Analys av processerna för bildandet av kostnaden för projektet. Projektkostnadshantering: chefs- och teamåtgärder Ett dokument som innehåller motivering och beräkning av projektkostnaden

Projektkostnadshantering härrör från de begränsade resurser som finns i alla typer av mänsklig aktivitet. Denna uråldriga konst att hantera kostnadshantering är inte mindre relevant i modern värld projektledning.

Kostnaden för projektet bestäms av den totala kostnaden för projektresurserna, kostnader och genomförandetid. projektarbete.

För byggnadsprojekt byggkostnaden bestäms, vilket är en del av kostnaden för projektet, vilket inkluderar de medel som behövs för kapitalbyggande. Att uppskatta alla projektkostnader är likvärdigt med att uppskatta den totala kostnaden för projektet.

Projektkostnadshantering inkluderar de processer som är nödvändiga för att säkerställa och säkerställa att projektet kommer att slutföras inom den godkända budgeten. Inom ramen för detta kapitel är kostnadshantering och kostnadshantering praktiskt taget identiska begrepp. Målen för kostnads- (kostnads)hanteringssystemet är att utveckla en policy, rutiner och metoder som möjliggör planering och kostnadskontroll i tid.

Projektkostnadshantering (kostnads) inkluderar följande processer:

О kostnadsberäkning för projektet (se punkt 15.2);

О budgetering av projektet, dvs. fastställa målindikatorer för kostnaderna för projektgenomförande (se punkt 15.3);

О kontroll av kostnaden (kostnaderna) för projektet, ständig bedömning av faktiska kostnader, jämförelse med tidigare planerade i budgeten och utveckling av korrigerande och förebyggande åtgärder (se punkt 15.5).

Det huvudsakliga dokumentet med vilket kostnaden för projektet hanteras är budgeten. Budgeten är ett policydokument, som är ett register över planerade utgifter och inkomster, specificerat för motsvarande tidsperiod. Budgeten är ett dokument som definierar resursbegränsningarna för projektet, och därför kommer dess kostnadskomponent i förgrunden när man hanterar kostnaden, vilket vanligtvis kallas projektuppskattningen.

Projektuppskattning - ett dokument som innehåller motiveringen och beräkningen av kostnaden för projektet (kontraktet), vanligtvis baserat på projektets omfattning, nödvändiga resurser och priser.

Ett sätt att hantera projektkostnader är att använda strukturen för kostnadskonton (kontoplaner). Proceduren för dess utveckling beskrivs i paragraf 14.5. För att utföra arbete krävs resurser, vilket kan uttryckas både i arbetarnas arbete, material, utrustning och i form av befattningar. kontantkostnader, när det inte finns något behov eller möjlighet att veta vilka specifika resurser det är. Vid budgeteringen av arbetet skrivs alla resurser som är involverade i dess genomförande av till olika kostnadsposter. Eftersom strukturen för kostnadskonton är utvecklad enligt principerna för nedbrytning, kan den genom att aggregera information från kontona för de lägre nivåerna av strukturen erhålla kostnadsdata på den nödvändiga detaljnivån, upp till den översta som kännetecknar projektbudgeten

Vid utförande av projektarbete beaktas även faktisk kostnadsinformation i motsvarande kostnadskonton, vilket gör det möjligt att på lämpliga detaljnivåer jämföra planerade kostnader (budget) med faktiska kostnader.

Kostnadshantering utförs genomgående livscykel projekt, medan naturligtvis ledningsprocesser implementeras olika i olika skeden av projektcykeln. Detta återspeglas i modernt koncept projektkostnadshantering - kostnadshantering genom hela projektet (hfe-cycle costing - LCC) (se fig. 15.1.1)

Konceptet som presenteras i figuren kommer att beskrivas nedan när vi överväger de processer som utgör kostnadshanteringen, särskilt processen för uppskattning av projektkostnader, eftersom denna process är grundläggande både för budgetering och kontroll, och för kostnadshanteringsfunktionen som helhet.

Projektkoncept

Projektgenomförande Projektavslut

Figur 15 1 1 Struktur för kostnadshantering under hela projektets livscykel

Fördelningen av ett projekts kostnad över dess livscykel är ojämn och vanligtvis strukturerad. PRFD" som anges i fig. 15.1.2. Som framgår av figuren uppstår huvuddelen av kostnaden i projektgenomförandefasen. Det bör noteras att de huvudsakliga besluten som bestämmer projektkostnadsindikatorerna fattas vid den preliminära -projektets investeringsfas ° Det är också fördelat på de ojämlika under hela dess livscykel.Beroende av möjligheten till kostnadshantering på livs-AT visas i Fig. 15.1.3.

På liknande sätt kan sannolikhetens beroende dvs

Рс 15 1 3 Beroende av förmågan att hantera kostnaden för projektet på dess livscykel

Figur 15 1 4 Beroende av kostnaden för projektförändringar på dess livscykel

Trevliga avvikelser från projektbudgeten1 Ju fler investeringar som återstår, desto större är risken.

Beroendet av kostnaden för vissa förändringar i projektet på projektets livscykel ser omvänt ut: ju mer man gör på projektet, desto dyrare är det att ändra tidigare planerade beslut, eller avvikelser från dem (se fig. 15.14).

3. Projektbudgetering: essens, typer av budgetar, presentationsformer.

Metoder för projektkostnadskontroll.

1. Essens och grundläggande principer för projektkostnadshantering.

Behovet av att hantera kostnaden för projektet härrör från de begränsade resurser som finns i alla typer av mänsklig verksamhet. Den antika konsten att hantera kostnaderna för olika objekt, processer och fenomen är inte mindre relevant i den moderna världen av projektledning.

Projektkostnad bestäms av den totala kostnaden för projektresurser, samt kostnaden och tiden för projektarbetet. Att uppskatta alla projektkostnader är med andra ord likvärdigt med att uppskatta den totala kostnaden för projektet.

Projektkostnadshantering innehåller processer för att säkerställa att projektet slutförs inom den godkända budgeten. När man överväger detta ämne är begreppen kostnadshantering och kostnadshantering nästan identiska.

Syftet med kostnadshanteringssystemet (kostnader) är utvecklingen av rutiner och metoder som möjliggör planering och snabb kontroll av kostnaderna.

Projektkostnadshantering inkluderar följandeprocesser :

Projektkostnadsuppskattning;

Projektbudgetering, d.v.s. fastställa målindikatorer för projektgenomförandekostnader;

Att kontrollera kostnaden (kostnaderna) för projektet, ständigt bedöma de faktiska kostnaderna, jämföra dem med de som tidigare planerats i budgeten och utveckla korrigerande och förebyggande åtgärder.

Projektkostnadshantering genomförs under hela projektets livscykel, medan förvaltningsprocesserna naturligtvis implementeras olika i olika skeden av projektcykeln. Detta återspeglas i modern projektkostnadshanteringskoncept – kostnadshantering genomgående projekt(livscykelkostnad - LCC) (Fig. 7.1).

Konceptet som presenteras i figuren kommer att beskrivas nedan när vi överväger de processer som utgör kostnadshanteringen, särskilt processen för uppskattning av projektkostnader, eftersom denna process är grundläggande både för budgetering och kontroll, och för kostnadshanteringsfunktionen som helhet.

Fördelningen av projektkostnaden under livscykeln är ojämn och har vanligtvis en struktur som presenteras i Fig. fig.7.2. Som du kan se i figuren uppstår huvuddelen av kostnaden vid projektets genomförande. Men samtidigt bör det noteras att de viktigaste besluten som bestämmer projektkostnadsindikatorerna fattas i projektets förinvesteringsfas.

Således är förmågan att hantera projektkostnader också ojämnt fördelad över hela livscykeln. Beroendet av möjligheten till kostnadshantering på stadiet av livscykeln presenteras i fig.7.3.

Beroendet av sannolikheten för ogynnsamma avvikelser på projektbudgeten kan presenteras på liknande sätt: ju fler investeringar som återstår att göra, desto större är risken.

Beroendet av kostnaden för vissa förändringar i projektet på projektets livscykel ser omvänt ut: ju mer man gör på projektet, desto dyrare är det att ändra eller avvika från tidigare planerade beslut (fig.7.4).

Projektkostnad bestäms av den totala kostnaden för projektresurserna, kostnaden och tiden för projektarbetet.

Kostnadshantering Projektet inkluderar de processer som krävs för att säkerställa och säkerställa att projektet kommer att slutföras inom den godkända budgeten.

Ledningssystemets mål kostnad (kostnader) är utvecklingen av policyer, procedurer och metoder som möjliggör planering och kostnadskontroll i tid.

Kostnadshantering (kostnader) för projektet omfattar följande processer:

· uppskattning av projektkostnad;

· projekt budgetering, d.v.s. fastställa kostnadsmål för projektgenomförande;

· kostnads(kostnads)kontroll av projektet, kontinuerlig bedömning av faktiska kostnader, jämförelse med tidigare planerade i budgeten och utveckling av korrigerande och förebyggande åtgärder.

Huvuddokumentet genom vilket kostnaden för projektet hanteras, är budgeten .

Budgeten kallas policydokument, som är ett register över planerade utgifter och inkomster med fördelning på artiklar för motsvarande tidsperiod. Budgeten är ett dokument som definierar resursbegränsningarna för projektet, och därför kommer dess kostnadskomponent i förgrunden när man hanterar kostnaden, vilket vanligtvis kallas projektuppskattningen.

Projektuppskattning - ett dokument som innehåller motiveringen och beräkningen av kostnaden för projektet (kontraktet), vanligtvis baserat på projektets omfattning, nödvändiga resurser och priser.

Ett sätt att hantera projektkostnader , är en med hjälp av kostnadskontostruktur (kontoplaner ). För att utföra arbete krävs resurser, vilket kan uttryckas både i arbetarnas arbete, material, utrustning och i form av kontanta kostnadspositioner, när det inte finns något behov eller möjlighet att veta vilka specifika resurser det är. Vid budgeteringen av arbetet skrivs alla resurser som är involverade i dess genomförande av till olika kostnadsposter.

Eftersom strukturen för kostnadskonton är utvecklad enligt principerna för nedbrytning, genom att aggregera information från kontona för de lägre nivåerna av strukturen, är det möjligt att få kostnadsdata på den nödvändiga detaljnivån, upp till den översta, vilket präglar projektbudgeten.

20. Projektbudgetering.

Under budgetering förstås bestämning av kostnadsvärdena för det arbete som utförs inom ramen för projektet och projektet som helhet, processen för att bilda projektbudgeten som innehåller den fastställda (godkända) kostnadsfördelningen efter typ av arbete, kostnadsposter, efter tid av arbete, av kostnadsställen eller av annan struktur. Budgetens struktur bestäms av kontoplanen för kostnadsredovisningen för ett visst projekt. Budgeten kan utformas både inom ramen för en traditionell redovisningskontoplan, och med hjälp av en specialdesignad kontoplan förvaltningsredovisning. Praxis visar att redovisningskontoplanen i de flesta fall inte räcker. Varje specifikt projekt kräver redovisning av vissa detaljer när det gäller kostnadshantering, så varje projekt bör ha sin egen unika kontoplan, men som är baserad på etablerade management accounting-indikatorer.

Budgetering är kostnadsplanering, det vill säga definitionen av en kostnadsplan: när, hur mycket och för vilka pengar kommer att betalas ut.

Budgeten kan vara i form av:

1) kalender över kostnader,

2) kostnadsfördelningsmatriser,

3) stapeldiagram över kostnader,

4) stapeldiagram över kumulativa (kumulativa) kostnader

5) linjediagram över ackumulerade kostnader fördelade över tiden

6) cirkeldiagram över kostnadsstruktur

I vilken form budgetar presenteras beror på:

Konsumenten av dokumentet

syftet med att skapa dokumentet;

etablerade standarder;

information av intresse.

Beroende på stadiet i projektets livscykel kan budgetar vara:

preliminär (utvärderande);

godkänd (officiell);

ström (justerbar);

faktisk.

Efter att ha genomfört förstudier utarbetas preliminära budgetar som mer är en uppskattning än en policy. Sådana budgetar förhandlas fram av alla intressenter och godkänns slutligen av projektledaren eller annan beslutsfattare. När budgeten väl har blivit officiell blir den det riktmärke mot vilket faktiska resultat jämförs.

Under genomförandet av projektet uppstår avvikelser från tidigare planerade indikatorer, vilket bör återspeglas i aktuella budgetar i tid. Och i slutet av allt arbete skapas den faktiska budgeten som slutdokumentet, som återspeglar de verkliga siffrorna.

Särskilt anmärkningsvärt är uppskattningarna, som är utgiftsbudgetar. Uppskattad dokumentation är en viktig del av budgetunderlaget i stora investeringsprojekt.

Kostnaden för projektet bestäms av den totala kostnaden för projektets resurser, kostnaden och tiden för projektets arbete. För byggprojekt bestäms byggkostnaden, som är en del av projektkostnaden, som inkluderar de medel som behövs för kapitalbyggande. Att uppskatta alla projektkostnader är likvärdigt med att uppskatta den totala kostnaden för projektet.

Projektkostnadshantering inkluderar de processer som är nödvändiga för att säkerställa och säkerställa att projektet kommer att slutföras inom den godkända budgeten. Inom ramen för detta kapitel är kostnadshantering och kostnadshantering praktiskt taget identiska begrepp. Målen för kostnadshanteringssystemet är att utveckla policyer, procedurer och metoder som möjliggör planering och kostnadskontroll i tid.

Projektkostnadshantering inkluderar följande processer: projektkostnadsuppskattning; projektbudgetering, d.v.s. fastställa mål för projektkostnader; kontroll av projektkostnaden, ständig bedömning av faktiska kostnader, jämförelse med tidigare planerat i budgeten och utveckling av korrigerande och förebyggande åtgärder.

Det huvudsakliga dokumentet med vilket kostnaden för projektet hanteras är budgeten. Budgeten är ett policydokument, som är ett register över planerade utgifter och inkomster, specificerat för motsvarande tidsperiod. Budgeten är ett dokument som definierar resursbegränsningarna för projektet, och därför kommer dess kostnadskomponent i förgrunden när man hanterar kostnaden, vilket vanligtvis kallas projektuppskattningen.

Projektuppskattning - ett dokument som innehåller motiveringen och beräkningen av kostnaden för projektet, vanligtvis baserat på projektets omfattning, nödvändiga resurser och priser.

Ett sätt att hantera projektkostnader är att använda en kostnadskontostruktur. För att utföra arbete krävs resurser, vilket kan uttryckas både i arbetarnas arbete, material, utrustning och i form av kontanta kostnadspositioner, när det inte finns något behov eller möjlighet att veta vilka specifika resurser det är. Vid budgeteringen av arbetet skrivs alla resurser som är involverade i dess genomförande av till olika kostnadsposter.

Detta återspeglas i det moderna konceptet med projektkostnadshantering – kostnadshantering genom hela projektet. Huvuddelen av kostnaderna uppstår under projektets genomförandefas. Men det bör noteras att de viktigaste besluten som bestämmer projektkostnadsindikatorerna fattas i projektets förinvesteringsfas. Möjligheten att hantera kostnaden för ett projekt är också ojämnt fördelad över hela dess livscykel.

Beroende på fas i projektets livscykel och målen för bedömningen används olika typer och metoder för att bedöma kostnaden för projektet. Baserat på syftet med bedömningar varierar även träffsäkerheten i sådana bedömningar.

Kostnaden för projektet bestäms av de resurser som krävs för att utföra arbetet, inklusive: utrustning (köp, leasing, leasing), fixturer, anordningar och produktionsanläggningar; arbetande arbetskraft; förbrukningsvaror; material; utbildning, seminarier, konferenser; underentreprenader; transport, etc. Alla kostnader kan klassificeras som: direkta kostnader och omkostnader; repetitiva och engångsföreteelser.

Projektkostnadstekniken består av 13 steg: fastställande av resursbehovet för jobbet; utveckling av nätverksmodeller; utveckla en struktur för arbetsuppdelning; bedömning av kostnader i samband med arbetsuppdelningsstrukturen; diskussion om CPP med var och en av de funktionella cheferna; utveckling av huvudhandlingen; kostnadsberäkning för varje del av CPP; samordning av grundläggande kostnader med högsta ledningsnivå; diskutera personalbehov med funktionella chefer; utveckling av ett system för linjärt ansvar; utveckling av detaljerade scheman; upprättande av en sammanfattande rapport om kostnader; inkludera kostnadsuppskattningar i projektdokument. En projektkostnadsuppskattning är i huvudsak en uppskattning av alla kostnader som krävs för ett framgångsrikt och fullständigt genomförande av ett projekt. Dessa kostnader kan ha olika representationer, färgade av olika ekonomiska innebörder. Samtidigt är skillnaderna mellan sådana representationer ibland mycket subtila.

Det finns tre typer av kostnader: skulder; budgetkostnader; faktiska kostnader. Skyldigheter uppstår vid beställning av varor eller tjänster i god tid innan de används i projektet. Som ett resultat utfärdas fakturor, för vilka betalning kan göras antingen när varorna är klara för leverans, eller vid tidpunkten för mottagandet, eller enligt den betalningspolicy som antagits av organisationen. I alla fall, vid beställning, reduceras budgeten med beloppet för denna beställning. I vissa fall beaktas det inte förrän mottagandet av fakturan, vilket felaktigt återspeglar budgetens nuvarande läge. I detta avseende behövs ett system för planering och redovisning av projektförpliktelser. Förutom att utföra sina huvudfunktioner kommer detta system att låta dig förutse framtida betalningar.

Det faktiska förhållandet mellan kostnadstyper beror på flera faktorer, inklusive: förhållandet mellan volymerna av arbetsresurser, material och underentreprenader i projektet; organisationens policy för betalning av räkningar; leveransperioden för huvudutrustningen; tidsplanen för utförande av arbete under underentreprenader; arbetsschemats inverkan på när och hur kostnaderna för arbetare kommer att skrivas av när utrustningen levereras.

Baserat på strukturen för projektets livscykel inkluderar dess kostnad följande komponenter: kostnad för forskning och utveckling: genomförande av förinvesteringsstudier, kostnads-nyttoanalys, systemanalys, detaljerad design och utveckling av prototypprodukter, preliminär utvärdering av projektprodukter , utveckling av projekt- och annan dokumentation för produkter; produktionskostnader: produktion, montering och testning av projektprodukter, underhåll av produktionsanläggningar, logistik, personalutbildning, etc.; byggkostnader: produktions- och administrativa lokaler; löpande utgifter: lön, material och halvfabrikat, transport, informationshantering, kvalitetskontroll, etc.; avlägsnande av produkter från produktion: kostnaden för återutrustning av produktionsanläggningar, bortskaffande av rester.

En av de första frågorna en investerare kommer att ställa till en projektinitiator är: "Hur mycket kostar det?" Svaret är nödvändigt för att fatta ett adekvat beslut om lanseringen av projektet. Och det är mycket viktigt att hitta detta svar. För att vara helt ärlig får man det exakta svaret först efter projektets slut. Resten av tiden är endast antaganden om kostnaden för det framtida projektet kända.

Antaganden om kostnaden för projektet och nödvändiga medel för dess genomförande bör presenteras i form av ett tydligt strukturerat dokument som svarar på frågorna: hur mycket, när och för vad medlen kommer att spenderas under genomförandet av projektet.

I framtiden kommer projektledaren att behöva anstränga sig mycket för att se till att hans antaganden blir verklighet och att projektet slutförs inom den godkända budgeten. Ledarens och projektgruppens listade åtgärder utgör innehållet i projektkostnadshanteringen.

Projekt kostnadshantering koncept

Kostnadshantering säkerställs genom implementering av följande processer under projektet:

• Kostnadsberäkningar;
• utveckling av projektbudgeten;
• projekt kostnadskontroll.

Processer för projektkostnadshantering ger:

• förståelse, kund och investerare av projektet av den beräknade kostnaden enskilda verk, arbetspaket och hela projektet (kostnadsuppskattningsprocessen);
• en tydlig förståelse från projektledaren om när, hur mycket och för vad medlen kommer att användas i projektet (budgetutvecklingsprocessen);
• frånvaro av oförutsedda händelser i projektet, minskning av antalet ändringar och avvikelser av den faktiska budgeten från den godkända basbudgeten (kostnadskontrollprocessen).

Samtidigt kan dessa processer, såväl som eventuella processer under projektets gång, vara iterativa och utföras enligt principerna för sekventiell utveckling.

Huvuduppgifterna för projektledaren inom kostnadshantering:

• definition av allmänna regler och principer för projektkostnadshantering;
• utveckling av ett projektkostnadshanteringssystem;
• involvering av relevanta funktionsspecialister i kostnadsbedömningsarbetet;
• bedömning av mängden resurser som krävs för genomförandet av projektarbetet;
• organisation av utvecklingen av uppskattningar och budget för projektet;
• säkerställa projektfinansiering enligt den ekonomiska planen;
• redovisning av faktiska kostnader under projektet;
• kontroll av kostnadsparametrar för projektet, identifiering av avvikelser och snabb implementering av korrigerande åtgärder;
• arkivering av faktisk information om projektets kostnadsparametrar.

Project Cost Management (Project Cost Management) kombinerar de processer som utförs under planering, budgetering och kostnadskontroll för att säkerställa att projektet slutförs inom den godkända budgeten ()

Project Cost and Finance Management - en projektledningssektion som inkluderar de processer som krävs för att utforma och kontrollera implementeringen av den godkända projektbudgeten (STC)

Ett viktigt inslag i processer för projektkostnadshantering är deras mycket nära relation till andra planeringsprocesser. I synnerhet är det svårt att anta att det kommer att vara möjligt att ta fram en korrekt budget utan att ha information om nödvändiga resurser och utan en kalenderplan. Information om projektrisker kan också väsentligt påverka både projektets storlek och struktur.

Ett av de första stegen en projektledare tar för att hantera ett projekts kostnader är att utveckla ett ramverk för kostnadshantering. Detta koncept bör innehålla allmänna regler för att organisera projektkostnadshantering, redovisnings- och dokumentationsprinciper, rekommenderade metoder och tekniker.

Utveckling av konceptet att hantera kostnaden och finansieringen av projektet

• utveckling av en strategi för att hantera projektets kostnader och ekonomi (definiera mål och mål, kriterier för framgång och misslyckande, begränsningar och antaganden);
• ledning ekonomisk analys och motivering av projektet (marknadsföring, bedömning av kostnader och finansieringskällor, prognos för genomförandet);
• allmän ekonomisk utvärdering projekt;
• utveckling av en utökad finansieringsplan;
• fastställande av krav på kostnads- och finansieringshanteringssystemet i projektet;
  konceptgodkännande.

Alla kostnader i projektet kan delas in i tre typer:

1. skyldigheter;
2. budgetkostnader;
3. faktiska kostnader.

Åtaganden- dessa är planerade, framtida kostnader som uppstår vid ingående av avtal, kontrakt, beställning av eventuella varor eller tjänster. Detta sker vanligtvis i förväg enligt projektplanen. Fakturor utfärdade av leverantörer är föremål för obligatorisk betalning. Betalning kan dock göras enligt olika regler vid olika tidpunkter:

• vid tidpunkten för beredskap av material och komponenter;
• efter leverans av varor och tjänster;
• på villkoren för hel eller partiell förskottsbetalning;
• enligt policyn för den organisation som upphandlar eller tillhandahåller varor och tjänster.

Beroende på hur redovisningen är organiserad i organisationen är det möjligt att förr eller senare göra en dokumentär minskning av budgeten med mängden förpliktelser. I vissa organisationer beaktas inte dessa kostnader förrän fakturan tas emot eller betalas. I det här fallet är det aktuella läget för projektbudgeten tillgänglig för chefen i en förvrängd form och ger inte en fullständig bild för beslutsfattande.

Budgetkostnader representerar den beräknade kostnaden för arbetet, fördelat över tiden. Detta är projektets kostnadsplan. Det kallas ibland för en kostnadsplan. Den innehåller information om storleken och tidpunkten för projektets planerade kostnader under arbetets gång.

Faktiska kostnader visa det verkliga kassautflödet i projektet. Den faktiska kostnadsrapporten innehåller information om de faktiska kostnaderna för projektet. Men de kan hända:

• under genomförandet av projektet;
• vid betalningstillfället Pengar;
• vid tidpunkten för debitering av medel från kontot.

Funktioner för redovisning av förpliktelser, budgetmässiga och faktiska kostnader kan avsevärt förändra bilden genom vilken finansiella ställning projekt.

Exempel

Under projektets gång för byggandet av en tillhörande gasuttorkningsenhet vid oljefält tjockväggiga pannor beställdes från fabriken. Projektbudgeten har reducerats med 4 500 000 rubel. på grund av att det efter kontraktets ingående och beställningen av pannor uppstod förpliktelser för detta belopp. Produktionstiden för pannorna är sju månader, men dessa kostnader har redan tagits med i projektbudgeten.

I kontraktet för leverans av utrustning för projektet att lägga en fiberoptisk linje i operatörsföretagets intresse cellulär kommunikation betalning för den levererade routern gjordes inom 30 dagar efter undertecknandet av godkännandebevisen. Enligt kundföretagets redovisningsregler kommer dessa kostnader att beaktas i budgeten först vid faktisk betalning.

Det har alltså uppstått en situation när arbetet redan är avslutat, utrustningen finns på kundens lager, och kostnaderna för dem ännu inte har tagits med i själva budgeten.

För att förbättra effektiviteten i pär det önskvärt att tydligt definiera i begreppet projektkostnad och finansieringshantering:

• betalningspolicy för arbeten (förskottsbetalning, betalning i efterhand, etc.);
• policy för betalning av räkningar (på dagen för mottagandet, inom en viss period, etc.);
• avskrivningsprinciper för arbetskraften, material och komponenter;
• principer för kostnadsredovisning i projektet;
• principer för betalning för arbete vid attrahering av underleverantörer;
• förhållandet mellan arbetsschemat och avskrivningen av arbetskostnader och betalning för mekanismer.

Projektledningspraktik

I praktiken bestäms vanligtvis de huvudsakliga konceptuella frågorna för projektkostnadshantering av moderorganisationen som genomför projektet. När det gäller ett specialiserat företag eller konsortium för genomförandet av projektet, blir reglerna och principerna som definieras för projektet oftast de interna reglerna för denna organisation och vice versa.

Uppskattning av kostnaden för arbetet

Kostnadsberäkning- Processen för att fastställa alla kostnader som krävs för ett framgångsrikt och fullständigt genomförande av projektet. Att uppskatta kostnader är en iterativ process för att få uppskattningar av kostnaden för arbete och resurser. Uppskattningar kan komma att uppdateras allt eftersom projektet fortskrider. Det tillåtna felet för uppskattningar beror på syftet med de erhållna uppgifterna och på projektets fas.

Varje uppskattning av kostnaden i projektet är alltså ungefärlig. Men fortfarande ungefär - det här är från ordet "nära". Allt eftersom projektet fortskrider bör uppskattningarna förfinas och göras mer realistiska.

Exempel

Meddelande från chefen för IT-avdelningen om kostnad för genomförande SAP-system R3 i företaget i fasen av att analysera genomförbarheten av ett sådant projekt kan mycket väl se ut som "3-4 miljoner rubel." I framtiden bör denna uppskattning bli mycket mer exakt.

Typer av kostnadsberäkningar

Det finns fyra typer av bedömningar inom projektledning:

1. en grov storleksordning - kostnadsförväntningarna för ett projekt som befinner sig i koncept- eller idéfasen;
2. Storleksordning - projektkostnadsantaganden beräknade i en affärsplan eller liknande dokument;
3. budgetuppskattning - en uppskattning av kostnaden för projektet, erhållen på grundval av uppgifter från leverantörer och entreprenörer;
4. exakt - kostnadsberäkning som ingår i budgeten när den slutliga planerade kostnaden för projektet fastställs innan man går vidare till genomförandefasen.

Områden för uppskattningsfel

Det är konstigt att även en korrekt uppskattning, som faktiskt används i prissättningen och den slutliga justeringen av budgeten, har ett fel (Figur 1).

Figur 1. Noggrannhetsintervall för kostnadsuppskattningar

Som input till kostnadsberäkningen behöver projektledaren information om projektets omfattning. I de inledande stadierna kommer detta att vara projektets stadga eller WBS, och i efterföljande etapper kommer det att kräva sin detaljerade tidsplan. Allt beror på iterationsnumret för kostnadsberäkningen. För att få en grov uppskattning av kostnaden för ett projekt räcker ibland bara projektets idé och design. Mer exakta uppskattningar kräver mer exakt information.

Komponenter i en kostnadsberäkning

Vid bedömningen av kostnaden för arbetet bör alla kostnadsposter för utförandet av arbetet beaktas:

• material och komponenter;
• köpt utrustning, transport;
• leasingbetalningar (utrymme, utrustning, transport);
• leasingkostnader (köp, leasing, leasing);
• produktionskapacitet;
• kostnaden för personalarbete;
• kostnaden för förbrukningsvaror;
• kostnaden för utbildning och praktik;
• utgifter för att hålla evenemang (konferenser, seminarier);
• resekostnader;
• logistikkostnader;
• gästfrihetskostnader.

Vilka metoder som ska användas vid värderingen beror på det specifika projektet, experternas kvalifikationer och andra faktorer. Till exempel, för att få ett kvalitativt resultat av kostnadsuppskattning med "bottom-up"-metoden, är det nödvändigt att ha en tillräckligt detaljerad hierarkisk arbetsstruktur. En väl utformad IBS kommer inte att vara överflödig när man använder andra bedömningsmetoder. I avsaknad av en detaljerad struktur för arbetsnedbrytning kan det vara nödvändigt att börja med en uppifrån-och-ned-strategi.

Det finns följande kostnadsuppskattningsmetoder.

• Parametrisk uppskattning- en metod där ett statistiskt samband mellan kostnaden för en operation och andra variabler (parametrar) erhållna på grundval av en analys av historiska data används för värdering (till exempel storleken på byggområdet i byggandet, antalet rader i programkoden, antalet timmars arbetstid). Empiriskt beräknas kostnaden för en enhet av arbetsvolymen. Till exempel kostnaden för att bygga 1 kvm. m av bostad, 1 timmes arbete av en expert, etc. Vid beräkning av kostnaden används olika formler, och för att beräkna kostnaden för hela arbetets omfattning utgår de från kostnaden för en enda enhet av arbetsomfattningen .
• Utvärdering genom analoger- en metod för att uppskatta kostnaden i analogi med liknande arbete som utförs i detta eller andra projekt. Peer-to-peer-värderingsmetoden kan gälla hela arbetspaketet eller användas i samband med en parametrisk värdering när det finns information om utförandet av liknande arbete, men av annan omfattning eller under andra förutsättningar. Fördelen med metoden är möjligheten att få en mer exakt uppskattning. Anledningen till detta är tillgången på information inte bara om den planerade kostnaden för det analyserade arbetet, utan också om dess faktiska kostnad. Skillnaden mellan planerad kostnad och faktisk kostnad kan ge projektledaren Ytterligare information för eftertanke.
• Nedifrån och upp utvärdering- Teknik för att utvärdera stora volymer arbete genom att summera uppskattningar som erhållits för mindre delar av detta arbete. Ju mer detaljerat och noggrant projekt WBS utvecklas, desto mer exakta och korrekta kan kostnadsuppskattningarna för projektet erhållas. Bottom-up-metoden anses vara en av de mest exakta.
• Top-Down värderingsmetod anses vara betydligt mindre exakt än bottom-up-metoden. Det används i avsaknad av en detaljerad WBS, brist på information om resurser och material som behövs för genomförandet av arbetet. Bedömningstekniken förutsätter precis motsatta steg i förhållande till bottom-up-metoden. Först ges en förstorad bedömning av hela paketet av verk, och sedan detaljeras och delas upp i individuella element (efter verk, artister, etc.). Metoden har rätt till liv i ett tidigt skede av projektet, när dess hållbarhet bedöms och det är oklart om resurser ska läggas på mer detaljerad planering och utvärdering.
• - en mycket enkel metod, beroende på tillgången på utförare och entreprenörer som är villiga att utföra denna mängd arbete. Uppdraget, anbudet eller annan dokumentation skickas till sökande entreprenörer med en begäran om att lämna sina uppskattningar av kostnaden (och ofta varaktigheten) för utförandet av dessa arbeten.

Projektledningspraktik

När du använder metoden för att analysera artisternas förslag bör du följa enkla regler:

• acceptera inte det första erbjudandet;
• acceptera inte det billigaste erbjudandet;
• acceptera inte ett erbjudande som är för dyrt;
• använd inte värdet av erbjudandet som enda kriterium för att fatta ett beslut.

En av författarna till den här boken gjorde ett litet experiment. Han började med renoveringen av sin egen lägenhet och försökte få en uppskattning av kostnaden för detta projekt, analyserade artisternas förslag och "top-down"-metoden. Som ni vet anses top-down-metoden inte vara särskilt exakt. Utan att utveckla en IBS, utan att definiera arbetets sammansättning och struktur, förberedde han teknisk uppgift för renovering av en tvårumslägenhet på 55 kvm. m, skickade den till sex företag som erbjuder lägenhetsrenoveringstjänster på marknaden och begärde en projektuppskattning. För experimentets renhet valdes företag från samma marknadssegment ut som erbjuder reparationer på "mellannivån". Företag som erbjuder lyxreparationer deltog inte i experimentet.

De lägsta och högsta uppskattningarna av reparationskostnaden från alla leverantörer skilde sig med en faktor 8 (åtta). I uppskattningen med det lägsta priset var det tänkt att spendera 24 påsar av en blandning för att utjämna väggar (25 kg vardera) under reparationen, med den dyraste - 420 påsar.

Exakt samma sak händer på alla projekt. Låt oss lägga till bild- och marknadsföringskomponenter här. Uppskattningen från entreprenörsföretaget - marknadsledaren kommer att bli mycket dyrare än från en annan marknadsaktör. Detsamma kommer att hända om uppskattningen utvecklas för ett kundföretag som är marknadsledande.

Detta bör inte förvirra projektledaren. Det är nödvändigt att förkasta de extrema värdena - de högsta och de lägsta - och fortsätta att analysera de återstående förslagen.

Vid ett anbud för urval av leverantörer analyseras alla komponenter i förslaget som en helhet. De föreslagna villkoren, kvalitetskriterierna och andra indikatorer, och inte bara priset, analyseras, och detta problem blir mindre akut.

Jämförande egenskaper för olika metoder för kostnadsuppskattning ges i tabell 1. Resultatet av kostnadsuppskattningen är kostnadsuppskattningen för utförandet av varje arbete separat och som helhet för projektet. Detta kan göras i tabellform (tabell 2).

I syfte att erhålla värderingar Hög kvalitet projektledaren bör involvera ämnesexperter, funktionsspecialister med tillräcklig erfarenhet för att delta i sådant arbete.

bord 1

Tabell 2. Utvärdering av kostnaden för projektet "Organisation av tävlingen" Den bästa skattebetalaren i St. Petersburg ""

För att förbättra kvaliteten på kostnadsuppskattningsprocessen rekommenderas projektledaren att följa följande principer.

• Principen om optimalt ansvar- den som förstår det bäst uppskattar kostnaden för uppgiften bäst. Ofta är denna person den direkta utföraren av uppgiften. Hans uppskattningar är de mest korrekta, baserat på hans erfarenhet och expertis. Dessutom, genom att involvera utförare i planeringsprocessen, ökar projektledaren därmed sin motivation och ansvar för resultatet när uppdraget genomförs.
• Principen om oberoende- Uppskattning av kostnaden för drift och arbete måste utföras oberoende av uppskattningar av relaterat arbete. Varje jobb behandlas som oberoende av andra jobb. Samband mellan jobb relaterade risker och de medföljande avvikelserna kommer att beaktas vid aggregering av mottagen information på en högre planeringsnivå.
• Principen om adekvata villkor- vid utvärdering och beräkning av arbetet bör experten vägledas av antagandet att han har tillräckliga förutsättningar för genomförande, en tillräcklig mängd resurser, effektiva metoder utförandet av arbetet. Naturligtvis är livet mer komplicerat än antaganden om det, så de beräkningar som erhålls på detta sätt syndar med överdriven optimism. För att få mer exakta uppskattningar måste experten i sina antaganden ta tillräcklig hänsyn till projektets begränsningar. Troligtvis kommer detta att leda till en ökning av betygen, men det kommer att vara rimligt och adekvat.
• Princip för erkännande av risker- uppskattningar som förs in i planeringsdokumenten bör ta hänsyn till oförutsedda omständigheter och risker som kan påverka kostnaden och tidpunkten för arbetet. Det är helt normalt att införa riskreserver i värderingen. Deras värde bör dock vara resultatet av en adekvat, meningsfull analys och beräkning. Att införa en "för säkerhets skull"-reserv i arbetskostnaden är oftast ineffektivt. Det förvandlas till en elementär "återförsäkring", planering "för varje brandman", inte motiverad vare sig av objektiva omständigheter eller av den verkliga situationen i projektet.
• Principen om rätten att göra fel Varje uppskattning är en gissning. Varje antagande innehåller ett fel. Expertens uppgift är att göra detta fel minimalt. Införandet av sanktioner för fel, sanktioner för eventuella avvikelser av verkliga data från prognosdata kommer att leda till "remortgage" och "återförsäkring". Artister och experter kommer att sörja för orimliga reserver för att undvika straff. Alla uppskattningar kommer att innehålla uteslutande pessimistiska värden. Samtidigt finns det praktiskt taget inget hopp om att de faktiska och planerade kostnaderna under sådana förhållanden kommer att sammanfalla eller att besparingar kommer att uppstå. Murphys berömda lag säger: "All budget kommer att vara helt förbrukad." Att lita på en expert kommer att avsevärt öka noggrannheten i uppskattningarna.

Utveckling av uppskattningar

Utveckling av uppskattningar- Processen att strukturera och systematisera de kostnadsberäkningar som erhölls vid kostnadsuppskattningen. Strukturering och systematisering av data om kostnaden för arbetet utförs i enlighet med kostnadsposterna som antagits i redovisningssystemet för projektets moderorganisation.

Uppskattning - ett dokument som innehåller en lista över projektkostnader som erhållits på grundval av projektets omfattning, nödvändiga resurser och priser, strukturerade av artiklar.

Om det i ett projekt (moderorganisation) är vanligt att strukturera projektuppskattningar efter arbete, förenklas processen med att utveckla uppskattningar avsevärt. Uppskattningar strukturerade efter arbete överförs till uppskattningen och sammanfattas i ett enda dokument.

Om företagets krav är att strukturera kostnader i uppskattningen efter kostnadsposter blir processen något mer komplicerad. Vanligtvis särskiljs:

• direkta kostnader (utgifter);
• overhead (indirekta) kostnader;
• allmänna och administrativa omkostnader.

Direkta kostnader- kostnader som är direkt relaterade till produktion av produkter, projektarbeten; produktionskostnader som ingår i produktionskostnaden, i direkta produktionskostnader.

Direkta kostnader är direkt relaterade till arbetspaketet. De inkluderar:

• arbetskraftskostnader;
• kostnader för material och utrustning;
• andra kostnader i samband med utförandet av arbetet.

Det är direkta kostnader som direkt kan påverkas av projektledaren och hans team. Projektgruppens inflytande på övriga kostnader är begränsat.

Overheadkostnader (indirekta kostnader)- utgifter som åtföljer, åtföljer huvudproduktionen, men som inte är direkt relaterade till den, som inte ingår i kostnaden för arbete och material. Overheadkostnader kan inte knytas till något specifikt arbete, specifikt resultat. De gäller för hela projektet som helhet. Det här är kostnaderna för:

• underhåll och drift av fasta tillgångar;
• ledning, organisation, underhåll av produktion;
• affärsresa;
• utbildning för anställda.

Allmänna och administrativa omkostnader (fasta kostnader)- kostnader som inte är förknippade med något särskilt projekt. De avser företagets utgifter, men de är också relaterade till projektet. Allmänna och administrativa kostnader inkluderar vanligtvis kostnaderna för att underhålla ledningsapparaten, stödjande enheter (redovisning, sekretariat, säkerhet etc.).

Projektledningspraktik

I vissa företag bestäms storleken på allmänna och administrativa omkostnader (till exempel i procent). Detta belopp beräknas av projektledaren och läggs till de beräknade direkta kostnaderna. Denna praxis har rätt till liv, även om dess tillämpning ibland kan orsaka en betydande ökning av kostnaderna för projektet.

Klassificering av uppskattningar

• lokal;
• objekt;
• uppskattningar för vissa typer kostar;
• konsoliderad (beräkning av konsoliderad uppskattning).

Lokala uppskattningar- ett primärt dokument som innehåller beräkningar och uppskattningar av kostnaden för strukturella delar och typer av arbete på projektet i aktuella eller prognostiserade priser.

Det lokala resursbladet innehåller:

• arbetskraftskostnader för anställda (mantimmar);
• tid för användning av utrustning (maskintimmar);
• förbrukning av material, produkter, strukturer etc. (i accepterade fysiska måttenheter).

Den lokala resursuppskattningen kan inkludera:

• arbetskraftskostnader;
• driftskostnader för utrustning;
• Kostnader för material;
• allmänna omkostnader;
• beräknad vinst;
• beräknad kostnad.

En ungefärlig struktur för den lokala budgeten visas i tabell 3.

Tabell 3

Objektuppskattning- ett dokument som innehåller beräkningar och kostnadsuppskattningar för objektet (objekten) som helhet i grund- eller löpande priser.

• Grundpris- priset på varor av standardkvalitet, på grundval av vilket priset på varor av högre och lägre kvalitet fastställs, till exempel i det fall då egenskaperna hos de faktiskt levererade varorna skiljer sig från de som anges i avtalet.
• Nuvarande pris- Priset eller taxan som gäller under en given tidsperiod (kan vara grossist, inköp, detaljhandel, priser och priser inom byggbranschen, tariffer och priser för tjänster som tillhandahålls företag, organisationer och allmänheten).

Baserat på resultaten av utvecklingen av projektets objektuppskattning kan projektledningsgruppen och kunden få indikatorer på enhetskostnaden för objektet:

• kostnad för 1 kvm. m område (till exempel bostäder eller kontor);
• kostnad av 1 cu. m volym (till exempel en struktur under uppbyggnad);
• kostnaden för 1 m längd (till exempel verktyg);
• normativ arbetsintensitet;
• beräknad lön.

Uppskattningar för vissa typer av kostnader- Dokument som innehåller beräkningar och kostnadsuppskattningar för kostnader som inte beaktats av uppskattade standarder.

Vissa typer av kostnader inkluderar:

• bonusar för tidigt slutförande av projektet;
• betalning för konsulttjänster, revisionstjänster;
• betalning av förmåner och ersättningar;
• betalning för oförutsedda affärsresor, affärsresor;
• betalning för transport för anställda (leverans till arbetsplatsen);
• reklamkostnader;
• försäkringspremier för frivillig försäkring;
• betalning för tjänster från mobiloperatörer, Internetleverantörer;
• Övrig.

Konsoliderad uppskattningskalkyl- huvuddokumentet som bestämmer kostnaden för projektet, sammanfattar uppgifterna om lokala och objektuppskattningar och uppskattningar för vissa typer av kostnader, i bas- och löpande priser eller i bas- och prognospriser.

I den konsoliderade estimatberäkningen summeras uppgifterna från lokala och objektberäkningar och sammanförs till hela projektets nivå. I den slutliga kalkylen ingår uppskattningar för vissa typer av kostnader. En förklarande notering bifogas vanligtvis till den sammanfattande uppskattningsberäkningen (sammanfattande uppskattning), som innehåller den tillhörande information som behövs för att förstå dokumentet och underlätta arbetet med det.

Strukturen och sammansättningen av den konsoliderade skattningsberäkningen visas i figur 2.

Figur 2. Strukturen för den sammanfattande uppskattningen av projektet

Enligt syftet är uppskattningarna indelade i följande (se tabell 4):

• preliminär - utformad för att bestämma storleksordningen på de beräknade kostnaderna för ett startprojekt;
• primär - utformad för att jämföra planerade projektkostnader med befintliga ekonomiska begränsningar;
• faktoriell - samma som primär;
• ungefärlig - utformad för att fatta det slutliga investeringsbeslutet vid lansering eller avbrytande av projektet;
• konsoliderad - utformad för den slutliga fixeringen av kostnaden för projektet.

Tabell 4

Uppskattningen är alltså ett dokument som innehåller strukturerad information om hur mycket pengar och vad som kommer att läggas på projektet.

Utveckling av projektbudgeten

Det huvudsakliga planeringsdokumentet som bestämmer de planerade kostnadsindikatorerna för projektet är projektbudgeten. Förutom frågor om hur mycket och vilka pengar som kommer att läggas på projektet är projektledaren mycket intresserad av frågan om när de ska och kan användas. Svaret på denna fråga är utvecklingen av projektbudgeten.

Projektbudget- ett annat dokument, vars utveckling perfekt illustrerar principen om sekventiell utveckling.

Att ta fram en korrekt, komplett och realistisk budget vid första försöket är näst intill omöjligt. Budgeten specificeras och justeras under projektets gång. Beroende på projektstadium och syfte urskiljs flera typer av budgetar (se tabell 5). De kan ha olika grad av noggrannhet. Men eftersom budgeten förfinas under projektets gång bör felet minska.

Budgetering- processen att strukturera kostnaderna för projektet enligt kontoplanen för kostnadsredovisningen för ett specifikt projekt. Budgetstrukturering kan göras:

• efter typ av arbete;
• kostnadsposter;
• rapporteringsperioder;
• risker;
• en annan struktur.

Budgetering - kostnadsplanering. Dess resultat är en budget- eller kostnadsplan, det vill säga ett svar på frågorna: när, hur mycket och för vilka pengar kommer att spenderas. Algoritmen för att utveckla projektbudgeten visas i Tabell 6. Det är nästan omöjligt att ta fram en projektbudget utan en kalenderplan. Vanligtvis går utvecklingen av schemat och budgeten hand i hand.

Tabell 5

Tabell 6

Beräkning och optimering av projektbudgeten

De huvudsakliga skillnaderna mellan en budget och en uppskattning är förekomsten av en intäktsdel i budgeten och fördelningen av kostnaderna över tiden. En budget är ett schema över framtida utgifter och inkomster. I det fall då projektet inte tillhandahåller efterinvesteringsfasen, det vill säga fasen att göra vinst, utvecklas inte inkomstdelen av budgeten.

Om intäktsdelen tillhandahålls utvecklas den på basis av marknadsförares data om planerade försäljningsvolymer för projektprodukten och prognostiserade priser.

Om en kostnadsbudget håller på att utvecklas, om uppskattningarna är korrekta, blir processen att omvandla uppskattningen till en budget en teknisk funktion. Uppskattning - ett dokument som svarar på frågorna om hur mycket och för vad du ska betala i projektet. Budgeten lägger till dessa frågor svaret på frågan om när det blir.

Uppskattningen överlagras på tidsaxeln och alla betalningar fördelas över tiden. Använder sig av informationssystem budgetering och tilldelning av kostnader till specifikt arbete, gör systemet resten automatiskt.

Budgeten kan presenteras i olika former. Den vanligaste formen för presentation av budgeten i form av en tabell. Ibland används stapeldiagram eller cirkeldiagram för tydlighetens skull.

Fastställande av basbudgeten (ursprunglig).

Tycka om kalenderplan, kostnadsplan eller budget kommer att övervakas och kontrolleras av chefen under projektets gång. Efter att ha mottagit uppgifter om de faktiska kostnaderna för arbetet måste chefen jämföra dem med de planerade. Referensbudgetens roll kommer att spelas av den i rätt tid fastställda (ursprungliga) basbudgeten.

Projektledningspraktik

I vissa investerings-, bygg- och utvecklingsföretag har basbudgeten 2-3 versioner.

Den första versionen av basbudgeten fastställs efter godkännandet av förstudien, slutet av förinvesteringsfasen och beslutet att inleda projektets investeringsfas, det vill säga övergången till byggnation.

Den andra versionen av basbudgeten fixas efter att ha mottagit design- och uppskattningsdokumentationen och gjort nödvändiga justeringar av basbudgeten för den första versionen.

Den tredje versionen är fixad vid betydande avvikelser från basbudgeten under implementeringen. Denna version av basbudgeten är inte alltid tillgänglig. Ändringar av den andra versionen av basbudgeten anses vara större projektförändringar.

Projekt kostnadskontroll

Att ta fram en projektbudget är halva striden. Att utföra projektets arbete och inte överskrida budgeten är den andra halvan av uppgiften.

Projektledaren måste upprätta ett effektivt system för projektkostnadskontroll och säkerställa att korrigerande åtgärder vidtas i tid för att minimera avvikelser från budgeten. Det finns två huvuduppgifter för kostnadskontroll:

1. redovisning av faktiska kostnader;
2. prognos för framtida kostnader.

Användningen av traditionella metoder för kostnadskontroll tillåter ofta att endast lösa den första kontrolluppgiften - redovisning.

Traditionell kostnadskontroll

Projektledarens engagemang i budgetutvecklingsprocessen ger projektgruppen en detaljerad och realistisk budget. finansiell plan. Kontrollsystemet för budgetgenomförandet förser projektledaren med faktiska uppgifter om genomförandet av budgeten. Denna information bör göra det möjligt för projektledaren att fatta rätt beslut om projektets nuvarande tillstånd.

Baserat på tillgängliga data blir det möjligt att genomföra en plan-faktaanalys av projektkostnaden.

Vanligtvis jämförs två värden:

• planerat värde av utfört arbete eller intjänat värde (EV - Earned Value);
• den faktiska kostnaden för utfört arbete (AC - Faktisk kostnad).

Skillnaden mellan dessa indikatorer kallas kostnadsavvikelsen (CV - Cost Variance) (se fig. 3).

Figur 3 visar att den faktiska kostnaden för utfört arbete (AC) är mer än den planerade kostnaden för arbete (EV) med 4000 rubel. Projektet upplever en kostnadsöverskridande på 4 000 rubel. (CV). Det verkar som att det är dåligt. Men det är för tidigt att fatta ett sådant beslut.

Figur 3. Traditionell projektkostnadskontroll

Kostnadsavvikelsen i projektet beräknas med formeln

CV=EV-AC.

I den traditionella kontrollmetoden spåras endast kostnadsindikatorer för arbetsprestationer. Den saknar förmågan att kontrollera projektvolymindikatorer. Den tillgängliga informationen räcker inte för att förutsäga hur arbetet fortskrider.

För att fatta rätt beslut måste projektledaren ha mycket information:

• hur mycket arbete som har gjorts i förhållande till planen;
• projektet ligger efter schemat eller före schemat;
• om det som ska göras före rapporteringsdatumet har gjorts;
• om det finns avvikelser från arbetsplanen när det gäller volymindikatorer;
• om avvikelser från schemat är slumpmässiga eller är det en rimlig trend.

All denna information krävs av projektledaren för att förstå projektets framtida framsteg och beräkna den beräknade kostnaden för hela projektet under de ändrade förutsättningarna. Möjligheten att lösa de listade uppgifterna ges genom att använda metoden för intjänat värde (Earned Value Analysis), som ofta används vid projektstyrning.

Intjänat värde metod

Värdemetoden är en uppsättning verktyg som låter dig mäta, analysera och förutsäga värdena för projektets huvudindikatorer när det gäller kostnad, varaktighet och projektets omfattning. De viktigaste indikatorerna för metoden är:

• EV- den planerade kostnaden för det utförda arbetet. Detta är kostnaden för arbete som är genomfört vid analystillfället enligt plan enligt fastställd budget. Denna siffra ingår i basbudgeten som den planerade kostnaden för denna (faktiskt genomförda) arbetsomfattning;
• AC- den faktiska kostnaden för det utförda arbetet. Detta är kostnaden för arbete som har slutförts vid tidpunkten för analysen i efterhand, de pengar som faktiskt spenderats på utförandet av arbete som redan faktiskt har slutförts för tillfället;
• PV(planerat värde, Planerat värde) - den planerade kostnaden för det planerade arbetet. Detta är kostnaden för arbete som ska vara slutfört vid analystillfället enligt godkänd budget. Detta värde ingår i basbudgeten som kostnaden för den mängd arbete som hittills måste slutföras.

De första och andra indikatorerna är redan bekanta för oss, och det är tydligt varför de behövs. Genom att jämföra intjänat värde och faktisk kostnad, det vill säga den budgeterade kostnaden och den faktiska kostnaden för arbete som redan har slutförts, kan du avgöra om det finns ett kostnadsöverskridande på projektet.

CV (Cost Variance) är skillnaden mellan intjänat värde och faktisk kostnad:

CV=EV-AC.

• Om CV< 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Om CV > 0 finns budgetbesparingar i projektet.

Den fysiska innebörden av att beräkna CV-indikatorn är en jämförelse av det faktiska utförda arbetet i planerade (budget) och faktiska pengar. Figur 3 visar att det finns en budgetöverskridning på 4000 rubel, men det är inte alls klart hur projektschemat uppfylls. Kanske beror kostnadsöverskridandet på hastigheten på genomförandet? Har allt arbete som planerats hittills slutförts? Eller finns det arbete att göra? Eller har det kanske gjorts mer än planerat?

Svaret på denna fråga kommer att hjälpa till att ge en indikator PV- planerad volym. Genom att jämföra det med intjänat värde kan de frågor som ställs besvaras.

Figur 4. Metodindikatorer för intjänat värde

SV (Schedule Variance) är skillnaden mellan Earned Value och Planned Value:

SV = EV - PV

• Om SV< 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Om SV > 0 ligger projektet före schemat.

Den fysiska innebörden av att beräkna SV-indikatorn är en jämförelse i planerade (budget)pengar av mängden arbete som faktiskt utförs (EV) och mängden arbete som måste utföras enligt arbetsschemat. I figur 4 har situationen som visas i figur 12.3 utvecklats och kan karakteriseras något annorlunda.

Analysera avvikelsen i kostnad CV = -4000 rubel, kan det hävdas att det finns en kostnadsöverskridande, och detta är dåligt. Men med tanke på värdet av avvikelsen enligt schemat SV = 5000 rubel, kan vi dra en annan slutsats. Det finns faktiskt en kostnadsöverskridande på 4000 rubel. Men samtidigt är schemaavvikelsen +5 000 rubel, det vill säga mer arbete slutfördes än planerat. Kanske beror kostnadsöverskridandet på hög hastighet utförandet av arbetet. Som ni vet är tid pengar. Mer arbete har gjorts än planerat, det får man betala för.

Projektkostnadsprognoser

Så funktionen för redovisningskontroll är klar. Situationen i projektet analyserades adekvat och projektets nuvarande tillstånd klargjordes. Den andra och viktigaste komponenten i kontroll är prognosen för projektets fortsatta framsteg.

Vad blir den faktiska kostnaden för projektet när det är klart? Hur mycket pengar kommer egentligen att läggas på projektet? Dessa frågor är viktiga för projektledaren. Värdemetoden kan också svara på dem. Absoluta indikatorer på CV och SV gör det möjligt att dra slutsatser om projektets aktuella, momentana tillstånd. För att förstå trender och prognoser behövs relativa indikatorer.

I förvärvsvärdemetoden tillhandahålls inte bara absoluta utan även relativa projektprestandaindikatorer.

CPI (Cost Performance Index) - kostnadsprestandaindex:

• en relativ indikator som kännetecknar effektiviteten av att spendera pengar i projektet;
• förhållandet mellan intjänat värde och faktisk kostnad.

CPI=EV/AC.

SPI (Schedule Performance Index) - schemat exekveringsindex:

• en relativ indikator som kännetecknar graden av uppnående av projektindikatorerna när det gäller arbetets omfattning och genomförandet av projektschemat;
• förhållandet mellan intjänat värde och planerat värde.

SPI=EV/PV.

Projektets kostnadsprestandaindex kännetecknar kostnadsparametrarna för projektet:

• om KPI< 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• om KPI > 1 finns budgetbesparingar i projektet.

Schemaexekveringsindexet karakteriserar parametrarna för schemaexekveringen och mängden utfört arbete:

• om SPI< 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• om SPI > 1 ligger projektet före schemat.

Index kommer att hjälpa projektledaren att beräkna prognoser för projektets framtida framsteg. För att förutsäga den framtida kostnaden för projektet, särskilt beräkningen av uppskattningen i slutet av projektet, kommer projektledaren att behöva:

• förstå hur mycket pengar som redan har spenderats;
• en prognos på hur mycket pengar som återstår att spendera.

Det är prognosen för den återstående kostnaden för projektet som är huvuduppgift kostnadshanteringsteam. Värdemetoden gör det möjligt att beräkna det med hänsyn till den verkliga situationen i projektet.

För att förstå möjligheterna med förvärvsvärdemetoden för att förutsäga framtida kostnadsindikatorer för ett projekt, introducerar vi några fler begrepp.

BAC (Budget At Complete)- planerat kosta dig! slutförande av alla projektaktiviteter, fastställda i projektets basbudget. Budgeten vid slutförandet beräknas under planering och utveckling av uppskattningar och projektbudgeten.

EAC (Estimate At Complete)- Den beräknade (prognostiserade) kostnaden för projektarbetet, beräknad på grundval av tillgänglig faktainformation om projektets framsteg och dess kostnadsindikatorer för tillfället. En uppskattning av färdigställandet kan beräknas när som helst i projektet. För att beräkna dess korrekta värde krävs värdet av de faktiska kostnaderna i projektet. Vid starten av projektet, när det ännu inte finns några faktiska kostnader, är uppskattningen vid slutförande värdet av budgeten vid slutförande:

EAC = BAC (för närvarande är basbudgeten fast).

ETC (Estimate To Complete)- det beräknade värdet av kostnaden för att utföra det återstående arbetet i projektet från analysögonblicket till projektets slut. Att beräkna uppskattningen till slutförande är projektledarens huvuduppgift vid förutsägelse av projektkostnader. Att ha poängen före slutförandet gör att beräkna poängen efter slutförandet till en teknisk utmaning:

Mer tydligt presenteras huvudprognosen och basuppskattningarna av projektkostnaden i figur 5. Intjänat värdemetoden låter dig beräkna uppskattningen till slutförande, med hänsyn till den aktuella situationen i projektet. För att göra detta analyseras befintlig faktainformation och en metod för att beräkna prognosindikatorer väljs. Alternativ och formler för att beräkna beräknade projektkostnadsindikatorer med hjälp av intjänat värdemetoden visas i Tabell 7.

Figur 5. Prognos för intjänat värde kostnad

Som framgår av formlerna ovan läggs KPI-kostnadsutförandeindexet in i beräkningsformeln för att ta hänsyn till kostnadsutvecklingen i projektet.

• Om projektet har ett kostnadsöverskridande, skriv in KPI-värdet i formeln< 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.
• Om projektet för närvarande upplever kostnadsbesparingar ökar värdet av uppskattningen till slutförandet av att ange ett KPI-värde > 1 i nämnaren i formeln. Eftersom det finns besparingar nu kommer en fortsättning på trenden att leda till besparingar av hela budgeten.

Analys av trender och tendenser

Blind tillit till uppskattningar och prognoser bör inte vara. Principerna för kostnadsredovisning i projekt kan variera. Värdet av de faktiska projektkostnaderna (AC) kanske inte överensstämmer med verkligheten (se avsnittet "Koncept för projektkostnadshantering").

• Alternativ 1. Vi har endast förvärvat skulder genom att beställa utrustning på fabriken och värdet av den faktiska kostnaden för utfört arbete (AC) har ökat. Projektets kostnadsindex bör visa på ett budgetöverskridande: arbetet har ännu inte slutförts och pengarna har spenderats.
• Alternativ 2. Vid betalning för arbete efter avslutat arbete är situationen den omvända: arbetet är avslutat, men de faktiska kostnaderna för dem är ännu inte avskrivna. De beräknade värdena för indexen och prognoserna kommer att visa allvarliga besparingar i projektbudgeten.

Tabell 7

För att förbättra prognosernas noggrannhet är det nödvändigt att organisera regelbunden insamling av faktainformation om kostnadsindikatorer och omräkning av prognosuppskattningar. På basis av erhållna uppskattningar bör grafer upprättas och befintliga trender och tendenser analyseras.

Om tre eller fyra rapporteringsperioder har samma värde för huvudskattningarna, till exempel ”budgetöverskridande”, ökar trovärdigheten för en sådan uppskattning avsevärt. Om tre eller fyra rapporteringsperioder av bedömningen visar olika värden (antingen "överutgifter", sedan "besparingar"), kan detta bero på särdragen med kostnadsredovisning i projektet eller av andra skäl.