Nikolai Solomon: „Ettevõtetes on tohutuid kaotusi. Nikolai Solomon: "Ettevõtetes avastatakse tohutuid kaotusi" Selliseid eksperte pole rohkem kui kaks tuhat "

Tööviljakuse valdkonna föderaalse pädevuskeskuse peadirektor Nikolay Solomon rääkis VK -le, kuidas aidata ettevõtetel jõuda kvalitatiivselt uuele tootmise korralduse tasemele, et tagada tööviljakuse ja konkurentsivõime stabiilne kasv.

Juhtide seas

Kuidas hindate meie piirkonna tööviljakuse tõstmise riikliku projekti elluviimise väljavaateid?

Samara piirkond on juhtide hulgas. Üldiselt on riigi igas piirkonnas teatud arv ettevõtteid, kes vastavalt kehtestatud kriteeriumidele sobivad selles riiklikus projektis osalemiseks - tulude, osakaalu poolest väliskapital... Selliseid ettevõtteid on teil palju, umbes kolmsada. Samas plaanime viie aasta jooksul projekti kaasata 215 suurt ja keskmise suurusega ettevõtet. 26 ettevõttes parandame jõudude tootmist. " Föderaalne keskus kompetentsid "(FCC). Need muutuvad tegelikult eeskujulikuks. Oma kogemustele tuginedes kaasatakse programmi aktiivselt ka teisi ettevõtteid. Nüüd Samara piirkonnas töötab FCC juba aktiivselt üheksaga, veel kaks osalevad projektis uute osalejatena.

- Milliseid tulemusi näitavad projektis osalevad Samara ettevõtted?

Kaasame ettevõtted programmi lainetena, mõlemas kaks või kolm. Esimese ja kolmanda laine ettevõtted on juba näidanud üsna häid tulemusi - eelkõige üksikute tootmisvoogude tootlikkuse osas. Mõnel juhul tõuseb see 40%-ni. Näiteks Srednevolzhsky mehaanilises tehases kasvas tootlikkus 38%. Kuid on oluline mitte segi ajada neid näitajaid ettevõtte üldise tööviljakuse dünaamikaga. Lõppude lõpuks võtame siiski ette ainult ühe tootmisvoo või toote täiustamise ja optimeerimise. Loomulikult valime suurima, et optimeerimise tulemused mõjutaksid märgatavalt kogu ettevõtte tulemuslikkust.

Kõigepealt peate kaotused kaotama

Paljud "vana kooli" tootmistöötajad on veendunud, et tööviljakuse suurendamiseks piisab uute seadmete ostmisest. Alustate "lahja tootmise" rakendamisega, valides baastootmissüsteemiks "Rosatom". Miks see lähenemine teie arvates õige on?

Nii meie kui ka välismaa praktika näitab, et uute põhivarade ostmisega on võimatu alustada tööviljakuse tõstmise protsessi. Ja tööviljakuse suurendamise programmi põhiidee on see, et esimestel etappidel realiseerivad ettevõtted oma potentsiaali, kaotavad oma kaotused ilma täiendavate finantsinvesteeringuteta. Muide, lõppude lõpuks pakub FCC ka ekspertide tuge mitte ettevõtete, vaid föderaalse eelarve arvelt.

Seega on meie ekspertide ülesanne kõigepealt tootmisvoog joondada, määrata selle kiirus ja vooluaeg. Koostada ja rakendada koos ettevõtte töötajatega tegevuskava selle voolu optimeerimiseks. Just "lahja tootmise" süsteemi kasutuselevõtt annab esimesel etapil kiire ja muljetavaldava efekti.

Ja millisele tasemele on võimalik tõsta juba ettevõttes olevate seadmete kasutamise tõhusust?

Enne projekti elluviimise algust ettevõtetes, kellega koos töötame, on seadmete kasutamise määr tavaliselt 50–60%. Kui lõpetame projekti kuue kuuga, ulatub see näitaja 85–90%-ni. Pealegi peetakse 75% koormust isegi Euroopa juhtivate tootjate jaoks heaks.

FCC praktikas juhtub sageli, et projekti esimest etappi lõpetades keeldub ettevõte sageli varem kavandatud investeeringutest uute seadmete ostmisse. Juhtkond näeb, et tootmisvoo õige optimeerimise ja olemasolevate seadmete pädeva laadimise korral vabaneb vastupidi ka üks või kaks üksust.

See tähendab, et tööviljakuse suurendamise programmis osalevaid ettevõtteid ei aktsepteerita põhivara kaasajastamiseks kohe, vaid juba viimases etapis, kui „lahja tootmise” süsteem on kasutusele võetud ja töötab edukalt?

Jah, ja selleks on sooduslaenud ette nähtud uute seadmete ostmiseks. Kui direktor näeb, et on võimalik toota rohkem, kui ta suudab tõestada, et operaatorid ja seadmed on täielikult koormatud, et tööviljakus on piisavalt kõrge ja olemasolevate seadmete võimalused ei ole enam kasvuks piisavad, saab ettevõte saada sellist laenu tööstusliku arengu fondi kaudu.

Muutke meelt täielikult

Kuidas tajuvad projekti sisenenud ettevõtete juhid ja töötajad rakendatud tootmissüsteemi?

Reaktsioon on väga erinev. Esiteks šokk, tagasilükkamine. Siis mõtlemine, sisse tõmbamine jne. Kuid kõigi inimeste käitumine on erinev. Kõik sõltub sellest, keda need muudatused kõigepealt mõjutavad. Sageli on tootmisjuhtidel, tehnoloogidel, peainseneridel alguses kõige negatiivsem reaktsioon. Ja mõne kuu pärast saavad neist lihtsalt selle süsteemi hoidjad. Nad peavad täielikult meelt muutma. Sest need kogenud spetsialistid peavad kogunenud kogemuste tõttu juba vastu juhtimisotsused automatismi juurde. Ja see, mida me tutvustame ja propageerime, on täiesti erinev, uus tootmiskultuur. Peaksite alati otsima kaotusi ja puudusi - isegi nendes protsessides, mida peate pikka aega täiuslikuks.

See on jaapanlaste põhimõte ja kultuur. Inimene, kes ei esita endale küsimusi ega kaebusi selle kohta, kui tõhusalt ta töötab - ta on juba arenguks "surnud". See tähendab, et kõik töötajad esitavad olenevalt juhtimistasandist pidevalt mingisuguseid ettepanekuid, parandusi. Ja selles mõttes teevad juhid palju tõsisemaid otsuseid, mis on seotud tehaste kolimisega, tootmispindade optimeerimisega jne.

- Kas teie arvates on inimeste koolitamine võtmemoment, mis võimaldab riiklikku projekti edasi viia?

Ma ütleksin, et see on teave, koolitus ja praktika. Teooria kirjeldab järjestikuste olekute ahelat, mille kaudu inimene sellistel juhtudel läbib: “Mõista - aktsepteeri - tahad teha”. Kõik, millest me oma programmis räägime, on tootmisprotsessi väga oluline ümberkujundamine, need on suured muudatused igas ettevõttes. Direktor on kohustatud nii enda kui ka oma meeskonna mugavustsoonist välja viima, et liikuda kvalitatiivselt uude olekusse. Ja selleks peate midagi muutma. Muutke kõigepealt ennast ja seejärel teisi.

Selles mõttes on iga tegevjuht esimene meeskonnast, kellest saab eeskuju. Just tema annab tooni, loob reeglid: mis on “hea”, mis “halb”, selle eest, mida me inimesi kiidame ja mille eest ropendame. Ja õppimine on viis teadmiste täiendamiseks ja uute ülesannete täitmiseks. Inimesed peavad mõistma, kuidas nende tööriistade ja oskustega saab uusi väljakutseid täita.

Kõik ettevõtted, kes avaldavad soovi projektis osaleda, ei läbinud kõik kvalifikatsioonietappi. Keda FCC välja filtreerib?

Nende hulgas, kes sellesse programmi kohe ei pääse või, ütleme, kaotavad, on üks olulisemaid kriteeriume ettevõtete juhtkonna ja aktsionäride ambitsioonide puudumine - ambitsioonid tootmisnäitajate tasemel.

Lõppude lõpuks ei piisa soovist osaleda. Kui teil pole selgeid, ambitsioonikaid eesmärke kasumi suurendamiseks, turuosa laiendamiseks, suurendades toote konkurentsivõimet, vähendades selle maksumust jne, siis pole alust midagi optimeerida ja muuta. Lõppude lõpuks mõõdetakse lõpptulemust igal juhul ettevõtte majanduse kõigi arusaadavate näitajatega. Ja kui selliste muutuste tagajärjel need ei muutu, siis tegelikult ei tasu alustada.

Osalejate esialgsed tulemused näitavad, et teeme kõike õigesti. Nüüd hõlmab projekt enam kui sada ettevõtet 16 Vene Föderatsiooni koosseisust. Prognooside kohaselt saavutab 70% tehastest, kes lõpetasid oma projektid valitud voogudel 2018. aastal, üle 10% aastas. Ja ettevõtted üritavad. Kõige tähtsam on see, et “isu”, mis režissööridel on selle kultuuri abil “lahja tootmisega” töötamisel, ei kao pärast FCC ekspertide toel ellu viidud esimesi samme.

Projekti alguses ettevõtetes, kellega koos töötame, on seadmete kasutamise määr 50–60%. Ja kui me projekti lõpetame, ulatub see juba 85–90% -ni

Otsi " Nikolai Saalomon". Tulemused: nikolay - 5193, saalomon - 44.

tulemused 1 kuni 20 alates 21 .

Otsingutulemused:

Hiljutised taotlused

„Tööjõu tootlikkus on põhinäitaja, mis kajastab ühel joonisel ettevõtte tegevuse paljusid aspekte, näitab tegelikku tootmis- ja haldusprotsesside tõhusust. Meie ülesanne on aidata projektis osalevatel ettevõtetel "üle pea hüpata" ja jõuda kvalitatiivselt uuele juhtimistasandile, et tagada tootlikkuse ja konkurentsivõime stabiilne kasv. "

lühike elulugu

Sündis 3. jaanuaril 1971 Moskvas. Lõpetas 1993. aastal Moskva auto- ja maanteeinstituudi ning 1995. aastal Moskva rahandusakadeemia valitsuse all Venemaa Föderatsioon... Erialad - "Tee -ehitusmasinate mehaanik", "Rahvusvaheliste majandussuhete ökonomist". Inglismaa ja Walesi raamatupidajate assotsiatsiooni liige.

1994 kuni 2003 töötanud erinevatel ametikohtadel PricewaterhouseCoopersi auditi- ja juhtimiskonsultatsioonide osakondades (nõustamine suurtele energiasektori ettevõtetele).

2003 kuni 2005 - osakonna direktor projekti juht, ja umbes. OJSC "Jukos-Moskva" finants- ja raamatupidamiskeskuse peadirektor.

Alates 2005. aastast töötas ta finantskontrolörina ning majandus- ja kontrollidirektorina ettevõttes OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

2009. aasta veebruarist kuni 2010. aasta jaanuarini - riikliku aatomienergiakorporatsiooni Rosatom finantsdirektori asetäitja.

Alates 2010. aasta veebruarist - riikliku aatomienergia korporatsiooni Rosatom peadirektori asetäitja majanduse ja rahanduse valdkonnas.

Alates 2011. aasta aprillist - peadirektori esimene asetäitja ettevõtte ülesannete täitmisel - riikliku aatomienergia korporatsiooni Rosatom finantsdirektor. Peamised vastutusvaldkonnad on sisemiste reservide otsimine, et suurendada Rosatomi tootmissüsteemi (RPS) tõhusust, tootlikkust ja süsteemset kasutuselevõttu riigikorporatsiooni ettevõtetes.

Alates juulist 2018 - ANO peadirektor "Föderaalne pädevuskeskus tööviljakuse valdkonnas"

Vestluses Business FM -iga võrdles tööviljakuse suurendamise föderaalse pädevuskeskuse direktor Toyotat ja Volkswageni ning märkis, et Venemaast ei saa isegi Volkswagenit

Nikolai Saalomon. Foto: Anton Novoderežkin / TASS

Moskva finantsfoorumi raames rääkis tööviljakuse suurendamise föderaalse pädevuskeskuse juht Nikolai Solomon Business FMi peatoimetajale Ilja Kopelevitšile, millist abi keskus saab pakkuda. Vene ettevõtted.

Meie stuudios Nikolai Solomon, tööjõu tootlikkuse suurendamise föderaalse pädevuskeskuse direktor. See on struktuur, mis tegutseb majandusarengu ministeeriumi ja VEB egiidi all ning osana riiklikust tööviljakuse tõstmise projektist. Hoolimata korduvalt korduvalt seatud ülesannetest, näib selle näitaja järgi Venemaa majandus halb, tundub nõrk ja meie tööviljakuse kasvutempo ei jõua maailma keskmisele järele ning oleme jätkuvalt maha jäänud. Mida teete selle muutuse tegemiseks?

Nikolai Saalomon: Ma arvan, et see on teatud areng, plaanimajanduselt turumajandusele ülemineku areng ja esimene kogemus, mis meil riigis on, keskendus igasugustele ettevõtetele, omandamisele, investeeringutesse tehnoloogiatesse, et kuidagi vastama konkurentsieeliste nõuetele või isegi toote tehnilistele omadustele rahvusvahelisel areenil. Sellele vaatamata, muide, üks väljakutseid lisaks tööviljakuse kahekordsele mahajäämusele on suur hulk imporditud kaupu, mida me jätkuvalt Vene Föderatsioonis tarbime. See tähendab, et me ei suuda toota konkurentsivõimelisi kaupu, mis suudavad konkureerida isegi siseturul, rääkimata välismaale minekust. Näiteks mõnes tarbimiskategoorias on import 70%.

Nikolai Saalomon: Mitte päris nii, me isegi ei seadnud sellist eesmärki. See tähendab, et kui teil on põhjust sellele mõelda, siis peate järgmise sammuna esitama endale küsimuse: miks on mõne meie toote tarbijaomadused või nende omahind madalam? Siit algab analüüs selle kohta, kui tõhusalt kulutame oma ressursse tööstuskaupade ühiku kohta, mis mõjutab otseselt selle maksumust.

Kus on need vead, mida saate ettevõtetel aidata kõrvaldada, olete riigi nimel nagu konsultant, tasuta konsultant, konsultant?

Nikolai Saalomon: Jah, nüüd on valitsus kutsunud ettevõtteid mõtlema tõsiasjale, et poisid, võite muutuda palju tõhusamaks kui praegu. Kuid teil ei ole sageli piisavalt tähelepanu, teadmisi ja võimalusi, eelkõige rahalisi, sest abi on tulemas ja ka rahaline, kuidas oma ettevõtte väärtust suurendada ja kasumit suurendada. Me räägime lahjast kultuurist. Selle esivanem oli meie jaoks Jaapani ettevõte Toyota, mis suutis ilma personali kärpimata saada üheks suurimaks autode tootjate korporatsiooniks maailmas, millel on kõrgeim marginaal. Täna saab see tulu võrdselt Volkswageniga. Nad on maailmas kaks suurt korporatsiooni, Toyota marginaalid on kaks korda suuremad kui Volkswageni oma. Ja mis on selle lahja kultuuri tähendus? Iga Toyota korporatsiooni töötaja annab täna oma panuse ettevõtte kapitaliseerituse kasvu. Viimase 30 aasta jooksul on sellised ratsionaliseerimise ettepanekud, nime poolest sarnane Nõukogude Liidu omadega, sai üle 40 miljoni ettepaneku. See tähendab, et peale selle, et tehnoloogia on iga ettevõtte kasvu lahutamatu osa, ei ole see projekt seotud tehnoloogiaga. Projekt räägib sellest, kuidas suurendada ettevõtte kasumlikkust ja kapitaliseeritust, investeerides inimeste teadmistesse, inimeste oskustesse, kes suudavad analüüsida oma tootmisprotsesse nii, et nende protsesside aeg väheneb poole võrra, vähendada toote tootmisaega poole võrra, et toota samade inimeste ja ressurssidega kaks korda rohkem. Ja need on imed, mida me nimetame kaotusteks. Igas tootmises on kahjumeid, kuskil rohkem, kuskil vähem.

Oleme siiani võrdlenud Toyotat ja Volkswageni. Miks Volkswagen ei tee seda, mida Toyota teeb? Kui sakslastel ei õnnestu, siis miks meil õnnestub, nagu jaapanlastel?

Nikolai Saalomon:Ütleme nii, et neist ei saa Toyotat, aga meie ei saa isegi Volkswageni, nii et ärme analüüsi, miks viimane ei suuda esimesele järele jõuda, vaid ütleme endale: siseneme esikolmikusse ja siis Mõtlen, miks nad ebaõnnestusid.

See tähendab, et meetod on endiselt universaalne, küsimus on antud juhul reitingus.

Nikolai Saalomon: Kõigepealt tuleb mõelda enda suhtes. Ausalt öeldes võin spekuleerida, miks Volkswagen Toyotale järele ei jõua, kuid mõtlen, miks ...

Kas ta kasutab organisatsioonis samu tehnikaid, motiveerib töötajaid? ..

Nikolai Saalomon: Peaaegu kõik maailmas toimuv on see või see Toyota koopia. Sest kui vaadata kogu kirjandust või raamatuid põhiprintsiipidest, siis kõik sündis seal, kõik sündis esimesest kangasteljest. Toyota oli algselt kudumisveski. Nad mõtlesid välja esimese masina. Siis, kui nad mõistsid, et tootlikkust on vaja tõsta ja masinad olid kolmandiku vahetusest tühikäigul, mõtlesid nad välja, et niit katkestab masina automaatselt. Nad hakkasid mõtlema, kuidas muuta tootmine pidevaks ja kvaliteetseks. Ja nii läks niit katki, abielu oli kolmandik, masin võis jõude olla jne. Täna pole selles Toyota kultuuris seisakuid, nad on kõrvaldanud kõik need kaotused, mis on seotud tootmise, seadmete ja personali ebaefektiivse kasutamisega, vähendades seeläbi maksimaalselt ressursse, mida nad oma toodete tootmisel kõige tõhusamalt kasutavad.

Meie riigis on üldiselt aktsepteeritud, et progressi mootor, kui see kusagil üldse olemas on, on tegevjuht ja säästude mootor on pearaamatupidaja, kes vähendab isegi neid kulusid, mida tootmistöötajatele tundub, et mitte kunagi lõigata. Oleme tõesti nii harjunud. Ja me mäletame paljusid anekdoote novaatorite kohta nõukogude ajast. Kes on teie abi osas kõige rohkem huvitatud kliendid? Kas need on eraettevõtted, suurettevõtted, väikeettevõtted, keskmise suurusega ettevõtted? Kes on vastuvõtlikum kogemustele, mida olete valmis edastama?

Nikolai Saalomon: Kõige vastuvõtlikum on see, kes töötab karmil turul, konkurentsitingimustes, see on meie klient number üks. Kuid isegi see klient on üksteisest väga erinev, need võivad olla ettevõtted, mis sõna otseses mõttes turul ellu jäävad, see on kõik, mida nende konkurents on katnud. Ja on inimesi, kes planeerivad palju aastaid enne pidevat tegevust, kasvu, nad on huvitatud sellest, kuidas nad selle kasvu saavutavad ja kuidas nad konkurentsieeliseid vastupidi, võõranduvad iseendast. Kõige raskem on jääda esimeseks. Kas ootate, kuni keegi teile järele jõuab, või jätkate juhtimist. Seetõttu on need enamasti eraettevõtted. Riigiettevõtteid ei ole, kuigi osalemine on vabatahtlik, see tähendab, et projektis võivad osaleda kõik ettevõtted, mis sobivad viie põhilise mitteressursside tööstusharu nimekirja: tootmine, transport, Põllumajandus, ehitus ning eluaseme- ja kommunaalteenused. Lisaks on nende ettevõtete tulude vahemik ligikaudu 400 miljonit kuni 30 miljardit rubla. Miks see kontingent? Sest tegelikult on need väikesed ettevõtted, kes ei saa endale lubada oma töötajate alal hoida spetsialiste föderaalse kompetentsikeskuse tasemel. Mida me tegelikult teeme? Jaotame ümber oma spetsialistide teadmised ja kogemused, kes töötasid varem suurtes korporatsioonides, sellistes tootmissüsteemides (nad teavad, kuidas rakendada tootlikkuse tööriistu) ja pakume neid ettevõtetele, kes ei saa palgata kalleid konsultante.

Ja miks on need konsultandid kõik ühesugused? Nii nad tulid ettevõttesse, tehasesse ... Kelle juurde nad tulid, peadirektori, omaniku, direktorite nõukogu esimehe juurde - kellega koostööd teha? Sest meil pole sellist kultuuri ja on palju põhjuseid, miks seda ei eksisteeri ja sellesse pole usku ...

Nikolai Saalomon: Tuleme ennekõike tegevjuhi juurde. Aktsionärid osalevad nendel koosolekutel väga sageli, aktsionär on isegi parem, sest teda huvitab see, mida me pakume. Ja ülesanne number üks on selle direktori huvi pakkumine, näidates talle teiste ettevõtete näitel oma ettevõtte tegelikke võimeid. See tähendab, mida me sissepääsu juures teeme? Motiveerime lavastajaid, saates nad praktikale ühte parimad ettevõtted lahja tööriista tõhus kasutamine. Eelkõige Rosrovi Kovrovi mehaanikatehasesse Kovrovis. Need on kaks päeva pühendumist lahjale tootmisele, pärast mida Tegevjuhid tulevad täiesti teistsugused välja. Ja nad räägivad pärast neid kahte päeva täiesti ausalt: kuule, me oleme konsultantidest palju kuulnud, isegi üritasime midagi teha, aga midagi sellist pole me Venemaal näinud. Sellest tulenevalt hakkavad nad mõistma, et see võib juhtuda nende töötajatega. Niipea kui projekt algab, proovime koos nendega koos töörühmaga välja töötada esimesed sammud probleemide kõrvaldamiseks, kaardistada protsessid, ajastada masina operaatori laadimisaeg ja öelda: poisid, miks see võtab nii kaua aega, miks siin on konveier, miks see seal peatus. töötaja, miks siin 50% puhkab? Kõik need "miks" viivad nende probleemide tuvastamiseni, mida tegevjuht ja aktsionär ei pruugi teada, kuna need ei ilmu saidil, nad ei pruugi seda märgata, sest nad on alati nii töötanud ja usuvad, et see on nii.

Paratamatult.

Nikolai Saalomon: Ja me tuleme ja esitame lihtsamaid küsimusi, mis panevad neid arvama, et need on kõik kaotused. Mis tahes protsessis, mida te pole optimeerinud, on kuni 70% toimingutest raiskamine. Kui me siseneme ettevõttesse, on töötajate ja seadmete keskmine töökoormus 50–60%. Kui projekt on poole aasta pärast lõpule jõudnud, on personali ja seadmete töökoormus 85%, mis tähendab, et kasutate seadmetesse ja töötajatesse investeeritud raha 35% tõhusamalt.

Kas ma saan õigesti aru, et tegelete ju eelkõige tippjuhtide haridusega?

Nikolai Saalomon: Jah, aga me teeme seda otse tootmisvoos. Meie peamine tulemus on konkreetsete muudatuste tegemine tehnilised omadused vool, mis vabastab toote. See tähendab, et näiteks kolme kuuga kasvas teie metallitoodang sellel liinil sama ressursi ja sama varustusega 100 tuhandelt tonnilt 350 tuhande tonnini.

Seda vestlust alustades tsiteerisite arvandmeid, et Toyota kultuur, kui seda absoluutina võtta, ei põhine mitte tippjuhi pingutustel, vaid lihttöötaja kaasamisel, tema absoluutsel huvil tootmisprotsessi täiustada. Seetõttu on sellele algatusele alati mõistlik juhtkonna reaktsioon. Kas see on meiega üldse võimalik?

Nikolai Saalomon: Erinevad olukorrad elus juhtub ...

Mitu aastat peaks meeskond eksisteerima, et tavalised töötajad, kes ei saa nende tippjuhtide palka ja saavad sageli sada või võib -olla tuhat korda vähem, saaksid nii toimida? Üldiselt ei hooli, nende esimene küsimus on palkade küsimus.

Nikolai Saalomon: Palgalõhet pole siin üldse vaja vaadata, see pole töö puudumise põhjus. Teatud sissetulekute tase võimaldab teil seda spetsialisti ettevõttes hoida, lihtsalt iga ettevõte peab selle õigel viisil leidma ja endale ütlema: aga siis anname teile midagi enamat, mis muudab meie ettevõttes töötamise atraktiivseks. Ja isegi kui te ei kavatse sada aastat meie ettevõttes töötada, nagu see juhtub Jaapanis, nn elukestev töö, siis saate tõenäoliselt pärast meiega mõnda aega töötamist aru, et kõik muu kui asjad on võrdsed, kasvate siin spetsialistina, teie karjääriredel muutub samuti, teil on meie ettevõttes töötamine lihtsalt tulus. Seetõttu on vaja juhtkonnaga koostööd teha - sellest ma rääkisin, sest igal juhul on teatud suurenenud muutuste hetkel vaja juhtkonna poole pöörduda ja öelda - järgmine samm, järgmine projekt, järgmine tootmisliin. Te ei haara tootmisel kõiki ridu korraga. See tähendab, et välja minnes võtame ühe toote valmistamiseks ühe tootmisliini. Meie jaoks on oluline teha proov. Ja need on vaid 10-15 spetsialisti, kes sellel liinil töötavad. Ja siis toodate teistsugust nomenklatuuri, muud tüüpi tooteid, seda tuleks aja jooksul korrata. Võin öelda, et näiteks ettevõttes on umbes tuhat inimest, see on vähemalt kaks aastat. Kahe aasta pärast usub 500 sellest tuhandest sellesse kokkuhoidu, hakkab neid vahendeid kasutama ja on kasulik. See tähendab, et teeme pilootprojekti, näitame nii lihttöötajatele kui ka juhtkonnale, et seda kultuuri tuleb tutvustada. Teil on ettevõttes juba näidis, teil on kaks meie koolitatud koolitajat, kõik lahja tootmise oskused ja tööriistad on teile üle antud, mida saab seejärel väga lihtsalt rakendada. Peaasi, et oleks soov muutuda, peamine on avada projekte ükshaaval.

Ma tulen tagasi üldiste näitajate juurde. Kui inimesed räägivad Venemaal väga madalatest tööviljakuse kasvumääradest, ütlevad nad muidugi kõigepealt, et see on investeeringute puudus ja aegunud varustus. See tähendab, et esiteks mõjutavad selle tootmise seadmed tööviljakust. Teie, nagu ma aru saan, tegelete ainult motivatsiooniga. Kuidas ütleksite kogemuste olemasolul, mis on praegu aktsiates, millised on peamised tegurid - alainvesteeringud või kogemuste puudumine töötajate organiseerimisel ja motiveerimisel kulusid vähendada ja lisandväärtust suurendada?

Nikolai Saalomon: Kõik on oluline. See tähendab, et on vale öelda, et investeeringud ei mõjuta tööviljakuse kasvu. Aga kui on ilmne, et teie masin on tööviljakuse kasvu viimane kitsaskoht ja see hoiab kogu põhivoolu, sest selle jõudlus ei vasta soovitud või konkurentsivõimelisele ... Muidugi on varustus väga oluline. Näete, milles asi: kulutada raha seadmetele - te ei vaja suurt meelt, ma võrdlesin lihtsalt oma kvaliteeti, oma masinaid, läksin ja ostsin sama, aga ostsin varustuse, see ajas minu jaoks selle kitsaskoha lahti. , ja kogu ahela tagant olen küpsenud veel viis kitsaskohti... Miks? Kuna see läbimõtlematu investeering sellistesse seadmetesse nagu aukude sulgemine ja kitsaskohtade lahtisidumine ei lahenda tõhusa tootmise probleemi. Mida tuleb kõigepealt teha? Ilma sentigi investeerimata võtke kogu oma tootmisvoog tükkideks ja vaadake, mida saate ilma rahata teha. Sest see uus varustus tuleb teie juurde, kuid inimesed hoolitsevad selle eest nagu varem. 1970ndatel toodetud seadmed töötavad Jaapanis, neid hooldatakse õigeaegselt, need ei tule ootamatult, pole vaja tellida varuosi ja oodata kaks kuud ning sel ajal on seadmed jõude. Suur hulk kahjusid, mis on tootmise ebaefektiivse planeerimise põhjused. Kuni inimesed ei õpi hindama oma aega, masinate aega, hindama oma töö tulemusi just selle personali, seadmete, protsessi aja, tööviljakuse kasvu kaudu, ei muutu midagi. Kui nad kogu selle sisemise reservi välja kasutavad, kui nad oma professionaalsuse arvelt sellest ebaefektiivsuse massist lahti saavad, saate auto osta, siis ütleme kõik: „Näe, näib, et oleme kõik välja pigistanud võiksime endast välja minna. " Muide, selle põhimõtte kohaselt töötab Tööstuse Arengu Fond, mis eraldab viie aasta jooksul 1% aastas, kuni 300 miljonit rubla. Üks protsent aastas! Selliseid numbreid ei leia kuskilt.

Tahtsin küsida, mis raha sa annad, sest ütlesid, et võtad raha ka kaasa. Mitte ainult ideid, vaid ka raha.

Nikolai Saalomon: See on Tööstuse Arengu Fond, nad väljastavad laene 1% aastas viieks aastaks, kuni 300 miljonit rubla. Loomulikult on see väga hea motivatsioon. Ja nagu selgub, pole see kõige tähtsam. Praegu töötame enam kui 250 ettevõttes ja ainult 30 neist on taotlenud soodusrahastust. See tähendab, et selgub, et selle projekti motivatsioon on täiesti erinev - nad vajavad teadmisi, vajavad koolitatud personali, vajavad tõhusat tootmist, ennekõike sellest, kuidas ma üldiselt tootmist juhtin.

Föderaalne pädevuskeskus tööviljakuse valdkonnas - ministeeriumi loodud uus struktuur majandusarengut RF riikliku projekti "Tööviljakuse ja tööhõive toetamine" elluviimiseks. See autonoomne mittetulundusühing järgib kõige olulisemat eesmärki: ületada Venemaa majandusest mahajäämus tootlikkuse osas. Kuidas seda saavutada ja millised tõhususe reservid on vene keeles "peidetud" tööstusettevõtted, "Invest-Foresight" vestleb föderaalse keskuse peadirektori Nikolai Solomoniga.

"Peamine eesmärk on tõsta tööviljakust"

- Teie keskus on uus organisatsioon. Kuidas see asutati ja mis kõige tähtsam - miks?

- Jah, me moodustati hiljuti - 2017. aasta lõpus, kuid hakkasime aktiivselt töötama kusagil eelmise aasta keskel. Meie peamine ülesanne on pakkuda ettevõtetele inimressursse: lahja tootmise valdkonna eksperte, kes saavad oma teadmisi ja mis kõige tähtsam - oskusi neile ettevõtetele, kes selles projektis osalevad, edasi anda. Peamine eesmärk on tõsta tööviljakust keskmistel ja suured ettevõtted Venemaa majanduse põhilised mitteseotud ressursid vähemalt 5% aastas 2024. aastaks. Sellist tulemust on kohe väga raske saavutada, sest viimase 5 aasta jooksul on tootlikkuse kasv Venemaal olnud vaid 1,2% aastas. Nii et ülesanne on ambitsioonikas. Riiklik tootlikkuse projekt koosneb kolmest föderaalsest projektist. Esimest nimetatakse süsteemseteks abimeetmeteks - see on kõik, mida osariik, keda esindavad föderaal- ja piirkondlikud ametivõimud, teeb, et tagada ettevõtetele infrastruktuur ja reguleeriv raamistik... Teine on meie föderaalne projekt, mille juht olen mina ja mille nimi on „Ettevõtete sihipärane toetus“. Need on samad spetsialistid, kes külastavad ettevõtteid. Ja kolmas projekt kuulub tööministeeriumi vastutusalasse: selle eesmärk on, et vabastatud personal omandaks vajalikud oskused, mida oma erialal kasutada.

- Ja mis on sinu oma KPI? Kuidas püüate ettevõtetele sihtotstarbelist abi pakkuda?

- Esiteks eeldatakse, et ettevõtte tööviljakus suureneb kolme aasta jooksul 10%, 15% ja 30%. See tulemus saavutatakse ettevõtte tasandil otse, avades eeskujuliku tootmisvoo, mille valime koos ettevõtte juhtidega ja mis aitab oluliselt kaasa selle tootmiskuludele, nii et selle voo optimeerimine mõjutab ettevõtte tulemusi ettevõte tervikuna. Lisaks koolitusprogramm ja teadmistebaas, millest saab tööriist neile, kellel pole aega programmis osaleda. Ma tahan kohe reservatsiooni teha: meie peamine eesmärk on endiselt suurendada tootmist ja tulusid ning tegeleda sama impordi asendamisega. See on esiteks tooted, mis on hinna ja kvaliteedi poolest konkurentsivõimelised. Veelgi parem, kui müüme rohkem tooteid välismaale.

Venemaal pole praegu selliseid keskusi nagu meil ja pole kohti, kus need, kes on huvitatud Toyota ettevõtte kogemustest, Mercedese ettevõtte, Rosatomi ettevõtte, kus ma töötasin, kogemustest, saaksid kiiresti teadmisi juurde, alustades raamatutest ja lõpetades praktiliste tööriistade ja näidetega. Postitame saidile näiteid, mis räägivad sellest, kuidas see või teine ​​ettevõte on juba tulemusi saavutanud. On väga oluline, et ettevõtetel oleks võimalus omavahel võrrelda.

- Niisiis, teie kõige olulisem tööriist - ekspertide ärireisid?

- Jah, abi otse ettevõttes ja need on eksperdid, kes on varem olnud ettevõttes aastaid töötanud inimesed. Muide, meil on ka tervete tööstusharude peadirektorid. Neil on natuke rohkem teadmisi kui Vene Föderatsiooni tavalisel spetsialistil.

- Paradoks on see, et külalisasjatundja teab rohkem kui kohalikud eksperdid.

- Kui valime programmis osalemiseks ettevõtteid, saame juba aru, kas meie ekspertidest on seal kasu või mitte, valik on väga kvaliteetne. Ja me ei sunni kedagi seda tegema. Ettevõtted pöörduvad meie poole omaalgatus... Siis läheme tootmise juurde ja vaatame, kas tõesti on potentsiaali tootlikkuse kasvuks. Ja mis kõige tähtsam, kas tegevjuht seda soovib. Sest kui ettevõte on selliste tööriistadega juba varem piisavalt hästi töötanud, oleme valmis järeldama, et tootmissüsteemi tase ettevõttes on kõrge.

- Miks on selline järeldus vajalik?

- Üks ettevõtetele juba pakutud toetusmeetmeid on soodusrahastamine. Täna on tööstus- ja kaubandusministeeriumi egiidi all olev "Tööstuse Arengu Fond" valmis väljastama laene meie programmis osalevatele ettevõtetele väga pikaks ajaks. soodsad tingimused: kuni 300 miljonit rubla 5 aastaks 1% aastas töötlevale tööstusele. Laen väljastatakse tootmisettevõtetele ja see tuleb "teenida". Esiteks ütleme, et ettevõte on ammendanud kõik sisemised reservid ja kõik on tehtud selle tagamiseks, et tootmise efektiivsus vastaks vähemalt riigi arenenud ettevõtete tasemele. Pärast seda ütleme, et jah, tundub, et ettevõte küsib õigustatult raha moderniseerimiseks, sellel konkreetsel tootmiskohal on sisemised reservid ammendunud ja tõepoolest on vaja investeerida ja seeläbi saada need puuduvad tootlikkuse protsendid .

Aasta lõpuks loodame teha umbes 15 sellist järeldust, projektis osalevad ettevõtted võtavad meiega aktiivselt ühendust. Ja mitte ainult need, kellega koostööd teeme: projekti võib kandideerida iga piirkonna ärimees, kellega majandusarengu ministeerium on programmis osalemise lepingu sõlminud.

- Kas mõnes mõttes on teil tõhusam töötada „mahajäänud ettevõtetega”?

- Tead, meile meeldib töötada „mahajäänud ettevõtetega”, sest seal on tohutu potentsiaal. Nüüd, esimesel tegevusaastal, koorime tegelikult kreemi. Kohe avastatakse kolossaalsed kaotused, millest kõik mööda kõndisid, keegi neid ei näinud. Ja edasi samas tootmisvoos seavad inimesed endale üha ambitsioonikamad eesmärgid. Ja uute eesmärkide jaoks selline peenhäälestus juba algab. Nüüd võtate mingisuguse eraldi tootmise, selle peale tootmisvoo ja teete need parandused, mida saab teha kuue kuu jooksul. Nad ei ole veel nii sügavalt tavaliste töötajate mõtetesse ladestunud. Meie ülesanne on, et kolme aasta, nelja aasta jooksul teeb iga ettevõtte töötaja parandusettepanekuid (Nõukogude Liidus nimetati seda "ratsionaliseerimise ettepanekuteks"), see looks muutuste kultuuri ja muudaks muutuste protsessi pidevaks. Kui 50% ettevõtte töötajatest esitab ettepanekuid iseseisvalt, on see eesmärk, mille tahame saavutada.

"Selliseid eksperte pole rohkem kui kaks tuhat"

- Kust te oma eksperte võtate? Ja mitte ainult eksperdid, vaid ka need, kelle pädevus on kõrgem kui kohalike direktorite oma?

- Kas teie ära võetud eksperdist saab keskuse töötaja?

- Jah, need on kõik meie töötajad, keda jagame piirkonniti. Meil on piirkondlikud juhid föderaalringkondade poolt.

- Kui palju külalisasjatundjaid teil praegu on?

- Nüüd töötab FCC -s umbes 90 inimest. Umbes 40–45 neist on selle saidi ressurss. Meil on eraldi osakond, mis tegeleb ainult koolitusega. Meil on 12 meetodit, mis annavad ettevõtetele üksikasjalikud tööriistad üksikasjalikult. Seetõttu on meil tegelikult endiselt missioon harida meiesuguseid töötajaid. Teeme seda otse tehastes, kandes järk -järgult neile üle koolitusprogrammid. Igas tehases koolitame kindlasti ühe või kaks koolitajat. Jätame neile koolitatud inimesed, kes saavad hiljem, ühelt liikudes tootmisliin järgmisel õpetama uut ja uut jne. Üks meie töötajatest saab ettevõttes kuue kuu jooksul põhimõtteliselt harida veel kaheksa või kümme temasarnast spetsialisti, sest need inimesed on kõik oskused oma töökohal välja töötanud. Seega me ei otsi ainult valmis spetsialiste, eriti kuna pooled neist said spetsialistideks mitte nii kaua aega tagasi. Meie ülesanne on koolitada samu spetsialiste. Meie arvutuste kohaselt saame 5 aasta jooksul koolitada umbes 20 tuhat sarnast spetsialisti.

- Kui kaua teie ekspertide meeskond tavaliselt ettevõttes töötab?

- Tavaliselt kuus kuud ja kolm esimest rasket tööd moodustavad 80–90% koormusest. Meie inimesed seisavad algusest peale tootmistöötajate kõrval ja hakkavad koos nendega kaardistama tootmisprotsess, kogu ajaarvestuse registreerimiseks: kui kaua toodet toodetakse, kui palju seadmeid laaditakse, kui palju personali laaditakse, milline on varude tase kogu voolu ulatuses, alates toorainelaost kuni latini valmistooted... Seega digitaliseerime tootmisvoo, andes sellele kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused. Projekti eesmärk on see, et kuue kuu pärast näitame tulemust juba ümberkorraldatud tootmisvoos, tõestades, et varude käive on vähenenud ja tootmisprotsessi ajastus vähenenud, mõnikord kümneid kordi või isegi rohkem. Näiteks loobuvad paljud kahveltõstukitest ja tala tüüpi töökojakraanadest, kuna need liiguvad väikeste partiidena. Need on väga peened muudatused, mis pakuvad arusaadavat kokkuhoidu.

Tõhususe saladused

- Tahaksin konkreetseid näiteid.

- Üks minu lemmiknäiteid on Sredne-Volga mehaanikatehas (SVMZ), millega alustasime koostööd eelmise aasta alguses. Tehas toodab vormitud laengukehi, mida kasutatakse hüdrauliliseks purustamiseks. SVMZ on nafta- ja gaasiettevõtete tarnija. Niinimetatud protsessiaeg, nende juhtumite valmistamisaeg, on ühe korgi, ühe kaane ja 6300 minuti võrra vähenenud kuue minutini. Nende pooleliolevate tööde maht on vähenenud 54 tuhandelt neist hoonetest 1300 -le. Selliste paranduste tulemusena rahaline ressurss, nn käibekapital, mis on ettevõtetele väga vajalik sama põhivara kaasajastamiseks. Tehases suurenes vahetuste toodang 220 hoonelt 314 hoonele, see tähendab 43%.

Teine väga oluline tegur- tootmispindade vähendamine. Antud juhul vähendati pinda ligi 20%, sai võimalikuks uute seadmete paigaldamine ja uute tootmisliinide avamine.

Oja operaatorite arv vähenes 32%. See on ka väga oluline punkt kui olete stopperiga kasuliku töö koefitsienti mõõtnud, saate aru, et 50% juhtudest töötab teie töötaja “masinate valvurina”: ta on osa töötlemisse sisestanud ja istub, ootab, vaatab. Samal ajal saab ta teenindada veel ühte või kahte masinat, tema koormus muutub 100%. Nelja operaatori hoidmine muutub tarbetuks, piisab kahest.

Muide, see tööriist aitab kasvada palgad sest kui optimeerida palgaarvestust, saate näiteks 30% salvestatud palgast ümber jagada neile, kes hakkasid rohkem pingutama.

Tööpingi SVMZ -is seadistamise aega on lühendatud kaheksalt tunnilt ühele. Kui muudate ühe kuu jooksul tootmise nomenklatuuri ühelt tüübilt teisele, peate seadmeid uuesti reguleerima. Selle vahetuse ajal on seadmed seisma jäänud. Varem seisis see kaheksa tundi, nüüd maksab see tänu lihtsatele muudatustele vaid tund. Varem ronis see reguleerija karpi, milles kõik tööriistad on kuidagi laiali, kuid nüüd on tal tavaline kruvikeerajate komplekt ja ta teab selgelt, millises järjekorras millist toimingut teha. Paigaldaja läheb selle valmis komplektiga vahetusplatsile ja juhtub imesid. See on vaid üks näide.

Teine oluline näide on AK Barsi ettevõte Tatarstanis. Enne meie spetsialistide saabumist oli selle jõuülekandetornide tehase tootlikkus umbes 100 tuhat tonni kuus, meie projekti lõpuks on see juba 350 tuhat tonni kuus - ja see pole piir!

- Mis ime?

- Esiteks tootmise õige korraldus. Varem käivitasid nad tootmiseks korraga 10 vooluliini. Seega tekkis voolus segadus, kogunesid varud ja osad, mis ei vastanud voolukiirusele, need hõrenesid ja ootasid. Kummalisel kombel, kui käivitate voolu kaks jõuülekandetorni, muutub teie voog sujuvamaks, te kontrollite iga toimingut. Tulenevalt asjaolust, et see töötab palju kiiremini, sõidate sama 10 toega tõhusamalt ja teadlikumalt. Seda nimetatakse partii suuruse vähendamiseks. Jaapanlastel on selline kontseptsioon - "ühekordne tootmine", see tähendab ideaalis, et nad peaksid üldiselt käivitama ühe jõuülekandeliini korraga, kuid tegema kõike väga kiiresti, nagu konveierilindil, ja see annab teile käegakatsutava mõju. Sama juhtus omal ajal Boeinguga, mis tootis varem 15 737 mudelit kuus ja nüüd toodetakse 28. kruvikeerajat; pole selge, kuhu inimene praegu jookseb ja mida teeb. Nüüd on see arusaadav konveierilint, kus lennukid lähevad üksteise järel ja kered on ühes kohas. Inimesed teavad selgelt, millisel hetkel millist osa tarnida. Üldiselt on tööriistu palju. Tootmisse minnes paneme meie ette tootmiskaardi ja palume joonistada skeemi toote liikumise kohta tootmistsükli jooksul. Me nimetame seda spagetidiagrammiks, sest väga sageli näeb see välja nagu spagetid ja kui teie erinevaid värve määrake tootmisvoog, töövoog ja nii edasi, lähete hulluks. Seetõttu on üks meie täiustusi see, et inimesed paigutavad töökojas seadmeid ümber nii, et vool oleks selgelt kujundatud, nii et oleks selge, kuidas osa samm -sammult liigub, ilma liigseid liigutusi tegemata, teisele hüppamata töökoda kilomeetri kaugusel. Ja on aegu, kus ühe operatsiooni huvides saadetakse osa ühest tehasest teise, teise linna.

Katlakivi abi

- Kas teil on suur lehter? Mitme ettevõttega te tegelete?

- Programmis on kavas tervikuna hõlmata viie aasta jooksul 10 tuhat ettevõtet. Loomulikult ei saa me seda ise teha. Avame sarnaseid keskusi piirkondades. Keskused on piirkonna enda omand; koolitame nende töötajaid igas piirkonnas üheksa esimest töökuud. Nad, nagu ettevõtete töötajad, õpivad neid tööriistu meilt ja saavad spetsialistideks. Neile on pandud suur lootus, sest see on ressurss, mis töötab seal pärast seda, kui me piirkonnast lahkume. Loodan väga, et selle projektiga liituvad ka nii konsultandid kui ka partnerid suurettevõtetest. Näiteks Rosatom on oma tarnijad juba üles toonud. Kõik juhtub nagu Jaapanis: niipea, kui olete tootmisprotsessi silunud, hakkate märkama, et tarnijate tooted saabuvad valel ajal, vale kvaliteediga, ja peate sellega võitlema trahve ja karistusi karistamata, kuid lahkudes tootmist ja üritab selgitada, et kui muudate tootmist praegu, nagu meie tegime, siis saame teilt kvaliteetseid tooteid.

- Kas teie töös on palju projekte?

- Nüüd on meil üle 80 ettevõtte, töötame üheaegselt 16 piirkonnas. Osa ettevõtteid teevad meie partnerid Rosatomist, nad tegutsevad peamiselt Nižni Novgorodi piirkonnas. Alates järgmisest aastast plaanime hõlmata 350 ettevõtet aastas. Kui me räägime plaanist katta 10 tuhat ettevõtet, siis võtab FCC enda kanda umbes 20%, mille teeme ise, kõik muu - piirkondlike kompetentsikeskuste, konsultantide või ettevõtete endi jõupingutustel.

- Ei ole ohtu, et programmis osalejate peamine motivatsioon on saada rahastust ja ettevõtted hakkavad igal võimalikul viisil aruandeid, esitlusi manipuleerima, "teesklema"?

- Teate, ka mina kartsin seda, kuid tänaseks oleme 80 ettevõttest näidisvoogudega seotud tööd lõpetanud 40 võrra ja ainult 2 neist on taotlenud soodusrahastamist. See tähendab, et inimesi huvitas midagi muud.

- Noh, milline on olukord tööviljakusega Venemaal üldiselt?

- Praegu näitab Venemaa tervikuna võrreldavate näitajate põhjal tootlikkuse taset umbes 24 dollarit lisandväärtuses töötaja töötatud tunni kohta. Näiteks Norras ületab see näitaja 70 dollarit, USA -s 60 dollarit, Euroopas keskmiselt 50 dollarit. Tootlikkuse osas oleme kaks -kolm korda maha jäänud. See mõjutab meie toodete konkurentsivõimet. Kui oleme "kuivemad", tõhusamad, siis näete, et lisandub lisatulu.

Intervjueeritud Konstantin Frumkin