Personali voolavus: plussid tööandjale, miinused töötajale. Personali voolavuse põhjused ja kuidas seda vältida Töötajate voolavuse plussid ja miinused

Vaadates läbi erinevaid tööotsingu saite ja töötajaid, märkate, et samad ettevõtted postitavad samu vabu töökohti, pakkudes perioodiliselt tööd samadele spetsialistidele. Personali voolavus On iga kaasaegse organisatsiooni üks peamisi ja valusamaid probleeme. Öelda, et suur käive mõjutab ettevõtlust negatiivselt, ei tähenda midagi. Suur personalivoolavus ei võimalda moodustada alalist ja hästi koordineeritud meeskonda ning vastavalt ka korporatiivset vaimu ettevõttes. Mis on sellise ebameeldiva nähtuse põhjused? Kas on võimalusi, kuidas seda täielikult vältida või vähemalt oluliselt vähendada?

Tehke test töötajate stabiilsuse hindamiseks

Hankige tasuta test

Mis on personali voolavus?

Personali voolavus- liiklus tööjõudu mille põhjuseks on töötaja rahulolematus töökohaga või organisatsiooni rahulolematus konkreetse spetsialistiga. Seda indikaatorit nimetatakse ka "Pöörlevate uste indeks" ja see näitab, kui kaua spetsialist on oma tööl olnud.

Joonis 1 - Personali voolavuse peamised liigid

1. Organisatsioonisisene- seotud tööjõu liikumisega organisatsioonis.

2. Väline- organisatsioonide, tööstusharude ja majandussektorite vahel.

3. Füüsiline personali voolavus hõlmab neid töötajaid, kes erinevatel põhjustel lahkuvad ja lahkuvad organisatsioonist.

4. Varjatud (psühholoogiline) personalivoolavus esineb nende töötajate seas, kes ettevõttest väliselt ei lahku, kuid tegelikult lahkuvad, on organisatsioonilisest tegevusest välja jäetud.

5. Looduslik käive (3-5% aastas) aitab kaasa meeskonna õigeaegsele uuenemisele ega nõua juhtimis- ja personaliosakonnalt erimeetmeid.

Viimase määratluse põhjal võime öelda, et väike töötajate voolavus on organisatsioonile isegi kasulik, kuna see toob endaga kaasa meeskonna uuendamise värskete mõtete ja jõuga. Lisateave töötajate voolavuse arvutamise kohta

Töötajate voolavust saab klassifitseerida ka vastavalt töötaja ametikohale ja tööperioodile. Tõeliseks katastroofiks võib pidada juhtivtöötajate suurt voolavust, kellel on ettevõttes kogemuste pagas (ja mida rohkem kogemusi, seda rohkem mõjutab see ettevõtte rahalist ja emotsionaalset tervist). Seoses juhi sagedase vahetusega on võimalik mitte ainult ajutine stagnatsioon ja madal jõudlus, vaid ka lainetav efekt - tema alluvate vallandamine, kes võivad pärast teda lahkuda.

Samuti võib mõnede organisatsioonide jaoks tegelik probleem olla uute töötajate vallandamine juhuks, kui uus töötaja lahkub töölt enne, kui on temasse investeeritud vahendid välja töötanud.

Personali voolavuse põhjused

Kõik teavad väga hästi, et haigusega toimetulekuks ei ole vaja ravida mitte sümptomeid, vaid tuleb kõrvaldada allikas. Millised on haiguse allikad nimega "personalivoolavus"?

• Alustame tööhõiveprotsessi algusest - valik... Sageli leitakse vallandamise põhjus juba esimesel etapil, halva kvaliteediga valiku ajal. Sellisel ebaprofessionaalsel valikul on palju põhjuseid: banaalne kiirustamine vaba sulgemiseks vaba koht tööandja poolne soov saada kiiresti tasu värbajana, leida lõpuks vähemalt mingisugune töö taotlejana või lihtsalt ebapiisav poolte teavitamine. 99% juhtudest toob selline lähenemine varem või hiljem kaasa vallandamise.
• Pärast töötaja valimist ootab ta kohanemisprotsess... Halb kohanemine või üldiselt selle puudumine põhjustab enneaegset vallandamist katseajal. Isegi kui uued töötajad püsivad ja töötavad ettevõttes pikka aega, saab nende vallandamisotsuse teha juba esimestel nädalatel. töötegevus selles ettevõttes.
• Edukas liitumisprotsess ei ole edu võti töötajate voolavusega tegelemisel. Töötaja veedab suurema osa päevast tööl ja kuidas mugavad töötingimused tema jaoks loodud, sõltub tema otsus edasise ettevõttes viibimise kohta.
• Rahulolematus juhtkonnaga- mis tahes kujul, olgu see siis isiklik vaenulikkus, rahulolematus kutseomaduste või juhtimismeetoditega, võib viia ka töötaja vallandamiseni. Viimased kaks punkti ei piirdu ajaraamidega, sest sel juhul sõltub kõik inimese iseloomust.
• Pärast mõnda aega töötamist hakkab teatud ambitsioonide ja kutseomadustega töötaja mõtlema kasvu ja arengu võimalusele. Karjääri kasvu puudumine, professionaalne areng ja koolitus võivad viia töötajate lahkumiseni. Kohe leitakse töötaja vallandamise järgmine põhjus - väljavaade saada kõrgem ametikoht teises kohas, võimalus seal oma võimeid laiemalt rakendada ja vastavalt ka suurem palk. Seda tava järgitakse tavaliselt kõigil töötajate tasanditel. Raha ei ole aga sageli algpõhjus. Palk ei ole tööga rahulolu otsene määraja (määraja). Paljud töötajad ei ole rahul meeskonnas valitseva psühholoogilise kliimaga, nad ei ole lojaalsed ega motiveeritud ning raha on sel juhul mugav vabandus ettevõttest lahkumiseks.
• Töötaja jätmine kolleegi järgi, levinud on ka poiss -sõber, sõbranna, naine jne. Lõppude lõpuks on inimene emotsionaalne olend.
• Ja lõpuks juhi rahulolematus töötajaga... Töötaja ebakompetentsus või võimetus meeskonnas töötada on juhi rahulolematuse ja sellest tulenevalt ka vallandamise põhjus.

Kõigi töötajate vallandamise põhjust on võimatu üheselt kindlaks teha, seega oleks kasulik ettevõttesse sisse viia näiteks vallandamisel intervjuu, mille käigus personaliosakonna töötaja või juht peab motiivi välja selgitama. vallandamise eest.

Probleemide lahendamise meetodid

Olles välja selgitanud töötajate vallandamise põhjuse, on vaja võtta meetmeid selle kõrvaldamiseks. Näiteks kui tase on süüdi palgad, tuleb välja selgitada, kas rahaliselt on võimalik tõsta palku, lisatasusid või võtta kasutusele muud võimalused personali rahaliseks motiveerimiseks. Kui osa töötajaid ei olnud töötingimustega rahul, siis on vaja teha otsus nende parandamise võimaluse kohta.

Joonis 2 - Personalivoolavuse lahendamise põhjused ja meetodid

Kui selgub, et enamikul lõpetanutest on kuni 6 -kuuline töökogemus, näitab see vigu personali valikul ja selle kohandamisel. Sel juhul tuleks üle vaadata spetsialistide valimise kriteeriumid, parandada kohanemisprotsessi, tutvustada kogenud töötaja järelevalvet, jälgida igaühe kohanemisprotsessi, viia läbi koolitus jne., Töötajad, koolitage teda tõhusas juhtimises ja meeskonnaga suhtlemises. Selles jaotises saate lisateavet oma ettevõtte personali voolavuse arvutamise kohta ja põhilised soovitused.

Personalijuhi assistendid

Loomulikult on vallandamiseks palju põhjuseid, mida on peaaegu võimatu ette ennustada, kuid siiski on enamik neist jälgimiseks ja kõrvaldamiseks enne vallandamise fakti toimumist. Personalitöötaja abistamiseks on tohutul hulgal valmis testikomplekse, välja töötatud meetodeid ja juhiseid oma testide loomiseks. Tänu neile saate regulaarselt läbi viia erinevaid uuringuid, testida ja hinnata personali. Selliste ürituste eesmärk võib olla analüüsida meeskonna psühholoogilist kliimat, uute töötajate kohanemisprotsessi, erinevate teenuste tõhusust personalijuhtimise osas, rahulolu ettevõtte töötingimustega ja palju muud.

1C: palk ja personalijuhtimine

Töötajate voolavusega tõhusalt võitlemiseks on vaja pidevalt jälgida selle koefitsienti ja uurida olukorda ettevõttes. Kaasaegsel turul on neid automatiseeritud süsteemid personaliarvestuse jaoks, mis sisaldab mooduleid personali töö planeerimiseks, personaliteenuse tõhususe ja personali seisundi jälgimiseks organisatsioonis. Üks populaarsemaid ja vajalikke funktsionaalseid infosüsteemide haldamise süsteeme on "1C: palk ja personalijuhtimine 8". Süsteem sisaldab aruannet "Töötajate voolavuse määr", mis võimaldab kontrollida töötajate voolavuse praegust määra nii kogu organisatsioonis kui ka konkreetses eraldi divisjonis.

See näitaja tähistab järgmist suhtarvu teatud ajavahemiku kohta: (vallandatud töötajate arv / keskmine töötajate arv) * 100%.

Joonis 3 - Aruanne: personali voolavuse määr jaotises "1C: palk ja personalijuhtimine"

Programm sisaldab funktsioone töötajate testimiseks, automaatset palgaarvestust, maksu- ja personaliarvestust. "1C: palk ja personalijuhtimine" võimaldab lisaks standardküsimustike kasutamisele ka uusi välja töötada, neid töötajatele välja saata, vastuseid saada ja tulemusi töödelda.

1C: Personali hindamine

Teine personalijuhtimise automatiseerimissüsteem - "1C: personali hindamine" on juhile või personaliametnikule kasulik vahend personali testimisel ja hindamisel. See lahendus annab personalitöötajale laias valikus võimalusi kandidaatide analüüsimiseks töölevõtmisel ja töötajaid tööprotsessis, jälgides meeskonna sotsiaal-psühholoogilist kliimat. Programm võimaldab individuaalset lähenemist testimisele ja hindamisele uute testide koostamise võimaluse tõttu.

Joonis 4 - Programm "1C: personali hindamine"

Töötajate voolavusega tegelemise meetodid võivad põhimõtteliselt olla samas olukorras väga individuaalsed, kuid erinevate inimestega. Peamine on algpõhjuse selge määratlus ja selle kiire kõrvaldamine. Kui ei saa aru, et käibega tuleb tegeleda, võib see ettevõttele liiga kulukas olla. Pidev töötajate vallandamise põhjuste jälgimine ja analüüs ning loomulikult nende vastu võitlemise meetodite otsimine ja rakendamine - see kõik toob teie ettevõttele tohutut kasu. Finantstulemused ei lase sul oodata.

Süsteemi integreerimine. Nõustamine

Töötajate lekke plussid ja miinused sõltuvad tegelikult organisatsiooni tüübist. Näiteks mõnes tööstusharus on selle tase üsna etteaimatav ja seletatav ning sellel reeglina ei ole negatiivseid tagajärgi. Teistes ettevõtlusvaldkondades on aga oskustööliste kaotamine ettevõtetele käimasoleva värbamis- ja koolitusprotsessi kulude osas liiga suur kulu.

Igal juhul, kas töötajate voolavus on miinus või eelis, on ettevõte, mida analüüsitakse, ja kui see nähtus hakkab mõjutama organisatsiooni tõhusust ja muutub tõsiseks probleemiks, tuleb sellega kahtlemata kiiresti tegeleda .

Ühel või teisel hetkel võib iga organisatsioon jõuda teatud paigalseisu, sest see, nagu õhk, vajab uusi ideid, mis viivad uuenduste juurutamiseni. Sageli on just uued töötajad need, kes toovad oma värske nägemuse tööprotsessidest, ning oskavad ka kainet hinnangut anda olemasolevatele puudustele ja nõrkustele ettevõtte töös, kuna nad ei olnud osalised ja tunnistajad varasematest stagnatsiooni põhjustanud asjaoludest.

Mustriline grupimõtlemine muutub mõnikord takistuseks edasine areng ettevõtted ja seetõttu võib selles osas suur töötajate voolavus olla väljapääs olukorrast. Teisisõnu, mida vähem inimesi koostööd teeb, seda väiksem on risk, et meeskonnal kujuneb välja selline valemiline mõtlemine, milles pole kohta loomingulistele ja uuenduslikele ideedele. Suur talentide äravool on ravim organisatsiooni stagnatsiooni ja uute, tulevikku suunatud algatuste potentsiaali jaoks, mis võivad anda tugeva tõuke majanduskasvule ja arengule.

Üks töötajate suure voolavusega seotud olulisi puudusi on kulud organisatsioonile, kuna valiku- ja värbamisprotsess nõuab märkimisväärseid ressursse. Kui ettevõttest lahkub suur hulk töötajaid ning selline olukord esineb sageli ja suurtes kogustes, siis kulusid on vaevalt võimalik vältida.

Suur töötajate voolavus tähendab ka aeganõudvat. Iga kord, kui tuleb uus töötaja, vajab ta aega õppimiseks ja oma ülesannetega tutvumiseks. See tähendab, et uustulnuk saab oma koolituse eest palka ja teised töötajad on oma tegevustest häiritud töökohustused et valmistada ette ja ajakohastada uut meeskonnaliiget, kellele nad kulutavad oma aega ja energiat töö kahjuks.

Teine puudus on see, et lahkuv töötaja võtab endaga kaasa oma teadmised, oskused ja võimed. Personaliteadmised on väärtuslik vara ja kui lahkuvad tõeliselt kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kellele on raske asendajat leida, siis suure tõenäosusega on võimalik ennustada, et see väärtuslik vara lahkub varem või hiljem konkurentidele.

Sellest tulenevalt võime järeldada, et personali voolavuse eduka juhtimise üks peamisi aspekte on tuvastada need tegevusvaldkonnad, kus selline nähtus kahjustab ettevõtte tööd või vastupidi, see võib isegi olla kasulik ja kasulik. kasu ainult ettevõtte arengule. Teisisõnu, on vaja leida vajalik plusside ja miinuste tasakaal, et töötajate kõrge voolavuse määr ei avaldaks negatiivset mõju tööprotsessidele ja sellest tulenevalt ka töö efektiivsuse näitajatele.

Aga kuidas on olukorraga? Teooriasse süvenemata, kuid praktikat vaadates võib nentida tõsiasja, et tööandja vahetustega töö sagedaste personalivahetustega säästab reisikulusid. Seega võite sageli leida ettepanekuid sõidukompensatsiooni tingimuste kohta alates teisest vahetusest. Kuid tegelikult ei lähe töötaja erinevatel põhjustel kellaga tööle.

Need võivad olla halvad töötingimused, mitmesugused trahvid, mis on leiutatud selleks, et heidutada töötajat uuesti tööle minema. Ja kõik kulud kannab vahetustega töötaja ise. Pärast seda ei võrrelda palka sellega, mida oleks võimalik saada alalises elukohas.

Ja seda pole üldse vaja läbi viia, on vaja ainult kunstlikult luua sellised töötingimused, mille korral töötaja ise teeb tingimusteta otsuse pöördumatult töölt lahkuda.

Mõõtmine

Personali voolavuse põhjused ja kuidas seda vältida

Töötajate voolavus on ettevõtte jaoks mõnikord väga kõrge. Sellest probleemist mõjutatud tööandja peab analüüsima selle esinemise põhjuseid ja leidma tõhusaid viise töötajate koondamiste vältimiseks. Selles artiklis vaatleme lähemalt, mis põhjustab töötajate voolavust ja kuidas sellega toime tulla.

Töötajate voolavuse analüüsi võib jagada mitmeks osaks: mõõtmine, selle põhjuste väljaselgitamine ja töötajate hoidmise strateegiate väljatöötamine. Vaatame lähemalt kõiki neid osi.

Mõõtmine

Selleks, et mõista, kas on olemas personali voolavus, peate seda õigesti mõõtma. Töötajate voolavuse määra määramiseks on mitu võimalust. Lihtsaim ja levinuim valem on teatud perioodiks (tavaliselt aastaks) koondatud inimeste arvu suhe, korrutatuna sajaga, sama perioodi keskmise töötajate arvuga:

(vallandatavate arv aastas) x100

(keskmine töötajate arv aastas)

Vallandatavate arv hõlmab kõiki, kes mingil põhjusel ettevõttest lahkusid: kuidas omapead ja tööandja algatusel.

Tuleb märkida, et käibe määr varieerub sõltuvalt osakonna eripärast. Näiteks madala kvalifikatsiooniga personali hulgas on suur personali voolavus, erinevalt haldus- ja juhtimistaseme töötajatest. Sellega seoses tuleks mõõtmine jagada sektsioonideks, osakondadeks, osakondadeks.

Personali voolavuse määra võib nimetada 3–7%. Samal ajal on oluline pöörata tähelepanu tegevusvaldkonnale ja organisatsiooni vanusele. Nii et noore ettevõtte puhul on tavaline käive 20%, toitlustuse ja Jaemüügi see näitaja võib ulatuda 30%-ni. Lisaks, et teha kindlaks, kui palju käibemäär ületab normi, saate seda võrrelda sama sektori ettevõtete (konkureerivad ettevõtted) näitajatega. Kui teie ettevõttes on see suhe palju suurem, on aeg helisignaal anda ja võtta vajalikud meetmed.

Personali voolavuse põhjused

Kõik teavad, et kui seisame silmitsi probleemiga, siis tuleb ravida mitte sümptomeid, vaid selle allikat. Seetõttu tasub alustuseks teha siseuuringuid ja välja selgitada, miks inimesed organisatsioonist lahkuvad. Selleks võite alustada lahkumisvestlusi - vestlust töötajate lahkumisega. Soovitav on, et intervjueerija ei oleks töötaja endine juhendaja ega isik, kes töötajale suunab. Alternatiivseks võimaluseks võiks olla ankeetküsitlus. Selgitage töötajatele ülaltoodud protseduuride eesmärki ja tagage täielik konfidentsiaalsus.

Peamised põhjused, mis võivad põhjustada töötajate vahetumist, on järgmised:

Halb valik

Mõnikord võib värbajate soov täita töö nii kiiresti kui võimalik ja viia vale töötaja palkamiseni. Või ei saanud taotleja valimisprotsessi käigus täielikku teavet töö kohta ja hiljem tema ootused ei täitunud.

Rahulolematus juhtkonna ja selle suhtumisega

See võib olla isiklik vastumeelsus juhi vastu ja mittenõustumine juhtimismeetoditega. Töötajate voolavust võib halva suhtlemise ning kehvasti välja töötatud tasustamise ja tasustamise süsteemidega keskkondades üle hinnata. Sellises keskkonnas tunnevad töötajad end alahinnatuna, ignoreerituna, abituna ja tähtsusetuna.

Karjääri ja erialase arengu ning koolituse puudumine

Ühelt poolt hindavad tööandjad töötajate ambitsioone. Kuid teisest küljest võib see saada lahkumise põhjuseks, kui töötajad ei näe organisatsioonis karjäärivõimalusi. Samuti ajendab rahulolematus kutsealaga ja soov eriala vahetada töötajaid otsima uut rakendust kõrvalt, kui nad seda selles ettevõttes ei leia.

Teiste töötajate koondamine

Näiteks ettevõtete ühinemised ei lõpe ilma koondamiseta. Juhtumid on väga levinud, kui pärast osakonnajuhataja ametist vabastamist lahkuvad kõik selle osakonna töötajad organisatsioonist pärast teda. Lisaks vähendavad töötajate seisukohalt ebaõiglased koondamised töötajate lojaalsust ja motivatsiooni.

Ebasoodsad töötingimused

Märkimisväärse osa oma elust veedame tööl, seega on üsna loomulik soov veeta see aeg mugavas keskkonnas. Kitsad, halvasti valgustatud ruumid, halvad kliimatingimused, ebakvaliteetne varustus või selle puudumine on vaid mõned näited, mis põhjustavad tööruumiga rahulolematust.

Halb või puudub kohanemine

põhjustab enneaegset vallandamist katseajal. Isegi kui uued töötajad jäävad ettevõttesse pikemaks ajaks tööle, saab nende vallandamisotsuse teha juba esimestel töötamisnädalatel selles ettevõttes.

Väljavaade saada kõrgemat palka mujal

Seda tava järgitakse kõigil töötajate tasanditel. Raha ei ole aga sageli algpõhjus. Palk ei ole otseselt tööga rahulolu määrav tegur. Paljud töötajad ei ole rahul psühholoogilise kliimaga tööl, nad on ebalojaalsed ja motiveerimata ning raha on sel juhul mugav vabandus ettevõttest lahkumiseks.

Töötajate säilitamise strateegiad

Niisiis, saime teada, et töötajate voolavusel on piisavalt palju põhjuseid. Kui nende hulgas on globaalsed põhjused (majanduslik olukord, tööturu tingimused) või isiklikud asjaolud (kolimine, laste eest hoolitsemine, pereliikme haigus), siis on nendega peaaegu võimatu toime tulla. Kuid ülaltoodud sisemisi põhjuseid mitme koondamise jaoks saab hallata. Vastutus töötajate säilitamise eest peaks lasuma osakondade juhid ja Personalijuhid. Siin on mõned näpunäited, mis aitavad teie ettevõttes töötajate voolavust vähendada:

1. Pakkuda. Palgata õiged inimesed organisatsioonikultuurile kohane. Nende väärtused, põhimõtted ja eesmärgid peavad olema kooskõlas ettevõtte eesmärkidega. Värbamisetapis esitage taotlejatele maksimaalne teave töö ja tööandja kohta. Ärge ületage ootusi ja ärge lubadustega liialdage. Samuti kasutage sobiva valimiseks sobivaid valikumeetodeid professionaalsed omadused tulevane töötaja.

2. Töötage välja programmid personali kutse- ja karjäärialaseks arendamiseks. Koolitusprogrammid lähevad lojaalsuse ja säilitamise poole. Näiteks nagu täiendusõppe kursused, olemasolevate oskuste täiendamine ja uute teadmiste omandamine tööandja kulul.

3. Tagada töötajate kaasamine. "Avatud poliitika" ei hõlma koosolekuid suletud uste taga. Töötajad peavad mõistma, et neil on hääl ja neid tunnustatakse nende panuse eest. Konsulteerige nendega tööküsimustes, tutvustage kollektiivse otsustamise tava. Andke töötajatele regulaarselt teavet taimede värskenduste kohta: finantsolukord, muudatused poliitikates ja menetlustes.

4. Pakkuge töötajatele tööd. Töötajad peaksid tundma, et midagi sõltub tõesti nende tulemuslikkusest. Pidev töökoht loob stabiilsustunde, mis on oluline mitte ainult töös, vaid ka muudes eluvaldkondades.

5. Töötada välja konkurentsivõimeline hüvitispakett, mis sisaldab eripreemiaid ja lisatasusid, hüvitiste süsteemi, mis toetab töötajate ja nende perede tervist. Arvesse tuleks võtta personali vajadusi. Ärge diskrimineerige mõnda töötajat. Ole hüvitise määramisel õiglane ja järjekindel. Töötajad lahkuvad harvemini organisatsioonist, mis nende eest hoolitseb.

6. Ära sunni sind ületunde tegema ega nädalavahetustel. Enamiku jaoks on puhkusel suur tähtsus, nii et te ei tohiks seda juba mõne tunni võrra kärpida. Vajadusel olge valmis ajakava muutmiseks ja selle paindlikumaks muutmiseks. Tööd tuleks hinnata mitte töötatud aja, vaid saavutatud konkreetsete tulemuste järgi.

7. Kaitske oma organisatsiooni peapüüdjate eest. Näiteks hoidke sisemised telefoninumbrid ja e -posti aadressid konfidentsiaalsena.

Kui teie ettevõte järgib neid strateegiaid ja tunneb tõelist muret töötajate heaolu pärast, ei pea te madalaima töötajate voolavuse eest maksma linna kõrgeimat palka.

Aegu, mil töötaja töötas organisatsioonis 10-20 aastat, mäletavad varjatult meie vanaemad. Praegune põlvkond eelistab mitte istuda ühes kohas, vahetades tööandjaid nagu kindaid. Karjäärieksperdid soovitavad professionaalset raputamist iga 5-7 aasta tagant. Aga mis siis, kui ettevõttes on selge käive?
Rjob sai teada, kus nad kõige enam lõpetasid, mis on selle põhjus ja kas on põhjust muretsemiseks.

Ohualad ja ettevõtted

Muude kirjete põhjal tööraamatud pimestavad silmi. Eriti aktiivsed inimesed lahkuvad kontorist ammu enne kooli lõpetamist.On tööandjaid, kes ise ei ole vastumeelsed karmidele nõuetele mittevastava töötaja võimalikult kiirest vabanemisest.

Nagu märgitud Svetlana Beloded , Personaliosakonna juhataja, QBF, absoluutselt kõik ettevõtted seisavad silmitsi käibega.

„Näiteks QBF -is vahetuvad kõige sagedamini müügiosakonna töötajad. Selle põhjuseks on finantsnõustajate tegevuse eripära. Paljud spetsialistid lihtsalt tüdinevad pidevast suhtlemisest erinevate inimestega, ”märgib ekspert.

Vastutasuks Valeria Evdokimova, Holdingu Banki.ru personalianalüüsi projekti juht, usub, et põhjus on sügavam - töötajad lahkuvad ettevõtetest, kes ei ole valmis pakkuma optimaalseid töötingimusi, hoiavad töötajad heana palgad või areng aastal professionaalselt ja karjäärivõimalusi.

„Seetõttu lahkusid inimesed pärast lühiajalist töötamist ja minimaalse kogemuse omandamist. Enamasti juhtub see jae-, restorani- ja hotellinduses, "lisab Valeria Evdokimova.

Veel rohkem suure käibega piirkondi tõstetakse esile Juhtiv personalispetsialist V.I.G. Trans Diana Kovaleva. "Murettekitavate" loend sisaldab järgmist:

• Jaekaubandus
• Teenuste sektor
• Ehitussfäär
• Mitte-toiduainete sektor
• Tööstusettevõtted
• Rahandus

Kõiki neid valdkondi, välja arvatud viimane, ei peeta prestiižseks ja paljutõotavaks. Seetõttu võib seal personali vahetust sageli täheldada. Rahalise niši osas on tööturg kandidaatidega üleküllastunud.

„Koolipoiss või õpilane näeb, et finantssektor pakub turul palju vabu töökohti. See tähendab, et pärast kooli lõpetamist on tööd lihtne leida. Tööandjapoolne turu üleküllastumine võimaldab lahkuvat töötajat valida ja mitte sellest kinni hoida, ”selgitab Valeria Evdokimova.

Olen selle seisukohaga nõus ja Roman Alekhin , turundusgrupi Alekhin & Partners asutaja. Ta märgib, et mõnes valdkonnas ei püüa nad isegi käibe vastu võidelda, kuna uue töötaja leidmine on palju lihtsam ja odavam kui tema hoidmise kulude kandmine.

“Lisaks on käive suur - turgudel, kus on kõrge konkurents tööandjate vahel ja madal konkurents töötajate seas. Näiteks Kurski õmblus- ja apteegiturul lahkusid töötajad ja naasid mitu korda ettevõttesse. Kõigil neil juhtudel on oluline ka palgatase. Enamasti pole see kõrge ja määrav võib olla 500–1000 rubla kõrgem pakkumine, ”selgitab Roman Alekhin.

Kes on süüdi?

Kui ettevõtte anne muutub regulaarselt, ärge kiirustage selle köögiviljaaeda kive loopima. Asutaja Moskva digiakadeemiaMaksim Ivanov usub, et süüdlasi pole vaja otsida, sest nii töötajal kui ka tööandjal on vallandamiseks alati mõjuvad põhjused.

Svetlana Beloded arvab, et vastutus personalivoolavuse eest lasub nii tööandjal kui ka alluvatel inimestel: „Mõnikord hindab ettevõtte juht kandidaati üle ja delegeerib uustulnukale palju rohkem volitusi, kui ta hakkama saab. Personalispetsialistide pädev töö aitab kirjeldatud olukorda vältida. Kuid mõnikord on värbamisveas süüdi taotlejad. Näiteks soovib kandidaat teatud positsiooni nii väga võtta. Ja mõned uustulnukad suudavad personaliesindajale tunduda, eriti mitte väga kogenud, pädevamad kui nad tegelikult on. "

Tulemus on üks - töötaja, kes ei saavuta nõutavat taset, lahkub kas omal soovil või ülemuste palvel.

Jelena Yakhontova , Professor, ettevõtete üldjuhtimise osakond, ettevõtete üldjuhtimise kõrgkool, RANHIGS, Olen kindel, et personalivoolavuses on süüdi tööandja, mitte töötajad. Madalad palgad, kehvad töötingimused, ebaprofessionaalne juhtimine ja karjääriväljavaadete puudumine - need tegurid sunnivad ka kõige püsivamad vallandama.

“Inimesed tulevad ettevõttesse ja lahkuvad juhist. Seega käibe vähendamiseks piisab mõnikord juhtide juhtimispädevustele ja töötajate juhtimisstiilile esitatavate nõuete tõstmisest, ”kommenteerib ekspert.

Miks on töötajate vahetus ohtlik?

Tavaliselt nähakse ettevõtte ebausaldusväärsuse tõendina suurt osa koondamistest, millele järgneb uute spetsialistide palkamine. Seetõttu on enamikul juhtudel töötajate voolavus ettevõtte maine plekk. Aga kas kõik on nii lihtne?

Valeria Evdokimova rõhutab, et personali voolavus võib olla korraga nii positiivne kui ka negatiivne.

Plussidest - värske välimus ja uued ideed värskelt tööle võetud töötajatelt.

Puuduste hulka kuuluvad uue spetsialisti leidmise raskused, koolitus- ja integratsioonikulud, tootmise seisakud.

“Kui me räägime ettevõtetest, kes ei arenda ega rakenda oskusteavet turunduses ja juhtimises, siis käive ei tee neile palju haiget. Mõju ettevõttele on tunda, kui ta on turuliider või kasutab ainulaadseid ja uuenduslikke tööviise, mis annavad sellele eelise. Kui töötaja lahkub sellisest ettevõttest konkurendi pärast, võib see tema positsiooni tugevalt kõigutada, "- jagab oma arvamust Roman Alekhin.

Pädevuse kaotus, vastavalt Jelena Yakhontova, on suure personalivoolavusega ettevõtte teine ​​probleem. Kogenud spetsialiste asendavad uustulnukad, kes on endiselt kartlikud, paljudest probleemidest teadmatud. Ja sageli ei suuda nende entusiasm oma kogemuste puudumist korvata.

... ja kuidas sellega toime tulla

Kuidas käituda käibega, mis ületab normi? Eksperdid soovitavad:

• enne tema tööle võtmist määrake õigesti spetsialisti pädevus;
• luua kõige mugavamad töötingimused;
• regulaarselt analüüsida meeskonna sotsiaalset ja psühholoogilist kliimat;
• kaasata töötajaid ettevõtte äriprotsessidesse, võimaldades tunda end ülemaailmse äri osana;
• arvutada konkurentsivõimeline palk.

“Töötajate voolavuse vähendamiseks peate arendama ettevõtte kultuuri. Oluline on pöörata tähelepanu uustulnukate kohanemisele, pidevalt nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete vahenditega. Lisaks peavad tööandjad hoolikalt jälgima kõigi töötajatele võetud kohustuste täitmist. Lõpetuseks soovitaksin ettevõtjatel ka ettevõtte kaubamärgi eest hoolt kanda, ”soovitab Svetlana Beloded.

Ekspertide nõuanded aitavad kindlasti tiimisuhteid tugevdada ja töötajate voolavust minimeerida. Kuid me ei tohi unustada, et muutused on vältimatud ka kõige stabiilsemas ettevõttes. Peaasi, et need oleksid kasulikud nii töötajale kui ka tööandjale.

Personali voolavus on iga organisatsiooni üks põhiprobleeme, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tööd, ei võimalda meeskonna moodustamist ja seega ka ettevõtte vaimu, mis toob alati kaasa tootmisnäitajate ja töö efektiivsuse vähenemise.

Ettevõtte personalivoolavusele saate anda järgmised määratlused:

Personali voolavus on töötajate liikumine ettevõttes.

Personali juhtimine personalijuhtimises on norm, mis näitab, kui sageli töötaja võidab ja kaotab töökoha.

Suurenenud personali voolavus, olenemata põhjusest, vähendab esinejate töökohtade komplekteerimist, häirib kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide tähelepanu, kes on sunnitud aitama uustulnukaid, halvendab moraalset ja psühholoogilist õhkkonda, vähendab lahkuvate inimeste tootlikkust. tagajärg põhjustab majanduslikku kahju. Personali voolavuse reguleerimine on muutumas peamiseks teguriks, mis määrab organisatsiooni arengu strateegilise edu, jätkusuutlikkuse ja stabiilsuse. Kontrollitud käibe korral on võimalik välja tõrjuda konkurentsivõimetud töötajad: vähenenud tööviljakuse ja -efektiivsusega inimesed, madal või moraalselt vananenud kutsekvalifikatsioon, halvasti kujundatud motivatsioonihoiak jne. Sellega seoses on võimalused järelejäänud "parimate" töötajate personalimuutusteks ja karjääri kasvuks, mis võimaldab organisatsioonil saada märkimisväärseid konkurentsieelis turul Romanov V. Personalivoo plussid ja miinused // Kadrovik. Personalijuhtimine... - 2011. - nr 11. - S. 94-107 ..

Töö ettevõttes töötajate õppimise ja töötajate voolavuse vähendamiseks hõlmab järgmisi etappe:

· Teabe kogumine ja töötlemine personali voolavuse oleku, põhjuste ja tegurite kohta (protsessi kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste määramine);

· Personalivoo protsessi analüüs;

· Töötajate voolavust vähendavate meetmete väljatöötamine ja rakendamine.

Peatume üksikasjalikumalt uuritava nähtuse kvantitatiivsel analüüsil. Personali voolavusprotsessi olekut iseloomustavad käibe määr (Kt), osaline voolavus (Kch.t) ja käibe määr (Ki.t).

Käibe suhet kasutatakse organisatsiooni kui terviku ja selle üksikute üksuste käibe suuruse hindamiseks. See arvutatakse aruandeperioodi (kuu, kvartal, aasta) kohta rikkumiste tõttu vallandatud töötajate arvu suhtena töödistsipliin, samuti need, kes lahkusid omal soovil, keskmisele töötajate arvule.

Seda kahjude arvutamise valemit on lihtne kasutada, kuid see on petlik. Peamine vastuväide töötajate voolavuse hindamisele, kasutades selleks ajavahemikuks väljalangemist, on see, et neid näitajaid võib paisutada suhteliselt väike töötajate üldine osakaal, eriti aktiivse värbamise perioodidel. Lõppude lõpuks saab seda indikaatorit laiendada kogu ettevõttele, hõlmates kõiki ameteid ja pika ja lühikese töökogemusega töötajaid, või piirdub see väikese osaga töötajatest - kaasata võiks vaid mõned töökohad, kuigi kõigil neil ametikohtadel oli tuleb selle aasta jooksul uuesti täita mitukümmend korda. Need on täiesti erinevad olukorrad ja kui neid ei analüüsita, on tuleviku vajaduste prognoosid ebatäpsed ja olukorra parandamiseks võidakse rakendada ebapiisavaid meetmeid. Käibeindeks tekitab kahtlusi ka juhul, kui keskmine töötajate arv, kelle suhtes protsent arvutatakse, ei ole tüüpiline hiljutistele suundumustele, kuna Shapiro S.A. perioodil on töötajate arv oluliselt suurenenud või vähenenud. Personalijuhtimise alused aastal kaasaegsed organisatsioonid... - M.: GrossMedia, 2009.- S. 89 ..

Käibe osalist koefitsienti (Kch.t) kasutatakse käibe suuruse hindamiseks üksikute vanuse ja soo, kutse-, haridus- ja muude tööjõu rühmade jaoks. See arvutatakse teatud distsipliini rikkumiste tõttu vallandatud ja omal soovil lahkunute arvu ja selle rühma töötajate arvu suhtena.

Käibe määr (Ki.t) on konkreetse grupi konkreetse käibe määra (Kch.t), mis on eraldatud organisatsioonile tervikuna või selle üksikute üksuste jaoks, ja käibe määra suhe (Kt) , arvutatakse vastavalt organisatsiooni kui terviku või selle üksikute üksuste jaoks. See näitab, mitu korda on antud rühma osalise tootluse tegur suurem või väiksem kui Kt, nimelt: Ki.t. ? 1 näitab selle rühma keskmise (organisatsiooni või osakonna suhtes) käibe taset; Vaal< 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 - umbes voolavuse suurenemine. Ki väärtused. • võimaldab kindlaks teha selliste tegurite mõju nagu sugu, vanus, haridustaseme, kutseala, töötajate kvalifikatsioon jne käibeprotsessile, samuti jälgib see käibe vähendamise üksikute meetmete tõhusust. Samas ei näita käibe intensiivsuse koefitsiendi madalad väärtused alati meeskonna sotsiaalsete protsesside normaalset arengut. Niisiis näitab paljudes erialagruppides Ki = 0,5 väärtus sageli meeskonna vananemist.

Töötajate voolavuse analüüsimisel on üsna oluline ellujäämismäär: teatud aja jooksul hõivatud töötajate osakaal, kes jäävad ettevõttesse teatud arvu kuude või aastate pärast. Kahjude jaotuse igas rühmas saab joonistada "ellujäämiskõvera" kujul. Selle kõvera põhikuju on paljudes olukordades sarnane, kuigi on täheldatud, et selle tipp võib olla piki ajatelge ja / või madalam, kui kõver on mõeldud kõrgelt kvalifitseeritud või koolitatud töötajate rühmadele.

Paljud inimesed arvavad, et stabiilsuse indeks on täpsem kui töötajate voolavus. Tavaliselt arvutatakse see suhtarvuna: lugejas - vähemalt ühe aasta töötanud töötajate arv, nimetaja - aasta tagasi palgatud töötajate arv. See indeks näitab, kui palju pikema staažiga töötajaid kipub ettevõttesse jääma, ja näitab seega ettevõtte töösuhte järjepidevuse astet. Kuid see indeks võib olla ka eksitav, kuna see ei avalda organisatsioonis väga erinevaid olukordi. Personali stabiilsuse indeksi variatsioone nimetatakse “täiendava käibeindeksiks”: see on ühe aasta jooksul liitunud ja lõpetanud töötajate arvu ja ühe aasta keskmise töötajate arvu suhe. See näitab lühiajaliselt töötanud töötajate voolavust Egorshin A.P. Personalijuhtimise alused. - M.: Infra -M, 2008. - S. 189 ..

Ettevõtte ja selle osakondade puhul analüüsitakse töötajate voolavuse üldist seisukorda: hinnatakse käibe määra dünaamikat võrreldes varasemate perioodidega; eraldatakse suurima Кт väärtusega alajaotised; tuvastatakse tingimused, mis määravad voolavuse kõrge taseme; määratleb kutsealase, soolise ja vanuselise ning muud suure käibega töötajate rühmad jne. Analüüsi tulemused võetakse kokku aruande kujul, mis annab hinnangu organisatsiooni (ettevõtte) käibeseisule ja selle dünaamikale; tehakse järeldused, mis sisaldavad voolavust vähendavate meetmete väljatöötamise põhisuundi. Üksikasjalikku analüüsi soovitatakse teha kord aastas alates 1. jaanuarist. Iga kvartali alguse seisuga tuleks kindlaks määrata organisatsiooni ja selle osakondade käibe määrad, võrreldes neid Kt väärtustega. eelmise aasta vastaval perioodil.

Stabiliseerimisprotsesside analüüsimiseks töökollektiivid Samuti on väga olulised personali voolavuse määra arvutused ja kollektiivse või üksiku kutsegrupi täieliku uuendamise perioodid. Personali voolavuse määra määratletakse kui aasta jooksul vallandatud töötajate ja nende koguarvu suhet. Töötajate voolavuse täispikkus (aastatel) arvutatakse N. Oparini valemi järgi. Personali voolavuse juhtimine // Kadrovik. Personalijuhtimine. - 2010. - nr 4. - S. 56-67.:

Samamoodi arvutatakse kogu käibeperioodi näitajad teatud töötajate ja kutserühmade kategooriate jaoks (pikka käibeperioodi peetakse heaks näitajaks). Samuti saab rakendada sellist töötajate voolavuse näitajat nagu uute töötajate "aklimatiseerumise" tase. See arvutatakse A. P. Agashkovi versioonides. On olemas selline nähtus - voolavus // Personalijuhtimise saladused. - 2008. - nr 7. - S. 34-47:

1. Aruandeaastal vallandatud töötajate absoluutarv, kellel on vähem kui 1 -aastane töökogemus (koos põhjuste analüüsiga);

2. Suhteline näitaja:

kus: A on aruandeaasta jooksul vallandatud ja vähem kui üheaastase töökogemusega töötajate arv;

B - töötajate arv, kellel oli aasta lõpus vähem kui 1 -aastane töökogemus;

С - aruandeaastal koondatud töötajate arv, kellel on vähem kui 1 -aastane kogemus.

Ajutised töötajad ja töötajad, kelle leping on alla 1 aasta, jäetakse arvutamisest välja (nii lugejas kui nimetajas).

Teine töötajate voolavuse arvutamise meetod on vaadata teatud ajavahemiku (tavaliselt veerandi) jooksul värvatud töötajate rühma ja võtta arvesse nende lahkumise määra. Mõnikord on need numbrid graafiliselt kujutatud, jättes väljalangemise määrad graafikule, mis näitab kvartali tööperioode. Sellisel juhul nimetatakse saadud graafikut kestuskõveraks.

Voolavusnäitajate arvutamisel on väga oluline määrata selle optimaalne tase. Selles etapis on vaja vastata põhiküsimusele - kas käibe tase on nii kõrge, et see toob kaasa põhjendamatuid majanduslikke kahjusid. Kuna käibe määr sõltub paljudest teguritest (ettevõtte eripärad, ettevõtte territoriaalne asukoht jne), peab iga ettevõte arvutama oma ideaalse töötajate voolavuse taseme. Ja isegi organisatsiooni erinevatel osadel võib olla oma käibe määr.

Ülaltoodud statistilised meetodid võimaldavad kiiresti teavitada ettevõtte juhtkonda ja personaliosakonda nii käibe üldisest tasemest kui ka sellest tulenevatest tuletisinstrumentidest, mis on väga oluline asjakohaste otsuste tegemiseks, et parandada personalijuhtimissüsteemi üldiselt ja vähendada eelkõige töötajate voolavust.

Tööandja kahjum personalivoolavusest on rahaline ja organisatsiooniline kahju (vt tabel 1).

Tabel 1

Rahalised ja organisatsioonilised kahjud personali voolavusest

Töötajate liikumist põhjustavad tegurid on erinevad erinevad allikad, nende mõju tugevus on erinev, muutlik ja sageli raske kvantifitseerida.

Neid saab jagada kolme rühma Sotnikova S., Solovyova Yu. Kaubanduse personalivoolavuse diagnostika // Kadrovik. Personalijuhtimine. - 2010. - nr 11. - lk 12.:

1) ettevõttes endas tekkivad tegurid (palga suurus, töötingimused, töö automatiseerimise tase, professionaalse kasvu väljavaade jne);

2) isiklikud tegurid (töötajate vanus, nende haridustase, töökogemus jne);

3) ettevõttest väljaspool olevad tegurid (piirkonna majanduslik olukord, perekondlikud asjaolud, uute ettevõtete teke jne).

Omakorda võib igas nimetatud rühmas eristada tegureid, mis erinevad töötajate liikuvusele avaldatava mõju tugevuse ja olemuse poolest. Personali voolavust määravad asjaolud võivad olla täielikult kontrollitavad (töö- ja elutingimused), osaliselt kontrollitavad (rahulolu meeskonnaga, suhted, motivatsioonivormid) ja kontrollimatud (looduslikud ja kliimategurid).

Personali voolavuse peamised ja sagedasemad põhjused on järgmised Ivantsevich J. M., Lobanov A. A. Juhtkonna personal. - M?.: Delo, 2009.- S. 45.:

1. Rahulolematus palgaga (madal palk, lubatud töötasu erinevus tööle kandideerimisel ja tegelikult esimese palgaga saadud tasu; läbipaistmatu preemiasüsteem, vead palgaarvestuses; tööandja ei järgi tööandja nõudeid Vene Föderatsiooni töökoodeks palga maksmise koha ja aja kohta, sealhulgas palga maksmine üks kord kuus; palga arvutamise ja maksmise läbipaistmatus, sealhulgas osa palga maksmine "ümbrikus");

2. Tehtud töö ja positsiooni (vastutuse) tase ei vasta kavandatavale staatusele nii organisatsioonis endas kui ka turusegmendis tervikuna;

3. Töögraafik (sh mitte tootmistegevuse valdkonnas. Näiteks võib müüja või kõnekeskuse operaatori töögraafik olla ka vahetustega kuni 12-tunnise vahetusega);

4. Juhtkonna ja meeskonna vaheliste kontaktide probleemid, sh. konfliktsituatsioonid organisatsiooni tippjuhtide vahel; valitseva ja ebaõiglase ülemuse tagasilükkamine jne;

5. Puudumine või väike sotsiaalne pakett(haiguspuhkuse tasumata jätmine, võimetus puhkusele minna, muude Vene Föderatsiooni töökoodeksis sätestatud tagatiste ja hüvitiste esitamata jätmine, sealhulgas lastega töötajatele; vabatahtliku ravikindlustusprogrammi puudumine, kombinesoonide puudumine, samuti selle kulude kinnipidamine palga eraldamisest jne);

6. Karjääri kasvu puudumine, samuti aeglane karjääri või selle võimatus juhtimispoliitika või organisatsioonilise struktuuri tõttu;

7. Rasked töötingimused (nii seoses töötajate sobimatu, ülemäärase töökoormusega kui ka "ebatervislike" töötingimustega: kütmata ladu, kütmisruumi puudumine, vastavatel eesmärkidel kasutamiseks sobimatu hoone, füüsiline töö, vana kulunud varustus jne);

8. Töökoha asukoht (otsene täitmine tööfunktsioon, samuti emaorganisatsioon (tüüpiline mõlemale piirkonnale ning Moskvale ja Moskva piirkonnale; sh põhjustel, mis on seotud töökohale sõitmise kestusega));

9. Muud põhjused, mis on seotud töötaja enda isiksuse ja tema motivatsiooniga (ebaõnnestunud katse karjääri alustada, rahulolematus valitud tegevusalaga jne);

10. Muud põhjused, mis on seotud ainult vale tööandja poliitikaga (põhjendamatu vähendamine / töötajate arvu vähendamine, kogu ettevõtte kaubamärgi muutmine, liiga range riietuskood jne)

Samas tuleb märkida, et vastavalt Rosstati 2012. aasta novembri andmetele moodustavad 66,5% pensionil olevate töötajate koguarvust need, kes lahkusid omal soovil, 7,1% - poolte kokkuleppel ja 2,9% - tähtaegselt töötajate arvu vähendamisele. Suurim osa omal soovil vallandatutest on hulgi- ja jaekaubandusorganisatsioonides (87,4%). Föderaalne teenistus riigi statistika. - Elektrooniline ressurss: URL: http://www.gks.ru (juurdepääsu kuupäev: 12/05/12) .. Vaatamata asjaolule, et töötajad lahkuvad enamikul juhtudel omal soovil, on tööandja süü eeltingimuste loomisel töötajate voolavust täheldatakse 90% juhtudest ...

Samas oskusliku poliitika ning asjatundlike ja, mis kõige tähtsam, õigeaegsete meetmetega saab töötajate voolavust, kui mitte täielikult kõrvaldada, oluliselt vähendada ja muuta see loomulikumaks.

Seega võime järeldada, et personali voolavus on töötajate liikumine ettevõttes. Personali voolavust mõjutavad järgmised tegurid: isiklik; ettevõttes tekkivad tegurid; välised tegurid. Tööandja kannab suureneva personali voolavuse tõttu rahalisi ja organisatsioonilisi kahjusid.