Kokia yra padalijimo struktūra. Valdymo organizacinė struktūra. Padalinė organizacinė struktūra

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Mechel-Coke LLC gamyklos pagrindinių padalinių paskyrimas ir veikla, atliekamos funkcijos. Įmonės vidaus kontrolės skyriaus veiklos aprašas. Įmonės dokumentacijos palaikymas, naudojamos valdymo automatizavimo programos.

praktikos ataskaita, pridėta 2011-11-07

Kokybės, kaip valdymo objekto, sudėties ir struktūros tyrimas. Įmonės UAB „Pribor-S“ kokybės vadybos sistemos įvertinimas. Kokybės užtikrinimo kaštų organizacijoje analizė. Bendra kokybės gerinimo rodiklių efektyvumo stebėsena.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-01-29

Verslo procesų esmė ir turinys. Informacinių išteklių vertinimo metodai įmonėje. Įmonės OJSC "Nizhnekamskshina" veiklos ypatybės. Kokybės vadybos sistemos analizė ir informacinių išteklių aprūpinimo lygio įvertinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-06-30

„Planet Auto“ LLC misija ir paskirtis; padalinių uždaviniai ir funkcijos; valdymo struktūra. Išteklių sistema įmonėje, organizacinė ir techninė pagalba. Paslaugų gamybos technologija; finansinės ir ūkinės veiklos rodiklių analizė.

praktikos ataskaita, pridėta 2012-10-23

Trumpa analizė veikla IP Derevyankin D.S. Informacinių technologijų ir įmonės sistemų vertinimas. 1C-CRM aprašymas ir pasirinkimas remiantis funkcine kaštų analize. Ekonominis pagrindimas 1C-CRM parinkimas ir diegimo įmonėje organizavimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-02-11

Valdymo struktūros studijavimas komercinė įmonė parduotuvę „Sibiriada“, jos pagrindinių padalinių ir padalinių funkcijas. Organizacijos vadovybės personalas ir parduotuvių vadovų funkcijos. Informacijos srautai ir įmonės kultūra.

praktikos ataskaita, pridėta 2014-12-23

Įmonės, kaip valdymo objekto, charakteristikos. Įmonės automatizavimo proceso būklės analizė. Pardavimų valdymo ypatybės, UE „MMZ pavadintas S.I. Vavilovo vardu“ pavyzdžiu. Praktinis išvesties dokumento panaudojimas. Produktų struktūra.

testas, pridėtas 2010-09-29

Struktūrinis padalinys yra struktūrinė organizacijos dalis, atliekanti tam tikras gamybines ar funkcines užduotis pagal chartiją ir pareigybių aprašymai darbininkų.

Struktūrinių padalinių darbo teisiniai aspektai

Struktūrinis vienetas negali būti laikomas atskirai nuo įmonės, nes jam nėra suteiktas teisinis ar ekonominis savarankiškumas. Pagal teisės aktus galima išskirti šiuos struktūrinių padalinių požymius:

jei įmonės vadovybė nusprendė, kad būtina sukurti struktūrinį padalinį, apie tai pranešti registravimo institucijoms nėra jokio reikalo ar pareigos;
registracija nereikalinga mokesčių institucijos, pensijų ir draudimo fondai;
struktūriniam padaliniui nėra vedami atskiri apskaitos dokumentai, o jo veikla atsispindi bendrame organizacijos balanse;
šiai nuorodai atskiras statistinis kodas nepriskiriamas;
struktūriniam padaliniui atskirų sąskaitų banke atidaryti neleidžiama.

Nuostatai dėl skyrių

Struktūrinio padalinio veikla vykdoma specialiu reglamentu, kurį pagal nustatytas teisės aktų normas parengia įmonės vadovybė. Dokumentą sudaro šie pagrindiniai skyriai:

bendrosios nuostatos, apibūdinančios pačią įmonę, taip pat ketinimai sukurti konkrečią organizacinę struktūrą;
personalo skaičiaus ir sudėties apžvalga tiek bendrai, tiek kiekvienam padaliniui;
funkcijas, kurias turi atlikti struktūrinė grandis;
nustatant savo veiklos tikslus, taip pat iškeliant uždavinius, kurie užtikrins jų pasiekimą;
padalinių vadovybės paskyrimas, taip pat jų kompetencijos nustatymas;
sąveikos tarp struktūrinių padalinių, taip pat su valdymo organais mechanizmų aprašymas;
nustatant viso padalinio atsakomybę, taip pat vadovo ir individualūs darbuotojai asmeniškai;
struktūrinės grandies likvidavimo tvarka, nurodant tvarką, taip pat svarbias priežastis.

Reikalavimai struktūriniams padaliniams

Siekiant užtikrinti nuolatinį efektyvus darbas, struktūrinis padalinys turi atitikti daugybę privalomų reikalavimų, būtent:

pavaldumas turėtų būti centralizuotas, tai yra, kiekvienas darbuotojas turėtų būti tiesiogiai atskaitingas šio struktūrinio padalinio vadovui, kuris savo ruožtu reguliariai atsiskaito generaliniam direktoriui;
padalinio darbas turi būti lankstus, gebantis greitai reaguoti į bet kokius pokyčius tiek organizacijos viduje, tiek išorinėje aplinkoje;
kiekvieno struktūrinio padalinio darbas turi būti griežtai specializuotas (tai yra, ryšys turi būti atsakingas už tam tikrą veiklos sritį);
vieno vadovo apkrova neturėtų būti per didelė (ne daugiau kaip 20 žmonių, jei kalbame apie vidurinę grandį);
Nepriklausomai nuo jo funkcinės paskirties, įrenginys turi visais įmanomais būdais užtikrinti finansinių išteklių taupymą.

Struktūrinių padalinių funkcijos

Kiekvienas organizacijos struktūrinis padalinys yra pašauktas atlikti tam tikras funkcijas, kurios atsispindi atitinkamoje nuostatoje. Jų turinys priklauso nuo nuorodos veiklos apimties ir tipo. Kuriant funkcijas, rekomendacijos turėtų būti pagrįstos šiais reikalavimais:

funkcijų formulavimas reiškia, kad vienu metu nustatomos užduotys joms pasiekti;
funkcijų žymėjimas dokumente atliekamas mažėjančia tvarka (nuo pagrindinės iki antrinės);
skirtingų struktūrinių padalinių funkcijos neturi persidengti ir kartotis;
jei grandis turi tam tikrų ryšių su kitais struktūriniais padaliniais, tai jų funkcijos turi būti derinamos, kad nekiltų prieštaravimų;
visos padalinių funkcijos turi turėti aiškią skaitinę ar laikinąją išraišką, kad būtų galima įvertinti darbo kokybę;
kuriant funkcijas reikia pasirūpinti, kad jos neperžengtų valdymo įgaliojimų ar teisių.

Skyriaus valdymas

Kaip ir visai įmonei, visoms jos grandims reikia efektyvaus valdymo. Už šią užduotį tiesiogiai atsakingas struktūrinio padalinio vadovas. Pažymėtina, kad metodiką ir valdymo modelius vietos valdžios institucijos gali pasirinkti pačios arba deleguoti iš viršaus.

Atsižvelgiant į padalinio veiklos sritį, taip pat nuo vadovo atsakomybės apimties, pastarasis turi teisę perduoti kai kuriuos įgaliojimus savo pavaldiniams. Tuo pačiu metu turi būti laikomasi griežtos ataskaitų teikimo ir kontrolės sistemos. Galutinė atsakomybė už darbo rezultatus tenka tik vadovui.

Veikla turėtų būti organizuojama taip:

laikotarpio pradžioje vadovas vykdo planavimą, kuris fiksuojamas atitinkamuose dokumentuose;
tada nuolat stebimi darbo rezultatai, kad būtų galima laiku reaguoti į nukrypimus;
ataskaitinio laikotarpio pabaigoje patikrinama, ar gauti rodikliai atitinka planuotus.

išvadas

Struktūrinis organizacijos padalinys yra pagrindinė jos darbo ląstelė, kuri atlieka tam tikras funkcijas, reglamentuotas atitinkamu reglamentu. Pažymėtina, kad toks struktūrinis suskirstymas yra tikslingas tik rėmuose didelė įmonė, juk mažose firmose galios gali būti paskirstytos atskiriems darbuotojams.

Svarbu organizuoti efektyvią įvairių struktūrinių padalinių sąveiką. Jų funkcijos neturėtų dubliuotis ar prieštarauti viena kitai. Ypatingas dėmesys skiriamas valdymo organizavimo klausimui. Struktūrinio padalinio vadovybė, nors ir turi plačius valdymo įgaliojimus, tačiau įsipareigoja griežtai vykdyti visus generalinio direktoriaus įsakymus ir reikalavimus.

Struktūriniai organizacijos padaliniai yra pagrindas, kuriuo remiasi įvairūs dariniai. Jie turėtų būti kuo labiau susiję su vykdoma veikla ir veiksmingiausi atliekant tiesiogines pareigas.

Bendra informacija

Mažose organizacijose dažna situacija, kai vienos funkcijos atlikimas pavedamas konkrečiam darbuotojui arba jis atlieka kelias užduotis. Augdami keli darbuotojai jau daro tą patį. Šiame vystymosi etape atsiranda būtinybė šiuos asmenis sujungti į tam tikrus padalinius, vadinamus skyriais, grupėmis, skyriais, skyriais, saitais, dirbtuvėmis. Tai daroma siekiant optimizuoti valdymą. Atliktos funkcijos naudojamos kaip vienijantis veiksnys. Taip formuojasi organizacijos struktūriniai padaliniai.

Specifiškumas

Padaliniai kuriami remiantis duomenimis apie veiklos rūšį, personalo skaičių, vietą ir kitas charakteristikas. Apsvarstykite šį pavyzdį: įmonė gamina betoninius blokus, reklamos skyrius užsiima pardavimu, o apskaita tenka buhalterijai. Tačiau tarp skirtingų dalykų yra didelis skirtumas. Taigi, struktūriniai padaliniai statybos organizavimas gerokai skiriasi nuo bankų institucijų sudėties. Taip pat atsižvelgiama į įvairių padalinių veiksmų koordinavimo specifiką. Kuo didesnė organizacija, tuo svarbesnis tampa valdymo klausimas.

Idealiu atveju reikėtų pasirūpinti, kad visi padaliniai būtų sujungti vieno tikslo ir turėtų visą reikiamą informaciją. Augant šią būklę tampa vis sunkiau išlaikyti, o tai daro įtaką sąveikai ir ryšių tinklui. Tokiu atveju labai svarbu laikytis aiškaus pareigų pasiskirstymo. Priešingu atveju galite tikėtis vidinio konflikto. Siekiant išvengti netikrumo, reikia vadovautis aiškiais kriterijais. Ir tada visai nesvarbu, kas yra įtakos objektas – kredito įstaigos, banko, IT įmonės, gamyklos ar žemės ūkio subjekto struktūriniai padaliniai – jų efektyvumas bus geriausias.

Padalijimų tipai

Pagrindas buvo klasifikacija, kurioje išskiriamas 61 skyrius. Jie bus daugiau ar mažiau struktūrizuoti pagal jų pareigų panašumą. Taip pat reikėtų pažymėti, kad praktikoje jų pavadinimai gali turėti šiek tiek kitokią formą, tačiau to esmė nesikeičia. Išsamiau tai padės susipažinti su vidine situacija. Struktūriniai vienetai švietimo organizacija ir komercinė įmonė skiriasi dėl skirtingų tikslų. Taigi studijuojant konkrečius dalykus į tai reikia atsižvelgti. Juk siekiama skirtingų tikslų, o jų siekti dirba struktūriniai organizacijos padaliniai. Tipai yra tokie.

Administracinės, finansinės ir apskaitos bei pagalbos paslaugos

Nuo jų priklauso fondų darbas ir organizacijos darbo balansavimas. Jie apima:

Biuras.
sekretoriatas.
Biuro darbo paslauga.
darbo.
Personalo valdymo paslauga.
Darbo organizavimo skyrius.
Apskaita.
Operatyvaus valdymo paslauga.
Finansų skyrius.
Užsienio ekonominių ryšių skyrius.
Sandėliai gatavų gaminių ir medžiagas.
Planavimo ir ekonomikos skyrius.
Standartizacijos tarnyba.
Teisinė paslauga.
Žmogiškųjų išteklių departamentas.
Apsaugos tarnyba.
Skaičiavimo centras.
VOHR – sukarinta gvardija.

Taip pat dažnai galima susitikti su švietimo organizacijos struktūriniais padaliniais. Dažnai jie veikia aukštosiose mokyklose, didelėse inžinerijos, mokslo, žemės ūkio, pramonės ir kitose įmonėse, kuriose kuriami pažangūs produktai. Tarp jų yra mokslinių tyrimų-techniniai ir gamybos padaliniai.

Tyrimų ir techniniai padaliniai

Šioje srityje dirba šie skyriai:

Tyrimų skyrius.
Galimybių studijų paslauga.
Techninės kontrolės skyrius.
Matavimo įrangos laboratorija.
Dizaino skyrius.
Techninis aptarnavimas.
Eksperimentinė gamyba.
Bandymų parduotuvė.
Automatikos (mechanizacijos) katedra.
Aptarnavimas
Parduotuvė su patirtimi.
skyrius
Personalo mokymo paslauga.
Įrankių skyrius.
Dizainas ir techninis aptarnavimas.
Vyriausiojo mechaniko skyrius.
Mokymo biuras.
Eksperimentinė parduotuvė.
Marketingo tyrimų biuras.
Tyrimų laboratorija.
Gamtos apsaugos biuras.
Išradimų ir patentavimo katedra.

Gamybos padaliniai

Tai yra padaliniai, dirbtuvės ir tarnybos, kurios tiesiogiai gamina masines prekes, skirtas jas parduoti galutiniams vartotojams. Jie apima:

Logistikos skyrius.
Įsigijimo ir išorinio bendradarbiavimo paslauga.
Gamybos ir išsiuntimo skyrius.
Kapitalinės statybos skyrius.
Pagalbinės gamybos cechai.
Energetikos skyrius.
Vyriausiojo energetiko katedra.
Vyriausiojo dizainerio skyrius.
Gamybos cechai (surinkimas, apdirbimas ir panašiai).
Specialusis dizaino biuras.
Remonto ir statybos dirbtuves.
Energijos parduotuvė.
Remonto ir mechanikos dirbtuvė.

Tai yra struktūriniai organizacijos padaliniai. Taip pat yra įvairių įgyvendinimo tipų: skyriai, laboratorijos, tarnybos ir biurai. Kiekvienas metodas turi savų privalumų, dėl kurių jis pasirenkamas. Dabar pažiūrėkime mažas pavyzdys funkcionavimą, kuriame veiks švietimo organizacijos struktūriniai padaliniai. Kaip jie veikia? Kuo grindžiama komunikacijos sistema pačioje organizacijoje perduodant duomenis tarp skirtingų struktūrinių padalinių?

Pavyzdys švietimo srityje

Paimkime didelį universitetą kaip tyrimo objektą. Ši organizacija tinkama dėl savo dydžio, daugybės padalinių ir labai plataus veiklos spektro. Taigi, pirmiausia išryškinkime administracinius suskirstymus. Kiekviename universitete yra valdymo komponentai (rektoratas, dekanatas), personalo skyrius, buhalterija, sistemos administratoriaus paslauga. Taip pat gali būti atskiri tyrimų institutai ir centrai.

Tolesnis skirstymas jau eina į skyrių lygį. Kiekvienas iš jų vadovauja 4-6 grupėms. O jei yra nuotolinis mokymas, tai 8-12 val. Taigi studentų grupės yra mažiausias skaitinis vienetas dideliuose universitetuose. Šie švietimo įstaigų sukūrė tiesiogine prasme tobulą (popieriuje) sąveiką. Taigi iš Švietimo ministerijos administracija gauna informaciją bendrais bruožais. Tada perduoda planavimo skyriuose dekanatams, kurie visą reikalingą medžiagą suskirsto į reikiamą valandų skaičių, pasirūpina kabinetų aprūpinimu ir konfliktų nebuvimu. Vėliau ši informacija siunčiama skyriui, kuris gali teikti pasiūlymus.

Išvada

Kaip matote, struktūriniai padaliniai įgyvendina principą, kuris galiausiai leidžia jiems pasiekti didesnį savo veiklos efektyvumą. Kad šis rodiklis būtų kuo aukštesnis, reikėtų pasirūpinti, kad kiekvienas žmogus turėtų aiškiai apibrėžtą darbo instruktažą, kuriame būtų nurodytos kiekvieno pareigos ir galimybės. Siekiant veiksmingo bendradarbiavimo ir sąveikos, reikia pasirūpinti, kad informacija būtų perduodama greitai ir nedelsiant.

D.L. Shchur, Leidybos ir konsultacijų centro „Delo and Service“ teisės skyriaus vadovas

Struktūrinio padalinio reglamentas yra organizacijos lokalinis norminis aktas, nustatantis padalinio steigimo tvarką, padalinio teisinę ir administracinę padėtį organizacijos struktūroje, padalinio uždavinius ir funkcijas, jo teises ir santykius. su kitais organizacijos padaliniais – viso padalinio ir jo vadovo atsakomybė.

Kadangi reikalavimai struktūrinių padalinių nuostatoms ir jų rengimo taisyklės nėra nustatyti įstatyme, kiekviena įmonė savarankiškai sprendžia, kokius konkretaus padalinio veiklos organizavimo klausimus reglamentuoti šiose vietinėse taisyklėse.

Pradėkime nuo to, ką reiškia struktūrinis padalinys ir kokio tipo padaliniui yra parengtos šios rekomendacijos.

Struktūrinis padalijimas yra tam tikrai organizacijos veiklos sričiai (gamybai, aptarnavimui ir kt.) oficialiai paskirtas valdymo organas, turintis savarankiškas užduotis, funkcijas ir atsakomybę už jų įgyvendinimą. Padalinys gali būti izoliuotas (filialas, atstovybė) arba neturėti visų organizacijos savybių (vidinis). Būtent antrojo tipo vienetams, tai yra vidiniams, šios rekomendacijos buvo parengtos.

Kaip matyti iš Vadovų, specialistų ir kitų darbuotojų pareigybių kvalifikacijų žinyno, patvirtinto Rusijos darbo ministerijos 1998 m. rugpjūčio 21 d. dekretu Nr. 37 (su 2003 m. lapkričio 12 d. pakeitimais), Organizacijos departamentas ir darbo apmokėjimas turėtų parengti nuostatas dėl struktūrinių padalinių. Kadangi toks padalinys kuriamas ne kiekvienoje organizacijoje, dažniausiai šis darbas pavedamas arba personalo tarnybai, kuri dažniausiai yra nuostatų įvedimo iniciatorė, arba personalo tarnybai (personalo skyriui). Bendradarbiaujant gali dalyvauti ir teisės arba teisės skyrius.

Kai kuriose organizacijose priimta, kad kiekvienas struktūrinis padalinys savarankiškai susikuria sau poziciją. Vargu ar tokią praktiką galima vadinti teisinga, ypač jei įmonė neišsivysčiusi vienodos taisyklės ir šių vietinių taisyklių reikalavimus.

Bendrąjį darbo, susijusio su struktūrinių padalinių reglamentų rengimu, valdymą paprastai atlieka organizacijos vadovo pavaduotojas (personalo, administravimo ir kitais klausimais).

Struktūrinių padalinių tipai

Struktūriniam padaliniui suteikiant pavadinimą, visų pirma reikia apsispręsti, kokio tipo padalinys kuriamas. Labiausiai paplitęs yra organizacijos struktūrizavimas į šiuos padalinius:

1) kontrolė . Tai pagal pramonės ir funkcines charakteristikas suformuoti padaliniai, užtikrinantys tam tikrų organizacijos veiklos sričių įgyvendinimą ir valdantys organizaciją. Paprastai jie yra sukurti didelės įmonės, organai valstybės valdžia ir vietos savivaldą bei jungti mažesnius funkcinius vienetus (pavyzdžiui, skyrius, skyrius);

2) šakos . Gydymo-profilaktikos, gydymo įstaigos ir organizacijos dažniausiai suskirstytos į skyrius. Dažniausiai tai yra sektoriniai arba funkciniai padaliniai, taip pat skyriai, jungiantys mažesnius funkcinius padalinius.

Valdžios institucijos taip pat suskirstytos į filialus (pavyzdžiui, filialai kuriami regioniniuose muitinės skyriai). Kalbant apie bankus ir kitas kredito įstaigas, filialai juose paprastai kuriami teritoriniu pagrindu ir yra atskiri struktūriniai vienetai, registruoti kaip filialai;

3) skyriai . Tai taip pat pagal pramonės ir funkcines charakteristikas suskirstyti padaliniai, kurie, kaip ir valdymas, užtikrina tam tikrų organizacijos veiklos sričių įgyvendinimą. Paprastai tokie padaliniai kuriami valstybės institucijose ir vietos valdžios institucijose; jie į savo sudėtį vienija mažesnius struktūrinius padalinius (dažniausiai – skyrius). Taip pat padaliniai kuriami atstovybėse užsienio kompanijų ir įmonėse, kuriose valdymas organizuojamas pagal vakarietiškus modelius;

4) skyriai . Skyriai suprantami kaip funkciniai struktūriniai padaliniai, atsakingi už konkrečią organizacijos veiklos sritį arba už organizacinę ir techninę pagalbą įgyvendinant vieną ar daugiau organizacijos veiklos sričių;

5) paslauga . „Paslauga“ dažniausiai vadinama funkciškai vieningų struktūrinių vienetų, turinčių susijusius tikslus, uždavinius ir funkcijas, grupe. Tuo pačiu metu šios grupės valdymą ar vadovavimą centralizuotai vykdo vienas pareigūnas. Pavyzdžiui, direktoriaus pavaduotojo personalui tarnyba gali jungti personalo skyrių, personalo tobulinimo skyrių, organizavimo ir darbo apmokėjimo skyrių bei kitus struktūrinius padalinius, kurie atlieka su personalo valdymu susijusias funkcijas. Jai vadovauja direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems ištekliams ir yra sukurta siekiant įgyvendinti vieningą personalo politiką organizacijoje.

Tarnyba taip pat gali būti kuriama kaip atskiras struktūrinis padalinys, suformuotas funkciniu pagrindu ir skirtas užtikrinti visų organizacijos struktūrinių padalinių veiklą įgyvendinant vieną kryptį. Taigi saugos tarnyba yra struktūrinis padalinys, teikiantis fizinius, techninius ir informacijos saugumas visi organizacijos struktūriniai padaliniai. Darbo apsaugos tarnyba taip pat dažniausiai kuriama kaip savarankiškas struktūrinis padalinys ir labai specifinei užduočiai įgyvendinti – koordinuoti darbo apsaugos veiklą visuose organizacijos struktūriniuose padaliniuose;

6) biuras . Šis struktūrinis padalinys kuriamas kaip didesnio padalinio (pavyzdžiui, padalinio) dalis arba kaip savarankiškas padalinys. Biuras, kaip savarankiškas struktūrinis padalinys, kuriamas vykdyti vykdomąją veiklą ir aptarnauti kitų organizacijos struktūrinių padalinių veiklą. Iš esmės „biuras“ tradiciškai vadinami struktūriniai padaliniai, siejami su „popieriumi“ (iš prancūzų kalbos biuras – rašomasis stalas) ir žinynais.

Be to, kas išdėstyta aukščiau, gamybos padaliniai kuriami kaip savarankiški struktūriniai vienetai (pvz. dirbtuvės ) arba produkciją aptarnaujančius padalinius (pvz., dirbtuvės, laboratorijos ).

Vieno ar kito savarankiško struktūrinio padalinio kūrimo pagrindimas, kaip taisyklė, siejamas su organizacijos tradicijomis (pripažįstamomis ar neformaliomis), valdymo metodais ir tikslais. Netiesiogiai padalinio tipo pasirinkimą įtakoja personalo skaičius. Taigi, pavyzdžiui, organizacijose, kuriose vidutinis darbuotojų skaičius viršija 700 žmonių, kuriami darbo apsaugos biurai, kuriuose nuolat dirba 3-5 padaliniai (įskaitant vadovą). Jei struktūrinio padalinio, atsakingo už darbo apsaugos užtikrinimą, personalą sudaro 6 padaliniai, tai jis vadinamas darbo apsaugos skyriumi.

Žvelgiant į organizacinę struktūrą federalinės institucijos vykdomosios valdžios, galima rasti tokią priklausomybę: skyriaus personalas yra ne mažesnis kaip 15 - 20 vnt., departamento viduje - ne mažiau kaip 5 vnt., savarankiškas skyrius - ne mažiau kaip 10 vnt.

Struktūrizavimo taisyklės ir principai komercinė organizacija, konkretaus padalinio personalo standartus, jo vadovybė nustato savarankiškai. Tačiau reikėtų atsižvelgti į tai, kad organizacinė struktūra yra padalinta į savarankiškus padalinius, susidedančius iš 2 - 3 padalinių, kurių vadovai neturi teisės priimti valdymo sprendimai, lemia atsakomybės „susiliejimą“ ir visų struktūrinių padalinių veiklos kontrolės praradimą.

Kaip jau minėta, nepriklausomi vienetai savo ruožtu gali būti suskirstyti į mažesnius struktūrinius vienetus. Jie apima:

a) sektoriai . Sektoriai (iš lot. seco – iškirpti, padalinti) susidaro laikinai arba visam laikui padalijus didesnį struktūrinį vienetą. Laikinas struktūrizavimas įvyksta, kai į skyrių paskiriami du ar daugiau specialistų konkrečiai problemai spręsti arba konkrečiam projektui vykdyti, vadovaujant vyriausiajam ar vadovaujančiam specialistui; įvykdžius užduotį sektorius išformuojamas. Pagrindinės nuolatinio sektoriaus funkcijos yra konkrečios pagrindinio padalinio veiklos srities įgyvendinimas arba tam tikrų klausimų sprendimas. Pavyzdžiui, finansų skyriuje kaip nuolatinis gali būti sukurtas veiklos išlaidų finansavimo, metodikos ir mokesčių sektorius, investicijų ir skolinimo finansavimo, vertybinių popierių ir analizės biurų sektorius; kaip laikinas sektorius gali būti sukurtas sektorius konkretaus investicinio projekto įgyvendinimui;

b) sklypai . Šie struktūriniai padaliniai kuriami tuo pačiu principu kaip ir nuolatiniai sektoriai. Paprastai jie griežtai apsiriboja atsakomybės „zonomis“ - kiekviena sekcija yra atsakinga už konkrečią darbo sritį. Paprastai struktūrinio padalinio skirstymas į skyrius yra sąlyginis ir nėra fiksuotas personalas(arba organizacijos struktūroje);

c) grupės . Grupės yra struktūriniai padaliniai, kuriami pagal tuos pačius principus kaip ir sektoriai, skyriai – jie suburia specialistus konkrečiai užduočiai atlikti ar konkrečiam projektui įgyvendinti. Dažniausiai grupės yra laikinos ir jų kūrimas neatsispindi bendra struktūra organizacijose. Paprastai grupė veikia izoliuotai nuo kitų struktūrinio padalinio, kuriame ji buvo sukurta, specialistų.

Konkretus padalinio pavadinimas nurodo pagrindinę pasirinkto struktūrinio padalinio veiklą. Yra keletas vienetų pavadinimų nustatymo būdų.

Visų pirma, tai yra pavadinimai, kurių sudėtyje nurodomas padalinio tipas ir pagrindinė funkcinė specializacija, pavyzdžiui: „finansų skyrius“, „ekonomikos vadyba“, „rentgeno diagnostikos skyrius“. Pavadinimas gali būti kildinamas iš šiems padaliniams vadovaujančių ar šių padalinių veiklą kuruojančių vyriausiųjų specialistų pareigybių pavadinimų, pavyzdžiui, „vyriausiojo inžinieriaus tarnyba“, „vyriausiojo technologo skyrius“.

Pavadinime negali būti nuorodos į vieneto tipą. Pavyzdžiui, „biuras, „apskaita“, „archyvas“, „sandėlis“.

Gamybos padaliniams dažniausiai suteikiami pavadinimai pagal gaminamos produkcijos tipą arba gamybos pobūdį. Tokiu atveju pridedamas pagamintos prekės pavadinimas (pvz., „dešrų cechas“, „liejykla“) arba pagrindinė gamybos operacija (pvz., „automobilių kėbulų surinkimo cechas“, „remonto ir restauravimo cechas“). padalinio tipo žymėjimas.

Jei struktūriniam padaliniui paskiriamos užduotys, atitinkančios dviejų ar daugiau padalinių užduotis, tai atsispindi pavadinime - pavyzdžiui, „finansų ir ekonomikos skyrius“, „rinkodaros ir pardavimų skyrius“ ir kt.

Teisės aktuose nėra struktūrinių padalinių pavadinimų nustatymo taisyklių - paprastai organizacijos juos skiria savarankiškai, atsižvelgdamos į aukščiau nurodytas taisykles. Anksčiau valstybines imones vadovavosi oficialiai patvirtintais struktūrinių padalinių etatų normatyvais, Vieninga darbuotojų pareigybių nomenklatūra (SSRS valstybinio darbo komiteto 1967 09 09 dekretas Nr. 443) ir Įmonių, įstaigų ir vadovaujančių darbuotojų pareigybių nomenklatūra. organizacijos (TSRS valstybinio darbo komiteto, SSRS valstybinio statistikos komiteto ir SSRS finansų ministerijos 1988 03 06 dekretas).

Šiuo metu struktūrinio padalinio pavadinimui nustatyti patartina naudoti jau minėtą Kvalifikacijos vadovas vadovų, darbuotojų ir kitų specialistų pareigybės, kuriose yra visiems ūkio sektoriams bendrų padalinių vadovų (padalinių vedėjų, laboratorijų vedėjų ir kt.) pavardės. Be to, šiuo klausimu taip pat turėtų būti vadovaujamasi Visos Rusijos klasifikatorius darbuotojų profesijos, darbuotojų pareigybės ir darbo užmokesčio kategorijos (OKPDTR).

Reglamento detalių sudėtis

Pagrindiniai pozicijos rekvizitai<*>apie struktūrinį padalinį kaip dokumentą yra:

1) organizacijos pavadinimas;

2) dokumento (šiuo atveju Reglamento) pavadinimas;

3) registracijos numeris;

4) teksto pavadinimas (šiuo atveju jis suformuluotas kaip atsakymas į klausimą, apie kurį struktūrinį padalinį yra šis reglamentas, pvz.: „Dėl finansų skyriaus“, „Dėl personalo skyriaus“);

5) patvirtinimo antspaudas. Paprastai struktūrinių padalinių nuostatus tvirtina organizacijos vadovas (tiesiogiai arba specialiu administraciniu aktu). Organizacijos steigimo dokumentais ar vietiniais nuostatais teisė tvirtinti nuostatas dėl struktūrinių padalinių gali būti suteikta kitiems pareigūnams (pavyzdžiui, organizacijos vadovo pavaduotojui personalui). Kai kuriose organizacijose priimta, kad nuostatas dėl struktūrinių padalinių tvirtina steigėjų (dalyvių) įgaliota institucija. juridinis asmuo;

6) tekstas;

7) patvirtinimo ženklai (jei Reglamentas, vadovaujantis organizacijos priimtomis taisyklėmis, turi būti patvirtintas iš išorės, tada dedamas patvirtinimo spaudas, jei tik vidinis - tada patvirtinimo vizos). Paprastai nuostatų projektas tvirtinamas tik viduje. Struktūrinių padalinių, su kuriais jis derinamas, sąrašą organizacija nustato savarankiškai.

Struktūrinio padalinio nuostatų projektas turi būti tvirtinamas:

Su aukštesniu vadovu (jei padalinys yra didesnio padalinio dalis);

Su organizacijos vadovo pavaduotoju, kuris prižiūri padalinio veiklą pagal pareigų paskirstymą tarp vyresniųjų darbuotojų;

Su personalo tarnybos ar kito padalinio, kuris vadovauja personalui, vadovu;

Su teisės ar teisės skyriaus vadovu arba su organizacijos teisininku.

Siekiant išvengti padalinio santykių su kitais struktūriniais padaliniais formuluotės netikslumų, funkcijų dubliavimosi nuostatuose dėl skirtingų struktūrinių padalinių, pageidautina, kad Nuostatų projektas būtų suderintas su tų struktūrinių padalinių, su kuriais padalinys, vadovais. sąveikauja. Jei padalinių, su kuriais derinamas Nuostatų projektas, skaičius yra daugiau nei trys, tuomet pageidautina išduoti patvirtinimo vizą atskiro patvirtinimų sąrašo forma.

Tokie rekvizitai kaip paskelbimo data negali būti ženklinami, nes Reglamento data faktiškai bus laikoma jos patvirtinimo data. Taip pat numeris gali būti nenurodytas, nes kiekvienam struktūriniam padaliniui rengiamas atskiras reglamentas.

Reglamento tekstas gali būti suskirstytas į skyrius ir poskyrius. Paprasčiausias yra suskirstymas į skyrius:

1. Bendrosios nuostatos“.

2. „Tikslai ir uždaviniai“.

3. „Funkcijos“.

4. „Teisės“.

Sudėtingesnė yra struktūra, kurioje skyriai pridedami prie aukščiau pateiktų skyrių:

„Struktūra ir personalas“;

„Lyderystė (vadyba)“;

„Sąveika“;

„Atsakomybė“.

Dar sudėtingesnė struktūra, kurią sudaro specialūs skyriai apie padalinio darbo sąlygas (darbo režimą), struktūrinio padalinio veiklos kontrolės ir tikrinimo klausimus, padalinio funkcijų atlikimo kokybės vertinimą, padalinio turtą. struktūrinis vienetas.

Norėdami parodyti, kaip yra suplanuotos nuostatos dėl struktūrinių padalinių, paimkime tokį padalinį kaip personalo skyrius. Pavyzdinis Reglamentas apie paprasčiausią, bet pakankamą technokratiškam šio padalinio veiklos organizavimui, pateiktas skiltyje „RAŠTAI“ (p. 91). Norint parengti nuostatas pagal šį modelį, pakanka naudoti toliau pateiktas rekomendacijas pirmiesiems keturiems skyriams. Kalbant apie sudėtingesnius struktūrinių padalinių reglamentų modelius, vienas iš jų, parengtas atsižvelgiant į rekomendacijas visiems skyriams, bus paskelbtas viename iš sekančių žurnalo numerių.

1 skyrius. „Bendrosios nuostatos“

Šiame taisyklių skyriuje atsispindi šie klausimai:

1.1. Padalinio vieta organizacijos struktūroje

Jei organizacija turi tokį dokumentą kaip „Organizacijos struktūra“, tada padalinio vieta nustatoma pagal jį. Jei tokio dokumento nėra, tai Reglamente nurodoma padalinio vieta organizacijos valdymo sistemoje, taip pat aprašoma, kas tai yra struktūrinis padalinys – savarankiškas padalinys ar padalinys, kuris yra didesnio struktūrinio padalinio dalis. Tuo atveju, jei padalinio pavadinimas neleidžia nustatyti padalinio tipo (pavyzdžiui, archyvas, buhalterinė apskaita), tuomet pageidautina Reglamente nurodyti, kokias teises jis buvo sukurtas (dėl skyriaus teisių). , skyrius ir kt.).

1.2. Skyriaus steigimo ir likvidavimo tvarka

Struktūrinis padalinys komercinėje organizacijoje paprastai sukuriamas organizacijos vadovo įsakymu jo vieninteliu sprendimu arba vadovaujantis juridinio asmens steigėjų (dalyvių) ar jų įgaliotos institucijos sprendimu. Konstatuojant struktūrinio padalinio sukūrimo faktą nurodomi dokumento, kurio pagrindu buvo sukurtas padalinys, rekvizitai.

Ta pati dalis apibrėžia padalinio likvidavimo tvarką: kas priima tokį sprendimą ir kokiu dokumentu jis surašomas. Jei darbdavys savo organizacijoje nustato specialias padalinio likvidavimo taisykles, tuomet patartina čia aprašyti ir likvidavimo tvarką (pateikti likvidavimo priemonių sąrašą, jų įgyvendinimo laiką, kompensacijų darbuotojams mokėjimo tvarką). Jei organizacija taiko bendrąsias organizacijos darbuotojų skaičiaus mažinimo taisykles, tai šioje reglamento dalyje pakanka apsiriboti nuoroda į atitinkamus Rusijos Federacijos darbo kodekso straipsnius.

Labai nepageidautina vartoti sąvoką „struktūrinio padalinio panaikinimas“, nes panaikinimas suprantamas kaip struktūrinio padalinio veiklos nutraukimas ne tik dėl padalinio likvidavimo, bet ir dėl struktūrinio padalinio panaikinimo. jos pavertimas kažkuo kitu. Tačiau kadangi šį klausimą dar pageidautina išspręsti, Nuostatuose turi būti numatyta struktūrinio padalinio statuso keitimo (jo sujungimo su kitu padaliniu, pertvarkymo į kitokio tipo padalinį, naujų struktūrinių padalinių atskyrimo iš jo sudėties) tvarka. , vieneto prijungimas prie kito vieneto).

1.3. Struktūrinio padalinio pavaldumas

Šioje pastraipoje nurodoma, kam struktūrinis padalinys yra pavaldus, tai yra, kuriam vykdomasis vykdo skyriaus funkcinį valdymą. Paprastai techniniai skyriai yra atskaitingi techninis direktorius(vyriausiasis mechanikas); gamyba - direktoriaus pavaduotojui gamybos klausimais; planavimo ir ekonomikos, rinkodaros, pardavimų padaliniai - direktoriaus pavaduotojui komercijos reikalams. Taip paskirstant atsakomybę tarp vadovų, biuras, teisės skyrius, viešųjų ryšių skyrius ir kiti administraciniai padaliniai gali būti tiesiogiai atskaitingi organizacijos vadovui.

Jeigu struktūrinis padalinys yra didesnio padalinio dalis (pavyzdžiui, padalinys padalinyje), tai Nuostatuose nurodoma, kam (pareigybės pavadinimas) šis padalinys yra funkciškai pavaldus.

1.4. Pagrindiniai dokumentai, kuriais vadovaujamasi padalinio veikloje

Be organizacijos vadovo sprendimų ir bendrųjų organizacijos lokalinių nuostatų, Reglamente išvardijami specialūs vietiniai reglamentas(pavyzdžiui, biurui - Instrukcijos dėl biuro darbo organizacijoje, personalo skyriui - Darbuotojų asmens duomenų apsaugos reglamentas), taip pat visos pramonės ir konkrečios pramonės teisės aktai (pavyzdžiui, dėl buhalterinės apskaitos - federalinis įstatymas„Dėl apskaitos“, informacijos apsaugos departamentui – federalinis įstatymas „Dėl informacijos, informatizacijos ir informacijos apsaugos“).

Šios reglamento dalies struktūra gali būti tokia:

„1.4. Skyrius savo veiklą vykdo remdamasis: ______________________________________»

(dokumentų pavadinimas)

„1.4. Skyrius savo veikloje vadovaujasi:

1.4.1. ______________________________________________________________________.

1.4.2. __________________________________________________________________________________

„1.4. Skyrius, spręsdamas užduotis ir vykdydamas savo funkcijas, vadovaujasi:

1.4.1. ________________________________________________________________________.

1.4.2. _________________________________________________________________________________"

1.5. Kita

Struktūrinio padalinio nuostatuose gali būti pateikta kita informacija, lemianti padalinio statusą. Taigi, pavyzdžiui, čia galima nurodyti struktūrinio padalinio vietą.

Toje pačioje Nuostatų dalyje gali būti pateiktas pagrindinių terminų sąrašas ir jų apibrėžimai. Patartina tai daryti nuostatuose dėl struktūrinių padalinių, atliekančių konkrečias funkcijas, o į darbuotojų sudėtį įeina specialistai, atliekantys pareigas, nesusijusias su pagrindinėmis padalinio užduotimis (pvz., Informacijos departamento nuostatuose). Apsauga, pageidautina paaiškinti, ką reiškia „informacijos nutekėjimas“, „informacijos objektas“, „prieštaravimas“ ir kt.).

Be to, į skyrių „Bendrosios nuostatos“ galima įtraukti ir kitus klausimus, kurie bus toliau aptariami kaip dalis kitų struktūrinio padalinio nuostatų skirsnių.

HR įrašų tvarkymas

Raktiniai žodžiai:

1 -1

Paskelbta gavus Lanit leidimą

„Biuras pasiekia tobulumą pačiu laiku, kai įmonė gali smukti.
12-asis Parkinsono dėsnis

Vadybos filosofija turime omenyje daugiausia Bendri principai, kurios pagrindu kuriama organizacijos valdymo struktūra ir vykdomi valdymo procesai. Žinoma, kokybės filosofija ir vadybos filosofija yra tarpusavyje susijusios – kokybės filosofija nustato organizacijos tikslą ir kryptį, vadybos filosofija – organizacines priemones šiam tikslui pasiekti. Vadybos filosofijos, kaip ir kokybės filosofijos, pagrindus padėjo F. W. Tayloras.

Tiek Demingo kokybės vadybos programa, tiek Visuotinės kokybės vadybos principai iš tikrųjų yra skirti pakeisti įmonės vadybos sistemos struktūrą. Panagrinėkime pagrindinius įmonių valdymo struktūrų tipus jų atitikimo šiuolaikinės kokybės vadybos idėjoms požiūriu.

Terminas " organizacinė struktūra"iš karto mūsų vaizduotėje sukuria dvimatę medžio diagramą, susidedančią iš stačiakampių ir juos jungiančių linijų. Šie stačiakampiai rodo atliktą darbą ir užduotį ir taip parodo darbo pasidalijimą organizacijoje. Santykinė stačiakampių padėtis o jas jungiančios linijos rodo pavaldumo laipsnį.. Nagrinėjami santykiai apsiriboja dviem matmenimis: aukštyn – žemyn ir skersai, nes dirbame su ribota prielaida, kad organizacinė struktūra turi būti pavaizduota dvimatėje diagramoje, nubraižytoje ant plokščio paviršiaus. paviršius.

Pačioje organizacinėje struktūroje nėra nieko, kas mus šiuo atžvilgiu ribotų. Be to, šie organizacijos struktūros suvaržymai dažnai turi sunkių ir brangiai kainuojančių pasekmių. Štai tik keturi iš jų. Pirma, tarp atskirų tokio pobūdžio organizacijų dalių vyksta ne bendradarbiavimas, o konkurencija. Organizacijų viduje yra stipresnė konkurencija nei tarp organizacijų, ir ši vidinė konkurencija įgauna daug mažiau etišką formą. Antra, įprastas organizacijų struktūros vaizdavimo būdas labai apsunkina atskirų padalinių uždavinių apibrėžimą ir atitinkamų veiklos rodiklių matavimą dėl didelės taip sugrupuotų padalinių tarpusavio priklausomybės. Trečia, tai prisideda prie organizacijų, kurios priešinasi pokyčiams, ypač jų struktūros pokyčiams, kūrimo; todėl jos išsigimsta į biurokratines struktūras, kurių negalima pritaikyti. Dauguma šių organizacijų mokosi labai lėtai, jei iš viso mokosi. Ketvirta, organizacinės struktūros vaizdavimas dvimačio medžio pavidalu riboja galimų iškylančių problemų sprendimo variantų skaičių ir pobūdį. Esant tokiam apribojimui, neįmanomi sprendimai, užtikrinantys organizacijos plėtrą, atsižvelgiant į techninius ir socialinius pokyčius, kurių tempai vis labiau auga. Dabartinė aplinka reikalauja, kad organizacijos būtų ne tik pasiruošusios bet kokiems pokyčiams, bet ir gebėti juos išgyventi. Kitaip tariant, reikalinga dinaminė pusiausvyra. Akivaizdu, kad norint pasiekti tokią pusiausvyrą, organizacija turi turėti pakankamai lanksčią struktūrą. (Nors lankstumas negarantuoja prisitaikymo, vis dėlto būtina prisitaikyti.)

Lanksčios ar kitaip nusipelniusios organizacinės struktūros sukūrimas yra vienas iš vadinamosios „struktūrinės architektūros“ uždavinių. Naudojant architektūroje priimtą terminologiją, galima teigti, kad šioje santraukoje išdėstytos pagrindinės idėjos, kuriomis remiantis galima sukurti įvairius organizacijos struktūros problemos sprendimo variantus be apribojimų, susijusių su jos grafiniu vaizdavimu.

Aukščiau minėtus trūkumus galima ir reikia įveikti kuriant daugiamatę organizacinę struktūrą. Daugiamatė struktūra reiškia demokratinį valdymo principą.

Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

Valdymo struktūros daugelyje šiuolaikinės įmonės pradžioje suformuluotais valdymo principais buvo pastatyti. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Maxas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
iš jo išplaukiantis valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo jų vietai hierarchijoje principas;
darbo padalijimo į atskiras funkcijas principas ir darbuotojų specializacija pagal atliekamas funkcijas; formalizavimo principas ir veiklos standartizavimas, užtikrinant darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;
neasmeniško darbuotojų funkcijų atlikimo iš jo principo;
kvalifikacijos atrankos principas, pagal kurį priimamas į darbą ir atleidžiamas iš darbo griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Labiausiai paplitęs tokios struktūros tipas yra linijinis – funkcinis (linijinė struktūra).

Linijinė organizacinė struktūra

Linijinių konstrukcijų pagrindas yra vadinamasis „minų“ konstravimo ir specializacijos principas valdymo procesas pagal funkcines organizacijos posistemes (rinkodaros, gamybos, tyrimų ir plėtros, finansų, personalo ir kt.). Kiekvienai posistemei susidaro paslaugų hierarchija („mano“), prasiskverbianti per visą organizaciją iš viršaus į apačią (žr. 1 pav.). Kiekvienos tarnybos darbo rezultatai vertinami rodikliais, apibūdinančiais jos tikslų ir uždavinių įgyvendinimą. Atitinkamai kuriama darbuotojų motyvavimo ir skatinimo sistema. Tuo pačiu galutinis rezultatas (visos organizacijos darbo efektyvumas ir kokybė) tampa tarsi antraeilis, nes manoma, kad visos paslaugos vienaip ar kitaip padeda jį gauti.

1 pav. Linijinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros pranašumai:

aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
aiški atsakomybė;
greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius vadovų nurodymus.

Linijinės struktūros trūkumai:

ryšių su strateginiu planavimu trūkumas; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („churn“) dominuoja prieš strategines;
polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;
mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;
Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
polinkis formalizuoti skyrių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;
daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
aukščiausio lygio vadovų perteklius;
padidėjusi organizacijos darbo rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Išvada: in šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus. Tokia struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra

Šio tipo organizacinė struktūra yra linijinės struktūros plėtra ir skirta pašalinti svarbiausią jos trūkumą, susijusį su nuorodų trūkumu. Strateginis planavimas. Linijinės štabo struktūra apima specializuotus padalinius (štabas), kurie neturi teisės priimti sprendimų ir valdyti jokius pavaldžius padalinius, o tik padeda atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Priešingu atveju ši struktūra atitinka linijinę (2 pav.).

2 pav. Linijinė – būstinės valdymo struktūra

Linijinės personalo struktūros privalumai:

giliau nei linijinis, strateginių klausimų tyrimas;
tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;
galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;
įgalinant štabo padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;
perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;
panašus į linijinę struktūrą, iš dalies - susilpnėjusios formos.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Padalinio valdymo struktūra

Iki XX amžiaus trečiojo dešimtmečio pabaigos atsirado naujų požiūrių į valdymo organizavimą poreikis, susijęs su staigiu įmonių dydžių, jų veiklos įvairinimas (diversifikacija), technologinių procesų komplikavimas dinamiškai kintančioje aplinkoje. Šiuo atžvilgiu pirmiausia stambiose korporacijose pradėjo formuotis padalinių valdymo struktūros, kurios savo gamybiniams padaliniams pradėjo teikti tam tikrą savarankiškumą, palikdamos korporacijos vadovybei plėtros strategiją, mokslinius tyrimus ir plėtrą, finansų ir investicijų politiką ir kt. Tokio tipo struktūrose buvo bandoma centralizuotą veiklos koordinavimą ir kontrolę derinti su decentralizuotu valdymu. Padalinių valdymo struktūrų įvedimo pikas buvo 60-70-aisiais (3 pav.).

3 pav. Padalinio valdymo struktūra

Pagrindinės padalinių struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamose teritorijose – regioninė specializacija. Mūsų šalyje panašios valdymo struktūros buvo plačiai įdiegtos nuo 60-ųjų gamybinių asociacijų kūrimo forma.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

teikia įvairiapusių įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir teritoriškai nutolusių padalinių valdymą;
suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, lyginant su linijiniu ir linijiniu – personalu;
plečiant skyrių savarankiškumo ribas, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;
glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;
padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;
pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl išlieka hierarchinėms struktūroms būdingi trūkumai - biurokratija, vadovų perkrovos, prasta sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;
funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūros išlaikymui;

departamentuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jų trūkumais.

Išvada: suskirstytų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Organinis valdymo struktūrų tipas

Organinės arba adaptyvios valdymo struktūros pradėjo kurtis apie 70-ųjų pabaigą, kai, viena vertus, tarptautinės prekių ir paslaugų rinkos sukūrimas smarkiai suaktyvino įmonių konkurenciją ir iš įmonių reikalavo didelio efektyvumo ir darbo kokybės bei darbo kokybės. greitas reagavimas į rinkos pokyčius, o kita vertus, išryškėjo hierarchinio tipo struktūrų nesugebėjimas šių sąlygų atitikti. Pagrindinė ekologinių valdymo struktūrų savybė yra jų gebėjimas keisti formą, prisitaikant prie kintančių sąlygų. Šio tipo konstrukcijos yra konstrukcijų dizainas, matricos (programinės), brigadinės formos . Diegiant šias struktūras būtina tuo pačiu metu keisti įmonės padalinių santykius. Tačiau jei išsaugoma planavimo, kontrolės, išteklių paskirstymo sistema, vadovavimo stilius, personalo motyvavimo metodai, nepalaikomas darbuotojų noras tobulėti, tokių struktūrų diegimo rezultatai gali būti neigiami.

Brigadinė (kryžminė) valdymo struktūra

Šios valdymo struktūros pagrindas – darbo organizavimas darbo grupėse (komandose). Brigadinio darbo organizavimo forma gana sena organizacinė forma, užtenka prisiminti darbuotojų arteles, tačiau tik nuo 80-ųjų ji pradėta aktyviai naudoti kaip organizacijos valdymo struktūra, daugeliu atžvilgių tiesiogiai priešinga hierarchiniam struktūrų tipui. Pagrindiniai tokios valdymo organizacijos principai yra šie:

savarankiškas darbo grupių (komandų) darbas;
savarankiškas darbo grupių sprendimų priėmimas ir horizontalus veiklos koordinavimas;
biurokratinio tipo standžių valdymo ryšių pakeitimas lanksčiais ryšiais;
įvairių padalinių darbuotojų įtraukimas į problemų kūrimą ir sprendimą.

Šie principai griauna hierarchinėms struktūroms būdingą griežtą darbuotojų pasiskirstymą pagal gamybos, inžinerines, ekonomines ir valdymo paslaugas, kurios sudaro izoliuotas sistemas, turinčias savo tikslus ir interesus.

Pagal šiuos principus sukurtoje organizacijoje funkciniai vienetai gali būti išsaugoti (4 pav.) arba jų nebūti (4 pav.). Pirmuoju atveju darbuotojai yra dvigubai pavaldūs – administraciniam (funkcinio padalinio, kuriame dirba, vadovui) ir funkciniu (darbo grupės ar komandos, kurios nariai yra, vadovui). Ši organizacijos forma vadinama kryžminis funkcinis , daugeliu atžvilgių yra artimas matrica . Antruoju atveju funkcinių vienetų kaip tokių nėra, vadinsime tai tinkamu brigada . Ši forma plačiai naudojama organizacijose. projektų valdymas .

4 pav. Kryžminė organizacinė struktūra

5 pav. Organizacijos struktūra, susidedanti iš darbo grupių (brigados)

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros privalumai:

administracinio aparato mažinimas, valdymo efektyvumo didinimas;
lankstus personalo, jų žinių ir kompetencijos panaudojimas;
darbas grupėse sudaro sąlygas savęs tobulėjimui;
taikymo galimybė veiksmingi metodai planavimas ir valdymas;
sumažinti generalistų poreikį.

Brigados (kryžminės funkcinės) struktūros trūkumai:

sąveikos komplikacija (ypač kryžminės funkcinės struktūros atveju);
sunkumai koordinuojant atskirų komandų darbą;
aukšta personalo kvalifikacija ir atsakingumas;
aukšti bendravimo reikalavimai.

Išvada:ši organizacinės struktūros forma yra efektyviausia organizacijose, kuriose aukštos kvalifikacijos specialistai turi gerą techninę įrangą, ypač derinant su projektų valdymu. Tai vienas iš organizacinių struktūrų tipų, kuriame efektyviausiai įkūnijamos šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjos.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, patenka į jos komponentus, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei dirbo pagal sutartį). Pagal formą projekto valdymo struktūra gali atitikti brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

didelis lankstumas;
vadovaujančių darbuotojų skaičiaus mažinimas, palyginti su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

labai aukštus kvalifikacinius reikalavimus, asmenines ir dalykines projekto vadovo savybes, kurios turi ne tik valdyti visus etapus gyvenimo ciklas projektą, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;
išteklių fragmentacija tarp projektų;
daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;
visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Matricinė (programa – tikslinė) valdymo struktūra

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta dvigubo vykdytojų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. arba tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išlaikomas jų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai veiklai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos. Matricinės programos-taikinio valdymo struktūros („Toyota“) pavyzdys parodytas fig. 6. Šią struktūrą aštuntajame dešimtmetyje pasiūlė Kaori Ishikawa ir su nedideliais pakeitimais iki šiol veikia ne tik Toyota, bet ir daugelyje kitų kompanijų visame pasaulyje.

Biuras skirtas tikslinės programos atliekami Toyota per funkcinius komitetus. Pavyzdžiui, kuriant funkcinį komitetą kokybės užtikrinimo srityje, komiteto pirmininku paskiriamas įgaliotas kokybės valdymo atstovas. Remiantis „Toyota“ praktika, komiteto narių skaičius neturėtų viršyti penkių. Komitete dirba ir kokybės užtikrinimo skyriaus darbuotojai, ir 1-2 kitų skyrių darbuotojai. Kiekvienas komitetas turi sekretoriatą ir paskiria sekretorių reikalams vykdyti. Pagrindinius klausimus komitetas svarsto mėnesiniuose posėdžiuose. Komitetas taip pat gali sudaryti grupes, dirbančias su individualiais projektais. Kokybės komitetas nustato visų su kokybės klausimais susijusių padalinių teises ir pareigas, nustato jų santykių sistemą. Kokybės komitetas kas mėnesį analizuoja kokybės užtikrinimo rodiklius ir supranta skundų priežastis, jei tokių yra. Tuo pačiu metu komitetas nėra atsakingas už kokybės užtikrinimą. Šią užduotį tiesiogiai sprendžia kiekvienas skyrius vertikalios struktūros rėmuose. Komiteto pareiga yra sujungti vertikalias ir horizontalias struktūras, siekiant pagerinti visos organizacijos veiklą.

6 pav. „Toyota“ matricos valdymo struktūra

Matricos struktūros pranašumai:

geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;
efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;
lankstesnis ir efektyvesnis organizacijos personalo panaudojimas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;
santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie darbuotojų sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybos kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo;
atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;
bet koks darbas yra organizaciškai įformintas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „šeimininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;
sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

sunku nustatyti aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);
būtinybė nuolat stebėti skyriams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;
aukšti darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių reikalavimai, jų mokymo poreikis;
dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;
galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą gana aukšto lygio organizacijose Firmos kultūra ir darbuotojų kvalifikaciją, kitu atveju valdymas gali būti neorganizuotas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo efektyvumą tokioje struktūroje įrodė „Toyota“ praktika.

Daugiamatė organizacinė struktūra

Bet kuri organizacija yra tikslinga sistema. Tokioje sistemoje egzistuoja funkcinis darbo pasidalijimas tarp jos individų (arba elementai) kurių tikslingumas siejamas su tikslų, norimų rezultatų ir priemonių pasirinkimu ( elgesio linijos). Viena ar kita elgesio linija apima tam tikrų išteklių naudojimą ( įvesties kiekiai) gaminti prekes ir teikti paslaugas ( produkcijos kiekiai), kurie vartotojui turėtų būti vertingesni nei naudojami ištekliai. Sunaudoti ištekliai apima darbo jėgos, medžiagas, energiją, gamybos pajėgumus ir grynuosius pinigus. Tai vienodai taikoma valstybinėms ir privačioms organizacijoms.

Tradiciškai organizacinė struktūra apima dviejų tipų santykius:

atsakomybę(kas už ką atsakingas) ir pavaldumas(kas kam atsiskaito). Tokios struktūros organizaciją galima pavaizduoti kaip medį, tuo tarpu pareigas yra pavaizduoti stačiakampiais, kurių santykinė padėtis rodo valdžios lygiu, o šiuos stačiakampius jungiančios linijos yra galių paskirstymas. Tačiau tokiame organizacinės struktūros atvaizde nėra informacijos apie tai, kokia kaina ir priemonėmis organizacijai pavyko pasiekti tam tikrų rezultatų. Tuo pačiu informatyvesnį organizacijos struktūros aprašymą, kuris gali būti pagrindas lankstesniems organizacijos struktūrizavimo būdams, galima gauti remiantis tokiomis matricomis kaip išlaidos – produkcija arba tipo reiškia – baigiasi. Paaiškinkime tai tipinės privačios korporacijos, gaminančios kokį nors produktą, pavyzdžiu.

Informacija apie gaminamus produktus gali būti naudojama organizacijos tikslams nustatyti. Norėdami tai padaryti, pavyzdžiui, galite klasifikuoti gaminius pagal jų rūšis arba kokybės charakteristikas. Vadinami struktūros elementai, atsakingi už gaminių gamybos ar paslaugų teikimą vartotojo už organizacijos ribų programas ir žymimi P1, P2,. . . , Pr. Programoms (ar veikloms) naudojamos lėšos paprastai gali būti skirstomos į operacijos ir paslaugos.

Operacija- tai veiklos rūšis, kuri tiesiogiai veikia produkto pobūdį arba jo prieinamumą. Tipiškos operacijos(O1, O2, ...

Paslaugos yra veikla, reikalinga programoms remti arba operacijai atlikti. Tipinės paslaugos (S1, S2, ...

Veikla, vykdomas pagal programą ir jos įgyvendinimo veiksmų rėmuose, gali būti pateiktas kaip pav. 7 ir 8. Kiekvieno rezultatai atskiros rūšys veikla gali tiesiogiai naudotis tos pačios rūšies veikla, programos ir kitos veiklos rūšys, taip pat vykdomoji institucija ir išorinis vartotojas.

Bendrosios programos gali būti suskirstytos į privačias, pavyzdžiui, pagal vartotojo tipą (pramoninis ar individualus), tiekiamą ar aptarnaujamą geografinę vietovę, pagal produkto tipą ir pan. Privačios programos, savo ruožtu, taip pat gali būti toliau skirstomos.

Programos / Veikla	P1	R2	. . .	Rk
Operacija Q1
Operacija Q2
. . . .
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Paslauga Sm

7 pav. Veiklos ir programų sąveikos schema

Vartotojų skyriai / vartotojų skyriai	Operacija Q1	Operacija Q2	. . . .	Operacija Qm	Aptarnavimas S1	S2	. . . .	sn
Operacija Q1
Operacija Q2
Operacija Qm
Paslauga S1
Paslauga S2
. . . .
Sn paslauga

Ryžiai. 8. Veiklų sąveikos schema

Panašiai galite išsiaiškinti veiklos rūšis. Pavyzdžiui, gaminio gamybos operacijos gali apimti dalių, mazgų gamybą ir surinkimą, kurių kiekviena gali būti suskirstyta į smulkesnes operacijas.

Jei programų ir pagrindinių bei pagalbinių veiklų (operacijų ir paslaugų) skaičius yra toks didelis, kad vadovas nesugeba efektyviai koordinuoti, tuomet gali prireikti koordinatorių konkrečių valdymo funkcijų srityse (9 pav.). Kiekvienai veiksmų linijai gali prireikti daugiau nei vieno koordinatoriaus arba koordinuojančio padalinio. Tais atvejais, kai koordinatorių skaičius pasirodo per didelis, pasitelkiami aukštesni koordinatoriai arba koordinavimo padaliniai ( šiame kontekste „koordinavimas“ reiškia būtent koordinacija bet ne valdymas). Koordinavimui atlikti visiškai pakanka grupės, kurią sudaro koordinuojančių padalinių vadovai ir vadovai.

9 pav. Koordinavimo struktūra didelėse organizacijose

Programoms, taip pat funkciniams vienetams, keliami tam tikri reikalavimai. Programos ir funkciniai vienetai gali būti grupuojami pagal produktą, kliento tipą, geografinę sritį ir tt Jei programai yra per daug ir labai išsibarstę klientų netradicinis geografinės padėties charakteristikų panaudojimas kaip papildomas organizacinės struktūros tūrinės schemos matmuo (10 pav.). Šiuo atveju yra poreikis regiono atstovuose kurių pareiga yra ginti gaminį vartojančių ar visos organizacijos veiklos paveiktų asmenų interesus. Regionų atstovai atlieka išorinių tarpininkų vaidmenį, kurie gali įvertinti organizacijos programas ir įvairias veiklas kiekviename konkrečiame regione tų, kurių interesams jie atstovauja, požiūriu. Ateityje šia informacija galės naudotis valdymo organas, koordinatoriai ir skyrių vadovai. Gavęs tokią informaciją vienu metu iš visų regionų atstovų, vadovas gali susidaryti išsamų vaizdą apie savo programos efektyvumą visoje aptarnaujamoje srityje ir kiekviename regione. Tai leidžia jam racionaliau paskirstyti turimus išteklius tarp regionų.

Tačiau geografinė padėtis nėra vienintelis išorės tarpininkų veiklos organizavimo kriterijus; gali būti naudojami kiti kriterijai. Pavyzdžiui, organizacija, tiekianti įvairias pramonės šakas tepalais, patartina turėti atstovus ne pagal regionus, o pagal pramonės šakas (tai gali būti automobilių, aviacijos, staklių gamybos ir kitos pramonės šakos). Viešųjų paslaugų organizacija gali nustatyti savo atstovų pareigas, atsižvelgdama į vartotojų socialines ir ekonomines savybes.

10 pav. 3D organizacinė struktūra

Atsakomybės pasidalijimas. Laikoma „daugiamatė“ organizacija turi kažką bendro su vadinamosiomis „matricinėmis organizacijomis“. Tačiau pastarosios dažniausiai yra dvimatės ir neturi daugelio svarbių nagrinėjamų organizacinių struktūrų bruožų, ypač finansavimo atžvilgiu. Be to, visi jie turi vieną bendrą trūkumą: funkcinių padalinių darbuotojai yra dvigubai pavaldūs, o tai, kaip taisyklė, sukelia nepageidaujamų rezultatų. Būtent šis dažniausiai pastebimas trūkumas matricinėse organizacijose yra vadinamosios „profesinės šizofrenijos“ priežastis.
Daugiamatė organizacinė struktūra nesukelia sunkumų, būdingų matricinei organizacijai. Daugiamatėje organizacijoje funkcinio padalinio personalas, kurio produkciją perka programos vadovas, yra traktuojamas kaip išorinis klientas ir yra atskaitingas tik funkcinio padalinio vadovui. Tačiau, vertindamas savo pavaldinių veiklą, funkcinio padalinio vadovas, be abejo, turėtų remtis programos vadovo pateiktais jų darbo kokybės vertinimais. Funkcinio padalinio komandai vadovaujančio asmens, atliekančio darbą pagal programą, pareigos labai panašios į projektų vadovo statybų ir konsultacinėje įmonėje; jam nėra neaiškumų, kas yra savininkas, bet jis turi su juo bendrauti kaip su klientu.

M daugiamatė organizacinė struktūra ir programos finansavimas. Paprastai praktikuojamas (arba tradicinis) programų finansavimas yra tik būdas parengti funkcinių padalinių ir programų išlaidų sąmatas. Kalbama ne apie išteklių ir pasirinkimo programų vienetams suteikimą ar reikalavimą, kad funkciniai padaliniai savarankiškai užkariuotų rinkas organizacijoje ir už jos ribų. Trumpai tariant, programos finansavimas paprastai neatsižvelgia į organizacinės struktūros specifiką ir neturi įtakos jos lankstumui. Toks lėšų paskirstymo tarp funkcinių padalinių būdas garantuoja tik programų vykdymą, o jų įgyvendinimui – efektyviau nei įprastai. Daugiamatė organizacinė struktūra leidžia išlaikyti visus tradicinio finansavimo metodo privalumus ir, be to, turi daugybę kitų.

Daugiamatės organizacijos struktūros privalumai

Daugiamatė organizacijos struktūra leidžia padidinti organizacijos lankstumą ir gebėjimą reaguoti į besikeičiančias vidines ir išorines sąlygas. Tai pasiekiama padalinus organizaciją į vienetus, kurių gyvybingumas priklauso nuo jų gebėjimo gaminti konkurencingomis kainomis paklausias prekes ir teikti vartotojams reikalingas paslaugas. Ši struktūra sukuria organizacijoje rinką, nesvarbu, ar ji yra privati, ar vieša, komercinė ar ne pelno siekianti (ne pelno), ir padidina jos gebėjimą reaguoti į vidaus ir išorės klientų poreikius. Kadangi „daugiamatiškumo“ struktūriniai vienetai yra santykinai nepriklausomi vienas nuo kito, juos galima bet kokiu būdu išplėsti, sumažinti, panaikinti ar pakeisti. Kiekvieno padalinio veiklos rodiklis nepriklauso nuo panašių kito padalinio rodiklių, todėl vykdomajai institucijai lengviau įvertinti ir kontroliuoti skyrių veiklą. Net darbas vykdomoji institucija gali būti vertinamas savarankiškai visais savo veiklos aspektais.

Daugiamatė struktūra atgraso nuo biurokratijos, nes neleidžia funkciniams padaliniams ar programoms tapti paslaugų padalinių aukomis, kurių procedūros kartais tampa savitiksliu ir tampa kliūtimi siekiant organizacijos tikslų. Klientai organizacijos viduje ir už jos ribų kontroliuoja vidinius produktų ir paslaugų tiekėjus; Tiekėjai niekada nekontroliuoja vartotojų. Tokia organizacija yra orientuota į tikslus, o ne į priemones, o biurokratijai būdingas tikslų pajungimas priemonėms.

Daugiamatės organizacijos struktūros trūkumai

Tačiau daugiamatė organizacinė struktūra, nors ir neturi reikšmingų trūkumų, būdingų įprasto tipo organizacijoms, vis dėlto negali visiškai pašalinti visų trūkumų. Savaime tokia struktūrinė organizacija negarantuoja prasmingo ir įdomaus darbo žemesniuose lygmenyse, tačiau palengvina naujų idėjų, prisidedančių prie jos tobulinimo, pritaikymą.

Daugiamatės organizacinės struktūros įdiegimas įmonėje nėra vienintelis būdas padidinti organizacijos lankstumą ir jautrumą sąlygų pokyčiams, tačiau rimtas to tyrimas leidžia „padidinti lankstumą“ žmonių mintims apie galimybes. organizacijų. Būtent ši aplinkybė turėtų prisidėti prie naujų, dar pažangesnių organizacinių struktūrų atsiradimo.