Juhi pädevuse test. Loome dokumendihaldurite pädevuste hindamiseks elektroonilise testi. OLK testi ülesanded

Pädevuste hindamise testimise juhised

Vastavalt FBBM metoodikale kuuluvad hindamisele järgmised motiivid:

Testitulemuste põhjal koostatakse iga vastaja kohta 4 aruannet, hõlmates kompetentsiprofiili mitte ainult kirjeldavalt, vaid ka graafiliselt.

II... Testijad töötavad kontoga režiimispeal- lain ckonsultatsioonifirma ATG-CNT Consult keskkontor.

Testimine:

saadud administraatorilt.

4. Täitke ekraanile ilmuvas aknas isikuandmed vene keeles. Tooge kursor ja klõpsake nuppu "Järgmine".

5. Ekraanile ilmub tekst - testimise esimese osa tutvustus - CAPTain Objektiv - need on 183 väidet ja enesehinnang. Järgige testi juhiseid.

Valige kindlasti üks vastus, hoolimata sellest, kui raske see valik on !!!

6. Testimise esimese osa lõpus algab kohe teine ​​-

CAPTain Subjektiv koosneb 38 küsimusteplokist. Järgige testi juhiseid.

Kontrolli valitud vastust - Liigutage kursor valitud valiku kõrval olevale ringile ja klõpsake hiirega, ilmub punkt. Pärast vastuse märkimist liigutage kursorit ja klõpsake nuppu "Järgmine".

Testi lõpus kuvatakse testi tulemused hüperlinkidena. Saab salvestada mälupulgale.

7. Testimise teise osa lõpus algab kohe kolmas osa -

FBBM-test motivatsiooni hindamiseks. Järgige testi juhiseid. Kontrolli valitud vastust - Liigutage kursor valitud valiku kõrval olevale ringile ja klõpsake hiirega, ilmub punkt. Pärast vastuse märkimist liigutage kursorit ja klõpsake nuppu "Järgmine".

Testi lõpus kuvatakse testi tulemused hüperlinkidena. Saab salvestada mälupulgale.

Kui testimisprotsess katkeb, näiteks klõpsasite kogemata nuppu "Jätka hiljem", tehke järgmised toimingud:

1. Logige sisse oma kontole aadressil www. ...

2. Valige esitatud loendist keel, liigutage kursorit ja klõpsake hiirega.

3. Sisestage "Kasutajanimi" ja "Logi sisse", saadud administraatorilt.

Tooge kursor ja klõpsake nuppu "Sisesta".

Testimine jätkub kohast, kus see katkestati.

Allpool on OLK testimise küsimuste ja vastuste loend tsiviilteenistus, mille sarnaseid kasutatakse testimiseks.

Tuleb mõista, et seda tüüpi testimine ei ole teadmiste test, vaid see on mõeldud ainult avalikku teenistusse kandideeriva isiku isikuomaduste kindlaksmääramiseks. Seetõttu ei ole testüksustel õiget vastust, välja arvatud kategooria “Analüütiline”. Kõik testiülesanded on omavahel seotud ja valevastuste andmise korral võib tulemus olla tugevasti moonutatud ning teie isikuomadusi valesti määratleda.

OLK testi ülesanded

1. Ülesanne. Mis omadus ühendab järgmisi sõnu: vend, kosjasobitaja, õemees, vanaisa, väimees

1. sugulased
2. perekond
3. sekt
4. irdumine

2. Ülesanne. Leidke puuduv arv: 47, 38, 29, 10, ...

3. Ülesanne. Määratlege teksti sisus peamine: "Perekonnas on soojad suhted, nad toetavad ja mõistavad üksteist suurepäraselt"

1. soojad suhted
2. toetus
3. mõistmine
4. Sõbralik perekond
5. kõik on sõbrad

4. Olukord. Teie kolleeg pole organiseeritud. Millist nõu annaksite kolleegile, et tema käitumine tööle ja selle tulemustele halvasti ei mõjuks?

1. toetage oma kolleegi moraalselt, öelge talle, et kõik läheb õigesti
2. soovita tal jagada üks ülesanne mitmeks väikeseks
3. soovitage tal õppida rohkem tegutsevate töötajate kogemustest
4. soovita tal kiirem olla
5. soovita tal otsida töö kõige huvitavam pool

5. Küsimus. Millises järgmistest protsessidest tunnete end kõige rohkem kogutud ja organiseeritumalt?

1. vastavalt antud korraldusele
2. pidevalt järgides iga tööpäeva nõudeid
3. plaanide, ülesannete ja juhiste selges elluviimises
4. iseplaneerimisel
5. oskuses näidata tasakaalu ja stabiilsust

6. Olukord. Teie töö hõlmab oma kolleegidelt täpset teavet. Millist isiksuseomadust tuleb näidata, et järjepidevalt usaldusväärset teavet saada?

1. leida ühist keelt kolleegidega, kes teavad väärtuslikku teavet
2. vestelda kolleegidega erinevatel neid huvitavatel teemadel
3. luua usaldust kõigi kolleegidega
4. näita oma seltskondlikkust ja karismat
5. näita oma sõbralikkust ja tähelepanu kolleegidele

7. Küsimus. Milline järgmistest aitab teie arvates kaasa edukale suhtlemisele tööl ja sellest tulenevalt positiivsetele tulemustele tööl?

1. teabe ja kolleegide täpne mõistmine
2. professionaalne kirjaoskus
3. teabe sisu selge avaldus
4. täielik professionaalne teadlikkus
5. siiruse, aususe, avatuse ilming suhtlemisel kolleegidega

8. Olukord. Tööl seisate silmitsi ülesandega olla alati täpne, täita teenuse nõudeid ja olla kohusetundlik. Millist käitumist peate tööandja ootuste täitmiseks vajalikuks?

1. töötada enesekindlalt ja tõsiselt
2. ole tööhetkedel asjalik
3. ole loominguline, paku loovaid lahendusi
4. olla paindlik, kohaneda kiiresti töötingimustega
5. vastutama töö tulemuste eest

9. Olukord. Üks kolleegidest näitab üles juhiomadusi ja soovib saada osakonnajuhiks. Milline märk viitaks sellisele töötajale?

1. kolleeg, kes demonstreerib teistele oma töö ja vigade kallal töö tulemusi
2. kolleeg, kellega koos naudite ühise töö tulemusi
3. kolleeg, kes hoiab suurepärast füüsilist ja vaimset vormi ning propageerib töötajate tervislikku eluviisi
4. kolleeg, kes demonstreerib end ja propageerib juhtkonna juhiste täitmisel laitmatust
5. kolleeg, kelle töö eristub suurima kasulikkuse ja loomingulisuse poolest

10. Küsimus. Milline järgmistest võib teie algatust iseloomustada?

1. Pakun alati proaktiivseid lahendusi ja ideid
2. Rakendan alati oma tööstiili
3. Kohandan end alati olemasoleva töötempo ja stiiliga
4. Olen alati vastutulelik tööd mõjutavatele tingimustele
5. Vastan alati juhataja korraldustele ja ülesannetele

11. Olukord. Teile on usaldatud piduliku ürituse korraldamine ja läbiviimine. Millist järgmistest omadustest kasutaksite?

1. oskus teha koostööd spetsialistidega puhkuse planeerimisel ja läbiviimisel
2. oskust olla säravaks eeskujuks aktiivsusest, innukust ja algatusvõimest korralduste elluviimisel
3. oskus juhtida, sihikindlalt reguleerida sündmuste käiku
4. oskus motiveerida töötajaid olema sotsiaalselt aktiivsed
5. oskus iseseisvalt läbi viia tseremoniaalseid üritusi

12. Olukord. Osakonna kõige koordineeritumaks tööks on juhtkonnal kavas valida juht, vastutav osakonnajuhataja. Millisest isiklikust kvaliteedist peaks juhtkond juhi valikul juhinduma?

1. võime kontrollida oma tööd ja kolleege
2. võime kolleege positiivselt mõjutada
3. oskus kolleege inspireerida
4. oskus oma mõtteid ja plaane kolleegidele selgelt väljendada
5. oskus näha meeskonnatöö sündmuste tagajärgi ja olla valmis nende eest iseseisvalt vastutama

13. Olukord. Osakonna töötajate hulgast otsib juhtkond juhti, kellel on järgmised omadused: eneseteostusvõime, pühendumus, vastutustundlikkus, töö tulemused. Millistes tegevustes saab jälgida töötaja juhiomadusi?

1. ülesanded, mille täitmisel on vaja arvestada kõigi osalejate huve
2. ülesandeid, mille tulemus sõltub täielikult inimeste mõjutamise võimest
3. ülesanded, mille puhul on vaja olla objektiivne ja osata kritiseerida
4. kasvava vastutusega seotud ülesanded
5. ülesanded, milles on vaja osata uskumusi väljendada ja kaitsta

14. Olukord. Märkasid, et kolleeg võtab kiires otsustamise olukorras alati vastutuse ja püüab kolleegide tegevust selgitada. Kuidas hindate töötaja käitumist, miks ta seda teeb?

1. ta on oma tööle pühendunud, käitumisega hoolitseb selle eest, et ta tegi kõik endast oleneva
2. ta keskendub oskuslikult ja orienteerub kiirete otsuste tegemise olukorras
3. ta on hea esineja, teab, mida tahab ja teab, mida teha
4. ta saab aru, et vastutab töö tulemuse eest
5. ta muretseb töö tagajärgede pärast

15. Küsimus. Mis on teie hinnangul inimese eetika kõige sagedamini väljendatud näitaja kutsesfääris?

1. teie pidevas positiivse kuvandi toetamises
2. tunnustuseks teile kui kolleegidele ja kaastöötajatele
3. teie tolerantsi puudumises ülekohtu suhtes
4. pidevas professionaalsuses
5. erialaste ülesannete ja ülesannete täpsel täitmisel

16. Olukord. Teie töökaaslasel on puhkus väljas ja ta ei saa siseneda töökohale. Tema äraoleku ajal on osa töötajaid uue tööprogrammi selgeks saanud. Kolleeg keeldub praegust tööd tegemast ja nõuab väljaõpet uus programm... Vali üks tema käitumise põhjustest?

1. töötaja ei plaani osakonda jääda
2. töötaja on juhtkonna poolt valesti hinnatud (juhtkonna poolt rikutud)
3. töötaja ei ole huvitatud uute tehnoloogiate omandamisest
4. töötaja püüab olla nähtav ja oluline
5. töötajal on tööst vaba aega

17. Olukord. Teie juhtkond on osakonna eesmärke selgitades seadnud teile uue, keerukama ülesande, mis toob kaasa osakonna funktsioonide kaasajastamise. Milliseid meetmeid võtate kõigepealt?

1. panna tegevuste tulemused perspektiivi
2. optimeerige toiminguid, kasutage minimaalset arvu toiminguid
3. teha ainult tõhusaid toiminguid
4. viivitamatult reageerima juhtkonna juhistele
5. tegutseda teadlikult, ratsionaalselt ja süsteemselt

18. Olukord. Kui puutute töökeskkonnas kokku teenuse saajaga, kes vajab erilist kohtlemist ja tähelepanu iseendale, väljendab rahulolematust oma elu ja ühiskonnaga tervikuna. Kuidas sa käitud?

1. Ma ei anna emotsioonidele järele, olen stabiilne ja tasakaalukas
2. Toetan teenuse saajat emotsionaalselt, rahustan ta maha
3. Näitan teenuse saajale kogu oma töökust ja pühendumust
4. Näitan oma usaldusväärsust, professionaalset kirjaoskust
5. anda teenuse saajale usalduse ja turvatunde

19. Küsimus. Milline hinnang teie tegevusele on teie arvates kõrgeim?

1. see töö on see, mida osakond vajab
2. on näha, et hing on sellesse töösse panustatud
3. töö tulemustega väga rahul
4. ei kurda, kõik on korras
5. heas usus tehtud töö

20. Küsimus. Kuidas toimite olukorras, kus olete silmitsi agressiivse ja vihase inimesega, kes on valjult nördinud ega taha teid mõista?

1. Ma näitan üles rahu ja ei hinda seda inimest
2. Näen konflikti ette, väldin temaga distantsilt kohtumist
3. Teen nii nagu teised soovitavad (vanemad, sõbrad)
4. Ma ignoreerin seda inimest, teesklen, et ta seda pole
5. Võidan selle inimese endale, äratan usaldustunde

21. Olukord. Teil on konfidentsiaalne teave, mis huvitab paljusid inimesi, sealhulgas teie lähedasi. Mida sa teed?

1. on vaja kõike lähedastega jagada
2. Ma keeldun rikkumast konfidentsiaalsust, sealhulgas teie lähedasi
3. Selgitan, et mind on hoiatatud vastutuse, sealhulgas kriminaalvastutuse eest
4. Huvilistest teavitan õiguskaitseasutusi
5. vältige konfidentsiaalsest teabest ja tööst rääkimist

22. Olukord. Märkasite, et üks kolleegidest hakkas sageli rääkima usuorganisatsiooni külastamisest, pealegi pakkus ta osalemist selle usuorganisatsiooni ideede ja tõekspidamiste esitlusel. Mida sa teed?

1. anna talle negatiivne arvamus
2. kuulake inimest mõistvalt
3. selgitage talle, et levitamiseks on määratud alad
4. inimest ignoreerida
5. võtke ettekande aadress

23. Olukord. Osakonnajuhataja nõuab (nii otseselt kui kaudselt), et teete kompromisse, rikkudes samal ajal eetikakoodeks... Mida sa teed?

1. Arutan juhtkonnaga kompromissi tingimusi
2. Ignoreerin juhti, kes olukorra provotseerib
3. edasiseks tööks teen kompromissi
4. Teavitan juhtkonna tegemistest kolleege, küsin tuge
5. Annan teada administratsiooni juhtkonna või õiguskaitseorganite tegemistest

24. Küsimus. Millist nõu saate anda inimesele, kes on ärevil ja murelik, sest ta ei tea oma juuri? Ta ei saa kedagi usaldada, ei usalda kedagi ja mitte midagi?

1. seltskondlikel üritustel osaleda
2. elada nii, nagu on kirjas põhiseaduses ja pühades raamatutes, mida ta ise saab valida
3. töötage enda kallal, arendades inimeste vastu usaldust, leidke inimesi, kes suudavad seda toetada
4. elada nii, nagu teda ümbritsevad inimesed elasid ja elavad kodus ja tööl
5. soovitage mitte lodevaks jääda, seadke eesmärk ja minge selle poole

Psühholoogilised testid on mõeldud inimese isiklike omaduste, intelligentsuse, psühhofüsioloogiliste omaduste hindamiseks. Tõepoolest, teades, mida inimene tahab, mida ta suudab ja mis iseloomuga ta on, võib teha oletusi, millise tegevusega ta eelistaks tegeleda. Kuid eraldivõetuna ei võimalda nende omaduste mõõtmise näitajad teha terviklikke järeldusi.

Oletame, et test näitas, et oled emotsionaalselt stabiilne ekstravert, kes pealegi oskab hästi peast arvutada. Need andmed võivad iseenesest huvi pakkuda ainult teile enesetundmise eesmärgil.

Seetõttu oli vaja psühholoogide poolt personali valikul ja hindamisel kasutatavaid teste nende rakendamise eesmärgi osas tõlgendada spetsialistidel. Psühholoogid tegid saadud andmetest kokkuvõtte ja tegid selle analüüsi põhjal järeldused töötaja või kandidaadi võimaliku sobivuse kohta konkreetsele ametikohale. Seega hõlmavad psühholoogilised testid vahetute testitulemuste – psühhomeetriliste skaalade näitajate – projitseerimist mõnele teisesele kriteeriumile.

Labor on pikka aega ja edukalt kasutanud kutsealade võrdlusprofiilide kasutamise põhimõtet. Teades kutsetegevuse nõudeid, on lihtne ära arvata, millised psühholoogilised omadused peaksid inimesel olema, et oma kohustustega kõige edukamalt toime tulla. Vastaja, kes läbis keeruka psühholoogilise testimise, sai aruande, milles võrreldi tema individuaalset psühholoogilist profiili programmi kaasatud elukutsete võrdlusprofiilidega. Ja aruandes ilmus nende ametite reitingute nimekiri koos sarnasuskoefitsientidega, mis näitasid, kuidas konkreetne elukutse inimesele sobib. Seda lähenemist kasutati mitte ainult karjäärinõustamisteenuste pakkumisel, vaid ka ettevõtetes, kes erinevatele vabadele ametikohtadele kandidaatide massilist valikut tehes soovisid teada, millistele alternatiivsetele töökohtadele võiks antud psühholoogiliste omadustega kandidaat kandideerida.

Kuid prognoosige tulemusi psühholoogiline testimine see on võimalik mitte ainult kutsealal, vaid ka individuaalsel kutsealal olulised omadused, tegevusi ja loomulikult pädevus, mis "õitses võidukalt" igas endast lugupidavas Venemaa ettevõttes (kommenteerides mõningast irooniat, mis kõlab süütute kompetentside kohta, rõhutan, et need on Venemaa personalijuhtimises levinud nagu mood, mil selle teemat kannavad kõik, ka need, kellele see ei sobi).

Pädevused

Hetkel enamuses keskmistes ja suurtes Venemaa ettevõtted on olemas ettevõtte kompetentsisüsteemid. Mõne jaoks on need kunagi selle või teise konsultatsioonifirma poolt välja töötatud. Mõnes organisatsioonis langes see ülevalt alla. Keegi töötas need ise välja. Kuid sellest tulenevalt eksisteerivad kompetentsisüsteemid kui ettevõtte personali hindamise kriteeriumid peaaegu kõikjal.

Peab ütlema, et erinevate ettevõtete paljude ettevõtete kompetentsisüsteemide hulgas on palju rohkem sarnasusi kui erinevusi. Ja seda mitte sellepärast, et nende jaoks mõeldud pädevused on välja töötanud sama tuntud konsultatsioonifirma, vaid seetõttu, et vene mentaliteedis taandub "ideaalse töötaja portree" samadele tunnustele - organiseeritus, lojaalsus, juhtimine, stressitaluvus, arengule orienteeritus, meeskonnatöö jne. Võrrelge oma pädevuste loeteluga ja tõmmake tuttavad sõnad alla!

Nagu ühes vanas "Nõukogude aja" laulus lauldakse:
"Sa pead lihtsalt ilus olema,
Üllas, õiglane,
Tark, aus, tugev, lahke,
See on kõik ... "

Seega muutuvad sotsiaalselt heakskiidetud käitumisilmingud personali hindamise kriteeriumiteks.

Heidame pilgu meie kodulehel olevale metoodiliste terminite hüpertekstisõnastikule.

PÄDEVUS- organisatsiooni nõue töötajale, määrates talle vastutuse teatud tulemuse eest organisatsiooni teatud valdkonnas (teatud "vastutusvaldkonnas"). Teine, HINDAMISE kontekstis sageli kasutatav tähendus defineerib PÄDEVUSE kui organisatsioonile soovitava käitumisstandardi teatud töörollis (äriolukorras), tagades organisatsiooni poolt oma eesmärkide eduka saavutamise.

Räägime loomulikult selle sõna "teisest tähendusest". Tegelikult on pädevuse mõistel palju definitsioone, kuid kõik need taanduvad ühel või teisel viisil mõttele, et see on käitumiskriteerium. Ja kuna inimkäitumist saab jälgida, on mugav kasutada kompetentsikriteeriume ekspertmeetodid hinnangud – kus eksperdid saavad vaatlejateks olla: Hindamiskeskus ja 360 kraadi.
Selline meetod nagu Hindamiskeskus on aga kallis ja töömahukas ning seetõttu kasutatakse seda reeglina vaid võtmespetsialistide ja juhtide hindamisel. Tagasiside kogumine "360 kraadi" meetodil ei ole võimalik sugugi kõigis ettevõtetes, kuna selle edukus sõltub suuresti sotsiaalpsühholoogilisest kliimast meeskonnas ning arusaadavatel põhjustel pole see kandidaatide hindamisel rakendatav. Seega on viidatud vajadus hindamismeetodi järele, mis oleks lihtsalt kasutatav, suhteliselt odav ja võimaldaks ennustada inimese käitumist tööolukord... See on kindlasti psühholoogiline testimine. Aga meie probleemi – ettevõtte kompetentsisüsteemi raames toimuva hindamise – lahendamiseks on vaja, et testitulemused oleksid projitseeritud kompetentsikriteeriumidele.

Pean kohe ütlema, et ühtegi hindamismeetodit ei tohiks rakendada eraldi, eraldiseisvalt. Igaüht neist tuleb täiendada teise alternatiivse meetodiga. Soovitav on psühholoogilist testimist täiendada intervjuudega. Antud juhul räägime sellisest meetodist nagu kompetentsiintervjuud. Psühholoogiline testimine on statistiline, kvantitatiivne meetod. Intervjuu – asjatundlik, kvaliteetne. Kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete hindamismeetodite kombinatsioon vähendab järsult vea tõenäosust.

Psühholoogiliste tegurite ja pädevuste vahelise seose mudeli loomine

Kuidas projitseeritakse psühholoogilisi tegureid kompetentsidele? Pole raske ette kujutada, millised psühholoogilised omadused peaksid olema näiteks kliendikeskset käitumist demonstreerival töötajal. Esiteks teatud motivatsioon. Talle peaks meeldima inimestega töötamine, nende abistamine ja selle eest tänulikkus. Teiseks peab tal teatud töösituatsioonides olema teatud sõnavara. Ja see on juba intelligentsuse omadus. Kolmandaks peab ta olema sõbralik, vältima konflikte, püüdma leida inimestega vastastikust mõistmist. Motivatsioon, intelligentsus ja isikuomadused saab mõõta psühholoogilise testimise abil ja saadud tulemusi saab tõlkida „pädevuste keelde“. Selleks tutvuvad sisuga Labori psühhomeetriliste kriteeriumide keelt kõnelevad spetsialistid ettevõtte süsteem Kliendi kompetentsi ja viia läbi mitmemõõtmelise ekspertskaala protseduuri, mil iga ekspert hindab iga psühhomeetrilist kriteeriumi iga kompetentsikriteeriumi puhul. See võtab arvesse ekspertide järjepidevust ja toob esile olulised seosed kahe kriteeriumisüsteemi vahel.

On selge, et tegelikult ei hinda psühholoogilised testid pädevuse kirjelduses toodud käitumuslike ilmingute kompleksi, vaid annavad tõenäosusliku prognoosi sellise käitumise avaldumiseks tööstuslikus olukorras. Selle täpsus sõltub esiteks psühholoogiliste skaalade ja pädevuste vahelise suhtluse mudelit üles ehitavate spetsialistide kvalifikatsioonist ning teiseks pidevatest inimkäitumist mõjutavatest välistingimustest - ettevõtte üldisest õhkkonnast, suhetest juhtkonna ja kolleegidega jne. jne. Labori spetsialistid on kõrge kvalifikatsiooniga ja suurte kogemustega selliste suhtlusmudelite koostamisel, seda enam, et just nemad on personali hindamiseks kasutatavate psühholoogiliste testide autorid ja väljatöötajad. Sellegipoolest tuleb vahel ette lahknevusi testitulemustel põhineva inimkäitumise ennustamise ja 360-kraadiste meetoditega eksperthinnangu ning Hindamiskeskuse vahel. Ja see on loomulik.

Psühholoogiline test ei saa arvesse võtta sotsiaalse keskkonna tegurite mõju. Kui juhipotentsiaaliga inimene seda vaadeldavas käitumises ei demonstreeri, ei tähenda see, et test on vale. Asi on selles, et ettevõttes on Jaapani tava "naelte sisse löömine", kui alluvate juhtkond ettevõttes "kustutatakse".

Sellegipoolest näitab praktika, et kui personali eksperthinnangu läbiviimise kord on õigesti üles ehitatud ja kriteeriumide süsteem kehtiv, siis on eksperthinnangu ja psühholoogilise testimise tulemuste lahknevus minimaalne.

Praktiline näide

Laboratoorium töötas Moskva tootmisettevõtte jaoks välja mudeli psühholoogiliste testitegurite ja kompetentsikriteeriumide vahelise seose kohta. See ettevõte on loonud perioodilise personali hindamise süsteemi 360 kraadi meetodil. Samu inimesi hinnati 360 kraadi meetodil ja testiti. Psühholoogilise testimise tulemused tõlgiti kompetentsikriteeriumide alusel väärtusteks. 360-kraadine hindamine viidi läbi otse kompetentsidele. Kahe hindamistüübi tulemusi võrreldi omavahel sama valimi (40 inimest) raames.

Esimene veerg sisaldab pädevuskriteeriumide nimetusi (testimine ja 360). Teises kahe meetodi hinnangute vahelised korrelatsioonikoefitsiendid. Kolmandas vea tõenäosus, mis ei tohiks ületada 0,05 järelduse jaoks saadud seose olulisuse kohta.

Teadmiseks: kas korrelatsioonikordaja 0,54 on palju või vähe? Kuna see koefitsient varieerub vahemikus -1 kuni 1 (ja mitte 0 kuni 1), siis jämedalt öeldes vastab koefitsient 0,54 umbes 77% väljundi täpsusest. Ja see on väga hea tulemus!

Probleemid psühholoogiliste tegurite ja kompetentside vahelise suhtlusmudeli loomisel

Psühholoogiliste tegurite ja kompetentside vahelise seose õige mudeli ülesehituses on peidus palju lõkse.

Esiteks on see kompetentside “hindamis” (tasemeteks jagamise) probleem. See probleem on aktuaalne, kui kasutatakse ühtset ettevõtte kompetentsisüsteemi kõigi organisatsiooni töötajate jaoks. Hierarhia töökollektiivi ja spetsialiseerumise erinevused nõuavad kompetentside jaotamist tasemeteks. Need tasemed võimaldavad teatud määral arvestada erinevate personaligruppide eripäraga, koostades kompetentside kaupa profiile. Samas ei moodusta kompetentside tasemed ühtset skaalat. Näiteks neljatasandilises kompetentsisüsteemis (0 kuni 3) võib esimest kompetentsi taset Kliendikesksust kirjeldada kui kombinatsiooni sellistest käitumiskriteeriumitest nagu isiklik tähelepanu kliendile, viisakus, kliendile täieliku ja tõepärasuse pakkumine. teave jne. Ja kolmas tase on juba kogu divisjoni või ettevõtte tegevuse korraldamine, et ehitada üles klientidega suhete süsteem, mis tõstab ettevõtte ja selle toodete atraktiivsust nende jaoks. Nõus, et esimene ja teine ​​juhtum nõuavad erinevat inimlike omaduste ja käitumisviiside kogumit! Õnneks saab psühholoogilise testimise tulemusi projitseerida konkreetsele pädevuse arengu tasemele.

Probleemiks on ka see, et kuigi testid on statistiliselt kinnitatud, loovad kompetentside seose mudeli tavaliselt eksperdid. Ja selles etapis suureneb vea tõenäosus. Juhtub nii, et isegi kui ekspertide arvamus psühholoogilise kriteeriumi ja pädevuse seose kohta on üksmeelne, selgub praktikas, et see on siiski vale. Aga just psühholoogilise testimise ja eksperthinnangu andmete võrdlemine 360 ​​kraadi meetodil ehk Hindamiskeskuses võimaldab mudelis korrektuure teha, seda valideerida.

Praktiline näide

Suurtele transpordifirma töötati välja testide ja pädevuste vahelise suhtluse mudel, sealhulgas sageli esinev kompetents "Juhtimine". Mõne pädevuse puhul langesid väärtused kohe kokku (testitulemuste põhjal arvutatud ja hindamise käigus saadud väärtuste korrelatsioon kõrge), teiste puhul mitte. Eelkõige meie suhtlusmudeli pädevuse "Juhtimine" puhul lähenesid väärtused alguses halvasti, kui hakati kontrollima - selgus, et selle pädevuse hindamises ei osale mitte kõik testi eeldatavad skaalad. Valideerimisetapp kinnitas, et selle pädevuse ideaalne profiil sisaldab selliseid psühholoogilisi tegureid nagu: soov aktiivseks tööks, domineeriv positsioon, võime mõista paljusid küsimusi ja tõhusalt lahendada probleeme (sh väljavaade, loogika). Selgus aga, et just selle ettevõtte jaoks, selle ideaaljuhtide jaoks polnud seltskondlikkus ja kõneoskus tähtsust, kuigi eksperdid nimetasid neid tegureid Juhtimispädevuse seisukohalt olulisteks.

Teises projektis selgusid eksperdid organisatsiooni juhtidega intervjuude põhjal, et keskastmejuhid peavad pidevalt töötama keerulises, emotsionaalselt pingelises ja palju füüsilist jõudu nõudvas keskkonnas. Millest eksperdid järeldasid, et sellise tegevusega peaksid kõige edukamalt toime tulema aktiivsed, seltskondlikud ja emotsionaalselt stabiilsed inimesed. Kuid võrdlus sisehindamise tulemustega näitas, et mudel töötab täpselt vastupidiselt – kõige vähem sobivad juhid näitavad mudelil kõige kõrgemaid tulemusi. Masstestimine on näidanud, et antud organisatsiooni edukad juhid ei peaks olema mitte niivõrd vastupidavad ja “kartmatud”, nagu eksperdid ette kujutasid, vaid pigem mõõdukalt ettevaatlikud ja mitte liiga seltskondlikud inimesed.

Need juhtumid näitavad, et psühholoogiliste skaalade ja pädevuste vahelise seose mudeli valideerimise etapp on tehnoloogiliselt vajalik. Isegi kui väikeses ettevõttes ei ole võimalik üheaegselt koguda vajalikku andmemahtu (vähemalt 15 inimest kompetentsi või konkreetse ametikoha piires edukamad ja vähem edukamad) ja koheselt statistiliselt usaldusväärset suhete mudelit üles ehitada, tasub koguda. kandidaatide ja töötajate testimise ja eksperthinnangute tulemused, et neid edaspidi võrrelda ja kontrollida, kas teie pakutud testiskaalad on konkreetse ettevõtte, eriala, kompetentsi jaoks tõesti olulised. Kuigi see nõuab pingutust, tasub tulemus kõik pingutused ära.

• 1. Pädevuskomponentide hulka ei kuulu:
  • a) juhtimine;
  • b) personalijuhtimine;
  • c) juhtimine;
  • d) kohustused.
• 2. Teadlik ebakompetentsus on:
  • a) madal tootlikkus, erinevuste tajumise puudumine koostisosad või toimingud; töötaja ei tea, mida ta ei tea, milliseid teadmisi ja oskusi ta vajab;
  • b) kehv sooritus, puuduste ja nõrkuste äratundmine; töötaja mõistab, millest tal edukaks tööks puudu jääb;
  • c) parem tulemuslikkus, teadlik pingutus tõhusama tegevuse suunas; töötaja suudab oma tegevust teadlikult kohandada.
• 3. Ametialane pädevus ei hõlma:
  • a) funktsionaalne pädevus;
  • b) intellektuaalne pädevus;
  • c) teadlik pädevus;
  • d) sotsiaalne pädevus.
• 4. Kutsepädevuse struktuuris ei hõlma kvalifikatsioonielemendid:
  • a) käitumine;
  • b) teadmised;
  • c) oskused;
  • d) oskused.
• 5. Puudub pädevuse tüüp:
  • a) üksikisik;
  • b) ettevõtte;
  • c) võti;
  • d) segatud.
• 6. Kompetentsi liik, mille põhikomponendid on tootlikkus, võrdsus, jätkusuutlikkus ja võimestamine:
  • a) üksikisik;
  • b) ettevõtte;
  • c) võti;
  • d) segatud.
• 7. Ettevõtte pädevuse definitsiooni esimese käsitluse autor:
  • a) M. Armstrong;
  • b) M.K. Rumisen;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Kannak.
• 8. Pädevus on:
  • a) töötaja oskust kolleegidega koordineerida ja meeskonnaliikmetele kasulik olla;
  • b) teadmised, oskused ja oskuste omamine;
  • c) isiksuse teatud omadus, mis on vajalik teatud töö tegemiseks ja võimaldab selle omanikul saada tööst vajalikke tulemusi;
  • d) isikuomadustega isiksuse tööülesannete lahendamise võime saavutada vajalikke töötulemusi.
• 9. Ei ole pädevuste kandja:
  • a) töötaja;
  • b) tööstus;
  • c) korraldus;
  • d) elusorganism.
• 10. Individuaalne pädevus on:
  • a) erialase eneseteostuse ja individuaalse arengu tehnikate valdamise aste, valmisolek tööalaseks kasvuks, individuaalne enesealalhoiuvõime, mittepühendumus professionaalsele vananemisele, oskus oma tööd ratsionaalselt korraldada ilma aega ja vaeva üle koormamata;
  • b) omavahel seotud teadmiste, oskuste ja võimete, isikuomaduste, motivatsioonide, aga ka sellel põhinevate käitumismudelite süsteem, mis võimaldab konkreetsel ajahetkel tõhusalt täita töötajale antud töökohal antud ülesandeid;
  • c) personali pädevus tasemel, mida organisatsioon vajab oma peamiste eesmärkide saavutamiseks: majanduslik, teaduslik ja tehniline, tootmis-, kaubandus- ja sotsiaalne;
  • d) võimete, oskuste, võimete lõimimine, s.o. teadmiste süntees, mis hõlmab kõiki oskusi, mis on kättesaadavad organisatsiooni asjakohastes peamistes osakondades, mis asuvad keskmes, mitte selle konkurentsiedu perifeerias.

2. test

• 1. Pädevus on:
  • a) teadmised, oskused, oskuste omamine;
  • b) isiksuse teatud omadus, mis on vajalik teatud töö tegemiseks ja võimaldab selle omanikul saavutada vajalikke töötulemusi;
  • c) tööülesannete lahendamise isikuomadustega isiku võime saavutada vajalikke töötulemusi;
• 2. ZUV või sisekontrollikomisjoni pädevuse asendamine ähvardab:
  • a) kehtetute tulemuste saamine;
  • b) konfliktsituatsiooni saamine, mis viib tulemuse nullini;
  • c) vastuolu kulude suuruse ja saavutatud tulemuste vahel;
  • d) asjaolu, et mudeli rakendamisel saadud tulemused on killustatud, ei taga kindlaksmääratud töö kvaliteeti.
  • d) ametialaselt olulised omadused: tegevuse subjekti individuaalsed omadused, mis mõjutavad tegevuse tulemuslikkust ja selle arengu edukust.
• 4. Äärmiselt suur komplekt pädevused võivad kaasa tuua:
  • a) saada konfliktsituatsioon, mis vähendab tulemuse nullini;
  • b) mudeli kasutamise kulude lihtväärtustele, võrreldes selle rakendamise tulemustega;
  • c) lahknevusele kulude suuruse ja saavutatud tulemuste vahel;
  • d) kehtivate tulemuste saamise võimatus.
• 5. Pädevusmudel on:
  • a) vajalike, tuvastatavate ja mõõdetavate pädevuste struktureeritud kogum koos käitumisnäitajatega;
  • b) struktureeritud üksikasjalik ametijuhend, mis põhineb erialastel pädevustel;
  • c) pädevuste kogum, mis võimaldab töötajal täita oma kutsealaseid oskusi tööülesanded võimalikult tõhusalt;
  • d) pädevuste kogum, mis on omavahel seotud ühes semantilises plokis.
• 6. Pädevusmudeli puuduliku töö põhjus konfliktiolukorra saavutamisel, mis viib tulemuse nulli, on:
  • a) organisatsiooni personali vähene arusaamine kompetentsimudeli kasulikkusest;
  • b) äärmiselt suur pädevuste kogum;
  • c) struktuurilt puudulik pädevus;
  • d) pädevuste mõõtmatus.
• 7. Käitumisnäitajad on järgmised:
  • a) ametialaselt olulised omadused: tegevuse subjekti individuaalsed omadused, mis mõjutavad tegevuse tulemuslikkust ja selle arengu edukust;
  • b) käitumisnormid, mis vastavad konkreetse kompetentsiga töötaja tulemuslikule tegevusele;
  • c) struktureeritud üksikasjalik ametijuhend, mis põhineb erialastel kompetentsidel;
  • d) isikuomadustega isiksuse tööülesannete lahendamise võime saavutada vajalikke töötulemusi.
• 8. Pädevuste mõõtmatuse tagajärjed:
  • a) kehtivate tulemuste saamise võimatus;
  • b) kehtetute tulemuste saamine;
  • c) konfliktsituatsiooni saamine, mis viib tulemuse nullini;
  • d) mudeli kasutamise kulude lihtväärtused seoses selle rakendamise tulemustega.
• 9. Pädevusmudeli defekt, mis selle "sissetöötamise" käigus kõrvaldatakse:
  • a) mittetäielikud käitumisnäitajad;
  • b) mudeli konfiguratsiooni vastuolu selle rakenduse eesmärkidega;
  • c) pädevuste korratavus;
  • d) äärmiselt suur hulk pädevusi.
• 10. Pädevusmudeli "pädevuste kordamise" defekti kõrvaldamise viis:
  • a) viima lõpule teabe kogumise;
  • b) teavitama töötajaid, kasutades kõiki organisatsioonis saadaolevaid ettevõtte teabekanaleid;
  • c) kontrollida veelkord kõigi selle elementide olemasolu kompetentsistruktuuris;
  • d) kontrollige paarisvõrdluse meetodit.

3. test

• 1. Kompetentsimudeli rakendamise võimalused värbamisel:
  • a) kollektiivlepingu koostamine;
  • b) vabade ametikohtade kuulutuste koostamine;
  • c) tööjõu reguleerimise kava koostamine.
• 2. Tööde teostamise tulemuslikkuse hindamise aruanne sisaldab:
  • a) inimestevahelised suhted meeskonnas;
  • b) töötaja peamised iseloomuomadused;
  • c) soovitused edasine areng töötaja.
• 4. Hindamiskeskus on:
  • a) osalejate pädevuste hindamine, jälgides nende tegelikku käitumist ärimängudes;
  • b) komplekstestimise kaudu osalejate pädevuste hindamise keskus.
• 5. Hindamiskeskus võimaldab teil hinnata:
  • a) pädevuste arengutase;
  • b) töötaja sissetuleku tase;
  • c) töötaja sotsiaalne ja psühholoogiline seisund.
• 6. Hindamiskeskuses sisalduv protseduur on järgmine:
  • a) spordivõistlused;
  • b) struktureeritud intervjuu;
  • c) kutsenõustamine.
• 7. Hindamiskeskusi on kolme tüüpi:
  • a) ringikujuline, ühepoolne, lühendatud;
  • b) sirge, kahepoolne, universaalne.
• 8. Pädevuspõhise hindamise meetodit nimetatakse:
  • a) 180° tehnikat;
  • b) "365 °" tehnika;
  • c) "360 °" tehnika.
• 9. Loetlege kolm võrdlusrühma 360° meetodi jaoks:
  • a) rühm "ülevalt", "küljelt", "alt";
  • b) rühm "üleval", "taga", "ümber";
  • c) rühm "ülevalt", "küljelt", "taga".
• 10. Mitu etappi hõlmab meetod "360 °":
  • a) kolm;
  • b) viis;
  • kell neli.

4. test

• 1. Pädevuse elemendid hõlmavad järgmist:
  • a) üldteadmised, erialased teadmised, kutseoskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused;
  • b) motivatsioon, üldteadmised, erialased oskused;
  • c) üldteadmised, erialased teadmised; professionaalsed oskused, suhtlemisoskus;
  • d) kutseoskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused.
• 2. Isiklike pädevuste mudeli koostamise sammude jada G. Hameli ja K. Prahaladi järgi:
  • a) organisatsiooni äriprotsesside mudel, organisatsiooni strateegia, isiklike kompetentside mudel, äritegevuse võtmepädevused;
  • b) äritegevuse võtmepädevused, organisatsiooni strateegia, organisatsiooni äriprotsesside mudel, isikliku kompetentsi mudel;
  • c) äritegevuse võtmepädevused, organisatsiooni äriprotsesside mudel, organisatsiooni strateegia, isiklike kompetentside mudel;
  • d) organisatsiooni äriprotsesside mudel, isiklike kompetentside mudel, äritegevuse võtmepädevused, organisatsiooni strateegia.
• 3. Professionaalsed teadmised- see on:
• 4. Iga pädevuse kohta koostatakse skaala, mis sisaldab viit taset. Esimest taset nimetatakse:
  • a) ebakompetentsuse tase;
  • b) piiratud pädevuse tase;
  • c) põhiline;
  • d) kõrge pädevus.
• 5. Kompetentsijuhtimise tasemed on järgmised:
  • a) isiksuse tase;
  • b) organiseerituse tase, isiksuse tase;
  • c) organisatsiooni tase;
  • d) organisatsiooni juhtimise tase.
  • b) isiksuse teatud omadus, mis on vajalik teatud töö tegemiseks, mis võimaldab selle omanikul saavutada vajalikke töötulemusi;
  • c) käitumisstandardid, mis on kooskõlas töötaja tõhusa tegevusega;
  • d) teadmised, oskused, oskuste omamine.
• 7. Süsteemi, mis sisaldab haridusprotsessi kontseptsiooni, programmi ja korraldust, nimetatakse:
  • a) ametikoha profiili kujundamise süsteem;
  • b) isiklike pädevuste süsteem;
  • c) erialase pädevuse arendamine;
  • d) organisatsioonilised ja ettevõtte pädevused.
• 8. Üldteadmised on:
  • a) kutsetegevuses omandatud teadmised;
  • b) funktsionaalsete ülesannete täitmiseks vajalikud oskused;
  • c) esinemis- ja eneseesitlusoskused;
  • d) selle tulemusena saadud teadmised põhiharidus ja eneseharimist.
• 9. Raamatu "Võistledes tuleviku nimel" autor:
  • a) G. Hamel;
  • b) K. Prahalad;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Hamel, K. Prahalad.
• 10. Tööprofiil on:
  • a) ametikoha üksikasjalik kirjeldus ametialaste pädevuste alusel;
  • b) käitumisstandardid, mis on kooskõlas tõhusa tegevusega;
  • c) elukutse jaoks olulised omadused, olenemata organisatsioonist;
  • d) käitumisomadused, mis mõjutavad töö sooritamist.

Test 5

• 1. Organisatsioonis kasutatavate kompetentside elementide ja funktsioonide loogiline kirjeldus on:
  • a) pädevusmudel;
  • b) pädevus;
  • c) käitumise näitaja;
  • d) pädevuste klaster.
• 2. Pädevusprofiil on:
  • a) käepärane tööriist mis võimaldab teil töötada pädevusmudeliga, esindades tegelikult selle fragmenti;
  • b) klastrite ja tasemete kompetentside rühmitamine;
  • c) pädevuste kogum, mis sellel ametikohal töötaval töötajal peaks olema;
  • d) põhilised käitumisnormid.
• 3. Pädevusprofiil koostatakse joonise kujul:
  • a) ring;
  • b) diagrammid;
  • c) ruut;
  • d) paraboolid.
• 4. Kõige sagedamini kasutatakse pädevusmudelit järgmistes valdkondades:
  • Äri;
  • b) raamatupidamine;
  • c) personalijuhtimine;
  • d) teadustegevus.
• 5. Konkreetse tegevuse tüüp, mille kaudu pädevusmudel töötab, on:
  • a) planeerimine;
  • b) mudel;
  • c) meetod;
  • d) funktsioon.
• 6. Pädevusmudelit rakendatakse:
  • a) töötajate töötulemuste hindamisel ja juhtimisel;
  • b) korporatiivse kultuuri kujundamisel vastavad strateegilised eesmärgid organisatsioonid;
  • c) ametijuhendite väljatöötamisel;
  • d) plaani väljatöötamisel karjääri kasvu töötaja.
• 8. Pädevusmudel, mis sisaldab põhilisi käitumisstandardeid ja sama käitumisnäitajate kogumit kõikidele ametikohtadele, on:
  • a) pädevus ilma tasemeta;
  • b) pädevused tasemete kaupa;
  • c) täpsed pädevused;
  • d) kahetasandilised pädevused.
• 9. Pädevusmudeli kvalitatiivne sisu peaks vastama järgmistele kriteeriumidele:
  • a) pädevuste mõõtmatus;
  • b) maksimaalne pädevuste kogum korduste ja ristumistega;
  • c) pädevuste arendamise kõrge tase;
  • d) vastavus organisatsiooni strateegilistele eesmärkidele.
• 10. Isikuomadustega isiku võime tööülesandeid lahendada on:
  • a) pädevus;
  • b) pädevus;
  • c) käitumise näitaja;
  • d) käitumisstandard.

• Pädevus on: a) teadmised, oskused, oskuste omamine; b) isiksuse teatud omadus, mis on vajalik teatud töö tegemiseks ja võimaldab selle omanikul saavutada vajalikke töötulemusi; c) tööülesannete lahendamise isikuomadustega isiku võime saavutada vajalikke töötulemusi;
• Töötaja efektiivsust mõjutavad tegurid (vali mittevajalikud): a) kodune; b) organisatsiooniline; c) juhtimine; d) isiklik; e) hinnanguline.
• Pädevus on: a) mehhanism, mis võimaldab teil muuta strateegilised ärivajadused ettevõtte töötajate tõhusa käitumise mudeliteks: juhtidest töötajateni;
• Pädevusmudelite sisu hõlmab: a) planeerimist; b) täielik pädevuste ja käitumisnäitajate komplekt; v) uuenduslikud tehnoloogiad; d) kompetentside tasemed.

Ettevõtte edukaks arenguks on reeglina vaja pädevaid töötajaid. Tänapäeval peetakse kõige tõhusamaks meetodiks taotleja võimete hindamisel kompetentsivestlust.

Mis on pädevusvestlus?

Pädevusintervjuu - intervjuumeetod, mis põhineb selleks vajalike inimlike omaduste arenguastme hindamisel edukas rakendamine konkreetse ametikohaga seotud tegevused. Intervjuu viiakse läbi selleks, et teha kindlaks kandidaadi isiklikud ja ärilised võimed, mis mõjutavad konkreetse tegevuse elluviimise tõhusust.

Intervjueerimine toimub situatsiooniliste küsimuste ja vastuste vormis. Ametikohale kandideerijal palutakse selgitada, kuidas ta konkreetses olukorras käituks. Enne vestluse jätkamist peab taotleja olema ette valmistatud.

Pädevusvestlusel lahendatakse ametikohale kandidaadi valimisel järgmised ülesanded:

• hindab tulevase töötaja konkreetse isiku- ja äriomaduste kogumi taset;
• ennustab inimese käitumisreaktsioone konkreetses olukorras;
• aitab valida sobivaima kandidaadi, kes on võimeline teatud tüüpi tegevusi tõhusalt sooritama.

Intervjuu struktuur koosneb küsimuste plokkidest. Iga ploki eesmärk on tuvastada iga teatud positsioonile vastava kriteeriumi avaldumisaste. Küsimuste arv võib varieeruda olenevalt vabast ajast ja intervjuu eesmärgist.

Milliseid omadusi saate määratleda?

Personali konkreetsele ametikohale vastavuse hindamiseks koostatakse teatud omaduste kogum, mida potentsiaalsed töötajad vestluse käigus kontrollivad. Tavaliselt koostatakse 7-10 kompetentsi, mida töötaja peab omama, et oma erialal edu saavutada.

Kompetentside loetelu koostatakse sõltuvalt ametikoha tasemest: personalijuht, ettevõtte direktor, tippjuht jne.

Loetelu põhiomadustest, mida tööotsijad kõige sagedamini hindavad vabale töökohale pädevusvestluste läbiviimisel, olenemata tulevase töötaja ametikohast:

1. Juhtimine on võime inspireerida meeskonda saavutama soovitud tulemust, säilitada tõhusaid suhteid töötajate vahel.
2. Oskus asju planeerida ja korraldada.
3. Algatusvõime – võime ise otsuseid vastu võtta.
4. Suhtlemisoskus - oskus asjatundlikult, selgelt ja selgelt edastada teavet suuliselt ja kirjalikult.
5. Vastupidavus stressirohketele olukordadele – oskus end kontrollida stressirohked olukorrad, omavad stabiilsust töö tegemisel ajapuuduse või muude takistuste korral.
6. Võime töötada meeskonnana ja delegeerida volitusi - oskus abistada rühmas ühise eesmärgi saavutamiseks, soov lahendada konfliktsituatsioone, soov esitada oma ideid tõstatatud probleemide lahendamiseks, näidata üles huvi teiste töötajate seisukoht.
7. Multitegumtöö.
8. Äriteadlikkus on võime näha ärivõimalusi ja neist kinni haarata.
9. Eesmärgile orienteeritus – oskus seada ja saavutada eesmärke.
10. Paindlikkus on võime kohaneda erinevate olukordadega, sealhulgas mittestandardsete olukordadega, kaotamata efektiivsust.

Millal pädevusvestlust rakendatakse?

Pädevusvestlusi kasutatakse järgmistel juhtudel:

1. Tööintervjuud kandidaadiga, et teha kindlaks, millised oskused ja võimed peaksid inimesel konkreetsel ametikohal olema.
2. Arengutaseme määramine professionaalsed omadused inimene analüüsima inimese käitumist erinevates olukordades, et kavandada karjäärikäiku või moodustada meeskond konkreetse projekti raames ülesannete täitmiseks.
3. Töötaja individuaalse arengu kavandamine (määrates välja tugevad ja nõrkused koostada edasine plaan individuaalseks kasvuks).

Mis see on, milleks see on ette nähtud ja kuidas seda teostatakse? Selles artiklis uurite kõiki sertifitseerimise aspekte.

Miks on personalijuhtimissüsteem ettevõttes nii oluline? saate teada, mis see on ja miks see nii oluline on.

Siit leiate kõik näpunäited organisatsiooni personali hindamise meetodite kohta.

Kuidas pädevusvestlust õigesti läbi viia:

• Käitumisintervjuu läbiviimine nõuab hoolikat ettevalmistust:
• kontseptsioonimudeli kujundamine;
• küsimuste loetelu koostamine taotleja kvalitatiivsete omaduste hindamiseks;
• ametikohale kandideerijale hindamisankeedi koostamine.

Kontseptimudel on loetelu omadustest ja omadustest, mis ametikohale kandideerijal peavad olema, et oma tööülesandeid edukalt täita. Iga kutseala kohta koostatakse individuaalne omaduste loetelu.

Näiteks juhtivale ametikohale (tippjuht) personali värbamisel kontrollitakse kandidaadi järgmisi võimeid:

• Juhtimine.
• Stressi taluvus.
• Oskus töötada meeskonnas ja delegeerida vastutust.
• Initsiatiiv.
• Suhtlemisoskused.
• Oskus infot analüüsida.
• Multitegumtöö.

Konkreetse omaduse avaldumise võime hindamiseks esitatakse kandidaadile küsimusi iga pädevuse kohta. Küsimused on sõnastatud näidetena, mis kirjeldavad konkreetset olukorda, kus kandidaat peab oma käitumist demonstreerima.

Sama pädevusega seotud küsimusi esitatakse mitu korda hajusalt, kuid erinevas sõnastuses. See lähenemine võimaldab objektiivselt hinnata kandidaadi tugevate ja nõrkade külgede avaldumist.

Iga küsimuse jaoks kohustuslik on ette nähtud teatud aeg: 5–7 minutit.

Meie riigis kasutatakse kompetentside teemaliste intervjuude läbiviimiseks mõningaid lääne tehnikaid: STAR ja PARLA.

Pärast küsimuste vormi koostamist on vaja vormistada ametikohale kandideerija hindamise vorm. Intervjuu tulemuste tõhusamaks tõlgendamiseks on vormis ette nähtud tunnuste loetelu ja käitumisomaduste hindamise skaala.

Kõige levinum on kandidaadi võimete hindamiseks viiepalline skaala.

Näited küsimustest pädevuse määramiseks

Vastutus

Küsimustega hinnatakse, kas kandidaat oskab oma tegevuses süüd näha ja kas ta püüab oma kohustusi täita.

• Rääkige meile, millise vastutusrikka ülesande juht teile usaldas?
• Näidake olukorda, kus võtsite vastutuse, kuid mõistsite peagi, et hindasite oma võimeid üle.
• Pidage meeles hetke, mil te ei suutnud oma ülesannet täita.

Töötajate motivatsioon

Hindamaks, kas kandidaat suudab aidata töötajal olukorraga toime tulla ja motiveerida teda tulemuslikuks tööks, peab taotleja vastama pakutud küsimustele.

• Rääkige juhtumist, kui teil oli vaja töötajast rohkem kasu saada.
• Rääkige meile, kuidas teie töötaja töö vastu huvi kaotas.

Esitatavad küsimused aitavad paljastada kandidaadi oskust pakkuda meeskonnas abi ühise ülesande täitmisel, soovi esitada oma ideid püstitatud küsimuste lahendamiseks.

• Pidage meeles, kuidas pidite ühise probleemi lahendamiseks töötajatega koostööd tegema.
• Rääkige olukorrast, mil teil oli meeskonnatöö kõige raskem?

Tulemustele orienteeritus

Et hinnata inimese võimet seada eesmärke ja neid saavutada, vaatamata takistustele, on abiks järgmised küsimused.

• Mõelge tagasi perioodile, mil projektiga töötamine oli ebaproduktiivne.
• Rääkige meile ajast, mil seadsite endale suure väljakutse ja saavutasite selle hoolimata takistustest.
• Kas peate end püsivaks? Kui palju?
• Andke meile teada, kui teie järjekindlus kasuks tuli.

Planeerimine ja organiseerimine

Esitatud küsimused aitavad tuvastada, kuidas kandidaat suudab planeerida juhtumeid ja teha otsuseid projekti elluviimisele suunatud tegevuste korraldamise kohta.

• Rääkige meile oma kogemustest ülesannete ja projektide kavandamisel ja elluviimisel.
• Rääkige meile, kuidas arvutasite selle projekti eelarve.
• Kuidas te projektiga tööd korraldasite?
• Kas teil on selle projekti elluviimisega seoses tekkinud raskusi?

Pädev intervjueerija teeb pärast vastuste analüüsimist kindlaks, kui sobiv kandidaat konkreetsele ametikohale on.

Pädevusvestlused - tõhus meetod personali valik, mis on võimeline hindama taotleja põhiomadusi, millest sõltub organisatsiooni edukas tegevus: eestvedamine, algatusvõime, vastutusvõime, meeskonnatöö oskus, oskus seada eesmärke ja neid saavutada jne.

Kokkupuutel