Mary Kay sobre la capacidad de trabajar con personas. ¡Para una persona inteligente, la vida conduce a resultados inteligentes! :-)
Si trabaja a menudo con personas y quiere hacer lo mismo que hace ahora, obtener mejores resultados y dedicar menos tiempo, pruebe uno de los siguientes consejos. Estos consejos realmente funcionan y ayudan a “provocar” a las personas a hacer lo que usted necesita. Todas estas técnicas las utilizan todos los días políticos, especialistas en marketing, banqueros e incluso profesores. Por supuesto, para utilizar todo esto se necesitan ciertas habilidades y hay que comprender que no todo funcionará a la vez. Bueno, vale la pena intentarlo.
Consejo uno. Trate de criticar adecuadamente el trabajo de los demás; no ataque, aconseje. Se sabe desde hace mucho tiempo que una persona que es criticada se pone a la defensiva y, como resultado, poco de lo que dice el “crítico” será realmente aceptado. Es muy recomendable aprender a contenerse y no señalar directamente los errores de los demás. Es mejor tener una discusión amistosa (o simplemente constructiva) sobre en qué se equivocó su barrio.
Además, si algo no te funciona, es mejor no quedarte callado y seguir haciendo algo de lo que no estás seguro, sino pedir consejo a una persona con más experiencia.
Consejo dos. Haz algo por los demás. De hecho, ¿cómo se puede esperar trabajo eficiente¿De un equipo que no espera nada bueno de ti? Hay un gran principio: si quieres obtener algo de alguien, primero haz algo por esa persona. Incluso si esto significa solo una conversación amistosa que le ayudará a encontrar un formato adecuado para comunicarse, en el futuro será mucho más fácil trabajar con una persona que lo trate bien.
Consejo tres. Delega tus responsabilidades. No lo haga todo usted mismo, comparta sus responsabilidades; intente nombrar a su principal crítico como su asistente responsable y su relación puede mejorar.
Además, en las grandes empresas y partidos políticos el problema es que hay demasiada gente que considera que su opinión es la única correcta, independientemente de las demás. Naturalmente, es casi imposible trabajar con un "equipo" así. No ignores a otras personas, escucha sus opiniones, mantén reuniones periódicas donde anotas todo lo que te dicen y, lo más importante, intenta poner en práctica opiniones racionales, incluso si tú mismo estás equivocado.
Consejo cuatro. Sé el primero. Trabajar en grupo no siempre es eficaz porque en grupos grandes pocas personas quieren tomar la iniciativa. Sea el primero en actuar y luego otras personas lo seguirán. Es muy famoso y al mismo tiempo muy método efectivo trabajar. Este consejo es adecuado tanto para gerentes como para "cardenales grises".
Consejo cinco. A veces, la discusión sobre algún tema importante llega a un callejón sin salida y todos los argumentos racionales que ofreces no funcionan. Como resultado, las emociones se disparan y la discusión continúa durante mucho tiempo sin ningún resultado. En este caso, intenta llegar a un acuerdo con tus oponentes haciendo lo que creas necesario. No contradigas a todos, demostrando que tienes razón: cuando entran en juego las emociones, el resultado tiende a cero. Si es posible, hazlo a tu manera y di “así sucedió”. Quizás esto no sea del todo correcto, pero es eficaz.
Consejo seis. No trabajes con estrellas. En cualquier equipo, tarde o temprano hay una persona que se niega a trabajar en grupo. Estas personas pueden mostrar insatisfacción con todo, pero en realidad simplemente no quieren trabajar con el grupo. Si usted es el líder de un grupo de este tipo y permite que la "estrella" haga lo que le plazca, tarde o temprano otros miembros del equipo comenzarán a actuar de la misma manera. Al final, el equipo simplemente se desmoronará. Es mejor prescindir de esas "estrellas", por muy desagradable que sea sacarlas del equipo. No hagas excepciones.
Consejo siete. Evite el tono "mandón". Nada irrita más a otras personas que un jefe que habla en un tono condescendiente todo el tiempo. Si eres un jefe, intenta comunicarte en un tono normal, sin superioridad. Como resultado, las personas trabajarán en un equipo de este tipo mucho más eficazmente que en un equipo donde hay un jefe que, apropiada o inapropiadamente, demuestra que es realmente el jefe.
Inicio > Tutorialesb) la capacidad de trabajar con personas, comunicarse, interactuar, convencerlas, influir en ellas (habilidades de comunicación);
c) flexibilidad, no estandarismo, originalidad de pensamiento, capacidad de encontrar soluciones no triviales;
d) la combinación óptima de relajación y responsabilidad de carácter;
e) la capacidad de prever desarrollos futuros y consecuencias de las decisiones (intuición);
f) alta competencia profesional y formación especial en gestión.
Uno de los requisitos más importantes para las cualidades de un líder es que tenga valores personales claros y objetivos personales razonables, lo cual es extremadamente importante para el éxito en los negocios, la carrera y la vida personal.
La investigación científica moderna en el campo de la psicología de la gestión ofrece varias opciones para el retrato psicológico de un líder moderno. Por ejemplo, basándose en la investigación del psicólogo estadounidense M. Shaw, el científico ruso R.L. El retrato generalizado que hace Krichevsky de un líder incluye:
características biográficas;
capacidades;
rasgos de personalidad (21, pp.13-36).
El enfoque biográfico se está volviendo cada vez más popular en psicología. En la ciencia psicológica responsable, K.A. Abulkhanova-Slavskaya y L.I. Antsyferova la desarrollan fructíferamente. Los científicos extranjeros, al estudiar las características de edad de los gerentes, han revelado muchas cosas interesantes. Así, la edad media de los presidentes de las grandes empresas japonesas era de 63,5 años, mientras que en las estadounidenses era de 59 años. El momento óptimo para asumir el cargo de directivo es entre los 30 y los 50 años o más (en Japón).
Se ha registrado la considerable edad de muchos directivos importantes. Por ejemplo, Lee Iacocca, a la edad de 36 años, se convirtió en vicepresidente y luego presidente de la compañía automovilística Ford, la segunda más grande del mundo, y un cuarto de siglo después dirigió la Chrysler Corporation, que estaba al borde del desastre. , para triunfar. Él mismo protestó contra la fijación de un límite máximo de 65 años para los ejecutivos. En su libro “La carrera del directivo” escribió: “Siempre he considerado absurda la práctica en la que estamos obligados (independientemente de su condición física) a jubilar inmediatamente a una persona que ha cumplido 65 años. Debemos confiar en los altos directivos. Tienen sabiduría” (22, p.206).
En numerosos estudios psicobiográficos de científicos nacionales, un concepto como " edad psicológica" De hecho, la edad no es sólo una característica natural de una persona, sino también en gran medida socialmente determinada.
La gestión se considera generalmente un trabajo de hombres y hay pocas mujeres directivas, aunque algunos predicen que su número aumentará en un futuro próximo. El alto nivel de educación de los directivos se reconoce como un indicador biográfico importante. Según investigadores japoneses, el directivo japonés típico tiene un título universitario en especialidad de ingenieria o ciencias sociales, y a veces dos grados. Muchos directivos rusos también tienen una formación humanitaria y socioeconómica.
Las habilidades de un líder representan el segundo bloque de sus características. Se dividen en generales (inteligencia) y específicas (conocimientos, habilidades, etc.). No se puede pensar que todos los líderes sean muy talentosos. Investigadores estadounidenses han descubierto que los líderes más eficaces no son aquellos que tienen puntuaciones de inteligencia excesivamente altas o bajas, sino aquellos que ocupan una posición intermedia. Se ha observado el siguiente patrón: no todo el que es un excelente estudiante se convierte en un excelente líder. R. L. Krichevsky, tomando nota de tales observaciones, propone utilizar más ampliamente el término de nuestro psicólogo B. M. Teplov, que utilizó en la famosa obra clásica "La mente de un comandante": "inteligencia práctica". Esto, por supuesto, es una especie de opuesto a la inteligencia teórica (considerada alta), capaz de grandes generalizaciones. Sin embargo, según Teplov, "no hay la menor razón para considerar el trabajo de la mente práctica más simple y más elemental que el trabajo de la mente teórica".
Las habilidades específicas de un individuo son conocimientos, habilidades, competencias y conciencias especiales. Estas habilidades se manifiestan más a menudo en un líder, en sus actividades específicas. ¿Qué hace realmente un directivo, qué acciones realiza en la organización mientras la gestiona?
En Occidente se llevaron a cabo interesantes estudios en los años 70, cuyos resultados se pueden resumir de la siguiente manera.
Las investigaciones han confirmado el carácter extremadamente intensivo del trabajo directivo. Así, un capataz de una empresa industrial realiza al menos entre 200 y 270 acciones durante una jornada laboral de 8 horas.
Las acciones de un líder suelen ser fugaces, fragmentadas y muy diversas. Por ejemplo, las observaciones de las actividades de cinco directivos estadounidenses de alto rango revelaron que la mitad de las tareas que realizaban duraban nueve minutos o menos, y sólo una décima parte de sus tareas duraban más de una hora.
La contabilidad del tiempo que el gerente dedica a trabajar con el grupo mostró que oscila entre el 34 y el 60%, mientras que entre el 40 y el 60% se dedica a la comunicación fuera de su organización (contactos con altos directivos, altos directivos e iguales, colegas profesionales, etc.). .).
Los momentos especiales de la actividad gerencial mostraron que el trabajo de los gerentes es principalmente de naturaleza verbal. Las conversaciones ocupan más del 80% del tiempo de un gerente y solo una pequeña parte se dedica a diversos métodos directivos de comunicación. Por tanto, un líder necesita altas habilidades de comunicación.
solo lo mas Características generales, que requieren conocimientos y habilidades específicas por parte del directivo. De hecho, hay muchos más.
Los rasgos de personalidad son el último bloque de características de un líder, su manifestación en la práctica de las cualidades organizativas, sociales, morales y psicológicas existentes. Los rasgos de personalidad incluyen:
capacidad de dominar;
auto confianza;
equilibrio emocional;
resistencia al estrés;
deseo de éxito;
creatividad;
responsabilidad;
empresa;
independencia;
fiabilidad;
sociabilidad.
Analizando la naturaleza multifacética actividades de gestión, algunos investigadores (en particular V.M. Shepel) señalan con razón que los gerentes de diferentes rangos tienen una serie de características coincidentes que permiten modelar sus principales cualidades. Convencionalmente, en tal modelo distinguen tres bloques de cualidades de liderazgo (14, págs. 178-179).
Primer bloque. Cualidades generales: inteligencia extraordinaria, conocimientos fundamentales, experiencia suficiente.
Segundo bloque. Cualidades específicas: ideológicas y morales, científicas y profesionales, organizativas, psicofisiológicas, psicológicas y pedagógicas. Cada una de estas cualidades tiene su propia estructura. Por ejemplo, las cualidades ideológicas y morales incluyen características de una persona que expresan su cosmovisión científica, madurez política, cultura, motivación moral para las acciones, etc. Las cualidades científicas y profesionales incluyen conocimientos y experiencia que caracterizan la competencia técnica, económica y de gestión, los niveles teóricos y prácticos de esta competencia. Las cualidades organizativas incluyen todo lo asociado a la capacidad de seleccionar y organizar personal, planificar su trabajo, asegurar un control estricto, etc. Las cualidades psicofísicas son datos somáticos y mentales que son necesarios para un trabajador en la profesión gerencial (buena salud, tendencia al pensamiento sistémico, imaginación desarrollada, memoria entrenada, entrenamiento volitivo).
Tercer bloque. Cualidades personales y empresariales específicas.
El famoso psicólogo B. M. Teplov enfatizó, por ejemplo, que un líder debe tener una mente práctica con características tales como velocidad, determinación, capacidad de prever y encontrar nuevas soluciones y coraje cauteloso.
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El aumento del nivel científico y la eficiencia de la gestión está indisolublemente ligado a la mejora integral de las calificaciones empresariales de los directivos. La solución a los problemas de un sistema de gestión de mercado depende en gran medida de la competencia de los directivos y de su nivel de profesionalidad.
Las cualidades comerciales de un gerente-gerente son una categoría extremadamente compleja. Muchos académicos lo consideran una combinación de competencia y habilidades organizativas.
De hecho, para convertirse en un verdadero líder, un verdadero líder empresarial, la competencia por sí sola no es suficiente: una cierta cantidad de conocimientos y habilidades especiales para comprender profundamente el asunto. Realizar la propia competencia, asegurando el proceso de preparación, aceptación e implementación. las decisiones de gestión También se requieren habilidades para establecer la colaboración entre muchas personas: habilidades organizativas.
Las habilidades organizativas de un líder son una especie de síntesis de propiedades altamente desarrolladas de la mente y la voluntad, que proporcionan tanto un conocimiento profundo de la realidad como su transformación. Una persona no recibe habilidades organizativas ya preparadas; se forman en actividades practicas y son en gran medida el resultado de la acumulación de conocimientos y experiencias de vida de una persona. Actualmente se está intentando conocer el contenido de las cualidades organizativas de un líder. En particular se pueden agrupar de la siguiente manera:
perspicacia psicológica: la capacidad de ponerse mentalmente en la posición de otra persona;
inteligencia psicológica práctica: la capacidad de determinar tareas teniendo en cuenta las características de los artistas, regular su estado psicológico;
la capacidad de ejercer una influencia emocional y volitiva sobre los subordinados con la propia energía, exigencia y actitud crítica;
tendencia a actuar de forma independiente, disposición a asumir funciones de responsabilidad, mayordomía y otras;
selectividad psicológica: atención a las sutilezas de las relaciones entre empleados, superiores y subordinados;
orientación práctica de la inteligencia: orientación pragmática al uso de datos sobre el estado psicológico de los trabajadores y del equipo para resolver los problemas asignados;
El tacto psicológico es la tendencia a mantener un sentido de proporción en la selectividad psicológica y la orientación pragmática de uno.
Las cualidades comerciales también incluyen la capacidad del gerente para organizar racionalmente el trabajo, utilizar eficazmente cada minuto de tiempo de trabajo, la capacidad de completar el trabajo iniciado y lograr los mejores resultados al menor costo. La eficiencia no tiene nada que ver con un comportamiento empresarial, un proteccionismo mezquino, en el que se pierde la perspectiva, lo que tarde o temprano conduce al fraude, a la distorsión de los hechos, etc.
Cualidades morales de un líder.
La profesión gerencial impone altas exigencias ideológicas y morales a los individuos. La imagen ideológica y moral de un líder es el marco sobre el que descansan todas sus cualidades personales y empresariales. Un líder puede ser un especialista competente y tener extraordinarias habilidades organizativas, pero si no se distingue por la madurez ideológica y moral, la capacidad de defender sus posiciones ideológicas y contagiar a la gente con entusiasmo, entonces no podrá soportar la difícil carga de un líder.
Hay líderes que generalmente son reconocidos como organizadores profesionalmente competentes, pero son impopulares en el equipo y no sienten una profunda simpatía personal por ellos. Son respetados y valorados como especialistas, pero sus subordinados no están particularmente dispuestos a seguirlos "en las buenas y en las malas". ¿Cuál es la razón de esta actitud tan “poco entusiasta” de la gente hacia tales líderes? ¿Por qué el mecanismo de atracción no funciona de manera positiva en su totalidad?
Un estudio exhaustivo de este fenómeno mostró que tales líderes no prestan la debida atención a la "tecnología" de la autoexpresión de sus cualidades morales, como la decencia, la escrupulosidad, la modestia, la sencillez y la accesibilidad. Entre las propiedades del mismo orden podemos añadir la prudencia y la equidad, una actitud sensible hacia las personas y calidez, una tendencia a la superación personal, el tacto, el optimismo y el autocontrol.
La autoridad merecida entre las personas la disfrutan aquellos líderes que saben cómo mostrar fuerza de carácter, defender sus opiniones de principios, percibir correctamente las críticas que se les dirigen y evaluar con seriedad los éxitos del equipo. Las evaluaciones negativas de los subordinados las reciben aquellos gerentes que no pasan la prueba del bienestar material, que abusan de su puesto oficial, que seleccionan personas para su equipo basándose en la lealtad personal, el patrocinio, la familia, la comunidad, las conexiones grupales y las amistades.
Nos parece que el centro de las cualidades morales de un líder debería ser su capacidad de empatizar: la empatía. Empatía entendido en psicología 1 como capacidad de respuesta emocional, empatía, sensibilidad y atención a otras personas, sus problemas, tristezas y alegrías.. Empatía es comprensión estado emocional, penetración en el sentimiento, en las vivencias de otra persona. La empatía se manifiesta en el deseo de brindar ayuda y apoyo. Tal actitud hacia las personas implica el desarrollo de valores humanistas del individuo, sin los cuales su plena autorrealización es imposible. El desarrollo de la empatía acompaña crecimiento personal líder y se convierte en uno de sus criterios rectores.
Requisitos psicológicos y pedagógicos para la personalidad de un líder.
La capacidad de comportarse con las personas, de ganárselas y de influirlas eficazmente requiere que los gerentes tengan cualidades psicológicas y pedagógicas específicas que impartan expresividad "tecnológica" a todas sus demás cualidades personales y comerciales. Las cualidades psicológicas y pedagógicas de un líder se pueden dividir en dos subestructuras.
La primera subestructura incluye cualidades destinadas a crear el efecto de encanto personal. Éstas incluyen:
habilidades de comunicación: la capacidad de establecer contactos rápidamente con las personas;
empatía;
visualidad – atractivo externo de una persona;
elocuencia: la capacidad de inspirar y convencer con palabras.
La segunda subestructura incluye cualidades enfocadas a mejorar al líder como individuo, a su autogobierno. procesos mentales. Éstas incluyen:
autocontrol;
autocrítica;
autoevaluación de las propias acciones;
Cualidades resistentes al estrés: aptitud física, autohipnosis, la capacidad de cambiar y controlar sus emociones.
La identificación de cualidades psicológicas y pedagógicas en la estructura de las cualidades personales y comerciales de un líder tiene, ante todo, un significado práctico. En primer lugar, esto justifica la necesidad de buscar personas que tengan capacidades naturales para la formación de cualidades psicológicas y pedagógicas. Es especialmente importante tener esto en cuenta a la hora de seleccionar personal para la reserva para ascensos a puestos directivos. Toda una serie de cualidades psicológicas y pedagógicas se basan en las habilidades especiales de una persona. En segundo lugar, para mejorar el estilo de trabajo de los directivos, conviene conceder gran importancia a problemas como la autopresentación, la oratoria y las formas y métodos de comunicación. También es útil que los directivos dominen las habilidades del psicoanálisis y se protejan de condiciones estresantes.
Basado evaluaciones de expertos Los especialistas en el campo de la gestión de personal 1 han identificado las siguientes características pedagógicas y psicológicas principales de un gerente-supervisor, que se pueden combinar en tres grupos:
I. Integridad personal
Ética: respeto por los derechos individuales, responsabilidad por las promesas hechas, confiabilidad, honestidad, justicia.
Escrupulosidad: altas exigencias en los resultados de su trabajo.
El juicio es la capacidad de tomar decisiones razonables, realistas e informadas.
II. Determinación y productividad
Efectividad – orientación hacia el resultado final.
La perseverancia es la capacidad de superar las limitaciones que impone la situación actual.
Dedicación a la organización y orientación empresarial: voluntad de seguir las normas de la organización, pasión por el trabajo y responsabilidad por la calidad del trabajo.
La confianza en uno mismo es la voluntad y la capacidad para resolver problemas extraordinarios.
III. Habilidades de trabajo en equipo
Orientación del equipo: comprender la necesidad actividades conjuntas y la capacidad de trabajar en colaboración con otros.
El contacto es la capacidad de establecer relaciones comerciales y creativas con socios.
Habilidades de comunicación: la capacidad de utilizar el habla y la escritura, el estilo y otros medios expresivos para influir en los socios y lograr un entendimiento mutuo.
La capacidad de escucha es la capacidad de percibir, asimilar y utilizar la información obtenida a través de la comunicación oral.
Una evaluación experta de la importancia de estas características clave de la competencia gerencial nos permite clasificarlas en el siguiente orden (en orden descendente de importancia):
Ética.
Habilidades de comunicación.
Habilidades de escuchar.
Contacto.
Orientación del equipo.
Integridad.
Sensatez.
Productividad.
Auto confianza.
Compromiso con la organización y orientación empresarial.
Consideremos sólo los requisitos psicológicos y pedagógicos individuales que actualmente se imponen a un líder.
Para un líder de cualquier nivel, siempre ha sido y sigue siendo un requisito cada vez mayor mantener la unidad de palabra y obra, lo cual es crucial para mejorar la eficacia de influir en la conciencia y el estado de ánimo de las personas. Caracteriza cualidades de un líder como su madurez cívica y su alta moralidad. Si un líder es fiel a su palabra, entonces dicen de él: una persona comprometida, un hombre de palabra. La lealtad a la propia palabra es una cualidad de personalidad tan valiosa que se reconoce como el primer requisito de la moralidad.
La unidad de palabra y obra es un criterio para el valor social de un líder, que contribuye al crecimiento de su autoridad, a la creación de una atmósfera creativa y empresarial en el equipo que lidera y a la mejora de las relaciones interpersonales.
Para que las palabras no se aparten de los hechos, un líder requiere las siguientes cualidades:
perseverancia en el logro de lo planeado;
actitud responsable hacia sus deberes;
capacidad para proporcionar un control claro sobre la ejecución;
autocrítica constante;
Atención y cuidado de las personas, comunicación constante con ellas.
Es muy importante que un líder sea exigente y tenga principios, ya que estas son las cualidades que caracterizan la dirección y la voluntad del individuo, tienen un efecto educativo especial en el equipo, mejoran las relaciones entre las personas y crean un buen clima moral y psicológico. .
El efecto de exigencia se potencia cuando se combina con tacto y atención. Algunos gerentes se equivocan al pensar que, en nombre de ser exigentes, se les puede perdonar por ser duros, groseros y amenazantes.
Las exigencias de un líder siempre deben combinarse con el respeto hacia los subordinados. Algunos líderes se separan del equipo, se comportan con arrogancia, desprecian las opiniones de los demás y no están atentos a las personas.
No convencen, sino que mandan. Los conflictos surgen sobre esta base. Según los sociólogos, por cada minuto de conflicto debido a la falta de tacto y la mala educación del líder, hay veinte minutos de experiencias posteriores.
Entre los requisitos para los líderes destacan la sencillez y la modestia, que les permitan comportarse con naturalidad en todas las situaciones, sin enfatizar sus derechos y privilegios, sin enfatizar sus méritos y méritos.
Sin embargo, todavía no es raro encontrar figuras de liderazgo que se atribuyen a sí mismos el éxito del equipo. No se puede llamar modestos a aquellos trabajadores que no ensalzan personalmente sus propios méritos, pero aman que sus subordinados lo hagan. No dejan de elogiarles y, a menudo, incluso tratan con condescendencia a aduladores y complacientes.
La gente valora mucho la sencillez y la sinceridad de un líder. Estas cualidades le permiten ser accesible, y un líder accesible nunca perderá la oportunidad de escuchar buenos consejos, comentarios críticos y captar el estado de ánimo.
El éxito de un líder está determinado en gran medida por su capacidad para atraer personas y establecer contactos psicológicos con ellas.
Los líderes individuales tienen todo lo que necesitan para volverse autoritarios y respetados en sus equipos: inteligencia, conocimiento, habilidades organizativas, integridad, amplitud de perspectiva, etc. Sin embargo, esto no es suficiente para garantizar el éxito de sus actividades si los líderes carecen de la capacidad de conectarse con la gente, si no son capaces de establecer relaciones basadas en la comprensión de la psicología de las personas, si no pueden captar sus estados de ánimo y responder a ellos. Para atraer gente, un líder necesita las siguientes cualidades:
benevolencia: la capacidad de mostrar a las personas su actitud amistosa, respeto y simpatía, su voluntad de apoyar a los demás;
autenticidad – la capacidad de ser natural en las relaciones, la capacidad de ser uno mismo en el contacto con los demás;
especificidad: rechazo de razonamientos generales, comentarios ambiguos y vagos, voluntad de responder preguntas sin ambigüedades;
iniciativa: una tendencia a tomar una posición activa en las relaciones con las personas, la voluntad de emprender cualquier negocio en una situación que requiera una intervención activa y no simplemente esperar a que otros comiencen a hacer algo;
espontaneidad: la capacidad de hablar y actuar directamente, tener una comprensión clara de las relaciones de otras personas y demostrar honestamente su actitud hacia ellas;
apertura: voluntad de abrir su mundo interior a los demás, de ser sincero, de poder hablar de sus pensamientos y sentimientos 1;
Fuente: Revista Open Systems
Hace veinte años, lo mejor de la naturaleza humana (empatía, sinceridad, apertura, respeto por los valores familiares) se habría considerado un obstáculo en el camino de un líder corporativo hacia la cima. Hoy en día, los directores ejecutivos que poseen estas cualidades son homenajeados en publicaciones tan conocidas como Fast Company, Business Week y Fortune.
¿Qué está sucediendo? ¿Se están debilitando las empresas estadounidenses? ¿Están sus líderes corporativos pasando de ser analistas intransigentes y de sangre fría a personas comprensivas y de buen corazón? No precisamente. La alta dirección está volviendo a los principios fundamentales de la capacidad de conectarse con los demás y, generando confianza, liderar eficazmente en tiempos de desafíos y cambios. Llamémoslo una revolución en el arte de trabajar con personas.
Cualidades requeridas para un líder
La encuesta anual Harris Online/Wall Street Journal destaca lo que dicen los reclutadores de MBA sobre los candidatos con fuertes habilidades comunicativas y interpersonales. Sin embargo, los líderes se convierten en personas cuyo individuo cualidades personales no están preparados para trabajar con personas, y mucho menos para gestionarlas y liderarlas. El auge de la educación ejecutiva demuestra la necesidad de líderes con habilidades interpersonales.
Entonces, ¿qué tipo de habilidades interpersonales necesitan los gerentes? El psicólogo Daniel Goleman, un reconocido académico y autor, está promoviendo el concepto de inteligencia emocional (IE) de manera más activa que hace una década. Goleman define el cociente emocional (EQ) de un líder como una combinación de autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades de comunicación. Los líderes con EQ conocen su valor, ejercen autocontrol, pueden motivarse, empatizar y saben cómo trabajar con las personas. Todas estas características, cuando se combinan, completan el retrato del líder como una persona segura de sí misma, que inspira confianza y simpatía. ¿Qué hay que hacer para desarrollar estas cualidades?
Confianza. Se da por sentado a los líderes que conocen su valor y sus capacidades. Pero si alguna vez has trabajado con una persona indecisa o experimental, sabes cómo es. Todo el mundo está deprimido por el incumplimiento de los plazos debido a otra “rehacer lo que se ha rehecho”. Qué diferencia es tener un departamento o división que funcione bien, que sepa lo que se requiere y haga consistentemente lo necesario para lograr el objetivo. Muy a menudo, el responsable valora a sus empleados, conoce sus capacidades y crea condiciones y oportunidades para que tengan éxito. Como líder, usted aumenta su propia confianza al hacer su trabajo y permitir que otros hagan el suyo.
Confianza. Esta cualidad puede verse como una manifestación externa de confianza. Cuando tienes confianza en tus habilidades, creas una sensación de competencia y los demás se sienten cómodos. Un líder debe inspirar confianza porque eso es lo que se espera de él. Cuando somos guiados, queremos creer que la persona es capaz de cumplir lo que promete. Y si esa fe está respaldada por un deseo claro o, mejor aún, por acciones competentes, entonces la confianza la construyen los líderes y subordinados.
La confianza surge del trabajo bien hecho; surge de la capacidad de corregir los errores propios y enseñar a otros a hacer lo mismo. Por supuesto, sobreestimar las capacidades de alguien conduce a una confianza excesiva, a la arrogancia y, a veces, al fracaso si los demás no lo corrigen.
Compasión. Nos gustaría trabajar para la gente que nos gusta. ¿Es necesario? Por supuesto que no, pero en un entorno empresarial despiadado, donde hay un paso de ser un retador y simplemente un participante a un líder, esto es muy importante. Si un líder es agradable y atrae a la gente porque creen que se preocupa por sus mejores intereses, puede ser una experiencia gratificante para la empresa. ventaja competitiva. La simpatía depende de la personalidad, pero los gerentes pueden desarrollarla comunicándose regularmente, mostrando preocupación por los problemas de otras personas y siendo educados y profesionales.
¿Qué más no se debe olvidar?
Los líderes, por encima de todo, deben cumplir lo que se propusieron. Por ejemplo, un perfil de la revista Fortune de 2006 sobre el líder de la próxima generación David Calhoun, entonces vicepresidente de General Electric, como un increíble orador motivacional y "a gusto consigo mismo". Tiene una sólida lista de logros, que incluyen liderar varias empresas de ciclo corto y largo. Hoy Calhoun es director de Nielsen Co. EN
El artículo también habla de Ursula Burns de Xerox, asesora de la directora Ann Mulcahy. Burns demostró su naturaleza intransigente al renegociar los términos. contratos de trabajo con los sindicatos durante el cambio de dirección de Xerox en 2001. Hoy es la presidenta de Xerox.
En última instancia, la confianza moldea la actitud hacia el líder. ¿Puedo estar seguro de que esta persona me está liderando correctamente a mí, al equipo y a la empresa? El principal atributo de la confianza es el respeto. Sucede que no aparece de inmediato. La gente ve que los líderes hacen lo correcto, incluso cuando es difícil o implica acciones impopulares.
Escucho de muchas personas sobre el deseo de trabajar con personas. Al mismo tiempo veo entusiasmo y brillo en los ojos. Al contratar, generalmente indican que requieren empleados amigables que sepan trabajar con la gente. Parte principal solicitantes de empleo afirman que son exactamente así. Consiguen un trabajo, ¿y luego qué? Después de uno o dos meses, la actitud hacia las personas (los visitantes) cambia drásticamente. En lugar de una sonrisa amistosa, ves una cara irritada, en lugar de una respuesta educada a una pregunta, a veces escuchas una frase inaudible como "Esto no es para mí". Por supuesto, esto no es cierto en todas partes, pero sucede. Pero nuestra carrera a menudo depende de la capacidad de trabajar con personas.
¿Por qué para una persona que está tratando de encontrar un trabajo, y no sólo un trabajo, sino uno que implica una comunicación constante con la gente, después de un tiempo, como si se fundiera una bombilla, los visitantes son considerados personas merodeando con Nada que hacer, hacer preguntas estúpidas y simplemente venir a discutir sin motivo. Y aquí la culpa es de ambas partes, solo que cada uno de nosotros piensa que tiene razón, tal es la psicología de las personas.
Sin embargo, debemos recordar que si un cliente, visitante, comprador, etc. es algo que va y viene, entonces usted en su lugar de trabajo es una persona permanente que recibe un salario. Y está en tu poder hacer que las personas que vienen a pelear se vayan con palabras de agradecimiento; La gente, desconsolada, se fue con la esperanza de que todo estaría bien. Mucha gente puede discutir conmigo y decir que ésta es tarea de los psicólogos. Estoy de acuerdo, pero deberías pensar en ti mismo. Después de todo, si una persona sale volando de su oficina con la cara roja, retorcida de ira, escupiendo palabras no muy agradables en todas direcciones, entonces probablemente esté fuera de sí. Y las personas que hacen cola y ven a un visitante que maldice salir volando como una bala, involuntariamente se forman una opinión no muy buena de usted, además del hecho de que usted mismo está "al límite". ¿Y qué le espera a la próxima persona que entre en su oficina? Probablemente nada bueno. Agregue a esto su propio estado de ánimo "quebrantado" al final de la jornada laboral, las miradas de reojo de sus superiores, a quienes, por regla general, acuden todas las personas insatisfechas. Probablemente sea mejor evitar esto.
Puedo darte algunos consejos por experiencia personal.
Parte principal - personas que están sin aliento o muy emocionadas, hablando muy rápido y confusamente, saltando de un tema a otro. Como regla general, es imposible entender lo que estas personas necesitan.
¿Qué hacer?
Ofrécete a sentarte y recuperar el aliento mientras haces tu trabajo. Finge que no tienes prisa y estás dispuesto a esperar hasta que la persona entre en razón (créeme, así solo ahorrarás tiempo). Si una persona está muy preocupada o se siente incómoda, puede hacerle una pregunta abstracta, por ejemplo, si hace más calor afuera. Las personas suelen estar dispuestas a responder a estas preguntas y después se sienten menos inhibidas.
Otra categoría - irrumpiendo en la oficina, arrojándote un trozo de papel, gritando algo al mismo tiempo, agitando nerviosamente los brazos, sientes que están a punto de apresurarse a estrangularte. Como regla general, literalmente esperan que les respondan con mala educación, les muestren la puerta y luego, con la conciencia tranquila, comenzarán a maldecir en voz alta, a gritar aún más fuerte e intimidar con todo lo que pueda usarse para intimidar.
¿Qué hacer?
Bajo ninguna circunstancia debe responder del mismo modo. Al contrario, habla cada vez más bajo. En respuesta, la persona que grita también comenzará a bajar el tono. Es mejor preguntar qué pasó, y en respuesta escuchar toda una historia sobre cómo enviaron al visitante de una oficina a otra, de un extremo de la ciudad a otro, cómo tuvo que esperar la hora del almuerzo en la puerta de la oficina, y luego descubrir que no necesitaba este cargo. Cuando comienza a hablar groseramente de todos los que lo “molestaron”, debe estar de acuerdo, incluso puedes decirle brevemente que tuviste una historia similar. La sorpresa es que no van a pelear con él, pasará, la persona se calmará, luego podrás averiguar qué necesita y, si es necesario, enviarlo a la siguiente oficina, habiéndole explicado previamente por qué está tu oficina. no es adecuado para él. Como regla general, el visitante se marcha despidiéndose cortésmente, con un sentimiento de culpa por su comportamiento inicial.
¿Qué hacer?
Es imposible escuchar todo lo que tienen que decir. Aquí solo hay que tener paciencia y, si es necesario, dirigir su discurso en la dirección correcta, pretender entender perfectamente quiénes son “Tanka, Vanka y Petrovna”, de lo contrario seguirá otra larga historia.
Bueno, eso es todo, buena suerte a todos en la comunicación con los ciudadanos, porque de ello depende nuestro buen humor.
Sobre la capacidad de trabajar con personas.
Wall Street Journal
"Libro Mary Kay- ¡Es fantástico! Todo líder debería leerlo. La fórmula es simple: cuidado, confianza y una creencia inquebrantable de que cada persona, si se le da la oportunidad, puede alcanzar la excelencia. La cuestión es que este principio funciona en la industria del acero, en la industria del automóvil y en una empresa de cosméticos de gran éxito”.
"Lo que es de particular interés es la idea de un enfoque completamente nuevo para liderar a las personas, evitando la competencia y la jerarquía, apoyando el deseo de triunfar".
Crónica de San Francisco
“Cada principio de Mary Kay puede ayudar no sólo a crear un negocio próspero, sino también en la vida cotidiana. Aportarán éxito a tus relaciones personales. ¡Pruébalo y verás el resultado!
Sindicato de características King
"Progresista e inspirador... tema principal el libro es ese. que la gestión es un arte, la educación, la base de todos los fundamentos. Debemos aprender esto, tanto las empresas como los directivos”.
Wall Street Journal
"Un libro apasionante y edificante."
Atlanta Journal-Constitución
“Lea y aprenda cómo ayudar a las personas a abrirse. Mary Kay enseña reglas de comportamiento en el mundo de los negocios, pero también son aceptables en tu vida personal".
Sindicato de características King
"Un libro maravilloso y extremadamente útil, a diferencia de todos estos "libros de texto" para empresarios principiantes".
La mundialmente famosa fundadora y presidenta de Mary Kay Cosmetics, Mary Kay Ash, habla sobre cómo su empresa Capital inicial 5.000 dólares se han convertido en una corporación internacional multimillonaria, y cómo usted también puede tener tanto éxito. Los principios de su gestión empresarial son simples y al mismo tiempo revolucionarios: cuidado, atención, amabilidad, eso es todo. lo que realmente te mantiene interesado en el trabajo. La característica principal de la política de la empresa es el impecable cumplimiento de las normas y el control de la calidad de los productos. Mary Kay demuestra que seguir la regla de oro en la gestión ayuda a una empresa a prosperar a pesar de la fuerte competencia. Esta regla también funciona para ti.
Prefacio
1. " regla de oro» controles 14
Basada en una de las filosofías más famosas y antiguas del mundo y con una amplia experiencia en la comunicación con la comunidad empresarial, Mary Kay afirma que la aplicación de esta regla al trabajar con personas se utiliza con éxito en los negocios modernos.
2. En tu trabajo confías en las personas 24
Los directivos, y por tanto las empresas, dependen del desempeño de sus empleados. Bonitas fotos son el “fondo” más valioso de la empresa. Las personas son más importantes que un plan. Una empresa exitosa también trabaja para “las personas que trabajan en ella”.
3. Lema principal 28
Cada empleado debe recordarle al gerente con su apariencia el lema principal: "Haz que las personas sientan su propia importancia". Nunca olvides esto cuando trabajes con personas.
4. Alentar a los subordinados en sus éxitos 35
Cada uno de nosotros quiere reconocimiento. Hágale saber a la gente que usted aprueba su desempeño y ellos intentarán hacerlo aún mejor. El reconocimiento del éxito es el principal incentivo para el trabajo activo.
5. El arte de escuchar 43
Los buenos líderes son buenos oyentes. Dios nos dio dos oídos y una sola boca, por eso debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Escuchar duplica el beneficio: obtienes la información que necesitas y le haces saber a la persona que la necesita.
6. Críticas 51
Si no está satisfecho con las acciones de un empleado, los comentarios críticos deben referirse únicamente al trabajo y no a la personalidad del subordinado. La crítica debe ser efectiva y correcta.
7. Sea coherente en sus acciones 57
Intenta ser un hombre de palabra. Sólo un pequeño porcentaje de personas son coherentes en sus acciones y, en consecuencia, son muy respetadas. Es especialmente importante que sus subordinados sepan que usted posee esta rara cualidad: lo considerarán una persona confiable.
8. El entusiasmo moverá montañas 71
Ninguna empresa se emprende sin entusiasmo. El entusiasmo se transmite a los demás y les contagia el deseo de actuar. Los buenos líderes son entusiastas. Es interesante notar que la palabra “entusiasmo” es de origen griego y se traduce como “con Dios en el alma”.
9. El ritmo de trabajo del líder es el ritmo de trabajo de todo el equipo 77
Como líder, debes marcar el ritmo de trabajo de tus subordinados. Los buenos líderes no tienen miedo de ensuciarse las manos; sirven de ejemplo para los demás, demostrando su capacidad de trabajo, optimismo, que sustenta el espíritu de todo el equipo. Los buenos líderes, con su ejemplo, hacen que todos piensen en el éxito.
10. La gente suele apoyar lo que ayudaron a crear 85
Un líder emprendedor invita a sus subordinados a participar en nuevos proyectos que aún se encuentran en etapa de “contemplación”. Al confiar en sus empleados y escuchar sus puntos de vista, los buenos gerentes obtienen apoyo para sus nuevos proyectos. etapa inicial. Se ha establecido que las personas normalmente no reconocen los cambios si no han participado en el desarrollo del proyecto y su discusión. Algunos líderes visionarios "plantan semillas" que luego germinan: todos pueden expresar su idea y atribuirse el mérito.
11. Filosofía de puertas abiertas 95
En las oficinas de Mary Kay Cosmetics no hay placas con nombres en las puertas de las oficinas de las gerencias, a ellas pueden ingresar gerentes de cualquier nivel. Cada empleado de la empresa, desde el secretario hasta el presidente de la junta directiva, es una persona común y corriente y se le trata como tal.
12. Ayuda a otros a conseguir lo que ellos quieren y a ti
también encontrarás lo que buscas 102
Como dice la parábola evangélica de Mateo (vv. 25, 14-30), podemos usar y mejorar lo que Dios nos ha dado. Y cuando hacemos esto, tenemos aún más a nuestra disposición.
13. Cíñete a tus principios 110
Todo puede cambiar - excepto propios principios. Nunca, absolutamente nunca comprometas tus principios.
14. Sobre el sentimiento de orgullo 116
Cada miembro de una organización debe sentirse orgulloso de su trabajo. También debería estar orgulloso de pertenecer a la empresa. Una de las tareas de un líder es inculcar este sentimiento en todos.
15. No te duermas en los laureles 126
Nada mata más rápido el entusiasmo que la complacencia. Cada persona debe tener su propio programa de mejora. En la realidad actual que cambia rápidamente, una persona no puede parar. O avanza o retrocede.
16. Tomar riesgos 133
Debe alentar a sus empleados a asumir riesgos razonables. Déjeles sentir que “nadie puede derrotar a todos juntos”. Si los reprendes por sus fracasos, dejarán de correr riesgos.
17. Disfruta tu trabajo 139
Es genial cuando te diviertes en el trabajo; Los buenos líderes fomentan el sentido del humor. De hecho, cuanto más disfruta una persona de su trabajo, mejor se desempeña.
18. Todo irá bien mientras haya algo que “vender” 145
Cada organización tiene algo que se puede "vender", y cada empleado de la empresa debe comprender que todo estará bien mientras haya algo que "vender". Y, en consecuencia, todos deberían contribuir a ello de todas las formas posibles.
19. Nunca te escondas detrás de la “política de empresa” o la pomposidad 153
Nunca diga: "Esta no es una política de la empresa", a menos que pueda explicar de qué se trata. Esto es lo mismo que decir: “Lo hacemos así porque así lo hemos hecho siempre”. La arrogancia también puede ser una tapadera para la incompetencia.
20. Saber resolver problemas 163
Un buen líder es capaz de reconocer el problema real y sabe qué acciones tomar para solucionarlo. Debes aprender a distinguir entre un problema real y uno imaginario.
21. Evita el estrés 169
La tensión reduce la productividad laboral. Los buenos gerentes intentan crear un ambiente de trabajo tranquilo para sus subordinados.
22. Crecer líderes dentro de la empresa 177
Las empresas exitosas rara vez contratan ejecutivos externos, en su mayoría intentan hacer crecer los suyos propios. Si una empresa contrata directivos externos con demasiada frecuencia, esto generalmente se considera un signo de debilidad. La moral de la empresa se resiente mucho, la gente se siente en desventaja y piensa: “Nada cambiará lo bien que trabajo. Con toda probabilidad, alguien de fuera vendrá a ocupar el puesto que me gustaría ocupar”.
23. Sigue la “Regla de Oro” en el trabajo y fuera de él 184
No seas hipócrita: vive cada día de la semana como si fuera domingo. No pueden existir dos moralidades al mismo tiempo. Compórtate como te gustaría que se comportaran tus hijos.
MARY KAY - SOBRE LA CAPACIDAD DE TRABAJAR CON LAS PERSONAS
Principios básicos de un líder:
EVALUAR ADECUADAMENTE EL ÉXITO DE TUS SUBordinados. El reconocimiento es el principal incentivo que incentiva la acción. Ni siquiera los comentarios críticos pueden debilitar la confianza en uno mismo si se alternan con elogios.
NO SEA COMO UNA FORTALEZA IMPRESIONABLE. Comunicarse con todos. Y escucha.
TOMA RIESGOS. Y anime a sus colegas a asumir riesgos razonables.
ESTUDIAR LA DEMANDA. Céntrese en las necesidades y requerimientos de sus clientes.
PODER ENCONTRAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS. Aprenda a ver los problemas reales y tome las medidas adecuadas.
CREA UN AMBIENTE DE TRABAJO LIBRE. El optimismo aumenta el rendimiento.
CRECER LÍDERES DENTRO DE LA EMPRESA. De esta forma, estableces una actitud responsable hacia el trabajo.
LA OBRA DEBE OCUPAR UN LUGAR ADECUADO. Busque caminos reales hacia el éxito.
PREFACIO
DEDICADO A LÍDERES Y A QUIENES CREEN QUE LA PERSONA MISMA Y SU SENTIDO DE DIGNIDAD SON LAS PRINCIPALES GARANTÍAS DEL ÉXITO DE LAS ACTIVIDADES.
En 1983, Mary Kay Cosmetics celebró su vigésimo aniversario. En ese momento, nuestros ingresos anuales superaban los 300 millones de dólares. Más de 200 mil consultores de cosmetología calificados utilizan los productos de nuestra empresa para crear unidades de ventas independientes y enseñar a las mujeres métodos universales de cuidado de la piel. Nuestros logros han conectado mi nombre con los productos cosméticos para mujeres.
Entre nuestras Consultoras y Gerentes encontrará muchas mujeres cuyos ingresos superan los 50 mil dólares al año. Este no es el caso de ninguna otra empresa del mundo. Nuestros profesionales lograron estos notables éxitos no a través de la competencia, este fenómeno común en el mundo. grandes negocios, sino a través de la comprensión de las necesidades y requerimientos de los demás. Este nivel no podría haberse alcanzado sin el entusiasmo de miles de mujeres. Pero si alguien puede considerarnos un fenómeno fenomenal, entonces el éxito de Mary Kay no es un misterio para mí. Hemos creado un sistema organizativo único que le permite tener éxito en los negocios. Nuestros métodos se aplican a cualquier tipo de organización y el propósito de este libro es compartirlos.
Mi historia comenzó con lo que otros considerarían el final. En 1963, después de veinte años en la dirección, me jubilé. Amaba mi trabajo y había alcanzado mi “techo” como gerente de capacitación para una gran corporación, pero reflexionar sobre el camino que había tomado me desanimó.
Los pensamientos sobre pasar tiempo en la jubilación causaban aburrimiento. Logré cierto éxito, pero sentí que mis capacidades y habilidades no se realizaron. Sabía que no me había realizado plenamente también porque era mujer. No sentí autocompasión; después de todo, conocía a muchas mujeres que sufrían la misma injusticia.
Sabía que la ira que no encontraba salida tenía un efecto extremadamente adverso sobre la salud. Durante muchos años estuve orgulloso de mí mismo y me consideré una persona equilibrada y, de repente, ¡lleno de emociones negativas! Para deshacerme de ellos decidí hacer una lista de todas las cosas buenas que me han pasado durante los últimos veinticinco años. Estos recuerdos tuvieron un efecto beneficioso en mí. Logré superar mi malestar interno y mi antiguo entusiasmo comenzó a regresar gradualmente. De repente se me ocurrió que estas notas podrían servir de base para un libro diseñado para ayudar a otros. Por eso, después de reflexionar un poco, también intenté enumerar todos los problemas que obstaculizaban mi trabajo.
Al leer mis notas una y otra vez, sentí que estaba en el umbral de algo extraordinario. Como defensora de mi hijo, quería ayudar a otras mujeres a superar lo que yo había pasado. Me di cuenta de que estas notas podrían usarse como base para un libro sobre la capacidad de liderar personas. Pero ¿quién soy yo para escribir un libro sobre cómo trabajar con personas? No tenía autoridad ni como autor ni como líder. No importa cuán importantes sean mis ideas, ¿quién les prestará atención? Pero la "regla de oro" - "trata a las personas como te gustaría que te traten a ti" - se hizo más fuerte en mí. Si yo fuera un líder, esta es la regla que usaría cuando trabajo con personas, tanto hombres como mujeres. Me pareció que seguir la “Regla de Oro” es el camino más seguro para un líder.
Sólo se puede soñar con que exista una empresa así. De repente me pregunté: "Mary Kay, en lugar de hablar o escribir sobre esto, ¿por qué no intentas crear una empresa así tú misma?". Y decidí hacer realidad mi sueño.
Habiendo tomado una decisión, llegué a la conclusión de que necesitaba vender algo. estaba buscando un producto Alta calidad- uno que se vendería bien y sería necesario para otras mujeres. También quería ofrecer a las mujeres una oportunidad real de hacer las cosas con su propia habilidad y calidad.
Días y noches pensé en esto y finalmente una noche, cuando me estaba preparando para ir a la cama, me di cuenta: ¡productos para el cuidado de la piel!
Ahora nuestra empresa desarrolla cosméticos no sólo para mujeres sino también para hombres, e incluso contamos con varios consultores masculinos en nuestro personal. Pero mi objetivo principal era crear una empresa que brindara oportunidades ilimitadas a las mujeres. Era una época en la que a las mujeres se les pagaba la mitad que a los hombres por el mismo trabajo. A los hombres se les pagaba más "porque tienen familias que mantener". Algunos ejecutivos masculinos no tomaron en serio mis ideas y sugerencias y dijeron: “Mary Kay, piensas como una mujer”.
En el libro intentaré discutir ciertas situaciones en las que una mujer actúa de manera diferente a un hombre. Sin embargo, estas diferencias no están relacionadas con la forma de pensar de una persona u otra. Por eso, la tarea específica era crear una atmósfera de negocios en la que el “pensamiento femenino” no fuera un obstáculo. En mi empresa se fomenta y no se reprime esa sensibilidad y ese talento especiales que se llama intuición femenina”.
A diferencia de otros aspirantes a empresarios, el dinero no era mi principal objetivo; no porque sea tan rico como para no tenerlo en cuenta, sino que simplemente tenía algunas consideraciones. Tenía confianza en el éxito; de lo contrario, no tenía sentido iniciar mi propio negocio.
El 13 de septiembre de 1963, se inauguró en Dallas un pequeño salón llamado ♦Mary Kay Cosmetics”. Mi hijo Richard, de veinte años, me ayudó. Las primeras Consultoras Mary Kay fueron nueve cosmetólogas entusiastas. Todos trabajamos hombro con hombro. No había división del trabajo. Todos hicieron lo que era necesario. Comercié, capacité a otras mujeres, me reuní con proveedores y... vacié contenedores de basura.
Richard llevaba la contabilidad y manejaba los pedidos. Durante un largo período de tiempo, hemos ido adquiriendo experiencia haciendo negocios de acuerdo con la "Regla de Oro" y brindando oportunidades ilimitadas a las mujeres.
Ahora, como fundadora y presidenta de la junta directiva de Mary Kay Cosmetics, he ganado cierta fama; La gente empezó a notar cuánto habíamos avanzado. Nunca pierdo la oportunidad de decir esto en mis discursos públicos. Y ahora he escrito un libro sobre el nuevo esquema de liderazgo creado en 1963. Lo que antes era una teoría ahora se ha convertido en una realidad. Ahora contamos con veinte años de experiencia a nuestras espaldas. trabajo exitoso. Este libro está especialmente dirigido a los millones de mujeres que se encuentran en los niveles más bajos del mercado. fuerza laboral. Hoy en día, muchas mujeres aspiran a puestos de liderazgo.
Hoy en día, la mayoría de los libros sobre liderazgo están escritos por hombres y para hombres. Las mujeres que leen estos libros se ven obligadas a competir con los hombres para tener éxito. Me parece que cuando las mujeres intentan reproducir los logros de los líderes masculinos, repiten aún más sus errores.
Aunque creo que las mujeres podemos aprender muchas cosas interesantes de estos libros, todavía me parece que no podemos convertirnos en sus dobles porque somos diferentes. Nuestra educación nos ha hecho diferentes desde la primera infancia y, debido a estas diferencias, las mujeres no pueden replicar exactamente los estilos de liderazgo de los hombres, del mismo modo que los hombres de negocios estadounidenses no pueden replicar los estilos de liderazgo japoneses. Esto no significa que estadounidenses y japoneses no puedan aprender unos de otros. Así como las mujeres aprenden conocimientos de liderazgo de los hombres, los hombres también pueden aprender mucho de las mujeres líderes.
Cuando comenzamos nuestro negocio, era más fácil trabajar como una familia. Éramos pocos y todos dependíamos unos de otros. Nos cuidamos unos a otros y trabajamos hombro con hombro, de igual a igual. Ahora que la empresa ha crecido, no es tan fácil mantener un ambiente familiar. No es fácil, pero aún es posible. Trabajamos constantemente en este problema, dedicándolo Atención especial. Y da resultados.
Entre quienes llegaron a Mary Kay Cosmetics desde el principio se encuentran nuestras Consultoras Cosmetólogas, Líderes de Grupos Empresariales, clientes y proveedores. Nos enorgullecemos de ser "una empresa conocida por su gente". Nuestro principio de preocupación por las personas, sin embargo, no entra en conflicto con la necesidad de la empresa de obtener beneficios. Sí, no perdemos de vista el objetivo principal, pero éste no se convierte en una obsesión. En 5kznes, no sólo son importantes para mí las “ganancias” y las “pérdidas”, sino también las “personas” y el “amor”.
"REGLA DE ORO" DE LA GESTIÓN
La regla de oro dice: "Trata a las personas como te gustaría que te trataran a ti". Esto se afirma en la Biblia, y esta declaración tiene el mismo significado hoy que siempre. Sin duda, es importante para todas las personas, pero ¡qué regla tan maravillosa es para un líder!
Desafortunadamente, muchos ahora consideran que la Regla de Oro es un estereotipo gastado, pero, sin embargo, es el mejor principio de liderazgo. En Mary Kay Cosmetics esta regla se sigue estrictamente. Cualquier decisión de gestión se toma sobre la base de la Regla de Oro.
Seguir la regla de oro conduce al éxito
Al comienzo de mi trabajo en un libro sobre los principios de la gestión empresarial, quería compilar una especie de manual de capacitación para gerentes que sirviera como guía para el sistema de gestión. El “instinto maternal” me hizo hacer por mis compañeros lo que cualquier madre haría por su hijo.
Trabajé para otra persona durante muchos años, así que sé muy bien lo que significa estar subordinado.
Cuando comencé mi negocio y establecí un estilo de liderazgo que creía que crearía el deseo de hacerlo mejor, me prometí que mi empresa nunca repetiría los errores que yo había experimentado de primera mano. Las personas necesitan ser tratadas con justicia, y por eso a menudo pensaba: “Si estuviera en este lugar, ¿cómo me gustaría que me trataran?” Cuando busco alguna solución, siempre me hago esta pregunta. Y luego hay una salida a la situación más difícil.
En la organización de ventas de Mary Kay Cosmetics, todos pueden trabajar y lograr el éxito sin ascender en una jerarquía inclinada. Aproximadamente doscientos mil asesores estéticos trabajan como agentes de ventas independientes directamente con sus clientes. Cada Consultor determina sus propias tareas, desempeño y remuneración. Ella recluta, capacita y administra a todos los Consultores que elige.
Uno de los problemas que pensé que la empresa necesitaba resolver era la división de distritos. Después de haber trabajado para varias organizaciones de ventas en el pasado, me di cuenta de lo injusto que me trataron cuando tuve que mudarme de Houston a St. Louis debido a Nuevo trabajo marido. Estaba ganando $1,000 al mes con la sucursal de Houston que había estado construyendo durante ocho años y lo perdí todo cuando me mudé. Pensé que era injusto que alguien más heredara colectivo laboral Sucursal de Houston en la que trabajé tan duro para crear.
Ya que nuestra empresa no cuenta con sucursales en diferentes zonas. Un líder de un grupo empresarial que vive en Chicago podría estar de vacaciones en Florida o visitando a un amigo en Pittsburgh mientras contrata a un nuevo empleado allí. No importa en qué parte de los EE. UU. viva: ella siempre recibirá comisiones de la empresa por compras al por mayor realizado por un nuevo empleado. En este caso, el líder de Pittsburgh tomará al nuevo empleado bajo su protección y lo capacitará, y el recién llegado asistirá a las reuniones de los consultores. Aunque el líder de Pittsburgh dedicará mucho tiempo y esfuerzo al nuevo empleado, la comisión se pagará al líder de Chicago. Lo llamamos el programa de adopción.
Un nuevo empleado en Pittsburgh también puede contratar a otros empleados a su discreción. Mientras los empleados trabajen activamente para la empresa, recibirán comisiones por sus esfuerzos de contratación.
Actualmente empleamos a unos cinco mil líderes, y la mayoría de ellos capacitan y trabajan con personas donde viven, fuera de sus estados de origen. Algunos tienen consultores esteticistas en doce o más estados. Otros observadores nos miran y dicen: “¡Es poco probable que su programa de adopción funcione!” Pero realmente funciona. Cada líder de grupo empresarial recibe ingresos por comisiones de sus “recién llegados” de diferentes ciudades y, a su vez, ayuda a otros nuevos empleados.
“¿Pero por qué alguien trabajaría con un empleado nuevo y nunca recibiría una comisión?” - preguntan en otras empresas. “¿Por qué debería trabajar con tu novato, poniéndolo al día, mientras alguien más se queda con todas las comisiones? ¿Qué obtendré de esto? - ellos dicen. Sin embargo, en Mary Kay Cosmetics, la mayoría de las Líderes, que supervisan a casi un centenar de recién llegadas, no lo creen así. Al contrario, piensan: “Yo los estoy ayudando y alguien ayudará a mis empleados en otra ciudad”. El sistema funciona y, que yo sepa, no existe ninguna otra empresa igual. Pero este sistema debería implementarse en la empresa desde el principio. No creo que el programa de adopción funcione si se intenta introducir un sistema de este tipo, por ejemplo, un año después de la fundación de la empresa.
Cuando desarrollamos el sistema de adopción, algunos dudaron de su eficacia. Pero sabía que funcionaría porque estaba basado en la Regla de Oro. En Mary Kay Cosmetics, a menudo lo llamamos el principio de “ir y dar”. Esta filosofía se basa en el sacrificio y está presente en todas nuestras actividades. No queremos que nuestras Consultoras piensen: “¿Cuánto puedo venderles a estas mujeres?” sino: “¿Qué puedo hacer para que estas mujeres se vayan hoy con buen humor? ¿Cómo puedo ayudarlos a encontrar su imagen? Sabemos que si una mujer empieza a sentirse más segura en su entorno, entonces será igual en casa
Creo que nuestro programa de adopción no es apto para todo tipo de actividades, pero puede servir como imagen para cualquier líder cuyos principios de gestión se basen en la filosofía de ayudarse unos a otros. Los buenos líderes nunca obligarán a sus subordinados a pensar en el dinero si necesitan que les paguen lo que merecen. Estas relaciones deberían existir en toda la empresa, desde la administración hasta el consumidor. Cuando todos intentan ayudarse unos a otros, todos ganan.
Algunos casos difíciles de mis actividades anteriores me enseñaron las reglas para trabajar con personas. Recuerdo que cincuenta y siete de mis colegas y yo pasamos diez días viajando en autobús de Texas a Massachusetts como recompensa por Buen trabajo como vendedores senior. Fue un viaje terrible en un autobús averiado, pero lo soportamos con valentía, esperando ver “la luz al final del túnel”: nos invitaron a visitar al presidente de la empresa. Pero en lugar de eso, empezaron a llevarnos por empresas. Ahora empresa industrial- un lugar interesante y apasionante para trabajar, especialmente el nuestro. Pero allí estaba esperando una reunión con el presidente. Cuando finalmente nos invitaron a su casa, fue un paseo color de rosa entre los sioux y ni siquiera tuvimos la oportunidad de conocer al presidente en persona. ¡Que decepcion! No hace falta decir lo tedioso y aburrido que fue el regreso a Texas.
En otra ocasión, me invitaron a un seminario de liderazgo y estaba nervioso por conocer a nuestro director ejecutivo, que estaba dando un discurso conmovedor. Después de esperar tres horas, finalmente llegó mi turno de presentarme ante él. Ni siquiera se dio cuenta de que me estrechó la mano. Y aunque entendí que él estaba cansado, ¡yo también llevaba tres horas aquí y también estaba cansado! Me sentí insultada porque me trató como si yo ni siquiera existiera. Y luego decidí que si alguna vez me convertía en una persona importante y la gente hacía fila para estrecharme la mano, le prestaría la máxima atención a la persona que estaba frente a mí, ¡sin importar el grado de fatiga!
Siempre he tenido suerte. Mary Kay Cosmetics se ha convertido empresa grande, y muchas veces desde entonces me he colocado durante horas al frente de una larga fila para estrechar la mano de cientos de personas. Pero por muy cansada que estuviera, siempre recordaba esa triste experiencia. Por eso siempre miro a la persona a los ojos y trato de decirle algo sincero. Podría ser: “Tu cabello es maravilloso” o “Qué hermoso vestido llevas”, pero trato de darle a la persona la máxima atención y no me permito alterar este orden. Todas las personas a las que les doy la mano son lo más importante para mí en ese momento. persona importante en el mundo.
Cada mes, un grupo de futuros Líderes viene a Dallas para realizar una pasantía de cinco días directamente en la propia empresa. Aunque llegan unas cuatrocientas mujeres a la vez para hacer prácticas, siempre paso parte del día en clase con ellas. Durante las prácticas, los invito a todos a mi casa a tomar té y pasteles que preparo yo mismo. De vez en cuando escucho: “Mary Kay, nunca he probado los pasteles preparados por el presidente de la junta directiva de la empresa”. Pero el caso es que nunca me olvido de esa visita a la casa del presidente y por eso invito gente a mi casa. Probablemente sea importante para ellos ver cómo vivo, para que una visita a mi casa se convierta en la corona de todo el viaje. Disfruto inmensamente de su compañía y me preparo minuciosamente en todo momento. Estas mujeres me son muy queridas.
Los miembros de la alta dirección a menudo olvidan cómo a veces fueron maltratados en el pasado y se permiten decir cosas como “Mi jefe nunca escuchó mis quejas, así que no vengas a mí con las tuyas” o “Mi jefe me lastimó, ahora es mi culpa”. ¡Vuelve a hacerlo!”» Esta posición sólo suprime el deseo del subordinado de trabajar bien.
Podría enumerar muchos casos similares de mi experiencia anterior. Pero lo sorprendente es que cuando repaso en mi mente una historia tras otra, esos líderes no parecen tan desalmados y desalmados como podrían parecer a primera vista. En su mayor parte eran personas decentes y capaces que realmente creían que estaban haciendo un buen trabajo. Su desventaja era la incapacidad de ponerse en el lugar de un subordinado. No pudieron responder a una de las preguntas más importantes: “¿Qué haría yo si estuviera en el lugar de esta persona?”
Sé lo que es pasar todo el día en el trabajo y volver a casa cansado. Y yo. Por supuesto, entiendo los sentimientos de un Líder que pasó varias semanas entrenando y cuidando a un recién llegado que dejó el trabajo sin siquiera comenzar. También experimenté algunas decepciones en el trabajo. Después de cuarenta años. Traspasado directamente en el trading, conozco por experiencia propia muchos de los problemas que todo el mundo tiene. A diferencia de algunos líderes que intentan no recordar las dificultades que enfrentaron al comienzo de su trabajo, yo trato de recordar siempre lo que he experimentado más de una vez. Creo que es especialmente importante que un líder pueda empatizar y, mejor aún, comprender de esta manera las dificultades de otras personas. ¡como si fueran suyos!
En Mary Kay Cosmetics, doscientas mil Consultoras Cosméticas trabajan bajo la guía de cinco mil Líderes. Cada mujer comienza su trabajo como Consultora de Cosméticos y cuando se convierte en Líder de Grupo Empresarial, ya conoce bien las pruebas y dificultades que conlleva el trabajo. En el proceso de formación intentamos que cada líder pueda hacerse la pregunta: si yo estuviera en su lugar y ella en el mío, ¿cómo solucionaríamos este problema?” Al evaluar la situación desde diferentes ángulos, los buenos líderes afrontan las dificultades con mucho más éxito.
Tratar a las personas imparcialmente
Siguiendo la regla de oro, resolver problemas de gestión significa tratar a las personas de manera justa, no sólo utilizarlas como mano de obra. Algunas personas consideran que esto va en contra del objetivo principal de la empresa: obtener beneficios; sin embargo, creo que los dos están relacionados. Por ejemplo, un empleado puede pedir un aumento de sueldo injustificado, que aún no ha ganado. "Mi esposa perdió su trabajo y tenemos dos hijos en la universidad", dice. "Necesito un aumento". Un buen líder simpatizará con él, pero no siempre puede cumplir ni siquiera los deseos más justificados de sus empleados. Para mantener el equilibrio en la empresa entre los empleados, buen líder debe poder decir “no”.
Entiendo que esto puede resultar frustrante. Pero trato de asegurarme de que incluso esa situación, incluso mi “no”, anime al empleado a lograr mejores resultados. Para lograrlo, debe seguir cuatro sencillos pasos.
Es importante que su empleado sepa que ninguna decisión es definitiva. Y lo primero que hago es escucharlo y formularle específicamente la pregunta. Esto le asegura al subordinado que realmente entiendo su problema.
Enumero claramente las razones por las que no se puede acceder a su solicitud.
Doy directamente una respuesta negativa: "no". Esto es muy importante si estás tratando de ganarte confianza y respeto. Es injusto hacer que la gente adivine tus verdaderas intenciones.
4. Y al final intento ofrecerle otro.
manera de lograr el objetivo. Por ejemplo, en esta situación, podría decir: “Bill, lamento mucho que tu esposa no haya tenido tanta suerte. Pero ya sabes, tal vez esté al borde de una nueva carrera. Está en tu poder ayudarla a descubrir su verdadera vocación; todos tenemos la oportunidad de mejorar. ¿Por qué no hablas con ella esta noche sobre lo que le gustaría hacer a continuación?
Un buen líder abordará este tipo de problemas con cuidado y sensibilidad, y logrará la mejor solución. Estas decisiones no pueden comprometer su responsabilidad hacia la empresa. Un padre amoroso escuchará al niño y le permitirá comportarse de manera irrazonable, y el gerente también tratará a cada empleado de manera imparcial y merecida. La implementación de la “Regla de Oro” del juego significa que la empresa es una especie de institución benéfica. Esto tampoco significa que el subordinado no pueda ser despedido o suspendido de su cargo. Un directivo extranjero tiene que realizar tareas desagradables que pueden decepcionar u ofender a un subordinado, pero las reuniones tienen como objetivo proteger los intereses de la empresa. En estos casos, el gerente debe mostrar atención y simpatía; esta es la forma más segura de cumplir la "regla de oro" incluso al despedir a un subordinado.
Sé lo que es vivir con el miedo constante de ser despedido. Hubo un tiempo en que trabajaba con otras mujeres en una oficina enorme. La sala estaba llena de varios trabajadores del almacén que estaban muy juntos. Era casi imposible trabajar porque alguien constantemente hablaba por teléfono por un lado y gritaba por el otro. Un enorme reloj blanco y negro colgaba encima de la oficina del director, y todos los días, exactamente a las quince y media, el ruido y el bullicio cesaban abruptamente. La habitación se llenó de miedo. Exactamente a las cuatro de la tarde, el Sr. X despedía regularmente a sus empleados. Durante la última media hora, estuvimos sentados esperando y aterrorizados, preguntándonos quién sería el próximo en recibir el aviso de despido. Si alguien salía inesperadamente de la habitación en ese momento, esperábamos con gran expectación hasta que nuestro amigo regresara y nos diera señales tranquilizadoras. A menudo el empleado regresaba con ella. lugar de trabajo llorando y empezó a recoger los papeles de la mesa. El Sr. X despidió a alguien con irritación, a menudo con un fuerte grito, le dio al subordinado una hora para prepararse y expresó la esperanza de que ella nunca volviera a aparecer en la puerta de su oficina.
Cuando me encuentro con un empleado que me parece que está en el lugar equivocado, utilizo una técnica diferente. Mi primer paso es aconsejarle; cómo mejorar tu trabajo. Ladro instrucciones y establezco plazos realistas para completar tareas como ésta. para que pueda lograr un éxito rápido. Pero si este método no da ningún resultado, decido qué hacer para que tanto el empleado como la empresa se beneficien. A mi manera experiencia personal Sé que si su trabajo no va bien se siente muy incómodo.
Si, por ejemplo, tengo un empleado de relaciones públicas que simplemente no puede hablar frente a una gran audiencia, me acerco a resolver este problema, guiado por la "regla de oro": "¿Cómo me sentiría si estuviera en su lugar? » Y luego digo: “Jane, trabajaste para nosotros durante dos años y cada vez que te veía en las presentaciones. Me parece que estás experimentando algunas molestias. Así es como cumples con tus deberes. como si esto fuera una prueba difícil para ti. Deseo de todo corazón que este no sea el caso pero entiéndalo. Jane, este no es tu puesto de trabajo. Nos preocupamos por ti y queremos que disfrutes de tu trabajo: ¿en qué otro campo te gustaría probarte? Si no hay un trabajo adecuado para ella en nuestra empresa, la ayudamos activamente a conseguir un lugar en otra empresa donde se puedan aprovechar mejor sus capacidades. No tiro a mi empleado a la calle como al periódico de ayer. Por supuesto, hay líderes que no comparten mi punto de vista. Al igual que el Sr. X, creen que una vez que despidas a tu empleado, debe hacer las maletas e irse. Pero en los casos en que surge tal situación, sigo teniendo en cuenta el factor humano.
Deberías recordar eso. que de la rentabilidad depende no sólo el bienestar general de la empresa, sino también su propia existencia. Muchas empresas, por regla general, se dedican a actividades caritativas y las capacidades de la empresa en esta área dependen directamente de su eficacia.
