Cómo mejorar la eficiencia de la función de compras en la empresa: una guía paso a paso. Benchmarking: ejemplos Ejemplo de benchmarking nacional

¡Hola! Hoy nosotros en palabras simples te contamos qué es el benchmarking y para qué sirve esta herramienta para negocios.

Hoy en día, en cualquier campo de actividad, ha adquirido una escala global. Los líderes de muchas empresas entienden que es necesario estudiar de manera integral la experiencia positiva de los competidores para poder predecir su propio futuro exitoso. Para mantenerse al día con los competidores más exitosos, utilizan la evaluación comparativa.

¿Qué es la evaluación comparativa en palabras simples?

El término "evaluación comparativa" está muy cerca del concepto de "inteligencia de marketing", pero la inteligencia de marketing es la recopilación de información prácticamente confidencial, en contraposición a la evaluación comparativa.

Benchmarking Es una forma de estudiar las actividades de las empresas competidoras con el fin de adoptar su experiencia positiva y aplicar datos sobre ella en sus actividades.

El propósito y los objetivos de la evaluación comparativa

El objetivo principal de la evaluación comparativa es establecer la probabilidad de éxito de una actividad en particular.

Para una cobertura completa de este concepto, vale la pena considerar con más detalle las principales tareas del benchmarking:

• Determinar qué tan competitiva es la empresa, cuáles son sus debilidades;
• Establecer qué cambios deben realizarse;
• Desarrollar un plan para mejorar el desempeño de la empresa;
• Desarrollar nuevos enfoques para hacer negocios;
• Poner metas a largo plazo que son más globales que los actuales.

Tipos de evaluación comparativa

La evaluación comparativa se puede dividir a grandes rasgos en varios tipos:

1. Funcional - le permite comparar cómo funcionan las funciones individuales de un fabricante o vendedor en particular con vendedores más exitosos, pero trabajando en condiciones similares;
2. Evaluación comparativa general - es un análisis comparativo de los indicadores de producción y ventas de bienes de un fabricante, con indicadores similares de otro fabricante más exitoso;
3. Competitivo – comparación con competidores que operan a un nivel de mercado más alto. Por ejemplo: una empresa que opera en el mercado regional selecciona para comparar una empresa que ya ha ingresado al nivel internacional. Estos datos pueden considerarse más importantes, pero no es fácil obtenerlos;
4. Interior - Se hace una comparación entre los procesos dentro de la empresa que están lo más cerca posible entre sí. En este caso, los datos son fáciles de recopilar, pero la información está bastante sesgada;
5. Benchmarking estratégico – es un procedimiento para encontrar una nueva estrategia de desarrollo que, en última instancia, llevará a la empresa a alcanzar el nivel más alto de desempeño. Es él quien determina las metas que la empresa deberá alcanzar;
6. Benchmarking de costos – si se realiza correctamente, puede reducir costos, así como determinar los factores que inciden en su formación.

Se utilizan como fuentes de información las publicaciones, diversas listas de premiados y ganadores en la categoría “calidad” de diversos premios, así como diversas bases de datos (auditoría, consultoría).

Para realizar la evaluación comparativa, generalmente se crea un grupo de trabajo dedicado. Es mejor incluir especialistas de diferentes unidades estructurales compañías. Esto aumenta las posibilidades de una evaluación objetiva de la información recibida.

Métodos y pasos de evaluación comparativa

La metodología de evaluación comparativa incluye ciertas etapas:

1. Se selecciona una función específica del negocio del fabricante o del vendedor;
2. Los parámetros se seleccionan para comparar. Puede ser un criterio o puede ser un grupo;
3. Se recopila información sobre fabricantes o vendedores similares;
4. La información recibida se analiza cuidadosamente;
5. Se está desarrollando un borrador de los cambios que se harán a esta función;
6. Preparación en progreso caso de negocio cambios planeados;
7. Los cambios se están implementando en las actividades prácticas de la empresa;
8. Se monitorea el avance de los cambios implementados y se les da una evaluación final.

El resultado dependerá en gran medida de qué tan bien esté organizada la recopilación de la información necesaria.

Qué indicadores se comparan en el proceso de evaluación comparativa

Puede ser comparado:

• El volumen de productos o servicios prestados;
• Eficiencia financiera;
• Procesos de negocios.

La evaluación comparativa no es espionaje industrial

No debe confundir la evaluación comparativa con el espionaje industrial. Estos son dos conceptos completamente diferentes y diferentes. Benchmarking compara sus productos o servicios con productos similares. También surgen situaciones cuando las empresas competidoras intercambian experiencias por deseo mutuo.

Además, con mayor frecuencia cuando se utiliza el benchmarking se utiliza información que es de dominio público, es decir, se puede obtener a través de encuestas, analizando la política de precios.

La delgada línea entre el espionaje industrial y la investigación es la inteligencia competitiva.

En nuestro país, muchas empresas se unen a menudo para resistir a los competidores mediante el benchmarking. Los ejemplos incluyen la experiencia de varias empresas farmacéuticas que han establecido el intercambio de información entre ellas, al mismo tiempo que han cerrado el acceso a la misma a competidores extranjeros. O la misma cooperación en el sector bancario: para solucionar el problema colas largas un banco grande adopta la experiencia de otro banco (un aumento en el número de cajeros automáticos, una disminución en las tarifas por el uso de la banca en línea, el desarrollo de la automatización de muchos procesos).

Desventajas de la evaluación comparativa

• Es necesario buscar un socio de evaluación comparativa;
• A veces se requieren los servicios de consultores;
• Si la organización no tiene experiencia en evaluación comparativa, las etapas iniciales requerirán costos significativos;
• No siempre los cambios necesarios son bienvenidos y aceptados por los empleados de la organización, aunque tienen como objetivo aumentar el nivel de productividad;
• No todos los métodos generales pueden aplicarse a una organización en particular.

Cómo comparar una empresa usted mismo

El procedimiento adecuado para cualquier empresa simplemente no existe. Cada empresa lo desarrolla por sí misma.

Puede dar solo algunos consejos en los que será posible confiar en el proceso:

• Seleccione para comparar solo aquellos procesos o servicios cuyo desempeño no sea satisfactorio. Comparar indicadores con los que todo está en orden solo supondrá una pérdida de tiempo y dinero;
• No elija una lista demasiado extensa de indicadores o procesos para analizar;
• Preparar a la empresa o empresa para los cambios planificados en las actividades;
• Reúna un grupo de profesionales altamente calificados;
• Utilice el software adecuado para facilitar el proceso.

Un ejemplo de evaluación comparativa en una empresa

El ejemplo de la empresa de automóviles Ford es muy indicativo. En los años 90 del siglo pasado se llevó a cabo el benchmarking con el fin de elevar la posición inestable de la empresa en el mercado. Los especialistas de la compañía realizaron un estudio interno de una gran cantidad de modelos de automóviles para examinar los beneficios de cada uno e identificar los modelos preferidos por los consumidores.

Para cada criterio se identificó el mejor auto de su clase, en base a esto se desarrolló una estrategia para superar los indicadores más altos.

El resultado del análisis fue un coche que recibió el título de "Coche del año". Poco a poco, los picos alcanzados se volvieron a perder.

La dirección de la empresa, al final, llegó a la conclusión de que la evaluación comparativa es un proceso continuo, no se puede considerar una sola vez.

En resumen, quisiera decir que el benchmarking permite conocer por qué una empresa competidora ha logrado un éxito significativo en su campo de actividad, cuyas acciones han dado un resultado positivo. Un análisis de solo uno de estos indicadores no dará una imagen completa de las actividades de la empresa. Se debe hacer una comparación para indicadores similares en áreas de actividad similares.

Benchmarking significa comparación sistémica procesos organizacionales y desempeño, basado en indicadores preseleccionados (Fig. 1). El objetivo del benchmarking es identificar la brecha entre los mejores resultados alcanzados y lo que la empresa está mostrando actualmente para desarrollar nuevos estándares y / o mejorar procesos.

Hay cuatro tipos de evaluación comparativa.

1. Interno: la comparación del desempeño y las prácticas aplicadas en los diferentes departamentos de la empresa, es decir, en las unidades de negocio.
2. Competitivo: comparar el desempeño y desempeño de una empresa con el desempeño y desempeño de sus competidores directos.
3. Funcional: compara el desempeño y el desempeño de empresas de la misma industria.
4. General - Comparación de desempeño y desempeño de empresas de diferentes industrias, realizada para encontrar los métodos de trabajo más efectivos.

Todos los tipos de evaluación comparativa pueden ser beneficiosos, ya que permiten a una empresa comprender mejor sus fortalezas y debilidades, identificar problemas y formas posibles su eliminación; también establecen normas, establecen nuevas direcciones y generan nuevas ideas para mejorar el desempeño de la empresa.

Los métodos de evaluación comparativa varían según las características de la situación y / o los factores explicativos que ayudarán a explicar la diferencia de rendimiento entre las empresas que se comparan. Además, algunas técnicas de evaluación comparativa identifican las tendencias esperadas y cómo métodos efectivos trabaja. En este análisis se pueden explorar otras cuestiones prácticas.

Cuando aplicar el modelo

La elección del tipo de evaluación comparativa depende del objetivo. Teniendo en cuenta que lo que se concibe y su implementación en la práctica no suelen tener un 100% de coincidencia, podemos formular el propósito del benchmarking de la siguiente manera: es un método para obtener respuesta a una de las siguientes preguntas.

• ¿Qué tan bien estamos haciendo nuestro negocio?
• ¿Estamos haciendo nuestro trabajo tan bien como los demás?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro desempeño?

La escala de un proyecto de evaluación comparativa está determinada por el impacto que probablemente tenga en la empresa, la libertad de comunicar sus resultados abiertamente a todas las partes interesadas para aumentar la probabilidad de éxito en la implementación de proyectos de mejora, así como los esfuerzos. necesarios para lograr resultados importantes en la práctica.

Cómo usar el modelo

Idealmente, las empresas (o alguna otra estructura similar) que participan en el benchmarking deberían mostrar resultados superiores o al menos iguales que la empresa (estructura) estudiada, que en este caso se denomina target. Puede encontrar estas empresas con la ayuda de expertos y a través de publicaciones especializadas. Sin embargo, debido a las diferencias en productos, procesos, estructuras o estilos específicos de liderazgo y gestión, puede resultar difícil comparar empresas.

Esta dificultad se puede superar con un truco práctico. Los estudios demuestran que es posible comparar las empresas de la muestra utilizando factores explicativos, por ejemplo, la fiabilidad de un producto que se entrega a un consumidor depende, entre otras cosas, de la complejidad del producto. Por lo tanto, varias empresas con aproximadamente la misma complejidad de producto tendrán indicadores similares para esta calidad, lo que permite formar un grupo homogéneo para comparar la confiabilidad de la entrega (Figs. 2 y 3).

Las suposiciones hechas sobre el desempeño de la empresa objetivo pueden ser más precisas si se aplica la evaluación comparativa a un indicador (por ejemplo, confiabilidad de la entrega), teniendo en cuenta varios factores explicativos.

Para realizar la evaluación comparativa, se deben seguir los siguientes pasos (a veces superpuestos).

1. Determina el alcance del proyecto.
2. Seleccione un socio (s) de evaluación comparativa.
3. Determine las puntuaciones, las métricas y el método para recopilar los datos requeridos.
4. Recolectar datos.
5. Analice las diferencias, identifique los hechos detrás de los números.
6. Presentar los resultados del análisis y discutir sus implicaciones en términos de los (nuevos) objetivos.
7. Realice un seguimiento de la dinámica del desarrollo del evento (seguimiento de la conducta) con la ayuda de evaluaciones comparativas que se llevan a cabo constantemente.

conclusiones

La evaluación comparativa no es nada fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes o consultores, por sí mismos, recurren a la evaluación comparativa, olvidándose de seleccionar los indicadores o herramientas necesarios con anticipación para realizar un análisis detallado y serio y presentar sus resultados. Es difícil discutir el hecho de que muchos proyectos de evaluación comparativa terminan en fracaso. Comparar los procesos organizacionales y el desempeño de la empresa en la evaluación comparativa es como el ejercicio inútil de comparar elementos dispares como manzanas y peras. Incluso si la evaluación comparativa se realiza correctamente, las diferencias significativas en el desempeño que se han identificado pueden explicarse por el hecho de que "no somos como ellos", y este "síndrome de alienación" impide el uso de la evaluación comparativa como un mecanismo para ayudar a guiar a la empresa en el camino del cambio para lograr mejores resultados. Además, la presencia de competencia puede impedir el libre intercambio de información; a veces incluso sucede dentro de la empresa.

Mediante el uso de factores explicativos, el benchmarking ayuda a la empresa a generar datos comparativos que permiten a los ejecutivos y gerentes no solo mejorar el desempeño (de hecho, indicar oportunidades de mejora), sino también mostrar soluciones originales y al mismo tiempo probadas que pueden ayudarlo a enfrentar problemas muy difíciles. Por lo tanto, sostenemos que deberíamos fomentar las diferencias entre empresas de un grupo homogéneo que tratar de excluir a participantes "diferentes" con el argumento de que sus productos o procesos son "incomparables" con otros.

El mercado presenta a las empresas nuevos requisitos para las actividades logísticas que realizan, la calidad del servicio y su política en el ámbito de la logística. Las empresas, por otro lado, deben buscar formas de mejorar para seguir siendo competitivas y ofrecer servicios de calidad. La evaluación comparativa es uno de esos métodos.

La evaluación comparativa es una forma de mejorar una empresa mediante la evaluación y comparación de indicadores de desempeño con los de otras empresas. La evaluación comparativa apareció en los Estados Unidos a finales del siglo XX y todavía se utiliza como herramienta para mejorar la eficiencia. diferentes tipos ocupaciones. Hay varios tipos de evaluación comparativa. Pero independientemente del tipo, su principal objetivo sigue siendo mejorar el trabajo de la empresa.

Los estudios de evaluación comparativa se realizan periódicamente. La realización de un estudio único no puede capturar por completo todos los beneficios que aporta la evaluación comparativa. Una de las tareas del benchmarking es determinar la posición actual de la empresa en el mercado, seguida de la introducción de cambios. Una vez realizados los cambios, es necesario volver a realizar la investigación y comprender la eficacia decisiones tomadas y cómo ha cambiado la posición de la empresa en el mercado.

Al participar en la evaluación comparativa de los principales KPI logísticos, podrá:

• comparar el desempeño con otras empresas,
• tomar decisiones para mejorar la empresa,
• rastrear la dinámica de los indicadores que le interesan,
• conozca las mejores prácticas de la industria.

Dentro del marco de negocio moderno Está surgiendo gradualmente la idea de que no son las empresas las que compiten en sí mismas, sino sus cadenas de suministro, lo que explica el creciente interés por la logística.

La logística eficiente debe convertirse en la ventaja competitiva más fuerte en la lucha por el comprador. Logística empresas industriales es la preparación e implementación de los principios y métodos de la logística en sus actividades.

Resulta obvio que en este caso es necesario tener en cuenta la experiencia de empresas exitosas dentro y fuera de la industria en la que opera la instalación logística, no solo en el extranjero, sino también en el país, más cerca de las condiciones reales de Rusia.

Esta es una dirección relativamente nueva investigación de mercado, que apareció en los Estados Unidos en los años 70. Siglo XX, se acostumbra llamar al término "benchmarking". Los académicos extranjeros definen la evaluación comparativa como "una actividad sistemática destinada a encontrar, evaluar y aprender sobre mejores ejemplos, independientemente de su tamaño, área comercial y ubicación geográfica ".

También hay una definición ligeramente diferente: "Benchmarking es un proceso de medición sistemática y continua: la evaluación de los procesos internos en la empresa y su comparación con los procesos de las empresas líderes en el mundo con el fin de obtener información que será útil para mejorar sus propios características ".

Muchos nuevos métodos comerciales en logística, marketing, gestión de la calidad, desarrollados por grandes empresas y que tuvieron éxito, comenzaron a ser aplicados gradualmente por empresas de otras industrias. Estos incluyen 6-sigma (Motorola), JIT (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) y la evaluación comparativa en sí (Xerox).

Actualmente, la evaluación comparativa es una dirección prometedora en el desarrollo de la consultoría. Al mismo tiempo, la función del consultor es adaptar la experiencia de las empresas líderes, incluidas las de otros sectores, a las condiciones reales de negocio de la empresa cliente.

El enfoque de evaluación comparativa conduce a un cambio significativo en el procedimiento de toma de decisiones en el campo de la gestión logística. Tradicionalmente, estas decisiones de gestión se tomaban sobre la base de los resultados de la investigación de marketing y logística, la intuición de la gestión en el campo de la organización de las cadenas de suministro y distribución.

El enfoque de benchmarking en el campo de la logística de las empresas industriales implica el descubrimiento, estudio y aprovechamiento de la experiencia útil de otras firmas en la solución de los problemas del desarrollo de sistemas y cadenas logísticas, familiaridad con las mejores prácticas aplicadas, lo que contribuye a una más adopción informada y equilibrada
decisiones de gestión en el desarrollo de la logística intraempresarial, aumentando así la competitividad de la empresa.

Los temas de estudio del benchmarking en logística incluyen:

1) organización de los canales de venta
2) instalaciones de almacenamiento(incluido equipo técnico de almacenes)
3) gestión logística
4) transporte y relaciones con operadores logísticos
5) sistemas logísticos de gestión y control de recursos en todas las etapas del ciclo productivo y comercial
6) gestión de la información en el curso de la circulación de mercancías (incluida la disponibilidad de gestión de documentos electrónicos, código de barras)
7) el proceso de formación de costos logísticos
8) interacción con proveedores y socios comerciales.

El proceso de evaluación comparativa para la logística se puede representar como el siguiente diagrama:

1. Determinación de la gama de problemas en las áreas funcionales de la logística a considerar desde el punto de vista del benchmarking.

2. Determinación de un conjunto de factores y variables para analizar el estado de la logística en la empresa.

3. Selección de un conjunto de empresas para la comparación y aprovechamiento de la experiencia, tanto de la industria a la que pertenece el objeto de la logística, como de otras industrias. Paralelamente, es necesario analizar la información secundaria externa asociada al uso de la logística por parte de otras empresas, su formación de cadenas de suministro y distribución.

4. Recopilación y análisis de indicadores de empresas seleccionadas para su comparación de acuerdo con los criterios de evaluación seleccionados. En este caso, la información obtenida se clasifica, sistematiza, se selecciona un método de análisis y se evalúa el grado de consecución de la meta y un conjunto de factores determinantes del resultado.

5. Comparación de los resultados obtenidos con indicadores propios para determinar posibles áreas de mejora.

6. Desarrollo de un plan de acción para mejorar el estado de la logística en base a la información recibida.

7. Seguimiento de la implementación y el seguimiento.

Obviamente, este esquema de evaluación comparativa debe repetirse periódicamente, ya que la práctica muestra que el proceso de mejora es ilimitado, ya que la ciencia y la gestión se desarrollan dinámicamente y esto provoca los cambios correspondientes en el campo de aplicación de enfoques y métodos logísticos en las mejores empresas.

De gran importancia a la hora de realizar un benchmarking en logística es la recopilación de una imagen "colectiva", de hecho, "ideal" de una empresa de referencia para orientar, el estado de las cadenas de suministro y distribución por las que se debe apuntar.

El principio más importante de la evaluación comparativa es la similitud de los procesos comerciales logísticos de la instalación logística con las empresas comparadas, lo que determina la posibilidad de utilizar su experiencia.

El problema que debe abordarse en el curso de la evaluación comparativa es la necesidad de adaptar los resultados de la investigación a las particularidades de la empresa.

En el futuro, debe darse una importancia considerable al intercambio mutuo de información entre las empresas interesadas, incluidas las de diferentes industrias, mediante la celebración de conferencias sobre diversas cuestiones aplicadas de la logística y el marketing. Las fuentes de información para la evaluación comparativa en el campo de la logística son información publicada en Internet, visite exposiciones temáticas, contactos personales con proveedores, consumidores, competidores, representantes de empresas líderes en otras industrias, publicaciones periódicas, datos de asociaciones profesionales, consultores de la industria.

Según varios investigadores, por ejemplo, Y.K.Shetty, el comprador sigue siendo la principal fuente de información sobre el mercado y los competidores. De hecho, al realizar una investigación de mercado adecuada, es posible conocer la opinión de los consumidores sobre el estado de las cadenas de suministro y los cambios necesarios en la naturaleza de la interacción.

La comunicación directa entre los gerentes de logística de diferentes empresas proporciona ideas y conocimientos valiosos para los negocios, que pueden conducir a la introducción de nuevas formas de gestión del movimiento de mercancías, existencias, modernas productos de software utilizando nuevos métodos logísticos.

El principal beneficio de la evaluación comparativa es que la implementación de la logística y las funciones de marketing y fabricación relacionadas se vuelve más eficiente a medida que se investigan e implementan las mejores prácticas y tecnologías de otras empresas o industrias. Esto tendrá un efecto beneficioso en la reducción de costos (especialmente logística), conducirá a una mejor satisfacción de las necesidades del cliente, lo que creará las condiciones previas para aumentar la rentabilidad comercial, creando una competencia útil en el mercado.

En ausencia de los recursos necesarios para realizar el benchmarking por nuestra cuenta, es aconsejable involucrar a organizaciones de terceros: empresas consultoras en el campo de la gestión y, en particular, la consultoría logística. Todavía no hay suficientes, pero es obvio que este nicho vacío del mercado de KIBS para empresas pronto comenzará a llenarse.

Sobre lo que impide que el departamento de compras se convierta en una herramienta en toda regla para incrementar los beneficios de la empresa.

Cada uno de los factores mencionados en el artículo anterior reduce la eficiencia del departamento de compras. Si encuentra similitudes en varios puestos en relación con su empresa a la vez, la situación puede considerarse crítica.

Surge la pregunta →

¿Qué debe hacer el director de la empresa y el director financiero en tal situación?

La práctica muestra que es posible salir de la crisis solo a través de transformaciones reflexivas paso a paso.

Vamos a empezar.

Paso uno. Evaluar la efectividad del departamento de compras

Realice una auditoría y obtenga una imagen objetiva de lo que está sucediendo en Adquisiciones:

• estudiar el flujo de documentos actual;
• resaltar las categorías TOP-20 y el monto de los costos para ellas;
• designar a las personas responsables de la contratación de estas categorías;
• especificar el número y la funcionalidad de los empleados involucrados en el proceso de adquisiciones;
• evaluar el nivel de experiencia en adquisiciones por categoría.

Segundo paso. Enfoque de las adquisiciones en cuestiones estratégicas

Adquisiciones gratuitas del trabajo no básico al centrar a los empleados en cuestiones estratégicas:

1. Abastecimiento:

• análisis de mercado;
• preparación términos de referencia;
• realizar una licitación / negociación;
• preparación y ejecución del contrato.

2. Gestión de relaciones con proveedores:

• evaluar el desempeño de los proveedores entrevistando a los clientes internos y analizando el mercado;
• establecer retroalimentación;
• recomendaciones a los proveedores sobre cómo hacer más eficiente su servicio;
• implementación de innovaciones.

• el proceso de adquisición y consumo;
• términos comerciales;
• especificaciones.

2) Creación de una estrategia categórica de largo plazo y nuevos esquemas de adquisiciones. Por ejemplo, cambiar al arrendamiento operativo o al alquiler de un automóvil en lugar de comprar un vehículo.

Garantizar una cobertura completa de las adquisiciones de las categorías estratégicas de costos.

Categorías estratégicas- categorías que afectan críticamente a su negocio. Estas categorías (embalaje, materias primas, transporte, bienes y servicios para la comercialización), por regla general, representan la mayoría de los gastos presupuestarios.

Lugar(compras únicas con un pequeño costo: comprar 10 computadoras portátiles, encontrar una oficina para alquilar, comprar muebles de oficina, etc.) y adquisiciones operativas(procesamiento de solicitudes de suministros de oficina, materiales fungibles para tiendas, realizar y rastrear pedidos con proveedores), conviértalo en una función operativa separada. Para hacer esto, crea centro de servicio en una región con bajos costos laborales, o subcontratar funciones operativas.

Es probable que dejar estos procesos en manos de los iniciadores anule los ahorros logrados a través del abastecimiento.

Las razones de tales pérdidas:

Mover la mesa

Paso tres. Gran experiencia

Centrar la experiencia en adquisiciones en categorías estratégicas de costos.

Importante:

• contratar especialistas especializados para cada específico categorías;
• despedir a los "cansados" - aquellos que no pueden ser motivados;
• capacitar a los empleados (capacitaciones, visitas de referencia, etc.);
• acumular conocimientos adquiridos de proveedores y empresas de la misma industria.

Paso cuatro. Metas claras

Establezca un objetivo claro para las compras: optimizar los costos para categorías de compras específicas. Logro indicadores económicos encomendar a Finanzas. Y para hacer un uso efectivo de los ahorros de las actividades de abastecimiento, ajuste su presupuesto trimestralmente.

Importante:

Las finanzas no tienen en cuenta los ahorros estimados, pero realmente obtenidos

Paso cinco. Plan de eventos de abastecimiento

Acuerde con el departamento de compras un plan para eventos de abastecimiento durante un año, o mejor durante los próximos dos años. Esto le permitirá evaluar la magnitud de los ahorros y utilizar los recursos laborales necesarios.

Paso seis. Firma y seguimiento de SLA (acuerdos de nivel de servicio)

Asegúrese de desarrollar y firmar un SLA entre Adquisiciones y otras divisiones de la empresa.

Mida su desempeño de compras trimestralmente.

Se pueden obtener comentarios a través de encuestas para ayudar a aclarar →

• ¿Están los iniciadores satisfechos con los proveedores de servicios?
• ¿Qué tan satisfechos están los jefes de departamento con el servicio del departamento de compras?
• ¿Cuáles son los pros y los contras de ejecutar un servicio de adquisiciones?

Usamos el recurso surveymonkey.com en nuestro trabajo.

Discutir periódicamente los problemas emergentes entre los iniciadores y el Departamento de Adquisiciones, supervisar la implementación de las actividades planificadas. Esto reducirá el tiempo necesario para acordar las decisiones de licitación y adquisiciones, y también ayudará a lograr ahorros de acuerdo con el plan de abastecimiento.

Paso siete. Sacar las compras de su zona de confort

¡Saca tus compras de tu zona de confort!

Tratar de encontrar nuevas oportunidades para reducir costos.

Una de esas oportunidades es la creación de consorcios de adquisiciones con otras empresas. Desafortunadamente, hoy en día muchas empresas no consolidan compras ni siquiera dentro de su propia organización / grupo de empresas o incluso dentro de una división, lo que afecta sus resultados.

Con el apoyo de la gerencia, los especialistas en adquisiciones pueden consolidar todos los volúmenes del grupo de empresas y realizar un evento de abastecimiento a un nivel superior.

Los proveedores se encontrarán a mitad de camino: están interesados ​​en firmar un contrato por un volumen mayor dentro de un evento.

Paso ocho. Utilice la evaluación comparativa

Realizar evaluaciones comparativas: comparar las condiciones actuales de la empresa con las condiciones de otros participantes del mercado. Por ejemplo, en el caso de las comunicaciones móviles, debe comparar los costos por usuario por mes.

La evaluación comparativa ayuda a estimular las compras y le permite evaluar el potencial de ahorro de costos. Además, brinda orientación a la hora de negociar con los proveedores: ¿Por qué nivel de costo debería esforzarse?.

Paso nueve. Involucrar a Compras en la cobertura de todas las consultas.

Exigir que las adquisiciones cubran todas las categorías de adquisiciones, directas e indirectas.

La participación de las adquisiciones en el proceso de toma de decisiones estratégicas aumenta su eficiencia y ventajas competitivas y permite a los iniciadores formular solicitudes de manera más correcta y clara

El servicio de aprovisionamiento está involucrado desde el principio en los proyectos de la empresa, donde se planifican altos costos.

Paso diez. Control por parte de la función financiera

Tareas financieras:

• involucrar a Compras en el proceso de presupuestación;
• establecer objetivos agresivos de ahorro presupuestario para Adquisiciones;
• monitorear el logro de estos objetivos;
• participar en una auditoría de adquisiciones.

Finanzas debe establecer el objetivo de ahorro y para los iniciadores. Esto obliga a los iniciadores a cooperar con Adquisiciones al seleccionar proveedores, incluso en aquellas categorías en las que Adquisiciones no ha participado anteriormente.

Paso once. El director de la empresa es el principal actor

Entiende como nadie que los resultados del servicio de adquisiciones afectan directamente los logros de la empresa. Por lo tanto, le conviene convertirse en el principal interesado, patrocinador de la función de adquisiciones.

El CEO debe regularmente (trimestralmente):

• evaluar los resultados de las actividades de Adquisiciones junto con otros gerentes funcionales;
• recibir un informe confiable sobre los logros / problemas en el campo de las adquisiciones;
• recibir un informe sobre los resultados de Adquisiciones en comparación con empresas similares.

Importante:

Las adquisiciones se refieren a las actividades de toda la empresa y de todos los líderes funcionales, por lo que es necesario el control y el interés del CEO. Por esta razón, en empresas internacionales el jefe de la función de suministro a menudo informa directamente al director ejecutivo

Resumamos

Si quieres sacar el máximo partido al departamento de compras, crea un entorno competitivo en el que Compras compita dentro de tu equipo, con otros servicios dentro de la empresa y con los servicios de compras de otras organizaciones. De lo contrario, la actividad de Adquisiciones seguirá siendo caótica y no traerá resultados tangibles.

En las empresas internacionales, el CEO y el CFO están involucrados en cuestiones de gestión de adquisiciones estratégicas. Esto se explica por el hecho de que las compras aumentan las ganancias de la empresa junto con las ventas.

En Rusia, las compras se han mantenido al margen durante mucho tiempo, ya que los últimos 15 años han visto un aumento en el consumo y las ventas. La administración no tuvo en cuenta la ineficiencia en las adquisiciones en la búsqueda de ganancias excesivas y debido a la falta de competencia.

Las adquisiciones se vuelven competitivas si la dirección de la empresa está interesada en esto, pone al frente de Adquisiciones metas estratégicas y monitorea su implementación

Es hora de cambiar de enfoque. ¡Seguramente puede cambiar mucho y de manera útil en la función de adquisiciones de su empresa! Si necesitas Consejo practico, .

¡Hola queridos compradores!

En esta publicación, continuamos con nuestra revisión de varias herramientas de compra del excelente tablero de ajedrez de compras de los consultores de A.T.Kearney. Hoy consideraremos uno de estos instrumentos , cómo comparando la composición del producto.

Diferenciación creciente, encogimiento ciclo vital producto y la creciente variedad de productos básicos hacen que el abastecimiento sea cada vez más complejo. Como resultado, se vuelve cada vez más difícil aplicar técnicas de consolidación de volumen o lograr economías de escala. Por tanto, el primer paso en este caso será el uso de herramientas adecuadas para poner orden en el caos resultante. Mediante el análisis y la evaluación comparativa, es posible identificar posibles mejoras que se pueden realizar con los esfuerzos conjuntos de I + D y producción.

Se envía una selección de productos de la competencia a varios proveedores para el análisis de componentes. Los proveedores ofrecen propuestas tanto para el producto en su conjunto como para sus componentes. Combinando mejores ofertas, se elige el mejor concepto y el comprador comprende los costos de producción de los proveedores.

Composición del producto de evaluación comparativa incluye siete pasos:

1) coordinación del enfoque con proveedores: es necesario identificar nuevos proveedores potenciales (excepto los existentes) en función de su portafolio, competencias y habilidades;

2) identificación de productos competitivos relevantes;

3) preparación de plantillas de costos apropiadas;

4) recibir plantillas actualizadas de los proveedores;

5) evaluación de propuestas;

6) determinación de ahorros potenciales:

Determinación del proveedor con el precio más bajo para cada uno de los productos dentro de la estimación de costos existente;

Reconfigurar el producto utilizando los componentes de menor costo;

Determinación de los costos de producción más bajos

7) determinación de los costos objetivo

El resultado evaluación comparativa de la composición del producto es un análisis confiable de productos competitivos comparables.

Bien un ejemplo de evaluación comparativa de la composición del producto es un ejemplo espejos de evaluación comparativa del fabricante de automóviles

El fabricante de automóviles decidió comparar la composición del producto de espejo retrovisor después de que cuatro proveedores (2 existentes, 2 nuevos) aceptaran participar en el proceso. Un equipo de ingenieros y personal de adquisiciones decidió incluir en este proceso dos productos de competidores directos y dos productos de competidores de países de bajo costo.

Los siguientes componentes se utilizaron para las plantillas de cálculo de costos: cuerpo, bisagra, perilla de ajuste, suspensión, marco y espejo de vidrio. Se han especificado piezas y materiales para cada artículo individual. Se pidió a los proveedores que determinaran los costos de los elementos clave del producto y los servicios de desarrollo, incluidos los gastos generales. Se celebró una reunión conjunta con los proveedores para comprender mejor el procedimiento de evaluación comparativa.

Unas semanas más tarde, los resultados estaban disponibles con los correspondientes ahorros potenciales, funcionalidad óptima y eficacia. procesos de producción... Se identificaron y evaluaron financieramente diferencias funcionales menores entre los productos de la competencia. Se brindó retroalimentación de negociaciones y seguimiento a cada uno de los proveedores.

Se han identificado ahorros potenciales del 27% para todo el producto, con el siguiente desglose: 5 a 10% para el cuerpo, 15 a 25% para el mecanismo de bisagra, 5 a 15% para el marco, 25 a 30% para vidrio de espejo , del 30 al 35% - para costos indirectos adicionales.

Así, como muestra el ejemplo considerado, evaluación comparativa de la composición del producto es una herramienta de adquisición bastante eficaz que le permite ahorrar hasta un 30%.