa
credinţa în posibilitatea de a construi o astfel de echipă). Confuz
repartizarea responsabilităţilor în cadrul echipei. Afacerile sunt imposibile
pleca mai mult sau mai putin lung.

17 modele de afaceri. Veniți cu unul nou sau folosiți unul vechi?

Drept urmare, proprietarul
calitatea vieții are de suferit, există o părtinire foarte puternică în lateral
munca, ceea ce scade fericirea generală.
Produs
(soluţie)
Activități educaționale și practice pentru sistematizarea afacerilor
Ca produs
decide
problemă
(satisfăcă
nevoie)?
Programele de studii se desfășoară în format de „consultanță de grup”, în
în cadrul căruia proprietarii își sistematizează afacerea, și primesc
capacitatea de a controla și dezvolta compania printr-un limitat
set de activități („interfață” de management al afacerii).

3.

Alternative disponibile pentru clienți
Considerăm situația în absența ipotetică a companiei noastre pe piață.
Alternativă
Avantaje
Defecte
Școli de afaceri
Oportunitatea de a obține
diploma de statut.
Ani de studiu
programe.
Abordare academică.
Nevoia de a cheltui mult
a timpului său
Cost ridicat
O părtinire spre teorie fără
aplicație practică
Ei predau mai ales
„Teoreticieni în afaceri”
Consultanta
companie
Oportunitatea de a obține
decizie luată „sub
cheie".
Abilitatea de a lucra cu
practicienii care au implementat
un număr mare de proiecte.
Primim un „pește”, nu
"Undiță".
Cost ridicat
Birocratie excesiva
decizii („vânzare pe hârtie”).
Diverse cursuri pe
făcând afaceri și
individual
traineri de afaceri
Ieftinătate.
Oportunitate
„Reflectați” pe un îngust
subiect.
Uneori sunt interesante
antrenor carismatic.
Lipsa holistică
abordarea sistemelor.
Majoritate absolută
profesori – teoreticieni.
Solutii bazate pe
„Patch-uri” (numai decideți
problemă restrânsă).

Reguli engleză rusă

Cum să creați un model de afaceri inovator

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

În mod clar, pe exemple reale explicați ce este - elementele unui model de afaceri, amintiți-vă cum s-au născut modelele de afaceri a două companii care au făcut o revoluție în industriile lor.

Crearea unei oferte unice. Înainte de a construi un nou model de afaceri sau de a actualiza unul vechi, trebuie să înțelegi ce este special - ceva ce nimeni altcineva nu a făcut înaintea ta - le poți oferi oamenilor. Uneori, o idee apare pe neașteptate. Imaginează-ți pentru o clipă că stai într-o zi ploioasă pe o stradă din Mumbai. Nenumărate scutere trec pe lângă tine, manevrând în fluxul de mașini. La o privire mai atentă, se dovedește că mulți sunt conduși de familii întregi - părinți și mai mulți copii. Te gândești: „Aceștia sunt nebuni!” sau „Da, oamenilor le este greu aici”.
Când Ratan Tata, CEO al Tata Group, a urmărit scena, și-a dat seama ce treabă importantă trebuie să facă corporația sa: să ofere familiilor indiene un înlocuitor mai sigur pentru scutere. Știa că cea mai ieftină mașină din India costa de cinci ori mai mult decât un scuter și era prea scumpă pentru majoritatea acestor familii. Aceasta înseamnă că, dacă Grupul Tata produce o mașină mai puțin costisitoare, care ar putea fi mult mai sigură decât un scuter pentru a merge pe orice vreme, cu siguranță va interesa zeci de milioane de oameni care nu au economisit încă bani pentru o mașină „adevărată”. Și, desigur, modelul actual de afaceri al Tata Motors nu ar fi potrivit pentru a produce mașini atât de ieftine - asta a înțeles și Ratan Theta.

La celălalt capăt al spectrului pieței se află Hilti, un producător de produse high-end echipament de constructie din Liechtenstein. Ea a redefinit nevoile clienților săi. Firma de constructii primește bani pentru un proiect finalizat; dacă echipamentul necesar nu sau este defect, nu va duce treaba la bun sfârșit. Adică, constructorii fac bani nu pentru că au echipamente, ci pentru că le folosesc cât mai eficient. Aceasta înseamnă că Hilti va ajuta clienții să-și facă treaba, vânzându-le utilizarea instrumentelor, mai degrabă decât instrumentele în sine. Pentru o anumită taxă lunară, compania va putea furniza clientului cel mai bun echipament disponibil, îl va repara sau înlocui, și va putea completa flota. Pentru a intra pe piață cu un astfel de serviciu, Hilti a trebuit să pregătească un program de management al flotei de scule și să treacă de la producție și vânzări la service. Pentru a face acest lucru, Hilti a trebuit să găsească o nouă formulă de profit, să se asigure cu noi resurse și să depaneze noi procese.
Cea mai importantă caracteristică a valorii de consum a unui produs (serviciu) este acuratețea loviturii: cât de bine, cu ajutorul său, o persoană va putea face „treaba” de care are nevoie - și doar atât. Dar este foarte greu să dai cu ochiul taurului. Companiile, străduindu-se să creeze ceva nou, uită adesea de importanța atingerii unui punct; in schimb, ei disipeaza forte, incercand sa-si adapteze produsul nu pentru o singura „lucrare”, ci pentru mai multe deodata. Deci, se dovedește că, ca urmare, niciunul dintre ei nu funcționează foarte bine.

De obicei, oamenii nu pot face o anumită „trebă” din unul dintre cele patru motive: pentru că le lipsesc fonduri, piața nu este concentrată asupra lor, le lipsește cunoștințe sau timp. Pentru a elibera un produs „la fața locului”, trebuie să înțelegeți cum să eliminați aceste obstacole. Intuit, un furnizor de software de contabilitate și management financiar electronic, a lansat QuickBooks, un program de contabilitate foarte simplificat pentru întreprinderile mici, care le permite proprietarilor de întreprinderi mici să-și controleze cu ușurință veniturile și cheltuielile. Făcând acest lucru, Intuit a eliminat o barieră - lipsa de cunoștințe care i-a împiedicat pe acești oameni să folosească software mai complex. Compania medicală MinuteClinic oferă diagnostic și tratament instantaneu - într-o mini-clinic la un supermarket sau farmacie. Serviciul ei vizează un alt motiv - o lipsă de timp, din cauza căreia oamenii nu merg la medici pentru fleacuri: paramedicii lucrează în departamentele MinuteClinic, îi iau fără programare și îi poți contacta oricând cu boli minore.

Calculul formulei profitului. Ratan Theta a înțeles că pentru ca familiile indiene să abandoneze scuterele în favoarea mașinilor, prețul unei mașini noi trebuie redus drastic, adică să se elimine un motiv precum lipsa de fonduri. Aceasta înseamnă că trebuie să rupem ideile obișnuite despre posibil și să producem o mașină pentru o sută de mii de rupii, sau 2,5 mii de dolari, care este jumătate din prețul celui mai ieftin model existent. Desigur, formula profitului trebuia schimbată fundamental: reducerea drastică a profitabilității brute și a tuturor componentelor structurii costurilor. Cu toate acestea, Theta credea că, dacă compania va atinge un volum mare de vânzări, va obține un profit, deoarece există o mulțime de potențiali cumpărători în India.
Pentru a trece de la producție și vânzări la managementul flotei, adică la furnizarea de servicii, Hilti trebuia să transfere active din bilanţurile clienților în bilanţul său și să înceapă să câștige din leasing/abonamente. Pentru o taxă lunară, clientul a primit acces la toate echipamentele și i s-a garantat și la timp întreținere si repara. Adică, s-au schimbat toate elementele principale ale formulei profitului: venitul (prețul, frecvența plăților, volumul necesar de servicii și metoda de calcul al acestuia), structura costurilor (inclusiv pentru creșterea ponderii vânzărilor aferente și costul gestionării contractului), precum și profitul brut și suma totală a tranzacțiilor.

Identificarea resurselor și proceselor cheie. După ce a înțeles ce să ofere consumatorilor și care va fi noua formulă de profit, compania trebuie să întocmească o listă a resurselor și proceselor cheie. De exemplu, resursele cheie ale unei firme de servicii profesionale sunt angajații, iar procesele cheie (instruire, dezvoltare profesională) vor fi, de asemenea, asociate acestora. Și dacă o companie produce bunuri de larg consum, atunci resursele sale cheie sunt mărci populare și bine selectate lanțuri de magazine, iar procesele cheie sunt promovarea mărcii și managementul canalului de distribuție.

Adesea, succesul unei companii nu depinde de resursele în sine, ci de interacțiunea corectă a acestora. Companiile aproape întotdeauna trebuie să-și inventeze propria „fuziune” a resurselor și proceselor cheie, astfel încât consumatorii să obțină exact ceea ce au nevoie. Cei care reușesc să găsească proporția perfectă câștigă aproape întotdeauna un avantaj competitiv pentru anii următori. Dacă formulăm în mod clar esența valorii de consum a unui produs (serviciu) și elaborăm o formulă de profit, atunci devine clar cât de exact ar trebui să se relaționeze resursele și procesele cheie între ele. De exemplu, marile spitale generale promit adesea că „face totul pentru toată lumea”.

Construirea modelelor de afaceri Canvas

Dar a fi „totul pentru toată lumea” înseamnă a menține resurse enorme (specialiști, echipamente etc.), care sunt pur și simplu de neconceput să se organizeze mai eficient decât pot face concurenții. Drept urmare, toate astfel de spitale arată la fel, iar pacienții lor sunt adesea nemulțumiți de tratament.

În schimb, o clinică de servicii „punct” poate organiza resurse și procese pentru a satisface pe deplin pacienții. De exemplu, propunerea strict focalizată a Spitalului Național de Sănătate Evreiască din Denver poate fi rezumată după cum urmează: „Dacă aveți o boală respiratorie, bine ați venit la noi. Vom găsi cauza acesteia și vom prescrie tratamentul potrivit”.

După ce și-a definit în mod restrâns specializarea, National Jewish Health a reușit să depaneze în mod competent procesul de tratament: echipamentul, profilul și calificările medicilor se potrivesc în mod ideal între ele.

Pentru ca mașina Nano să coste aproximativ 2.500 de dolari, iar Tata Motors să primească o nouă formulă de profit, compania a trebuit să regândească întregul proces de proiectare, producție și distribuție.

Ratan Theta a reunit un grup de tineri ingineri care, spre deosebire de designerii mai experimentați, au putut veni cu idei care nu se încadrau în formulele obișnuite de profit pentru producătorii de automobile. Au redus la minimum numărul de piese ale mașinii, ceea ce i-a afectat în mod natural costul. În plus, Theta și-a revizuit strategia de aprovizionare. El a externalizat 85% din componentele Nano și a externalizat cu 60% mai puțini furnizori decât de obicei pentru a economisi costurile de tranzacție și pentru a obține economii de scară mai mari.
În plus, Ratan Theta a venit cu un nou mod de asamblare și distribuire a mașinilor.

Conform planului general, componentele modulare ale mașinii ar trebui să meargă la fabricile de asamblare ale companiei în sine și ale producătorilor independenți. Proiectarea, fabricarea, distribuția și întreținerea Nano vor fi toate complet inovatoare, de neconceput în vechiul model de afaceri. Nu s-a luat o decizie finală, așa că Ratan Theta mai are timp să se gândească la siguranța rutieră.

Pentru Hilti, cea mai mare provocare a fost recalificarea reprezentanților săi de vânzări. Gestionarea unui parc de echipamente nu este deloc ca a vinde o mașină de construcții în jumătate de oră: să convingi clientul să nu-l cumpere, ci să se aboneze la serviciu cuprinzător, poate dura zile, săptămâni sau chiar luni. Reprezentant de vazari, obișnuiți să discute cu maiștri și maiștri în remorci de construcții, s-au trezit brusc într-un mediu neobișnuit - la masa de negocieri cu directorii generali și financiari ai companiilor.
În plus, odată cu trecerea la leasing, a fost necesară achiziționarea de noi resurse - noi angajați, sisteme IT mai puternice și noi tehnologii: altfel ar fi fost imposibil să se dezvolte pachete de servicii și să se convină cu clienții cu privire la valoarea plății. Hilti trebuia să ajusteze managementul unei flote mari de echipamente, astfel încât clienții să fie mai profitabili să accepte o nouă propunere din partea companiei decât să își mențină propriul arsenal. A fost necesar să se organizeze depozitarea echipamentelor, sistemele de control de depanare facilitati de depozit si furnizarea de piese de schimb. Hilti a lansat un site web unde maiștrii pot vizualiza în orice moment o listă cu toate echipamentele pe care le-au comandat și ratele de consum ale acestora. Cu astfel de date, este ușor de calculat cât va costa utilizarea.
Regulile, reglementările și metricile pentru un nou model de afaceri sunt de obicei ultimele dezvoltate de o companie - după Produs nou sau serviciul va fi testat. Și este corect. În primii ani, modelul de afaceri trebuie să fie flexibil și adaptabil.

⇐ Anterior12345Următorul ⇒

Informatii similare:

Cauta pe site:

despre povești fără nume prin exemplu

Salut prietene. ma numesc Lina si scriu.

nu, nu public cărți, nici măcar la mașină de scris nu scriu. Am la dispoziție un ficbook și un Word pe un laptop vechi.

da, am treisprezece ani. Nu mă numesc scriitor și nu îmi lovesc pieptul în accese de mândrie. nu, scriu ceva în timpul liber. cuiva îi place. este suficient pentru mine.

Strategia companiei și modelul de afaceri

Oh, sunt sigur că da. Din cauza acestui nenorocit de drepturi de autor, uneori monetizarea este dezactivată pentru bloggerul tău preferat, deoarece a folosit o bucată din cântecul altcuiva. da, știm cu toții despre acest drept de autor insidios.

Vă sugerez să priviți acest drept de autor dintr-un unghi diferit, amice.

Recent, problema imaginilor virale divergente de pe paginile publice de pe Internet a devenit brusc acută. de multe ori, dacă autorul nu face filigrane pe propriul său picche, nimeni nu va recunoaște vreodată sursa originală. e pacat.

uneori nici nu vei putea găsi grupul autorului, după ce i-ai văzut pozele în feed, pur și simplu pentru că publicul nu s-a deranjat să posteze o postare cu numele/porecla autorului.

trist, nu?

și eu.

dar este și mai trist când absența unui filigran banal din imagine dezleagă mâinile oamenilor răi. iau aceste picturi pentru ei, redesenează și așa mai departe.

neplăcut, de fapt.

Am crezut că asta nu o să-mi vină. La urma urmei, nici măcar nu am un grup în VK și nu foarte mulți oameni știu despre un profil pe un ficbook. cu toate acestea, este destul de greu de plagiat pe același site - acolo autorii sunt respectați și monitorizați cu atenție lucrările publicate.

o fată nu a ezitat să lovească cel mai dureros - textul meu preferat, cu dăruire, cu o bucată de suflet și dragoste, a fost furat, modificat cu obrăznicie și, de fapt, trecut drept al ei (în postare, sub post, deasupra postului - nicăieri nu există urmă că autorul este așa și așa Lina Anatolyevna; nu-a).

Vă sugerez să vă familiarizați cu fig. 1, fig. 2 și fig. 3!

Cred că imaginile sunt destul de convingătoare.

de la un exemplu banal cu picturi ale unui desenator necunoscut la al său. Cum vă place? eu foarte mult.

mai ales amuzată că doamna mă cunoaște atât pe insta, cât și pe mine. până de curând, într-adevăr. acum sunt cu ea ( brusc!) în bloc. imediat după ce prietenul meu a decis să întrebe ce naiba se întâmplă:

Cu primele două propoziții

amendament, cu trei din patru.

Ei bine, să rezumam?

amice, te rog să-ți amintești pentru totdeauna: drepturi de autor există... acesta nu este un monstru necunoscut din mituri, ci un drept foarte real pe care îl are toți cei care creează măcar ceva. Da, înțeleg că scrisul (mai ales scrisul pe genunchi) nu este o astfel de lucrare, în comparație cu aceeași muzică, pictură sau lucru în mină, dar este chiar greu să scrii porecla autorului sub publicație din această cauză? Nu ma refer sa intreb inainte de a posta undeva, dar asta e alta poveste...

ai grija de tine si de cei dragi, am totul.

rea ta Lina.