Kako riješiti problem s osobljem. Emocionalno izgaranje. Financijsko stanje poduzeća: analiza, problemi i načini njihova rješavanja na primjeru Sarapul Dairy Plant LLC

Upravljanje osobljem. Problemi i načini njihova rješavanja.

Ljudi su glavni resurs svakog poduzeća, kvaliteta proizvoda, razina usluge, opći rast i razvoj tvrtke ovise o osoblju. Ispravljanje rada osoblja prva je stvar koju bi trebao učiniti čelnik tvrtke.

Upravljanje osobljem vrlo je složena i osjetljiva materija i često s vremenom sve više problema. Doista, da biste vodili, morate imati znanje u različitim područjima (upravljanje, psihologija, strateško planiranje itd.). Važno je u poduzeću izgraditi sustav upravljanja osobljem koji će pomoći riješiti probleme tvrtke i riješiti se nekih problema upravljanja osobljem. Upravljanje ljudskim resursima tvrtke skup je mjera za stvaranje i razvoj kvalificiranog osoblja sposobnog za postizanje ciljeva vašeg poslovanja.

Sada, bez obzira na postojeće domaće i strane metode upravljanja kadrovima, svako poduzeće odvojeno gradi vlastitu strategiju pojedinačno. U nekim se tvrtkama u početnoj fazi formira veliki odjel za kadrove i primjenjuju se tehnologije, dok u drugima možda dugo neće postojati određeni sustav ili strategija upravljanja.

Zanimljiva je činjenica da se u stranim tvrtkama upravljanje osobljem provodi s naglaskom na tehnološke metode, a u Ruske tvrtke- uglavnom na mišljenjima i iskustvu menadžera. Drugim riječima, prioritet imaju HR -ova politika tvrtke. Najvažnije je pronaći optimalnu ravnotežu, kada kompetentan društveni program podržava zaposlenike, zadovoljava ih i motivira te sustav podređenosti i kažnjavanja, koji postavlja okvire i rokove za ispunjenje ciljeva tvrtke.

Da bi se postigao rezultat, treba se pridržavati zadataka postavljenih u poduzeću i interesa zaposlenika. No u stvarnosti je to jako teško. Previše čimbenika utječe na rad zaposlenika, a svi se oni ne mogu uzeti u obzir, s druge strane, upravljanje kadrovima zahtijeva značajna sredstva (odjel za kadrove, vanjske konzultacije itd.), Pa svako poduzeće daje prioritet prema vlastitim mogućnostima.

Vođa, koji je zabrinut oko postizanja učinkovitog upravljanja nad svojim podređenima, suočen je sa zadatkom stvaranja takvog radnog okruženja koje će najučinkovitije utjecati na njihovu radnu motivaciju.

Pod motivirajućim radnim okruženjem podrazumijevamo cjelokupni kontekst profesionalnih aktivnosti osoblja organizacije, uključujući i karakteristike radnih zadataka i karakteristike radne situacije koje utječu na radnu motivaciju zaposlenika.

Sustavno razmatranje problema radne motivacije zaposlenika organizacije zahtijeva uzimanje u obzir sljedećih čimbenika:

individualne karakteristike radnika;

značajke obavljenog posla;

karakteristike radna situacija, u kojem teče radna aktivnost;

identifikacija zadovoljstva poslom.

Za utvrđivanje zadovoljstva poslom osoblja u organizacijama potrebno je provesti istraživanje. Svako istraživanje treba započeti formuliranjem ciljeva. Nejasno formuliran problem neće dopustiti ispravno definiranje ciljeva studije.

Najjednostavnija i najučinkovitija je metoda anketiranja.

Najčešće su zaposlenici organizacija nezadovoljni iz sljedećih razloga:

Veličina plaće... U prosjeku, 68% ispitanika primjećuje prosječno zadovoljstvo veličinom svojih plaća.

Izgledi za profesionalni i karijerni rast. Istraživanja pokazuju da više od polovice zaposlenika ne vidi izglede za rast u ovoj organizaciji.

Svijest u poduzeću. 40% zaposlenika primijetilo je nedostatak informacija o ciljevima i zadacima poduzeća.

Radni uvjeti.

Pouzdanost rada, daje povjerenje u budućnost. Niska razina ovog pokazatelja vjerojatnije je povezana s nestabilnošću ruskog tržišta, a ne konkretno s organizacijama.

Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu. Više od polovice ispitanika zabilježilo je prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem. To nije posljedica samo poduzeća, već i niskog životnog standarda u Rusiji.

Postoji nekoliko načina za poboljšanje učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima. Na temelju provedenog istraživanja mogu se razlikovati u pet relativno neovisnih pravaca:

1. Materijalni poticaji. Plaće su od najveće važnosti za radnike. Naravno, motivacijski mehanizam nagrađivanja rada igra veliku ulogu, ali stalno povećanje razine nagrađivanja rada ne doprinosi niti održavanju radne aktivnosti na odgovarajućoj razini niti povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnih povećanja produktivnosti rada. U konačnici, postoji izvjesno preklapanje ili ovisnost o ovoj vrsti utjecaja. Jednostrani utjecaj samo na radnike monetarne metode ne može dovesti do trajnog porasta produktivnosti rada.

2. Poboljšanje uvjeta rada. Najakutniji problem današnjice. U fazi tranzicije na tržište povećava se značaj radnih uvjeta kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Nova razina društvene zrelosti pojedinca negira nepovoljne uvjete radnog okruženja. Uvjeti rada, koji djeluju ne samo kao potreba, već i kao motiv koji potiče na rad s određenim prinosom, mogu biti i čimbenik i posljedica određene produktivnosti rada, a posljedično i učinkovitosti njezina upravljanja.

3. Poboljšanje organizacije rada. Sadrži: postavljanje ciljeva, proširenja radne funkcije, obogaćivanje radne snage, rotacija proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda, poboljšanje uvjeta rada, proučavanje vremena koje zaposlenik provodi za dovršetak posla, tempo rada, povećane povratne informacije.

4. Uključivanje osoblja u proces upravljanja. Jedna od mogućnosti primjene ove metode su zapadne tvrtke koje koriste oblik takozvanog "partnerskog" sudjelovanja. Svatko tko dođe u tvrtku zna da ima priliku postati njezin partner. Ali ta mu se prilika ne pruža odmah. Prvo, mora se dokazati u poslu. Međutim, praksa rasta karijere u ovoj tvrtki predviđa da osoba da bi postigla svaku sljedeću fazu razvoja posla mora raditi na prethodnoj najmanje 4-6 godina. Partneri obično postaju oni koji prođu 3-4 faze u svom razvoju, odnosno narastu do mjesta prilično velikog menadžera. Kad osoba dobije ponudu da postane partner, ona već zauzima prilično visoku menadžersku poziciju, što znači da razumije ozbiljnost pitanja razvoja tvrtke, ima dobru predodžbu o zahtjevima tržišta, konkurentskom okruženju, uvjete za opstanak i slično. Postajući vlasnik, više nije sklon ekstremističkim zahtjevima za maksimiziranjem dividendi, barem zato što očekuje da će mu dividende biti od velike pomoći čak i u razdoblju kada ode u mirovinu. A za to je potrebno da tvrtka ima stabilan život i razvoj, ne samo danas, već i dugoročno.

5. Nemonetarni poticaji. Ova vrsta poticaja uključuje:
- moralna stimulacija;
- stimulacija slobodnim vremenom;
- organizacijski poticaji.

Prilikom određivanja kakav bi idealan posao trebao biti za podređene, ne treba težiti pretjeranoj specifičnosti i originalnosti. Svejedno, rijetko je moguće uzeti u obzir razliku u ukusima i osobnom mišljenju svih pa voditelj u pravilu nastoji povećati integralnu produktivnost. Ako upravitelj uzme u obzir dolje navedene čimbenike, ima priliku primiti potvrdu o maksimalnom broju svojih podređenih.

Idealan posao trebao bi:

Imati cilj, tj. dovesti do određenog rezultata;

Vršnjaci ih cijene kao važne i zaslužuju postignuća;

Omogućiti zaposleniku donošenje odluka potrebnih za njegovu provedbu, tj. mora postojati autonomija (unutar utvrđenih granica);

Pružite povratne informacije zaposleniku, procijenjene ovisno o učinkovitosti njegovog rada;

Omogućite poštenu naknadu sa stajališta zaposlenika.

Rad osmišljen u skladu s ovim načelima pruža unutarnje zadovoljstvo. Ovo je vrlo snažan motivacijski faktor koji potiče kvalitetno obavljanje posla, kao i, prema zakonu povećanja potreba, potiče obavljanje složenijih poslova.

Književnost

Stvarni problemi upravljanja osobljem i njihova moguća rješenja temeljena na motivaciji. http://www.klubok.net/pageid504.html
Upravljanje osobljem. Kako biti i što učiniti? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Imate li kadrovskih problema? Prestaju raditi predano, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazati inicijativu u izvršavanju zadataka. Uobičajena situacija?

Imate li kadrovskih problema? Naši klijenti često nam govore da njihovi zaposlenici s vremenom izgledaju kao da "izgaraju" i gube entuzijazam za rad. Prestaju raditi predano, hiroviti su, ne žele preuzeti odgovornost i pokazati inicijativu u izvršavanju zadataka. Uobičajena situacija? Kao što praksa pokazuje, prije ili kasnije svaki menadžer ima problema s upravljanjem osobljem. A sada ćemo pokušati razumjeti zašto se to događa.

Dugogodišnje iskustvo "Performance" to pokazuje problemi s osobljem uvijek su posljedica pogrešaka u upravljanju... Mnogi čelnici vjeruju da je za postizanje cilja učinkovit rad dovoljno je da tvrtka zaposli i potakne produktivne zaposlenike. Stoga, nakon što su to učinili, svoju pozornost usmjeravaju na druga pitanja i očekuju da će angažirani zaposlenici uvijek proizvesti željene rezultate rada. No, u pravilu ta očekivanja nisu ispunjena.

Potrebno je shvatiti da je upravljanje osobljem živi proces koji od uprave zahtijeva stalnu pažnju i napore. Ne obraćajući pažnju na upravljanje zaposlenicima, vođa može uništiti želju za radomčak i najproduktivniji ljudi. Kao rezultat toga, neizbježno će se smanjiti produktivnost, a prema tome i dobit cijele tvrtke. Međutim, menadžer je taj koji svojim djelovanjem može promijeniti situaciju i učinkovito riješiti postojeće probleme u radu s osobljem. U ovom ćemo članku govoriti o tome kako to učiniti.

Pogledajmo neke od najhitnijih HR problema s kojima se suočavaju izvršni direktori i kako ih se može riješiti:

PROBLEM # 1: Pad motivacije zaposlenika

Prema riječima naših klijenata, jedan od najčešćih problema je pad motivacije zaposlenika. S vremenom gube želju za ulaganjem i postizanjem rezultata. Počinju raditi s pola srca, bez ikakve želje.

Naravno, mogli biste pomisliti da su samo zaposleni loši zaposlenici. Međutim, ako pomnije sagledate situaciju, gotovo uvijek možete identificirati pogrešku u upravljanju koja je dovela do nestanka interesa za djelo. Analizirajmo neke od njih.

Vrlo često zaposlenik gubi motivaciju kada ne smatra da se njegov doprinos razvoju tvrtke primjećuje i cijeni. Takav fenomen, ako mu se na vrijeme ne obrati pozornost, može dovesti do gubitka vrijednih zaposlenika.

Zamislite situaciju: novi zaposlenik dolazi u tvrtku i izvrsno radi na svom mjestu. Budući da sve zadatke izvršava vrlo kvalitetno, s vremenom se opseg njegovih dužnosti širi, a tvrtki donosi sve više koristi. Njegovi kolege ne rade puno i rade manje učinkovito. Ipak, zasluge ovog zaposlenika se ne uzimaju u obzir: nitko ne primjećuje kvalitetu svog rada i činjenicu da radi mnogo više od drugih. Kako biste se vi osjećali na njegovom mjestu? Tako je, razočaranje i nespremnost za daljnji rad.

Ako zaposlenik ne vidi vrijednost svog rada za tvrtku, neće uživati u obavljanju ovog posla. Svaka osoba mora shvatiti da radi nešto smisleno i da se njegov trud cijeni. Stoga, uvijek slavite postignuća zaposlenika i koristi koje su svojim postupcima donijeli tvrtki.

Pažnja menadžera jedan je od najučinkovitijih načina da se poštuje zaposlenik i poveća njegova motivacija. Stoga vam preporučujemo da odvojite vrijeme za komunikaciju s najproduktivnijim zaposlenicima i da svojom pažnjom nagradite njihove zasluge i postignuća. Komunikacija licem u lice također doprinosi povjerljivijem odnosu sa zaposlenicima i pomaže vam da uvijek imate predodžbu o stanju stvari u tvrtki.

Isti pad motivacije zaposlenika često može biti uzrokovan nepravednim sustavom plaća.

Vratimo se marljivom zaposleniku iz našeg primjera. On donosi tvrtki daleko veću vrijednost od nekih svojih kolega, pa ipak svi primaju istu plaću. To pokazuje da su njegovi napori i značaj postignutih rezultata podcijenjeni.

Smatramo da je najučinkovitiji način motiviranja zaposlenika naknada koja izravno ovisi o rezultatima njihovog rada. Uvođenjem takve raspodjele plaća pokazujete osoblju da primjećujete prednosti koje donose tvrtki. Zaposlenici će znati da su napori svake osobe u timu pravedno procijenjeni, a to će povećati njihovu motivaciju.

Drugi razlog koji dovodi do niske motivacije osoblja je nesklad između ciljeva zaposlenika i ciljeva tvrtke. Na primjer, osoba koja želi raditi svoj posao što učinkovitije dobiva posao mehaničara u salonu. I onda se ispostavlja da tvrtku više ne zanima kvaliteta usluge, već brzi promet protoka kupaca. Stoga voditelji salona rade s dobavljačima nekvalitetnih dijelova kako bi smanjili troškove usluga. Ovakav sukob interesa očito će imati negativan utjecaj na motivaciju novog zaposlenika.

S druge strane, moguća je situacija kada kandidat u početku nije planirao razvoj zajedno s tvrtkom, već ga je jednostavno želio iskoristiti za stjecanje iskustva ili statusa, što daje imidž tvrtke. Isti mehaničar mogao se zaposliti u velikom salonu samo kako bi razvio vlastitu bazu kupaca i imidž vrijednog stručnjaka, a zatim se, bez sumnje, preselio na drugo mjesto rada. Stoga u početku nema motivacije za doprinos prosperitetu tvrtke.

Učinkovit rad osoblja moguć je samo ako se ciljevi vaše tvrtke podudaraju s ciljevima vaših zaposlenika. Stoga, prvo, pokušajte saznati motivaciju kandidata prije zapošljavanja. I drugo, redovito educirajte postojeće osoblje o ciljevima vaše tvrtke. Zaposlenici će htjeti pomoći tvrtki da ispuni svoju misiju samo ako znaju čemu tvrtka teži i podijele svoje ciljeve.

PROBLEM # 2: Osoblje se odupire inovacijama

Mnogi se menadžeri suočavaju s činjenicom da se zaposlenici opiru bilo kakvim inovacijama. Kao rezultat toga, zbog otpora osoblja, sve promjene u tvrtki provode se vrlo sporo i "uz škripu". Naravno, menadžer može riješiti ovaj problem autoritarnim metodama i jednostavno obvezati zaposlenike da slijede njegove upute. No, to će se negativno odraziti na učinkovitost njihovog rada, jer će se sve narudžbe u vezi s inovacijama izvršavati "s puta".

Da bi osoba mogla učiniti nešto dobro, ona to, prije svega, mora htjeti učiniti. Stoga je najbolji način da se vaše nove ideje provedu što je brže moguće i učinkovitije natjerati zaposlenike da se slože s potrebom promjene.

Objasniti zaposlenicima racionalnost i značaj inovacija moguće je samo objasnivši im bitciljeve tvrtkei njihovu vrijednost... Uostalom, želite uvesti neke inovacije jer mislite da će one pomoći tvrtki u postizanju ciljeva, zar ne? Da bi se zaposlenici složili s vama, potrebno je da znaju što želite postići i razumjeti značaj ovih postignuća za tvrtku.

Kao što pokazuje praksa, pitanje entuzijazma osoblja za inovacije u tvrtki izravno ovisi o stupnju njihoveuključenost... Uključeni zaposlenici pokušavaju dati maksimalan doprinos razvoju tvrtke. Stoga će promjenu od koje će tvrtka imati koristi prihvatiti s radošću i dat će sve od sebe da vaše ideje provedu što brže i učinkovitije.

Postoji još jedan razlog zašto se zaposlenici opiru inovacijama u tvrtki. Po svojim osobnim kvalitetama mogu se odnositi prema ljudima koji ne vole promjene.... Stoga se svaki put kad moraju učiniti nešto novo nađu izvan svoje zone udobnosti. Stoga će se potruditi izbjeći promjene.

Analizirati osobne kvalitete njihovi zaposlenici. Možda ćete vidjeti da mnogi od njih radije djeluju u poznatom okruženju i ne vole novo. U tom slučaju preporučujemo da promjene uvedete postupno, a ne naglo. Objasnite osoblju potrebu i korisnost planiranih inovacija, i dajte im vremena da bolje upoznaju novo područje.

Ako zbog nadolazećih promjena vaši zaposlenici moraju provesti nove funkcionalne odgovornosti, bolje ih je unaprijed trenirati. Tako će imati priliku maksimalno se pripremiti za promjene, te će ih lakše prihvatiti. Ako možete dobiti pristanak i podršku zaposlenika u vezi s planiranim inovacijama, one će se provesti što brže i učinkovitije.

PROBLEM # 3: Zaposlenici ne žele učiti

Nevoljkost zaposlenika da uče jedan je od najhitnijih problema osoblja. Obuka osoblja potrebna je kako bi se tvrtka razvijala i išla u korak s vremenom. No, kako potvrđuju iskustva mnogih čelnika, jednostavno poticanje zaposlenika na učenje neće imati nikakav pozitivan učinak. Osjećaj iz obuke moguć je samo kada zaposlenici sami prepoznaju da im je to znanje potrebno i žele ga steći. Što vođa treba učiniti za to?

Glavni razlog zašto ljudi nerado uče nove stvari je taj što su imali iskustva bez ishoda učenja. Znanje koje su stekli u školi i na sveučilištu pokazalo se praktički beskorisnim u životu. Isto se može reći i za različita stručna usavršavanja. Vrlo često možete pronaći situaciju kada se sam trening provodi na živ i zabavan način, izaziva val pozitivnih emocija, ali praktički ne daje zaista korisne i primjenjive podatke. Zato je za produktivne ljude koji su u svom poslu orijentirani na rezultate učenje povezano s frustracijom i nedostatkom stvarne koristi.

Najbolje što možete učiniti u ovoj situaciji je iskreno razgovarajte sa zaposlenicima... Objasnite im stvarnu potrebu stjecanja znanja iz bilo kojeg područja. Tek ako se slože da im nedostaje znanja, radnici će biti spremni razmotriti mogućnost usavršavanja. Pokažite kako će im novo znanje pomoći u postizanju ciljeva tvrtke i poboljšanju kvalitete njihovog rada. Zatim nam recite zašto vjerujete da će ova obuka, za razliku od svih prethodnih, donijeti stvarnu korist. Ako je moguće, upoznajte zaposlenike s programom obuke i povratnim informacijama onih koji su ga već završili. Na ovaj način mogu biti sigurni da je ovo prava prilika da nauče nešto korisno.

Ponekad postoje situacije kada su ljudi prošli obuku, doista dobili korisne podatke o tome, ali su zbog nedostatka samodiscipline odgodili njihovu implementaciju u posao "za kasnije". I tada se u pravilu javlja mnogo drugih stvari, a inspiracija za neke promjene vrlo brzo nestaje. Kao rezultat toga, nemaju rezultata, a dolazi i razočaranje i nespremnost naučiti bilo što drugo.

Kako biste spriječili slične situacije u svom poduzeću, zahtijevati od zaposlenika plan provedbe znanja stečenog tijekom obuke... Odredite s njima vremenski okvir potreban za dovršenje ovog zadatka i postavite nekoliko kontrolnih točaka koje vam omogućuju praćenje njihova napretka. Prilikom primjene novih podataka svakako ih označite. Ostvareni ciljevi su najbolji način motivacija. Uvidjevši praktične rezultate koji su postali mogući kroz obuku, zaposlenici će se htjeti razvijati i stjecati nova znanja.

Sada smo dotakli samo mali dio s kakvim se problemima kadrova susreću menadžeri. U budućnosti ćemo ovu temu detaljnije razvijati. Međutim, čak i ispravljanjem ovih problema možete „oživjeti“ entuzijazam zaposlenih za rad i povećati njihovu produktivnost.

Zapamti to učinkovito upravljanje osobljem zahtijeva vašu pažnju i stalnu interakciju sa zaposlenicima... Samo u tom slučaju moći ćete uspješno riješiti postojeće probleme s osobljem i spriječiti pojavu novih.

Sretno i blagostanje!
Aleksej Samoilenko

Ovdje možete pročitati sve naše članke s korisnim informacijama o radu s osobljem: http://performia.com.ua/library/

Jedno od najvažnijih područja rada savjetnika za upravljanje osobljem je sprječavanje problema s osobljem kada ljudi odstupaju od načela i normi morala i zakona. U upravi se obično naziva svako nezakonito ponašanje odstupanje. Prije svega mislimo na negativne oblike ponašanja, zlostavljanja (lažna odjeća, obmanjivanje kupaca), sferu moralnih poroka, moralnog zla (krađa i prijevara na svim razinama), društvene patologije (alkoholizam, ovisnost o drogama) itd.

Prevencija zloupotrebe

Obično poduzetnici vjeruju da ne promatrati svoje zaposlenike znači ostaviti novčanik otvorenim. Ako netko ukrade, na kraju izgubi sve. Šefovi odjela mogu potencijalno imati dodatni prihod na štetu društva:

izvršni direktor - o mogućnostima odnosa s poslovnom elitom grada;
Tehnički direktor- o prodaji "mozgova" tvrtke, korištenju tehničkih resursa tvrtke, prodaji znanja, industrijskoj špijunaži, inženjerskim uslugama itd .;
upravitelj kapitalne izgradnje - o trgovini Građevinski materijal i usluge;
ekonomski menadžer - o osiguranju rada paralelnih industrija, igri sa cijenama, preprodaji vrijednosnih papira, "pranju" dionica, vanjskim i unutarnjim financijskim prijevarama;
voditelj proizvodnje - o organizaciji proizvodnje na temelju neobračunatih rezervi, prodaji neobrađenih dodatnih proizvoda, ispunjenju "tuđih" narudžbi;
komercijalni menadžer - o prodaji i preprodaji resursa i proizvoda, isplative narudžbe;
voditelj kvalitete proizvoda - o neispravnim proizvodima, paralelnoj prodaji neobračunatih proizvoda;
HR menadžer - za trgovanje na "profitabilnim" mjestima, organiziranje službenih putovanja u inozemstvo, trgovinu robom tvrtke, radnu snagu, pomaganje u krađi;
menadžer za društvena i kućna pitanja - za prodaju objekata društvene infrastrukture, raspodjelu beneficija za osoblje tvrtke.

Kako bi izbjegli nesporazume i zloupotrebe, HR konzultanti preporučuju menadžerima da pečat čuvaju u svom sefu, ne ostavljaju zaposlenicima ovjerene dokumente, obrasce i prazne listove. Svi dokumenti utisnuti su u redove na kojima se nalaze potpisi voditelja i glavnog računovođe, odmah nakon teksta, kako bi se izbjeglo dodavanje raznih dodataka u dokument nakon odobrenja. Provedba ovih preporuka omogućit će vam da budete sigurni da nema neodobrenih, neregistriranih dokumenata, nezabilježenih transakcija. Utvrdivši činjenice krađe u poduzeću, potrebno je saznati koji su čimbenici tome pridonijeli, koji su poticaji ljudi koji su to počinili. Krađu potiče nemar pojedinaca koji ne žele ili ne mogu raditi u potpunosti. Zaposlenici ponekad namjerno čine radnje koje tvrtki donose gubitke, iz sebičnih razloga ili nanose štetu iz osvete ili u ime vanjske zajednice. Krađu zaposlenika teško je spriječiti - zaposlenici poduzeća vide njegove "slabe točke", znaju prikriti krađu. Zaposlenici odlaze u krađu ako žele i imaju priliku krasti. Sposobnost krađe dolazi od zaposlenika koji upravljaju materijalnom imovinom ili im imaju pristup bez odgovarajuće kontrole. Želja za krađom javlja se u prisutnosti osobnih razloga (dugovi, izvanredne okolnosti, opake sklonosti itd.) Ili iritanata u uredu (nezadovoljavajuće knjigovodstvo vrijednosti, niska plaća, namjera da se "zamijeni" šef itd.).

Utvrdivši motive, konzultant razvija protumjere. Njihov cilj je stvoriti uvjete u kojima zaposlenici neće moći krasti, kako bi se smanjili gubici poduzeća zbog namjernih ili nenamjernih radnji osoblja. Blokiranje mogućnosti krađe od strane osoblja temelji se na praćenju i kontroli rada zaposlenika, uzimajući u obzir materijalnu imovinu i njihovo kretanje te analizirajući svaki slučaj krađe. Na temelju opisa poslovnih procesa i tehnoloških procesa potrebno je razviti režim pristupa vrijednostima zaposlenika i režim za osiguravanje njihove zaštite. Dostupnost opis posla a režim pristupa vrijednostima omogućuje dokazivanje krivnje zaposlenika ako je potrebno. Kontrola se provodi na nekoliko načina:

kontrola radnog vremena;
kontrola izvještavanja;
tajni nadzor obavljanja dužnosti pomoću audio i video opreme;
praćenje radnih kontakata osoblja (s kojim

pregovori ili interakcija i kakvi su rezultati);

Praćenje životnog standarda zaposlenika (usporedba prihoda i rashoda, primjerenost ponašanja prihodima) itd.

Uobičajeno zlostavljanje je krađa robe. Ljudska je priroda takva da među poštenim ljudima uvijek može biti "nepoštenih", pa je potrebno imati na umu mjere za sprječavanje moguće krađe robe ili imovine. Krađu je lakše spriječiti nego prekinuti ustaljenu praksu. Ovdje konzultant mora jasno razumjeti "slabe točke" poduzeća u računovodstvu i skladištenju moguće načine krađa. U skladištima dolazi do krađa robe prilikom raspakiranja i pakiranja, krađe paketa pri isporuci robe od prijevoznika ili prijevoznika. Ove metode stvaraju privid nedostatka, s kojim se dobavljači i primatelji dugo suočavaju. Krađa robe izravno iz kanti za skladištenje je moguća, uz očekivanje da se s velikom količinom robe u kanti nedostatak neće odmah utvrditi. Često postoje skripte u dosluhu s dobavljačima navodno kupljene robe, koje su zatim potrošene za unutarnje potrebe (popravak prostora, opreme itd.). Ovo je vrlo uobičajen način izvlačenja sredstava iz poduzeća.

Mogući su mnogi slučajevi krađe s neometanim izlaskom s područja poduzeća. Ako postoji opasnost od takve krađe, potrebno je uvesti osobne pretrage zaposlenika, provjeru njihovih torbi ili automobila. ali te mjere treba osigurati sporazumom sa sindikalnom organizacijom ili kolektivnim ugovorom. Financijska i računovodstvena tijela poduzeća predviđaju mnoge mjere za sprječavanje krađe. Kako biste ih izbjegli, preporučuje se imati zaposlenika s kojim morate zaključiti dogovor oko materijalna odgovornost: on će provesti početnu kontrolu kretanja robe (materijala, opreme itd.).

Zlostavljanje se također može nazvati odavanje poslovne i službene tajne. Curenje tajnih podataka šteti interesima tvrtke. Uz njegovu pomoć možete izazvati sukob s poreznim, carinskim i drugim državnim agencijama, poremetiti sklapanje ili izvršenje ugovora, naštetiti ugledu tvrtke, izlagati tvrtku ucjenama kriminalnih struktura. Nakon otpuštanja, stručnjaci u svojoj "glavi", na disketama ili papirnatim medijima odnose mnogo službenih informacija koje se koriste na novi posao... Teško je to spriječiti. Članak 29. (stavak 4.) Ustava Ruske Federacije jamči pravo svakog građanina da slobodno traži i prima informacije. Ograničenje ovog prava moguće je samo za pravne osnove, radi zaštite podataka (na primjer, poslovne tajne). No ako povelja tvrtke ne navodi zaštitu poslovnih tajni među vrstama djelatnosti, tada se njezine aktivnosti u ovom području neće smatrati legalnima. Za legalizaciju zaštite poslovne tajne potrebno je pripremiti paket dokumenata koji reguliraju različite aspekte postojanja poslovne tajne. Potrebno je utvrditi prava i obveze osoba odgovornih za organiziranje zaštite podataka u poduzeću, što bi trebalo biti uključeno u ugovore o radu sklopljene s tim osobama i u njihove opise poslova.

Vidjeti: A. S. Solop Poslovne tajne. - Kijev: UFIMB, 1997 (monografija).

Upravljanje osobljem institucije trenutno je važna tema. Ovo je skup načela, metoda i oblika utjecaja na aktivnosti zaposlenika radi poboljšanja rezultata pri izvođenju Odgovornosti na poslu... Problemi upravljanja osobljem hitni su ne samo za menadžment, već i za ljude koji rade u poduzeću.

Idealan scenarij za razvoj situacije je kada ljudi u tvrtki rade kvalitetno i obave svoj posao na vrijeme, a poslodavac se prema njima ne odnosi strogo s pretjeranim zahtjevima. No, ovaj je scenarij iznimno rijedak iz različitih razloga koji ga sprječavaju. Menadžer koji želi postići maksimalne rezultate u tvrtki mora imati na skladištu, osim svog iskustva različite tehnologije, usmjerene na sustavno formiranje učinkovitosti odnosa u organizaciji i brzu analizu problema, zadataka i poteškoća u nastajanju.

Upravljanje osobljem poduzeća višestruki je i složen zadatak za čije je rješavanje potrebni veliki financijski, vremenski i organizacijski troškovi. Problemi upravljanja osobljem povezani su s činjenicom da šef ne mora upravljati samo timom obični ljudi, što je već težak zadatak, ali tim stručnjaka koji uglavnom imaju praktične vještine, a često čak i visoko obrazovanje.

Koji bi stvarni problemi upravljanja osobljem mogli nastati?

Uz pogrešno vodstvo mogu se pojaviti takvi aktualni problemi u upravljanju osobljem:

ne baš dobra reputacija poduzeća)
nezadovoljavajuća kvaliteta robe)
povećavaju šanse za bankrot.

U većini slučajeva problemi u upravljanju osobljem nastaju krivicom uprave (prema statistikama, oko 71%). Sve je to zbog činjenice da menadžeri nisu uvijek sposobni kompetentno i dobro upravljati zaposlenicima.

Učinkovitost osoblja u poduzeću uvijek donekle ovisi o menadžeru. Stoga se mogu pojaviti brojni problemi: propust menadžera primijetiti krizu u ranoj fazi, pretpostavka da su svi problemi privremene poteškoće, pooštravanje discipline zaposlenika, povećano kažnjavanje zaposlenika, nepromišljene odluke uprave zbog stresa država, krađa osoblja, masovni egzodus.

U današnje vrijeme mnoga su radnička prava povrijeđena, no za to mogu biti krivi ne samo voditelj, već i zaposlenik koji svoj posao može obavljati loše ili loše. Zbog toga može doći do sukoba. Da biste postigli dobar rezultat u tako osjetljivoj stvari kao što je upravljanje osobljem, morate stalno pratiti postojeće probleme u ustanovi. Potrebno je stalno učiti vještinu upravljanja osobljem kako bi se izbjegli različiti problemi.

Prilikom upravljanja zaposlenicima javlja se niz problema:

Svi ovi aktualni problemi upravljanja osobljem koje smo razmotrili ukazuju na to da ih je potrebno rješavati i više ne ponavljati, već samo dobar vođa koristeći teorijske i praktične metode. Glavni cilj upravljanja osobljem je sposobnost učinkovitog korištenja vještina zaposlenika u skladu s ciljevima organizacije. No, u isto vrijeme uvijek morate obratiti pozornost na radne uvjete, očuvanje zdravlja svakog zaposlenika i uspostavljanje pravih odnosa u timu.

Vođa koji je zabrinut za postizanje učinkovitog upravljanja nad svojim podređenima suočen je sa zadatkom stvaranja radnog okruženja koje će najučinkovitije utjecati na njihovu radnu motivaciju.

Sustavno razmatranje problema radne motivacije zaposlenika organizacije zahtijeva uzimanje u obzir sljedećih čimbenika (tablica 3.1):

individualne karakteristike radnika;
značajke obavljenog posla;
karakteristike radne situacije u kojoj se odvija radna aktivnost;
identifikacija zadovoljstva poslom.

Tablica 3.1 Čimbenici koji utječu na radnu motivaciju osoblja

CJSC MZ "Petrostal"

Kako bi se utvrdilo zadovoljstvo radom osoblja organizacije, provedeno je istraživanje u ZAO MZ "Petrostal". Svako istraživanje treba započeti formuliranjem ciljeva. Nejasno formuliran problem neće dopustiti ispravno definiranje ciljeva studije.

Podaci se mogu podijeliti na primarne i sekundarne.

Primarne su informacije koje se prvi put dobivaju za određeni problem.

Sekundarne su informacije koje je netko već prikupio u druge svrhe i koje mogu biti korisne za rješavanje ovog problema.

Svako istraživanje treba započeti odabirom sekundarnih informacija. Ali zbog činjenice da slične studije u organizaciji koja se razmatra prethodno nije provedena, tada bi istraživanje trebalo odmah započeti prikupljanjem primarnih podataka.

Faza primarnih informacija odvija se kada su sekundarne informacije nedostatne ili odsutne. Postoje četiri metode dobivanja primarnih informacija: promatranje, eksperiment, fokusiranje i ispitivanje.

Promatranje - jedna od najjednostavnijih i najjeftinijih metoda istraživanja provedenih u stvarnim uvjetima - jest izravno promatranje ljudi i okoliša na području od interesa.

Eksperiment vam omogućuje da identificirate stvarnu reakciju skupina ljudi na određene čimbenike ili njihove promjene.

Fokusiranje se sastoji u ciljanom odabiru posebnih fokus grupa, obično od sedam do petnaest ljudi, te raspravi u njihovom krugu o problemu koji zanima istraživače pod vodstvom profesionalnog psihologa.

Istraživanje je najsvestraniji i učinkovita metoda provođenje istraživanja, osobito kada je riječ o prikupljanju primarnih informacija.

Odlukom o metodama istraživanja potrebno je odabrati odgovarajući istraživački alat, na primjer, video kamere i upitnike.

Odabrali smo anketno istraživanje kao najjednostavnije i najučinkovitije.

Obično je za sastavljanje upitnika potrebna dovoljno visoka kvalifikacija. Najčešće greške na koje se nailazi u upitnicima su formuliranje pitanja na koja je teško odgovoriti ili na koje ne želite odgovoriti ili nedostatak pitanja na koja biste svakako trebali dobiti odgovore. Prilikom sastavljanja upitnika trebali biste koristiti jednostavne, nedvosmislene riječi koje ne sadrže vodeće elemente. Vrlo je važno uspostaviti ispravan slijed pitanja. Prvo od pitanja trebalo bi izazvati interes ispitanika. Teška i osobna pitanja potrebno je postaviti na kraju upitnika.

Analiza prikupljenih podataka. Podaci dobiveni tijekom ove studije podvrgavaju se opsežnoj analizi.

Na temelju podataka godišnjeg istraživanja, u kojem su sudjelovali zaposlenici ZAO MZ Petrostal, formulirani su glavni zaključci, prihvaćene ili odbačene hipoteze te date preporuke.

Analizirajmo primljene informacije.

Visina plaća.

68% ispitanika primijetilo je prosječno zadovoljstvo veličinom svojih plaća. Materijalne poticaje za zaposlenike treba povećati, a budući da će povećanje plaća radi povećanja zadovoljstva dovesti do visokih troškova, potrebno je uspostaviti sustav bonusa i bonusa za podizanje pokazatelja.

Radite bez velikog stresa i stresa.

Niska razina ovog pokazatelja vjerojatnije je povezana s karakterističnim obilježjima poduzeća.

Izgledi za profesionalni i karijerni rast.

Istraživanje je pokazalo da više od polovice zaposlenika ne vidi izglede za rast u ovoj organizaciji. Uprava bi trebala pokazati snažan interes za rast i napredak zaposlenika. To se može izraziti u činjenici da će zaposleniku biti povjeren složeniji posao, može se na zaposlenika prenijeti veća odgovornost za obavljanje određenog posla. Htio bih preporučiti upravi tvrtke da na svaki mogući način potiče inicijativu mladih radnika mlađih od 30 godina. Budući da to može donijeti nove ideje, nemojte se bojati vjerovati mladima. vodeće pozicije.

Odnos s neposrednim nadređenim.

62% ispitanika odgovorilo je da je zadovoljno ovim pokazateljem. To je posljedica individualnog pristupa prema podređenima. Razvojem organizacije i povećanjem broja osoblja bit će sve teže održavati ovaj faktor.

Svijest u poduzeću. 40% zaposlenika primijetilo je nedostatak informacija o ciljevima i zadacima poduzeća.

Važnost i odgovornost obavljenog posla.

74% ispitanih zaposlenika zadovoljno je ovim pokazateljem zadovoljstva.

Radni uvjeti.

ZAO MZ Petrostal malo pazi na ovaj pokazatelj. Rezultat toga bio je tako nizak rezultat istraživanja, 70%.

Pouzdanost rada, daje povjerenje sutra.

Niska razina ovog pokazatelja vjerojatnije je povezana s nestabilnošću ruskog tržišta, a ne konkretno s dotičnom organizacijom.

Sposobnost obavljanja poslova koje poštuje široki raspon ljudi.

89% ispitanika navelo je prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem. Ovo je pokazatelj koliko je rad učinkovito organiziran u cjelini. Niska ocjena za ovaj pokazatelj posljedica je činjenice da se organizacija intenzivno razvija te je, istodobno s razvojem, potrebna reorganizacija organizacije rada, što zahtijeva puno vremena i truda.

Odnosi s kolegama s posla.

90% ispitanika odgovorilo je da je potpunije zadovoljno ovim pokazateljem - najvišom ocjenom od svih stavki u upitniku. Međutim, to ne znači da možete zaboraviti na ovaj pokazatelj. U budućnosti bi organizacija također trebala održavati dobre odnose među zaposlenicima.

Mogućnosti samopouzdanja i inicijative u radu.

45% intervjuiranog osoblja odgovorilo je da je zadovoljno ovim pokazateljem. A 55% nije zadovoljno. Neposredni nadređeni zaposlenika trebali bi identificirati osobe sa niskom razinom zadovoljstva ovim pokazateljem i, ako je moguće, dati više inicijative u obavljanju svojih dužnosti.

Uskladite posao sa svojim sposobnostima.

Anketa je pokazala vrlo nisko zadovoljstvo ovim pokazateljem. Za poboljšanje ega, menadžment bi trebao identificirati sposobnosti zaposlenika i ponašati se u skladu s primljenim informacijama.

Rad kao sredstvo za postizanje uspjeha u životu.

Više od polovice ispitanika zabilježilo je prosječno zadovoljstvo ovim pokazateljem. To nije posljedica samo poduzeća, već i niskog životnog standarda u Rusiji.

3.2. Praktični načini poboljšanja učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima u ZAO MZ Petrostal.

Razmotrite moguće načine za poboljšanje učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima primjenjive na ovo poduzeće. Na temelju provedenog istraživanja mogu se razlikovati u pet relativno neovisnih pravaca:

1. Materijalni poticaji.

2. Poboljšanje kvalitete radna snaga.

3. Poboljšanje organizacije rada.

4. Uključivanje osoblja u proces upravljanja.

5. Nemonetarni poticaji.

Prvi smjer odražava ulogu motivacijskog mehanizma nagrađivanja u sustavu povećanja produktivnosti rada.

Veličina plaća sada je od najveće važnosti za radnike. U istraživanom poduzeću u prosjeku je 2005. godine iznosilo 15 tisuća rubalja, što je dvostruko više od potrošačke košarice Sankt Peterburga. Ipak, 68% radnika bilo je zadovoljno njegovom veličinom. Tri godine ranije, "željeni" iznos zarade za obavljeni posao premašio je njegov stvarni iznos za 3,4 puta. Tako su zahtjevi za iznos zarade postali manje diferencirani i relativno su se smanjili. Uključuje, kao elemente, poboljšanje sustava plaća, omogućujući osoblju sudjelovanje u imovini i dobiti poduzeća.

Među značajnim čimbenicima koji po mišljenju radnika utječu na veličinu njihovih plaća su odnosi s upravom. U središtu pojavljivanja u svijesti radnika fenomena odnosa između veličine plaće i odnosa s upravom može biti:

nedostaci u organizaciji rada i plaća;
nedovoljna svijest radnika o postupku izračunavanja plaća;
pravila za primjenu kazni za nekvalitetan rad.

Sve to dovodi do percepcije takvih mjera kao nepravednih, pa procjenu njihovog rada ovisi o samovolji vodstva. S druge strane, nepostojanje normativno strukturiranog odnosa između menadžmenta i podređenosti u poduzeću, što pridonosi njihovoj nestabilnosti i povećanom osjećaju nesigurnosti.

Prvi razlog podupire veći stupanj nezadovoljstva "ovisnih" radnika u usporedbi sa "neovisnom" organizacijom primanja. U prilog drugom ide oštrije odbacivanje servilnosti od strane radnika prema njihovim šefovima u odnosu radnika i menadžera (62%).

Naravno, motivacijski mehanizam nagrađivanja rada igra veliku ulogu, ali stalno povećanje razine nagrađivanja rada ne doprinosi niti održavanju radne aktivnosti na odgovarajućoj razini niti povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnih povećanja produktivnosti rada. U konačnici, postoji izvjesno preklapanje ili ovisnost o ovoj vrsti utjecaja. Jednostrani utjecaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do dugoročnog porasta produktivnosti rada.

Iako se rad u našoj zemlji, za razliku od visokorazvijenih zemalja, danas promatra uglavnom kao sredstvo zarade, može se pretpostaviti da će potreba za novcem narasti do određene granice, ovisno o životnom standardu, nakon čega novac će postati uvjet za normalno psihološko stanje, očuvanje ljudskog dostojanstva. U tom slučaju druge skupine potreba vezane za potrebu za kreativnošću, postizanjem uspjeha i druge mogu djelovati kao dominantne. Za voditelja je vrlo važno znati prepoznati potrebe zaposlenika. Potreba niže razine mora se zadovoljiti prije nego što potreba sljedeće razine postane značajniji čimbenik u određivanju ljudskog ponašanja.

Potrebe se stalno mijenjaju, pa se ne može očekivati da će motivacija koja je jednom uspjela biti učinkovita u budućnosti. S razvojem osobnosti šire se mogućnosti i potrebe za samoizražavanjem. Dakle, proces motiviranja zadovoljavanjem potreba je beskonačan.

Sljedeći smjer za poboljšanje učinkovitosti upravljanja radnim resursima je poboljšanje organizacije rada. Sadrži: postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje radne snage, rotaciju proizvodnje, primjenu fleksibilnih rasporeda, poboljšanje radnih uvjeta, istraživanje vremena koje zaposlenik provodi za dovršetak posla, tempo rada i povećanje povratnih informacija.

Postavljanje ciljeva pretpostavlja da ispravno postavljeni cilj formiranjem orijentacije prema njegovom postizanju služi kao motiv za motivaciju zaposlenika.

Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznolikosti u rad osoblja, odnosno povećanje broja operacija koje obavlja jedan zaposlenik. Zbog toga se radni ciklus za svakog radnika produžuje, a intenzitet rada raste. Korištenje ove metode preporučljivo je u slučaju malog opterećenja radnika i vlastitu želju da prošire raspon svojih aktivnosti, u protivnom može doći do oštrog otpora radnika.

Obogaćivanje rada podrazumijeva pružanje osobi takvog posla koji bi dao priliku za rast, kreativnost, odgovornost, samoostvarenje, uključivanje u njegove dužnosti nekih funkcija planiranja i kontrole kvalitete glavnih, a ponekad i srodnih proizvoda. Ova se metoda preporuča primijeniti u radnoj sferi inženjerskih i tehničkih radnika.

Za masovna radnička zanimanja najbolje je koristiti rotaciju proizvodnje, koja uključuje izmjenu vrsta rada i proizvodnih operacija, kada radnici tijekom razdoblja povremeno izmjenjuju poslove, što je tipično uglavnom za brigadni oblik organizacije rada.

Poboljšanje radnih uvjeta najhitniji je problem današnjice. U fazi tranzicije na tržište povećava se značaj radnih uvjeta kao jedne od najvažnijih ljudskih potreba. Nova razina društvene zrelosti pojedinca negira nepovoljne uvjete radnog okruženja. Uvjeti rada, koji djeluju ne samo kao potreba, već i kao motiv koji potiče na rad s određenim prinosom, mogu biti i čimbenik i posljedica određene produktivnosti rada, a posljedično i učinkovitosti njezina upravljanja.

Treba razlikovati još jednu stranu ovog problema - nisku kulturu rada samih radnika. Dugo, radeći u nezadovoljavajućim sanitarno -higijenskim uvjetima, osoba ne zna kako i ne želi pravilno organizirati svoje radnom mjestu... Nedavno su japanske metode upravljanja produktivnošću uvedene kao eksperiment u naša napredna poduzeća, od kojih je jedno poboljšanje standarda proizvodnje. Poštivanje pet načela rada jedan je od elemenata moralnosti rada:

Uklonite nepotrebne predmete na radnom mjestu
Pravilno postavite i spremite potrebne stavke
Održavajte čisto i uredno radno mjesto u svakom trenutku
Trajna spremnost radnog mjesta za obavljanje posla
Naučite disciplinu i pridržavajte se navedenih načela.

Stanje radnog mjesta svakodnevno se procjenjuje provjerom usklađenosti globalnih ocjena s navedenim pravilima. Radnici su izravno zainteresirani za stalno održavanje svog mjesta u dobrom stanju, jer se u ovom slučaju povećava bonus dio njegove zarade. Korištenje takvog sustava omogućuje podizanje razine proizvodne kulture i doprinosi rastu produktivnosti rada.

Vrijeme je izuzetno važan faktor u svim vrstama poslova. Ako osoba nema dovoljno vremena za dobar posao, pomislit će da se ne isplati truditi. Unaprijed dodjeljivanje posla daje radnicima značajnu autonomiju u dolasku na vrijeme. On ima priliku odrediti prioritete, planirati posao uzimajući u obzir njegove sklonosti i, prema tome, dobiti više zadovoljstva.

Brzina kojom se posao završava također ima značajan utjecaj na motivaciju. Stoga bi menadžer trebao nastojati smanjiti monotoniju poluautomatskih procesa, dajući zaposlenicima slobodu izbora tempa.

Jačanje povratnih informacija. Povratne informacije mogu biti unutarnje - odnosno dolaze iz samog djela i vanjske - u slučaju kada potrošač rezultata rada govori o njihovoj kvaliteti, kao i u slučaju javne pohvale.

Interne povratne informacije su pouzdanije jer djeluje izravno na zaposlenika tijekom izvršavanja zadatka. Siguran način za poticanje ove veze jest postavljanje jasnih i specifičnih ciljeva, bez ukazivanja na način kako ih postići. Drugi način je uvođenje provjera kvalitete u proizvodni proces. To će omogućiti zaposleniku da odmah ispravi nedostatke, te u skladu s tim prilagodi proces obavljanja posla, približavajući ga najučinkovitijem. To znači da se zbog toga takvi kvarovi neće ponoviti u budućnosti.

Vrlo često postoji situacija izrazito negativnih povratnih informacija, odnosno kada zaposlenici saznaju samo o nedostacima svog posla. Dakle, oni su lišeni nagrade za Dobar posao... Poznato je da ljudi teško reagiraju na kritičke povratne informacije. Zaposlenik neće percipirati negativne ocjene na više od dva ili tri parametra. Međutim, ako menadžer izmjenjuje pozitivnu i negativnu kritiku, tada će se informacije o greškama potpunije sagledati.

Druga je krajnost kada šef ne može kritizirati svoje podređene. U ovom slučaju čini se da su kvarovi ispravljeni, a zaposlenik nema priliku ispraviti svoje pogreške, a često ni ne zna je li to potrebno učiniti.

Često se ljudi opiru uvođenju povratnih informacija, jer za to nisu bili spremni, ne znaju ih dati. Da bi vanjske povratne informacije bile učinkovite, moraju biti istinite, točne, detaljne i brzo provedene. Prijavljivanje slabog učinka samo demotivira zaposlenika. Ako naznačite što je točno učinjeno pogrešno, zašto se to dogodilo, kako popraviti situaciju, a istovremeno ne zaboravite dotaknuti pozitivne aspekte rada, učinkovitost takvih povratnih informacija nedvojbeno će se povećati. Može biti i veće ako zaposlenik sam razjasni ta pitanja.