Führungskompetenztest. Wir erstellen einen elektronischen Test zur Beurteilung der Kompetenzen von Dokumentenmanagern. OLK-Testaufgaben

Anleitung zum Testen der Kompetenzbewertung

Nach der FBBM-Methodik werden folgende Motive bewertet:

Basierend auf den Testergebnissen werden für jeden Befragten 4 Berichte erstellt, einschließlich des Kompetenzprofils nicht nur deskriptiv, sondern auch grafisch.

II... Testteilnehmer arbeiten mit dem Konto im ModusAn- lag Cdie Zentrale des Beratungsunternehmens ATG-CNT Consult.

Testen:

vom Administrator erhalten.

4. Geben Sie die persönlichen Daten in russischer Sprache in das auf dem Bildschirm angezeigte Fenster ein. Bringen Sie den Cursor und klicken Sie auf "Weiter".

5. Auf dem Bildschirm erscheint ein Text - eine Einführung in den ersten Teil des Testens - CAPTain Objektiv - das sind 183 Aussagen und eine Selbsteinschätzung. Folgen Sie den Testanweisungen.

Wählen Sie unbedingt eine Antwort aus, egal wie schwierig diese Wahl ist !!!

6. Am Ende des ersten Teils der Prüfung beginnt sofort der zweite -

CAPTain Subjektiv besteht aus 38 Fragenblöcken. Folgen Sie den Testanweisungen.

Überprüfen Sie die ausgewählte Antwort - Bewegen Sie den Cursor auf den Kreis neben der ausgewählten Option und klicken Sie mit der Maus, es erscheint ein Punkt. Nachdem die Antwort markiert ist, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie auf "Weiter".

Am Ende des Tests erscheinen die Testergebnisse als Hyperlinks. Kann auf einem Flash-Laufwerk gespeichert werden.

7. Am Ende des zweiten Teils der Prüfung beginnt sofort der dritte Teil -

FBBM-Test zur Ermittlung der Motivation. Folgen Sie den Testanweisungen. Überprüfen Sie die ausgewählte Antwort - Bewegen Sie den Cursor auf den Kreis neben der ausgewählten Option und klicken Sie mit der Maus, es erscheint ein Punkt. Nachdem die Antwort markiert ist, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie auf "Weiter".

Am Ende des Tests erscheinen die Testergebnisse als Hyperlinks. Kann auf einem Flash-Laufwerk gespeichert werden.

Wenn der Testvorgang unterbrochen wird, z. B. Sie versehentlich auf "Später fortsetzen" geklickt haben, - führen Sie die folgenden Aktionen aus:

1. Melden Sie sich bei Ihrem Konto unter www. ...

2. Wählen Sie eine Sprache aus der angezeigten Liste, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie mit der Maus.

3. Geben Sie "Benutzername" und "Login" ein, vom Administrator erhalten.

Bringen Sie den Cursor und klicken Sie auf "Enter".

Der Test wird an der Stelle fortgesetzt, an der er unterbrochen wurde.

Nachfolgend finden Sie eine Liste mit Fragen und Antworten zum Testen des OLK für Zivildienst, die zum Testen verwendet werden.

Es ist wichtig zu verstehen, dass diese Art der Prüfung keine Kenntnisprüfung ist, sondern nur dazu dient, die persönlichen Eigenschaften einer Person zu ermitteln, die sich für einen öffentlichen Dienst bewirbt. Aus diesem Grund haben Testaufgaben mit Ausnahme der Kategorie „Analytisch“ nicht die richtige Antwort. Alle Testaufgaben sind miteinander verbunden und bei falschen Antworten kann das Ergebnis stark verfälscht werden und Ihre persönlichen Eigenschaften falsch definieren.

OLK-Testaufgaben

1. Auftrag. Welche Qualität vereint folgende Worte: Bruder, Heiratsvermittler, Schwager, Großvater, Schwiegersohn

1. Verwandten
2. die Familie
3. Sekte
4. Ablösung

2. Zuweisung. Finden Sie die fehlende Zahl: 47, 38, 29, 10, ...

3. Zuweisung. Definieren Sie das Wesentliche im Textinhalt: "Die Familie hat herzliche Beziehungen, sie unterstützen und verstehen sich perfekt"

1. herzliche Beziehung
2. Unterstützung
3. Verstehen
4. freundliche Familie
5. alle sind freunde

4. Lage. Ihr Kollege ist nicht organisiert. Welchen Rat würden Sie einem Kollegen geben, damit sein Verhalten die Arbeit und deren Ergebnisse nicht negativ beeinflusst?

1. Unterstützen Sie Ihren Kollegen moralisch, sagen Sie ihm, dass alles gut wird
2. raten Sie ihm, eine Aufgabe in mehrere kleine aufzuteilen
3. raten ihm, aus den Erfahrungen von mehr operativen Mitarbeitern zu lernen
4. rate ihm, schneller zu sein
5. raten ihm, nach der interessantesten Seite des Jobs zu suchen

5. Frage. In welchem ​​der folgenden Prozesse fühlen Sie sich am meisten gesammelt und organisiert?

1. in Übereinstimmung mit der gegebenen Reihenfolge
2. in ständiger Übereinstimmung mit den Anforderungen eines jeden Arbeitstages
3. in der klaren Umsetzung von Plänen, Aufgaben und Anweisungen
4. in Selbstplanung
5. in der Fähigkeit, Gleichgewicht und Stabilität zu zeigen

6. Lage. Zu Ihrer Arbeit gehört es, genaue Informationen von Ihren Kollegen zu erhalten. Welches Persönlichkeitsmerkmal muss gezeigt werden, um dauerhaft verlässliche Informationen zu erhalten?

1. eine gemeinsame Sprache mit Kollegen finden, die wertvolle Informationen kennen
2. mit Kollegen über verschiedene Themen sprechen, die sie interessieren
3. Vertrauen zu allen Kollegen aufbauen
4. zeige deine Geselligkeit und Ausstrahlung
5. zeige deinen Kollegen deine Freundlichkeit und Aufmerksamkeit

7. Frage. Was trägt Ihrer Meinung nach zu einem erfolgreichen Miteinander am Arbeitsplatz und damit zu positiven Arbeitsergebnissen bei?

1. genaues Verständnis von Informationen und Kollegen
2. berufliche Bildung
3. klare Aussage zum Informationsgehalt
4. volles professionelles Bewusstsein
5. Manifestation von Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Offenheit in der Kommunikation mit Kollegen

8. Lage. Bei der Arbeit stehen Sie vor der Aufgabe, stets genau zu sein, die Anforderungen des Dienstes zu erfüllen und gewissenhaft zu sein. Welches Verhalten ist Ihrer Meinung nach notwendig, um die Erwartungen des Arbeitgebers zu erfüllen?

1. arbeite selbstbewusst und seriös
2. in Arbeitsmomenten sachlich sein
3. kreativ sein, kreative Lösungen anbieten
4. flexibel sein, sich schnell an die Arbeitsbedingungen anpassen
5. für die Arbeitsergebnisse verantwortlich sein

9. Lage. Einer der Kollegen zeigt Führungsqualitäten und möchte gerne Abteilungsleiter werden. Welches Zeichen würde auf einen solchen Mitarbeiter hinweisen?

1. ein Kollege, der anderen die Ergebnisse seiner Arbeit demonstriert und an Fehlern arbeitet
2. einen Kollegen, mit dem Sie die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit genießen
3. ein Kollege, der eine ausgezeichnete körperliche und geistige Fitness aufrechterhält und einen gesunden Lebensstil für die Mitarbeiter fördert
4. ein Kollege, der sich demonstriert und die einwandfreie Ausführung von Weisungen der Geschäftsleitung fördert
5. ein Kollege, dessen Arbeit sich durch größte Nützlichkeit und Kreativität auszeichnet

10. Frage. Welche der folgenden Aussagen können Ihre Initiative charakterisieren?

1. Ich biete immer proaktive Lösungen und Ideen
2. Ich setze meinen Arbeitsstil immer um
3. Ich passe mich immer dem vorhandenen Tempo und Arbeitsstil an
4. Ich reagiere immer auf Bedingungen, die die Arbeit beeinträchtigen
5. Ich reagiere immer auf Befehle und Aufgaben des Managers

11. Lage. Sie sind mit der Organisation und Durchführung einer feierlichen Veranstaltung betraut. Welche der folgenden Eigenschaften würden Sie verwenden?

1. Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Spezialisten bei der Planung und Durchführung eines Urlaubs
2. die Fähigkeit, ein leuchtendes Beispiel für Aktivität, Eifer und Initiative bei der Umsetzung von Aufträgen zu sein
3. Fähigkeit, den Ablauf von Ereignissen gezielt zu regulieren
4. Fähigkeit, Mitarbeiter zu sozialem Engagement zu motivieren
5. die Fähigkeit, zeremonielle Veranstaltungen selbstständig durchzuführen

12. Lage. Für eine möglichst koordinierte Arbeit der Abteilung plant die Geschäftsführung die Wahl eines Leiters, eines verantwortlichen Abteilungsleiters. Auf welche persönliche Qualität sollte sich das Management bei der Auswahl einer Führungskraft konzentrieren?

1. Fähigkeit, Ihre Arbeit und Kollegen zu kontrollieren
2. Fähigkeit, Kollegen positiv zu beeinflussen
3. Fähigkeit, Kollegen zu begeistern
4. die Fähigkeit, Ihre Gedanken und Pläne gegenüber Kollegen klar auszudrücken
5. die Fähigkeit, die Konsequenzen von Teamwork-Ereignissen zu sehen und bereit zu sein, eigenverantwortlich dafür verantwortlich zu sein

13. Lage. Unter den Mitarbeitern der Abteilung sucht die Geschäftsführung eine Führungskraft mit folgenden Eigenschaften: Selbstbestimmung, Engagement, Verantwortung, Arbeitsergebnis. In welchen Aktivitäten lassen sich die Führungsqualitäten des Mitarbeiters nachverfolgen?

1. Aufgaben, bei denen die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden müssen
2. Aufgaben, deren Ergebnis ganz von der Beeinflussungsfähigkeit abhängt
3. Aufgaben, bei denen es notwendig ist, objektiv zu sein und kritisieren zu können
4. Aufgaben im Zusammenhang mit inkrementeller Verantwortung
5. Aufgaben, bei denen es notwendig ist, Überzeugungen ausdrücken und verteidigen zu können

14. Lage. Sie haben festgestellt, dass Ihr Kollege in einer Situation dringender Entscheidungen immer Verantwortung übernimmt und versucht, die Handlungen der Kollegen zu erklären. Wie beurteilen Sie das Verhalten des Mitarbeiters, warum tut er das?

1. er ist hingebungsvoll für seine Arbeit, durch sein Verhalten stellt er sicher, dass er alles getan hat, was er konnte
2. er konzentriert sich gekonnt und navigiert in einer Situation dringender Entscheidungen
3. er ist ein guter Performer, weiß was er will und weiß was zu tun ist
4. er versteht, dass er für das Arbeitsergebnis verantwortlich ist
5. er macht sich Sorgen über die Folgen der Arbeit

15. Frage. Was ist Ihrer Meinung nach der am häufigsten geäußerte Indikator für die Ethik einer Person im beruflichen Bereich?

1. in Ihrer ständigen Unterstützung für ein positives Image
2. in Anerkennung für Sie als Kollegen und Mitarbeiter
3. in deiner mangelnden Toleranz gegenüber Fehlverhalten
4. in ständiger Professionalität
5. in der exakten Umsetzung beruflicher Aufgaben und Aufgaben

16. Lage. Ihr Kollege ist nicht im Urlaub und kann nicht in eine Arbeitspause eintreten. Während seiner Abwesenheit haben einige Mitarbeiter das neue Arbeitsprogramm gemeistert. Ein Kollege weigert sich, den aktuellen Job zu machen und benötigt eine Schulung in neues Programm... Wählen Sie einen der Gründe für sein Verhalten?

1. der Mitarbeiter plant nicht, in der Abteilung zu bleiben
2. der Mitarbeiter wird von der Geschäftsleitung falsch eingeschätzt (von der Geschäftsleitung verwöhnt)
3. der Mitarbeiter ist nicht daran interessiert, neue Technologien zu beherrschen
4. der Mitarbeiter strebt danach, sichtbar und bedeutsam zu sein
5. Mitarbeiter hat Freizeit von der Arbeit

17. Lage. Ihre Geschäftsführung hat Ihnen mit der Klärung der Ziele der Abteilung eine neue, komplexere Aufgabe gestellt, die zu einer Modernisierung der Funktionen der Abteilung führen wird. Welche Maßnahmen werden Sie zuerst ergreifen?

1. die Ergebnisse von Handlungen ins rechte Licht rücken
2. Optimieren Sie Aktionen, verwenden Sie die minimale Anzahl von Operationen
3. nur wirksame Aktionen ausführen
4. Reagieren Sie umgehend auf die Anweisungen der Geschäftsführung
5. handeln bewusst, rational und systematisch

18. Lage. Wenn Sie in einem Arbeitsumfeld mit einem Leistungsempfänger konfrontiert sind, der eine besondere Behandlung und Aufmerksamkeit für sich selbst benötigt, der seine Unzufriedenheit mit seinem Leben und der Gesellschaft insgesamt zum Ausdruck bringt. Wie werden Sie sich verhalten?

1. Ich werde den Emotionen nicht nachgeben, ich werde stabil und ausgeglichen sein
2. Ich werde den Leistungsempfänger emotional unterstützen, ich werde ihn beruhigen
3. Ich werde dem Leistungsempfänger meine ganze Sorgfalt und mein Engagement demonstrieren
4. Ich werde meine Zuverlässigkeit und berufliche Bildung unter Beweis stellen
5. geben dem Leistungsempfänger ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit

19. Frage. Welche Einschätzung Ihrer Tätigkeit ist Ihrer Meinung nach die höchste?

1. Diese Arbeit braucht die Abteilung
2. man sieht, dass die Seele in diese Arbeit investiert ist
3. sehr zufrieden mit dem ergebnis der arbeit
4. keine Beschwerden, alles in Ordnung
5. Arbeit in gutem Glauben

20. Frage. Wie verhalten Sie sich in einer Situation, in der Sie einer aggressiven und wütenden Person gegenüberstehen, die lautstark empört ist und Sie nicht verstehen will?

1. Ich werde Gelassenheit zeigen und diese Person nicht bewerten
2. Ich werde den Konflikt antizipieren, ich werde es vermeiden, ihn aus der Ferne zu treffen
3. Ich werde tun, was andere empfohlen haben (Eltern, Freunde)
4. Ich ignoriere diese Person und tue so, als wäre sie es nicht
5. Ich werde diese Person für mich gewinnen, ich werde Vertrauen wecken

21. Situation. Sie besitzen vertrauliche Informationen, die viele Menschen interessieren, einschließlich der Ihnen nahestehenden Personen. Was wirst du tun?

1. es ist notwendig, alles mit seinen Lieben zu teilen
2. Ich werde mich weigern, die Vertraulichkeit zu verletzen, einschließlich derer, die Ihnen nahe stehen
3. Ich werde erklären, dass ich vor Haftung gewarnt wurde, auch strafrechtlich
4. Ich werde Strafverfolgungsbehörden über interessierte Personen informieren
5. Vermeiden Sie es, über vertrauliche Informationen und Arbeit zu sprechen

22. Lage. Sie bemerkten, dass einer der Kollegen anfing, oft über den Besuch einer religiösen Organisation zu sprechen, außerdem bot er an, an einer Präsentation der Ideen und Überzeugungen dieser religiösen Organisation teilzunehmen. Was wirst du tun?

1. gib ihm eine negative Meinung
2. höre der Person verständnisvoll zu
3. Erklären Sie ihm, dass es ausgewiesene Bereiche für die Verteilung gibt
4. ignoriere die Person
5. nimm die Adresse der Präsentation

23. Lage. Der Abteilungsleiter besteht (sowohl direkt als auch indirekt) darauf, dass Sie Kompromisse eingehen, während Sie Ethik Kodex... Was wirst du tun?

1. Ich werde die Bedingungen eines Kompromisses mit der Geschäftsführung besprechen
2. Ich ignoriere den Anführer, der die Situation provoziert
3. für die weitere Arbeit werde ich Kompromisse eingehen
4. Ich werde meine Kollegen über die Maßnahmen der Geschäftsführung informieren, ich werde um Unterstützung bitten
5. Ich werde über die Maßnahmen der Verwaltungsleitung oder der Strafverfolgungsbehörden informieren

24. Frage. Welchen Rat können Sie jemandem geben, der ängstlich und ängstlich ist, weil er seine Wurzeln nicht kennt? Er kann niemandem vertrauen, vertraut niemandem und nichts?

1. an gesellschaftlichen Veranstaltungen teilnehmen
2. leben, wie es in der Verfassung und in den heiligen Büchern geschrieben steht, die er selbst wählen kann
3. an sich selbst arbeiten, Vertrauen zu Menschen aufbauen, Menschen finden, die es unterstützen können
4. lebe so, wie die Menschen um ihn herum gelebt haben und leben zu Hause und bei der Arbeit
5. raten Sie nicht schlaff zu werden, setzen Sie sich ein Ziel und gehen Sie darauf zu

Psychologische Tests sollen die persönlichen Qualitäten, die Intelligenz und die psychophysiologischen Eigenschaften einer Person beurteilen. In der Tat, wenn man weiß, was eine Person will, was sie kann und was für ein Charakter sie hat, kann man Annahmen darüber treffen, welche Art von Aktivität für sie vorzuziehen wäre. Getrennt genommene Indikatoren für die Messung dieser Eigenschaften lassen jedoch keine ganzheitlichen Schlussfolgerungen zu.

Nehmen wir an, der Test hat ergeben, dass Sie ein emotional stabiler Extrovertierter sind, der außerdem gut im Kopf rechnen kann. Diese Daten allein können nur für Sie zum Zwecke der Selbsterkenntnis von Interesse sein.

Daher mussten die von Psychologen verwendeten Tests zur Auswahl und Beurteilung von Personal von Fachleuten hinsichtlich des Zwecks ihrer Anwendung interpretiert werden. Psychologen fassten die gewonnenen Daten zusammen und zogen auf Basis dieser Analyse Rückschlüsse auf die potenzielle Eignung eines Mitarbeiters oder Kandidaten für eine bestimmte Position. So beinhalten psychologische Tests die Projektion der unmittelbaren Testergebnisse - Indikatoren auf psychometrischen Skalen - auf einige sekundäre Kriterien.

Das Labor wendet seit langem erfolgreich das Prinzip der Verwendung von Referenzprofilen von Berufen an. Wenn man die Voraussetzungen für eine berufliche Tätigkeit kennt, kann man leicht erraten, welche psychologischen Eigenschaften eine Person haben sollte, um ihre Aufgaben am erfolgreichsten zu bewältigen. Der Befragte, der sich einem komplexen psychologischen Test unterzog, erhielt einen Bericht, in dem sein individuelles psychologisches Profil mit den Referenzprofilen der in das Programm aufgenommenen Berufe verglichen wurde. Und in dem Bericht erschien eine Bewertungsliste dieser Berufe mit Ähnlichkeitskoeffizienten, die zeigten, wie ein bestimmter Beruf zu einer Person passt. Dieser Ansatz wurde nicht nur für die Bereitstellung von Berufsberatungsdiensten verwendet, sondern auch für Unternehmen, die bei einer massiven Auswahl von Kandidaten für verschiedene offene Stellen wissen wollten, auf welche alternativen Stellen sich ein bestimmter Kandidat mit diesen psychologischen Eigenschaften bewerben könnte.

Aber projiziere die Ergebnisse psychologische Tests es ist nicht nur im Beruf möglich, sondern auch im individuellen Beruf wichtige Qualitäten, Aktivitäten und natürlich Kompetenz, die in jedem russischen Unternehmen mit Selbstachtung "siegreich aufgeblüht" sind (bemerke ich zu einer Ironie, die nach unschuldigen Kompetenzen klingt, ich betone, dass sie sich im russischen Personalmanagement wie Mode verbreitet haben, wenn ihr Thema von allen getragen wird, auch denen, denen es passt nicht).

Kompetenzen

Im Moment in den meisten mittleren und großen Russische Unternehmen es gibt betriebliche Kompetenzsysteme. Für manche wurden sie einst von diesem oder jenem Beratungsunternehmen entwickelt. In einigen Organisationen wurde es „von oben fallengelassen“. Jemand hat sie selbst entwickelt. Doch Kompetenzsysteme als unternehmensinterne Kriterien für die Personalbeurteilung sind daher fast überall vorhanden.

Es muss gesagt werden, dass es unter den vielen Systemen der Unternehmenskompetenz verschiedener Unternehmen viel mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede gibt. Und das nicht, weil die Kompetenzen für sie von demselben renommierten Beratungsunternehmen entwickelt wurden, sondern weil das „Porträt eines idealen Mitarbeiters“ in der russischen Mentalität auf die gleichen Merkmale hinausläuft - Organisation, Loyalität, Führung, Stressresistenz, Entwicklungsorientierung, Teamwork etc. Vergleichen Sie mit Ihrer Kompetenzliste und unterstreichen Sie bekannte Wörter!

Wie es in einem alten Lied der "Sowjetzeit" gesungen wird:
„Du musst nur schön sein,
Edel, gerecht,
Klug, ehrlich, stark, freundlich,
Das ist alles ... "

So werden gesellschaftlich anerkannte Verhaltensmanifestationen zu Kriterien für die Personalbeurteilung.

Werfen wir einen Blick auf das Hypertext-Wörterbuch der Methodenbegriffe auf unserer Website.

KOMPETENZ- die Anforderung der Organisation an den Mitarbeiter, ihm die Verantwortung für ein bestimmtes Ergebnis in einem bestimmten Bereich der Organisation (innerhalb eines bestimmten "Verantwortungsbereichs") zuzuweisen. Die zweite Bedeutung, die häufig im Zusammenhang mit ASSESSMENT verwendet wird, definiert KOMPETENZ als einen für eine Organisation in einer bestimmten Jobrolle (Geschäftssituation) wünschenswerten Verhaltensstandard, der die erfolgreiche Erreichung ihrer Ziele durch die Organisation sicherstellt.

Wir sprechen natürlich von der "zweiten Bedeutung" dieses Wortes. Tatsächlich gibt es viele Definitionen des Begriffs „Kompetenz“, aber alle laufen auf die eine oder andere Weise darauf hinaus, dass dies ein Verhaltenskriterium ist. Und da menschliches Verhalten beobachtet werden kann, ist es praktisch, Kompetenzkriterien in Expertenmethoden Assessments - wo Experten als Beobachter fungieren können: Assessment Center und 360 Grad.
Ein Verfahren wie das Assessment Center ist jedoch teuer und arbeitsintensiv und wird daher in der Regel nur zur Beurteilung von Schlüsselfach- und Führungskräften eingesetzt. Das Sammeln von Feedback nach der „360-Grad-Methode“ ist längst nicht in allen Unternehmen durchführbar, da sein Erfolg stark vom sozialpsychologischen Klima im Team abhängt und darüber hinaus für die Beurteilung von Kandidaten aus naheliegenden Gründen nicht anwendbar ist. Es besteht daher Bedarf an einer Bewertungsmethode, die einfach anzuwenden und relativ kostengünstig ist und die Vorhersage des menschlichen Verhaltens in Arbeitssituation... Dies ist definitiv ein psychologischer Test. Zur Lösung unseres Problems – Bewertung im Rahmen des Unternehmenskompetenzsystems – ist es jedoch erforderlich, dass die Testergebnisse auf die Kompetenzkriterien projiziert werden.

Ich muss gleich sagen, dass keine Bewertungsmethode isoliert angewendet werden sollte. Jede von ihnen muss durch eine andere, alternative Methode ergänzt werden. Es ist ratsam, psychologische Tests durch Interviews zu ergänzen. In diesem Fall sprechen wir über eine solche Methode wie Kompetenzinterviews. Psychologische Tests sind eine statistische, quantitative Methode. Interview - kompetent, hochwertig. Die Kombination quantitativer und qualitativer Bewertungsmethoden reduziert die Fehlerwahrscheinlichkeit drastisch.

Aufbau eines Modells der Beziehung zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen

Wie werden psychologische Faktoren auf Kompetenzen projiziert? Es ist nicht schwer vorstellbar, welche psychologischen Eigenschaften beispielsweise ein Mitarbeiter mit kundenorientiertem Verhalten haben sollte. Erstens eine gewisse Motivation. Er möchte gerne mit Menschen arbeiten, ihnen helfen und dafür Dankbarkeit von ihnen empfangen. Zweitens muss er in manchen Arbeitssituationen ein gewisses Vokabular haben. Und das ist bereits eine Eigenschaft der Intelligenz. Drittens muss er Freundlichkeit haben, Konflikte vermeiden, sich bemühen, mit den Menschen gegenseitiges Verständnis zu finden. Motivation, Intelligenz und persönliche Qualitäten können mit psychologischen Tests gemessen und die erzielten Ergebnisse in die „Sprache der Kompetenzen“ übersetzt werden. Dazu machen sich die Spezialisten des Labors, die die Sprache der psychometrischen Kriterien sprechen, mit den Inhalten vertraut Unternehmenssystem Kompetenzen des Kunden und führen das Verfahren der mehrdimensionalen Expertenskalierung durch, wenn jeder Experte jedes psychometrische Kriterium für jedes Kompetenzkriterium bewertet. Dies trägt der Konsistenz der Experten Rechnung und zeigt signifikante Verbindungen zwischen den beiden Kriteriensystemen auf.

Es ist klar, dass psychologische Tests tatsächlich nicht den in der Kompetenzbeschreibung angegebenen Komplex von Verhaltensmanifestationen bewerten, sondern eine probabilistische Vorhersage für die Manifestation eines solchen Verhaltens in einer betrieblichen Situation geben. Seine Genauigkeit hängt erstens von der Qualifikation der Spezialisten ab, die ein Kommunikationsmodell zwischen psychologischen Skalen und Kompetenzen aufbauen, und zweitens von den ständigen äußeren Bedingungen, die das menschliche Verhalten beeinflussen - die allgemeine Atmosphäre im Unternehmen, die Beziehungen zum Management und zu den Kollegen usw . usw. Die Spezialisten des Labors sind hochqualifiziert und verfügen über umfangreiche Erfahrung im Aufbau solcher Kommunikationsmodelle, zumal sie Autoren und Entwickler von psychologischen Tests zur Personalbeurteilung sind. Dennoch kommt es mitunter zu Diskrepanzen zwischen der Vorhersage menschlichen Verhaltens auf Basis von Testergebnissen und der Expertenbewertung mittels 360-Grad-Methoden und dem Assessment Center. Und das ist selbstverständlich.

Der psychologische Test kann den Einfluss von Faktoren des sozialen Umfelds nicht berücksichtigen. Wenn eine Person mit Führungspotenzial dies nicht im beobachteten Verhalten zeigt, bedeutet dies nicht, dass der Test falsch ist. Es ist nur so, dass das Unternehmen eine japanische Praxis des „Einschlagens von Nägeln“ hat, wenn die Führung der Untergebenen im Unternehmen „ausgelöscht“ wird.

Die Praxis zeigt jedoch, dass die Diskrepanz zwischen der Expertenbewertung und den Ergebnissen der psychologischen Testung minimal ist, wenn das Verfahren zur Durchführung einer Expertenbewertung von Personal richtig aufgebaut ist und das Kriteriensystem gültig ist.

Praxisbeispiel

Für ein Moskauer Produktionsunternehmen entwickelte das Labor ein Modell der Beziehung zwischen psychologischen Testfaktoren und Kompetenzkriterien. Dieses Unternehmen hat ein System zur periodischen Personalbeurteilung nach der 360-Grad-Methode etabliert. Dieselben Personen wurden mit der 360-Grad-Methode beurteilt und getestet. Die Ergebnisse psychologischer Tests wurden anhand von Kompetenzkriterien in Werte übersetzt. Das 360-Grad-Assessment wurde direkt an den Kompetenzen durchgeführt. Die Ergebnisse der beiden Bewertungsarten wurden innerhalb derselben Stichprobe (40 Personen) miteinander verglichen.

Die erste Spalte enthält die Namen der Kompetenzkriterien (Testing und 360). Im zweiten die Korrelationskoeffizienten zwischen den Schätzungen nach den beiden Methoden. Im dritten die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers, der 0,05 nicht überschreiten sollte, um auf die Bedeutung der erhaltenen Verbindung zu schließen.

Zu Ihrer Information: Ist ein Korrelationskoeffizient von 0,54 viel oder wenig? Da dieser Koeffizient im Bereich von -1 bis 1 (und nicht von 0 bis 1) variiert, entspricht der Koeffizient 0,54 grob gesagt etwa 77% der Ausgabegenauigkeit. Und das ist ein sehr gutes Ergebnis!

Probleme beim Aufbau eines Kommunikationsmodells zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen

Bei der Konstruktion des richtigen Modells der Beziehung zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen verbergen sich viele Fallstricke.

Zum einen ist es das Problem der „Einstufung“ von Kompetenzen (Einteilung in Niveaustufen). Dieses Problem ist relevant, wenn ein einheitliches Unternehmenskompetenzsystem für alle Mitarbeiter der Organisation verwendet wird. Hierarchie Arbeitskollektiv und Unterschiede in der Spezialisierung erfordern eine Aufteilung der Kompetenzen in Niveaus. Diese Ebenen ermöglichen es, in gewissem Umfang die Besonderheiten verschiedener Personalgruppen zu berücksichtigen, indem Profile nach Kompetenzen erstellt werden. Dabei bilden die Kompetenzstufen keine einheitliche Skala. In einem vierstufigen Kompetenzsystem (von 0 bis 3) kann beispielsweise die erste Kompetenzstufe Kundenorientierung als eine Kombination von Verhaltenskriterien wie persönliche Aufmerksamkeit für den Kunden, Höflichkeit, vollständige und wahrheitsgetreue Betreuung des Kunden beschrieben werden Informationen usw. Und die dritte Ebene ist bereits die Organisation der Aktivitäten des gesamten Bereichs oder Unternehmens, um ein Beziehungssystem zu den Kunden aufzubauen, das die Attraktivität des Unternehmens und seiner Produkte für sie erhöht. Stimmen Sie zu, dass der erste und der zweite Fall unterschiedliche menschliche Eigenschaften und Verhaltensweisen erfordern! Glücklicherweise können die Ergebnisse psychologischer Tests auf ein bestimmtes Niveau der Kompetenzentwicklung projiziert werden.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Tests zwar statistisch validiert sind, das Kompetenzkopplungsmodell jedoch in der Regel von Experten erstellt wird. Und in diesem Stadium steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit. Es kommt vor, dass selbst wenn die Meinung von Experten zum Zusammenhang zwischen psychologischen Kriterium und Kompetenz einstimmig ist, sich in der Praxis herausstellt, dass sie immer noch falsch ist. Aber erst der Abgleich der Daten der psychologischen Testung und der Expertenbegutachtung nach der 360-Grad-Methode oder dem Assessment Center ermöglicht es, das Modell anzupassen, zu validieren.

Praxisbeispiel

Für große Transportunternehmen Es wurde ein Kommunikationsmodell zwischen Tests und Kompetenzen entwickelt, einschließlich der häufig anzutreffenden Kompetenz „Führung“. Bei einigen Kompetenzen "übereinstimmen" die Werte sofort (hohe Korrelation der aus den Testergebnissen berechneten und während des Assessments erhaltenen Werte), bei anderen nicht. Insbesondere für die Kompetenz "Führung" in unserem Kommunikationsmodell konvergierten die Werte zunächst schlecht, als sie begannen, sie zu überprüfen, stellte sich heraus, dass nicht alle vermeintlichen Skalen des Tests an der Bewertung dieser Kompetenz teilnehmen . Die Validierungsphase bestätigte, dass das ideale Profil für diese Kompetenz solche psychologischen Faktoren umfasst wie: der Wunsch nach aktiver Arbeit, eine dominante Position, die Fähigkeit, viele Probleme zu verstehen und Probleme effektiv zu lösen (einschließlich Perspektiven, Logik). Es stellte sich jedoch heraus, dass für dieses Unternehmen, für seine idealen Führungskräfte, Geselligkeit und Sprachbeherrschung keine Rolle spielten, obwohl Experten diese Faktoren als signifikant für die Führungskompetenz bezeichneten.

In einem anderen Projekt zeigten Experten anhand von Interviews mit Führungskräften der Organisation, dass mittlere Führungskräfte ständig in einem schwierigen, emotional angespannten Umfeld arbeiten müssen, das viel körperliche Kraft erfordert. Daraus schlossen die Experten, dass aktive, gesellige und emotional stabile Menschen solche Aktivitäten am erfolgreichsten bewältigen sollten. Der Vergleich mit den Ergebnissen der internen Evaluation zeigte jedoch, dass das Modell genau umgekehrt funktioniert – die am wenigsten geeigneten Führungskräfte zeigen die höchsten Ergebnisse auf dem Modell. Massentests haben gezeigt, dass erfolgreiche Führungskräfte in einer bestimmten Organisation nicht so sehr zäh und „furchtlos“ sein sollten, wie es sich die Experten vorgestellt haben, sondern eher mäßig vorsichtige und nicht zu gesellige Menschen.

Diese Fälle zeigen, dass die Phase der Validierung des Modells der Beziehung zwischen psychologischen Skalen und Kompetenzen technologisch notwendig ist. Auch wenn es in einem kleinen Unternehmen nicht möglich ist, gleichzeitig die erforderliche Datenmenge (Minimum - 15 Personen erfolgreicher und weniger erfolgreich innerhalb der Kompetenz oder einer bestimmten Position) zu sammeln und sofort ein statistisch fundiertes Beziehungsmodell aufzubauen, lohnt es sich zu akkumulieren die Ergebnisse von Tests und Experteneinschätzungen von Kandidaten und Mitarbeitern, um diese zukünftig vergleichen zu können und zu überprüfen, ob die von Ihnen vorgeschlagenen Testskalen für ein bestimmtes Unternehmen, ein bestimmtes Fachgebiet, eine bestimmte Kompetenz wirklich aussagekräftig sind. Obwohl es einige Mühe erfordert, wird sich das Ergebnis für alle Mühen auszahlen.

• 1. Zu den Kompetenzkomponenten gehören nicht:
  • a) Führung;
  • b) Personalmanagement;
  • c) Führung;
  • d) Verantwortlichkeiten.
• 2. Bewusste Inkompetenz ist:
  • a) geringe Produktivität, fehlende Wahrnehmung von Unterschieden in Bestandteile oder Aktionen; der Mitarbeiter weiß nicht, was er nicht weiß, welche Kenntnisse und Fähigkeiten er benötigt;
  • b) schlechte Leistung, Erkennen von Mängeln und Schwächen; der Mitarbeiter erkennt, was ihm für eine erfolgreiche Arbeit fehlt;
  • c) verbesserte Leistung, bewusstes Bemühen um effektiveres Handeln; der Mitarbeiter ist in der Lage, seine Aktivitäten bewusst anzupassen.
• 3. Die berufliche Kompetenz umfasst nicht:
  • a) funktionale Kompetenz;
  • b) intellektuelle Kompetenz;
  • c) bewusste Kompetenz;
  • d) soziale Kompetenz.
• 4. In der Struktur der beruflichen Kompetenz enthalten Qualifikationselemente nicht:
  • a) Verhalten;
  • b) Kenntnisse;
  • c) Fähigkeiten;
  • d) Fähigkeiten.
• 5. Es gibt keine Art von Kompetenz:
  • a) Einzelperson;
  • b) Unternehmen;
  • c) Schlüssel;
  • d) gemischt.
• 6. Die Art der Kompetenz, deren Hauptkomponenten Produktivität, Gerechtigkeit, Nachhaltigkeit und Empowerment sind:
  • a) Einzelperson;
  • b) Unternehmen;
  • c) Schlüssel;
  • d) gemischt.
• 7. Der Autor des ersten Ansatzes zur Definition von Unternehmenskompetenz:
  • a) M. Armstrong;
  • b) M. K. Rumisen;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Kannak.
• 8. Kompetenz ist:
  • a) die Fähigkeit des Mitarbeiters, sich mit Kollegen zu koordinieren und den Teammitgliedern nützlich zu sein;
  • b) Kenntnisse, Fähigkeiten und Besitz von Fähigkeiten;
  • c) eine bestimmte Eigenschaft der Persönlichkeit, die für die Ausführung einer bestimmten Arbeit erforderlich ist und es ihrem Eigentümer ermöglicht, die erforderlichen Ergebnisse der Arbeit zu erzielen;
  • d) die Fähigkeit einer Person mit persönlicher Eigenschaft, Arbeitsaufgaben zu lösen, um die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen.
• 9. Ist kein Kompetenzträger:
  • a) Arbeitnehmer;
  • b) Industrie;
  • c) Organisation;
  • d) ein lebender Organismus.
• 10. Individuelle Kompetenz ist:
  • a) den Grad der Beherrschung der Techniken der Selbstverwirklichung und der individuellen Entwicklung im Rahmen des Berufs, die Bereitschaft zur beruflichen Weiterentwicklung, die Fähigkeit zur individuellen Selbsterhaltung, die Unverbindlichkeit des beruflichen Alterns, die Fähigkeit, Ihre Arbeit rationell zu organisieren ohne Zeit und Mühe zu überlasten;
  • b) ein System zusammenhängender Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, persönlicher Merkmale, Motivationen sowie darauf basierender Verhaltensmodelle, die es ermöglichen, die dem Arbeitnehmer an einem bestimmten Arbeitsplatz zu einem bestimmten Zeitpunkt zugewiesenen Aufgaben effektiv zu erfüllen;
  • c) die Kompetenz des Personals auf dem Niveau, das die Organisation für die Verwirklichung ihrer Hauptziele benötigt: Wirtschaft, Wissenschaft und Technik, Industrie und Handel und Soziales;
  • d) Integration von Fähigkeiten, Fertigkeiten, Fähigkeiten, d.h. Synthese von Wissen, das alle Fähigkeiten umfasst, die in den relevanten Schlüsselbereichen der Organisation verfügbar sind und im Zentrum und nicht an der Peripherie ihres Wettbewerbserfolgs stehen.

Test 2

• 1. Kompetenz ist:
  • a) Kenntnisse, Fähigkeiten, Besitz von Fähigkeiten;
  • b) ein bestimmtes Merkmal der Persönlichkeit, das für die Ausführung bestimmter Arbeiten erforderlich ist und es seinem Besitzer ermöglicht, die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen;
  • c) die Fähigkeit einer Person mit persönlicher Eigenschaft, Arbeitsaufgaben zu lösen, um die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen;
• 2. Die Ablösung der Kompetenzen der ZUV oder der Internen Kontrollkommission droht:
  • a) Erhalten ungültiger Ergebnisse;
  • b) Erhalten einer Konfliktsituation, die das Ergebnis auf Null reduziert;
  • c) Unstimmigkeit zwischen der Höhe der Kosten und den erzielten Ergebnissen;
  • d) die Tatsache, dass die bei der Anwendung des Modells erzielten Ergebnisse bruchstückhaft sind und die angegebene Arbeitsqualität nicht gewährleisten.
  • d) beruflich wichtige Eigenschaften: die individuellen Eigenschaften des Tätigkeitsgegenstandes, die die Wirksamkeit der Tätigkeit und den Erfolg ihrer Entwicklung beeinflussen.
• 4. Extrem großes Set Kompetenzen können zu Folgendem führen:
  • a) eine Konfliktsituation zu erreichen, die das Ergebnis auf Null reduziert;
  • b) auf einfache Werte der Betriebskosten des Modells in Bezug auf die Ergebnisse seiner Anwendung;
  • c) auf die Diskrepanz zwischen der Höhe der Kosten und den erzielten Ergebnissen;
  • d) die Unmöglichkeit, gültige Ergebnisse zu erhalten.
• 5. Das Kompetenzmodell lautet:
  • a) ein strukturierter Satz notwendiger, identifizierbarer und messbarer Kompetenzen mit Verhaltensindikatoren;
  • b) eine strukturierte detaillierte Stellenbeschreibung basierend auf beruflichen Kompetenzen;
  • c) eine Reihe von Kompetenzen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seine beruflichen Anforderungen zu erfüllen amtliche Verpflichtungen so effizient wie möglich;
  • d) eine Reihe von Kompetenzen, die in einem einzigen semantischen Block miteinander verbunden sind.
• 6. Der Grund für die fehlerhafte Arbeit des Kompetenzmodells, wenn eine Konfliktsituation vorliegt, die das Ergebnis auf Null reduziert, ist:
  • a) mangelndes Verständnis der Nützlichkeit des Kompetenzmodells beim Personal der Organisation;
  • b) eine extrem große Anzahl von Kompetenzen;
  • c) Kompetenz in der Struktur unvollständig;
  • d) die Unermesslichkeit von Kompetenzen.
• 7. Verhaltensindikatoren sind:
  • a) beruflich wichtige Eigenschaften: die individuellen Eigenschaften des Tätigkeitsgegenstandes, die die Wirksamkeit der Tätigkeit und den Erfolg ihrer Entwicklung beeinflussen;
  • b) Verhaltensstandards, die dem effektiven Handeln eines Mitarbeiters mit einer bestimmten Kompetenz entsprechen;
  • c) eine strukturierte detaillierte Stellenbeschreibung basierend auf beruflichen Kompetenzen;
  • d) die Fähigkeit einer Person mit persönlicher Eigenschaft, Arbeitsaufgaben zu lösen, um die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen.
• 8. Folgen der Unermesslichkeit von Kompetenzen:
  • a) Unmöglichkeit, gültige Ergebnisse zu erhalten;
  • b) ungültige Ergebnisse zu erhalten;
  • c) Erhalten einer Konfliktsituation, die das Ergebnis auf Null reduziert;
  • d) einfache Werte der Betriebskosten des Modells in Bezug auf die Ergebnisse seiner Anwendung.
• 9. Fehler des Kompetenzmodells, der beim „Einlaufen“ beseitigt wird:
  • a) unvollständige Verhaltensindikatoren;
  • b) Widersprüchlichkeit der Konfiguration des Modells mit den Zielen seiner Anwendung;
  • c) Wiederholbarkeit von Kompetenzen;
  • d) eine extrem große Anzahl von Kompetenzen.
• 10. Eine Möglichkeit, den Mangel des Kompetenzmodells „Kompetenzwiederholung“ zu beseitigen:
  • a) den Prozess der Informationssammlung abschließen;
  • b) die Mitarbeiter über alle in der Organisation verfügbaren Unternehmensinformationskanäle informieren;
  • c) das Vorhandensein aller seiner Elemente in der Kompetenzstruktur noch einmal zu überprüfen;
  • d) Prüfung mit der Methode der paarweisen Vergleiche.

Test 3

• 1. Anwendungsmöglichkeiten des Kompetenzmodells im Recruiting:
  • a) Erstellung eines Kollektivvertrags;
  • b) Erstellung von Stellenausschreibungen;
  • c) Erstellung eines Plans zur Regulierung der Arbeit.
• 2. Der Bericht über die Bewertung der Wirksamkeit der Arbeitsausführung umfasst:
  • a) zwischenmenschliche Beziehungen im Team;
  • b) die wichtigsten Charaktereigenschaften des Arbeitnehmers;
  • c) Empfehlungen für weitere Entwicklung Angestellter.
• 4. Ein Assessment Center ist:
  • a) Einschätzung der Kompetenzen der Teilnehmer durch Beobachtung ihres realen Verhaltens in Planspielen;
  • b) ein Zentrum zur Bewertung der Kompetenzen der Teilnehmer durch komplexe Tests.
• 5. Im Assessment Center können Sie Folgendes bewerten:
  • a) das Niveau der Kompetenzentwicklung;
  • b) die Höhe des Einkommens des Arbeitnehmers;
  • c) die soziale und psychische Verfassung des Arbeitnehmers.
• 6. Das im Assessment Center enthaltene Verfahren ist:
  • a) sportliche Wettkämpfe;
  • b) strukturiertes Interview;
  • c) Berufsberatung.
• 7. Es gibt drei Arten von Assessment Centern:
  • a) kreisförmig, einseitig, gekürzt;
  • b) gerade, doppelseitig, universell.
• 8. Die kompetenzbasierte Bewertungsmethode heißt:
  • a) die "180 °"-Technik;
  • b) "365 °"-Technik;
  • c) "360°"-Technik.
• 9. Listen Sie drei Referenzgruppen für die 360°-Methode auf:
  • a) eine Gruppe "von oben", "von der Seite", "von unten";
  • b) die Gruppe „oben“, „hinter“, „um“;
  • c) eine Gruppe „von oben“, „von der Seite“, „von hinten“.
• 10. Wie viele Stufen umfasst die Methode "360°":
  • eine Drei;
  • b) fünf;
  • um vier.

Test 4

• 1. Zu den Kompetenzelementen gehören:
  • a) Allgemeinwissen, Fachkenntnisse, berufliche Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Managementfähigkeiten;
  • b) Motivation, Allgemeinwissen, berufliche Fähigkeiten;
  • c) Allgemeinwissen, Fachkenntnisse; berufliche Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten;
  • d) berufliche Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten, Managementfähigkeiten.
• 2. Die Abfolge der Schritte beim Aufbau eines Modells persönlicher Kompetenzen nach G. Hamel und K. Prahalad:
  • a) das Modell der Geschäftsprozesse der Organisation, die Strategie der Organisation, das Modell der persönlichen Kompetenzen, die wichtigsten Geschäftskompetenzen;
  • b) Schlüsselkompetenzen, Organisationsstrategie, Geschäftsprozessmodell der Organisation, persönliches Kompetenzmodell;
  • c) Schlüsselkompetenzen, ein Modell der Geschäftsprozesse der Organisation, eine Strategie einer Organisation, ein Modell der persönlichen Kompetenzen;
  • d) ein Modell der Geschäftsprozesse der Organisation, ein Modell der persönlichen Kompetenzen, die wichtigsten Geschäftskompetenzen, die Strategie einer Organisation.
• 3. Professionelles Wissen- Das:
• 4. Für jede Kompetenz wird eine Skala erstellt, die fünf Stufen umfasst. Die erste Ebene heißt:
  • a) das Ausmaß der Inkompetenz;
  • b) das Niveau der begrenzten Kompetenz;
  • c) basisch;
  • d) hohe Kompetenz.
• 5. Ebenen des Kompetenzmanagements sind:
  • a) Persönlichkeitsebene;
  • b) das Niveau der Organisation, das Niveau der Persönlichkeit;
  • c) die Ebene der Organisation;
  • d) die Führungsebene der Organisation.
  • b) ein bestimmtes Merkmal der Persönlichkeit, das für die Ausführung einer bestimmten Arbeit erforderlich ist und es seinem Besitzer ermöglicht, die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen;
  • c) Verhaltensstandards, die mit den effektiven Handlungen des Mitarbeiters vereinbar sind;
  • d) Kenntnisse, Fähigkeiten, Besitz von Fähigkeiten.
• 7. Das System, das Konzept, Programm und Organisation des Bildungsprozesses umfasst, heißt:
  • a) das System zum Bilden des Profils der Position;
  • b) ein System persönlicher Kompetenzen;
  • c) Entwicklung der beruflichen Kompetenz;
  • d) Organisations- und Unternehmenskompetenzen.
• 8. Allgemeinwissen ist:
  • a) in der beruflichen Tätigkeit erworbene Kenntnisse;
  • b) die Fähigkeiten, die für die Durchführung der funktionalen Aufgaben erforderlich sind;
  • c) Präsentations- und Selbstpräsentationsfähigkeiten;
  • d) dadurch gewonnene Erkenntnisse Grundausbildung und Selbstbildung.
• 9. Autor des Buches „Wettbewerb um die Zukunft“:
  • a) G. Hamel;
  • b) K. Prahalad;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Hamel, K. Prahalad.
• 10. Das Stellenprofil lautet:
  • a) eine detaillierte Beschreibung der Arbeitsstelle auf der Grundlage der beruflichen Kompetenzen;
  • b) Verhaltensstandards, die mit wirksamen Maßnahmen vereinbar sind;
  • c) wichtige Eigenschaften für den Beruf, unabhängig von der Organisation;
  • d) Verhaltensmerkmale, die die Arbeitsleistung beeinflussen.

Test 5

• 1. Eine logische Beschreibung der Elemente und Funktionen von Kompetenzen, die in der Organisation verwendet werden, lautet:
  • a) Kompetenzmodell;
  • b) Kompetenz;
  • c) Verhaltensindikator;
  • d) ein Kompetenzbündel.
• 2. Das Kompetenzprofil lautet:
  • ein) handliches Werkzeug das ermöglicht Ihnen, mit dem Kompetenzmodell zu arbeiten, das tatsächlich sein Fragment darstellt;
  • b) Gruppierung von Kompetenzen von Clustern und Ebenen;
  • c) eine Reihe von Kompetenzen, die ein der Position entsprechender Mitarbeiter haben sollte;
  • d) grundlegende Verhaltensstandards.
• 3. Das Kompetenzprofil wird in Form einer Zahl erstellt:
  • a) ein Kreis;
  • b) Diagramme;
  • c) ein Quadrat;
  • d) Parabeln.
• 4. Am häufigsten wird das Kompetenzmodell im Bereich verwendet:
  • ein Geschäft;
  • b) Buchhaltung;
  • c) Personalverwaltung;
  • d) Forschungsaktivitäten.
• 5. Die Art der spezifischen Aktivität, durch die das Kompetenzmodell funktioniert, ist:
  • a) Planung;
  • b) Modell;
  • c) Methode;
  • d) Funktion.
• 6. Das Kompetenzmodell wird angewendet:
  • a) bei der Beurteilung und Steuerung der Leistung der Mitarbeiter;
  • b) bei der Bildung einer entsprechenden Unternehmenskultur strategische Ziele Organisationen;
  • c) bei der Entwicklung von Stellenbeschreibungen;
  • d) bei der Entwicklung eines Plans Karriere Wachstum Angestellter.
• 8. Das Kompetenzmodell, das die grundlegenden Verhaltensstandards und die gleichen Verhaltensindikatoren für alle Positionen enthält, lautet:
  • a) Kompetenz ohne Niveau;
  • b) Kompetenzen nach Niveau;
  • c) genaue Kompetenzen;
  • d) zweistufige Kompetenzen.
• 9. Der qualitative Inhalt des Kompetenzmodells sollte folgende Kriterien erfüllen:
  • a) die Unermesslichkeit von Kompetenzen;
  • b) die maximale Menge an Kompetenzen mit Wiederholungen und Überschneidungen;
  • c) ein hohes Maß an Kompetenzentwicklung;
  • d) Einhaltung der strategischen Ziele der Organisation.
• 10. Die Fähigkeit einer Person mit persönlichen Eigenschaften, Arbeitsaufgaben zu lösen, ist:
  • a) Kompetenz;
  • b) Kompetenz;
  • c) Verhaltensindikator;
  • d) Verhaltensnorm.

• Kompetenz ist: a) Kenntnisse, Fähigkeiten, Besitz von Fähigkeiten; b) ein bestimmtes Merkmal der Persönlichkeit, das für die Ausführung bestimmter Arbeiten erforderlich ist und es seinem Besitzer ermöglicht, die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen; c) die Fähigkeit einer Person mit persönlicher Eigenschaft, Arbeitsaufgaben zu lösen, um die erforderlichen Arbeitsergebnisse zu erzielen;
• Faktoren, die die Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers beeinflussen (unnötiges auswählen): a) inländisch; b) organisatorisch; c) Verwaltung; d) persönlich; e) geschätzt.
• Kompetenz ist: a) ein Mechanismus, der es Ihnen ermöglicht, strategische Geschäftsimperative in Modelle für ein effektives Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens umzuwandeln: von Managern bis hin zu Arbeitern;
• Der Inhalt von Kompetenzmodellen umfasst: a) Planung; b) einen vollständigen Satz von Kompetenzen und Verhaltensindikatoren; v) innovative Technologien; d) Kompetenzniveaus.

Für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens braucht es in der Regel kompetentes Personal. Als effektivste Methode zur Einschätzung der Fähigkeiten des Bewerbers gilt heute ein Kompetenzgespräch.

Was ist ein Kompetenzgespräch?

Kompetenzinterview - eine Interviewmethode, die auf der Beurteilung des Entwicklungsgrades der menschlichen Qualitäten basiert, die für die erfolgreiche Umsetzung Tätigkeiten im Zusammenhang mit einer bestimmten Position. Das Interview wird durchgeführt, um die persönlichen und geschäftlichen Fähigkeiten des Kandidaten zu ermitteln, die sich auf die Wirksamkeit der Durchführung einer bestimmten Art von Aktivität auswirken.

Interviews werden in Form von situativen Fragen und Antworten durchgeführt. Der Kandidat für die Stelle wird gebeten, zu erklären, wie er sich in einer bestimmten Situation verhalten würde. Vor dem Vorstellungsgespräch muss der Bewerber vorbereitet werden.

Ein Kompetenzgespräch löst bei der Auswahl eines Kandidaten für eine Position folgende Aufgaben:

• bewertet das Niveau bestimmter persönlicher und geschäftlicher Qualitäten eines zukünftigen Mitarbeiters;
• prognostiziert Verhaltensreaktionen einer Person in einer bestimmten Situation;
• hilft bei der Auswahl des am besten geeigneten Kandidaten, der eine bestimmte Art von Aktivität effektiv ausführen kann.

Der Aufbau des Interviews besteht aus Frageblöcken. Jeder Block zielt darauf ab, den Ausprägungsgrad jedes Kriteriums zu identifizieren, das einer bestimmten Position entspricht. Die Anzahl der Fragen kann je nach verfügbarer Zeit und Zweck des Interviews variieren.

Welche Eigenschaften können Sie definieren?

Um das Personal auf die Einhaltung einer bestimmten Position zu beurteilen, wird eine Reihe bestimmter Eigenschaften erstellt, die von potenziellen Mitarbeitern in einem Vorstellungsgespräch überprüft werden. Üblicherweise werden 7-10 Kompetenzen erarbeitet, die ein Mitarbeiter besitzen muss, um in seinem Bereich erfolgreich zu sein.

Die Liste der Kompetenzen wird in Abhängigkeit vom Niveau der besetzten Position erstellt: HR-Manager, Direktor des Unternehmens, Top-Manager usw.

Die Liste der grundlegenden Eigenschaften, die von Arbeitssuchenden für eine freie Stelle bei der Durchführung von Kompetenzgesprächen unabhängig von der Position des zukünftigen Mitarbeiters am häufigsten bewertet werden:

1. Führung ist die Fähigkeit, das Team zu inspirieren, das gewünschte Ergebnis zu erzielen und effektive Beziehungen zwischen den Mitarbeitern aufrechtzuerhalten.
2. Fähigkeit, Dinge zu planen und zu organisieren.
3. Initiative - die Fähigkeit, eigene Entscheidungen zu treffen.
4. Kommunikationsfähigkeit - die Fähigkeit, Informationen kompetent, klar und deutlich mündlich und schriftlich zu vermitteln.
5. Widerstandskraft gegen Stresssituationen – die Fähigkeit, sich selbst zu beherrschen stressige Situationen, bei Zeitmangel oder anderen Hindernissen Stabilität in der Arbeitsausführung haben.
6. Teamfähigkeit und Kompetenzdelegation - die Fähigkeit, in einer Gruppe Hilfestellung zu leisten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, der Wunsch, Konfliktsituationen zu lösen, der Wunsch, eigene Ideen zur Lösung der aufgeworfenen Probleme einzubringen, Interesse an der Sicht anderer Mitarbeiter.
7. Multitasking.
8. Geschäftsbewusstsein ist die Fähigkeit, Geschäftschancen zu erkennen und zu ergreifen.
9. Zielorientierung - die Fähigkeit, Ziele zu setzen und zu erreichen.
10. Flexibilität ist die Fähigkeit, sich an verschiedene Situationen anzupassen, auch an nicht standardmäßige, ohne an Effizienz zu verlieren.

Wann wird ein Kompetenzgespräch angewendet?

Kompetenzinterviews kommen in folgenden Fällen zum Einsatz:

1. Vorstellungsgespräche mit einem Kandidaten für eine Stelle, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu ermitteln, die eine Person in einer bestimmten Position haben sollte.
2. Bestimmung des Entwicklungsstandes berufliche Qualitäten Person, um das Verhalten einer Person in verschiedenen Situationen zu analysieren, um einen Karriereschritt zu planen oder ein Team zu bilden, um Aufgaben innerhalb eines bestimmten Projekts zu erledigen.
3. Planung der individuellen Entwicklung eines Mitarbeiters (Identifizieren starker und Schwächen einen weiteren Plan für individuelles Wachstum zu erstellen).

Was ist es, wozu dient es und wie wird es durchgeführt? In diesem Artikel werden Sie alle Aspekte der Zertifizierung erkunden.

Warum ist ein Personalmanagementsystem in einem Unternehmen so wichtig? Sie erfahren, was es ist und warum es so wichtig ist.

Sie finden alle Tipps zu Methoden zur Personalbewertung in einer Organisation.

So führen Sie ein Kompetenzgespräch richtig:

• Die Durchführung eines Verhaltensinterviews erfordert eine sorgfältige Vorbereitung:
• Bildung des Konzeptmodells;
• Erstellung eines Fragenkatalogs zur Bewertung der qualitativen Merkmale des Bewerbers;
• Erstellung eines Beurteilungsbogens für einen Kandidaten für eine Stelle.

Das Konzeptmodell ist eine Liste von Eigenschaften und Merkmalen, die ein Kandidat für eine Position mitbringen muss, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen. Für jeden Beruf wird eine individuelle Merkmalsliste erstellt.

Bei der Rekrutierung von Personal für eine Führungsposition (Topmanager) werden beispielsweise folgende Fähigkeiten des Kandidaten überprüft:

• Führung.
• Stresstoleranz.
• Fähigkeit, im Team zu arbeiten und Verantwortung zu delegieren.
• Initiative.
• Kommunikationsfähigkeit.
• Fähigkeit, Informationen zu analysieren.
• Multitasking.

Um die Fähigkeit zu beurteilen, ein bestimmtes Merkmal zu manifestieren, werden dem Kandidaten Fragen zu jeder Kompetenz gestellt. Die Fragen sind als Beispiele formuliert, die eine konkrete Situation beschreiben, in der der Kandidat sein Verhalten zeigen muss.

Fragen zur gleichen Kompetenz werden mehrfach verstreut, aber in unterschiedlichem Wortlaut gestellt. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, die Ausprägung der Stärken und Schwächen des Kandidaten objektiv zu beurteilen.

Für jede Frage in verpflichtend eine bestimmte zeit wird zugewiesen: von 5 bis 7 minuten.

In unserem Land werden einige westliche Techniken zur Durchführung von Kompetenzinterviews verwendet: STAR und PARLA.

Nach der Erstellung des Frageformulars ist es erforderlich, ein Formular zur Bewertung des Kandidaten für die Position zu erstellen. Für eine effektivere Interpretation der Interviewergebnisse werden im Formular eine Merkmalsliste und eine Skala zur Bewertung von Verhaltenseigenschaften vorgegeben.

Am gebräuchlichsten ist eine fünfstufige Skala zur Beurteilung der Fähigkeiten eines Kandidaten.

Beispiele für Fragen zur Kompetenzbestimmung

Eine Verantwortung

Die Fragen bewerten, ob die Kandidatin oder der Kandidat in ihrem Handeln Schuldzuweisungen erkennen kann und ob sie sich bemühen, ihren Verpflichtungen nachzukommen.

• Sagen Sie uns, welche verantwortungsvolle Aufgabe hat Ihnen Ihr Vorgesetzter anvertraut?
• Zeigen Sie eine Situation auf, in der Sie Verantwortung übernommen haben, aber bald erkannt haben, dass Sie Ihre Fähigkeiten überschätzt haben.
• Erinnern Sie sich an den Moment, in dem Sie die anstehende Aufgabe nicht erfüllen konnten.

Mitarbeitermotivation

Um zu beurteilen, ob der Kandidat in der Lage ist, dem Mitarbeiter bei der Bewältigung der Situation zu helfen und ihn zu einer fruchtbaren Arbeit zu motivieren, muss der Bewerber die vorgeschlagenen Fragen beantworten.

• Erzählen Sie einen Fall, in dem Sie mehr aus einem Mitarbeiter herausholen mussten.
• Erzählen Sie uns, wie Ihr Mitarbeiter das Interesse an dem Job verloren hat.

Die vorgestellten Fragen werden dazu beitragen, die Fähigkeit des Kandidaten zu zeigen, im Team bei der Umsetzung einer gemeinsamen Aufgabe mitzuhelfen und seine eigenen Ideen zur Lösung der gestellten Fragen einzubringen.

• Denken Sie daran, wie Sie sich mit Mitarbeitern zusammentun mussten, um ein gemeinsames Problem zu lösen.
• Erzählen Sie uns eine Situation, in der es für Sie am schwierigsten war, in einem Team zu arbeiten?

Ergebnisorientierung

Um die Fähigkeit einer Person zu beurteilen, Ziele zu setzen und diese trotz aller Hindernisse zu erreichen, helfen die folgenden Fragen.

• Denken Sie an die Zeit zurück, in der die Arbeit an einem Projekt unproduktiv war.
• Erzählen Sie uns von einer Zeit, in der Sie sich einer großen Herausforderung gestellt und diese trotz Hindernissen gemeistert haben.
• Halten Sie sich für hartnäckig? Wie viel?
• Sagen Sie uns, wann Ihre Beharrlichkeit nützlich war.

Planung und Organisation

Die vorgestellten Fragen werden dazu beitragen, herauszufinden, wie der Kandidat in der Lage ist, Fälle zu planen und Entscheidungen über die Organisation von Aktivitäten zur Durchführung des Projekts zu treffen.

• Erzählen Sie uns von Ihren Erfahrungen in der Planung und Umsetzung von Aufgaben und Projekten.
• Teilen Sie uns mit, wie Sie das Budget für dieses Projekt berechnet haben.
• Wie haben Sie die Arbeit an dem Projekt organisiert?
• Sind bei der Umsetzung dieses Projekts Schwierigkeiten aufgetreten?

Ein kompetenter Interviewer ermittelt nach Analyse der Antworten, wie geeignet der Kandidat für eine bestimmte Position ist.

Kompetenzgespräche - effektive Methode Personalauswahl, die in der Lage ist, die Hauptqualitäten des Bewerbers zu beurteilen, von denen die erfolgreiche Tätigkeit der Organisation abhängt: Führung, Initiative, Verantwortung, Teamfähigkeit, Fähigkeit, Ziele zu setzen und diese zu erreichen usw.

In Kontakt mit