Svarbi HR metrika HR. Žmogiškųjų išteklių skyrius: funkcijų apibrėžimas ir struktūros optimizavimas Žmogiškųjų paslaugų struktūra

HR prekės ženklo struktūra

Savo knygoje Mansurovas R.E. "Žmogiškųjų išteklių prekės ženklas. Kaip pagerinti personalo efektyvumą" sako: "... žmogiškųjų išteklių prekės ženklą sudaro du komponentai: vidinis ir išorinis žmogiškųjų išteklių prekės ženklas, dėl kurių kiekvienam reikia atskiro darbo."

"Tikslinė vidinio žmogiškųjų išteklių prekės ženklo auditorija yra įmonės darbuotojai. Verta pradėti jos formavimą nuo personalo įtraukimo ir pasitenkinimo tyrimo, nustatant pagrindinius jo išsaugojimo veiksnius. Analizuojant gautus duomenis, bus galima pamatyti prioritetines užduotis: ką reikia koreguoti prisitaikymo, mokymų, motyvacijos, vidinės komunikacijos sistemose, taip pat „aplinkoje“, įmonės atmosferoje. Jei kalbame apie šių sistemų formavimąsi nuo nulio, tada efektyviausia jų konstrukcija priklausys nuo įmonės vertybių ir savybių.

Pavyzdžiui, svarbus punktas gerai suplanuotoje adaptacijos programoje - pažintis su aukščiausiais įmonės vadovais. Geriausias verslo kultūros formavimo pagrindas yra informacija iš pirmų lūpų iš pirmų asmenų. Tačiau taip pat neįmanoma apsieiti be žinyno / knygos / paketo / disko naujam darbuotojui. Sunku pasakyti, koks yra konkrečios personalo išlaikymo technologijos indėlis į bendrą procesą: jei visos sistemos yra įdiegtos ir kiekviena iš jų naudoja efektyviausias priemones (pavyzdžiui, mokymo sistemoje, tai gali būti mentorystė) , verslo universitetas, el. mokymasis), lojalumas ir darbuotojų dalyvavimas augs. Pirmiausia jums reikia:

Paklauskite darbuotojų, ką jie mano apie įmonę kaip darbdavį.

Sužinokite, ką jie laiko stipriais ir silpnosios pusėsįmonės.

Iš jų sužinokite, kaip įmonė palyginama su kitais darbdaviais.

Iš naujų darbuotojų sužinokite, ką jie girdėjo apie įmonę ir kodėl jie pasirinko ją tarp kitų potencialių darbdavių.

Paklauskite naujų samdinių, ar jie gauna tai, ko tikisi.

Paklauskite įvairių profesijų darbuotojų ir socialines grupes ką galite padaryti, kad taptumėte patrauklesnis darbdavys.

Remkitės šiais duomenimis ir elkitės. Blogiausia klaida yra paprašyti darbuotojų atsiliepimų ir tada juos pateikti „Didžiojoje juodojoje darbuotojų apžvalgų skylėje“

Labai kruopščiai ir tiksliai planuokite prasmingus personalo valdymo procesus. Paprašykite darbuotojų žingsnis po žingsnio atsiliepimų apie tokius procesus kaip įdarbinimas, įsidarbinimas, bet kokie organizaciniai pakeitimai, vertinimai ir kt.

Naudokite slaptą žmogiškųjų išteklių prekės ženklo ginklą: pritraukite vadovus, kurie žino, kaip sukurti palaikančią darbo aplinką. Sveikas protas sako, kad vadovai yra svarbiausias darbuotojo darbo patirties veiksnys. Darbuotojai ateina į įmonę, bet palieka vadovus. Norėdami tikrai tapti pasirinktu darbdaviu ir ne tik apie tai kalbėti, turite investuoti į lyderystės ugdymą visais lygiais.

Sukurkite vadovų efektyvumo vertinimo sistemą. Norint, kad investicijos į lyderystės ugdymą taptų stipriu žmogiškųjų išteklių prekės ženklu, būtina įvertinti naujų valdymo įgūdžių pritaikymą kasdienio darbo rutinoje.

Be to, du procesai yra labai svarbūs formuojant vidinį žmogiškųjų išteklių prekės ženklą: veiksminga vidinė komunikacija ir personalo mokymo ir tobulinimo sistema.

Veiksminga vidinė komunikacija turėtų:

prisidėti prie pasitikėjimo ir dalyvavimo įmonėje atmosferos kūrimo;

Įrodyti, kad įmonės vadovybė, kurdama strategiją ir politiką, atsižvelgia į visų lygių darbuotojų interesus;

užtikrinti nuolatinį darbuotojų informavimą apie pokyčius, svarbiausius sprendimus ir pasiekimus įmonėje;

motyvuoti darbuotojus viešai pripažįstant asmenines sėkmes ir pasiekimus ...

Tarp darbdavio pasirinkimo veiksnių yra buvimas puikias galimybes plėtrai, mokymui ir karjeros augimui. Geriausi darbdaviai, net ir sunkiais ekonominiais laikotarpiais, stengiasi išlaikyti darbuotojų mokymui ir tobulinimui skirtą biudžetą, o prireikus jį mažina - randa efektyvių sprendimų, leidžiančių išlaikyti mokymo lygį ir apimtį mažesnėmis sąnaudomis. Perėjimas nuo išorinio mokymo prie vidinio mokymo tapo nauja tendencija tiek Rusijos, tiek tarptautinėse kompanijose. Pirma, taip yra dėl išlaidų mažinimo, antra, vidiniai mokymai dažnai yra geresni nei išoriniai, nes atsižvelgiama į konkrečios įmonės specifiką.

Vidinis žmogiškųjų išteklių prekės ženklas iš esmės lemia išorinį. Darbo rinka ne visada pasitiki oficialia įmonės informacija, bet esamų ir buvusių darbuotojų apžvalgomis - daug labiau. Kaip įmonė atrodo kandidatų akyse, daugiausia lemia tai, kaip ji atrodo darbuotojų akyse. Ši įtaka taip pat ne visada gali likti spontaniška; yra gana bendrų priemonių, skirtų abipusiam vidinių ir išorinių personalo ženklų poveikiui. Pavyzdžiui, atlygio už rekomendacijas sistema. Pritraukdami pažįstamus dirbti į įmonę, įmonės darbuotojai stiprina jos, kaip darbdavio, įvaizdį, ir tai skatinama. Nereikėtų nuvertinti ir darbo su išvykstančiais darbuotojais vaidmens - juk būtent jų atsiliepimai dažnai sukuria neigiamą nuomonę apie įmonę. Tinkamai atliktas paskutinis interviu, išsprendžiant visas prieštaringas problemas ir padedant toliau įsidarbinti buvusius darbuotojus paverčia lojaliais įmonės personalo ženklo vadovais.

Išorinis personalo ženklinimas skirtas specialistams, kurie vis dar yra kitoje įmonės pusėje, tai yra potencialiems darbo ieškantiems asmenims. Rinkodaros požiūriu kandidatai šiuo atveju yra tikslinė auditorija. Bet kuri įmonė turi įsitvirtinti kaip darbdavys: darbo svetainėse, pranešimų lentose, spausdintose vietose įdarbinimo agentūros ir kt. Tačiau ne visi tai daro apgalvotai, laikydamiesi darbdavio prekės ženklo formavimo koncepcijos. Dažnai įmonės tiesiog paskelbia darbo vietas darbo vietose, kai joms reikia naujų darbuotojų, arba atnaujina įmonės svetainę, kad pritrauktų studentų, arba spausdina brošiūras, kai reikia prisistatyti darbo mugėje.

Žmogiškųjų išteklių prekės ženklo kūrimas yra daug laiko reikalaujantis ir mažiau spontaniškas procesas, reikalaujantis kruopščiai sukalibruotų veiksmų ir, svarbiausia, išsamaus tyrimo. tikslinė auditorija... Kuriant koncepciją, atsižvelgiant į iškeltus tikslus ir uždavinius, parenkamos konkrečios priemonės, skirtos daryti įtaką auditorijai: informacijos pateikimo metodai, formos ir kanalai. Pastaruoju metu vis daugiau ekspertų kalba apie būtinybę segmentuoti tikslinę kandidatų auditoriją ir įdėti atitinkamus akcentus į HR prekės ženklo pranešimą. Pavyzdžiui, „Employer Brand International“ tyrimas rodo, kad renkantis darbdavį moterims lankstus darbo laikas yra šešis kartus svarbesnis nei vyrams. Ir linksma atmosfera, atostogų nuotaika darbe yra tris kartus reikšmingesnė jaunimo auditorijai, palyginti su kandidatais iš vyresnių nei 50 metų amžiaus grupių.

Nėra universalių ir tobulų darbdavių - svarbu, kad personalo ženklo pažadas atitiktų tinkamų kandidatų lūkesčius ir poreikius. Tuo pačiu metu įmonės vykdo geresnę atranką, kai nesvarbių gyvenimo aprašymų srautas mažėja, o atsakymų iš „teisingų“ žmonių, kurie yra tikrai labai motyvuoti čia dirbti, skaičius auga. Kandidatai, savo ruožtu, gauna maksimalią informaciją, kad galėtų priimti teisingą sprendimą ir pasirinkti jiems tinkantį darbdavį.

Apibendrinant, norint sukurti stiprų žmogiškųjų išteklių prekės ženklą, reikia sisteminis požiūris ir procesų nuoseklumą visuose etapuose: nuo pradinio įmonės padėties darbo rinkoje iki paskutinių pokalbių su darbuotojais, išeinančiais iš įmonės “.

"Įmonės, kaip darbdavio, įvaizdis formuojamas ir perduodamas per žmones, kurie tam tikru būdu yra susiję su įmone. Ir iš lūpų į lūpas dažnai turi didesnį svorį nei patys gražiausi žodžiai, kurie bus parašyti įmonės korporacinėje svetainėje arba kituose oficialiuose šaltiniuose. (kuris ateityje gali tapti potencialiu įmonės darbuotoju), ty bet kuris asmuo, kuris bet kokiu būdu susisiekia su įmonės atstovu prie įėjimo, turėtų susidaryti palankų įspūdį, jausti, kad jis yra gerbiamas, kad jis yra dėkingas už susidomėjimą ir dėmesį Personalo skyrių darbuotojų vaidmuo šioje situacijoje yra akivaizdus ir reikšmingas. Būdami „įmonės veidu“, pagal savo elgesio stilių jie susidaro įmonės darbo stiliaus idėją, profesionalumo lygis (arba neprofesionalumas). į klausimą „Ar aš noriu dirbti šioje įmonėje?“ Visos emocijos, su kuriomis o darbuotojas (kandidatas) palieka įmonę, jis taip pat atneša į darbo rinką.

Dirbant siekiant pritraukti išorės kandidatų iš darbo rinkos, nereikėtų pamiršti, kaip svarbu, kad įmonė būtų ir išliktų patrauklus darbdavys tiems žmonėms, kurie jau yra jos darbuotojai. Šiandien vis daugiau įmonių orientuojasi į darbuotojų išlaikymą, vis daugiau darbdavių pradeda giliai ir nuoširdžiai suvokti, kad darbuotojai yra įmonės produkto vertės kūrėjai “.

Federalinė geležinkelių transporto agentūra

Maskvos valstybinis geležinkelių inžinerijos universitetas (MIIT)

ITTOP

Skyrius „Valdymas“

KURSAS projektas

Pagal discipliną: „Įmonių valdymas“

„Pagrindinės korporacijų personalo tarnybos organizavimo užduotys ir principai, pasaulio įmonių patirtis“

Baigta: studentas

Novičkova Marija Vladimirovna, grupė TUP-412

Priimta: docentas

Kovalskaja Marika Ivanovna

Maskva 2008 m

įvadas 3

1. ŽMOGAUS IŠTEKLIAI IR Žmogiškųjų išteklių samprata 5

1.1 Verslumo įmonės žmogiškųjų išteklių specifika 5

1.2 Žmogiškųjų išteklių valdymo ypatybės. Personalas

politika 11

1.3 Personalo tarnybos - žmogiškųjų išteklių valdymo tarnyba 13

2. h-PASLAUGOS: ORGANIZACINIS ASPEKTAS 20

2.1 Žmogiškųjų išteklių tarnybos vieta organizacijos struktūroje.

Buitinis ir Užsienio patirtis 25

2.2 Žmogiškųjų išteklių ir tiesioginių vadovų santykiai 37

2.3 Žmogiškieji ištekliai ir vyriausiasis vadovas: priešybių vienybė ir kova

3. Žmogiškųjų išteklių paslaugų vaidmuo įmonių valdyme 43

3.1. Personalo valdymo tarnybos formavimas

3.2 Korporacijos personalo skyriaus tikslai ir uždaviniai 43

3.3 Strateginis žmogiškųjų išteklių vaidmuo 50

3.4 Žmogiškųjų išteklių vaidmuo dirbant su vadovybe

darbuotojai užsienyje 47

54 išvada

1 priedėlis 56

2 PRIEDAS

panaudotų šaltinių ir literatūros sąrašas 58

Įvadas

Tyrimo temos aktualumas. Dabartinėmis ekonominėmis sąlygomis, kai senoji ekonomikos valdymo sistema yra sunaikinama, o kuriama ir kuriama nauja, reikia daug laiko ir pastangų, kad įmonės valdymo sistemos būtų pertvarkytos pagal išorinės aplinkos ir vidaus poreikius. organizacinis potencialas. Kartu su naujų valdymo struktūrų formavimu vyksta ir naujo personalo vaidmens, užtikrinančio veiksmingą įmonės veiklą, supratimo procesas.

Atrodo, yra visuotinai pripažintas faktas, kad verslo efektyvumas daugiausia priklauso nuo žmogiškųjų išteklių - įgūdžių, gebėjimų, personalo žinių. Žmogiškieji ištekliai, laikomi pagrindine visuomenės gamybine jėga, taip pat yra pagrindinis gamybinės veiklos veiksnys įmonėje. Vystantis rinkos santykiams, pagrindinės gamybinės jėgos turėtų būti priskiriamos ir apibrėžiamos kaip pagrindinė verslumo gebėjimų jėga, kuri dabartinėje nestabilioje būsenoje ekonominė sistema yra naujų augimo ir vystymosi rezervų atradimo šaltinis.

Suprasdami tai, šiandien daugelis įvairių rinkos sektorių verslininkų daug investuoja į žmogiškuosius išteklius: atranką, vertinimą, mokymą, darbo paskatas ir darbuotojų motyvaciją.

Palaipsniui suvokiant žmogiškojo veiksnio svarbą įmonės sėkmei, atsiranda žmogiškųjų išteklių paslaugos (personalo valdymo paslaugos). Tokių paslaugų veikla taip pat skiriasi nuo žmogiškųjų išteklių skyrių veiklos, kaip ir asortimentas parduotuvėje, kai trūksta, skiriasi nuo gausybės šiandieniniame prekybos centre.

Dar visai neseniai Rusijos valdymo praktikoje nebuvo „personalo valdymo“ sąvokos. Veikla šioje srityje buvo išsklaidyta įvairiuose padaliniuose: personalo skyrius išleido įsakymus dėl darbuotojų priėmimo ir saugojo informaciją apie personalą, darbo ir darbo užmokesčio departamentas apskaičiavo darbuotojų poreikį pagal profesiją ir kvalifikaciją, išsprendė darbuotojų ir darbo vietų tarifavimo klausimus. Be to, buvo mokymo skyrius ir mokymo, socialinės plėtros skyrius, darbo apsaugos ir saugos skyrius. Tai lėmė tai, kad darbas su personalu nebuvo suasmenintas, jis buvo formalus, niekas nebuvo atsakingas už kiekvieną konkretų darbuotoją.

Šiandien personalo valdymo paslaugos tapo daugiafunkcinės, jų užduotys yra daug platesnės ir daugialypės nei personalo skyrių funkcijos. Personalo valdymas iš pagalbinio, aptarnavimo tampa viena iš pagrindinių įmonės funkcijų. Pagrindinis personalo tarnybos tikslas - pagerinti darbuotojų efektyvumą, parengti ir įgyvendinti personalo tobulinimo programą.

Tikslas kurso projektas - išsamus korporacijos žmogiškųjų išteklių valdymo (HR -service) sampratos tyrimas. Atsižvelgiant į tyrimo tikslą, buvo nustatyti šie dalykai užduotys:

Išanalizuoti esamus teorinius ir empirinius požiūrius į žmogiškųjų išteklių paslaugų problemą šiuolaikinėse korporacijose;

Parodykite, kokios yra korporacijų personalo tarnybos, jų veiklos tikslai, pagrindinės užduotys, struktūra;

Išanalizuoti žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugų vaidmenį valdant korporaciją, įskaitant pasaulio įmonių patirties šioje srityje pavyzdį;

Padarykite išvadas šiuo klausimu.

Objektasšio kursinio darbo tyrimas yra personalas.

Tema tyrimai yra šiuolaikinė korporacijos žmogiškųjų išteklių valdymo koncepcija.

Problemos mokslinio išsivystymo laipsnis. Yra gana daug mokslinių tyrimų darbų ir publikacijų apie bendresnes ar panašias turinio problemas. Pastaraisiais metais padaugėjo publikacijų, straipsnių įvairiuose žurnaluose, daugiausia dėmesio skiriant žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugų vaidmeniui šiuolaikinėse korporacijose.

1 CORPORATION ŽMOGAUS IŠTEKLIAI IR ŽMONĖS PASLAUGŲ SĄVOKA

1.1. Verslumo įmonės žmogiškųjų išteklių specifika.

Terminas „žmogiškieji ištekliai“ yra pažodinis ir neiškreiptas anglų kalbos „žmogiškųjų išteklių“ vertimas. Nėra visuotinai priimto žmogaus termino (toliau - žmogiškieji ištekliai) supratimo. Vakarų šaltiniuose (įskaitant tarptautinių organizacijų dokumentus) „žmogiškųjų išteklių“ sąvoka naudojama ne tik vadybos moksle, bet ir disciplinose, susijusiose su geopolitine analize, demografija, politikos mokslais, ekonomine geografija, veikiant kaip labai artimas žmogus “, Tačiau tuo pat metu platesnė, apimanti ne tik kiekybines, bet ir kokybines potencialių darbo rinkos dalyvių charakteristikas. Be to, tiek užsienyje, tiek pas mus terminas „žmogiškieji ištekliai“ (taip pat ir ekonominėse disciplinose) dažnai vartojamas visiškai bendrame išteklių diapazone, o tai iš tikrųjų lemia asociacijas su gamybai skirtomis žaliavomis.

Atsižvelgdamas tik į tokias asociacijas, S. V. Šeksnija, kuri neabejotinai remiasi sąžiningu, apskritai ir gana logišku principu: išteklių valdymas yra organizacijos valdymo pagrindas. Žmonės, pabrėžia S.V. Šeksnija, žinoma, gerokai skiriasi nuo kitų organizacijų pritrauktų išteklių.

Norint išvengti asociacijų-kraštutinumų, reikėtų suprasti žmogiškųjų išteklių specifiką ir skirtumus. Pasak Šeksnos, jie yra tokie.

Pirma, žmonės apdovanoti intelektu, jų reakcija į išorinę įtaką (valdymą) yra emociškai prasminga, o ne mechaninė, todėl organizacijos ir darbuotojo sąveikos procesas akivaizdžiai yra dvipusis.

Antra, žmonės sugeba nuolat tobulėti ir tobulėti. Žmogus visą savo karjerą toliau kaupia savo profesinius įgūdžius ir tik įvykdęs šią sąlygą jis atitiks bendrą visuomenės ir gamybos pažangą.

Trečia, žmogaus darbinis gyvenimas šiuolaikinėje visuomenėje yra ilgalaikis (jo ribos yra 30–50 metų) ir, kaip taisyklė, trunka ilgai vienoje organizacijoje (ar bent vienoje pramonės šakoje).

Ketvirta, priešingai nei medžiaga ir gamtos turtaižmonės (dažniausiai) ateina į organizaciją sąmoningai, turėdami konkrečius tikslus ir tikisi, kad darbdaviai padės, suteiks galimybę pasiekti šiuos tikslus. Be to, bet kokia sąveika - dėl panašių priežasčių ar kitaip - turėtų patikti tiek darbuotojui, tiek jo organizacijai. 1

Darbuotojas negali būti laikomas vienalyte medžiaga, kaip ir kiti ištekliai; darbo procese jis gali įgyti kitų savybių, kurios anksčiau nebuvo pastebėtos, o darbo jėga gali pakeisti savo vertę. Be to, žmogus gali pasitraukti - išnykti kaip tam tikros įmonės išteklių tipas; gali mokytis, keisti profesiją. Žmogus turi savimonę ir valią, jausmus ir nuotaiką, darbo metu jis gali atsisakyti sąlygų, kuriomis jis naudojamas, arba jas pakeisti. Be to, vykstant darbinei veiklai, tarp darbuotojų atsiranda tarpasmeninis bendravimas, turintis įtakos darbo atlikimui.

Personalo žodynas pateikia trimatę žmogiškųjų išteklių idėją, tačiau daugiausia dėmesio skiria ne objekto apibrėžimui, bet jo savybių, kokybinių ypatybių aprašymui.

Žmogiškieji ištekliai yra terminas, apibūdinantis kokybiniu ir prasmingu požiūriu įmonės personalą ar visą personalą (firmas, įstaigas, organizacijas), visos pramonės, teritorijos, regiono, šalies darbo ar darbo išteklius. Kartu su tradiciniais bruožais, būdingais apibrėžtos populiacijos elementams - kadrams, personalui, darbo jėgai, darbo ištekliams - terminas ... apima gebėjimą kurti ir visapusišką darbuotojų, bendrosios kultūros ir moralės tobulėjimo potencialą patikimumas, tam tikras bendradarbiavimo ir savitvarkos efektas, darbo santykių gerinimas, motyvacija, verslumas. Prasmės prasme „žmogiškųjų išteklių“ sąvoka yra glaudžiai susijusi, koreliuoja su tokiomis sąvokomis kaip „žmogiškasis potencialas“, „darbo potencialas“, „intelektualinis potencialas“, apimantis kiekvieną jų apimtimi, paimtas atskirai. 2

Termino „žmogiškieji ištekliai“, kaip valdymo objekto, atsiradimas nepaneigia „personalo“ ir „personalo“ sąvokų, o priešingai - jas integruoja, vienija ir apima. Todėl jie ne tik lieka galioti, bet ir bus nuolat naudojami ateityje. Tam tikrais hierarchiniais valdymo lygmenimis organizacijoje, įmonėje galima kalbėti ir apie personalo valdymą, kuris turi teisę egzistuoti arba visiškai savarankiškai, arba būti neatsiejama žmogiškųjų išteklių valdymo dalimi.

pagrindinė išvada apie mus dominančių sąvokų triadą yra tokia: už kiekvieno iš jų slypi kitoks, nesutampantis valdymo objektas.

Apibendrindami, apsvarstykime apibrėžimų aiškinimus, kurie ryškiau pabrėžia šiuos skirtumus.

Žmogiškieji ištekliai yra profesionalūs darbuotojai, kurie įsteigtus etatus o tie, kurie palaiko oficialius darbo santykius su įmonėmis, organizacijomis - darbdaviais.

Personalas - bendra organizacinės struktūros darbuotojų sudėtis, veikianti vardan bendrų įmonių interesų ir tikslų.

Šiuo atveju turime omenyje darbuotojus, neatsižvelgiant į kvalifikaciją, ryšį su pagrindine, pagalbine ar administracine ir technine veikla, pareigas oficialioje organizacijos hierarchijoje, darbo sutarties ar darbo buvimą dėl įmonės nuosavybės ir pan.

Žmogiškieji ištekliai (kaip valdymo objektas) yra individai (asmenys): a) dominantys darbo ir gamybos pasaulį kaip potencialūs darbuotojai; b) šiuo metu susijęs su įmone, organizacija darbo ar civilinės teisės santykiais; c) tiems, kurie anksčiau turėjo tokių santykių ir iki šiol išsaugojo tam tikrus abipusiai naudingus ryšius su savo darbdaviais. 1

Veikiančiai gamybos sistemai žmogiškieji ištekliai yra ne kas kita, kaip asmeninis kapitalas, organizacijos turtas. Arba, kitaip tariant, vertingiausia visų išteklių dalis, kurią gali turėti korporacija, jos įmonės ir kiti padaliniai.

Žmogiškieji ištekliai turi kiekybinių ir kokybinių charakteristikų, kiekybinė žmogiškųjų išteklių charakteristika yra jų skaičius - faktinis, vidutinis, norminis, planinis. Kokybinė charakteristika yra susijusi su profesiniu ir kvalifikaciniu veiklos turiniu bei personalo potencialo lygiu, kaip įvairių savybių, lemiančių personalo darbingumą, deriniu. Šios savybės, savo ruožtu, yra susijusios:

Esant darbininko gebėjimui ir polinkiui dirbti, jo sveikatai, ištvermei, nervų sistemos tipui, t.y. viskas, kas atspindi fizinį ir psichologinį potencialą

Su bendrųjų ir specialiųjų žinių apimtimi, darbo įgūdžiais ir gebėjimais, kurie lemia gebėjimą dirbti su tam tikra kvalifikacija, interesais ir poreikiais. 2

Kad būtų galima koordinuotai valdyti žmogiškuosius išteklius daugiapakopėje ir didelio masto struktūroje, būtina įsivaizduoti ir suprasti kiekvieną nagrinėjamą elementą ir visą sistemą kaip visumą (žr. 1 priedą 1). Iš tiesų tiek išteklių strategija, tiek pati žmonių valdymo praktika priklauso nuo jų specifikos.

1.2. Žmogiškųjų išteklių valdymo ypatybės. Personalo politika.

Pagrindinis žmogiškųjų išteklių valdymo uždavinys yra efektyviausias darbuotojų sugebėjimų panaudojimas, atsižvelgiant į įmonės ir visuomenės tikslus. Tuo pat metu turėtų būti užtikrintas kiekvieno žmogaus sveikatos išsaugojimas ir užmegzti konstruktyvaus bendradarbiavimo tarp komandos narių ir įvairių socialinių grupių santykiai.

Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymas apima tarpusavyje susijusių veiksmų kompleksą:

Įvairios kvalifikacijos darbuotojų, inžinierių, vadovų poreikio nustatymas, remiantis įmonės strategija.

Darbo rinkos analizė ir užimtumo valdymas.

Personalo pasirinkimas ir pritaikymas.

Įmonės darbuotojų karjeros planavimas, jų profesinis ir administracinis augimas.

Racionalių darbo sąlygų, įskaitant kiekvienam žmogui palankią socialinę ir psichologinę atmosferą, sudarymas.

Organizacija gamybos procesus, išlaidų analizė ir darbo rezultatus, sukurti optimalius ryšius tarp įrangos dalių ir asmenų skaičiaus skirtingose ​​grupėse.

Darbo našumo valdymas.

Efektyvaus darbo motyvacijos sistemų kūrimas.

Pajamų struktūros pagrindimas, jų diferenciacijos laipsnis, darbo užmokesčio sistemų projektavimas.

Išradingos ir racionalizavimo veiklos organizavimas.

Dalyvavimas darbdavių ir darbuotojų atstovų derybose dėl tarifų.

Plėtra ir įgyvendinimas socialinė politikaįmonėms.

Konfliktų prevencija ir pašalinimas. 2

Kiekvienos iš šių funkcijų darbo apimtis priklauso nuo įmonės dydžio, pagamintų produktų savybių, padėties darbo rinkoje, personalo kvalifikacijos, gamybos automatizavimo laipsnio, socialinės ir psichologinės situacijos. įmonė ir ne tik.

Žmogiškųjų išteklių valdymas (personalo valdymas) yra valdymo dalis, užtikrinanti įmonės socialinės politikos formavimą, socialinę partnerystę, pasitikėjimą tarp darbuotojų ir darbdavių. Be personalo valdymo neįmanomas normalus bet kokios nuosavybės formos įmonių ir organizacijų funkcionavimas. Siekiant nustatyti darbo su personalu kryptį ir pagrindą, bendruosius ir specifinius jam keliamus reikalavimus, kuriama įmonės personalo politika.

Pagal įmonės personalo politiką suprasti teorinių požiūrių sistemą, reikalavimus, principus, kurie lemia pagrindines darbo su personalu sritis, taip pat šio darbo metodus, kurie leidžia sukurti labai efektyvią darnią komandą.

Personalo politika yra glaudžiai susijusi su visomis įmonės verslo politikos sritimis. Sprendimų priėmimas personalo politikos srityje vyksta visuose funkciniuose įmonės posistemiuose: mokslinės ir techninės veiklos valdymas, gamybos valdymas, ekonominė veikla ir kt.

Prie pagrindinių tikslų personalo politika apima:

Savalaikis ir kokybiškas įmonės aprūpinimas reikiamu personalu;

Racionalus žmogiškųjų išteklių naudojimas;

Darbo teisės aktuose numatytų darbuotojų teisių ir pareigų įgyvendinimo sąlygų užtikrinimas.

Pagrindinės veislės Personalo politika laikoma įdarbinimo politika, mokymo politika, atlyginimų politika, personalo procedūrų formavimo politika, socialinių santykių politika įmonėje.

Kiekviena įmonė kuria savo personalo politiką, atsižvelgdama į jos ypatumus, tačiau personalo politikos kūrimas ir įgyvendinimas visose įmonėse vykdomas remiantis vienodais principais.

HR principai firmos: mokslinis požiūris, planavimas, tęstinumas, nuoseklumas, valdymo vienybė, vieno žmogaus valdymo ir kolegialumo derinys; sprendimų vykdymo kontrolė; požiūrio į situacijas originalumas; nuolatinį personalo mokymo atitikimą gamybos reikalavimams, planavimą derinant su ekonomine iniciatyva; materialinį interesą atlikti darbą su mažesniu atlikėjų skaičiumi.

Personalo politika yra dokumentuota, o tai leidžia išreikšti įmonės vadovybės nuomonę apie padalinių sąveikos gerinimą, nustatant nuoseklumą priimant personalo sprendimus; informuoti personalą apie vidinių santykių taisykles; pagerinti moralinį ir psichologinį klimatą ir kt.

Įmonės personalo politiką lemia daugybė veiksnių, kuriuos galima suskirstyti į vidinius ir išorinius. Išoriniai apima darbo teisės aktus, santykius su profesine sąjunga, darbo rinkos plėtros perspektyvas. Vidiniai veiksniai yra įmonės struktūra ir tikslai, teritorinė vieta, vidinė įmonės kultūra, moralinis ir psichologinis klimatas komandoje.

Svarbios personalo politikos sritys yra šios:

Personalo kvalifikacijos reikalavimų nustatymas pagal bendrą įmonės plėtros koncepciją;

Naujų personalo struktūrų formavimas;

Personalo valdymą reglamentuojančių procedūrų kūrimas;

Darbo užmokesčio, materialinių ir moralinių paskatų sampratos formavimas;

Personalo pritraukimo, panaudojimo ir atleidimo mechanizmų nustatymas;

Socialinių santykių plėtra;

Personalo tobulinimo, mokymų, perkvalifikavimo, kvalifikacijos kėlimo teikimas;

Gerinti moralinį ir psichologinį klimatą įmonės komandoje ir kt.

Personalo politikos įgyvendinimas yra planų, normų ir standartų, administracinių, ekonominių, socialinių ir kitų priemonių, skirtų personalo problemoms spręsti, sistema.

1.3. HR-paslauga - žmogiškųjų išteklių valdymo paslauga

XX amžiaus trečiajame dešimtmetyje atsirado specialūs padaliniai, sprendžiantys personalo problemas. Jie atliko darbus, susijusius su dokumentų priežiūra, konfliktų analize ir buvimu teismuose. Jų funkcijos buvo pagalbinės, o visus pagrindinius sprendimus dėl personalo priėmė įmonės vadovybė.

Šiandien dėl padidėjusios svarbos ir „darbo įvairiapusiškumo“ buvusios personalo tarnybos virsta žmogiškųjų išteklių ar žmogiškųjų išteklių paslaugomis.

Personalo valdymo paslaugos yra funkcionalios ir tiesiogiai nedalyvauja valdant pagrindinę personalo veiklą, o tik padeda įmonės ir padalinių vadovybei spręsti įdarbinimo, atleidimo, perkėlimo, kvalifikacijos kėlimo ir kt. Todėl praktikoje svarbu optimaliai derinti tiesioginių vadovų ir personalo specialistų teises.

Šiuo metu personalo tarnybų veikloje įvyko reikšmingų pokyčių, tarp jų:

Perėjimas nuo personalo atrankos ir įdarbinimo prie dalyvavimo formuojant verslo strategiją ir organizacinius pokyčius;

Pagalbos teikimas tiesioginiam valdymui;

Personalo valdymo srities profesionalizavimas ir techninių vykdytojų vaidmens joje mažinimas;

Dalyvavimas formuojant ir įgyvendinant socialinės partnerystės politiką;

Darbas siekiant visapusiško personalo tobulinimo.

Daugeliu atvejų didelėse įmonėse žmogiškųjų išteklių tarnyboms vadovauja vadovai, užimantys antrą vietą valdymo hierarchijoje, arba žmogiškųjų išteklių direktorius (anglų literatūroje - personalo direktorius).

Žmogiškųjų išteklių direktoriaus funkcijos šiuolaikinėmis sąlygomis gerokai skiriasi nuo įprastų personalo skyriaus vadovo funkcijų: jis yra įtrauktas į įmonės valdymą (direktorių valdyba, valdyba ir kt.) Ir dalyvauja planų rengime. įmonės plėtrai, teikia pasiūlymus optimizuoti įmonės organizacinę struktūrą, vertina įmonės vadovybės veiksmus personalo valdymo tarnybos požiūriu.

Pareigų pavadinimas „Žmogiškųjų išteklių direktorius“ arba „Žmogiškųjų išteklių direktorius“ į Rusijos vadovų žodyną pateko praėjusio amžiaus dešimtojo dešimtmečio pradžioje, kai mūsų rinkoje atsirado daug Vakarų kompanijų.

Personalo vadovas veikia kaip darbuotojų interesų gynėjas; patarėjas dėl darbuotojų santykių problemų; personalo, profesinių sąjungų ir administracijos sąveikos koordinatorius.

Kaip ir kiti skyriai, HR turi savo darbo hierarchiją, kuri yra įmonės struktūros dalis.

Tipiška personalo valdymo tarnybos struktūra pateikta 2 priede.

Pagalvokime apie pagrindines įmonės personalo valdymo tarnybos kryptis, pagrįstas šia struktūra.

1. Darbo jėgos planavimo skyrius:

Personalo reikalavimų nustatymas tam tikram laikotarpiui;

Būsimų darbo poreikių įvertinimas;

Pasiūlymo vertinimas darbo jėga remiantis einamųjų išteklių analize, atsižvelgiant į nuostolius dėl personalo kaitos;

Parengti veiksmų planą, kad būtų išvengta numatomo darbo jėgos trūkumo ar pertekliaus.

2. Žmogiškųjų išteklių departamentas:

Įdarbinimo organizavimas ir personalo atranka;

Naujų darbuotojų priėmimas;

Paslaugų organizavimas ir karjeros planavimas;

Profesinio orientavimo vedimas;

Atlikimo vertinimas;

Interviu su atleistaisiais.

3. Organizacijos skyrius darbo užmokestis:

Darbo pareigų analizė;

Darbų klasifikavimas ir jų apmokėjimas;

Atlyginimų ir premijų sistemos sukūrimas;

Tarifų tarifų ir individualaus mokėjimo peržiūra.

4. Profesinio mokymo ir perkvalifikavimo skyrius:

Pramoninio mokymo organizavimas ir kontrolė, įskaitant darbuotojų mokymą;

Mokomosios medžiagos formavimas;

Darbuotojų mokymo sutarčių su švietimo įstaigomis sudarymas;

Mokymo programų įrašų ir statistikos vedimas.

5. Departamentas darbo santykiai:

Dalyvavimas kuriant kolektyvines sutartis;

Skundų ir ginčų nagrinėjimas;

Palengvinti ryšių ir santykių tarp vadovybės ir darbuotojų plėtojimą.

6. Personalo tyrimų skyrius:

Personalo politikos ir darbo santykių klausimų tyrimas;

Įmonės moralinio ir psichologinio klimato tyrimas;

Taisyklių, personalo darbo tvarkos ir dokumentų srauto formų kūrimas;

Etaloninių medžiagų paruošimas.

7. Departamentas Socialinis vystymasis:

Įmonės socialinės infrastruktūros sukūrimas: kolektyvinis savanoriškas draudimas; socialinių išmokų teikimas; pensijų teikimas; kompensacijos už atleidimą mokėjimas; darbuotojų maitinimo ir poilsio organizavimas.

8. Darbuotojų saugos ir medicinos pagalbos departamentas:

Saugos standartų kūrimas;

Prekių, įrangos tikrinimas, ar jie atitinka saugos standartus;

Avarijų aplinkybių tyrimas;

Medicininės priežiūros teikimas;

Darbuotojų informavimas darbuotojų saugos srityje.

Personalo valdymo tarnybos personalo skaičius priklauso nuo daugelio veiksnių: įmonės dydžio, jos veiklos tipo, užduočių, su kuriomis ji susiduria, specifikos, vertybių ir tradicijų, finansinės būklės, vystymosi stadijos. Remiantis įvairių tyrimų rezultatais, vienam žmogiškųjų išteklių darbuotojui tenka nuo 30 iki 2000 žmonių. Vienam specialistui vidutiniškai tenka 200 įmonės darbuotojų.

Kad sėkmingai atliktų savo pareigas, personalo specialistams reikia:

1) prieinamumas profesines žinias personalo valdymo srityje, įgytas praktinio darbo ir mokymo procese;

2) įmonės veiklos specifikos (jos veiklos srities) supratimas;

3) vadovavimo ir valdymo įgūdžiai.

4) metodinė parama, apimanti visus teorinius, metodinius metodus ir praktines įmonės darbuotojų darbo įgyvendinimo tradicijas, išdėstytas atitinkamuose įmonės norminiuose ir metodiniuose dokumentuose;

5) parama ištekliams, skirta laiku gauti materialinius išteklius, būtinus įmonės darbuotojams vykdyti darbo veiklą;

6) organizacinė parama - įmonės organizacinės ir technologinės struktūros buvimas bei jos pareigūnų ir struktūrinių padalinių santykiai, maksimaliai prisidedantys prie jos tikslų pasiekimo;

7) personalo valdymo informacinė parama - įgyvendintų sprendimų rinkinys, apimantis įmonėje cirkuliuojančios informacijos apimtį, vietą ir organizavimo formas. Ji apima veiklos informaciją, reguliavimo informaciją, techninę ir ekonominę informaciją bei dokumentacijos sistemas. Tai įmanoma naudojant personalinius kompiuterius personalo valdymo tarnyboje. Informaciniam palaikymui įgyvendinti sukuriamos ir kuriamos kompiuterinės programos, skirtos bendram naudojimui.

Personalo dokumentų rengimą ir vykdymą reglamentuoja atitinkami įstatymai ir poįstatyminiai aktai, taip pat norminiai ir metodiniai dokumentai.

2 ŽMONĖS PASLAUGOS: ORGANIZACINIS ASPEKTAS

2.1. VietaHR-organizacijos struktūros paslaugos. Vidaus ir užsienio patirtis.

Nepaisant to, kad Rusijos valdymo praktikoje dar visai neseniai nebuvo „personalo valdymo“ sąvokos, kiekviena organizacija turėjo personalo skyrius, kuriems buvo pavesta įdarbinti ir atleisti darbuotojus, taip pat organizuoti mokymus ir kvalifikacijos kėlimą. personalo. Tačiau, ir tai yra gerai žinoma, personalo skyrių vaidmuo įmonės valdymo reikaluose buvo nereikšmingas, o didžiąją dalį personalo valdymo darbų atliko (ir vis dar atlieka, kaip rodo sociologiniai tyrimai) tiesiogiai vadovas vieneto. Norėdami suprasti, kodėl žmogiškųjų išteklių tarnybos užima tokią vietą organizacijoje, apsvarstykite esamos įmonės organizacinės struktūros schemą:

Kaip matyti iš diagramos, žmogiškųjų išteklių departamentai yra struktūriškai atskirti nuo darbo apsaugos ir saugos departamentų; darbo organizavimo ir darbo užmokesčio skyriai; teisės departamentas ir kiti departamentai, atliekantys dalį žmogiškųjų išteklių funkcijų organizacijoje. Šie skyriai jokiu būdu nėra pavaldūs personalo tarnybos vadovui, todėl personalo skyrius nėra nei metodinis, nei informacinis, nei personalo politikos koordinavimo centras įmonėje.

Taigi iškyla svarbiausia Rusijos personalo valdymo tarnybų problema: turėdamos žemą organizacinį statusą vidaus valdyme, jos nedalyvauja strateginiame įmonės planavime ir kitų svarbių sprendimų priėmime, todėl žmogiškųjų išteklių departamentai neatlieka personalo valdymo užduočių skaičius.

Kaip jau ne kartą minėta, pagrindinė personalo skyriaus funkcija yra kandidatų į šias pareigas atranka. Personalo pareigūnai turėtų turėti galimybę išsirinkti labiausiai vertus; jūs turite žinoti, kaip, geriau tai padaryti, kaip vėliau juos reklamuoti, mokyti, perkelti. Personalo tarnyba neturėtų veikti savarankiškai, būtina, kad visos šios procedūros atitiktų įmonės tikslus ir uždavinius. Kol personalo tarnyba neužsiims visos organizacijos plėtra, ji turės atlikti agentūros - verbuotojo - vaidmenį.

Todėl, remiantis IBS (viena pirmųjų Rusijos įmonių, sukūrusių žmogiškųjų išteklių paslaugą), remiantis savo patirtimi, idealus variantas yra tada, kai personalo valdymo tarnyba turi svarbų statusą organizacijos hierarchijoje, nors ji neturi teisę tiesiogiai įgyvendinti pakeitimus kituose padaliniuose, tačiau turi rekomendacinę teisę, kai kalbama apie tokių pokyčių kryptį. Siekiant sustiprinti personalo valdymo tarnybos autoritetą, geriau, kai jai vadovauja vienas iš artimiausių vadovo padėjėjų: viena vertus, visi organizacijos nariai jį pažįsta ir juo pasitiki, įskaitant ir patį vadovą. Kita vertus, jis žino organizaciją iš vidaus.

Priklausomai nuo organizacijos išsivystymo laipsnio ir savybių, personalo skyriaus struktūrinė vieta gali būti skirtinga. Užsienio praktikoje yra keletas tokių variantų.

1 variantas: struktūrinis personalo tarnybos pavaldumas administracijos vadovui:

Pagrindinė šios galimybės prielaida yra sutelkti visas centrines koordinavimo paslaugas į vieną funkcinį posistemį. Personalo tarnybos užduotys atliekamos atsižvelgiant į jos, kaip būstinės padalinio, vaidmenį.

2 variantas: struktūrinis personalo valdymo tarnybos, kaip būstinės padalinio, pavaldumas bendram organizacijos valdymui

NS
Antrojo varianto pranašumas yra artumas visoms organizacijos vadovavimo sritims. Tokia struktūra labiausiai tinka mažoms organizacijoms pradiniuose jų kūrimo etapuose, kai vadovybė dar nėra aiškiai apibrėžusi personalo tarnybos statuso. Kita vertus, pasirinkus šią galimybę, reikėtų atmesti pavojų, kad daug kartų pavaldžios prieštaringoms instrukcijoms.

3 variantas: struktūrinis personalo tarnybos, kaip būstinės įstaigos, pavaldumas vyresniajai vadovybei:

Ši galimybė yra priimtiniausia pradiniuose organizacijos vystymosi etapuose, kai pirmasis vadovas tokiu būdu bando pakelti personalo tarnybos statusą ir vaidmenį, nors vadovų pavaduotojų hierarchinis lygis dar nėra pasirengęs suvokti personalo departamentas kaip vienetas, prilygstantis antrajam valdymo lygiui.

4 variantas: organizacinis personalo valdymo tarnybos įtraukimas į organizacijos valdymą:

Ši galimybė gali būti laikoma tipiškiausia pakankamai išsivysčiusioms įmonėms, kurioms personalo valdymo sritis priskiriama kaip lygiavertis valdymo posistemis tarp kitų valdymo posistemių.

2.2. SantykiaiHR-paslaugų ir tiesioginiai vadovai

Personalo valdymas yra tarpusavyje susijusių elementų sistema, kuri veiksmingai veikia tik tada, kai išlaikomas vientisumas.
Tiesioginiai vadovai yra šios sistemos dalis. Viena vertus, jie turi užtikrinti būtinus gamybos rezultatus, kita vertus, gerai koordinuoti pavaldinių darbą, o tai reiškia darbo ir gamybos drausmės laikymąsi, nesudarymą komandoje, aukštą darbo motyvaciją, komandinį darbą ir pan. Be to, tiesioginis vadovas turi gerai išmanyti darbo teisės klausimus.

Tiek tiesioginiai vadovai, tiek personalo pareigūnai yra vieno ar kito lygio lyderiai, įgalioti supažindinti žmones su darbu ir užtikrinti, kad tai būtų padaryta. Tai yra jų panašumas. Skirtumas yra tas, kad tiesioginiams vadovams patikėta valdyti pagrindinius skyrius (gamybą, buitį ir pan.), O personalo tarnyba yra įgaliota patarti ir padėti jiems pasiekti šių tikslų.

Galimos HR pareigos:

Personalo direktorius (generalinio direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems ištekliams)

Žmogiškųjų išteklių vadybininkas (personalo vadovas)

Žmogiškųjų išteklių vadybininkas

Kompensacijų išmokų valdytojas

Socialinių santykių vadybininkas (socialinės programos)

Mokymų vadovas (specialistas)

Mokymų vadovas (įmonės treneris)

Psichologas

Žmogiškųjų išteklių specialistas (žmogiškųjų išteklių inspektorius, žmogiškųjų išteklių inspektorius)

Įdarbinimo vadybininkas (verbuotojas)

Asistentas

Be išvardytų „tipiškų“ personalo tarnybos pareigų, tokios pareigos gali atsirasti kaip darbo jėgos planavimo specialistas; Žmogiškųjų išteklių vadybininkas; įdarbinimo konsultantas; valdymo organizavimo specialistas (konsultantas); Personalo administratorė; įdarbinimo specialistas; personalo tarnybos viršininkas; darbo užmokesčio skyriaus vedėjas; Personalo konsultantas / įdarbintojas; personalo direktoriaus padėjėjas; raštininkas o / k; tyrinėtojas. Žinoma, praktiškai vienas specialistas savo darbe sujungia kelias funkcines sritis.

Problema ta, kad dauguma tiesioginių vadovų nori savarankiškai spręsti savo problemas su pavaldžiais darbuotojais. Tai sukelia rimtų sunkumų, nes būdami siauros srities profesionalai ir neturėdami specialaus išsilavinimo žmogiškųjų santykių srityje, kiekvienas iš tiesioginių vadovų sprendžia personalo klausimus tinkamiausiu būdu esant dabartinei konkrečiai situacijai, o tai nepalanku įgyvendinti vieningą įmonės personalo politiką.

Tuo pačiu metu įmonės vadovybės užduotis yra užtikrinti vidutinio ir žemesnio lygio vadovų bendradarbiavimą, suprantant vis didesnę personalo tarnybos svarbą bendram šių žmogiškųjų išteklių valdymo problemų sprendimui.

Panagrinėkime vieną iš galimybių padalinti pareigas tarp personalo valdymo tarnybos ir tiesioginių vadovų.

Užimtumo srityje (kur jis įtraukė personalo įdarbinimą, atranką, įdarbinimą ir kt.), Tiesioginė vadovybė privalo tiksliai nustatyti darbuotojo klasifikaciją, reikalingą konkrečioms pareigoms atlikti. Tada išryškėja žmogiškųjų išteklių tarnyba, kurios darbuotojai ieško pareiškėjų, atlieka su jais atrankinius pokalbius ir bandymus. Geriausi kandidatai siunčiami atitinkamam tiesioginiam vadovui, kuris atrankos procese nusprendžia samdyti tuos asmenis, kurie pagal savo galimybes ir kvalifikaciją yra tinkami dirbti konkrečius darbus.

Mokymo srityje žmogiškųjų išteklių vadovas yra atsakingas už mokslinių tyrimų atlikimą, siekiant parengti išsamius planus, mokymo kryptis ir jų poreikius; užmegzti išorinius kontaktus; atitinkamos informacijos rinkimas ir analizė. Jo pareigos taip pat yra padėti įmonės prezidentui patenkinti augančius įmonės poreikius, rengiant ir koordinuojant mokymo programas; konsultuoti mokant įmonės padalinius, dalyvaujančius kuriant naujas idėjas ir produktus; užsibrėžti tikslus, rengti mokymo planus, pagrįstus naujausiais švietimo srities moksliniais tyrimais. Ir, galų gale, vadovams pateikti galutinę medžiagą apie mokymo sistemos ekonominį efektyvumą.

Jei personalo vadovas yra užsiėmęs tokiu planavimu, tada tiesioginis vadovas sprendžia mokymo problemas savo lygiu. Tiesioginio vadovo pareigos apima šias funkcijas:

nustatyti ir palengvinti skyriuje dirbančių žmonių mokymo poreikių įgyvendinimą; konsultuotis su premjero vadovu dėl tikslinių mokymų;

įtraukti personalo mokymo specialistus programos dizainas skirtos įvairių kategorijų personalui;

priimti sprendimą dėl perspektyviausių padalinio studijų sričių.

2.3. HRir vyriausiasis vadovas: priešybių vienybė ir kova

Žmogiškųjų išteklių tarnybos formavimo etape santykių su aukščiausio lygio vadovu problema iš tikrųjų neegzistuoja. Visos pastangos ir ištekliai yra sutelkti į organizacinių klausimų sprendimą. Įmonės vadovybė noriai sako „taip“ bet kokiam klausimui. Formavimo etape personalo tarnyba, kaip taisyklė, tampa pirmojo įmonės asmens „mėgstamiausiu žaislu“, todėl gali pretenduoti į bent antrąją vietą po finansinės krypties.

Pirmieji sunkumai kyla tada, kai personalo tarnyba pradeda spręsti įprastas užduotis. Dažnai šiame etape galite iš personalo pareigūno išgirsti: „Viskas yra ant bėgių, ir tai vyksta žemyn. Aš ten neturiu ką veikti “. Generalinis direktorius nebesikiša į personalo tarnybos reikalus, jam tereikia žinoti kontrolinius skaičius „prie išėjimo“ - aukščiausio lygio vadovo bendravimas su personalo vadovu tampa kasdienybe. Čia atsiranda pirmieji nesusipratimo požymiai: arba įmonės vadovas negavo to, ko tikėjosi, arba personalo pareigūnas vadovaujasi savo personalo tarnybos plėtros logika.

Kokia nesusipratimo priežastis? Personalo lyderiai iš psichologijos bendruomenės atsirado 90 -aisiais. Tai labai specifiniai žmonės, matyt, dėl savo charakterio ypatumų jie sukuria problemų ten, kur jų nėra, ir sukuria sudėtingus santykius su kitais. O gal priežastis yra ta, kad dažnai žmonės tampa psichologais, kurie kažko ieško savyje, nori kompensuoti trūkstamas savybes, dėl kurių yra pernelyg užsisklendę savyje ir nesugeba prisiderinti prie lyderio problemų. Apskritai tarp personalo vadybininkų, ypač buvusių psichologų, yra daug keistų žmonių. Natūralu, kad ši „keistenybė“ prieštarauja sveikoms Rusijos verslininkų kovinėms savybėms. Dažnai jie nuoširdžiai nesupranta, ko nori „šis neryžtingas psichologijos skyriaus absolventas“.

Žinoma, norint prasimušti į viršų, verslininkui reikia nepaprastų sugebėjimų. Arba tai tas pats keistas žmogus, kuris skleidžia idėjas, kurių niekas negali suspėti; arba tai stipri asmenybė, gebanti primesti savo valią aplinkai.

Jei vadovas yra kūrybingas, ambicingas žmogus ir jis yra tikras, kad jo sukurtas verslas yra unikalus, kad tai yra meno kūrinys, tai jis dažnai reikalauja, kad žmogiškųjų išteklių specialistas sukurtų ne mažiau unikalias technologijas, tarkime, personalo įdarbinimą. Atrodo, kad tokie lyderiai gyvena kitoje dimensijoje. Personalo vadybininkas atsiduria inžinieriaus, kuriam buvo liepta statyti tiltą, situacijoje, bet ne įprasta konstrukcija pagal stiprumo medžiagų dėsnius, o kažkas neįprasto pagal kvantinės mechanikos įstatymus.

Bendraujant su stiprios valios lyderiu kyla kitų sunkumų. Tokie vadovai per dažnai keičia darbuotojus, o personalo skyrius negali patenkinti jų poreikių nei efektyvumo, nei naujų specialistų, nei tokio pat griežto požiūrio į personalą atžvilgiu. Tačiau personalo pareigūnas negali būti griežtas, jis visada turi laikytis kompromiso tarp geležies įrenginių iš viršaus ir gana švelnaus elgesio su personalu.

Praktiškai neįmanoma įtikinti tokio „stipraus“ lyderio - jam trukdo būdingas padidėjęs savo svarbos jausmas ir absoliutus teisingumas. Paprastai tie lyderiai, kurie pakilo į viršų be niekieno pagalbos, kartais negavę gero išsilavinimo, tampa „tvirtos valios“. Išsilavinęs žmogus kalba argumentų kalba. O tas, kuris „pasirinko kelią“, įrodydamas sau ir kitiems, kad gali ką nors padaryti, mano, kad tai yra pakankama priežastis kitiems neabejotinai jam paklusti. Jis elgiasi pagal principą: „Jei esi toks protingas, tai kur tavo pinigai?! O jei neuždirbai tokių pinigų, klausyk manęs “. Šiems žmonėms emociniai ryšiai su kolegomis, susiklostę per daugelį metų bendrų pasiekimų, nėra svarbūs.

Lengviausias būdas personalo pareigūnui įsilieti į struktūrą, kuriai vadovauja „galios“ lyderis, yra užmegzti gerus asmeninius santykius su juo. Nors reikėtų pažymėti, kad biurokratinėje struktūroje tai praktiškai nerealu. Čia gana įmanomi atsidavimo, ištikimybės ir galiausiai patogumo pirmam asmeniui santykiai. Taigi tokios struktūros personalo vadovas pirmiausia turi sąžiningai sau atsakyti į klausimą: ar esu pasirengęs tapti jo mechanizmo krumpliaračiu?

Vos prieš kelerius metus pirmasis organizacijos vadovas, sukūręs visapusišką žmogiškųjų išteklių skyrių, tiksliai nežinojo, kam to reikia, išskyrus atrankos funkcijas, arba nesuprato visų jos sukūrimo pasekmių. Netgi tradicinė personalo darbo eiga buvo suabejota ir buvo tikima, kad ant „buržuazinio romantizmo“ bangos ji išnyks kaip biurokratijos reliktas. Toks vadovas veikiau intuityviai suprato personalo paslaugų teikiamą konkurencinę naudą ir dažnai tiesiog norėjo pademonstruoti savo „pažangumą“. Tačiau šiandien situacija pasikeitė didelėse ir pažangiose vidaus įmonėse. Čia pirmasis žmogus supranta, kodėl yra personalo tarnyba. Mokesčiai, darbo stažas, darbo knygų vedimas, darbas su socialinio draudimo fondu ir pan. Yra susitaikymo su biurokratine tikrove požymiai, žaidimo su valstybe taisyklių priėmimas. Ne tik įdarbinant specialistus darbo rinkoje, bet ir mokant verslo technologijų, motyvuojant personalą, sprendžiant konfliktus, formuojant ar keičiant verslo kultūrą, vertinant darbo ir organizacines galimybes. įmonės plėtrai, - tai nauji personalo skyriaus bruožai, šiandien būtini įmonės vadovui.

Šiuolaikinis aukščiausio lygio vadovas gali tiksliai apskaičiuoti, kiek jis išleidžia personalo paslaugoms išlaikyti ir kur šios lėšos iškeliauja. Esant tokiai situacijai, asmeniniai santykiai su personalo pareigūnu jam nėra svarbūs - viskas yra technologizuota, tarp jų yra technokratiški santykiai.

Būtent „pažangūs“ personalo pareigūnai į savo įmones įnešė tokius žodžius kaip „misija“ ir „strateginiai tikslai“. Jie buvo pirmieji vadovų patarėjai ir patarėjai šiuo klausimu. Personalo pareigūnai, kaip taisyklė, yra žmonės, kurie domisi, gyvena, skaito knygas, eina į seminarus. Todėl jie dažnai yra tie, kurie personalo valdymui pristato geriausią valdymo praktiką. Jei bendrovė neturi papildomų 150 tūkstančių dolerių, kad pakviestų kai kuriuos „Price & Coopers“ sukurti misiją, tada visur dirbantys personalo pareigūnai tuo užsiima: arba siūlo savo pasirinkimus, arba organizuoja protų mūšį, kuriame dalyvauja visa vadovybė.

Deja, Rusijoje, kur personalo pareigūnas nori spręsti ne tik personalo klausimus, bet teigia esąs organizacinis įmonės vystymasis, vadovas gali būti suvokiamas kaip grėsmė. Konkurencingas lyderis labiau linkęs atsikratyti tokio specialisto.

Ir dar kartą apie krizę. Personalo tarnyba mažinama, atlyginimas taip pat mažinamas. Paprastai personalo skyriuje lieka tik vienas asmuo - vadovas, jei, žinoma, jis žino, kaip viską padaryti „savo rankomis“, įskaitant darbuotojų atleidimą.

Krizės metu vadovai dažnai slepia akis nuo personalo. Kodėl? Nes personalo atžvilgiu vykdoma nepopuliari programa: atleidimai, atlyginimų vėlavimas - ir visa tai tenka personalo pareigūno pečiams.

Mano nuomone, įmonė tikrai turėtų stengtis turėti atpažįstamą pavadinimą arba būti susieta su kažkuo garsiu. Žinoma, vardo reklamavimas kainuoja, tačiau jis visada pasiteisina. Įmonė tampa patraukli aukštos kvalifikacijos specialistams. Tai gerai žinomas faktas: kai kalbate su kandidatu, kuris eina į įmonę pavadinimu, sužinosite, kad jis mano, kad ten gera dirbti. To pasekmė - didesnis pasitikėjimas įmone, mažesnės paieškos išlaidos su geresnės kokybės kandidatais.

Apskritai pirmuosius asmenis labai sunku įtikinti. Tarp jų yra mažai norinčių klausytis. Kita vertus, žmogus visada turi atitikti pirmąjį asmenį. Paprastai personalo darbuotojas sprendžia paprastą išgyvenimo ir prisitaikymo įmonėje problemą. Galite leisti sau realizuoti kokią nors super užduotį tik užimdami aukštesnes pareigas. Priešingu atveju personalo pareigūnas išeina pakelta galva ir tuščia kišene.

Patirtis rodo, kad aukštosiose didelių įmonių pakopose demokratinis vadovavimo stilius pasitaiko itin retai; autoritarizmas yra populiaresnis. Atitinkamai personalo pareigūnas, siekiantis užmegzti santykius su pirmuoju įmonės asmeniu, turi turėti tam tikrą lankstumą, sugebėjimą prisitaikyti, kaip sakoma, iš apačios. Tokie žmonės neturėtų turėti ryškių ambicijų. Jie turėtų pamiršti savo „aš“, pirmiausia pateikdami bendravimo efektyvumą.

Manau, kad jei personalo pareigūnas yra geras psichologas arba apskritai atviras, nuoširdus žmogus, gebantis efektyviai užmegzti bendravimą, jis suras kalbą su bet kuriuo aukščiausiu vadovu.

3 Žmogiškųjų išteklių paslaugų vaidmuo įmonių valdyme

3.1. Personalo valdymo tarnybos formavimas

Kaip tinkamai priartėti prie modernaus personalo skyriaus kūrimo ir padaryti žmogiškųjų išteklių direktoriaus darbą efektyvų?

Įmonė vystosi, vis daugiau laiko ir pastangų atimama iš strateginių klausimų direktoriaus. Tačiau tam tikru momentu jis pastebi, kad darbuotojų skaičius išaugo kelis kartus, o finansiniai rezultatai palieka daug norimų rezultatų. Atidžiai išanalizavęs situaciją, vadovas nustato, kad įmonės veiklos problemos yra suprantamos.

Faktas yra tas, kad:

Įmonės darbuotojų paieška ir atranka atliekama ne remiantis jos plėtros planais, o atsiradus „degančiai“ laisvai darbo vietai;

Darbuotojų paaukštinimo ir perkėlimo taisyklės atsirado spontaniškai ir jau seniai pasenusios;

Naujų darbuotojų adaptacija neatliekama;

Personalo kvalifikacija neatitinka sprendžiamų užduočių lygio ir mokymai nevykdomi;

Darbo apmokėjimas nepriklauso nuo darbo rezultatų.

Po tokios analizės režisierius jaučia visiško apaugusio koloso nekontroliuojamumo jausmą, diena iš dienos sugeria kapitalą ir neduoda grąžos. "Kiek parazitų aš veltui moku pinigus?" - jis pasibaisėjęs. Ir būtent šią akimirką mano galvoje kyla išganinga mintis atstatyti personalo skyrių, surasti žmogų, kuris šiuolaikiškai vadovaus personalui taip pat, kaip ir gamybos techninis direktorius.

Žinoma, kiekvienoje konkrečioje įmonėje žmogiškųjų išteklių tarnyba (personalo valdymo tarnyba) kuriama unikaliu būdu, tačiau jos formavimo procesas apima privalomų veiksmų seką.

Pirmasis žingsnis yra apsvarstyti plėtros perspektyvas. Šiuolaikinio žmogiškųjų išteklių skyriaus darbas turėtų užtikrinti įmonės efektyvumo augimą. Todėl generalinis direktorius pirmiausia turi aiškiai išdėstyti perspektyvas. Ar tai bus įėjimas į naujas rinkas, atitinkamai padidinus darbuotojų skaičių ir per kokį laikotarpį - per metus, dvejus ar trejus metus. Arba planuojama gerokai išplėsti filialų tinklą regionuose ir reikalauti vietinių specialistų.

Antras žingsnis - nuspręsti, ką perduoti žmogiškųjų išteklių direktoriui. Iš pradžių vargu ar generalinis direktorius įgalios žmogiškųjų išteklių direktorių priimti sprendimus visais su personalo valdymu susijusiais klausimais. Ir tam yra keletas objektyvių ir subjektyvių priežasčių. Objektyviai, naujam žmogiškųjų išteklių direktoriui reikia laiko priprasti, o generalinis direktorius turi įsitikinti, kad teisingai pasirinko specialistą. Subjektyviai daugeliui generalinių direktorių sunku ką nors deleguoti. Ilgą laiką jie laikėsi savo mėgstamos taisyklės: jei nori gerai padaryti, daryk tai pats. Todėl aukščiausio lygio vadovo bandomasis laikotarpis gali užsitęsti amžinai. Ir tikrosios funkcijos bei galios jam nebus perduotos. Be to neįmanoma sukurti modernios žmogiškųjų išteklių tarnybos. Tyrimas parodė, kad žmogiškųjų išteklių tarnybos efektyvumas šiuolaikinėse Rusijos įmonėse pirmiausia priklauso nuo to, kaip įmonės vadovai ją suvokia (žr. 1 lentelę).

1 lentelė. Tyrimo rezultatai

Kaip teisingai apibrėžti būsimo personalo direktoriaus užduotis ir įgaliojimus? Sprendžiant šią problemą, reikia vadovautis ne abstrakčiu galimų funkcijų sąrašu, o pagrindinėmis įmonės užduotimis. Direktoriui reikia nustatyti, ko jis tikisi iš žmogiškųjų išteklių direktoriaus darbo. Kokių rezultatų jis nori gauti ir kaip juos įvertins. Priešingu atveju geriau nešvaistyti energijos ir pinigų ieškant naujo aukščiausio lygio vadovo.

Kurdamas personalo valdymo paslaugą, vadovas nustato žaidimo taisykles (paveda personalo direktoriui nemažai funkcijų). Taisyklės buvo įvestos, jūs turite jų laikytis. Jei pirmasis asmuo pažeidžia savo požiūrį ir personalo valdymo tarnybos darbo rezultatus, kad jis galėtų ištaisyti veiksmus (jie nėra įtraukti į visos įmonės darbo vertinimo sistemą, nesudaro pagrindo priimti strateginius sprendimus) ), tada paslauga, kad ir kokia technologiškai ji būtų pastatyta, mirs. Galbūt būtent ši realybė sukelia daug mitų ir klaidingų nuomonių apie personalo direktoriaus vaidmenį ir jo tarnybą įmonėje.

Trečias žingsnis - susirasti režisierių. Tokiam specialistui keliami formalūs ir neformalūs reikalavimai. Formalus: atitinkamas išsilavinimas, darbo patirtis ir ankstesnio darbo nuorodos.

- Išsilavinimas: dažniausiai pasitaikantys personalo direktoriai yra teisininkai, psichologai ir filologai. Paprastai jie turi profesinį mokymą - kasmetinius personalo vadybininko specialybės kursus (mažiausiai 1000 valandų).

Patirtis. Vien išsilavinimo nepakanka aukštai pozicijai. Būtina bent 3, o pageidautina 5 metų panašaus darbo patirtis. Nebūtinai visą šį laiką kandidatas turėjo eiti žmogiškųjų išteklių direktoriaus pareigas, tarkime, laipsniškas augimas į šias pareigas. Kas dar vertingiau.

Rekomendacijos. Juos reikia patikrinti. Be to, formaliai nežiūrėkite į pateiktus dokumentus, bet nurodykite saugumo tarnybai surinkti informaciją apie kandidato pasitraukimo iš ankstesnės įmonės priežastis, apie tai, kaip jis ten dirbo. Tai padaryti nėra taip sunku. Darbo rinkoje yra nedaug kvalifikuotų žmogiškųjų išteklių direktorių, o kai jie pereina iš vienos įmonės į kitą, šis įvykis pastebimas žmogiškųjų išteklių aplinkoje. Kolegos visi supranta, kas, kaip ir kodėl išvyko ir ar ankstesnėje darbo vietoje kilo konfliktas.
Neformalūs reikalavimai kyla iš personalo direktoriaus pareigų specifikos. Personalo direktorius turėtų būti buferis tarp generalinio direktoriaus ir įmonės personalo. Jo užduotis - apsaugoti direktorių nuo įprastų, dabartinių problemų ir konfliktų ir, kiek įmanoma, juos išspręsti savo lygiu. Ir tik tuo atveju, jei nepakanka autoriteto, kad aukščiausio lygio vadovui kiltų problemų. Taigi kandidatui į tokias pareigas keliami atsparumo stresui ir lankstumo reikalavimai. Jis taip pat turi mokėti išklausyti ir išgirsti žmones, suprasti, kokia yra tam tikrų veiksmų priežastis konkrečioje situacijoje.

Personalo direktorius turės įgyvendinti generalinio direktoriaus politiką. Todėl jis turi sugebėti apginti savo poziciją projekto aptarimo etape. Bet kai tik bus priimtas sprendimas, „pasveikinti“ ir nepriklausomai nuo to, ar jis sutinka su sprendimu, ar ne, vykdyti generalinio direktoriaus pasirinktą eilutę. Ir tai padaryti, kad nebūtų pakenkta lyderio reputacijai. Todėl būsimas žmogiškųjų išteklių direktorius turi būti itin ištikimas įmonei, kurioje ketina dirbti, ir sugebėti valdyti savo emocijas.

Ketvirtas žingsnis - direktoriaus pristatymas. Personalo direktoriaus pritaikymas visiškai priklauso generaliniam direktoriui. Jis turi aprašyti naujam darbuotojui vidinę situaciją įmonėje, supažindinti su kitų aukščiausių vadovų ratu, supažindinti su jais ir pasirūpinti, kad jų aplinkoje nekiltų konfliktų.
Žinoma, naujo darbuotojo atėjimas sukuria įtampą psichologiniame įmonės klimate. Atmosferos nervingumas priklauso nuo to, kiek subalansuoti ir profesionalūs yra personalo direktoriaus veiksmai. Ir tai yra papildoma galimybė įmonės vadovui įsitikinti savo pasirinkimo teisingumu.

Penktas žingsnis - veiksmų programos kūrimas. Vadovaudamasis įmonės plėtros programa ir išsakytais vadovybės lūkesčiais dėl naujos paslaugos rezultatų, personalo vadovas sudaro darbo su personalu planą. Vadovas turi įvertinti programos tinkamumą ir suprasti, kokius sprendimus, eidamas šiuo keliu, priims personalo direktorius ir kuriuos geriau palikti sau.

Atsakomybės sričių ribų nustatymo kriterijus dažniausiai yra sprendimo kaina. Visų pirma tai susiję su atlyginimų sistemos patvirtinimu arba darbuotojų mokymo planu atviruose mokymuose ir kursuose. Ir tai visai nereiškia, kad personalo direktorius negalės daryti įtakos šiems sprendimams.

Jei mes kalbame apie personalo mokymo planą ateinantiems šešiems mėnesiams, tai, viena vertus, turėtų būti pateikti vertinimo veiklos rezultatai. Būtina, kad ataskaitoje būtų aiškiai aprašyta, kad tokių ir tokių įgūdžių nėra, tačiau jie reikalingi tokiems ir tokiems darbuotojams, todėl buvo pasirinkta tokia programa ir tokie mokymai. Kita vertus, turėtų būti pateikta paslaugų, susijusių su mokymo sritimi, rinkos analizė: suskirstymas pagal įmones (tokios ir tokios įmonės vykdo šiuos mokymus, tokios ir tokios kainos, remiantis optimaliu kainos ir kokybės santykiu, ši įmonė yra pasirinktas). Žmogiškųjų išteklių direktorius turėtų ne tik pagrįsti, kodėl kažkas daroma, bet ir aiškiai apibūdinti, ką įmonė gaus iš šių įvykių ir kaip greitai.

Šeštas žingsnis - sukurti paslaugą. Senais laikais vienas žmogiškųjų išteklių skyrius nuo kito skyrėsi tik darbuotojų skaičiumi, kuris priklausė nuo organizacijos dydžio. HR paslaugos šiuolaikinės įmonės galima apytiksliai suskirstyti į tris grupes.
Konservatoriai. Jie dirba senamadiškai, atlieka technines personalo įrašų valdymo funkcijas.
Saikingi novatoriai. Kartu su žmogiškųjų išteklių administravimu jie atlieka atskiras žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas: įdarbinimą, darbuotojų atestavimą ir mokymo programos sudarymą. Psichologas kartais patenka į personalo skyriaus darbuotojus, tada šis skyrius nagrinėja socialinį ir psichologinį komandos mikroklimatą.

Novatoriai. Jie aktyviai diegia pažangias personalo technologijas. Pastaruoju metu didelės įmonės netgi sukūrė nepriklausomą struktūrą - Personalo vertinimo, tobulinimo ir mokymo centrą, kuris dirba ne tik su savo darbuotojais, bet ir veda atvirus bei korporacinius mokymus kitoms firmoms. Tai leidžia mums padaryti padalijimą ne tik savarankišką, bet ir pelningą. Turint daug darbuotojų, kiekvieną žmogiškųjų išteklių funkciją gali atlikti atskiras padalinys personalo skyriuje. Tačiau realioje situacijoje jos organizavimo metu toli gražu ne visos funkcijos yra įgyvendinamos.

3.2. Tikslai ir tikslaiHR-paslaugos korporacijoje

Anksčiau žmogiškųjų išteklių skyrius (mūsų šalyje) geriausiu atveju taupė organizacijos pinigus, teisingai užpildydamas visus dokumentus, kad apsaugotų įmonę nuo bylinėjimosi su darbuotojais. Žmogiškųjų išteklių funkcija dabar turi būti pelninga įmonei, nes palengvina jos strategijos įgyvendinimą.

Taigi pagrindinis personalo valdymo paslaugų veiklos tikslas šiuolaikinėse organizacijose yra „atnešti įmonei pelną“.

Vakarų teorija sako, kad žmogiškųjų išteklių tarnyba turi šiuos tikslus:

Organizacijos aprūpinimas gerai apmokytais ir motyvuotais darbuotojais;

Efektyvus visų organizacijos darbuotojų veiklos, kvalifikacijos, praktinės patirties ir įgūdžių panaudojimas;

Siekti maksimalaus darbuotojų reagavimo į organizacijos tikslus ir poreikius, darbuotojų interesų ir su profesine veikla susijusių įmonės lūkesčių suartėjimo;

Sistemingas bendravimas su darbuotojais apie organizacijos politiką ir jos pačios personalo valdymo paslaugų politiką.

Galiausiai žmogiškųjų išteklių valdymas reikalingas tam, kad darbuotojų pastangos būtų sutelktos į suplanuotų įmonės strategijų įgyvendinimą; užtikrinti efektyvų darbuotojų intelektinių ir fizinių galimybių panaudojimą, jų galimybių realizavimą; skatinti darbo santykių stiprinimą bendradarbiaujant ir gerinti moralinę atmosferą komandoje.

Kadangi tik sėkminga bendra komandos veikla garantuoja įmonės sėkmę, galutinis darbo su personalu tikslas yra maksimaliai suderinti įmonės lūkesčius ir darbuotojų interesus.

Apskritai personalo valdymo tikslų sistemą galima vertinti dvejopai. Viena vertus, ji turi atsakyti į klausimą: kokie yra specifiniai darbuotojų poreikiai, kurių patenkinimo jie turi teisę reikalauti iš administracijos. Kita vertus, ta pati tikslų sistema taip pat turėtų atsakyti į tokį klausimą: kokie yra administracijos keliami personalo naudojimo tikslai ir kokias sąlygas ji tam siekia sukurti.

Akivaizdu, kad personalo valdymo efektyvumas priklauso nuo to, kiek šios dvi tikslų grupės yra nuoseklios.

Taigi, įmonės darbuotojo požiūriu, socialinių tikslų bloką galima pavaizduoti taip (1 pav.):

Patirtis parodė, kad žmogiškųjų išteklių paslaugų veiklos negalima susiaurinti iki to labai riboto veiksmų rinkinio, kurį tradiciškai vykdė žmogiškųjų išteklių departamentai Rusijoje. Naujas požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą yra sudėtingas. Vakarų įmonės jau seniai teikia vieningas personalo valdymo paslaugas, kurios atlieka visas funkcijas, skirtas racionalizuoti darbo procesus ir personalo valdymo procesus.

Toks Sudėtingas požiūrisį personalo valdymo tarnybą organizacijoje lemia tai, kad jie pradeda plėsti savo funkcijų spektrą nuo grynai personalo (personalo formavimas, atranka ir įdarbinimas) iki platesnio spektro klausimų, įskaitant ne tik personalo politiką, bet ir personalą motyvacija, darbuotojų atlyginimas, darbuotojų ir įmonių koordinavimo interesai ir kt.

V plačiąja prasmežmogiškųjų išteklių tarnybos funkcijos yra bendrosios įmonės politikos šaka, vienaip ar kitaip susijusi su žmogiškuoju veiksniu.

Apsvarstykite personalo funkcijų klasifikaciją organizacijoje:

Darbo sąlygų posistemis:

psichofiziologijos reikalavimų laikymasis

atitikimas techninės estetikos reikalavimams

darbuotojų sveikata ir sauga

gamybos procesų organizavimas, sąnaudų ir darbo rezultatų analizė, optimalaus įrangos ir personalo skaičiaus santykio nustatymas.

Darbo santykių posistemis:

grupinių ir asmeninių santykių analizė ir reguliavimas

valdymo santykių analizė ir reguliavimas

pramoninių konfliktų ir stresų valdymas

socialinė-psichologinė diagnostika

santykių etikos standartų laikymasis

santykių su profesinėmis sąjungomis valdymas.

Personalo registravimo ir apskaitos posistemis:

priėmimo, atleidimo, perkėlimo registravimas ir apskaita

personalo valdymo sistemos informacinė pagalba

profesinis orientavimas

įdarbinimo nuostata

Personalo planavimo, prognozavimo ir rinkodaros posistemis:

personalo valdymo strategijos kūrimas

žmogiškųjų išteklių analizė

darbo rinkos analizė, personalo poreikio planavimas ir prognozavimas, reklamos organizavimas

personalo planavimas

santykiai su išoriniais šaltiniais, kurie aprūpina organizaciją darbuotojais

kandidatų į laisvas pareigas vertinimas

nuolatinis personalo vertinimas.

Personalo plėtros posistemis

techninis ir ekonominis mokymas

perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas

dirbti su personalo rezervu

naujų darbuotojų profesinė ir socialinė-psichologinė adaptacija

Darbo paskatų analizės ir plėtros posistemis:

Darbo proceso įvertinimas ir tarifavimas

Atlyginimų sistemų kūrimas

Paskatų naudojimas

Dalyvavimo pelne ir kapitale formų kūrimas

Darbo motyvacijos valdymas

Teisinių paslaugų posistemis

sprendžiant darbo klausimus teisinių standartų požiūriu

personalo valdymo administracinių dokumentų derinimas

ūkinės veiklos teisinių klausimų sprendimas.

Socialinės infrastruktūros plėtros posistemis:

maitinimas

būsto ir vartotojų paslaugų valdymas

kultūros ir kūno kultūros plėtra

sveikata ir poilsis

socialinių konfliktų ir streso valdymas

Valdymo organizacinės struktūros plėtros posistemis

esamos valdymo organizacinės struktūros analizė

valdymo organizacinės struktūros projektavimas

personalo lentelės kūrimas

kuriant naują valdymo organizacinę struktūrą

Šioje klasifikacijoje pateikiamas išsamus funkcijų, priskirtų žmogiškųjų išteklių tarnybai, sąrašas, atsižvelgiant į naują požiūrį į žmogiškųjų išteklių valdymą. Tačiau tam tikrų personalo valdymo tarnybos funkcijų rinkinys skirtingose ​​įmonėse yra skirtingas, nes paprastai kiekvienas vadovas pasirenka tuos elementus, kurie, ne jo nuomone, labiau tinka konkrečiai situacijai (įmonės dydis, jos veiklos specifika) ir pan.) ir jam atrodo naudinga sėkmingam organizacijos veikimui. Tačiau nepaisant visų organizacijų skirtumų, yra standartinis personalo paslaugų rinkinys, kuris kartu atspindi įmonės personalo politiką. Pažvelkime atidžiau į šias funkcijas.

Darbo jėgos planavimas, kuris apima:

turimų išteklių įvertinimas (t. y. darbo turinio analizė ir darbuotojų priėmimas)

būsimų poreikių įvertinimas (vidaus ir išorės darbo pasiūlos ir paklausos prognozė)

programos, skirtos patenkinti būsimus žmogiškųjų išteklių poreikius, kūrimas, remiantis vidinės ir išorinės darbo pasiūlos koreliacija su paklausa ir įmonės plėtros strategija. Norint teisingai prognozuoti, būtina atsižvelgti į vidutinę darbuotojų kaitą, natūralią išėjimą į pensiją (mirtį, išėjimą į pensiją ir kt.) Ir kitus veiksnius.

Įdarbinant personalą sukuriamas potencialių kandidatų į visas pareigas fondas

Personalo atranka - kandidatų į darbą įvertinimas ir geriausių atranka iš įdarbinimo metu sukurtų rezervų.

Pagrindiniai vertinimo kriterijai yra šie: profesinės, edukacinės, organizacinės, o vėliau kandidato asmeninės savybės. Šia tvarka, nes kitaip įmonė rizikuoja samdyti puikų žmogų, bet blogą specialistą.

Pagrindiniai atrankos metodai apima testavimą, tinkamumo vertinimą ir pokalbį.

4) Darbo užmokesčio ir išmokų nustatymas - darbo užmokesčio ir išmokų struktūros sukūrimas, siekiant pritraukti ir išlaikyti darbuotoją.

Šiame etape reikia prisiminti, kad atlyginimas yra piniginis atlygis už atliktą darbą ir daugeliui darbuotojų yra lemiamas argumentas. Atlyginimų struktūrą lemia konkurentų atlyginimo lygis, sąlygos darbo rinkoje, organizacijos produktyvumas ir pelningumas. Reikėtų pridurti, kad šiandien papildomų išmokų sistema yra labai svarbi darbuotojams. Privalumai gali būti: pelno pasidalijimas, mokėjimas akcijose, apmokėjimas už atostogas ir kt.

Prisitaikymas yra samdomų darbuotojų įtraukimas į organizaciją ir į visus jos padalinius, siekiant suprasti, ko organizacija tikisi iš jų ir koks darbas joje pelnytai vertinamas.

Pagrindinis prisitaikymo tikslas - suderinti asmenines darbuotojo žinias, patirtį ir vertybes su organizacijos vertybėmis ir tradicijomis, išmokyti jį elgtis su konkrečia įmone. Prisitaikymas vyksta oficialiais ir neoficialiais kanalais.

Mokymas - programų, skirtų mokyti darbo įgūdžius efektyviai atlikti darbą, kūrimas.

Mokymai yra būtini norint išlaikyti aukštą viso personalo ir atskirų darbuotojų darbo našumą priimant į naujas pareigas ir esant nepakankamai kvalifikacijai. Kad mokymo programos būtų veiksmingos, žmogiškųjų išteklių tarnyba kartu su vyresniąja įmonės vadovybe turi sukurti tinkamą mokymuisi palankią aplinką: studentų skatinimą, mokytojų palaikymą ir kt.

Darbo veiklos vertinimas - darbo aktyvumo vertinimo ir darbuotojų dėmesio atkreipimo metodų sukūrimas. Darbo įvertinimas leidžia įvertinti darbo kiekį, kokybę ir intensyvumą.

Šiandien galime kalbėti apie dviejų tipų personalo vertinimus, kurių metodai yra tiesiogiai susiję su požiūriu į įmonės darbuotoją kaip į vertingą išteklių: pirmasis - personalo vertinimas priimant į darbą, antrasis - personalo veiklos vertinimas. (tai yra sunkiausia personalo darbo dalis, reikalaujanti aukštesnės kvalifikacijos ir įmonės vadovų bei iš personalo valdymo paslaugų specialistų).

Pagrindiniai vertinimo reikalavimai yra vertintojo objektyvumo reikalavimas, o personalo valdymo tarnybai - kompetentingų personalo vertinimo procedūrų ir technologijų kūrimas.

Personalo vertinimas leidžia ištirti darbuotojo pasirengimo atlikti būtent tokią veiklą rūšį, kuria jis užsiima, taip pat nustatyti jo potencialių galimybių įvertinti augimo perspektyvas lygį.

Darbo ir personalo vertinimas yra neatskiriama tokios plačiai paplitusios personalo veiklos, kaip atestacija, dalis.

Personalo paaukštinimas, paaukštinimas, perkėlimas, atleidimas - kad galėtų atlikti šią funkciją, personalo valdymo tarnybos privalo:

Sukurkite metodiką, kaip perkelti darbuotoją iš didesnės ar mažesnės atsakomybės pareigų

Plėtoti darbuotojo profesinę patirtį pereinant į kitas pareigas ar darbo sritis (kitaip tariant, personalo tarnybos užsiima darbuotojų karjeros planavimu).

Naudodamas šias klasifikacijas kaip pavyzdį, norėjau parodyti, kad šiandien nėra vieno griežtai apibrėžto požiūrio į žmogiškųjų išteklių tarnybos funkcijas organizacijoje. Kaip minėta, verslo lyderiai retai naudoja teoriją gryna forma, tačiau, kaip taisyklė, jie ją pritaiko prie konkrečios organizacijos veikimo sąlygų. Tačiau tyrimo rezultatai parodė, kad nepaisant visų įmonių ir tarpvalstybinių skirtumų personalo valdymo srityje (dviejose tos pačios šalies tos pačios pramonės įmonėse nerasite dviejų dokumentų, kurie būtų panašūs savo forma ir turiniu personalo tarnybos veiklą), jie visi išpažįsta bendrą ideologiją ir metodinį personalo darbo pagrindą.

Remiantis Amerikos žmogiškųjų išteklių valdymo draugijos atliktu tyrimu, šios žmogiškųjų išteklių funkcijos užima daugiausiai laiko (mažėjančia tvarka):

Personalo problemų sprendimas (atranka, orientacija, personalo įvertinimas)

Kompensacijos ir išmokų nustatymas

Mokymas, profesinis tobulėjimas

Darbo santykiai

Kita veikla

Priklausomai nuo dydžio, vystymosi stadijos ir strateginius planusįmonėms, atskiros personalo tarnybos funkcijos gali įgyti didesnę reikšmę. Pavyzdžiui, norint patekti į naują rinką, reikės masiškai persikvalifikuoti darbuotojus. Įmonėms, plečiančioms savo tinklą, nepaprastai svarbu pritraukti daug kvalifikuotų darbuotojų. Nuolat besivystančioms įmonėms svarbu dirbti su talentų grupe, gerinti specialistų profesinį lygį, vykdyti vidinę rotaciją, kitaip darbuotojai sėdės vienoje vietoje, o tai neprisideda prie darbo našumo augimo

3.3. Strateginis vaidmuoHR-paslauga

Kad būtų sėkmingas, žmogiškųjų išteklių valdymas kartu su kitais verslo padaliniais turi atlikti įvairias funkcijas - nuo pagrindinių operacijų teikimo iki strateginio planavimo. Yra daug „modelių“, kurie apibendrina svarbiausias vidutinės žmogiškųjų išteklių funkcijos sritis. Garsiausias iš jų neabejotinai yra „keturių sektorių“ arba „verslo partnerystės“ modelis, kurį pasiūlė Dave'as Ulrichas iš Mičigano universiteto. Tačiau, kad ir koks efektyvus šis modelis, jis neapibrėžia strateginio planavimo vaidmens. Kaip alternatyvą siūlau „penkių žmogiškųjų išteklių įnašų lygių“ modelį (žr. 2 pav.), Kuris, mano nuomone, geriau apibūdina visus žmogiškųjų išteklių funkcijos lygius.

Personalo vadovų „darbą“ galima aiškiai suskirstyti į penkis lygius - nuo operatyvinio iki strateginio.

Kiekvienas personalo valdymo skyrius turi užtikrinti, kad darbuotojai būtų aprūpinti reikiama informacija, atsakytų į jų klausimus ir taip pat visiškai atliktų visas dabartines užduotis operatyviniu lygiu. Dauguma ekspertų sutiks, kad tai seniai žinomos ir paprasčiausios personalo operacijos:

darbas su dokumentais, susijusiais su naujų darbuotojų įdarbinimu, personalo judėjimo ir atleidimo registravimu, darbo užmokesčio apskaitos tvarkymu ir kt .;

konsultuoja darbuotojus darbo teisės aktų, įmonės personalo politikos klausimais

Be pagrindinių operacijų, dauguma personalo tarnybų yra atsakingos už personalo lygio palaikymą. Antrasis veiklos lygis apima daugelį standartinių žmogiškųjų išteklių tarnybos atsakomybės sričių, visų pirma: personalo, kompensacijų ir išmokų, santykių komandoje, personalo mokymų. Kiekvienas funkcinis personalo skyriaus padalinys, nors ir sąveikauja su kitais, turi savo tikslus ir uždavinius ir kai kurias paslaugas teikia pats. Šiame lygyje, pavyzdžiui, atliekamos:

standartinių personalo plėtros, personalo mokymo ir tobulinimo, kompensacijų ir išmokų tvarkos ir politikos kūrimas;

pirminio personalo ataskaitų teikimas.

Trečiajame lygmenyje žmogiškųjų išteklių tarnybos veikla yra įtraukta į visą įmonėje planuojamą veiklą ir daugiausia skirta taktinėms užduotims. Vienas iš pagrindinių bet kurios įmonės tikslų yra didinti produktyvumą, todėl norint tai pasiekti, reikia koordinuoti visų padalinių pastangas. Personalo tarnybos užduotis yra padidinti arba maksimaliai padidinti visų darbuotojų produktyvumą.

Norint tiesiogiai paveikti darbo našumą, reikia jo vertinimo parametrų ir konkrečių poveikio jam priemonių. Be to, reikalingi organizaciniai sprendimai, padedantys paskatinti (ar net priversti) įvairius funkcinius personalo skyriaus padalinius dirbti kaip viena komanda siekiant šio tikslo.

Norint pagerinti bendrą produktyvumą, žmogiškųjų išteklių vadovai turi kurti iniciatyvas, kuriomis nuolat didinamas darbo užmokesčio dolerio ekvivalentas, išlaikant arba mažinant vidutines darbo sąnaudas vienam produkcijos vienetui.

Trečiajame lygmenyje žmogiškųjų išteklių skyrių funkcinės pareigos apima visų veiksnių, turinčių įtakos darbo našumui, nustatymą ir priemonių jiems valdyti kūrimą. Deja, tipiška situacija yra tada, kai nė vienas žmogiškųjų išteklių skyrius tokių tikslų sau net nenustato.

Štai keletas „netradicinių“ personalo funkcijų, kurios pridedamos šiame lygyje:

priemonių ir strategijų, skirtų išlaikyti pagrindinius darbuotojus, kūrimas;

darbuotojų perkėlimas į skyrius, kurie daro didesnę įtaką verslo rezultatų siekimui;

nematerialių paskatų ir darbuotojų pripažinimo sistemų kūrimas;

darbo išteklių būklės matavimas ir analizė;

žinių valdymo pastangų koordinavimas.

Ketvirtasis lygis yra reikšmingas pereinamasis taškas, po kurio žmogiškųjų išteklių skyriaus darbas pradeda strategiškai prisidėti prie visos įmonės sėkmės. Siekiant padidinti konkurencinį pranašumą, būtina sutelkti dėmesį į tai, kad kiekvienas pagrindinė programaŽmogiškųjų išteklių valdymas ir kiekviena žmogiškųjų išteklių tarnyba buvo geriausia tokio pobūdžio (palyginti su konkuruojančiomis įmonėmis). Šiame lygyje pastangos sutelktos į išorinės aplinkos komponentus, o visos ankstesnės - tik į vidinius procesus. Ketvirtajame lygmenyje svarbu ne tik stebėti, ką daro konkurentai, bet ir nustatyti konkuruojančių įmonių veiklos trūkumus (ir jais pasinaudoti). Iki šiol tik kelios elitinės įmonės finansavo tokio lygio žmogiškųjų išteklių veiklą. Įprasti veiksmai, kuriais siekiama ugdyti konkurencinius pranašumus, yra šie:

konkuruojančių įmonių personalo programų analizė;

darbuotojų skaičiaus planavimas ir darbo našumo prognozavimas;

teigiamo įmonės, kaip darbdavio, įvaizdžio kūrimas ir ugdymas;

konkurencinis intelektas.

Penktu lygiu atliekamas pats sunkiausias darbas, užtikrinantis strateginį žmogiškųjų išteklių indėlį į įmonės sėkmę. Šio lygio pastangos neapsiriboja vien tik darbuotojų produktyvumu. Čia būtina spręsti strategines verslo problemas tokiose srityse kaip naujų produktų ir paslaugų kūrimas, jų kokybės gerinimas, klientų aptarnavimo gerinimas, taip pat įmonės padėties rinkoje gerinimas. Nedaug įmonių pasiekia šį strateginį žmogiškųjų išteklių valdymo lygį, ir dauguma jų priklauso „produktyvumo kultūrai“. Tipiška žmogiškųjų išteklių paslaugų veikla, skirta spręsti strategines įmonės problemas ir rasti naujų galimybių:

personalo vadovų įtraukimas į verslo plėtros komandas;

naujų produktų ir paslaugų projektavimo ir kūrimo srities specialistų personalo vadovų konsultacijos;

darbo jėgos valdymo poveikio poveikio analizei inovacijų procesus ir tiek laiko, kiek reikia naujų produktų pateikimui į rinką;

„produktyvumo kultūros“ formavimas ir plėtra įmonėje;

personalo skyrių dalyvavimas įmonių susijungimo ir įsigijimo procesuose.

Paskutinis klausimas, kurį reikia išspręsti apibrėžiant strateginį personalo vaidmenį, yra istorinis dėmesys išlaidų mažinimui. Tai yra svarbus žmogiškųjų išteklių funkcijos aspektas, tačiau yra kelios svarios priežastys perkelti dėmesį nuo išlaidų mažinimo prie didėjančios grąžos ir pajamų didinimo.

Kiekviena didelė korporacija siekia padidinti savo pelną, tačiau, siekiant šio tikslo, svarbu suprasti, kad bet kuri pelno apskaičiavimo lygtis turi dvi dalis: pajamas ir išlaidas. Įmonė gali padidinti pelną mažindama išlaidas arba didindama pajamas (didindama produkto / paslaugos kainą arba didindama pardavimus). Žmogiškųjų išteklių departamentai tradiciškai sutelkė dėmesį į formulės išlaidų mažinimo dalį, galbūt todėl, kad palyginti lengviau sumažinti darbo sąnaudas.

Deja, oficialus personalo išlaidų sumažinimas gali būti žalingas. Vyraujanti žmogiškųjų išteklių praktika „nepakankama apskaita“ yra pagrindinė priežastis, dėl kurios personalo skyriai negali paveikti darbuotojų produktyvumo didėjimo. „Neišsami išlaidų apskaita“ reiškia, kad į jų bendrą sąrašą neįtrauktos papildomos išlaidos, susijusios su prastu gamybos proceso organizavimu, nes tokios „nenuspėjamos pasekmės“ nėra tiesiogiai susijusios su personalo tarnybos veikla. Štai keletas akivaizdžių abejotinų išlaidų taupymo ir „nepakankamos apskaitos“ pavyzdžių:

žemos kvalifikacijos darbuotojų samdymas kritinėse situacijose. Tai yra žymiai pigiau nei samdyti aukštos kvalifikacijos žmones, tačiau tai gali neigiamai paveikti produktų kokybę ir inovacijų procesus;

labai produktyvių darbuotojų, kuriems reikia didesnio darbo užmokesčio, pakeitimas pigesniais, nors ir mažiau efektyviais. Galiausiai dėl to reikia samdyti žymiai daugiau darbuotojų, kad būtų išlaikytas tas pats gamybos lygis;

nekreipiant dėmesio į vidutinį darbo sąnaudų ir nepakankamai apmokamų darbuotojų rinkos lygį. Galiausiai tai trukdo įdarbinti ir išlaikyti geriausius žmones;

vidutines švietimo išlaidas pakeisti pigiais. Dėl to padaugėja klaidų ir sumažėja darbo saugos lygis.

Kaip matote, savavališkas personalo išlaidų sumažėjimas, tuo pačiu metu nestebint tokio sumažėjimo poveikio pajamoms ir produktyvumui, sukelia neigiamas pasekmes. Tiesą sakant, bet kuris buhalteris gali sumažinti išlaidas užmerktomis akimis, tačiau reikia tikro produktyvumo specialisto, kad suprastų, jog oficialus išlaidų mažinimas ir nepakankamas ataskaitų teikimas iš tikrųjų gali turėti didelį neigiamą poveikį verslo sėkmei.

Strateginis personalo skyriaus tikslas turėtų būti padidinti pajamas ir produktyvumą, išlaikant (arba sumažinant) santykinių darbo sąnaudų lygį. Susidūrę su pasirinkimu tarp pajamų didinimo ir išlaidų mažinimo, aukščiausio lygio vadovai visada nusprendžia padidinti pajamas. Nes vykdant verslą konkurencingoje rinkoje pajamos didėja dėl produktų ir paslaugų kokybės gerinimo, ir tai yra ilgalaikis konkurencinis pranašumas. Neatsargus personalo išlaidų mažinimas gali padidinti trumpalaikį pelną, tačiau ilgainiui pelnas gali sumažėti. Be to, tai gali pakenkti jūsų konkurencingumui ir įvaizdžiui.

3.4. VaidmuoHR-paslaugos dirbant su valdymo personalu užsienyje

IŠVADA

Šiuolaikinėmis sąlygomis įmonių valdymo teorijoje pastebimas esminis bendrosios valdymo paradigmos pasikeitimas. Šiandien personalas laikomas pagrindiniu organizacijos ištekliu, kuris didžiąja dalimi lemia visos jos veiklos sėkmę ir yra vienas iš pagrindinių organizacijos išteklių, kurį reikia tinkamai valdyti, sudaryti optimalias sąlygas jo plėtrai ir investuoti. tam reikalingų lėšų.

Įvairių Rusijos rinkoje veikiančių organizacijų nusistovėjusios valdymo praktikos tyrimo rezultatai rodo, kad dauguma vidaus įmonių daugiausia dėmesio skiria niekam, išskyrus personalą, taigi personalas, kaip valdymo objektas, lieka antrame plane. Todėl nenuostabu, kad daugumos Rusijos organizacijų personalo valdymo tarnybos turi žemą organizacinį statusą, nėra profesionaliai apmokytos ir iš tikrųjų apsiriboja tik apskaitos funkcijų atlikimu.

Tuo tarpu, kaip rodo ne tik užsienio, bet ir šiuolaikinė vidaus patirtis, būtent personalas šiandien tampa ilgalaikiu įmonės konkurencingumo ir išlikimo veiksniu. Atsižvelgiant į Rusijos ekonomikos nestabilumą, finansų rinkos nestabilumą, tiesioginį organizacijos darbo vidaus rinkos silpnumą ir nepakankamą išsivystymą, tai yra viena iš sunkiausių, bet kartu gyvybiškai svarbių ir būtinų užduočių sukurti ir užtikrinti veiksmingą žmogiškųjų išteklių tarnybos veiklą.

Šiuo atžvilgiu yra objektyvus poreikis nustatyti įmonėje esamos žmogiškųjų išteklių valdymo tarnybos gyvybingumą, įvertinti, ar ji atitinka nuolat augančius reikalavimus asmeninio valdymo srityje, ir stengtis šių reikalavimų laikytis.

Personalas

Žmogiškieji ištekliai

Personalo valdymo objektai, personalas, žmogiškieji ištekliai

1 PRIEDĖLIS

2 PRIEDAS

NAUDOTŲ ŠALTINIŲ IR NUORODŲ SĄRAŠAS

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Žmogiškųjų išteklių skyriaus veiklos vertinimas. Žmonės, strategija ir našumas = HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance. - M.: « Williamsas» , 2007 m.- S. 304.

2. Dave'as Ulrichas. Efektyvus žmogiškųjų išteklių valdymas: naujas personalo vadovo vaidmuo organizacijoje = Žmogiškųjų išteklių čempionai: kita pridėtinės vertės kūrimo ir rezultatų darbotvarkė. - M.: « Williamsas» , 2006.- S. 304.

3. Pivovarovas S. E., Tarasevičius L. S., Maisel A. I. Tarptautinis valdymas. 3 -asis leidimas. - SPb.: Petras, 2006.- 656 p.: Iliustr. - (Serija „Vadovėlis universitetams“).

4. Levinas B.A. korporacijos žmogiškieji ištekliai: strategija ir valdymo praktika. Levinas ir V. I. Galakovas, E.Yu. Zarechkinas, B.F. Usmanovas. Iki viso. Ed. B.A. Levinas. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 p.: Iliustr.

5. Rodčenko V.V. Tarptautinis valdymas: vadovėlis. Nauda. - 2 -asis leidimas, stereotipas. - K.: MAUP, 2002.- 240 p.: Iliustr. - Bibliografija: 234-235 p.

6. Verslumo organizavimas: vadovėlis. vadovas universitetams / Red. prof. Gorfinkelis, akad. G.B. Polyakas, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 525 p.

7. N.O. Bordovskaja. Personalo tarnybos kūrimas. Praktinės priemonės // Personalo valdymo vadovas, Nr. 11, 2006 11 03.

8. Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas: edukacinis-praktinis. pašalpa. - Red. 5, rev. ir pridėkite. - M., 2002 m.

9. 18. Džonas Salivanas. Žmogiškųjų išteklių valdymo vaidmens supratimas
modelio „Penki žmogiškųjų išteklių lygių lygiai“ kontekste // Žmogiškųjų išteklių vadybininkas, Nr. 4, 2005 m.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personalo valdymas. 2008, Nr. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorevas

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personalas: sąvokų ir apibrėžimų žodynas. - M.: Egzaminas, 2000–512 psl.

14. Bazadze N.G. Personalo valdymas daug žinių reikalaujančio verslo srityje: vadovėlis. - M.: Leidykla MAI, 2002.- 240 p.: Iliustr.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkovas. Biudžeto sudarymas ir planavimas personalo tarnybos darbe // Personalo pareigūno vadovas, Nr. 11, 2005 08 25.

16. A.A. Chačaturianas. Žmogiškųjų išteklių valdymas verslo organizacijoje. Serija „Personalo valdymas“. - M.: LCI leidykla, 2008.- 272 p.

17. Kungurovas A., Nesmeeva A. Šiuolaikinė personalo tarnyba // Direktorius-informacija, Nr. 28, 2003-10-29.

1 Shekshnya S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas: edukacinis-praktinis. pašalpa. - 5 -asis leidimas, red. ir pridėkite. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personalas: sąvokų ir apibrėžimų žodynas. - M.: Egzaminas, 2000. - P.502.

1 Levinas B.A. korporacijos žmogiškieji ištekliai: strategija ir valdymo praktika. Levinas ir V. I. Galakovas, E.Yu. Zarechkinas, B.F. Usmanovas. Iki viso. Ed. B.A. Levinas. - M.: ICC „Akademkniga“, 2005. - iliustr. - 54 psl

2 Bazadze N.G. Personalo valdymas daug žinių reikalaujančio verslo srityje: vadovėlis. - M.: Leidykla MAI, 2002. - iliustr. - P.8-9

1 Levinas B.A. korporacijos žmogiškieji ištekliai: strategija ir valdymo praktika. Levinas ir V. I. Galakovas, E.Yu. Zarechkinas, B.F. Usmanovas. Iki viso. Ed. B.A. Levinas. - M.: ICC „Akademkniga“, 2005. - iliustr. - 56 psl

Santrauka >> Valstybė ir teisė

... Principai valdymas JAV ir Japonijoje 2.1 Principai valdymas JAV ……………………………………………………………….22 2.1. Principai... šimtmečius pasaulis patirtis ... principus organizacija: - Principas tikslus. Organizacija ... Principas elastingumas organizacija... Nustatant užduotys ... korporacijos ... įmonės ... paslauga Pagrindinis ...

Žmogiškųjų išteklių komandos darbas gali atlikti pagrindinį vaidmenį įmonėje, kuri arba ruošiasi padaryti kokybišką šuolį savo plėtroje, arba, susidūrusi su rinkos sąstingiu, siekia pagerinti darbo jėgos išteklių naudojimą. Norint, kad naujai sukurta personalo tarnyba tikrai prisidėtų prie verslo tikslų pasiekimo, būtina tinkamai organizuoti jos darbą, laikantis tam tikrų „žaidimo taisyklių“ sąveikaujant su aukščiausio lygio vadovu.

Mes dažnai nesiseka, nes nesugebame išspręsti.
problema, bet todėl, kad bandome išspręsti netinkamą problemą.
Russellas Ackoffas

Kas sugalvos tokius įsipareigojimus, susidurs su tų priešiškumu
kuriems naudinga senoji tvarka, ir šaltumas tų, kuriems naudinga nauja.
N. Machiavelli. "Valdovas"

Lyderio partnerystė

Naujos žmogiškųjų išteklių struktūros vadovo efektyvumas visų pirma priklauso nuo to, kaip sėkmingai jo ir „kliento“ bendravimas ir sąveika (mes naudosime terminą, priimtą projektų valdyme), asmuo, turintis paskutinį žodį bus priimtas sprendimų priėmimas. Žmogiškųjų išteklių tarnybos klientas yra generalinis direktorius arba savininkas, kuris asmeniškai vadovauja įmonei. Trumpumo dėlei pavadinsiu jį „pirmuoju asmeniu“. Iš savo patirties galiu pasakyti: jei savininkas / pagrindinis akcininkas (iš tikrųjų direktorius nėra „pirmasis asmuo“) gali panaikinti arba pakeisti įmonės direktoriaus įsakymą, turite aptarti savo pasiūlymus su tuo, kurio žodis yra lemiamas.

Pavojingiausia situacija įgyvendinant žmogiškųjų išteklių projektą yra tada, kai:

• žmogiškųjų išteklių tarnybos atsiradimo iniciatorius yra samdomas vadovas, o pats „pirmasis asmuo“ nelabai supranta, kodėl įmonei reikia naujo padalinio (ir naujų išlaidų);
• savininkas siūlo sukurti žmogiškųjų išteklių tarnybą, tačiau samdytas direktorius nemato jos poreikio.

Abiem atvejais kyla aukščiausių pareigūnų interesų konfliktas. Manau, kad komunikacijas būtina kurti taip, kad žmogiškųjų išteklių direktoriaus pasiūlymus patvirtintų paskutinį žodį turintis asmuo. Priešingu atveju ši įmonė negalės pasiekti apčiuopiamų rezultatų. Žinoma, moderuoti ryšius tarp samdomo aukščiausio lygio vadovo ir savininko yra labai sunki užduotis. Neturint tokio bendravimo su direktoriumi ir savininku patirties, geriau nesutikti prisiimti atsakomybę, nes bet koks projektas yra pasmerktas nesėkmei, jei aukščiausio lygio vadovai nesupranta naujai sukurtos personalo tarnybos tikslų ir uždavinių.

Tarkime, „pirmasis asmuo“ ir pasamdytas vyriausiasis vadovas susitaria pagrindiniais klausimais. Ką reikia padaryti norint organizuoti personalo skyriaus darbą nuo nulio? Pasakysiu remdamasis savo patirtimi.

Visų pirma, aš stengiuosi sukurti skaidrų bendravimą su „pirmuoju asmeniu“. Suformulavęs žmogiškųjų išteklių skyriaus vietos įmonėje viziją, jo tikslus, esamas ir būsimas užduotis (taip pat jų įgyvendinimo vertinimo sistemą), kviečiu jį paremti. Gavęs visą informaciją, „Pirmasis asmuo“ įtraukiamas į diskusiją, išreiškia savo požiūrį - tai sukuria jo įsitraukimo į pokyčius jausmą (o tai psichologiškai labai svarbu daugeliui vadovų, ypač verslo savininkų). Dėl to turiu galimybę ne tik parengti artimiausios ateities personalo tarnybos darbo planą, bet ir sukurti abipusio supratimo platformą ateityje. Ir svarbiausia yra gauti visuomenės paramą iš „pirmojo asmens“ (susitikimo metu arba dalyvaujant reikšmingiems įmonės vadovams). Be tokios paramos vargu ar įmanoma padaryti reikiamą įtaką darbuotojams, be kurių neįmanoma pertvarkyti senosios sistemos.

Personalo auditas ir darbo planas

Toliau turite atlikti įmonės personalo procesų auditą. Norėdami gauti informacijos apie tikrąją padėtį, tai darau pažindamasis su įmone, nesiekdamas dėmesio tikrinimui ir vertinimui. Jei darbuotojai nežino apie faktinį žmogiškųjų išteklių auditą, jie negalės paslėpti neigiamos informacijos. Ir bet kuriuo atveju nekomentuokite seni užsakymai kompanijoje. „Veteranai“ tai vertina kaip kritiką: „Anksčiau visi blogai dirbo!“.

Audito metu stengiuosi išsiaiškinti, ar įmonė turi personalo politiką - įformintą, ar bent jau „virtualią“ - kaip „pirmojo asmens“ veiksmų logiką. Vadovo supratimas apie žmonių valdymo politikos svarbą yra geras ženklas. Šis etapas padeda išsiaiškinti „pirmojo asmens“ lūkesčius ir, lyginant juos su mano prielaidomis apie strategiją, nustatyti jų poziciją.

Pagrindinis personalo politikos klausimas yra suteikti verslui reikiamos kvalifikacijos darbuotojus, kurie sugebės atlikti pavestas užduotis. Todėl nuolat sau ir kitiems vadovams užduodu klausimą: „Kokių darbuotojų mums reikia?“. (1 lentelė).

Skirtukas 1. Kokie darbuotojai dirba / turėtų dirbti mūsų įmonėje?

Žinoma, reikalingų darbuotojų charakteristikų apibrėžimas priklauso ne tik nuo „pirmojo asmens“ ir personalo direktoriaus nuomonės, bet ir nuo daugelio objektyvių parametrų:

• iš įmonės strategijos (išlaidų taupymas, lyderystė kokybės srityje ir kt.);
• jo vystymosi etapai;
• verslo specifika;
• mastas (skaičius, organizacinės struktūros sudėtingumas, filialų buvimas ir kt.);
• padėtis darbo rinkoje;
• darbo rūšių sudėtingumas (kvalifikacija, „įstojimo“ į pareigas laikas ir kt.);
• darbdavių kvalifikacija ir kt.

Pavyzdžiui, įmonėje, turinčioje ilgą istoriją ir gerai suteptus procesus, greičiausiai, užimamos pareigos vadovaujančiose pareigose yra mokamos aukščiau rinkos vidurkio, vidutinio lygio vadovų atlyginimai yra vidutinio lygio arba šiek tiek mažesni (5–8 proc.) , paprastiems darbuotojams mokamas mažesnis vidurkis (10–15 proc.). Tačiau mažus atlyginimus darbuotojams gali kompensuoti išplėstos socialinės išmokos (sveikatos draudimas, mobiliojo ryšio limito paskyrimas ir kt.), Mokymo galimybės, karjeros perspektyvos, lankstus darbo laikas, naudojimasis atostogomis ir kt.

Gautų duomenų analizė leidžia prognozuoti:

• sunkumų ieškant darbuotojų darbo rinkoje lygis;
• mokymo modelis (įskaitant reikiamą išsamumo lygį);
• pageidaujamos darbuotojų skatinimo sistemos;
• kontrolės detalumo lygis;
• reikalingi elgesio modeliai (tikslas / užduotis / veiksmas);
• įmonių kultūros plėtros gairės ir kt.

Kitame etape aš vertinu pagrindinių vadovų valdymo stilius, kuriems naudoju amerikiečių tyrėjų R. Blake ir J. S. Mouton „Management grid“. Bet kokia vadovų veikla vertinama dviem „matmenimis“ - „dėmesys gamybai“ ir „dėmesys žmonėms“ (1 pav.).

Ryžiai. 1. „Valdymo tinklelis“ Blake-Mouton

Dominuojančių vadovų valdymo stilių analizė padeda klasifikuoti organizaciją kaip tam tikras tipas: „Greitas“ arba „lėtas“ (2 lentelė).

Skirtukas 2. Organizacijos tipas pagal

Lygiagrečiai analizuoju vadovų norus, identifikuoju galimus sunkumus, noro kažką keisti buvimą. Remdamasis išankstinio „tyrinėjimo“ rezultatais, kuriu „ištikimybės pokyčiams medį“ (2 pav.).

Ryžiai. 2. „Lojalumo medis“

Geriau pastatyti visą „mišką“ - atskirą „medį“ kiekvienam planuojamam žmogiškųjų išteklių projektui (pavyzdžiui, „Mokymo sistemos sukūrimas tam tikros kategorijos / grupės darbuotojams“, „Personalo skatinimo sistemos sukūrimas“). “Ir kt.). Ši informacija yra labai svarbi, nes projekto įgyvendinimo taktika turėtų būti kuriama priklausomai nuo žmonių požiūrio į ją - abejingumo, lojalumo ar agresyvaus pasipriešinimo ...

Praktika rodo:

• padaliniai / darbuotojai, kurie naudoja pakeitimų rezultatus, bus lojalūs pokyčiams arba bus jiems abejingi;
• skyriaus darbuotojai, kuriame atliekami pakeitimai, iš pradžių griežtai priešinasi.

Lojalumo medis yra naudinga priemonė, padedanti suprasti: kas gali mane palaikyti visuotinis susirinkimas arba kalbėti apie tam tikrų procesų niuansus, su kuriais būtina iš anksto aptarti pokyčius, iš ko tikėtis pasipriešinimo (įskaitant „pirmojo asmens“ lygmenį) ...

Tada analizuoju pagrindinius žmogiškųjų išteklių procesus. Juos galite įvertinti naudodami kontrolinį sąrašą (3 lentelė). Pagrindinių žmogiškųjų išteklių procesų sąrašo detalumo lygis priklauso nuo įmonės veiklos specifikos. Dichotominis vertinimas - „taip / ne“.

Skirtukas 3. Kontrolinis sąrašas esamiems / būtiniems personalo valdymo procesams įvertinti

Pildant kontrolinį sąrašą, verta apsvarstyti šiuos dalykus:

• Stulpelis „Proceso prieinamumas“... „Ne“ rašoma, jei procesas įgyvendinamas iš dalies, nenuosekliai, neracionaliai. Pavyzdžiui, organizacijoje vykdomas personalo atranka - yra funkcija, tačiau ją atlieka tiesioginiai vadovai ir personalo skyrius. Arba - prašymas atlikti paiešką pateikiamas pavėluotai, nėra paraiškos formos laisvų darbo vietų profilis nėra sukurtas, atsakomybė ir darbo sąlygos nėra aprašytos ir tt Visa tai rodo, kad bendrovė neturi gerai parengto personalo valdymo proceso.
• Stulpelis „Proceso įforminimas“... „Taip“ rašoma, jei faktiškai laikomasi dokumentuose nurodytų standartų ir procedūrų.
• Stulpelis „Proceso vertinimas“... Ženklas „Taip“ daromas, jei įmonė turi šio proceso kokybės vertinimo sistemą ir pagal jos rezultatus atlikėjų veiksmai yra koreguojami, ir šie veiksmai turi įtakos proceso ir visos įmonės efektyvumui. .

Pavyzdžiui, įdarbintojų dėmesys tam, kad būtų įvykdytas „laiku uždaro darbo rodiklis“, lemia tai, kad jie linkę greitai įdarbinti naujus darbuotojus, o tai kenkia kandidatų kokybei. Žinoma, vadovai dažnai „padeda“, nes jiems visada reikia „skubiai“! Tais atvejais, kai neįmanoma pasirinkti kiekybinio rodiklio, geriau aprašyti veiksmų, kuriuos darbuotojai turi atlikti, seką (paprastai algoritmą lengva patikrinti), taip pat nustatyti griežtus filtrus. pirminis įvertinimas ir atranka. Tuo pačiu metu paieškos greitį galima padidinti kontroliuojant paieškos prioritetą arba pritraukiant papildomų išteklių.

• Stulpelis „HR metrikos prieinamumas“... „Taip“ rašoma, jei bendrovė sukūrė rodiklių sistemą, leidžiančią įvertinti žmogiškųjų išteklių procesų efektyvumą, palyginti su pramonės etaloniniais rodikliais. Pavyzdžiui: pardavimai vienam pardavimų vadybininkui / visą darbo dieną dirbančiam darbuotojui, techninės priežiūros ir gamybos santykis, personalo kaita.

Teisingas rodiklių pasirinkimas padės keisti procesus: jei įmonei reikalingi lyderiai, o atrankos kriterijus - gebėjimas greitai įvykdyti vadovo užduotis, būtina koreguoti atrankos kriterijus; jei vidutinis vadovo darbo laikotarpis įmonėje yra pusantrų metų (jis išeina savo efektyvumo viršūnėje, o įgytus įgūdžius pritaikys konkurentas) - turite sukurti pagrindinių specialistų išlaikymo programas, t. t. Gera žmogiškųjų išteklių metrika padeda įgyvendinti verslo plėtros planus.

Tiesą sakant, audito rezultatai yra pagrindas rengiant artimiausio personalo skyriaus darbo planą. Belieka nustatyti prioritetus. Norėdami tai padaryti, aš studijuoju įmonės finansinius rodiklius ir pagrindinių verslo procesų kokybinius rodiklius (pardavimo statistiką, gamybos apimtis, rinkodaros išlaidas ir kt.), Taip pat išsiaiškinu „pirmojo asmens“ lūkesčius dėl konkretaus klausimo prioritetas (3 pav.). Dėl to nusprendžiu dėl savo darbo užduočių eilės / prioriteto.

Ryžiai. 3. Įmonės prioritetų modelis

Iš pradžių naujo personalo direktoriaus veiksmai natūraliai pritrauks visą komandos dėmesį. Labiausiai protinga šiame etape išspręsti, ko gero, ne svarbiausią įmonės užduotį, bet tikrai įgyvendinamą. Tai nėra labiausiai efektyvus sprendimas daug geriau nei neturėti efektyviausio!

Be to, už sėkmingas darbasŽmogiškųjų išteklių direktoriui reikia tam tikrų „galios išteklių“. Jį teikia:

• visuomenės parama žmogiškųjų išteklių projektams, kurią teikia „pirmasis asmuo“;
• autoriteto įgijimas priimant sprendimus (samdant, vertinant personalą, kuriant skatinimo sistemas, darant įtaką procesų patvirtinimui);
• veiksmų veiksmingumą realiam žmogiškųjų išteklių procesų įgyvendinimui ar pakeitimui.

Svarbiausia nepamiršti, kad valdžia yra ne tikslas, o priemonė įgyvendinti tai, kas suplanuota!

Kuriant žmogiškųjų išteklių tarnybą nuo nulio, geriau pradėti nuo personalo sistemos kūrimo ir diegimo. Naudoju savo modelį, kurį jau išbandžiau daugelyje įmonių, pritaikydamas jį naujoms sąlygoms. Pirmiausia aprašysiu pagrindinius etapus:

• paraiškų į laisvas darbo vietas užpildymo procesas;
• atrankos sistema;
• sprendimų priėmimo mechanizmas;
• sprendimo priėmimo procesą.

Jei reikia, taip pat įtraukiu personalo planavimo sistemą ir personalo lentelės patvirtinimą.

Pradėjus veikti personalo sistemai, pradedu kurti materialinių paskatų sistemą. Veiksminga sistema turi atitikti kelis kriterijus:

1. Jis turėtų būti suderintas su įmonės strateginiais tikslais... (Pavyzdžiui, jūs negalite reikalauti iš žmonių paslaugų kokybės, bet vertinkite ją pagal pardavimo apimtį / pagamintų produktų skaičių).
2. Apsvarstykite darbuotojų pasiūlymus nustatant vertinimo sistemą ir vertinimo kriterijus: praktika rodo, kad žmonės dažnai siūlo labai svarbius papildymus, siūlo, į kokius niuansus reikėtų atkreipti dėmesį.
3. Būkite lankstūs... Skatinimo sistema turėtų sudaryti sąlygas skubiai koreguoti, kad būtų atsižvelgta į pokyčius darbo rinkoje ar įmonėje. Be to, gerai, kad tai leidžia jį „pergrupuoti“ nekeičiant premijų mechanizmo.
4. Būkite efektyvus... Pelno augimas iš darbuotojų veiklos gerinimo dėl motyvacijos sistemos įvedimo turėtų viršyti jos įgyvendinimo ir administravimo išlaidas.
5. Būkite subalansuotas- užtikrinti optimalią pusiausvyrą tarp įmonės konkurencingumo ir vidinio teisingumo.
6. Dirbk... Skatinimo sistema turi būti naudojama tiksliai ir sistemingai.
7. Motyvuoti... Išmokų darbuotojams didinimas turėtų būti susietas su įmonės pajamų augimu.
8. Būkite suprantami... Darbuotojai turėtų sugebėti savarankiškai suprasti premijos apskaičiavimo mechanizmą ir sugebėti jį apskaičiuoti patys. Priešingu atveju tai neveiks.

Mano patirtis rodo, kad naujam modeliui sukurti reikia mažiausiai dviejų mėnesių - nuo projekto pradžios iki sistemos paleidimo. Daugeliu atvejų pastebimi darbuotojų elgesio pokyčiai atsiranda antrą mėnesį po naujų taisyklių įvedimo. Tai yra, nuo to momento, kai bus priimtas sprendimas pereiti prie naujos sistemos, pirmieji rezultatai praeis mažiausiai keturis mėnesius ar net daugiau. Svarbu tai prisiminti, nes oponentai jus apkaltins siūlomo modelio silpnumu per mėnesį.

Keičiant vertinimo ir atlyginimų sistemas, didžiausias sunkumas gali kilti dėl būtinybės peržiūrėti kriterijus ir iš tikrųjų visą įmonės padalinių veiklos vertinimo sistemą. Tai rimtas darbas, kuriam reikės visos organizacijos dalyvavimo. Kiekvienu konkrečiu atveju sprendimas, ar pradėti tokį projektą, turi būti priimtas atsižvelgiant į verslo poreikius ir tik besąlygiškai palaikant „Pirmąjį asmenį“.

Patirtis rodo: kiekvienam procesui pakeisti / įvesti naują reikia 1,5–2,5 mėnesio. Šiuo metu turite sutelkti dėmesį į naujo proceso įgyvendinimo stebėseną, nuolatos padėdami darbuotojams dirbti nauju būdu.

Norėdami sumažinti pasipriešinimą pokyčiams, sukūriau tam tikrą veiksmų algoritmą:

1. Pirma, pasitelkiu „pirmojo asmens“ paramą - pagrindžiu naujo žmogiškųjų išteklių proceso poreikį, pagrįsdamas savo poziciją ekonominiais skaičiavimais. Stengiuosi, kad vadovas suprastų: nebus galima nukrypti nuo priimtų taisyklių. Įspėju, kad tai gali sukelti daugelio žmonių, net labai autoritetingų, pasipriešinimą.
2. Aš kuriu ir pasirašau atitinkamus reglamentus (nuostatus, procedūras ir kt.).
3. Su „ištikimais“ ir „abejingais“ žmonėmis aptariu tokio žmogiškųjų išteklių proceso būtinumą ir pageidavimą ir prašau jų palaikymo.
4. Aš inicijuoju lyderių susitikimą, kuriame vedu naujo personalo proceso pristatymą, taip pat gaunu visuomenės paramą iš „pirmojo asmens“ ir kitų dalyvių pritarimo.
5. Tik po to pranešu sprendimas ir trumpai supažindinti visus su taisyklėmis, kuriose aprašomos pagrindinės taisyklės.
6. Įdiegus naują žmogiškųjų išteklių procesą, periodiškai primenu visiems pagrindiniams asmenims (paprastai elektronine forma) apie pagrindinius reikalavimus.

Tik po sėkmingas įgyvendinimas iš pirmųjų dviejų žmogiškųjų išteklių projektų pradedu kurti „Žmogiškųjų išteklių tarnybos reglamentą“ - dabar turiu įgaliojimus patvirtinti būtinus įgaliojimus. Tolesni mano veiksmai priklauso nuo konkrečios įmonės poreikių.

Patarimai kolegoms

Sukurti žmogiškųjų išteklių paslaugą nuo nulio nėra lengva. Imdamasis tokio projekto vyriausiasis įgaliotinis turi blaiviai įvertinti savo jėgą. Iš savo patirties galiu pasakyti: jaučiausi gana kompetentinga vadovė, kai jau turėjau tris sėkmingai užbaigtus projektus (ir skirtingomis sąlygomis). Gilios profesinės žinios ir pagrindinių žmogiškųjų išteklių procesų kūrimo ir įgyvendinimo mechanizmų supratimas yra būtinas reikalavimas. Neįmanoma sukurti nesuprantamų procesų ...

Kas padės sėkmingai pradėti žmogiškųjų išteklių paslaugą nuo nulio?

1. Išmokite tvirtai ginti savo interesus - be to neįmanoma įgyvendinti jokio projekto. Atminkite, kad turėsite daryti įtaką visos įmonės elgesiui.
2. Ugdykite diplomato (arba „integratoriaus“, naudojant Yitzhak Adizis kalbą) kompetenciją - išmokite suburti žmones aplink save ir nepastebimai juos sujungti, taip pat paskirstyti užduotis tarp jų.
3. Nukreipkite visus savo veiksmus, kad padidintumėte darbo našumą. Jūs galite tapti reikšmingu „pirmojo asmens“ darbuotoju tik įrodę savo pelningumą - skaičiais! Jo parama yra jūsų ištekliai.
4. Išmokite deleguoti įgaliojimus. Nebandykite daryti visko iš karto - būsite priblokšti darbų. Atminkite, kad esate idealus objektas, kaltas dėl visų neišspręstų problemų. Visada „išlaikykite“ tikslą - turite sukurti sistemą, o ne būti atlikėju!
5. Atsigaukite po perfekcionizmo: „blogas procesas yra geresnis už jo nebuvimą“.
6. Sulaukite „pirmojo asmens“ palaikymo - be jo negalėsite pasiekti sėkmės.
7. Niekada nesakykite, kad "anksčiau buvo baisu!" Pažeminimas neprideda pagarbos, įžeidimas neprideda lojalumo.
8. Išnaudokite tai, ką jau turite. Nekeiskite to, kas veikia, nebent tai yra absoliučiai būtina.
9. Nebandykite apgauti ir būkite „stiprūs“. Laimi paprastumas, atvirumas ir stiprybė.
10. Jei esate spaudžiamas, tiesiog atsitrenkite ir pasiūlykite bendradarbiauti. Tai efektyviausias santykių tipas.
11. Stenkitės viską daryti kuo skaidriau ir viešiau. Aptarkite savo idėjas su kolegomis.

O svarbiausia išmokti žmogiškųjų išteklių tarnybos darbo rezultatus pateikti „skaičių kalba“. Personalo direktorius yra įmonės vadovo verslo partneris, o bet kokia ekonominė sėkmė matuojama pinigais. Jei negalite to padaryti, turite dirbti su savimi.

Malichevsky Vladimiras - žurnalo „Personalo vadovas“ ekspertas

Atskiras struktūrinis padalinys (kaip jis bebūtų vadinamas - direkcija, departamentas, departamentas, tarnyba), užsiimantis įmonės žmogiškųjų išteklių valdymu, yra labai reikalingas. Ir, kaip žinote, geriau viską teisingai ir patikimai pastatyti nuo pat pradžių, nei vėliau atstatyti. O pradėti statybas reikia nuo pamatų, t.y. nuo struktūros.

Personalo valdymo tarnybos struktūra priklauso nuo daugelio objektyvių veiksnių, įskaitant:

• įmonės organizacinė struktūra;
• personalo skaičius;
• šiam padaliniui priskirtas funkcijas ir užduotis.

Panagrinėkime kiekvieną iš šių veiksnių atskirai.

Priklausomai nuo įmonės organizacinės ir personalo struktūros.

1) Linijinė funkcinė struktūra.

Tai turbūt labiausiai paplitusi organizacinė ir personalo struktūra. Personalo valdymo paslauga tokioje įmonėje dažniausiai kuriama funkcinės specializacijos principu. Kiekvienas skyrius yra atsakingas už savo darbo sritį. Paslaugos struktūra parodyta (1 pav.). Skyrių skaičius ir pavadinimas skirsis priklausomai nuo tikslų, strateginių planų, personalo politikos ir įmonės dydžio. Pavyzdžiui, personalo tarnybą taip pat gali sudaryti socialinės raidos skyrius, darbo ir darbo užmokesčio skyrius, psichologinės pagalbos skyrius ir kt.

Ryžiai. 1 Linijinė funkcinė struktūra

Linijinė-funkcinė struktūra prisideda prie darbuotojų profesinių žinių ir įgūdžių ugdymo (dėl specializacijos), suteikia centralizuotą funkcinių operacijų kontrolę ir leidžia įgyvendinti bendrą sutartą politiką personalo valdymo srityje.

2) Padalinio (produkto) struktūra.

Padalijimo struktūra būdinga įmonėms, turinčioms kelias produktų grupes. Kiekviena iš šių grupių sutelkia dėmesį į savo prioritetus bendrame verslo plane. Kaip matyti pav. 2 skyriuje yra personalo vadovas, kuris tarnauja visiems jo interesams, susijusiems su žmogiškųjų išteklių valdymu (atranka, apskaita, personalo mokymas ir kt.). Svarbu pažymėti, kad tokios struktūros personalo vadovas yra dvigubai pavaldus: tiesioginis - padalinio vadovui ir netiesioginis - visos įmonės personalo direktoriui.

Ryžiai. 2 Padalinio struktūra

Skirstomosios struktūros geras dalykas yra tai, kad ji leidžia personalo vadybininkui gilintis į konkrečios produktų grupės problemas; pritraukti specialistus, kurie tiksliai atitinka grupės poreikius, nuodugniai ištirti atitinkamą rinkos segmentą.

3) struktūra, pagrįsta geografiniu pasiskirstymu.

Geografinė struktūra yra svarbi įmonėms, aptarnaujančioms rinkas, kuriose yra didelė geografinė teritorija. Paprastai teritorija yra padalinta pagal regioninį principą (3 pav.). Kiekvienas regionas (arba asociacija) turi savo žmogiškųjų išteklių vadovą arba žmogiškųjų išteklių skyrių, tiesiogiai atskaitingą regiono vadovui. Kartais tokio tipo struktūrose yra pagrindinė buveinė. Šiuo atveju strateginius tikslus, veiklos koordinavimą ir vieningos įmonės personalo politikos įgyvendinimo kontrolę nustato žmogiškųjų išteklių direktorius.

Ryžiai. 3 Geografinė struktūra

Geografinės struktūros pranašumai apima galimybę geriau išnaudoti regionines darbo rinkas; operatyviai reaguoti į iškylančias regiono problemas; sutelkti personalo vadovo dėmesį ir pastangas į vietines užduotis; sutaupyti finansinių išteklių specialisto atlyginimui ir kelionės išlaidoms.

4) Matricos (dizaino) struktūra.

Būdingas matricos organizacinės ir personalo struktūros bruožas yra atskirų projektų izoliavimas vienas nuo kito ir nuo įmonės būstinės. Fig. 4 parodytas tipiškas tokios konstrukcijos modelis. Žmogiškųjų išteklių vadovas yra tiesiogiai pavaldus generaliniam direktoriui (todėl vykdo pavedimus). Jos funkcijos daugiausia yra konsultuoti projektų vadovus personalo valdymo, socialinio ir psichologinio klimato komandoje diagnostikos, konfliktinių situacijų prevencijos ir sprendimo klausimais.

Ryžiai. 4 Matricos struktūra

Didesnėse įmonėse, kur projektų skaičius, mastas ir trukmė yra reikšmingi, prasminga sukurti žmogiškųjų išteklių paslaugą. Paslaugos struktūra gali būti tokia: personalo direktorius būstinėje ir 1-2 personalo vadovai kiekviename projekte.

Priklausomai nuo įmonės darbuotojų skaičiaus.

Kaip rodo praktika, jei įmonėje dirba nuo 10 iki 50 žmonių, ekonomiškai labiau pagrįsta samdyti išorės personalo vadovą. Būtina nustatyti užduočių, kurias norėtumėte perkelti į išorės specialistą, spektrą. Tai gali būti tiek palyginti trumpalaikiai projektai (pareigybių aprašymų rašymas, kandidatų į tam tikras specialybes duomenų bazės formavimas, tam tikro skaičiaus specialistų pritraukimas į įmonę ir pan.), Tiek veikiau ilgalaikis bendradarbiavimas.

Užsakomosios paslaugos - svetainių prenumeratos paslauga " gyvenimo ciklas"bendrovė arba dalies funkcijų, įtrauktų į įmonės darbo struktūrą, perdavimas trečiosios šalies rangovui, kuris profesionaliai ir atsakingai atlieka jam patikėtus darbus kliento interesais.

Užsakomosios paslaugos padeda - atlaisvinti vadovo laiką, sutaupyti pinigų specialisto darbo vietai įsigyti ir įrangai, jokių išlaidų darbuotojo kvalifikacijai kelti.

Jei įmonėje dirba daugiau nei 50 žmonių, jau reikia etatinio personalo vadovo. Vidutiniškai vienas žmogiškųjų išteklių vadovas „pasikliauja“ 50–100 žmonių. Daugybė pastebėjimų patvirtina, kad visiškas jų įgyvendinimas funkcinės pareigos HR gali mankštintis ne daugiau kaip 120 žmonių. Tolesnius skaičiavimus atlikti nėra sunku. Pavyzdžiui, jei įmonėje dirba 350 žmonių. Todėl norint, kad personalas tikrai įsitrauktų, reikalinga paslauga, kurią sudaro ne mažiau kaip 3 žmonės.

Priklausomai nuo užduočių, su kuriomis susiduria personalo valdymo tarnyba.

HR funkcijas galima suskirstyti į 3 kategorijas:

1) strateginis planavimas (personalo politikos kūrimas, ilgalaikis planavimas, novatoriška plėtra);

2) konsultavimas (įmonių vadovų parama pagrindinėse personalo valdymo srityse, konsultacijos įmonės darbuotojams darbo teisės klausimais);

3) operatyvinės funkcijos (kasdienis darbas siekiant aprūpinti įmonę personalu, atlikti personalo įrašus, rinkti statistiką ir pan.).

Norint įgyvendinti strateginius tikslus, jums reikės aukščiausio lygio specialisto žmogiškųjų išteklių valdymo srityje. Tai direktorius / vykdomasis direktorius / personalo vadovas, kurio pagrindinė užduotis yra palengvinti pokyčius visuose organizacijos lygmenyse.

Konsultacijas gali atlikti personalo specialistas, turintis praktinės personalo politikos įgyvendinimo patirties. Jos veikla gali apimti labai specializuotus aspektus, tokius kaip pokyčių valdymas ir mokymas; veiksmų koordinavimas jų specializacijos srityje; išorės darbo rinkos vertinimas ir tt Įmonės taip pat gali pakviesti laisvai samdomą specialistą į konsultanto pareigas. Tai ypač patartina, jei nėra nuolatinio konsultanto paslaugų poreikio.

Operacines funkcijas paprastai atlieka pradinio ar vidutinio lygio specialistas, administratoriai ir personalo vadovo padėjėjai. Jų užduotis yra sukurti ir išlaikyti tam tikrų procedūrų naudojimą, atlikti dabartines operacijas. Jų veiksmų sąrašą sudaro: personalo paieška ir atranka (laisvų darbo vietų įdarbinimas, gyvenimo aprašymo atnaujinimas, interviu); personalo apskaita; darbo grafiko administravimas; mokymų organizavimas; personalo tobulinimas darbo vietoje.

Išnagrinėjome pagrindinius veiksnius, kuriuos reikia išanalizuoti ir į juos atsižvelgti kuriant ir formuojant struktūrinį padalinį, atsakingą už kokybišką personalo darbą įmonėje.

Apibendrindami visa tai, kas išdėstyta, galime apibūdinti žmogiškųjų išteklių valdymo paslaugos kūrimo algoritmą:

1) Aiškiai apibrėžkite tikslus, uždavinius ir funkcijas, su kuriomis susidurs atskiras specialistas ar tarnyba.

2) Išanalizuokite esamą situaciją įmonėje. (Tai galite padaryti patys arba susisiekti su konsultacine įmone, kuri atliks išsamų organizacinį ir personalo auditą ir pateiks rekomendacijas).

3) Atsižvelgiant į ankstesnių tyrimų rezultatus, nustatykite būsimos tarnybos sudėtį ir struktūrą.

4) Užmegzti ryšį tarp sukurtų ir esamų struktūrinių padalinių. Kartu būtina aiškiai fiksuoti: komunikacijos tipą, jo turinį, dažnumą, materialias nešėjas (tarp struktūrinių padalinių yra keturių tipų komunikacija: linijinis pavaldumas; funkcinis vadovavimas; bendras vykdymas; funkcinė paslauga).

5) Nustatykite padalinio teises ir pareigas (dokumentuokite šią informaciją skyriaus / tarnybos nuostatuose).

6) Kiekvienam specialistui nurodykite pareigybių aprašymus (į šį klausimą reikia kreiptis visiškai atsakingai; aiškiai sudarytas pareigybės aprašymas, kuriame yra visas funkcinių darbuotojo pareigų, teisių ir pareigų sąrašas, pašalina daugybę klausimų: renkantis, kada darbo našumo vertinimas, skaičiuojant darbo užmokesčio lentas ir pan.)

7) Suformuokite struktūrinį padalinį samdydami kompetentingus specialistus.

Įvadas

Rūpindamiesi jumis, mes saugome gamtą

Laikas ir gyvenamoji erdvė ... Vertingiausi ištekliai, tačiau pasaulio žemėlapyje vis mažiau vietų, kuriose laikas ir erdvė išsaugojo dieviškosios kūrinijos pirmykštumą, vietos, kur didingos erdvės ir pirmapradė galia stebina savo natūralumu, kur sulėtėja laiko judėjimas, mažėja biologinis amžius, spartėja savirealizacija ...

Kodėl „EcoZone“? Ar žinojote, kad 150 viešbučių kambarių per savaitę naudojami ištekliai yra lygūs ištekliams, sunaudotiems 100 šeimų per metus? Paprastuose viešbučiuose kambariai su visą parą veikiančiu apšvietimu sunaudoja didžiulį elektros energijos kiekį. Patalynė keičiama ir plaunama kasdien naudojant elektrą, vandenį, žmogaus pastangas ir teršiančias chemines plovimo priemones. Kambariuose yra vienkartinė kosmetika, todėl susidaro papildomų šiukšlių.

Žemė, vanduo ir energija yra ištekliai, kuriuos turime išsaugoti visi. Todėl ekologinio viešbučio koncepcija gimė siekiant sumažinti poveikį aplinkai.

„EcoZone“ yra trijų modernių ekologinių viešbučių tinklas, įsikūręs vaizdinguose Ukrainos kampeliuose: Karpatų kalnų šlaituose, saulėtoje Krymo pakrantėje ir kviečiančiuose centrinės Ukrainos miškuose, netoli nuo Kijevo.

„Eco-Hotel“ „EcoZone“ yra puiki vieta tiek šeimoms, tiek nuošalų, ramaus ir romantiško laiko praleidimui gamtos prieglobstyje.

Savo darbe siekiame aukščiausio lygio komforto ir rūpesčio savo svečiams bei pagarbos aplinkai.

Šiuo metu viešbučiuose ir pagrindinėje bendrovės buveinėje dirba apie 150 žmonių.

Pagrindinė bendrovės buveinė, jos finansinis, administracinis ir valdymo centras, yra Kijeve.

HR strategija

Žmogiškųjų išteklių skyriaus misija yra būti aukščiausios vadovybės verslo partneriu, užtikrinančiu Bendrovės verslo tikslų pasiekimą, formuojant ir plėtojant profesionalų komandą, atsidavusią Bendrovės vertybėms.

Pasitikėjimas personalu yra vienas iš pagrindinių mūsų verslo sėkmės kriterijų.

Personalo skyriaus užduotys:

· Žmogiškųjų išteklių procesų administravimas (personalo įrašų ir būtinos statistikos tvarkymas);

· Personalo paieška ir atranka (užtikrinant, kad tinkamiausi kandidatai užpildytų laisvas darbo vietas);

· Darbuotojų adaptacija (padėti naujam darbuotojui suprasti jo pareigas ir pareigas, „įsilieti“ į komandą);

· Personalo vertinimas (kvalifikuotų darbuotojų sekimas, jų atitikimas pareigoms);

· Mokymas ir tobulėjimas (užtikrinamas atlikto darbo kokybės gerinimas, išlaikymas planuojant karjerą ir plečiant atsakomybės sritis);

· Motyvacija (atlyginimų sistemos (MBO), kompensacijų ir išmokų įvedimas konkurenciniu lygiu);

· Įmonių kultūros formavimas (užtikrinimas, kad darbuotojai suprastų Bendrovės vertybes ir tikslus, jų laikytųsi).

· Personalo ženklinimas (darbdavio prekės ženklo populiarinimas, darbuotojų lojalumo didinimas įmonei);

Personalo skyriaus organizacinė struktūra

Bendrovės personalo skyriuje dirba 6 žmonės. Departamento organizacinė struktūra yra tokia (žr. 1 priedą):

1. Žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas.

Atsakomybės sritis: žmogiškųjų išteklių strategijos apibrėžimas. Personalo dalyvavimas priimant strateginius sprendimus verslo ir komerciniais klausimais. Patikėto skyriaus darbuotojų veiklos organizavimas ir kontrolė, užtikrinant sklandų jo darbą.

Darbo vieta yra pagrindinėje bendrovės buveinėje.

2. Personalo mokymo ir tobulinimo specialistas.

Tiesiogiai pavaldus žmogiškųjų išteklių skyriaus vedėjui.

Atsakomybės sritis: mokymo poreikių analizė, tobulinimas ir įgyvendinimas (kartu su skyriaus vedėju) mokymo sistema, vertinimo sistema. Šio mokymo, seminarų ir kitų mokymo renginių tinklo kūrimas ir įgyvendinimas viešbučiuose.

Darbo vieta yra pagrindinėje bendrovės buveinėje. Dažnos verslo kelionės mokymams.