Come migliorare l'efficienza della funzione acquisti in azienda: una guida passo passo. Benchmarking: esempi Esempio di benchmarking domestico

Ciao! Oggi noi in parole semplici ti diremo cos'è il benchmarking e come è utile questo strumento per affari.

Attualmente, in qualsiasi campo di attività, ha assunto una dimensione globale. I leader di molte aziende comprendono che è necessario studiare in modo completo l'esperienza positiva dei concorrenti per prevedere il proprio futuro di successo. Per stare al passo con i concorrenti di maggior successo, usano il benchmarking.

Che cos'è il benchmarking in parole semplici

Il termine "benchmarking" è molto vicino al concetto di "marketing intelligence", ma la marketing intelligence è la raccolta di informazioni praticamente riservate, al contrario del benchmarking.

Analisi comparativa È un modo per studiare le attività delle aziende concorrenti al fine di adottare la loro esperienza positiva e applicare i dati su di essa nelle loro attività.

Lo scopo e gli obiettivi del benchmarking

Lo scopo principale del benchmarking è stabilire la probabilità di successo di una particolare attività.

Per una copertura completa di questo concetto, vale la pena considerare più in dettaglio i principali compiti del benchmarking:

• Determinare quanto è competitiva l'azienda, quali sono i suoi punti deboli;
• Stabilire quali modifiche devono essere apportate;
• Sviluppare un piano per migliorare le prestazioni dell'azienda;
• Sviluppare nuovi approcci per fare affari;
• Mettere obiettivi a lungo termine che sono più globali di quelli attuali.

Tipi di benchmarking

Il benchmarking può essere approssimativamente suddiviso in diversi tipi:

1. Funzionale - consente di confrontare il modo in cui le singole funzioni di un particolare produttore o venditore funzionano con venditori di maggior successo, ma che lavorano in condizioni simili;
2. Analisi comparativa generale - è un'analisi comparativa degli indicatori di produzione e vendita di beni di un produttore, con indicatori simili di un altro produttore di maggior successo;
3. Competitivo – confronto con concorrenti che operano a un livello di mercato più elevato. Ad esempio: un'azienda che opera nel mercato regionale seleziona per confronto un'azienda che è già entrata a livello internazionale. Questi dati possono essere considerati più importanti, ma non è facile ottenerli;
4. Interni - il confronto viene effettuato tra processi interni all'azienda il più possibile vicini tra loro. I dati in questo caso sono facili da raccogliere, ma le informazioni sono piuttosto distorte;
5. Benchmark strategico – è una procedura per trovare una nuova strategia di sviluppo che alla fine porterà l'azienda a raggiungere il massimo livello di prestazioni. È lui che determina gli obiettivi che l'azienda dovrà raggiungere;
6. Benchmarking dei costi – se eseguito correttamente, consente di ridurre i costi, oltre a determinare i fattori che influenzano la loro formazione.

Le pubblicazioni sono utilizzate come fonti di informazione, vari elenchi di vincitori e vincitori nella categoria "qualità" di vari premi, nonché vari database (audit, consulenza).

Per condurre il benchmarking, di solito viene creato un gruppo di lavoro dedicato. È meglio includere specialisti di diversi unità strutturali aziende. Ciò aumenta le possibilità di una valutazione obiettiva delle informazioni ricevute.

Metodi e passaggi di benchmarking

La metodologia di benchmarking prevede alcune fasi:

1. Viene selezionata una funzione specifica dell'attività del produttore o del venditore;
2. I parametri sono selezionati per il confronto. Può essere un criterio o può essere un gruppo;
3. Vengono raccolte informazioni su produttori o venditori simili;
4. Le informazioni ricevute vengono attentamente analizzate;
5. È in fase di elaborazione una bozza delle modifiche che verranno apportate a tale funzione;
6. Preparazione in corso caso aziendale modifiche pianificate;
7. I cambiamenti sono in corso di attuazione nelle attività pratiche dell'azienda;
8. Lo stato di avanzamento delle modifiche implementate viene monitorato e viene loro fornita una valutazione finale.

Il risultato dipenderà molto da come è organizzata la raccolta delle informazioni necessarie.

Quali indicatori vengono confrontati nel processo di benchmarking

Può essere paragonato:

• Il volume di prodotti o servizi forniti;
• Efficienza finanziaria;
• Processi di business.

Il benchmarking non è spionaggio industriale

Non dovresti confondere il benchmarking con lo spionaggio industriale. Sono due concetti completamente diversi e dissimili. Il benchmarking confronta i suoi prodotti o servizi con quelli simili. Le situazioni sorgono anche quando le aziende concorrenti si scambiano esperienze secondo il desiderio reciproco.

Inoltre, molto spesso quando vengono utilizzate informazioni di benchmarking che sono di dominio pubblico, ovvero possono essere ottenute attraverso sondaggi, analizzando la politica dei prezzi.

La linea sottile tra spionaggio industriale e ricerca è l'intelligenza competitiva.

Nel nostro Paese, molte aziende spesso si uniscono per resistere alla concorrenza utilizzando il benchmarking. Esempi includono l'esperienza di diverse aziende farmaceutiche che hanno stabilito lo scambio di informazioni tra di loro, chiudendo l'accesso ad esso ai concorrenti stranieri. O la stessa cooperazione nel settore bancario: per risolvere il problema lunghe file una grande banca adotta l'esperienza di un'altra banca (aumento del numero di sportelli automatici, diminuzione delle commissioni per l'utilizzo dell'online banking, sviluppo dell'automazione di molti processi).

Svantaggi del benchmarking

• È necessario cercare un partner di benchmarking;
• A volte sono richiesti i servizi di consulenti;
• Se l'organizzazione non ha esperienza nel benchmarking, le fasi iniziali richiederanno costi significativi;
• Non sempre i cambiamenti necessari sono accolti e accettati dai dipendenti dell'organizzazione, sebbene siano volti ad aumentare il livello di produttività;
• Non tutti i metodi generali possono essere applicati a una particolare organizzazione.

Come confrontare un'azienda da soli

La procedura che andrebbe bene per qualsiasi azienda semplicemente non esiste. Ogni azienda lo sviluppa da sé.

Puoi dare solo alcuni suggerimenti su cui sarà possibile fare affidamento nel processo:

• Selezionare per il confronto solo quei processi o servizi le cui prestazioni non sono soddisfacenti. Confrontare indicatori con cui tutto è in ordine comporterà solo una perdita di tempo e denaro;
• Non scegliere un elenco troppo lungo di indicatori o processi da analizzare;
• Preparare l'azienda o l'impresa per i cambiamenti pianificati nelle attività;
• Riunire un gruppo di professionisti altamente qualificati;
• Utilizzare il software appropriato per semplificare il processo.

Un esempio di benchmarking in un'impresa

L'esempio della casa automobilistica Ford è molto indicativo. Negli anni '90 del secolo scorso, è stato effettuato un benchmarking per elevare la posizione traballante dell'azienda nel mercato. Gli specialisti dell'azienda hanno condotto uno studio interno su un gran numero di modelli di auto per esaminare i vantaggi di ciascuno e identificare i modelli preferiti dai consumatori.

Per ogni criterio è stata identificata l'auto migliore della sua categoria, sulla base di questo è stata sviluppata una strategia per superare gli indicatori più alti.

Il risultato dell'analisi è stata un'auto che ha ricevuto il titolo di "Auto dell'anno". A poco a poco, le vette raggiunte si persero nuovamente.

Il management dell'azienda, alla fine, è arrivato alla conclusione che il benchmarking è un processo continuo, non può essere considerato una tantum.

Riassumendo, vorrei dire che il benchmarking consente di scoprire perché un'azienda concorrente ha ottenuto un successo significativo nel suo campo di attività, quali azioni hanno portato a un risultato positivo. L'analisi di uno solo di questi indicatori non fornisce un quadro completo delle attività dell'azienda. Il confronto dovrebbe essere effettuato per indicatori simili in aree di attività simili.

Benchmarking significa confronto sistemico processi organizzativi e performance, sulla base di indicatori preselezionati (Fig. 1). Lo scopo del benchmarking è identificare il divario tra i migliori risultati raggiunti e ciò che l'azienda sta mostrando attualmente al fine di sviluppare nuovi standard e/o migliorare i processi.

Esistono quattro tipi di benchmarking.

1. Interno: il confronto delle prestazioni e delle pratiche applicate nei diversi dipartimenti dell'azienda, ovvero nelle unità aziendali.
2. Competitivo: confrontare le prestazioni e le prestazioni di un'azienda con le prestazioni e le prestazioni dei suoi diretti concorrenti.
3. Funzionale: confronta le prestazioni e le prestazioni delle aziende dello stesso settore.
4. Generale - Confronto delle prestazioni e delle prestazioni di aziende di diversi settori, effettuato per trovare i metodi di lavoro più efficaci.

Tutti i tipi di benchmarking possono essere utili in quanto consentono a un'azienda di comprendere meglio i propri punti di forza e debolezze, identificare i problemi e modi possibili la loro eliminazione; stabiliscono anche norme, stabiliscono nuove direzioni e generano nuove idee per migliorare le prestazioni dell'azienda.

I metodi di benchmarking variano a seconda delle caratteristiche situazionali e/o dei fattori esplicativi che aiuteranno a spiegare la differenza di performance tra le società confrontate. Inoltre, alcune tecniche di benchmarking identificano i trend attesi e come i più metodi efficaci opera. Altre questioni pratiche possono essere esplorate in questa analisi.

Quando applicare il modello

La scelta del tipo di benchmarking dipende dall'obiettivo. Tenendo presente che ciò che viene concepito e la sua attuazione nella pratica di solito non hanno una coincidenza al 100%, possiamo formulare lo scopo del benchmarking come segue: è un metodo per ottenere una risposta a una delle seguenti domande.

• Quanto bene stiamo facendo i nostri affari?
• Stiamo facendo il nostro lavoro come gli altri?
• Come possiamo migliorare le nostre prestazioni?

La portata di un progetto di benchmarking è determinata dall'impatto che può avere sull'azienda, dalla libertà di comunicare apertamente i propri risultati a tutte le parti interessate al fine di aumentare le probabilità di successo nell'attuazione dei progetti di miglioramento, nonché dagli sforzi necessari per ottenere risultati importanti nella pratica.

Come usare il modello

Idealmente, le aziende (o qualche altra struttura simile) che partecipano al benchmarking dovrebbero mostrare risultati superiori o almeno gli stessi dell'azienda (struttura) studiata, che in questo caso è chiamata azienda target. Puoi trovare tali aziende con l'aiuto di esperti e attraverso pubblicazioni specializzate. Tuttavia, a causa delle differenze di prodotti, processi, strutture o di specifici stili di leadership e gestione, può essere difficile confrontare le aziende.

Questa difficoltà può essere superata con un trucco pratico. La ricerca mostra che è possibile confrontare le aziende del campione utilizzando fattori esplicativi, ad esempio l'affidabilità di un prodotto consegnato a un consumatore dipende, tra l'altro, dalla complessità del prodotto. Pertanto, un numero di aziende con circa la stessa complessità di prodotto avrà indicatori simili per questa qualità, il che consente di formare un gruppo omogeneo per il benchmarking dell'affidabilità della consegna (Figg. 2 e 3).

Le ipotesi formulate sulla performance della società target possono essere più accurate se il benchmarking viene applicato a un indicatore (ad esempio, l'affidabilità della consegna), tenendo conto di diversi fattori esplicativi.

Per condurre il benchmarking, è necessario seguire i seguenti passaggi (a volte sovrapposti).

1. Determinare la portata del progetto.
2. Seleziona uno o più partner di benchmarking.
3. Determinare i punteggi, le metriche e il metodo per raccogliere i dati richiesti.
4. Raccogliere dati.
5. Analizza le differenze, identifica i fatti dietro i numeri.
6. Presentare i risultati dell'analisi e discutere le loro implicazioni in termini di (nuovi) obiettivi.
7. Tracciare le dinamiche di sviluppo dell'evento (monitoraggio dei comportamenti) con l'ausilio di benchmark costantemente effettuati.

conclusioni

Il benchmarking non è affatto facile. Troppo spesso manager o consulenti, da soli, ricorrono al benchmarking, dimenticando di selezionare in anticipo gli indicatori o gli strumenti necessari per condurre analisi serie e dettagliate e presentarne i risultati. È difficile discutere con il fatto che molti progetti di benchmarking finiscono con un fallimento. Confrontare i processi organizzativi e le prestazioni aziendali nel benchmarking è come l'esercizio inutile di confrontare elementi disparati come mele e pere. Anche se il benchmarking viene eseguito correttamente, le differenze significative nelle prestazioni che sono state identificate possono essere spiegate dal fatto che "non siamo come loro" e questa "sindrome di alienazione" impedisce l'uso del benchmarking come meccanismo per aiutare a guidare l'azienda su il percorso di cambiamento al fine di ottenere risultati più elevati. Inoltre, la presenza di concorrenza può ostacolare il libero scambio di informazioni; a volte accade anche all'interno dell'azienda.

Utilizzando fattori esplicativi, il benchmarking aiuta l'azienda a generare dati comparativi che consentono a dirigenti e manager non solo di migliorare le prestazioni (indicare effettivamente opportunità di miglioramento), ma anche di mostrare soluzioni originali ma comprovate che possono aiutare ad affrontare problemi molto difficili. Pertanto, sosteniamo che dovremmo piuttosto incoraggiare le differenze tra le aziende in un gruppo omogeneo piuttosto che cercare di escludere partecipanti "dissimili" sulla base del fatto che i loro prodotti o processi sono "incomparabili" con gli altri.

Il mercato presenta alle aziende nuove esigenze per le attività logistiche svolte, la qualità del servizio e la loro politica nel campo della logistica. Le aziende, d'altra parte, hanno bisogno di cercare modi per migliorare per rimanere competitive e offrire servizi di qualità. Il benchmarking è uno di questi metodi.

Il benchmarking è un modo per migliorare un'azienda valutando e confrontando gli indicatori di prestazione del suo lavoro con gli indicatori di prestazione di altre società. Il benchmarking è apparso negli Stati Uniti alla fine del ventesimo secolo ed è ancora utilizzato come strumento per migliorare l'efficienza. tipi diversi attività. Esistono diversi tipi di benchmarking. Ma indipendentemente dal tipo, il suo obiettivo principale rimane quello di migliorare il lavoro dell'azienda.

Gli studi di benchmarking vengono condotti periodicamente. Condurre uno studio una tantum non può cogliere appieno tutti i vantaggi che il benchmarking porta. Uno dei compiti del benchmarking è determinare l'attuale posizione dell'azienda nel mercato, seguita dall'introduzione di cambiamenti. Dopo aver apportato le modifiche, è necessario ri-condurre la ricerca e capire quanto sia efficace decisioni prese e come è cambiata la posizione dell'azienda nel mercato.

Partecipando al benchmarking dei principali KPI logistici, potrai:

• confrontare le prestazioni con altre aziende,
• prendere decisioni per migliorare l'azienda,
• monitorare le dinamiche degli indicatori che ti interessano,
• conoscere le migliori pratiche del settore.

Nell'ambito di affari moderni sta gradualmente emergendo l'idea che non sono le aziende stesse a competere, ma le loro catene di approvvigionamento, il che spiega il crescente interesse per la logistica.

Una logistica efficiente dovrebbe diventare il più forte vantaggio competitivo nella lotta per l'acquirente. la logistica imprese industrialiè la preparazione e l'attuazione dei principi e dei metodi della logistica nelle sue attività.

Diventa ovvio che in questo caso è necessario tenere conto dell'esperienza di imprese di successo all'interno e all'esterno del settore in cui opera la struttura logistica, non solo straniera, ma anche nazionale, più vicina alle reali condizioni russe.

Questa è una direzione relativamente nuova ricerca di marketing, apparso negli Stati Uniti negli anni '70. XX secolo, è consuetudine chiamare il termine "benchmarking". Gli studiosi stranieri definiscono il benchmarking come "un'attività sistematica volta a trovare, valutare e conoscere" i migliori esempi, indipendentemente dalla loro dimensione, area di attività e posizione geografica. "

C'è anche una definizione leggermente diversa: "Il benchmarking è un processo di misurazione sistematica e continua: la valutazione dei processi interni all'impresa e il loro confronto con i processi delle imprese leader mondiali al fine di ottenere informazioni utili per migliorare le proprie caratteristiche."

Molti nuovi metodi commerciali in logistica, marketing, gestione della qualità, sviluppati da grandi aziende e che hanno avuto successo, hanno gradualmente iniziato ad essere applicati da imprese di altri settori. Questi includono 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) e il benchmarking stesso (Xerox).

Il benchmarking è attualmente una direzione promettente nello sviluppo della consulenza. Allo stesso tempo, il ruolo del consulente è quello di adattare l'esperienza di aziende leader, anche di altri settori, alle reali condizioni di business dell'azienda cliente.

L'approccio del benchmarking porta a un cambiamento significativo nella procedura decisionale nel campo della gestione della logistica. Tradizionalmente, tali decisioni gestionali venivano prese sulla base dei risultati della ricerca di marketing e logistica, dell'intuizione gestionale nel campo dell'organizzazione delle catene di approvvigionamento e distribuzione.

L'approccio di benchmarking nel campo della logistica industriale prevede la scoperta, lo studio e l'utilizzo dell'esperienza utile di altre aziende nella risoluzione dei problemi dello sviluppo di sistemi e catene logistiche, la familiarità con le migliori pratiche applicate, che contribuisce a una più informata, adozione equilibrata
decisioni gestionali nello sviluppo della logistica intra-aziendale, aumentando così la competitività dell'azienda.

Le materie di studio del benchmarking nella logistica includono:

1) organizzazione dei canali di vendita
2) impianti di stoccaggio(comprese le attrezzature tecniche dei magazzini)
3) gestione logistica
4) trasporti e rapporti con operatori logistici
5) sistemi logistici di gestione e controllo delle risorse in tutte le fasi del ciclo produttivo e di vendita
6) gestione delle informazioni nel corso della circolazione delle merci (compresa la disponibilità di gestione elettronica dei documenti, codice a barre)
7) il processo di formazione dei costi logistici
8) interazione con fornitori e partner commerciali.

Il processo di benchmarking per la logistica può essere rappresentato come il seguente diagramma:

1. Determinazione della gamma di problemi nelle aree funzionali della logistica da considerare dal punto di vista del benchmarking.

2. Determinazione di un insieme di fattori e variabili per l'analisi dello stato della logistica in azienda.

3. Selezione di un insieme di imprese per il confronto e l'utilizzo dell'esperienza, sia del settore a cui appartiene l'oggetto della logistica, sia di altri settori. Parallelamente, è necessario analizzare le informazioni secondarie esterne associate all'uso della logistica da parte di altre imprese, alla loro formazione di catene di approvvigionamento e distribuzione.

4. Raccolta e analisi degli indicatori delle aziende selezionate per il confronto secondo i criteri di valutazione selezionati. In questo caso, le informazioni ottenute vengono classificate, sistematizzate, viene selezionato un metodo di analisi e viene valutato il grado di raggiungimento dell'obiettivo e un insieme di fattori che determinano il risultato.

5. Confronto dei risultati ottenuti con i propri indicatori al fine di determinare possibili aree di miglioramento.

6. Sviluppo di un piano d'azione per migliorare lo stato della logistica sulla base delle informazioni ricevute.

7. Attuazione e monitoraggio successivo.

Ovviamente, tale schema di benchmarking dovrebbe essere ripetuto periodicamente, poiché la pratica mostra che il processo di miglioramento è illimitato, poiché la scienza e la gestione si stanno sviluppando dinamicamente e ciò provoca corrispondenti cambiamenti nel campo di applicazione degli approcci e dei metodi logistici nelle migliori imprese.

Di grande importanza nella conduzione del benchmarking nella logistica è la compilazione di un'immagine “collettiva”, appunto, “ideale” di un'azienda di riferimento per orientare, lo stato delle catene di fornitura e distribuzione a cui tendere.

Il principio più importante del benchmarking è la somiglianza dei processi aziendali logistici della struttura logistica con le imprese confrontate, che determina la possibilità di utilizzare la loro esperienza.

Il problema che deve essere affrontato nel corso del benchmarking è la necessità di adattare i risultati della ricerca alle specificità dell'azienda.

In futuro, importante importanza dovrebbe essere data allo scambio reciproco di informazioni tra le imprese interessate, comprese quelle di diversi settori, tenendo conferenze su vari temi applicati della logistica e del marketing. Le fonti di informazioni per il benchmarking nel campo della logistica sono le informazioni pubblicate su Internet, visitare mostre tematiche, contatti personali con fornitori, consumatori, concorrenti, rappresentanti di aziende leader in altri settori, economici periodici, dati da associazioni professionali, consulenti di settore.

Secondo alcuni ricercatori, ad esempio Y.K.Shetty, l'acquirente rimane la principale fonte di informazioni sul mercato e sui concorrenti. Infatti, conducendo adeguate ricerche di mercato, è possibile conoscere l'opinione dei consumatori sullo stato delle filiere e sui necessari cambiamenti nella natura dell'interazione.

La comunicazione diretta tra i responsabili della logistica di diverse imprese fornisce idee e conoscenze preziose per le imprese, che possono portare all'introduzione di nuove forme di gestione della movimentazione delle merci, delle scorte, delle moderne prodotti software utilizzando nuovi metodi logistici.

Il principale vantaggio del benchmarking risiede nel fatto che l'implementazione della logistica e delle relative funzioni di marketing e produzione diventa più efficiente man mano che le migliori pratiche e tecnologie di altre imprese o industrie vengono ricercate e implementate. Ciò avrà un effetto benefico sulla riduzione dei costi (soprattutto logistici), porterà ad una migliore soddisfazione delle esigenze del cliente, che creerà i presupposti per aumentare la redditività aziendale, creando un'utile competizione nel mercato.

In assenza delle risorse necessarie per condurre il benchmarking da soli, è consigliabile coinvolgere organizzazioni terze - società di consulenza nel campo della gestione e, in particolare, della consulenza logistica. Non ce ne sono ancora abbastanza, ma è ovvio che questa nicchia non occupata del mercato dei KIBS per le imprese inizierà presto a riempirsi.

Su ciò che impedisce al reparto acquisti di diventare uno strumento a tutti gli effetti per aumentare i profitti dell'azienda.

Ciascuno dei fattori menzionati nell'articolo precedente riduce l'efficienza dell'ufficio acquisti. Se trovi somiglianze in più posizioni contemporaneamente in relazione alla tua azienda, la situazione può essere considerata critica.

La domanda sorge →

Cosa dovrebbero fare il capo dell'azienda e il CFO in una situazione del genere?

La pratica mostra che è possibile uscire dalla crisi solo attraverso trasformazioni ponderate passo dopo passo.

Quindi, cominciamo.

Primo passo. Valutare l'efficacia dell'ufficio acquisti

Condurre un audit e creare un'immagine obiettiva di ciò che sta accadendo negli appalti:

• studiare l'attuale flusso di documenti;
• evidenziare le categorie TOP-20 e l'importo dei costi per esse;
• designare i responsabili degli appalti di tali categorie;
• specificare il numero e la funzionalità dei dipendenti coinvolti nel processo di approvvigionamento;
• valutare il livello di competenza negli appalti per categoria.

Passo due. Focalizzazione degli acquisti su questioni strategiche

Approvvigionamento gratuito da lavoro non essenziale concentrando i dipendenti su questioni strategiche:

1. Approvvigionamento:

• analisi di mercato;
• preparazione termine di paragone;
• tenere una gara/trattativa;
• preparazione ed esecuzione del contratto.

2. Gestione delle relazioni con i fornitori:

• valutare le prestazioni dei fornitori intervistando i clienti interni e analizzando il mercato;
• stabilire un feedback;
• raccomandazioni ai fornitori su come rendere più efficiente il loro servizio;
• attuazione delle innovazioni.

• il processo di approvvigionamento e consumo;
• termini commerciali;
• specifiche.

2) Creazione di una strategia categoriale a lungo termine e nuovi schemi di approvvigionamento. Ad esempio, passando al leasing operativo o al noleggio auto invece di acquistare un veicolo.

Garantire la copertura completa dell'approvvigionamento delle categorie di costo strategiche

Categorie strategiche- categorie che influiscono in modo critico sulla tua attività. Queste categorie (imballaggi, materie prime, trasporti, beni e servizi per il marketing), di norma, rappresentano la maggior parte delle spese di bilancio.

Individuare(acquisti una tantum con un piccolo costo - acquisto di 10 laptop, ricerca di un ufficio in affitto, acquisto di mobili per ufficio, ecc.) e approvvigionamento operativo(elaborazione delle domande di forniture per ufficio, materiali di consumo per negozi, immissione e tracciamento degli ordini con i fornitori), ne fanno una funzione operativa separata. Per fare ciò, crea centro Servizi in una regione a basso costo del lavoro, o esternalizzare funzioni operative.

Se questi processi vengono lasciati agli iniziatori, c'è un'alta probabilità di azzerare i risparmi ottenuti nel corso dell'approvvigionamento.

Le ragioni di tali perdite:

Sposta il tavolo

Fase tre. Forte competenza

Focalizzare le competenze di approvvigionamento su categorie di costo strategiche.

Importante:

• assumere specialisti specializzati per ciascuno specifica categorie;
• licenziare gli "stanchi" - coloro che non possono essere motivati;
• formare i dipendenti (formazioni, visite di riferimento, ecc.);
• accumulare conoscenze acquisite da fornitori e aziende dello stesso settore.

Fase quattro. Obiettivi chiari

Stabilisci un obiettivo chiaro per gli acquisti: ottimizzare i costi per specifiche categorie di acquisto. Risultato indicatori economici affidare alla Finanza. E per utilizzare efficacemente i risparmi derivanti dalle attività di approvvigionamento, adegua il budget su base trimestrale.

Importante:

La finanza non tiene conto dei risparmi stimati, ma effettivamente ottenuti

Passaggio cinque. Acquisto del piano dell'evento

Concorda con l'ufficio acquisti un piano per l'approvvigionamento di eventi per un anno, o meglio per i prossimi due anni. Ciò consentirà di valutare l'entità dei risparmi e di utilizzare le risorse di lavoro necessarie.

Passaggio sei. Firma e monitoraggio degli SLA (contratti sul livello di servizio)

Assicurati di sviluppare e firmare uno SLA tra il Procurement e le altre divisioni aziendali.

Misurare l'efficacia dell'ufficio acquisti trimestralmente.

Il feedback può essere ottenuto tramite sondaggi per aiutare a chiarire →

• Gli iniziatori sono soddisfatti dei fornitori di servizi?
• Quanto sono soddisfatti i capi dipartimento del servizio dell'ufficio acquisti?
• Quali sono i pro ei contro dell'esecuzione di un servizio di approvvigionamento?

Usiamo la risorsa surveymonkey.com nel nostro lavoro.

Discutere regolarmente i problemi emergenti tra i promotori e il Procurement, monitorare l'attuazione delle attività pianificate. Ciò ridurrà il tempo necessario per concordare le decisioni sulle gare d'appalto e l'approvvigionamento e aiuterà anche a ottenere risparmi in conformità con il piano di approvvigionamento.

Passaggio sette. Portare gli acquisti fuori dalla tua zona di comfort

Porta i tuoi acquisti fuori dalla tua zona di comfort!

Provare a trovare nuove opportunità per ridurre i costi.

Una di queste opportunità è la creazione di consorzi di approvvigionamento con altre imprese. Sfortunatamente, oggi molte aziende non consolidano gli acquisti nemmeno all'interno della propria organizzazione / gruppo di aziende o anche di una divisione, il che influisce sui loro risultati.

Con il supporto del management, gli specialisti del procurement possono consolidare tutti i volumi del gruppo di società e condurre un evento di sourcing a un livello superiore

I fornitori si incontreranno a metà: sono interessati a firmare un contratto per un volume maggiore all'interno di un evento.

Passaggio otto. Usa il benchmarking

Condurre benchmarking - confrontare le condizioni attuali della società con le condizioni di altri partecipanti al mercato. Ad esempio, nel caso delle comunicazioni mobili, è necessario confrontare i costi per utente al mese.

Il benchmarking aiuta a stimolare gli acquisti e consente di valutare il potenziale di risparmio sui costi. Inoltre, fornisce indicazioni durante la negoziazione con i fornitori: per quale livello di costo dovresti lottare.

Punto nove. Coinvolgere gli acquisti nella copertura di tutte le richieste

Richiedi Appalti per coprire tutte le categorie di approvvigionamento - diretto e indiretto.

La partecipazione del Procurement al processo decisionale strategico ne aumenta l'efficienza e vantaggi competitivi, e consente agli iniziatori di formulare le richieste in modo più corretto e chiaro

Il servizio di approvvigionamento è coinvolto fin dall'inizio nei progetti dell'azienda, dove sono previsti costi elevati.

Passo dieci. Controllo da parte della funzione finanza

Compiti finanziari:

• coinvolgere gli Acquisti nel processo di budgeting;
• fissare obiettivi di risparmio di budget aggressivi per l'approvvigionamento;
• monitorare il raggiungimento di tali obiettivi;
• partecipare a un audit sugli appalti.

La finanza dovrebbe fissare l'obiettivo del risparmio e per gli iniziatori. Ciò obbliga i promotori a cooperare con il Procurement durante la selezione dei fornitori, anche in quelle categorie a cui il Procurement non ha precedentemente partecipato.

Passo undici. Il capo dell'azienda è il principale stakeholder

Comprendi come nessun altro che i risultati del servizio di approvvigionamento influiscono direttamente sui risultati dell'azienda. Pertanto, è nel tuo interesse diventare il principale stakeholder, sponsor della funzione acquisti.

Il CEO deve regolarmente (trimestrale):

• valutare i risultati delle attività di Procurement insieme ad altri responsabili di funzione;
• ricevere un rapporto affidabile sui risultati/problemi nel campo degli appalti;
• ricevere una relazione sui risultati di Procurement rispetto a società simili.

Importante:

l'approvvigionamento riguarda le attività dell'intera azienda e di tutti i capi funzionali, pertanto è necessario il controllo e l'interesse dell'Amministratore Delegato. Per questo motivo, in aziende internazionali il responsabile della funzione Supply riporta spesso direttamente all'Amministratore Delegato

Riassumiamo

Se vuoi ottenere il massimo dal reparto acquisti, crea un ambiente competitivo in cui gli acquisti competono all'interno del tuo team, con altri servizi all'interno dell'azienda e con i servizi di acquisto di altre organizzazioni. In caso contrario, l'attività di Procurement rimarrà caotica e non porterà risultati tangibili.

Nelle aziende internazionali, il CEO e il CFO sono coinvolti in questioni di gestione strategica degli acquisti. Ciò è spiegato dal fatto che gli acquisti aumentano i profitti dell'azienda insieme alle vendite.

In Russia gli acquisti sono rimasti a lungo in disparte, poiché negli ultimi 15 anni si è assistito ad un aumento dei consumi e delle vendite. L'inefficienza negli acquisti non è stata presa in considerazione dal management nel perseguimento di profitti in eccesso e per mancanza di concorrenza.

Il procurement diventa competitivo se il management dell'azienda è interessato a questo, lo mette davanti al Procurement obiettivi strategici e ne controlla l'attuazione

È ora di cambiare focus. Puoi sicuramente cambiare molto e utilmente nella funzione di approvvigionamento della tua azienda! Se hai bisogno Consiglio pratico, .

Ciao cari acquirenti!

In questo post, continuiamo la nostra recensione di vari strumenti di acquisto dall'eccellente scacchiera Acquisti dei consulenti A.T.Kearney. Oggi ne prenderemo in considerazione uno strumenti , come benchmarking della composizione del prodotto.

Aumentare la differenziazione, restringersi ciclo vitale prodotto e la crescente varietà di materie prime rendono l'approvvigionamento sempre più complesso. Di conseguenza, diventa sempre più difficile applicare tecniche di consolidamento dei volumi o realizzare economie di scala. Pertanto, il primo passo in questo caso sarà l'uso di strumenti appropriati per mettere ordine nel caos risultante. Utilizzando analisi e benchmarking, è possibile identificare potenziali miglioramenti che possono essere realizzati con gli sforzi congiunti dei reparti di ricerca e sviluppo e di produzione.

Una selezione di prodotti concorrenti viene inviata a più fornitori per l'analisi dei componenti. I fornitori forniscono proposte sia per il prodotto nel suo complesso che per i suoi componenti. Combinando migliori offerte, viene scelto il concetto migliore e l'acquirente comprende i costi di produzione dei fornitori.

Benchmark della composizione del prodotto comprende sette passaggi:

1) coordinamento dell'approccio con i fornitori: è necessario identificare nuovi potenziali fornitori (ad eccezione di quelli esistenti) in base al loro portafoglio, competenze e capacità;

2) identificazione di prodotti competitivi rilevanti;

3) predisposizione di appositi modelli di costing;

4) ricevere modelli aggiornati dai fornitori;

5) valutazione delle proposte;

6) determinazione dei potenziali risparmi:

Determinazione del fornitore con il prezzo più basso per ciascuno dei prodotti all'interno del preventivo di spesa esistente;

Riconfigurazione del prodotto utilizzando i componenti a minor costo;

Determinazione dei costi di produzione più bassi

7) determinazione dei costi target

Il risultato analisi comparativa della composizione del prodottoè un'analisi affidabile di prodotti competitivi comparabili.

Bene un esempio di benchmarking della composizione del prodottoè un esempio specchietti di benchmarking dalla casa automobilistica

La casa automobilistica ha deciso di valutare la composizione del prodotto dello specchietto retrovisore dopo che quattro fornitori (2 esistenti, 2 nuovi) hanno accettato di partecipare al processo. Un team di ingegneri e personale di approvvigionamento ha deciso di includere in questo processo due prodotti di concorrenti diretti e due prodotti di concorrenti di paesi a basso costo.

I seguenti componenti sono stati utilizzati per i modelli di costo: corpo, cerniera, manopola di regolazione, sospensione, telaio e vetro dello specchio. Parti e materiali sono stati specificati per ogni singolo articolo. Ai fornitori è stato chiesto di determinare i costi dei principali elementi del prodotto e dei servizi di sviluppo, inclusi i costi generali. Si è tenuto un incontro congiunto con i fornitori per comprendere meglio la procedura di benchmarking.

Poche settimane dopo, i risultati erano disponibili con corrispondenti potenziali risparmi, funzionalità ottimale ed efficace processi di produzione... Sono state identificate e valutate finanziariamente differenze funzionali minori tra prodotti concorrenti. La negoziazione e il feedback di follow-up sono stati forniti a ciascuno dei fornitori.

Sono stati individuati potenziali risparmi del 27% per l'intero prodotto, con le seguenti ripartizioni: dal 5 al 10% per la scocca, dal 15 al 25% per il meccanismo cerniera, dal 5 al 15% per la cornice, dal 25 al 30% per il vetro a specchio, dal 30 al 35% - per ulteriori costi indiretti.

Pertanto, come mostra l'esempio considerato, analisi comparativa della composizione del prodottoè uno strumento di approvvigionamento abbastanza efficace che permette di ottenere fino al 30% di risparmio.