Mary Kay apie gebėjimą dirbti su žmonėmis. Protingam žmogui gyvenimas veda į protingus rezultatus :)
Jei dažnai dirbate su žmonėmis ir norite daryti tą patį, ką darote dabar, pasiekti geresnių rezultatų ir praleisti mažiau laiko, išbandykite vieną iš toliau pateiktų patarimų. Šie patarimai tikrai veikia ir padeda „išprovokuoti“ žmones daryti tai, ko jums reikia. Visus šiuos metodus kasdien naudoja politikai, rinkodaros specialistai, bankininkai ir net mokytojai. Žinoma, norint visa tai panaudoti reikia tam tikrų įgūdžių ir reikia suprasti, kad viskas iš karto nepavyks. Na, verta pabandyti.
Patarimas vienas. Stenkitės tinkamai kritikuoti kitų darbą – nepulkite, o patarkite. Seniai žinoma, kad kritikuojamas žmogus ginsis ir dėl to mažai kas iš to, ką sako „kritikas“, iš tikrųjų bus priimta. Labai patartina išmokti save tramdyti ir tiesiogiai nenurodyti kitų klaidų. Geriausia draugiškai (ar tiesiog konstruktyviai) aptarti, dėl ko jūsų globotinis klydo.
Be to, jei kas nors nepasiseka, geriau netylėti ir toliau daryti tai, dėl ko nesate tikri, o paprašyti patarimo labiau patyrusio žmogaus.
Patarimas du. Padaryk ką nors dėl kitų. Iš tiesų, kaip galima tikėtis efektyvus darbas iš komandos, kuri iš tavęs nieko gero nesitiki? Egzistuoja puikus principas: jei nori ką nors iš ko nors gauti, pirmiausia padaryk ką nors dėl to žmogaus. Net jei tai reikš tik draugišką pokalbį, kuris padės rasti tinkamą bendravimo formatą – ateityje bus daug lengviau dirbti su žmogumi, kuris su jumis elgiasi gerai.
Trečias patarimas. Deleguokite savo pareigas. Nedarykite visko patys, pasidalykite savo pareigomis – pabandykite paskirti pagrindinį kritiką atsakingu asistentu, ir jūsų santykiai gali pagerėti.
Be to, didelėse įmonėse ir politinėse partijose problema ta, kad yra per daug žmonių, kurie savo nuomonę laiko vienintele teisinga, nepaisant kitų. Natūralu, kad dirbti su tokia „komanda“ beveik neįmanoma. Neignoruokite kitų žmonių, klausykitės jų nuomonės, reguliariai rengkite susitikimus, kuriuose užsirašykite viską, ką jie jums sako, o svarbiausia – stenkitės racionalias nuomones pritaikyti praktikoje, net jei patys klystate.
Ketvirtas patarimas. Būk pirmas. Darbas grupėje ne visada efektyvus, nes didelėse grupėse mažai žmonių nori imtis iniciatyvos. Būkite pirmas, kuris imsis veiksmų, tada kiti žmonės paseks. Tai labai garsi, o kartu ir labai efektyvus metodas dirbti. Šis patarimas tinka ir vadovams, ir „pilkiesiems kardinolams“.
Penktas patarimas. Kartais kokio nors svarbaus klausimo aptarimas patenka į aklavietę, ir visi jūsų pateikti racionalūs argumentai nepasiteisina. Dėl to emocijos užplūsta viršų ir diskusija tęsiasi labai ilgai be jokio rezultato. Tokiu atveju pasistenkite susitarti su oponentais darydami tai, ką manote esant reikalinga. Neturėtumėte prieštarauti visiems, įrodydami, kad esate teisūs – kai įsijungia emocijos, rezultatas linkęs į nulį. Jei įmanoma, darykite tai taip, kaip norite, ir pasakykite „taip atsitiko“. Galbūt tai nėra visiškai teisinga, bet veiksminga.
Šeštas patarimas. Nedirbk su žvaigždėmis. Bet kuriame kolektyve anksčiau ar vėliau atsiranda žmogus, kuris atsisako dirbti grupėje. Tokie žmonės gali rodyti nepasitenkinimą viskuo, bet iš tikrųjų jie tiesiog nenori dirbti su grupe. Jei esate tokios grupės lyderis ir leisite „žvaigždei“ daryti taip, kaip nori, anksčiau ar vėliau kiti komandos nariai ims elgtis taip pat. Galų gale komanda tiesiog subyrės. Geriausia apsieiti be tokių „žvaigždžių“, kad ir kaip būtų nemalonu jas pašalinti iš komandos. Nedarykite išimčių.
Patarimas septintas. Venkite „vadoviško“ tono. Niekas neerzina kitų žmonių labiau nei viršininkas, kuris visą laiką kalba globėjišku tonu. Jei esate viršininkas, stenkitės bendrauti normaliu tonu, be pranašumo. Dėl to žmonės tokioje komandoje dirbs daug efektyviau nei komandoje, kurioje yra viršininkas, kuris deramai ar netinkamai parodo, kad jis tikrai yra viršininkas.
Pagrindinis > Mokymo programab) gebėjimas dirbti su žmonėmis, bendrauti, bendrauti, įtikinti, daryti jiems įtaką (bendravimo įgūdžiai);
c) lankstumas, nestandartiškumas, mąstymo originalumas, gebėjimas rasti nebanalių sprendimų;
d) optimalus charakterio atsipalaidavimo ir atsakingumo derinys;
e) gebėjimas numatyti būsimus pokyčius ir sprendimų pasekmes (intuicija);
f) aukšta profesinė kompetencija ir specialus vadybos mokymas.
Vienas iš svarbiausių reikalavimų lyderio savybėms yra tai, kad jis turėtų aiškias asmenines vertybes ir pagrįstus asmeninius tikslus, o tai itin svarbu sėkmei versle, karjeroje ir asmeniniame gyvenime.
Šiuolaikiniai moksliniai tyrimai valdymo psichologijos srityje siūlo įvairius šiuolaikinio lyderio psichologinio portreto variantus. Pavyzdžiui, remdamasis amerikiečių psichologo M. Shaw tyrimais, šalies mokslininkas R.L. Kričevskio apibendrintas lyderio portretas apima:
biografinės charakteristikos;
pajėgumai;
asmenybės bruožai (21, p.13-36).
Biografinis požiūris tampa vis populiaresnis psichologijoje. Atsakingame psichologijos moksle jį vaisingai išplėtojo K.A.Abulkhanova-Slavskaya ir L.I. Užsienio mokslininkai, tyrinėdami vadovų amžiaus ypatybes, atskleidė daug įdomių dalykų. Taigi didelių Japonijos įmonių prezidentų amžiaus vidurkis buvo 63,5 metų, o Amerikos įmonėse – 59 metai. Optimalus laikas užimti vadovo pareigas yra nuo 30 iki 50 metų ir vyresni (Japonijoje).
Buvo užfiksuotas nemažas daugelio pagrindinių vadovų amžius. Pavyzdžiui, Lee Iacocca, būdamas 36 metų amžiaus, tapo antros pagal dydį pasaulyje automobilių kompanijos „Ford“ viceprezidentu, o paskui prezidentu, o po ketvirčio amžiaus vadovavo ant katastrofos slenksčio atsidūrusiai „Chrysler Corporation“. , triumfuoti. Jis pats protestavo prieš 65 metų lubų nustatymą vadovams. Savo knygoje „Vadovo karjera“ jis rašė: „Visada absurdiška laikiau praktiką, kai mes privalome (nepriklausomai nuo jo fizinės būklės) nedelsiant išeiti į pensiją, sulaukusį 65 metų. Turime pasikliauti vyresniaisiais vadovais. Jie turi išminties“ (22, p.206).
Daugelyje vietinių mokslininkų psichobiografinių tyrimų tokia sąvoka kaip „ psichologinis amžius“ Iš tiesų amžius yra ne tik prigimtinė, bet ir iš esmės socialiai nulemta žmogaus savybė.
Valdymas paprastai laikomas vyrišku darbu, o moterų vadovų yra nedaug, nors kai kurie prognozuoja, kad artimiausiu metu jų skaičius išaugs. Aukštas vadovų išsilavinimo lygis pripažįstamas svarbiu biografiniu rodikliu. Pasak japonų mokslininkų, tipiškas japonų vadovas turi aukštąjį universitetinį išsilavinimą inžinerijos specialybė arba socialinius mokslus, o kartais ir du laipsnius. Daugelis Rusijos vadovų taip pat turi humanitarinį ir socialinį bei ekonominį išsilavinimą.
Lyderio gebėjimai yra antrasis jo savybių blokas. Jie skirstomi į bendruosius (intelektas) ir specifinius (žinios, įgūdžiai ir kt.). Jūs negalite galvoti, kad lyderiai yra labai gabūs. Amerikiečių mokslininkai išsiaiškino, kad veiksmingiausi lyderiai yra ne tie, kurie turi per aukštus ar žemus intelekto balus, o tie, kurie užima tarpinę padėtį. Pastebėtas toks modelis: ne kiekvienas puikiai mokantis tampa puikiu lyderiu. R.L. Krichevsky, atkreipdamas dėmesį į tokius pastebėjimus, siūlo plačiau vartoti mūsų psichologo B. M. Teplovo terminą, kurį jis vartojo garsiajame klasikiniame darbe „Komando protas“ - „praktinis intelektas“. Tai, žinoma, yra savotiška priešingybė teoriniam (laikytam aukštu) intelektui, galinčiam daryti didelius apibendrinimus. Tačiau, pasak Teplovo, „nėra nė menkiausios priežasties laikyti praktinio proto darbą paprastesniu ir elementaresniu nei teorinio proto darbas“.
Specifiniai individo gebėjimai yra specialios žinios, įgūdžiai, kompetencija, sąmoningumas. Šie gebėjimai dažniau pasireiškia lyderyje, jo specifinėje veikloje. Ką vadovas iš tikrųjų veikia, kokius veiksmus atlieka organizacijoje jai vadovaudamas?
70-aisiais Vakaruose buvo atlikti įdomūs tyrimai, kurių rezultatus galima apibendrinti taip.
Tyrimai patvirtino itin intensyvų vadovo darbo pobūdį. Taigi, pramonės įmonės meistras per 8 valandų darbo dieną atlieka ne mažiau kaip 200-270 veiksmų.
Lyderio veiksmai dažnai būna trumpalaikiai, fragmentiški ir labai įvairūs. Pavyzdžiui, penkių aukšto rango amerikiečių vadovų veiklos stebėjimai atskleidė, kad pusė jų atliekamų užduočių truko devynias minutes ir mažiau, o tik dešimtoji jų užduočių truko ilgiau nei valandą.
Vadovo darbo su grupe laiko apskaita parodė, kad jis svyruoja nuo 34 iki 60%, tuo tarpu 40-60% jo skiriama bendravimui už jo organizacijos ribų (ryšiams su vyresniais vadovais, vyresniais ir lygiaverčiais vadovais, profesionaliais kolegomis ir pan. .).
Specialus vadovo veiklos laikas parodė, kad vadovų darbas daugiausia yra žodinio pobūdžio. Pokalbiai užima daugiau nei 80% vadovo laiko ir tik nedidelė jo dalis skiriama įvairiems direktyviems bendravimo būdams. Todėl lyderiui reikia aukštų bendravimo įgūdžių.
Tik labiausiai Bendrosios charakteristikos, kurios reikalauja iš vadovo specifinių žinių ir įgūdžių. Tiesą sakant, jų yra daug daugiau.
Asmenybės bruožai – tai paskutinis lyderio savybių blokas, jo esamų organizacinių, socialinių, moralinių ir psichologinių savybių pasireiškimas praktikoje. Asmenybės bruožai apima:
gebėjimas dominuoti;
pasitikėjimas savimi;
emocinė pusiausvyra;
atsparumas stresui;
sėkmės troškimas;
kūrybiškumas;
atsakomybė;
įmonė;
nepriklausomybė;
patikimumas;
visuomeniškumas.
Analizuojant įvairiapusę prigimtį valdymo veikla, kai kurie tyrinėtojai (ypač V. M. Shepel) pagrįstai pažymi, kad skirtingų rangų vadovai turi nemažai derančių savybių, leidžiančių modeliuoti pagrindines jų savybes. Tradiciškai tokiame modelyje jie išskiria tris lyderio savybių blokus (14, p. 178-179).
Pirmas blokas. Bendrosios savybės: nepaprastas intelektas, pagrindinės žinios, pakankamai patirties.
Antras blokas. Specifinės savybės: ideologinės ir moralinės, mokslinės ir profesinės, organizacinės, psichofiziologinės, psichologinės ir pedagoginės. Kiekviena iš šių savybių turi savo struktūrą. Pavyzdžiui, prie ideologinių ir moralinių savybių priskiriamos tokios žmogaus savybės, kurios išreiškia jo mokslinę pasaulėžiūrą, politinę brandą, kultūrą, moralinę veiksmų motyvaciją ir kt. Mokslinės ir profesinės savybės apima žinias ir patirtį, apibūdinančias techninę, ekonominę ir vadybinę kompetenciją, teorinius ir praktinius šios kompetencijos lygius. Organizacinės savybės apima viską, kas siejama su gebėjimu atsirinkti ir organizuoti personalą, planuoti jų darbą, užtikrinti griežtą kontrolę ir kt. Psichofizinės savybės – tai somatiniai ir psichiniai duomenys, būtini vadovo profesijos darbuotojui (gera sveikata, polinkis į sisteminį mąstymą, išvystyta vaizduotė, išlavinta atmintis, valios lavinimas).
Trečias blokas. Konkrečios asmeninės ir verslo savybės.
Garsus psichologas B.M.Teplovas pabrėžė, kad, pavyzdžiui, lyderis turi turėti praktišką protą, pasižymintį tokiomis savybėmis kaip greitis, ryžtas, gebėjimas numatyti ir rasti naujus sprendimus, atsargi drąsa.
galva
Mokslinio lygio ir valdymo efektyvumo didinimas yra neatsiejamai susijęs su visapusišku vadovų verslo kvalifikacijos kėlimu. Rinkos valdymo sistemos problemų sprendimas labai priklauso nuo vadovų kompetencijos ir jų profesionalumo lygio.
Vadovo-vadybininko verslo savybės yra itin sudėtinga kategorija. Daugelis mokslininkų mano, kad tai susideda iš kompetencijos ir organizacinių gebėjimų.
Iš tiesų, norint tapti tikru lyderiu, tikru verslo lyderiu, vien kompetencijos neužtenka – tam tikros specialios žinios ir gebėjimai giliai suprasti reikalą. Realizuoti pačią kompetenciją, užtikrinant rengimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesą valdymo sprendimai Taip pat reikalingi įgūdžiai užmegzti bendradarbiavimą tarp daugelio žmonių – organizaciniai įgūdžiai.
Vadovo organizaciniai gebėjimai yra savotiška labai išvystytų proto ir valios savybių sintezė, suteikianti ir gilų tikrovės pažinimą, ir jos transformaciją. Žmogus negauna gatavų organizacinių gebėjimų; praktinė veikla ir didžiąja dalimi yra asmens žinių ir gyvenimiškos patirties kaupimo rezultatas. Šiuo metu bandoma išsiaiškinti vadovo organizacinių savybių turinį. Visų pirma, juos galima sugrupuoti taip:
psichologinis sumanumas – gebėjimas psichiškai atsidurti kito žmogaus padėtyje;
praktinis psichologinis intelektas – gebėjimas nustatyti užduotis, atsižvelgiant į atlikėjų savybes, reguliuoti jų psichologinę būseną;
gebėjimas savo energija, reiklumu ir kritišku požiūriu daryti emocinę ir valingą įtaką pavaldiniams;
polinkis veikti savarankiškai, pasirengimas prisiimti atsakomybės, tvarkybos ir kitas funkcijas;
psichologinis selektyvumas – dėmesys darbuotojų, viršininkų ir pavaldinių santykių subtilybėms;
praktinė intelekto orientacija – pragmatiška orientacija į duomenų apie darbuotojų ir komandos psichologinę būklę panaudojimą sprendžiant pavestas problemas;
psichologinis taktas – tai polinkis išlaikyti savo psichologinio selektyvumo ir pragmatiškos orientacijos proporcijos jausmą.
Verslo savybės taip pat apima vadovo gebėjimą racionaliai organizuoti darbą, efektyviai išnaudoti kiekvieną darbo laiko minutę, gebėjimą užbaigti pradėtą darbą ir pasiekti aukščiausių rezultatų mažiausiomis sąnaudomis. Efektyvumas neturi nieko bendra su dalykišku elgesiu, smulkmenišku protekcionizmu, kai prarandama perspektyva, kas anksčiau ar vėliau priveda prie sukčiavimo, faktų iškraipymo ir pan.
Moralinės lyderio savybės
Vadovo profesija asmenims kelia aukštus ideologinius ir moralinius reikalavimus. Ideologinis ir moralinis lyderio įvaizdis yra pagrindas, ant kurio remiasi visos jo asmeninės ir dalykinės savybės. Lyderis gali būti kompetentingas specialistas ir turėti nepaprastų organizacinių gebėjimų, tačiau jeigu jis nepasižymi ideologine ir moraline branda, gebėjimu apginti savo ideologines pozicijas, užkrėsti žmones entuziazmu, tuomet jis negali pakelti sunkios lyderio naštos.
Yra lyderių, kurie apskritai pripažįstami kaip profesionaliai kompetentingi organizatoriai, tačiau kolektyve jie nepopuliarūs ir jiems nejaučia gilių asmeninių simpatijų. Jie gerbiami ir vertinami kaip specialistai, tačiau pavaldiniai ne itin nori juos sekti „per storą ir ploną“. Dėl ko toks „pusišvis“ žmonių požiūris į tokius lyderius, kodėl traukos mechanizmas visiškai neveikia teigiamai?
Išsamus šio reiškinio tyrimas parodė, kad tokie lyderiai nekreipia deramo dėmesio į savo moralinių savybių, tokių kaip padorumas, sąžiningumas, kuklumas, paprastumas ir prieinamumas, saviraiškos „technologiją“. Prie tos pačios tvarkos savybių galime pridėti apdairumą ir teisingumą, jautrų požiūrį į žmones ir šilumą, polinkį į savęs tobulėjimą, taktiškumą, optimizmą ir savikontrolę.
Pelnytu autoritetu tarp žmonių džiaugiasi tie vadovai, kurie moka parodyti charakterio tvirtumą, apginti principingą nuomonę, teisingai suvokti jiems skirtą kritiką, blaiviai įvertinti kolektyvo sėkmę. Neigiamų pavaldinių įvertinimų sulaukia tie vadovai, kurie neatlaiko materialinės gerovės išbandymo, piktnaudžiauja tarnybine padėtimi, žmones į savo komandą atrenka pagal asmeninį lojalumą, protegavimą, šeimą, bendruomenės, grupės ryšius, draugystę.
Mums atrodo, kad lyderio moralinių savybių centras turėtų būti jo gebėjimas užjausti – empatija. Empatija suprantama psichologijoje 1 kaip emocinis reagavimas, empatija, jautrumas ir dėmesys kitiems žmonėms, jų problemoms, liūdesiams ir džiaugsmams. Empatija yra supratimas emocinė būsena, įsiskverbimas į jausmą, į kito žmogaus išgyvenimus. Empatija pasireiškia noru suteikti pagalbą ir paramą. Toks požiūris į žmones reiškia humanistinių individo vertybių ugdymą, be kurių neįmanoma visiškai realizuoti savęs. Lydi empatijos ugdymas Asmeninis augimas lyderiu ir tampa vienu pagrindinių jo kriterijų.
Psichologiniai ir pedagoginiai reikalavimai lyderio asmenybei
Gebėjimas elgtis su žmonėmis, juos užkariauti, veiksmingai paveikti reikalauja, kad vadovai turėtų specifinių psichologinių ir pedagoginių savybių, kurios suteikia „technologinio“ išraiškingumo visoms kitoms jų asmeninėms ir verslo savybėms. Psichologines ir pedagogines lyderio savybes galima suskirstyti į dvi postruktūras.
Pirmoji struktūra apima savybes, kuriomis siekiama sukurti asmeninio žavesio efektą. Jie apima:
bendravimo įgūdžiai – gebėjimas greitai užmegzti ryšius su žmonėmis;
empatija;
vizualumas – išorinis žmogaus patrauklumas;
iškalba – gebėjimas įkvėpti ir įtikinti žodžiais.
Antroji substruktūra apima savybes, orientuotas į lyderio kaip individo tobulinimą, į jo savivaldą. psichiniai procesai. Jie apima:
savikontrolė;
savikritika;
savo veiksmų įsivertinimas;
atsparios stresui savybės – fizinis pasirengimas, savihipnozė, gebėjimas keistis ir valdyti savo emocijas.
Psichologinių ir pedagoginių savybių identifikavimas lyderio asmeninių ir dalykinių savybių struktūroje pirmiausia turi praktinę reikšmę. Pirma, tai pateisina būtinybę ieškoti žmonių, turinčių natūralių galimybių ugdyti psichologines ir pedagogines savybes. Į tai ypač svarbu atsižvelgti renkantis personalą į rezervą paaukštinimui į vadovaujančias pareigas. Visa eilė psichologinių ir pedagoginių savybių grindžiama ypatingais žmogaus gebėjimais. Antra, siekiant tobulinti vadovų darbo stilių, patartina rimtą dėmesį skirti tokioms problemoms kaip savęs pristatymas, viešasis kalbėjimas, bendravimo formos ir metodai. Taip pat vadovams naudinga įvaldyti psichoanalizės įgūdžius ir apsisaugoti nuo stresinių sąlygų.
Pagrįstas ekspertų vertinimai personalo valdymo srities specialistai 1 nustatė šias pagrindines pedagogines ir psichologines vadovo-prižiūrėtojo charakteristikas, kurias galima jungti į tris grupes:
I. Asmens sąžiningumas
Etika – pagarba asmens teisėms, atsakomybė už duotus pažadus, patikimumas, sąžiningumas, sąžiningumas.
Sąžiningumas – aukšti reikalavimai savo darbo rezultatams.
Sprendimas – tai gebėjimas priimti pagrįstus, realistiškus ir pagrįstus sprendimus.
II. Ryžtas ir produktyvumas
Efektyvumas – orientacija į galutinį rezultatą.
Atkaklumas – tai gebėjimas įveikti esamos situacijos nulemtus apribojimus.
Atsidavimas organizacijai ir verslo orientacija – noras laikytis organizacijos normų, aistra darbui ir atsakomybė už savo darbo kokybę.
Pasitikėjimas savimi – tai noras ir gebėjimas spręsti nepaprastas problemas.
III. Komandinio darbo įgūdžiai
Orientacija į komandą – poreikio supratimas bendra veikla ir gebėjimas bendradarbiauti su kitais.
Kontaktas – tai gebėjimas užmegzti dalykinius ir kūrybinius santykius su partneriais.
Bendravimo įgūdžiai – gebėjimas naudoti žodinę ir rašytinę kalbą, stilistines ir kitas raiškos priemones daryti įtaką partneriams ir pasiekti tarpusavio supratimą.
Klausymosi gebėjimas – tai gebėjimas suvokti, įsisavinti ir naudoti informaciją, gautą iš žodinio bendravimo.
Ekspertinis šių pagrindinių vadovo kompetencijos požymių reikšmingumo įvertinimas leidžia jas suskirstyti tokia tvarka (mažėjančia svarbos tvarka):
Etiškas.
Bendravimo įgūdžiai.
Klausymo įgūdžiai.
Kontaktas.
Orientacija į komandą.
Sąžiningumas.
Pagrįstumas.
Produktyvumas.
Pasitikėjimas savimi.
Atsidavimas organizacijai ir verslo orientacija.
Panagrinėkime tik šiuo metu vadovui keliamus individualius psichologinius ir pedagoginius reikalavimus.
Bet kokio lygio lyderiui visada buvo ir išlieka padidėjęs reikalavimas išlaikyti žodžio ir darbų vienybę, o tai labai svarbu didinant veiksmingumą žmonių sąmonei ir nuotaikai. Tai apibūdina tokias lyderio savybes kaip jo pilietinė branda ir aukšta moralė. Jei vadovas yra ištikimas savo žodžiui, tada apie jį sakoma: atsidavęs žmogus, savo žodžio žmogus. Ištikimybė savo žodžiui yra tokia vertinga asmenybės savybė, kad ji pripažįstama pirmuoju moralės reikalavimu.
Žodžio ir darbo vienovė – lyderio socialinės vertės kriterijus, prisidedantis prie jo autoriteto augimo, dalykiškos, kūrybingos atmosferos jo vadovaujamame kolektyve kūrimo, tarpusavio santykių gerinimo.
Kad žodžiai nesiskirtų nuo darbų, lyderis reikalauja šių savybių:
atkaklumas siekiant to, kas suplanuota;
atsakingas požiūris į savo pareigas;
gebėjimas aiškiai kontroliuoti vykdymą;
nuolatinė savikritika;
dėmesys ir rūpestis žmonėmis, nuolatinis bendravimas su jais.
Labai svarbu, kad lyderis būtų reiklus ir principingas, nes būtent šios savybės apibūdina individo kryptį ir valią, turi ypatingą ugdomąjį poveikį kolektyvui, gerina žmonių santykius, sukuria gerą moralinį ir psichologinį klimatą. .
Reiklumo efektas sustiprėja, kai jis derinamas su taktiškumu ir dėmesingumu. Kai kurie vadovai klysta manydami, kad vardan reiklumo jiems gali būti atleista už šiurkštumą, šiurkštumą ir grėsmę.
Vadovo reikalavimai visada turi būti derinami su pagarba pavaldiniams. Kai kurie vadovai atsiskiria nuo kolektyvo, elgiasi įžūliai, atmetė kitų nuomonę, nėra dėmesingi žmonėms.
Jie ne įtikina, o įsakinėja. Šiuo pagrindu kyla konfliktai. Anot sociologų, kiekvienai konflikto minutei dėl lyderio netaktiškumo ir grubumo tenka dvidešimt minučių vėlesnių išgyvenimų.
Tarp reikalavimų lyderiams išsiskiria paprastumas ir kuklumas, leidžiantys natūraliai elgtis visose situacijose, neakcentuojant savo teisių ir privilegijų, neakcentuojant savo nuopelnų ir nuopelnų.
Tačiau vis dar neretai tenka susidurti su lyderiais, kurie komandos sėkmę priskiria sau. Negalima kukliais vadinti tų darbuotojų, kurie asmeniškai neaukština savo nuopelnų, bet mėgsta, kai tai daro jų pavaldiniai. Jie nesiliauja girti jiems skirtų šlovių ir dažnai netgi globoja atvirus užkalbėjus ir malonius.
Žmonės labai vertina lyderio paprastumą ir nuoširdumą. Šios savybės leidžia jam būti prieinamam, o prieinamas vadovas niekada nepraleis progos išklausyti gerų patarimų, kritiškų pastabų ir pagauti nuotaiką.
Vadovo sėkmę daugiausia lemia jo gebėjimas pritraukti žmones ir užmegzti su jais psichologinius kontaktus.
Individualūs lyderiai turi viską, ko reikia, kad taptų autoritetingais ir gerbiami savo komandose: intelektą, žinias, organizacinius įgūdžius, sąžiningumą, pasaulėžiūros platumą ir kt. Tačiau to nepakanka, kad garantuotų savo veiklos sėkmę, jei lyderiams trūksta gebėjimo užmegzti ryšį su žmonėmis, jei jie nesugeba užmegzti santykių, pagrįstų žmonių psichologijos supratimu, jei negali užfiksuoti savo nuotaikų ir į jas reaguoti. Kad pritrauktų žmones, lyderis turi turėti šias savybes:
geranoriškumas – gebėjimas parodyti žmonėms savo draugišką požiūrį, pagarbą ir užuojautą, noras palaikyti kitus;
autentiškumas – gebėjimas būti natūraliam santykiuose, gebėjimas būti savimi bendraujant su kitais;
konkretumas – bendro samprotavimo atsisakymas, dviprasmiškos ir neaiškios pastabos, noras atsakyti į klausimus vienareikšmiškai;
iniciatyvumas – polinkis užimti aktyvią poziciją santykiuose su žmonėmis, noras imtis bet kokio verslo situacijoje, kuri reikalauja aktyvaus įsikišimo, o ne tik laukti, kol kiti pradės ką nors daryti;
spontaniškumas – gebėjimas kalbėti ir veikti tiesiogiai, aiškiai suprasti kitų žmonių santykius ir sąžiningai parodyti savo požiūrį į juos;
atvirumas – noras atverti savo vidinį pasaulį kitiems, būti nuoširdžiam, mokėti kalbėti apie savo mintis ir jausmus 1;
Šaltinis: Open Systems Magazine
Prieš 20 metų geriausios žmogaus prigimties – empatija, nuoširdumas, atvirumas, pagarba šeimos vertybėms – būtų buvę laikomi įsipareigojimu įmonės vadovo kelyje į viršūnę. Šiandien šias savybes turintys generaliniai direktoriai yra švenčiami tokiuose gerai žinomuose leidiniuose kaip „Fast Company“, „Business Week“ ir „Fortune“.
Kas vyksta? Ar Amerikos verslas tampa švelnesnis? Ar jos įmonių vadovai iš šaltakraujų ir bekompromisių analitikų virsta šiltais ir simpatiškais žmonėmis? Ne visai. Vyresnioji vadovybė grįžta prie pagrindinių principų – gebėjimo užmegzti ryšį su kitais ir, stiprinant pasitikėjimą, efektyviai vadovauti iššūkių ir pokyčių laikais. Pavadinkime tai darbo su žmonėmis meno revoliucija.
Vadovui reikalingos savybės
Kasmetinė Harris Online / Wall Street Journal apklausa pabrėžia, ką MBA įdarbintojai sako apie kandidatus, turinčius stiprius bendravimo ir žmonių įgūdžius. Nepaisant to, lyderiais tampa žmonės, kurių individas asmeninės savybės nėra tinkami dirbti su žmonėmis, jau nekalbant apie jų valdymą ir vadovavimą. Vadovų švietimo bumas rodo, kad reikia lyderių, turinčių žmonių įgūdžių.
Taigi, kokių žmonių įgūdžių reikia lyderiams? Psichologas Danielis Golemanas, žinomas akademikas ir rašytojas, aktyviau nei prieš dešimtmetį propaguoja emocinio intelekto (EI) sampratą. Golemanas apibrėžia lyderio emocinį koeficientą (EQ) kaip savimonės, savireguliacijos, motyvacijos, empatijos ir bendravimo įgūdžių derinį. Lyderiai, turintys EQ, žino savo vertę, valdo save, gali save motyvuoti, geba užjausti ir moka dirbti su žmonėmis. Visos šios savybės, kai jos derinamos, užbaigia lyderio kaip pasitikinčio žmogaus portretą, įkvepia pasitikėjimą ir užuojautą. Ką reikia padaryti, kad šios savybės išsiugdytų?
Pasitikėjimas. Lyderiai, žinantys savo vertę ir savo sugebėjimus, yra savaime suprantami. Bet jei kada nors dirbote su dvejojančiu ar eksperimentuojančiu žmogumi, žinote, kaip tai yra. Visi yra prislėgti dėl praleistų terminų dėl dar vieno „perdarymo perdarymo“. Koks skirtumas turėti gerai veikiantį skyrių ar padalinį, kuris žino, ko reikia, ir nuosekliai daro tai, ko reikia tikslui pasiekti. Dažniausiai atsakingas asmuo vertina savo darbuotojus, žino jų gebėjimus, sudaro sąlygas ir galimybes jiems sėkmingai dirbti. Jūs, kaip lyderis, didinate savo pasitikėjimą dirbdami savo darbą ir leisdami kitiems atlikti savo.
Pasitikėjimas. Ši savybė gali būti vertinama kaip išorinė pasitikėjimo išraiška. Kai pasitikite savo jėgomis, sukuriate kompetencijos jausmą ir kiti jaučiasi patogiai. Lyderis turi įkvėpti pasitikėjimą, nes to iš jo tikimasi. Kai mus veda, norime tikėti, kad žmogus sugeba ištesėti tai, ką pažada. Ir jei tokį tikėjimą palaiko aiškus noras arba, dar geriau, kompetentingi veiksmai, tai pasitikėjimą kuria vadovai ir pavaldiniai.
Pasitikėjimas kyla iš gerai atlikto darbo; tai kyla iš gebėjimo ištaisyti savo klaidas ir išmokyti to daryti kitus. Žinoma, kieno nors sugebėjimų pervertinimas sukelia perdėtą pasitikėjimą, aroganciją, o kartais ir nesėkmes, jei jos nepataiso kiti.
Užuojauta. Norėtume dirbti žmonėms, kurie mums patinka. Tai būtina? Žinoma, ne, bet negailestingoje verslo aplinkoje, kur nuo varžovo ir tiesiog dalyvio iki lyderio yra tik vienas žingsnis, tai labai svarbu. Jei lyderis yra simpatiškas ir traukia žmones, nes jie tiki, kad jo širdyje yra geriausi jų interesai, tai gali būti naudinga įmonei. Konkurencinis pranašumas. Patikimumas priklauso nuo asmenybės, tačiau vadovai gali jį ugdyti reguliariai bendraudami, rodydami susirūpinimą kitų žmonių problemomis, būdami mandagūs ir profesionalūs.
Ko dar nereikėtų pamiršti
Lyderiai, visų pirma, turi įgyvendinti tai, ką užsibrėžė. Pavyzdžiui, 2006 m. žurnale „Fortune“ pateikiamas naujos kartos lyderio Davido Calhouno, tuometinio „General Electric“ vicepirmininko, profilis, kaip neįtikėtinai motyvuojantis kalbėtojas ir „ramiai su savimi“. Jis turi tvirtą laimėjimų sąrašą, įskaitant vadovavimą įvairioms trumpo ir ilgo ciklo įmonėms. Šiandien Calhoun yra Nielsen Co. direktorius. IN
Straipsnyje taip pat kalbama apie Ursula Burns iš Xerox, režisierės Ann Mulcahy patarėją. Burns įrodė savo bekompromisį charakterį iš naujo derėdamasi dėl sąlygų darbo sutartys su profesinėmis sąjungomis Xerox keičiant kryptį 2001 m. Šiandien ji yra „Xerox“ prezidentė.
Galiausiai pasitikėjimas formuoja požiūrį į lyderį. Ar galiu būti tikras, kad šis asmuo teisingai vadovauja man, komandai ir įmonei? Pagrindinis pasitikėjimo bruožas yra pagarba. Būna, kad pasirodo ne iš karto. Žmonės mato, kad lyderiai elgiasi teisingai, net kai tai sunku ar susiję su nepopuliariais veiksmais.
Iš daugelio žmonių girdžiu apie norą dirbti su žmonėmis. Tuo pačiu metu akyse matau entuziazmą ir spindesį. Priimdami į darbą jie paprastai nurodo, kad jiems reikalingi draugiški darbuotojai, mokantys dirbti su žmonėmis. Pagrindinė dalis Darbo ieškantys asmenys jie teigia, kad jie yra būtent tokie. Jie gauna darbą, o kas tada? Po mėnesio ar dviejų požiūris į žmones – lankytojus – kardinaliai pasikeičia. Vietoj draugiškos šypsenos matai susierzinusį veidą, vietoj mandagaus atsakymo į klausimą kartais išgirsti negirdimą frazę, pavyzdžiui, „Tai ne man“. Žinoma, tai ne visur tiesa, bet taip nutinka. Tačiau mūsų karjera dažnai priklauso nuo gebėjimo dirbti su žmonėmis.
Kodėl žmogui, kuris bando susirasti darbą ir ne tik darbą, o nuolatinį bendravimą su žmonėmis, po kurio laiko, tarsi perdegus lemputei, lankytojai prilygsta slankiojantiems žmonėms. nieko daryti, kelti kvailus klausimus ir tiesiog ateiti ginčytis be jokios priežasties? Ir čia kaltos abi pusės, tik kiekvienas manome, kad jis teisus, tokia jau žmonių psichologija.
Tačiau turime prisiminti, kad jei klientas, lankytojas, pirkėjas ir pan. yra kažkas, kas ateina ir išeina, tai jūs savo darbovietėje esate nuolatinis asmuo, kuris gauna atlyginimą. Ir jūs turite pasirūpinti, kad žmonės, atėję kivirčytis, išeitų su padėkos žodžiais; žmonių, sugniuždytų širdžių, išvyko su viltimi, kad viskas bus gerai. Daugelis žmonių gali su manimi ginčytis ir pasakyti, kad tai yra psichologų užduotis. Sutinku, bet turėtumėte pagalvoti apie save. Juk jei žmogus iš jūsų kabineto išskrenda raudonu veidu, persikreipęs iš pykčio, spjaudydamas ne itin malonius žodžius į visas puses, vadinasi, jūs tikriausiai esate šalia savęs. O žmonės, stovintys eilėje ir matydami kaip kulka išskrenda keiksmažodžiai lankytojas, nevalingai apie tave susidaro nelabai gerą nuomonę, be to, kad tu pats esi „ant ribos“. O kas laukia kito žmogaus, įžengusio į jūsų biurą? Tikriausiai nieko gero. Prie to pridėkite savo „sugadintą“ nuotaiką darbo dienos pabaigoje, pašalinius viršininkų žvilgsnius, pas kuriuos, kaip taisyklė, eina visi nepatenkinti žmonės. Turbūt geriausia to vengti.
Galiu patarti iš asmeninės patirties.
Pagrindinė dalis - žmonių, kurie yra išsikvėpę arba labai susijaudinę, kalba labai greitai ir painiai, šokinėja nuo vienos temos prie kitos. Paprastai neįmanoma suprasti, ko šiems žmonėms reikia.
Ką daryti?
Darbo metu pasiūlykite atsisėsti ir atsikvėpti. Apsimeskite, kad niekur neskubate ir esate pasiruošę laukti, kol žmogus susipras (patikėkite, tai tik sutaupysite laiko). Jei žmogus labai nerimauja ar jaučiasi nepatogiai, galite užduoti abstraktų klausimą, pavyzdžiui, paklausti, ar lauke šilčiau. Žmonės dažniausiai noriai atsakinėja į tokius klausimus ir vėliau būna mažiau slopinami.
Kita kategorija - įsiveržęs į biurą, mesti į tave kokį nors popieriaus lapą, tuo pat metu ką nors šaukti, nervingai mojuoti rankomis, jauti, kad jie tuoj tuoj puls tave smaugti. Paprastai jie tiesiogine to žodžio prasme tikisi, kad į juos bus atsakyta šiurkščiai, parodytos durys, o tada ramia sąžine jie pradės garsiai keiktis, dar garsiau rėkti ir gąsdinti viskuo, ką galima panaudoti įbauginimui.
Ką daryti?
Jokiu būdu neturėtumėte atsakyti tuo pačiu. Priešingai, kalbėkite vis tyliau. Atsakydamas į tai, šaukiantis žmogus taip pat pradės žeminti toną. Geriau paklausti, kas atsitiko, atsakant išgirsti visą istoriją apie tai, kaip lankytojas buvo siunčiamas iš vieno biuro į kitą, iš vieno miesto galo į kitą, kaip jis turėjo laukti pietų pertraukos prie biuro durų, ir tada sužinok , kad jam nereikėjo šios įstaigos . Kai jis pradeda grubiai kalbėti apie visus, kurie jį „erzino“, jis turi sutikti, galite net trumpai pasakyti, kad jūs turėjote panašią istoriją. Nustebina tai, kad jie nesiruošia su juo ginčytis, tai praeis, žmogus nurims, tada galėsite išsiaiškinti, ko jam reikia ir, jei reikia, išsiųsti į kitą kabinetą, prieš tai paaiškinę, kodėl jūsų kabinetas yra jam netinka. Paprastai lankytojas išeina mandagiai atsisveikinęs, jausdamas kaltę dėl savo pirminio elgesio.
Ką daryti?
Neįmanoma klausytis visko, ką jie turi pasakyti. Čia tiesiog reikia būti kantriems ir, jei reikia, nukreipti jų kalbą tinkama linkme, apsimesti, kad puikiai supranti, kas yra „Tanka, Vanka ir Petrovna“, kitaip bus dar viena ilga istorija.
Na, tai viskas, sėkmės visiems bendraujant su miestiečiais, nes nuo to priklauso mūsų gera nuotaika.
Apie gebėjimą dirbti su žmonėmis
„Wall Street Journal“.
"Knyga Mary Kay– Tai fantastiška! Kiekvienas vadovas turėtų jį perskaityti. Formulė paprasta – rūpestis, pasitikėjimas ir nepalaužiamas tikėjimas, kad kiekvienas žmogus, jei tik bus suteikta galimybė, gali pasiekti tobulumo. Esmė ta, kad šis principas veikia plieno pramonėje, automobilių pramonėje ir itin sėkmingoje kosmetikos įmonėje.
„Ypač įdomi idėja yra visiškai naujas požiūris į vadovavimą žmonėms, vengiant konkurencijos ir hierarchijos, remiant norą pasiekti sėkmės.
San Francisko kronika
„Kiekvienas Mary Kay principas gali padėti ne tik kuriant klestintį verslą, bet ir kasdieniame gyvenime. Jie atneš sėkmės jūsų asmeniniams santykiams. Išbandykite ir pamatysite rezultatą!
King Features Syndicate
„Progresyvus ir įkvepiantis... Pagrindinė tema knyga tokia. kad vadyba yra menas, švietimas, visų pagrindų pagrindas. Turime to išmokti ir įmonės, ir vadovai.
„Wall Street Journal“.
„Jaudinanti, pakili knyga“.
Atlantos žurnalas-konstitucija
„Skaitykite ir sužinokite, kaip padėti žmonėms atsiverti. Mary Kay moko elgesio taisyklių verslo pasaulyje, tačiau jos priimtinos ir jūsų asmeniniame gyvenime“.
King Features Syndicate
„Nuostabi, nepaprastai naudinga knyga, kitaip nei visi šie pradedantiesiems verslininkams skirti „vadovėliai“.
Pasaulyje žinoma Mary Kay Cosmetics įkūrėja ir prezidentė Mary Kay Ash pasakoja apie tai, kaip jos įmonė pradinis kapitalas 5000 USD virto kelių milijonų dolerių vertės tarptautine korporacija, ir kaip jūs taip pat galite būti sėkmingi. Jos verslo valdymo principai paprasti ir kartu revoliucingi: rūpestis, dėmesys, gerumas – štai ir viskas. kuri tikrai jus domina darbu. Pagrindinis įmonės politikos bruožas – nepriekaištingas standartų laikymasis ir gaminių kokybės kontrolė. Mary Kay įrodo, kad „Auksinės taisyklės“ laikymasis valdyme padeda įmonei klestėti nepaisant stiprios konkurencijos. Ši taisyklė tinka ir jums.
Pratarmė
1." Auksinė taisyklė» valdikliai 14
Remdamasi viena garsiausių ir seniausių filosofijų pasaulyje ir turinti didelę bendravimo su verslo bendruomene patirtį, Mary Kay teigia, kad šios taisyklės taikymas dirbant su žmonėmis sėkmingai naudojamas šiuolaikiniame versle.
2. Savo darbe pasitikite žmonėmis 24
Vadovai, taigi ir įmonės, priklauso nuo savo darbuotojų veiklos. Gražūs kadrai yra vertingiausias bendrovės „fondas“. Žmonės yra svarbesni už planą. Sėkminga įmonė taip pat dirba „žmonėms, kurie jai dirba“.
3. Pagrindinis šūkis 28
Kiekvienas darbuotojas savo išvaizda vadovui turėtų priminti pagrindinį šūkį: „Priversk žmones pajusti savo svarbą“. Niekada to nepamirškite dirbdami su žmonėmis.
4. Skatinkite pavaldinius siekti sėkmės 35
Kiekvienas iš mūsų nori pripažinimo. Leiskite žmonėms suprasti, kad pritariate jų pasirodymui, ir jie stengsis padaryti dar geriau. Sėkmės pripažinimas yra pagrindinė paskata aktyviai dirbti.
5. Menas klausytis 43
Geri lyderiai yra geri klausytojai. Dievas mums davė dvi ausis ir tik vieną burną, todėl turime klausytis dvigubai daugiau nei kalbame. Klausymas padvigubina naudą: jūs gaunate reikiamą informaciją ir pranešate asmeniui, kad jo reikia.
6. Kritika 51
Jei esate nepatenkintas darbuotojo veiksmais, kritiški komentarai turėtų būti susiję tik su darbu, o ne su pavaldinio asmenybe. Kritika turi būti veiksminga ir teisinga.
7. Būkite nuoseklūs savo veiksmuose 57
Stenkitės būti savo žodžio žmogumi. Tik nedidelė dalis žmonių yra nuoseklūs savo veiksmuose ir, atitinkamai, yra labai gerbiami. Jūsų pavaldiniams ypač svarbu žinoti, kad turite šią retą savybę – jie manys apie jus kaip apie patikimą žmogų.
8. Entuziazmas nuvers kalnus 71
Be entuziazmo nesiimama jokios veiklos. Entuziazmas perduodamas kitiems ir užkrečia juos noru veikti. Geri vadovai yra entuziastai. Įdomu pastebėti, kad žodis „entuziazmas“ yra graikų kilmės ir verčiamas kaip „su Dievu sieloje“.
9. Vadovo darbo tempas yra visos komandos darbo tempas 77
Kaip vadovas, turite nustatyti savo pavaldinių darbo tempą. Geri vadovai nebijo susitepti rankų; Jie tarnauja kaip pavyzdys kitiems, demonstruoja savo darbingumą, optimizmą, kuris palaiko viso kolektyvo dvasią. Geri lyderiai savo pavyzdžiu priverčia visus galvoti apie sėkmę.
10. Žmonės dažniausiai palaiko tai, ką padėjo sukurti 85
Iniciatyvus vadovas kviečia savo pavaldinius dalyvauti naujuose projektuose, kurie dar tik „kontempliacijos“ stadijoje. Pasitikėdami savo darbuotojais ir įsiklausydami į jų požiūrį, geri vadovai jau įgyja paramą naujiems projektams Pradinis etapas. Nustatyta, kad žmonės dažniausiai neatpažįsta pokyčių, jei nedalyvavo kuriant projektą ir jo aptarimą. Kai kurie lyderiai vizionieriai „sėja sėklas“, kurios vėliau išdygsta – kiekvienas gali išsakyti savo idėją ir prisiimti nuopelnus.
11. Atvirų durų filosofija 95
Mary Kay Cosmetics biuruose ant vadybininkų kabinetų durų nėra vardinių lentelių, į jas patekti negali bet kokio lygio vadovai. Kiekvienas įmonės darbuotojas – nuo klerko iki valdybos pirmininko – yra paprastas žmogus ir su juo elgiamasi.
12. Padėkite kitiems gauti tai, ko jie nori, ir jūs
taip pat rasite tai, ko norite 102
Kaip sakoma Evangelijos palyginime iš Mato (25, 14-30 eil.), mes galime panaudoti ir tobulinti tai, ką Dievas mums davė. Ir kai tai darome, mums tampa prieinama dar daugiau.
13. Laikykitės savo principų 110
Viskas gali pasikeisti – išskyrus savo principus. Niekada, absoliučiai niekada nepažeiskite savo principų.
14. Apie pasididžiavimo jausmą 116
Kiekvienas organizacijos narys turėtų jausti pasididžiavimą savo darbu. Jis taip pat turėtų didžiuotis, kad priklauso įmonei. Viena iš lyderio užduočių – šį jausmą įskiepyti kiekvienam.
15. Neužmigkite ant laurų 126
Niekas nenužudo entuziazmo greičiau nei pasitenkinimas. Kiekvienas žmogus turi turėti savo tobulėjimo programą. Šiandieninėje greitai kintančioje realybėje žmogus negali sustoti. Jis arba eina į priekį, arba pasisuka atgal.
16. Rizikuoti 133
Turite skatinti savo darbuotojus prisiimti pagrįstą riziką. Tegul jie jaučia, kad „niekas negali nugalėti visų kartu“. Jei priekaištausite jiems dėl nesėkmės, jie nustos rizikuoti.
17. Mėgaukitės savo darbu 139
Puiku, kai tau smagu darbe; geri vadovai skatina humoro jausmą. Tiesą sakant, kuo labiau žmogus mėgaujasi savo darbu, tuo geriau jis dirba.
18. Viskas bus gerai tol, kol bus ką „parduoti“ 145
Kiekviena organizacija turi ką „parduoti“, o kiekvienas įmonės darbuotojas turi suprasti, kad viskas bus gerai, kol bus ką „parduoti“. Ir atitinkamai kiekvienas turėtų prie to prisidėti visais įmanomais būdais.
19. Niekada nesislėpkite už „įmonės politikos“ ar pompastikos 153
Niekada nesakykite: „Tai nėra įmonės politika“, nebent galite paaiškinti, kas tai yra. Tai tas pats, kas sakyti: „Mes tai darome taip, nes taip darėme visada“. Arogancija taip pat gali būti nekompetencijos priedanga.
20. Žinoti, kaip spręsti problemas 163
Geras vadovas geba atpažinti tikrąją problemą ir žino, kokių veiksmų imtis norint ją išspręsti. Turite išmokti atskirti tikrą ir įsivaizduojamą problemą.
21. Venkite streso 169
Įtampa mažina darbo našumą. Geri vadovai stengiasi sukurti ramią darbo aplinką savo pavaldiniams.
22. Auginkite lyderius įmonėje 177
Sėkmingos įmonės retai pritraukia išorės vadovus, dažniausiai bando auginti savo. Jei įmonė per dažnai samdo darbuotojus iš išorės, tai paprastai laikoma silpnumo ženklu. Labai nukenčia įmonės moralė, žmonės jaučiasi nuskriausti ir galvoja: „Niekas nepakeis, kaip gerai dirbu. Labai tikėtina, kad į tą vietą, kurią norėčiau užimti, ateis kažkas iš išorės.
23. Laikykitės „Auksinės taisyklės“ darbe ir už jos ribų 184
Nebūk veidmainis – gyvenk kiekvieną savaitės dieną taip, lyg tai būtų sekmadienis. Dvi moralės negali egzistuoti vienu metu. Elkitės taip, kaip norėtumėte, kad elgtųsi jūsų vaikai.
MARY KAY – APIE GEBĖJIMĄ DIRBTI SU ŽMONĖMIS
Pagrindiniai lyderio principai:
TINKAMAI VERTINKITE SAVO pavaldinių SĖKMES. Pripažinimas yra pagrindinė paskata, skatinanti veikti. Net kritiškos pastabos negali išjudinti pasitikėjimo savimi, jei jos kaitaliojasi su pagyrimais.
NEBŪKITE KAIP ĮSPŪDINGA TIRTOVĖ. Bendraukite su visais. Ir klausyk.
RIZIKUOTI. Ir paskatinkite savo kolegas pagrįstai rizikuoti.
TYRINTI PAklausą. Susikoncentruokite į savo klientų poreikius ir reikalavimus.
GEBĖKITE RASTI PROBLEMŲ SPRENDIMUS. Išmokite pamatyti tikras problemas ir imtis atitinkamų veiksmų.
SUKURTI NEMOKAMĄ DARBO ATMOSFERĄ. Optimizmas padidina našumą.
AUGINTI LYDERUS ĮMONĖJE. Taip formuojate atsakingą požiūrį į darbą.
DARBAS TURI UŽIMTI TINKAMĄ VIETĄ. Ieškokite tikrų kelių į sėkmę.
PRATARMĖ
SKIRTAS LYDERIAMS IR TIKIANTIEMS, KAD PATS ŽMOGUS IR JO ORUMO JAUSMAS YRA PAGRINDINĖ SĖKMINGOS VEIKLOS GARANTIJA.
1983 m. Mary Kay Cosmetics šventė dvidešimties metų jubiliejų. Iki to laiko mūsų metinės pajamos viršijo 300 mln. Daugiau nei 200 tūkstančių kvalifikuotų kosmetologijos konsultantų mūsų įmonės gaminiais kuria nepriklausomus prekybos padalinius ir moko moteris universalių odos priežiūros metodų. Mūsų pasiekimai mano vardą susiejo su kosmetikos gaminiais moterims.
Tarp mūsų konsultantų ir vadybininkų rasite daug moterų, kurių pajamos viršija 50 tūkst. USD per metus. To nėra jokioje kitoje pasaulio įmonėje. Mūsų profesionalai pasiekė šias nuostabias sėkmes ne per konkurenciją, tai yra įprastas reiškinys pasaulyje didelis verslas, bet suprasdami kitų poreikius ir reikalavimus. Šio lygio nebūtų buvę galima pasiekti be tūkstančių moterų entuziazmo. Bet jei kas nors gali mus laikyti fenomenaliu reiškiniu, tai Mary Kay sėkmė man nėra paslaptis. Sukūrėme unikalią organizacinę sistemą, kuri leidžia jums sėkmingai versle. Mūsų metodai taikomi bet kokio tipo organizacijoms, o šios knygos tikslas – jais pasidalinti.
Mano istorija prasidėjo nuo to, ką kiti laikys pabaiga. 1963 m., po dvidešimties vadovavimo metų, išėjau į pensiją. Mylėjau savo darbą ir buvau pasiekęs „lubas“, būdamas didelės korporacijos mokymo vadovas, tačiau apmąstydamas kelią, kuriuo nuėjau, nuliūdau.
Mintys apie laiko praleidimą pensijoje sukėlė nuobodulį. Pasiekiau tam tikros sėkmės, bet jaučiau, kad mano galimybės ir gebėjimai nebuvo realizuoti. Žinojau, kad iki galo savęs nerealizavau ir todėl, kad esu moteris. Nebuvo jaučiamas savęs gailėjimasis – juk pažinojau daugybę moterų, kenčiančių nuo tos pačios neteisybės.
Žinojau, kad pyktis, kuris nerado išeities, daro itin neigiamą poveikį sveikatai. Daug metų didžiavausi savimi ir laikiau save subalansuotu žmogumi, o staiga – kupina neigiamų emocijų! Norėdamas jų atsikratyti, nusprendžiau sudaryti visų gerų dalykų, kurie man nutiko per pastaruosius dvidešimt penkerius metus, sąrašą. Šie prisiminimai man padarė teigiamą poveikį. Man pavyko įveikti vidinį diskomfortą, o buvęs entuziazmas pamažu ėmė grįžti. Staiga man pagalvojau, kad šie užrašai gali būti knygos, skirtos padėti kitiems, pagrindas. Todėl po kiek apmąstymo pabandžiau išvardinti ir visas problemas, trukdančias dirbti.
Vėl ir vėl skaitydama savo užrašus pajutau, kad esu ant kažko nepaprasto slenksčio. Kaip savo vaiko gynėjas, norėjau padėti kitoms moterims įveikti tai, ką išgyvenau. Supratau, kad šiais užrašais galima remtis knyga apie gebėjimą vadovauti žmonėms. Bet kas aš toks, kad parašysiu knygą apie darbą su žmonėmis? Neturėjau autoriteto nei kaip autorius, nei kaip vadovas. Kad ir kokios svarbios būtų mano idėjos, kas į jas atkreips dėmesį? Tačiau „Auksinė taisyklė“ – „elkis su žmonėmis taip, kaip norėtum, kad elgtųsi su tavimi“ – manyje sustiprėjo. Jei būčiau lyderis, tokia taisykle vadovaučiausi dirbdama su žmonėmis – tiek vyrais, tiek moterimis. Man atrodė, kad vadovautis „Auksine taisykle“ yra patikimiausias lyderio kelias.
Galima tik pasvajoti, kad tokia įmonė egzistuoja. Staiga paklausiau savęs: „Mary Kay, užuot apie tai kalbėjęs ar rašęs, nepabandžius sukurti tokios įmonės pačiai? Ir nusprendžiau įgyvendinti savo svajonę.
Priėmusi sprendimą priėjau prie išvados, kad reikia kažką parduoti. Ieškau prekės Aukštos kokybės– tokį, kuris gerai parduotų ir būtų reikalingas kitoms moterims. Taip pat norėjau pasiūlyti moterims realią galimybę daryti dalykus pagal savo įgūdžius ir kokybę.
Dienomis ir naktimis galvojau apie tai ir pagaliau vieną vakarą, kai ruošiausi miegoti, man pasirodė - odos priežiūros priemonės!
Dabar mūsų įmonė kuria kosmetiką ne tik moterims, bet ir vyrams, o mūsų kolektyve dirba net keli konsultantai vyrai. Bet tada mano pagrindinis tikslas buvo sukurti įmonę, kuri moterims suteiktų neribotas galimybes. Tai buvo laikas, kai moterims už tą patį darbą buvo mokama perpus mažiau nei vyrams. Vyrams buvo mokama daugiau, „nes jie turi šeimas, kurias reikia išlaikyti“. Kai kurie vadovai vyrai rimtai nepriėmė mano idėjų ir pasiūlymų, sakydami: „Mary Kay, tu galvoji kaip moteris“.
Knygoje pabandysiu aptarti tam tikras situacijas, kai moteris elgiasi kitaip nei vyras. Tačiau šie skirtumai nėra susiję su vieno ar kito žmogaus mąstymu. Taigi konkreti užduotis buvo sukurti verslo atmosferą, kurioje „moteriškas mąstymas“ nebūtų kliūtis. Mano kompanijoje tas ypatingas jautrumas ir talentas, kuris vadinamas moteriška intuicija, yra ugdomas, o ne slopinamas“.
Skirtingai nuo kitų trokštančių verslininkų, pinigai nebuvo mano pagrindinis tikslas – ne todėl, kad esu toks turtingas, kad į juos neatsižvelgiau – tiesiog turėjau tam tikrų svarstymų. Buvau įsitikinęs sėkme, kitaip nebuvo prasmės kurti savo verslo.
1963 m. rugsėjo 13 d. Dalase atidarytas nedidelis salonas „Mary Kay Cosmetics“. Man padėjo dvidešimtmetis sūnus Ričardas. Pirmosios Mary Kay konsultantės buvo devynios entuziastingos moterys kosmetologės. Visi dirbome petys į petį. Darbo pasidalijimo nebuvo. Kiekvienas padarė tai, ko reikėjo. Prekiavau, mokiau kitas moteris, susitikau su tiekėjais ir... tuštinau šiukšliadėžes.
Ričardas tvarkė buhalteriją ir rūpinosi užsakymais. Per ilgą laiką pamažu kaupėme patirtį vykdydami verslą pagal Auksinę taisyklę ir suteikdami neribotas galimybes moterims.
Dabar, kaip Mary Kay Cosmetics įkūrėjas ir direktorių tarybos pirmininkas, įgijau šiek tiek šlovės; žmonės pradėjo pastebėti, kokią didelę pažangą padarėme. Niekada nepraleidžiu progos tai pasakyti savo viešose kalbose. Ir dabar parašiau knygą apie naują lyderystės schemą, sukurtą 1963 m. Tai, kas anksčiau buvo teorija, dabar tapo realybe. Dabar turime dvidešimties metų patirtį sėkmingas darbas. Ši knyga ypač skirta milijonams moterų, esančių žemesniuose rinkos lygiuose darbo jėga. Šiais laikais daugelis moterų siekia lyderio pareigų.
Šiandien dauguma vadovavimo knygų yra parašytos vyrams ir vyrams. Moterys, skaitančios šias knygas, yra priverstos konkuruoti su vyrais dėl sėkmės. Man atrodo, kad moterys, bandydamos atkartoti vyrų lyderių pasiekimus, dar labiau kartoja savo klaidas.
Nors tikiu, kad moterys iš šių knygų gali išmokti daug įdomių dalykų, man vis tiek atrodo, kad negalime tapti jų dvejetais, nes esame skirtingos. Mūsų auklėjimas nuo ankstyvos vaikystės padarė mus kitokiais, ir dėl šių skirtumų moterys negali tiksliai atkartoti vyrų vadovavimo stilių, kaip ir Amerikos verslininkai negali atkartoti japonų vadovavimo stilių. Tai nereiškia, kad amerikiečiai ir japonai negali mokytis vieni iš kitų. Lygiai taip pat, kaip moterys vadovavimo praktikos mokosi iš vyrų, vyrai taip pat gali daug pasimokyti iš moterų lyderių.
Kai pradėjome savo verslą, lengviausia buvo dirbti vienai šeimai. Mūsų buvo nedaug, ir visi priklausėme vienas nuo kito. Rūpinomės vieni kitais ir dirbome petys į petį, kaip lygūs. Dabar, kai įmonė išaugo, išlaikyti šeimynišką atmosferą nėra taip paprasta. Nelengva, bet vis tiek įmanoma. Nuolat dirbame su šia problema, jai skiriame Ypatingas dėmesys. Ir tai duoda rezultatų.
Tarp tų, kurie atėjo į Mary Kay Cosmetics nuo pat pradžių, yra mūsų konsultantai kosmetologai, verslo grupių vadovai, klientai ir tiekėjai. Mes didžiuojamės kaip „įmonė, žinoma dėl savo žmonių“. Tačiau mūsų principas rūpintis žmonėmis neprieštarauja įmonės poreikiui gauti pelno. Taip, pagrindinio tikslo nepametame iš akių, bet tai nevirsta apsėdimu. 5kznes man svarbu ne tik „pelnas“ ir „nuostoliai“, bet ir „žmonės“ bei „meilė“.
AUKSINĖ VALDYMO TAISYKLĖ
Auksinė taisyklė sako: „Elkis su žmonėmis taip, kaip norėtum, kad elgtųsi su tavimi“. Tai pasakyta Biblijoje, ir šis teiginys šiandien turi tą pačią reikšmę kaip ir kada nors anksčiau. Be jokios abejonės, tai svarbu kiekvienam žmogui, bet kokia nuostabi tai taisyklė lyderiui!
Deja, dabar daugelis Auksinę taisyklę laiko pavargusiu stereotipu, tačiau vis dėlto tai yra geriausias lyderystės principas. Mary Kay Cosmetics šios taisyklės griežtai laikomasi. Bet koks valdymo sprendimas priimamas remiantis auksine taisykle.
Auksinės taisyklės laikymasis veda į sėkmę
Pačioje savo darbo su knyga apie įmonės valdymo principus pradžioje norėjau sudaryti savotišką vadovų mokymo vadovą, kuris būtų vadybos sistemos vadovas. „Motiniškas instinktas“ privertė mane padaryti dėl savo kolegų tai, ką bet kuri mama darytų dėl savo vaiko.
Daug metų dirbau pas kitą, todėl puikiai žinau, ką reiškia būti pavaldus.
Kai pradėjau savo verslą ir susikūriau vadovavimo stilių, kuris, tikėjau, sukels norą daryti geriau, pažadėjau sau, kad mano įmonė niekada nekartos klaidų, kurias patyriau iš pirmų lūpų. Su žmonėmis reikia elgtis teisingai, todėl dažnai galvodavau: „Jei būčiau šioje vietoje, kaip norėčiau, kad su manimi būtų elgiamasi? Kai ieškau kokio nors sprendimo, visada užduodu sau šį klausimą. Ir tada yra išeitis iš sudėtingiausios situacijos.
Mary Kay Cosmetics pardavimo organizacijoje kiekvienas gali dirbti ir pasiekti sėkmę nepakildamas aukštyn nuožulnia hierarchija. Maždaug du šimtai tūkstančių estetikos konsultantų dirba kaip nepriklausomi pardavimo agentai tiesiogiai su savo klientais. Kiekvienas konsultantas pats nustato savo užduotis, rezultatus ir atlygį. Ji įdarbina, apmoko ir vadovauja visiems savo pasirinktiems konsultantams.
Viena iš problemų, kurią, mano nuomone, įmonė turėjo išspręsti, buvo rajonų padalijimas. Anksčiau dirbęs keliose pardavimo organizacijose, supratau, kaip su manimi buvo elgiamasi nesąžiningai, kai turėjau persikelti iš Hiustono į Sent Luisą dėl naujas darbas vyras. Aš uždirbdavau 1000 USD per mėnesį iš Hiustono filialo, kurį statiau aštuonerius metus, ir viską praradau persikėlus. Maniau, kad nesąžininga, kad kažkas kitas paveldėjo darbo kolektyvas Hiustono filialas, kurį kurdamas taip sunkiai dirbau.
Kadangi mūsų įmonė neturi filialų įvairiose srityse. Verslo grupės vadovas, gyvenantis Čikagoje, gali atostogauti Floridoje arba aplankyti draugą Pitsburge ir ten samdyti naują darbuotoją. Nesvarbu, kurioje JAV vietoje jis gyvena - ji visada gaus komisinius iš įmonės didmeniniai pirkimai padarė naujas darbuotojas. Lyderis Pitsburge tokiu atveju naują darbuotoją priims po savo sparnu ir apmokys, o naujokas dalyvaus konsultantų susitikimuose. Nors Pitsburgo lyderis naujajam darbuotojui skirs daug laiko ir pastangų, komisiniai bus mokami Čikagos lyderiui. Mes tai vadiname įvaikinimo programa.
Naujas darbuotojas Pitsburge taip pat gali samdyti kitus darbuotojus savo nuožiūra. Kol darbuotojai aktyviai dirbs įmonėje, jie gaus komisinius už įdarbinimo pastangas.
Šiuo metu pas mus dirba apie penkis tūkstančius lyderių, dauguma jų mokosi ir dirba su žmonėmis ten, kur gyvena, už savo gimtosios valstijos ribų. Kai kurie turi estetikos konsultantus dvylikoje ar daugiau valstybių. Kiti stebėtojai žiūri į mus ir sako: „Jūsų įvaikinimo programa greičiausiai neveiks! Bet tai tikrai veikia. Kiekviena verslo grupės vadovė gauna komisinių pajamų iš savo „naujokų“ iš skirtingų miestų ir savo ruožtu padeda kitiems naujiems darbuotojams.
„Bet kodėl kas nors dirbtų su nauju darbuotoju ir niekada negautų komisinio atlyginimo? – klausia kitose įmonėse. „Kodėl aš turėčiau dirbti su jūsų naujoku, kad jis įsibėgėtų, o kažkas kitas gauna visus komisinius? Ką aš iš to gausiu? - jie sako. Tačiau „Mary Kay Cosmetics“ dauguma lyderių, prižiūrinčių beveik šimtą naujokų, taip nemano. Priešingai, jie galvoja: „Aš jiems padedu, o kažkas padės mano darbuotojams kitame mieste“. Sistema veikia ir, kiek žinau, kitos tokios įmonės nėra. Bet ši sistema turėtų būti įdiegta įmonėje nuo pat pradžių. Nemanau, kad įsivaikinimo programa pasiteisins, jei tokią sistemą bandysite įvesti, pavyzdžiui, praėjus metams po įmonės įkūrimo.
Kai kūrėme įvaikinimo sistemą, kai kurie abejojo jos veiksmingumu. Bet aš žinojau, kad tai veiks, nes buvo pagrįsta Auksine taisykle. „Mary Kay Cosmetics“ dažnai tai vadiname „padovanok“ principu. Ši filosofija remiasi pasiaukojimu ir yra visose mūsų veiklose. Mes nenorime, kad mūsų konsultantai galvotų: „Kiek galiu parduoti šioms moterims? gera nuotaika? Kaip galiu padėti jiems rasti savo įvaizdį? Žinome, kad jei moteris ims labiau pasitikėti savo aplinkoje, ji tokia pati bus ir namuose
Manau, kad mūsų įvaikinimo programa nėra tinkama visoms veiklos rūšims, tačiau ji gali tapti įvaizdžiu bet kuriam lyderiui, kurio valdymo principai grindžiami pagalbos vienas kitam filosofija. Geri vadovai niekada nevers savo pavaldinių galvoti apie pinigus, jei jiems reikės mokėti tiek, kiek jie nusipelnė. Tokie santykiai turėtų egzistuoti visoje įmonėje – nuo administracijos iki vartotojo. Kai visi bando padėti vieni kitiems, visi laimi.
Kai kurie sunkūs atvejai ankstesnėje veikloje mane išmokė darbo su žmonėmis taisyklių. Prisimenu, kaip penkiasdešimt septynios mano kolegos ir aš praleidome dešimt dienų važiuodami autobusu iš Teksaso į Masačusetsą kaip atlygį už Geras darbas kaip vyresnieji pardavėjai. Buvo baisus pasivažinėjimas sugedusiu autobusu, bet drąsiai jį ištvėrėme, tikėdamiesi išvysti „šviesą tunelio gale“: buvome pakviesti pas įmonės prezidentą. Tačiau vietoj to jie pradėjo vežti mus po įmones. Dabar pramonės įmonė- įdomią ir įdomią darbo vietą, ypač mūsų. Bet tada aš laukiau susitikimo su prezidentu. Kai pagaliau buvome pakviesti į jo namus, tai buvo rožinis pasivaikščiojimas per Sioux, ir mes net neturėjome galimybės asmeniškai susitikti su prezidentu. Koks nusivylimas! Nereikia nė sakyti, koks varginantis ir nuobodus buvo sugrįžimas į Teksasą.
Kitą kartą buvau pakviestas į lyderystės seminarą ir jaudinausi dėl susitikimo su mūsų generaliniu direktoriumi, kuris pasakė jaudinančią kalbą. Po trijų valandų laukimo pagaliau atėjo mano eilė jam prisistatyti. Jis net nepastebėjo, kad paspaudė man ranką. Ir nors supratau, kad jis pavargo, aš taip pat jau tris valandas buvau čia ir taip pat pavargau! Jaučiausi įžeista, nes jis elgėsi su manimi taip, lyg manęs net nebūtų. Ir tada nusprendžiau, kad jei kada nors tapsiu svarbiu žmogumi ir žmonės eilėse paspausti ranką, didžiausią dėmesį skirsiu priešais stovinčiam žmogui – nepaisant nuovargio laipsnio!
Man visada pasisekė. Mary Kay Cosmetics tapo didelė įmonė, ir nuo to laiko daug kartų valandų valandas stovėjau ilgos eilės gale, kad galėčiau paspausti ranką šimtams žmonių. Bet kad ir koks buvau pavargęs, visada prisimindavau tą liūdną patirtį. Todėl visada žiūriu žmogui į akis ir stengiuosi pasakyti ką nors nuoširdaus. Tai gali būti: „Tavo plaukai nuostabūs“ arba „Kokia graži suknelė tu“, bet stengiuosi žmogui skirti maksimalų dėmesį ir neleidžiu sau trikdyti šios tvarkos. Kiekvienas, kuriam paspaudžiu ranką, man tą akimirką yra pats svarbiausias dalykas. svarbus asmuo pasaulyje.
Kiekvieną mėnesį būsimų lyderių grupė atvyksta į Dalasą, kad atliktų penkių dienų stažuotę tiesiogiai pačioje įmonėje. Nors vienu metu stažuotis atvyksta apie keturi šimtai moterų, dalį dienos aš visada praleidžiu su jomis pamokose. Praktikos metu kviečiu juos visus į savo namus arbatos ir pyragų, kuriuos ruošiu pati. Kartkartėmis išgirstu: „Mary Kay, aš niekada nebandžiau tortų, kuriuos paruošė įmonės direktorių tarybos pirmininkas“. Bet faktas yra tas, kad aš niekada nepamirštu to apsilankymo prezidento namuose ir todėl kviečiu žmones pas save. Ko gero, jiems svarbu pamatyti, kaip aš gyvenu, kad apsilankymas mano namuose taptų visos kelionės karūna. Man be galo patinka jų draugija ir kiekvieną kartą kruopščiai ruošiuosi. Šios moterys man labai brangios.
Vyresniosios vadovybės nariai dažnai pamiršta, kaip kartais su jais buvo netinkamai elgiamasi praeityje, ir leidžia sau pasakyti tokius dalykus kaip „Mano viršininkas niekada neklausė mano skundų, todėl neikite pas mane su savo“ arba „Mano viršininkas mane įskaudino, dabar tai mano. pasukite tai padaryti!" Šios pareigos tik slopina pavaldinio norą gerai dirbti.
Galėčiau išvardyti daug panašių atvejų iš savo ankstesnės patirties. Tačiau stebina tai, kad kai mintyse pergyvenu istoriją po istorijos, tie lyderiai neatrodo tokie beširdžiai ir bedvasiai, kaip gali atrodyti iš pirmo žvilgsnio. Dauguma jų buvo padorūs, gabūs žmonės, kurie nuoširdžiai tikėjo, kad atlieka gerą darbą. Jų trūkumas buvo nesugebėjimas atsidurti pavaldinio vietoje. Jie negalėjo atsakyti į vieną svarbiausių klausimų: „Ką aš daryčiau, jei būčiau šio žmogaus vietoje?
Žinau, ką reiškia praleisti visą dieną darbe ir grįžti namo pavargusi. Ir aš. Žinoma, aš suprantu, ką jaučia Lyderis, kuris kelias savaites mokėsi ir rūpinosi naujoku, kuris paliko darbą jo net nepradėjęs. Patyriau ir nusivylimų darbe. Po keturiasdešimties metų. pradurtas tiesiogiai prekyboje, iš savo patirties žinau daug problemų, su kuriomis susiduria visi. Kitaip nei kai kurie vadovai, kurie stengiasi neprisiminti sunkumų, su kuriais susidūrė darbo pradžioje, aš stengiuosi visada prisiminti tai, ką patyriau ne kartą. Manau, kad lyderiui ypač svarbu mokėti užjausti, o dar geriau – taip suprasti kitų žmonių sunkumus. tarsi jie būtų jo paties!
„Mary Kay Cosmetics“ dirba du šimtai tūkstančių kosmetikos konsultantų, vadovaujamų penkių tūkstančių lyderių. Kiekviena moteris pradeda dirbti kosmetikos konsultante ir, tapdama verslo grupės vadove, jau yra gerai susipažinusi su su darbu susijusius išbandymus ir sunkumus. Mokymo procese stengiamės, kad kiekvienas vadovas galėtų užduoti sau klausimą: jei aš būčiau jos vietoje, o ji būtų mano, kaip mes išspręstume šią problemą? Vertindami situaciją iš įvairių pusių, geri vadovai daug sėkmingiau susidoroja su sunkumais.
Elkitės su žmonėmis nešališkai
Vadovaujantis Auksine taisykle, valdymo problemų sprendimas reiškia sąžiningą elgesį su žmonėmis, o ne tik jų naudojimą. Kai kurie žmonės mano, kad tai prieštarauja pagrindiniam įmonės tikslui – pelno siekimui; tačiau manau, kad tai du yra susiję. Pavyzdžiui, darbuotojas gali prašyti nepagrįstai padidinti atlyginimą, kurio jis dar neuždirbo. „Mano žmona prarado darbą ir mes turime du vaikus koledže“, - sako jis. „Man reikia atlyginimo“. Geras vadovas jį užjaus, tačiau ne visada gali išpildyti net ir pačius pagrįstiausius savo darbuotojų norus. Siekiant išlaikyti pusiausvyrą įmonėje tarp darbuotojų, geras vadovas turi mokėti pasakyti „ne“.
Suprantu, kad tai gali būti nemalonu. Bet stengiuosi, kad ir tokia situacija, net mano „ne“ paskatintų darbuotoją siekti geresnių rezultatų. Norėdami tai padaryti, turite atlikti keturis paprastus veiksmus.
Svarbu, kad jūsų darbuotojas žinotų, jog joks sprendimas nėra galutinis. Ir pirmas dalykas, kurį darau, yra jo išklausyti ir konkrečiai suformuluoti klausimą. Tai patikina pavaldinį, kad tikrai suprantu jo problemą.
Aiškiai išvardinu priežastis, kodėl jo prašymas negali būti patenkintas.
Tiesiogiai duodu neigiamą atsakymą - „ne“. Tai labai svarbu, jei bandote įgyti pasitikėjimą ir pagarbą. Nesąžininga versti žmones atspėti jūsų tikruosius ketinimus.
4. Ir galų gale bandau jam pasiūlyti kitą
būdas pasiekti tikslą. Pavyzdžiui, šioje situacijoje galėčiau pasakyti: „Bilai, man labai gaila, kad tavo žmonai taip nepasisekė. Bet žinote, galbūt ji yra ant naujos karjeros slenksčio. Jūs galite padėti jai atrasti savo tikrąjį pašaukimą; visi turime galimybę tobulėti. Kodėl šįvakar nepasikalbėjus su ja, ką ji norėtų veikti toliau?
Geras vadovas rūpestingai ir jautriai spręs tokio tipo problemas ir pasieks geriausią sprendimą. Šie sprendimai negali pakenkti jo atsakomybei už įmonę. Mylintys tėvai išklausys vaiką ir leis jam elgtis neprotingai, o vadovas taip pat su kiekvienu darbuotoju elgsis nešališkai ir pelnytai. Žaidimo „Auksinės taisyklės“ įgyvendinimas reiškia, kad įmonė yra savotiška labdaros institucija. Tai taip pat nereiškia, kad pavaldinys negali būti atleistas ar nušalintas nuo pareigų. Užsienio vadovui tenka atlikti nemalonias pareigas, kurios gali nuvilti ar įžeisti pavaldinį, tačiau susitikimai yra skirti apginti įmonės interesus. Tokiais atvejais vadovas turi parodyti dėmesį ir užuojautą – tai patikimiausias būdas įvykdyti „Auksinę taisyklę“ net ir atleidžiant pavaldinį.
Žinau, ką reiškia gyventi nuolatinėje baimėje būti atleistam. Vienu metu dirbau su kitomis moterimis didžiuliame biure. Kambarys buvo užpildytas daugybe sandėlio darbuotojų, kurie stovėjo labai arti vienas kito. Dirbti buvo beveik neįmanoma, nes iš vienos pusės nuolat kažkas kalbėjo telefonu, o iš kitos šaukė. Virš vadovo kabineto kabėjo didžiulis, juodai baltas laikrodis, ir kasdien lygiai penkiolika trisdešimties staiga nutilo triukšmas ir šurmulys. Kambarys buvo pilnas baimės. Lygiai ketvirtą valandą po pietų J. X nuolat atleisdavo darbuotojus. Paskutinį pusvalandį sėdėjome laukdami ir išsigandę, svarstydami, kas kitas gaus pranešimą apie atleidimą. Jei šiuo metu kas nors netikėtai išeidavo iš kambario, užgniaužę kvapą laukdavome, kol grįš mūsų draugas ir duodavo mus raminančius ženklus. Dažnai darbuotoja pas ją grįždavo darbo vieta apsiverkęs ir ėmė šalinti savo popierius nuo stalo. Ponas X susierzinęs, dažnai garsiai šaukdamas, ką nors atleido, pavaldinei davė valandą pasiruošti ir išreiškė viltį, kad ji daugiau niekada nepasirodys prie jo kabineto durų.
Kai susitinku su darbuotoju, kuris man atrodo netinkamoje vietoje, naudoju kitą techniką. Pirmas mano žingsnis – patarti jam; kaip pagerinti savo darbą. Aš lojau instrukcijas ir nustatau realius terminus tokioms užduotims atlikti. kad jis galėtų greitai pasiekti sėkmės. Bet jei šis metodas neduoda jokio rezultato, aš sprendžiu, ką daryti, kad iš to būtų naudos ir darbuotojas, ir įmonė. Savaip Asmeninė patirtisŽinau, kad jei jo darbas nesiseka, jis jaučiasi labai nepatogiai.
Jei, pavyzdžiui, turiu viešųjų ryšių darbuotoją, kuris tiesiog negali kalbėti prieš didelę auditoriją, spręsdamas šią problemą kreipiuosi vadovaudamasis „Auksine taisykle“: „Kaip jaučiausi, jei būčiau jo vietoje? Ir tada sakau: „Džeina, tu dirbai pas mus dvejus metus ir kiekvieną kartą, kai stebėdavau tave pristatymuose. Man atrodo, kad jūs patiriate tam tikrą diskomfortą. Taip atliekate savo pareigas. tarsi tai būtų sunkus išbandymas tau. Iš visos širdies linkiu, kad taip nebūtų, bet suprask. Džeine, tai ne tavo pareigos. Mums rūpi jūs ir norime, kad mėgautumėtės savo darbu: kokioje dar srityje norėtumėte save išbandyti? Jei mūsų įmonėje nėra jai tinkamo darbo, mes aktyviai padedame jai įsidarbinti kitoje įmonėje, kur jos gebėjimai bus labiau panaudoti. Neišmetu savo darbuotojo į gatvę kaip vakarykštis laikraštis. Žinoma, yra lyderių, kurie nepritaria mano požiūriui. Kaip ir ponas X, jie tiki, kad atleidus darbuotoją jis turėtų susikrauti daiktus ir išeiti. Bet tais atvejais, kai susidaro tokia situacija, vis tiek atsižvelgiu į žmogiškąjį faktorių.
Turėtumėte tai prisiminti. kad nuo pelningumo priklauso ne tik bendra įmonės gerovė, bet ir jos pačios egzistavimas. Daugelis įmonių, kaip taisyklė, užsiima labdaringa veikla, o nuo jos efektyvumo tiesiogiai priklauso įmonės galimybės šioje srityje.
