Rist-swot analüüs. SWOT-analüüs kui tõhus vahend ettevõtte hindamisel. Toote olemasolu strateegia

Elu sunnib meid iga päev otsuseid langetama. Ja iga meie otsus ühel või teisel viisil mõjutab meie tulevikku. Meie saatus aastateks ja isegi aastakümneteks sõltub mõnest otsusest. Iga olulise otsuse tegemiseks vajate toimuva põhjalikku analüüsi, see on vajalik nii äris kui ka igapäevaelus. Kvalitatiivne analüüs asi on väga raske. Ja hoolimata sellest, et absoluutselt iga inimene peab sellega hakkama saama, ei õpetata seda juhtimisfunktsiooni koolis. Täna räägime ühest enamlevinud analüüsimeetodist – SWOT-meetodist.

Mis on SWOT-analüüs

SWOT-analüüs on hetkeolukorra esmase hindamise meetod, mis põhineb selle neljast küljest vaatlemisel:

• Tugevused - tugevused;
• Nõrkused - nõrkused;
• Võimalused – võimalused;
• Ohud – ähvardused;

Tugevused ja nõrkused on teie sisemine keskkond, see, mis teil praegusel ajahetkel juba olemas on. Võimalused ja ohud on keskkonnategurid, need võivad juhtuda, aga ei pruugi juhtuda, see oleneb ka sinu tegudest ja otsustest.

Akronüümi SWOT kasutas esmakordselt Harvardis 1963. aastal äripoliitika konverentsil professor Kenneth Andrews. 1965. aastal pakuti välja SWOT-analüüs ettevõtte käitumisstrateegia väljatöötamiseks.

SWOT-analüüs aitab luua konkreetse olukorra struktureeritud kirjelduse, selle kirjelduse põhjal saab teha järeldusi. See võimaldab teil teha õigeid ja teadlikke otsuseid. SWOT-analüüsil on ettevõtluses oluline roll ja seda peaksid valdama kõik personalijuhtimise ja turundusega seotud isikud.

SWOT-analüüsi läbiviimise reeglid

Enne SWOT-analüüsi koostamist peate mõistma mitmeid reegleid.

1. Vaja valida kõige spetsiifilisem uurimisvaldkond. Kui valite liiga laia valdkonna, on järeldused ebatäpsed ja vähem kohaldatavad.
2. Elementide selge eraldamineSWOT. Pole vaja segi ajada tugevusi ja võimalusi. Tugevused ja nõrkused on organisatsiooni sisemised omadused, mis on tema kontrolli all. Võimalused ja ohud on seotud väliskeskkonnaga ega allu otseselt organisatsiooni mõjule, organisatsioon saab muuta vaid oma lähenemist ja nendega kohaneda.
3. Väldi subjektiivsust. Naiivne oleks teie arvamusele loota, kui turg sellega ei nõustu. Võite arvata, et teie toode on ainulaadne, kuid kõigepealt tasub seda tarbijatelt küsida. Ilma nendeta pole teie isiklikul arvamusel mingit tähendust.
4. Proovi kasutada võimalikult paljude inimeste arvamusi. Mida suurem on valim, seda täpsem on uuring. Mäletate umbes?
5. Kõige spetsiifilisemad ja täpsemad koostised. Küsin sageli oma alluvatelt: "Mida peate tegema, et rohkem teenida?" Nad ütlevad mulle peaaegu alati, et pean rohkem pingutama. See ei ole konkreetne sõnastus, pole selge, milliseid konkreetseid toiminguid inimene millisel ajal tegema peaks.

Neid lihtsaid reegleid kasutades saate jätkata SWOT-maatriksi koostamist.

SWOT-maatriks

SWOT-analüüsi kasutatakse tavaliselt tabeli joonistamisel, seda nimetatakse sageli SWOT-maatriksiks. See kasutusviis ei sõltu lahendatava probleemi globaalsest olemusest. Pole tähtis, kas otsustate, kellega nädalavahetust veeta või millisesse ärisse oma miljoneid investeerida. välimus SWOT-analüüs jääb muutumatuks. SWOT-maatriks näeb välja umbes selline:

Esimene rida ja esimene veerg on näidatud lihtsalt mõistmise hõlbustamiseks, kui mõistate SWOT-analüüsi meetodit hästi.

Kuidas kasutada SWOT analüüsi

Niisiis seisate silmitsi teatud ülesandega ja peate mõistma, kuidas seda lahendada. Kõigepealt peate joonistama SWOT-maatriksi. Seda saate teha, jagades paberilehe neljaks osaks. Igasse osasse peate kirjutama võimalikult palju olemasolevat teavet. Soovitav on esmalt kirja panna olulisemad tegurid ja seejärel liikuda vähemoluliste juurde.

Analüüsime tugevaid ja nõrku külgi

See pole üllatav, kuid just tugevuste kirjeldamisega tekib kõige rohkem probleeme inimestel, kes võtavad SWOT-analüüsi esimest korda. Üldiselt võib hindamisel abi paluda oma töötajatelt, sõpradelt ja tuttavatelt, kuid parem on õppida ennast analüüsima. Tugevaid ja nõrku külgi hinnatakse samu parameetreid kasutades.

Ettevõtluses hinnatakse tugevusi eelkõige järgmiste parameetrite alusel:

• Juhtimine ja inimressursid üldiselt. Esiteks personali pädevus ja kogemused;
• Selge süsteemi olemasolu. Äriprotsessid ja töötajate arusaam sellest, mida teha;
• Finantseerimine ja juurdepääs rahale;
• Selge. See on väga oluline edutegur, et müügiosakonna puudumine on tõsine takistus ja muude ressursside valamu;
• mõistlik turunduspoliitika;
• Tootmiskulude kättesaadavus.

Kell SWOT-i läbiviimine Teie isiksuse analüüs võib põhineda järgmistel kriteeriumidel:

• Haridus ja teadmised;
• Kogemused ja oskused;
• Sotsiaalsed sidemed, kasulikud kontaktid ja muud võimalused haldusressursside kasutamiseks;
• Tunnustamine ja autoriteet;
• Materiaalsete ressursside olemasolu;

Oma tugevaid külgi analüüsides tuleks keskenduda sellele, mida sulle meeldib teha ja milles oled hea. See, mis meile ei meeldi, osutub reeglina meie jaoks hullemaks.

Võimaluste ja ohtude analüüs

Võimalusi ja ohte loovad muutused keskkonnas ja need muudatused, mida saate ise teha. Väärib märkimist, et turu välisolukorra analüüsimiseks ja veelgi enam tulevase turu ennustamiseks peab teil olema tõsine kvalifikatsioon. Väga raske on ennustada, mis juhtuma hakkab ning toetuda tasub eelkõige hetkefaktide ja trendide peale. Samas on pikaajalise planeerimise tegemisel vaja arvestada olukorra kujunemise kõige pessimistlikuma stsenaariumiga.

Ettevõtluses olevaid võimalusi ja ohte hinnatakse eelkõige järgmiste parameetrite järgi:

1. Turutrendid. Nõudluse suurenemine või vähenemine.
2. Majanduslik olukord riigis. Majanduskasvu aastate jooksul kasvab ettevõtlus, kui muud asjad on võrdne, proportsionaalselt majanduse kasvuga ja vastupidi.
3. Konkurents, võistlejate puudumine täna ei garanteeri nende homset puudumist. Suure tegija turule tulek võib tööstuse pea peale pöörata.
4. Infrastruktuuri muutused. Suured muudatused infrastruktuuris võivad kaasa tuua nii kasu kui ka kahju.
5. Seadusandlus ja poliitilised suundumused. Tõenäoliselt ei kujutanud 2003. aastal keegi ette, et 5 aasta jooksul suletakse kõik kasiinod.
6. Tehnoloogilised revolutsioonid. Progress hävitab paratamatult terveid tööstusharusid, luues samal ajal uusi.

Kvaliteetse SWOT-maatriksi koostamiseks on igal tegevusalal oma eksperdid ja spetsialistid, kelle poole saab pöörduda nõu ja ekspertarvamuse saamiseks.

SWOT analüüsi metoodika

Seega on meil valmis SWOT-maatriks, mis sisaldab: tugevusi ja nõrkusi, aga ka võimalusi ja ohte. Selle maatriksi põhjal peate selle järgi töötama. Selleks tehke järgmised sammud.

1. Kõik tegurid on vaja järjestada mõju astme järgi;
2. Kõik kaugeleulatuvad ja ebaolulised tegurid tuleb välistada;
3. Analüüsime, kuidas teie tugevused aitavad teil ohte vältida ja võimalusi saavutada;
4. Vaatame, milline mõju võib teie nõrkustel olla võimalustele ja ohtudele;
5. Kuidas tugevused võivad aidata nõrkusi parandada;
6. Kuidas saame ohtusid vähendada;

Tehtud töö põhjal koostate peamised arenguvektorid. SWOT-analüüs on eelkõige vahend olukorra kirjeldavaks hindamiseks. See ei analüüsi suurtes kogustes analüütikat ega võrdle viimaste aastate näitajaid. SWOT ei mõõda parameetreid kvantitatiivselt. Ja seetõttu jääb SWOT-meetod alati üsna subjektiivseks analüüsivahendiks.

SWOT analüüsi rakendamine

SWOT-analüüsi lihtsus muudab selle tööriista väga mitmekülgseks, nagu eespool kirjutasime, seda saab kasutada nii elus kui ka äris. SWOT analüüsi kasutatakse nii eraldi kui ka koos teiste analüüsi- ja planeerimisvahenditega. SWOT-analüüsi kasutatakse enim juhtimises eelkõige organisatsiooni tegevuse strateegiliseks planeerimiseks.

SWOT eneseanalüüs

Eraldi tahaksin rääkida SWOT-analüüsi meetodi kasutamisest prioriteetide määramisel isiklikus arengus. Selle tööriista abil saate määrata eesmärgid nii tööl, näiteks millise tegevusvaldkonnaga peaksite tegelema, kui ka isiklikes suhetes.

Soovitan tungivalt kesk- ja tippjuhtidel paluda oma alluvatel teha personaalne SWOT-analüüs vähemalt kord aastas. Samuti on see suurepärane vahend uue töötaja palkamisel juhtimisoskuste määramiseks. Esimest korda lugesin seda ideed Igor Manni raamatust Number 1. Mann soovitab SWOT-i anda kõigil, kes intervjuule tulid.

Viimasel ajal on Venemaal kasvanud nii akadeemiliste majandusteadlaste kui ka praktikute (majandusteadlased, kes kasutavad otseselt erinevaid ettevõtete tegevuse analüüsimeetodeid) huvi uute analüüsimeetodite, eriti SWOT-analüüsi vastu.

SWOT-analüüs on oma nime saanud ingliskeelsete sõnade esimeste tähtede järgi, mis iseloomustavad selle meetodi sisu ja fookust ("tugevused ja nõrkused, võimalused ja ohud") ning on üks levinumaid tüüpe. turundusanalüüs. SWOT on neljasõnaline akronüüm:

Tugevus – tugevus: ettevõtte sisemine omadus, mis eristab seda konkurentidest.

Nõrkus – nõrkus: ettevõtte sisemine omadus, mis konkurendi suhtes tundub nõrk (alaarenenud) ja mida ettevõttel on jõudu parandada.

Võimalus – võimalus: ettevõtte väliskeskkonna (s.o turu) tunnus, mis annab kõigile antud turul osalejatele võimaluse oma äri laiendada.

Ohud - oht: ettevõtte väliskeskkonna (st turu) tunnus, mis vähendab turu atraktiivsust kõigi osalejate jaoks.

SWOT-analüüsi eesmärk on selgitada välja kõik organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed, mida käsitletakse sisemiste teguritena, samuti uurida väliseid tegureid, nagu turuvõimalused ja ohud, et saada selge pilt peamistest. ettevõtte arengusuunad. Sellistele uuringutele tuginedes peaks organisatsioon maksimaalselt ära kasutama oma tugevaid külgi, püüdma ületada nõrkusi, ära kasutada soodsaid võimalusi ja kaitsta võimalike ohtude eest. SWOT-analüüsi maatriksi struktuur on toodud joonisel.

Maatriksi kõigis neljas osas tuleks asjakohaste tegurite sõnastus järjestada tähtsuse järgi, st ennekõike selle poole, mida analüütikud peavad kõige tugevamaks või nõrgimaks, samuti selle poole, kus on suurimad võimalused või ohud, on näidatud.

SWOT-analüüsi eesmärgid:

1) teeb kindlaks ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed ning võrdleb neid konkurentidega;

2) teha kindlaks võimalused ja ohud väliskeskkonnas;

3) seostab tugevusi ja nõrkusi võimaluste ja ohtudega;

4) sõnastab ettevõtte arengu põhisuunad.

SWOT-analüüsi läbiviimise käigus otsib analüütik vastuseid mitmele küsimusele:

Millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed (praegused ja prognoositavad);

milline on ettevõtte tegevust mõjutav väliskeskkond (praegune ja prognoositav, negatiivne või positiivne);

Mil määral suudab ettevõte ära kasutada oma tugevaid külgi väliskeskkonnale vastu seista;

Mil määral takistavad tema nõrkused teda seda tegemast?

Millise hinnangu saab anda ettevõttele ja selle ärivaldkondadele (tuginedes tugevate ja nõrkade külgede kombinatsioonile, samuti võimalustele ja ohtudele);

Milliseid strateegiaid peaks ettevõte rakendama ja rakendama, arvestades praegust tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude kombinatsiooni ning prognoositavat kombinatsiooni.

SWOT-analüüsi, mis on üsna universaalne, saab läbi viia:

1) organisatsiooni kui terviku jaoks turgudel, kus tema tooted on (või võivad esineda);

2) valmistatud toote liigi järgi;

3) hinnata müügikorraldust ja müügispetsialistide kvalifikatsioonitaset;

4) oma peamistele konkurentidele ja nende toodetele.

Lugupidamisega, noor analüütik

Konkurentsikeskkonnas, ebastabiilsetel turgudel ja kiiresti muutuvas turunduskeskkonnas peab ettevõtja tegema õigeid otsuseid. Ta peab selgelt aru saama, millises arengujärgus tema ettevõte on, millised konkurentsieelised tal on, mille suhtes peab olema ettevaatlik, millised puudused mõjutavad negatiivselt tema ettevõtte arengut jne. Turunduses kasutatakse palju meetodeid ja tehnoloogiaid, millest üks on SWOT-analüüs, lihtne ja tõhus tööriist põhiliste juhtimisotsuste tegemiseks.

Miks on SWOT-analüüs vajalik?

See tehnoloogia aitab analüüsida probleemi, toodet, ärisituatsiooni, kõike seda, mida saab analüüsida objektina. Selgub, kuhu peaks ettevõte oma poliitikas liikuma, milliseid tegevusi juht peab planeerima ning saadakse vastuseid ettevõtte tegevuse tulemuslikkuse või ebaefektiivsuse kohta. SWOT-analüüsi lõpptulemus on strateegia väljatöötamine edasine areng korraldus (projekt) või selle käigu korrigeerimine, arvestades olemasolevat turureaalsust. Analüütika läbiviimise soovitatav intervall on kord kvartalis.

Analüüsi plussid ja miinused

Selle tööriista peamine eelis on selle lihtsus. Pole vaja omada eriteadmisi ega teha keerulisi turundusarvutusi. SWOT-analüüsi läbiviimiseks, õigete järelduste tegemiseks ja asjakohaste tegevuste planeerimiseks peavad analüütikud omama minimaalset teadlikkust ettevõtte sisemisest ja välisest äriruumist.

Meetodi vaieldamatu eelis on selle laialdane kasutamine, selle kasutamise võimalus mitte ainult majandus- või turundusvaldkonnas. Kui on vaja olukorda järelduste ja otsustega hinnata, aitab see tööriist. See kehtib kõigi inimelu ja -tegevuse aspektide kohta.

Kolmas vaieldamatu eelis on see see analüüs võimaldab teil koguda muljetavaldavat teabebaas käsitletava küsimuse kohta.

Vastavalt sellele, mida rohkem teavet, seda mitmekülgsemalt on võimalik probleemile otsa vaadata, seda erinevate nurkade alt vaagida, leida rohkem lahendusi, teostusviise. Teabe kogumise käigus ilmnevad erinevad tegurid, mis mõjutavad ettevõtet, mistõttu on võimalik koguda täiesti erinevat analüütilist materjali ja seda teatud kriteeriumide järgi üldistada, laiendades otsustusmeetodite varieeruvust.

Analüüsi puudused hõlmavad tulemuste asjakohasust konkreetse kuupäeva või ajavahemiku kohta. Analüüsi tulemusena näidatakse jõudude vahekorda probleemi lahendamisel uuringu hetkel ning olukord turul muutub sageli välkkiirelt. Analüüsi tulemustel põhinevad otsused nõuavad kiiret elluviimist, sest homme võivad need muutuda ebaoluliseks.

Kvantitatiivsete näitajate ja hindamiskriteeriumide seisukohalt ei ole meetod piisavalt informatiivne. See seab ainult vektori, mis näitab probleemist (tõenäosusest) üsna üldist pilti, lubamata kvantitatiivset hindamist ega teha kvalitatiivseid võrdlusi.

Ja selle analüüsi viimane miinus: SWOT-maatriksit täitvad analüütikud saavad vaadata ka lähteandmeid erinevate nurkade alt, mille tulemusena võib kaduda lõppanalüüsi andmete objektiivsus. Soovitatav on kaasata rohkem kui üks analüütik, kuid teha tööd meeskonnana, et analüüsiks lähteandmed igakülgselt katta. 4-8 analüütikust koosnev meeskond ja SWOT-moderaatori praktika. Samuti on otsustajad ja isikud, kes esindavad kõiki ettevõtte üldise majandustegevusega seotud allüksusi. Keeruline analüütika võtab tavaliselt 8–32 töötundi, arvestamata sündmuseks valmistumist.

Lühendi struktuur ja selgitus

Nimi on nelja ingliskeelse sõna nimede suurtähtede lühend:

S - tugevus(inglise keelest. Strength, power) - ettevõtte olulised omadused, sisemine analüüsitud keskkond),
W - nõrkus(inglise keelest Weakness) - Ettevõtte ebapiisavad omadused, sisemine analüüsitud keskkond. Mõlemad tegurid on seotud Tarbijaga.

O – võimalused(inglise keelest) - ettevõtte väljavaated, väline analüüsitud keskkond,
T - ähvardused(inglise keelest Threat) - ohud Ettevõttele, väline analüüsitud keskkond. Neid tegureid vaadeldakse seoses konkurentsitiheda turukeskkonna esindajatega.

Analüütiliste maatriksite tüübid

Lühike SWOT (neljaväljaga)

Neljaväljaline SWOT-analüüs fikseerib asjade seisu, olukorra ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas. Analüütiline grupp peab liigitama nelja sektorisse kõik tegurid, mis kajastavad ettevõtte hetkeolukorda ja peegeldavad selle võimekust.

Kui analüütikud ei ole valmis neid nelja lahtrisse liigitama, jagatakse kõik tegurid (isegi väiksemad) kaheks:

Seejärel jagatakse andmed ümber neljaks väljaks ja igas rühmas tuvastatakse umbes 5–8 võtmetegurit. Prioriteetide määramiseks tegurite järgi antakse igale osalejale virtuaalselt 20-32 punkti, mida tuleb iga valdkonna eest anda 1 punkt. Seega tihendatakse andmemassiivi neljas väljas vajaliku arvu teguriteni.

Klassikaline (üheksaväljaga) maatriks aitab välja töötada strateegia, mis põhineb neljavälja maatriksi andmetel. Neljavälja maatriksi andmed edastatakse väljadele STRENGTH, WEAKNESS, PROSPECTS ja DANGERS. Nii tekivad ristseosed tüübist “TUGUS ja VÄLJAVAATED”, “TUGUS ja OHUD”, “NÕRKUS JA PERSPEKTIIV”, “NÕRKUS ja OHUD”. Need on strateegiate väljatöötamise vektorid:

1. "TUGEVUS ja VÄLJAVAATED" - ettevõtte KASVU strateegia väljatöötamine;
2. "JÕUD ja OHUD" - ettevõtte KAITSEstrateegia väljatöötamine;
3. “NÕRKUS ja VÄLJAVAATED” - ettevõtte PARANDAMISE strateegia väljatöötamine;
4. “NÕRKUSED JA OHUD” – strateegia väljatöötamine ettevõtte PROBLEEMIDE MINIMISEERIMISEKS.

SWOT analüüsi näited

Äri (autoteeninduse näitel)

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Toode (telliskivi näitel)

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Ettevõtja

1. Neljavälja maatriks

1. Üheksavälja maatriks

Eelkirjeldatud meetoditega kogutud kogu põhiteabe lõpliku kogumise ja lõpliku analüüsi lähtepunktiks on SWOT-analüüs (ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest koosnev akronüüm: tugevus - jõud, nõrkus - nõrkus, võimalus - võimalus ja ähvardus - ohud) on turundus- ja turu-uuringute üks levinumaid ja tõhusamaid analüüsiliike, eriti kui meetodit kasutatakse selle täisversioonis.

SWOT-analüüs võimaldab tuvastada ja struktureerida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning potentsiaalseid võimalusi ja ohte turul. Kõikide esialgsete analüüsimeetodite rakendamise tulemuste põhjal peavad teadlased võrdlema oma ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi turu võimaluste ja ohtudega. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal tehakse järeldus, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ning lõppkokkuvõttes ressursse segmentide vahel jaotama.

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevuste ja nõrkuste ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamisel.

Tugevused ja nõrkused on sisekeskkonna elemendid, mis võivad hõlmata väga erinevaid organisatsiooni tegevuse aspekte.

Tugevus on miski, milles ettevõte on õnnestunud, või mõni omadus, mis võib pakkuda talle täiendavaid võimalusi ettevõtte arendamiseks.

Nõrkus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine, miski, mis ei õnnestu (võrreldes teistega), või miski, mis seab ettevõtte ebasoodsasse olukorda.

Iga element, sõltuvalt ostjate arusaamast, võib olla nii tugevus kui ka nõrkus.

Võimalused ja ohud on väliskeskkonna elemendid. Võimalused ja ohud on väljaspool organisatsiooni kontrolli. Neid võib pidada turukeskkonna elementidega seotud välisteks teguriteks.

Võimalus on defineeritud kui midagi, mis annab ettevõttele võimaluse teha midagi uut: käivitada uus toode, võita uusi kliente, tutvustada uut tehnoloogiat jne.

Oht on midagi, mis võib ettevõtet kahjustada ja jätta selle ilma olulistest eelistest.

Keskkonnaanalüüs, mis peaks olema swot-analüüsi ajaks juba lõppenud, kasutades PEST-analüüsi meetodit ja Porteri viiefaktorilist mudelit (kirjeldatud eespool), võib olla suurepärane lähtepunkt swot-analüüsi selle osa jaoks.

Peal esimene aste meetodi rakendamine, teadlased, võttes arvesse konkreetset olukorda, milles ettevõte asub, välis- ja siseekspertiisi eeluuringu tulemuste põhjal, teisese teabe allikate lauauuring, erinevad uuringud koondandmete saamiseks, koostamine loetelu kõigist selle nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude ja võimaluste loetelu turul ning esitada see maatriks kujul.

Selle maatriksi koostamist nimetatakse ka kvalitatiivne swot-analüüs, millest algab meetodi täieliku rakendamise etapp.

Tabelis Tabelis 7.2 on toodud meetodi kõige sagedamini hõlmatud analüüsivaldkonnad, mis tuleb uuritava turu puhul avalikustada.

Iga konkreetse ettevõtte SWOT-analüüs on ainulaadne ja võib sisaldada ühte või mitut üksust esitatud loendist või isegi kõiki korraga. Iga kvalitatiivses swot-analüüsis esitatud element peaks olema konkreetse tööstuse ja otseselt uuritava ettevõtte jaoks võimalikult üksikasjalik.

Ükskord konkreetne täielik nimekiri nõrkused ja tugevad küljed, samuti ohud ja võimalused, edasi teine ​​etapp Iga parameetrit tuleks hinnata valdkonna spetsialistide ja uuringut läbiviiva ettevõtte kvalifitseeritud töötajate hulgast vastavalt selle tähtsuse astmele ettevõtte jaoks (skaalal: 0 - nõrk mõju, 1 - keskmine mõju, 2 - tugev mõju). Väliskeskkonna komponentide puhul tuleks sarnasel skaalal hinnata väljatoodud võimaluste ja ohtude esinemise tõenäosusi, lisades maatriksisse täiendava veeru.

Tabel 7.2.

Selle tulemusena tuleks kõik hinnatud elemendid igas neljas rühmas järjestada organisatsiooni jaoks tähtsuse järjekorras ja järjestada tähtsuse kahanevas järjekorras. Seda meetodi rakendamise etappi nimetatakse kvantitatiivne swot-analüüs. Selle tulemuste põhjal kantakse reeglina igast rühmast 5-6 kõige olulisemat elementi järgmisse etappi, nii et neid saab kvantitatiivsel maatriksil kohe värviliselt esile tõsta.

Peal kolmas etapp nende nelja rühma vahel luuakse ühendused. Nendel eesmärkidel a vastandlik swot analüüsi maatriks , skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 7.1.

Organisatsiooni jaoks kõige olulisemate nõrkuste ja ohtude elementide ristumiskohad (maatriksi IV tsoon) näitavad ekspertide hinnangul organisatsiooni keskse probleemi, mis tuleneb nende elementide ühendamisest nõrkade külgede kõrvaldamiseks ja tõrjumiseks valmistumiseks. võimalikud ohud. Tugevuste ja võimaluste olulisemate elementide ristumiskohad (maatriksi I tsoon) moodustavad strateegilised prioriteedid, s.o. Kuidas kavatseb ettevõte oma tugevaid külgi kasu saamiseks kasutada

Riis. 7.1. Vastasseisu maatriksi kuju SWOT - analüüs

kasutada 100% ära väliskeskkonna pakutavad soodsad võimalused ja kõrvaldada keskne probleem.

Olemasolevad vastasseisu võimalused võivad olla järgmised:

• tugevus/võimalus - turuliider/turu kasv;
• tugevus/oht – turuliider või tugev innovatsioon/tõusev konkurents või tarbijate võimsuse kasv;
• nõrkus/võimalus – madal brutomarginaal või turuosa kaotus/turu kasv või suur turu suurus;
• Nõrkus/oht: madal brutomarginaal või turuosa kaotus/konkurentsi kasv või tarbijate võimsuse suurenemine.

Tabelis on näide veebilehte tootva ettevõtte vastasseisu maatriksi moodustamisest. 7.3.

Toodud näite puhul saab keskse probleemi sõnastada järgmiselt: ettevõtte passiivne reklaamitegevus suure konkurentsi taustal moodustab uute klientide vähese ligimeelitamise keskse probleemi. Sõltuvus on siin järgmine: kui ettevõte ei reklaami korralikult, ei pruugi potentsiaalsed kliendid sellest ettevõttest midagi teada ja kui turul on suur konkurents, siis suureneb tõenäosus, et uued tarbijad teevad lõpuks koostööd mõne konkureeriva ettevõttega. , teave, mis on saadaval erinevates reklaamikanalites.

SWOT-analüüs aitab teadlastel vastata järgmistele küsimustele.

• 1. Kas uuritav ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavat eelist, siis millised on tema potentsiaalsed tugevused, millest see võiks saada?
• 2. Kas ettevõtte nõrkused on tema konkurentsi haavatavused ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?
• 3. Millised soodsad asjaolud annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse, kasutades oma oskusi ja juurdepääsu ressurssidele? Siin on oluline mõista, et soodsad võimalused ilma nende realiseerimise viisideta on illusioon. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed võimaldavad tal võimalusi paremini või halvemini ära kasutada kui teised ettevõtted.

Tabel 7.3.

4. Milliste ohtude pärast peaks uuritav ettevõte kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi meetmeid peaks ta tegema, et olla hästi kaitstud?

Et vältida vigu läbiviimisel turuuuring ja kasutage SWOT-analüüsist maksimumi, tuleb jälgida järgnev reeglid.

1. reegel. Oluline on hoolikalt esile tõsta tehtava SWOT-analüüsi ulatust. Uuringute läbiviimisel tehakse sageli üldine pealiskaudne analüüs, mis hõlmab kogu ettevõtte äritegevust. Selle tulemusena muutub see liiga üldiseks ja pole kasulik tippjuhtide jaoks, kes on huvitatud sügavatest üksikasjadest, eriti võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentides. SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab selle olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

Reegel 2. On vaja selgelt mõista erinevusi SWOT-i elementide vahel: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevused ja nõrkused on ettevõtte tegevuse sisemised elemendid, mida juhtkond kontrollib. Võimalused ja ohud (nendes elementides tehakse meetodi rakendamisel kõige rohkem vigu) on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule. Teisisõnu, need ei tohiks olla võimalused ja ohud ettevõttele endale, vaid ainult turule või väliskeskkonnale. Ettevõte saab vaid järeldustes määrata, kuidas esiletõstetud võimalusi kasutada ja kuidas vältida turuohtude negatiivseid tagajärgi.

3. reegel . Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda vaid siis, kui neid tajuvad kliendid, mitte aga uuritava ettevõtte teadlased või töötajad. Lisaks tuleb need sõnastada olemasolevate konkurentide ettepanekute taustal. Näiteks on tugevus tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Samal ajal peaks analüüs sisaldama kõige olulisemaid eeliseid ja nõrkusi.

4. reegel. Meetodi rakendamisel peavad teadlased olema objektiivsed ja kasutama mitmekesist sisendinfot. Maatriksi koostamist ei saa usaldada ühele inimesele, kuna see spetsialist ei pruugi olla tegurite analüüsimisel absoluutselt täpne ja põhjalik. Sobivam on uurimistööd läbi viia rühmaarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult selle rakendamisega seotud inimeste subjektiivsete arvamuste väljaütlemine. See peaks põhinema maksimaalsel määral objektiivsetel faktidel ja andmetel, mis on kogutud eelnevalt juurutatud välis- ja siseturunduskeskkonna uurimise vahemeetodite käigus. Seetõttu tuleks maatriksi iga kvadrandi tegurite tuvastamise protsess läbi viia ettevõtte töötajatest, edasimüüjatest ja teistest antud turu ekspertidest koosneva ekspertrühma loomisega.

5. reegel. Vältida tuleb ebakindlust ja ebaselgust. Liiga sageli paistavad swot-analüüsi elemendid ebamäärased just seetõttu, et need sisaldavad keelt, mis enamiku ostjate jaoks midagi ei tähenda. Mida täpsem on sõnastus, seda kasulikum on analüüs.

Swot-analüüs peaks olema võimalikult fokusseeritud, näiteks tuleks vajadusel ehitada iga uue turu või ostjate grupi kohta eraldi tabel.

Turundusuuringute läbiviimisel on väga oluline toetada kõiki teadlaste väiteid reaalsete tõenditega (tsitaadid, kirjad, tööstuse statistika, ajakirjanduse teated, valitsuse väljaanded, edasimüüjatelt saadud teave, küsitluste andmed ja klientide kommentaarid), et need ei oleks alusetud, subjektiivsed. ettevõtte juhtkonnale, uuringut läbi viima ning seetõttu edasises töös kasutamiseks ebaveenev. Pidevalt tuleb meeles pidada, et analüüs peaks olema üles ehitatud keskendudes klientidele, mitte organisatsiooni sisemistele probleemidele, mis ei mõjuta kuidagi tema käitumist turul.

Swot-analüüsi iga teguri kaalumisel on oluline seda analüüsida järgmiste võtmeküsimuste kogumi kaudu:

• - Kas olete kindel, et see on tõesti nii?
• - Kui suur on selle arvamuse tõenäosus, kas see nõuab täiendavat uurimist?
• - Millistest allikatest see usaldus tekkis ning kui usaldusväärseid ja objektiivseid allikaid kasutatakse?
• - Kas on võimalus, et kõik võib lähitulevikus muutuda?
• - Kas tehtud väitel on ettevõtte toodete ostjate jaoks tähendus (suhtumine või tähendus)?
• - Kas on kaalutud konkreetset seisukohta konkurentide suhtes?

Tihti tehakse turundusuuringute läbiviimisel, eriti turundussüsteemi auditi raames, eraldi SWOT-analüüs iga valdkonna juhtiva konkurendi, aga ka erinevate turgude kohta. See paljastab ettevõtte suhtelised tugevused ja nõrkused, potentsiaali ohtudega võidelda ja võimalustest kinni haarata. Protseduur on kasulik olemasolevate võimaluste atraktiivsuse kindlaksmääramisel ja ettevõtte võimekuse hindamisel neid ära kasutada.

Sellistel juhtudel tehakse turuvõimaluste ja -ohtude SWOT-analüüsi kasutamisel sageli tööd joonisel 1 näidatud strateegiliste maatriksitega. 7.2, 7.3.

Riis. 7.2.

BC – kõrge/tugev; VU – kõrge/mõõdukas; VM - kõrge/väike; NM - madal/väike jne.

Väliskeskkonna võimaluste strateegilise maatriksi koostamisel hinnatakse asjatundlike vahenditega võimaluse mõju tugevust ettevõttele ja selle avaldumise tõenäosust. Klastrite jaotus tehakse maatriksis, milles saab kasutada diskreetset punktiskaalat, mis on saadud ekspertide vahenditega ja mis põhineb kehtestatud skaalavahemikel, millesse teatud kvadrantidesse kombineeritud tegurid langevad. Iga teguri asukohta maatriksil saab selles ka otse konkreetsete punktide kaupa näidata. Analüüsi käigus tõstetakse esile ainult need tegurid, mis langevad selle maatriksi ülemisse vasakpoolsesse kvadranti (esimesed kaks ruutu horisontaalselt ja vertikaalselt), kuna neil on ettevõttele maksimaalne mõju ja kõige olulisem avaldumise tõenäosus. Parempoolsele alumisele väljale langevad tegurid jäetakse tähelepanuta kui kõige vähem olulised. Diagonaali hõivavate tegurite suhtes rakendatakse situatsioonilist lähenemist.

Väliseid keskkonnaohte analüüsitakse sarnase lähenemisviisi abil.

Riis. 7.3.

VR - kõrge/hävitus; VK - kõrge/ kriitiline seisund; VT - kõrge/raske seisund; VL - kõrge / "kerged verevalumid"; NL - madalad/"kerged verevalumid" jne.

Ohumaatriksi struktuuri erinevus seisneb ohu ettevõttele avalduva mõju astme mitmefaktorilisemas jaotuses, milles juba kasutatakse nelja klastrit: hävimine, kriitiline seisund, tõsine seisund, “väikesed verevalumid”.

Selgitades välja olulisemad võimaluste ja ohtude tegurid, analüüsivad teadlased nende kasutamise võimalusi strateegilises planeerimises paarisvõrdluse kaudu ettevõtte tugevuste ja nõrkuste sisemiste teguritega.

IN Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne lahingut? Ta uurib eelseisva lahingu välja, otsides üles kõik soodsad künkad ja ohtlikud soised kohad, hindab enda ja vaenlase tugevust. Kui ta seda ei tee, määrab ta oma armee lüüa.

Samad põhimõtted kehtivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te ei hinda enne lahingut oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning turuvõimalusi ja -ohte (need ebatasased maastikud, mis muutuvad lahingutuhinas nii oluliseks), vähenevad teie eduvõimalused oluliselt.

Selleks, et saada selge hinnang oma ettevõtte tugevustele ja turuolukorrale, on olemas SWOT-analüüs. See on eritüüpi ekspertmeetod ja väga populaarne. Oma nime sai see nelja ingliskeelse sõna esitähtedest, mis vene tõlkes tähendavad: Tugevused ja nõrkused, Võimalused ja Ohud. Lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esitähtedest:

Tugevus - tugevus; Nõrkus - nõrkus; Võimalused – võimalused; Ähvardused – ähvardused.

SWOT-analüüs- see on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude kindlaksmääramine.

Seda metoodikat saab kasutada universaalsena. Sellel on eriline mõju protsesside uurimisel sotsiaal-majanduslikus süsteemis, mida iseloomustab dünaamilisus, juhitavus, funktsioneerimise sise- ja välistegurite sõltuvus ning tsükliline areng.

Vastavalt käesoleva analüüsi metoodikale viiakse läbi uurimisobjekti iseloomustavate tegurite jaotus nende nelja komponendi vahel, võttes arvesse, kas see tegur kuulub välis- või sisetegurite klassi.

Selle tulemusena tekib pilt tugevuste ja nõrkuste, võimaluste ja ohtude suhetest, mis annab mõista, kuidas olukorda edukaks arenguks muuta.

Tegurite jaotamine nendesse maatriksite kvadrantidesse või sektoritesse ei ole alati lihtne. Juhtub, et sama tegur iseloomustab üheaegselt nii objekti tugevaid kui nõrku külgi. Lisaks toimivad tegurid situatsiooniliselt. Ühes olukorras näevad nad välja eelisena, teises - puudusena. Mõnikord on need oma tähtsuselt võrreldamatud. Neid asjaolusid saab ja tuleb arvesse võtta.

Sama teguri võib paigutada mitmesse kvadranti, kui selle kohta on raske selgelt määrata. See ei avalda uuringule negatiivset mõju. Meetodi olemus seisneb ju tegurite tuvastamises, paigutamises nii, et nende kontsentratsioon soovitaks probleemi lahendamise viise, et need muutuksid juhitavaks.

Igas kvadrandis ei pea tegurid tingimata olema võrdse kaaluga, vaid need tuleb esitada tervikuna.

Valminud maatriks näitab asjade tegelikku seisu, probleemi seisu ja olukorra olemust. See on SWOT-analüüsi esimene etapp.

Teises etapis on vaja läbi viia võrdlev analüüs tugevused ja võimalused, mis peaksid näitama, kuidas tugevusi kasutada. Samas on vaja analüüsida nõrkusi seoses olemasolevate ohtudega. Selline analüüs näitab, kui tõenäoline on kriis. Oht suureneb ju siis, kui see tekib nõrkuse tingimustes, kui nõrkused ei anna võimalust ohtu ennetada.

Loomulikult on väga kasulik teha tugevuste ja olemasolevate ohtude võrdlev analüüs. Tugevaid külgi saab ju kriisi ennetamisel halvasti ära kasutada, mitte ainult soodsate võimaluste, vaid ka ohtude suhtes.

Kontrollisüsteemide uurimisel võivad selle meetodi teemaks olla mitmesugused juhtimise arendamise probleemid. Näiteks efektiivsus, personal, stiil, funktsioonide jaotus, juhtimissüsteemi struktuur, juhtimismehhanism, motivatsioon, professionaalsus, infotugi, kommunikatsioonid ja organisatsioonikäitumine jne.

Spetsiaalselt koolitatud ja valitud ekspertide või sisekonsultantide kasutamine võib selle meetodi tõhusust suurendada.

SWOT-analüüsi meetodil on palju modifikatsioone. Kõige huvitavam neist väljatöötamise meetod ja eesmärkide analüüs.

On teada, et juhtimise eesmärk on edu, efektiivsuse, strateegia ja arengu määrav tegur. Ilma eesmärgita on võimatu plaani või programmi välja töötada. Kuid see ei puuduta ainult juhtimise, vaid ka uurimistöö eesmärki. Selle eesmärgi õige sõnastamine võib ju samuti keeruline olla. Uurimisprogramm ja selle läbiviimiseks kasutatavad meetodid sõltuvad eesmärgist.

Eesmärk tuleks välja töötada vastavalt saavutatavuse, spetsiifilisuse, hinnatavuse (mõõdetavuse) kriteeriumidele, võttes arvesse kohta ja aega. Need kriteeriumid kajastavad ingliskeelseid sõnu - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, lühendatud nimetuses on see SMART. Nii nimetatakse seda meetodit.

Meetod hõlmab eesmärkide järjepidevat hindamist maatriksvormis seatud kriteeriumide kogumi alusel. Siin on võrreldavate tegurite kogum, mis peegeldab eesmärgi omadusi: raske saavutada - lihtne saavutada, suured kulud - madalad kulud, on personali tugi - puudub personali tugi, on prioriteedid - pole prioriteete, võtab palju aega - nõuab vähe aega, omab laia mõju - on piiratud mõjuga , keskendub kõrgtehnoloogiatele - keskendub madalatele (tavapärastele) tehnoloogiatele, mis on seotud uus organisatsioon juhtimine – ei ole seotud uue juhtimisorganisatsiooniga.

Järgmine samm on probleemi tuvastamise maatriksi loomine. Eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada hulk probleeme. Kuid selleks tuleb need kõigepealt määratleda.

Probleemide jaotamine toimub järgmiste kriteeriumide alusel: olemasolev olukord, soovitav olukord, eesmärgi saavutamise võimalus. Need kriteeriumid iseloomustavad maatriksi horisontaali. Vertikaalselt vaadeldakse järgmisi kriteeriume: probleemi määratlemine, probleemi hindamine (kvantitatiivsed parameetrid), lahenduse korraldus (kes, kus, millal), probleemi lahendamise kulud.

SWOT-analüüsi läbiviimise etapid:

1. etapp . Võttes arvesse konkreetset olukorda, kus ettevõte asub, koostatakse nimekiri selle tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest. .

Tugevused äri – midagi, millega see silma paistab, või mõni funktsioon, mis pakub teile lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete kättesaadavuses, kõrgelt kvalifitseeritud personalis, teie toodete kõrges kvaliteedis, teie kuulsuses. kaubamärk ja nii edasi.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis ei ole teiste ettevõtetega võrreldes veel edukas ja paneb sind ebasoodsasse olukorda. Nõrkustena võib tuua näiteks liiga kitsa tootevaliku, ettevõtte kehva maine turul, rahastamise puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalus on soodsad asjaolud, mida teie ettevõte saab eelise saamiseks kasutada. Näitena turuvõimalusi Võite viidata oma konkurentide positsioonide halvenemisele, nõudluse järsule kasvule, uute tehnoloogiate ilmnemisele teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusule jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohalt ei ole võimalused kõik turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab ära kasutada.

Turuohud- sündmused, mille toimumine võib mõjutada kahjulik mõju teie ettevõttele. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksude tõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Pange tähele: sama tegur võib olla erinevatele ettevõtetele nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüva kaupluse jaoks võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib säästukaupluse jaoks see sama tegur muutuda ohuks, kuna selle kliendid võivad tõusvate palkade tõttu liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

2. etapp. Tekivad seosed organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste vahel.

Nende ühenduste loomiseks koostatakse SWOT-maatriks, millel on järgmine

Vasakul on kaks osa (tugevused, nõrkused), kuhu on kantud vastavalt kõik esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks osa (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Sektsioonide ristumiskohas ilmub neli välja. Kõigis neis valdkondades peab uurija arvestama kõigi võimalike paariskombinatsioonidega ja välja selgitama need, mida tuleks organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, mis on valitud SIV väljast, tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et väliskeskkonnas ilmnenud võimalusi ära kasutada. Nende paaride jaoks, kes satuvad “SLV” väljale, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste tõttu püütakse ületada olemasolevad nõrkused organisatsiooni okt. Kui paar on väljal "SIU", peaks strateegia hõlmama organisatsiooni võimu kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, SLU valdkonnas tegutsevate paaride jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks tal nii nõrkusest vabaneda kui ka püüda ära hoida teda ähvardavat ohtu.

9.2 Konkreetsed meetodid faktide koosmõju uurimiseks

Juhtimisuuringus, mille eesmärk on ühtlustada ühistegevus inimesi, tagades tegevuste lõimimise, suur roll mängib tegurite koosmõju uurimise meetodit, objektide käitumise, olukordade olemuse, probleemide sisu määramine.

See on üks kuulsamaid ja olulisemaid meetodeid. Iga probleemi või olukorda saab kujutada selle avaldumise ja olemasolu tegurite kombinatsioonina. Kõik tegurid ei eksisteeri eraldi. Nad on vastasmõjus, mis paljastab probleemi olemuse ja soovitab sellele lahendust. Kuid need vastasmõjud ei ole alati teadlase meelest märgatavad, arusaadavad, struktureeritud ja järjestatud. Seetõttu on vaja kindlaks määrata interaktsioonide koostis ja olemus. Sellel meetod põhinebki.

Selle kasutamine on järgmine. Vajalik on tegurite selge kindlaksmääramine vastavalt teatud kriteeriumidele ja selgus interaktsiooni mõistmisel. Järgmisena koostatakse selle põhjal interaktsioonide maatriks, mis peaks näitama pilti erinevate tegurite olemasolevatest ja võimalikest vastasmõjudest. Neid interaktsioone saab järjestada rühmadesse: interaktsioonid on olulised, ebaolulised, soovitavad, ebasoovitavad, stabiilsed, ebastabiilsed. Võimalik on interaktsioonide teine ​​aste ja nende tähtsuse kvantitatiivne hindamine.

Sel viisil koostatud maatriks võib näidata olemasolevat pilti, probleemi uusi tahke ja võimalikke lahendusi. Paljudel juhtudel võib see meetod olla juhtimisuuringutes väga tõhus.

Juhtimissüsteemides saab selle meetodi abil uurida juhtimissüsteemi funktsioonide ja seoste koostoimeid, efektiivsuse tõstmise või uuendusliku arengu tegureid, piirangute koostoimet strateegia elluviimisel, mitteformaalseid interaktsioone juhtimisprotsessides jne.

10. loeng Uurimistöö mitmekesistamine. Intuitiivsed otsingumeetodid. Ajurünnaku meetod.

10.2 Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem.

10.3 Intuitiivsed otsingumeetodid juhtimissüsteemide uurimisel.

10.4 Ajujahi meetod

10.1 Teadusuuringute mitmekesistamise protsessid: vajadus, olevik,

Mitmekesistamine- üks meie aja tähelepanuväärsemaid nähtusi. See on kombinatsioon erinevatest nähtustest, protsessidest või suundumustest, mis võimaldab olemasolevaid ressursse parimal viisil kasutada ja eesmärke saavutada .

On teada, et tootmises väljendub mitmekesistamine paljude ettevõtete ja korporatsioonide muutumises mitmekesisteks kompleksideks, mis ühendavad erinevatel eesmärkidel toodete tootmist ja kasutavad erinevaid tehnoloogiaid. Nendes tingimustes saavutatakse ressursside parema kasutamise, nõudluse muutumise korral toodete varieerimise ja suurenenud konkurentsivõime mõju. Kuid mitmekesistamisel on veel üks eelis. See seisneb tingimuste loomises ühe tehnoloogia vastastikuseks rikastamiseks teisega, sellega seotud põhimõtete ja lähenemisviiside kasutamises ning tootetüüpide mitmekesisuse tagamises idee või lähenemisviisi „ülekandeefekti” tõttu. See meenutab kvantmetoodikas tuntud välise komplementaarsuse printsiipi, mis hakkab avalduma ja toimima siis, kui väline ja sisemine on seotud, kui tekib võimalus vaadata sisemist väliselt või põhimõtteliselt erinevatelt positsioonidelt. Seda võib nimetada mitmekesistamise efektiks.

Samal ajal toimub ka juhtimise mitmekesistumine, mis väljendub juhtimissüsteemide eri vormides ja tüüpides, nende kombineerimises vastavalt mitmekesiste organisatsioonide juhtimise vajadustele.

Mitmekesistamisprotsessid on tungimas ka uurimisvaldkonda. Siin leiavad nad end uurimisviiside ja -meetodite kasvavast mitmekesisusest ning vajadusest neid lähenemisviise konkreetses uuringus kombineerida.

Näiteks võib isegi traditsiooniliste uurimismeetodite kasutamist kombineerida uurimistegevuse psühholoogilise regulatsiooni ja selle korraldamise erivormiga. Selgub põhimõtteliselt uus meetod uurimistöö, millel on oma eelised ja puudused ning mis erineb teistest meetoditest. Sellega seoses võime nimetada sünektilist meetodit ja selle meetodi paljusid variante. Seda võib nimetada mitmekülgseks uurimismeetodiks, sest see pole lihtsalt analüüsimeetod või kollektiivne intellektuaalne tegevus, see on kollektiivse intuitsiooni motiveerimise meetod, omamoodi kujutlusvõime, psühholoogiline kohanemine, sihipärane otsimine jne.

Mitmekesiste uurimismeetodite oluline tunnus on originaalsete uurimismetoodikate kombineerimine spetsiifilistega organisatsioonilised vormid nende rakendamine. Siin avaldub ehk kõige selgemalt mitmekesistamise mõju.

Aastal arendatakse palju erinevaid uurimismeetodeid kaasaegsed tingimused ja neil on suurepärane tulevik.

10.2. Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem

Tuntud mitmekesised uurimismeetodid tuleks esitada süsteemis, sest nende süsteemne esitus võimaldab konkreetsetes tingimustes teatud meetodeid kõige edukamalt valida.

Mitmekesiste uurimismeetodite süsteem hõlmab ajurünnaku meetodeid, süstemaatilisi otsingumeetodeid, probleemisse süvenemise meetodeid, vaimse tegevuse intensiivistamise meetodeid, probleemi fantastilise teisendamise meetodeid, sünektika meetodeid, intuitiivse otsingu meetodeid jne.

Need on kõik erinevad meetodid, kuid need on üksteisega tihedalt seotud. Ühine on see, et nad ühendavad erinevaid, mõnikord vastuolulisi asju ja see on nende kasutamise mõju aluseks.

Nende meetodite erinevus seisneb metoodika ja uurimistöö korralduse kombinatsioonis, lähenemisviiside ja kõige lihtsamate meetodite kombinatsioonis. Kõiki neid meetodeid tuleb iseloomustada ja käsitleda eraldi.

10.3 Intuitiivsed otsingumeetodid juhtimissüsteemide uurimisel

On mitmeid uurimisstrateegiaid, mis hõlmavad erineval määral intuitsiooni kasutamist: juhusliku otsingu strateegia, sihitud otsingustrateegia, süstemaatiline otsingustrateegia, intuitiivne otsingustrateegia, algoritmiline (järjestatud) otsingustrateegia

Juhusliku ja intuitiivse otsingu meetodid seisneb uute ideede leidmises või kogumises, olenemata praktilisest tegevusest ja konkreetsetest siin ette tulnud probleemidest. Sageli tekivad sellised ideed ka siis, kui uurimistöö eesmärk või selle vajalikkuse teadvustamine on ebaselge. Need on meetodid, mis tulenevad loovuse, erakordse mõtlemise, arenenud intuitsiooni ja intellektuaalsete võimete vajadustest.

Kollektiivsed vormid Selliste otsingumeetodite kasutamine on laialdaselt kasutusel ajurünnaku ja selle kõigi vormide näol.

Süstemaatiline otsingumeetod mida iseloomustab kõigi otsinguprotseduuride korrapärasus, eesmärgipärasus, täpne hindamiskriteerium ja järjepidevus. Siin kasutatakse laialdaselt maatriksanalüüsi meetodeid, klassifitseerimismeetodeid ja lagundamise meetodeid.

Boole'i ​​otsingumeetod Seda eristab jäigem järjestus, mis väljendub kõigi väga konkreetsele uurimisobjektile või süsteemi elemendile suunatud otsinguprotseduuride algoritmiseerimises.

Loogilised otsingumeetodid algavad uurimisobjekti määratlemisest või selle korrigeerimisest, täpsustamisest või täiendamisest, kui selline määratlus on juba olemas.

Need strateegiad erinevad mitte ainult nende rakendamise metoodika, vaid ka organisatsiooniliste tegurite poolest. Need ei pruugi eeldada individuaalse uurimistegevuse algoritmi, vaid neid kasutatakse ka kollektiivsetes uuringutes, kus neil võib olla suurim mõju. Näiteks intuitiivsed ja intuitiivselt sihitud strateegiad on kõige tõhusamad, kui need põhinevad funktsioonide jaotusel erinevate uurimisrühmade vahel ideede kogumise ja esitamise eesmärgil ning nende rangel ja põhjalikul süstemaatilisel analüüsil.

Strateegiad erinevad mitte ainult loogika ja intuitsiooni kombinatsiooni poolest, vaid ka järgmiste parameetrite poolest: uurimistöö eesmärk ja probleemi olemus, mida selle lahendamiseks teha, milliseid vahendeid lahendada, kuidas lahendada .

Strateegia valikul on oluliseks teguriks ka info kättesaadavus uurimistöö algstaadiumis, selle kogumise võimalus ja vajalikkus, kasutusvormid (kvantitatiivsed andmed, süstemaatiline kirjeldus, kvaliteeti iseloomustavad omadused jne) Mida vähem esialgset infot, selle kogumise võimalikkus ja vajalikkus. seda suurem on vajadus intuitiivse otsingustrateegia järele.

Võib tunduda, et intuitiivne otsing on täielikult üles ehitatud juhuslikele arusaamadele ja on sisuliselt vastupidine süsteemianalüüsi meetoditele, formaalsele loogikale ja "mõistuse tehnoloogiale". See pole täiesti tõsi. Igal vaimsel ja veelgi enam loomingulisel tegevusel on kaks komponenti - teadlik ja teadvuseta. Iga inimene koostab oma kombinatsiooni erinevalt ja kõigi inimeste jaoks avaldub see erinevalt, sõltuvalt konkreetsetest asjaoludest, millesse nad satuvad.

Teatud piirideni saab seda kombinatsiooni kontrollida ja arendada mõtlemise alateadlikku komponenti, motiveerida selle avaldumist. Sellel põhinevad erinevad loomingulise otsingu strateegiad.

10.4 Ajujahi meetod

Ajurünnaku meetod on väga populaarne ja praktikas laialdaselt kasutatav. Selle kasutamine on näidanud vaieldamatut tõhusust paljude keerukate uurimis- ja muude uurimisprobleemide loomingulises lahendamises. Seda kasutatakse erinevate klasside juhtimisotsuste väljatöötamisel. Seetõttu on sellest juttu nii juhtimisõpikutes kui ka juhtimisotsuste kujundamise probleeme käsitlevates eriõpikutes.

Uuring- see on alati tundmatu valdamine, tuleviku otsimine, kompleksi selgitamine. Seetõttu on uurimistöös ajurünnaku meetodil eriline tähtsus. Selle abiga saate saavutada tulemusi, mis traditsiooniliste analüüsimeetodite kasutamisel on võimatud.

Ajurünnaku meetod on üles ehitatud spetsiifilisele metoodika ja uurimiskorralduse kombinatsioonile, visionääride ja inuitivistide jõupingutuste eraldi kasutamisele analüütiliste teadlaste, süsteemispetsialistide, skeptikute ja praktikutega.

Riis. 8. Ajurünnaku meetodi ülesehitus

Ajurünnaku põhieesmärk on otsida uuritavale probleemile võimalikult laia valikut ideid ja lahendusi, väljudes nende ideede piiridest, mis eksisteerivad kitsa valdkonna spetsialistide või rikkalike varasemate kogemuste ja kindla ametikohaga inimeste seas. .

Erinevate erialade, praktilise kogemuse, teadusliku temperamendi, individuaalsete omadustega inimesed valdavad reeglina erinevaid uurimismeetodeid. Nende meetodite kombineerimine võib olla väga kasulik keerukate uurimisprobleemide lahendamisel. See on ajurünnaku olemus. Veel üks selle omadus on loogika ja intuitsiooni, teadusliku kujutlusvõime ja täpse arvutamise kombinatsioon.

Ajurünnak toimub kahes etapis: ideede genereerimise etapp ja esitatud ideede praktilise analüüsi etapp.

Iga etapp viiakse läbi konkreetsete põhimõtete järgi, mis kajastavad selle eesmärki ja olemust, määrates kindlaks selle tõhususe (skeem 48).

Esimene aste(idee genereerimine) hõlmab järgmisi põhimõtteid:

1. Rühma moodustamise põhimõte teadusliku kujutlusvõime ja arenenud intuitsiooni, antidogmaatilise mõtlemise, intellektuaalse lõtvuse, teadmiste ja teadushuvide mitmekesisuse, positiivse skeptitsismi alusel.

2. Ideede genereerimiseks grupi valiku saab teha spetsiaalse testimise tulemuste põhjal, mis võimaldab tuvastada ja arvestada selle põhimõtte kriteeriume. Lisaks on võimalik ja väga kasulik võtta arvesse ka teisi inimese sotsiaalpsühholoogilisi omadusi, nagu kirg, seltskondlikkus, iseseisvus.

3. Kõik see on vajalik kerguse, loovuse ja vastastikuse aktsepteerimise õhkkonna loomiseks selle rühma töös.

4. Igasuguse kriitika range keelamise põhimõte. See võib piirata kujutlusvõime lendu, tekitada hirmu ideede väljendamisel, halvendada sotsiaal-psühholoogilist õhkkonda, sundida ideid analüüsima, mõtlema kammitsema, pöörama tähelepanu ja koondama selle ükskõik millisele ideele, vähendades seeläbi nende arvu ja mitmekesisust. Ajurünnaku esimese etapi põhiülesanne on ju otsida võimalikult palju erinevaid võimalusi probleemi lahendamiseks, eesmärgi saavutamise viise, ideid ja mõtteid. Ja kogu rühma töö peaks olema suunatud ainult ideede otsimisele, mitte nende kritiseerimisele. selgitus, põhjendus. Seetõttu tuleks sõnastada veel üks põhimõte.

5. Pakutud ideede põhjendamise keelamise põhimõte. Peame välistama selle loomuliku vajaduse inimsuhtluse järele. Saate pakkuda ainult täiendavaid ideid, mis erinevad väljaöeldud. Te ei saa "ühineda arvamusega" ega "dešifreerida" enda või teiste ideid.

6. Erinevate ideede motiveerimise põhimõte, piirangute kaotamine teadmiste, kogemuste rikkuse, ametiseisundi, vanuse, sotsiaalse staatuse valdkonnas. Võite väljendada täiesti ebareaalset ja fantastilised ideed, pealegi tuleb just seda rühma töös motiveerida.

7. Sellise motivatsiooni määrab grupi valik ja selle töö korraldus. Rühma võivad kuuluda erinevate teadmiste, erinevate kogemuste ning teadusliku ja praktilise staatusega spetsialistid. Ideede genereerimisele aitab kaasa töös osalejate mitmekesisus.

8. Ideede esitamise aja reguleerimise põhimõte. Soovitav on ideede esitamine läbinägemise, eureka põhjal, seetõttu ideede esitamiseks seatakse ajapiirang mõtlemiseks, et välistada vastuoludesse, hirmudesse “kinnijäämise” võimalus ja eemaldada ebakindlus. ja psühholoogilised kompleksid.

Teises etapis"ajurünnakul" (analüüsi etapil) on ka mitmeid põhimõtteid, mis peegeldavad selle etapi eesmärki ja olemust.

1. Ideede ja nende üldistuse analüüsi terviklikkuse põhimõte. Praktilisest analüüsist ei tohiks välja jätta ühtki väljaöeldud ideed, ükskõik kui skeptiliselt seda ka esialgu hinnatakse. Kõik esitatud ideed tuleb klassifitseerida ja kokku võtta. See aitab vabastada neid võimalikest emotsionaalsetest hetkedest ja välistest segajatest. Just ideede analüütiline üldistamine annab mõnikord väga edukaid tulemusi.

2. Analüütilise potentsiaali põhimõte. Rühm peaks koosnema analüütikutest, kes mõistavad hästi probleemi, eesmärke ja uuringu ulatust. Need peaksid olema inimesed, kellel on suurenenud vastutustunne, tolerants teiste inimeste ideede suhtes ja selge loogiline mõtlemine.

3. Kriteeriumselguse põhimõte ideede hindamisel ja analüüsimisel. Ideede hindamise ja analüüsi objektiivsuse tagamiseks tuleb sõnastada äärmiselt selged kriteeriumid, millest peaksid juhinduma kõik analüüsirühma liikmed. Peamised neist peaksid olema: vastavus uuringu eesmärgile, ratsionaalsus, tegelikkus, ressursside, sealhulgas - ja mõnikord peamiselt - ajaressursi tagamine.

4. Idee täiendava arendamise põhimõte ja selle täpsustamine. Paljud algselt väljendatud ideed vajavad täpsustamist, täpsustamist ja täiendamist. Neid saab analüüsida, aktsepteerida või analüüsist välja jätta alles pärast asjakohast muutmist.

5. Positivismi põhimõte ideede analüüsimisel. Analüüsi saab läbi viia erinevate lähenemisviiside alusel: negativism ja positivism. Esimene põhineb kriitilistel hinnangutel, skeptilisusel ja praktiliste kriteeriumide jäikusel. Teine on otsida ratsionaalset, positiivset, konstruktiivset kõigis nende ilmingutes.

6. Konstruktivismi põhimõte, mis hõlmab ideede keskendumist kontseptsiooni, reaalsuse, tegevusprogrammi ülesehitamisele ja ideede sidumisele.

Ajurünnaku meetodi praktilisel kasutamisel on suur tähtsus juhi isiksusel ja tegevusel. Peab ju nii esimese kui ka teise rühma töö olema nende elluviimise käigus asjakohaselt korraldatud ja reguleeritud. Seda rolli mängib saatejuht. Võimalikud on erinevad variandid: esimese ja teise grupi juht võib olla sama või eristada juhte. Kuid mõlemal juhul peab juht olema suure loomingulise aktiivsusega, hea tahtega, lahendatava probleemi sügava mõistmisega ning intellektuaalse protsessi organiseerimis- ja toetamisvõimega inimene.

Ajurünnaku meetodi kasutamise otstarbekuse määrab uurimisprobleemi keerukuse ja originaalsuse hinnang ning ajurünnaku protsessides tõhusalt osalevate spetsialistide olemasolu. Enamasti on need spetsiaalsete testidega valitud inimesed, kes on läbinud vajaliku koolituse.

Suur tähtsus ajurünnaku õnnestumisel on nii uurimistöö eesmärgi kui ka selle teema – probleemi sõnastamisel ja sõnastamisel.

Probleemi saab esitada üldistatud kujul või konkreetses praktilises vormis. Probleemi on võimalik püstitada ka probleemi kujul - analoogina (antiprobleem) või seotud tegevusalalt või "pöördvõrdelises" sõnastuses (rõhuasetuste muutmine, nihutamine või ümberpaigutamine harjumuspärase mõtlemise häirimiseks, tõsta esile probleemi uusi tahke, stimuleerida selle loomingulist mõistmist).

Probleemi sõnastamine eeldab ka erinevat spetsiifilisust. See võib olla kasulik ka loomeprotsessi "vabaduse" ja pingevaba mõtlemise tagamiseks.

Probleemi väljendamise vormi valik ja selle sisu sõnastus sõltub grupi professionaalsest koosseisust, psühholoogiliste andmete järgi ülesehitusest, olemasolevatest või olematutest inimsuhetest (võõrastega), grupi organisatsioonilistest tingimustest, uuringu eesmärgid (esimene lähenemine probleemile või selle konkreetne lahendus, ajafaktor jne).

Ideede genereerimiseks grupi valimisel tuleb arvestada, et inimeste võimekus loomingulisi ideid genereerida on erinev. Eristada saab kolme tüüpi isiksusi.

Aktiivne generaator reageerib püstitatud probleemile kiiresti, näitab üles tuntavat huvi probleemi lahendamise vastu, reageerib positiivselt kriitikale, ei “söö” probleemi sisu sisse ja näitab üles juhitaotlusi.

Inertsel generaatoril pole kõrgeid püüdlusi, kuid sellel on märkimisväärsed võimed loominguliseks tööks. Ta püüab süveneda probleemi olemusse, tunnetada selle sügavust, mõista selle päritolu ja sisu, ei kiirusta ideede väljendamisega, analüüsib oma mõtteid ja nõuab ideede genereerimisel suuremat “soojendust”.

Ajurünnaku meetodi kasutamine saab olla tõhus vaid siis, kui sellesse meetodisse suhtutakse loovalt. See ei ole ainult meetod loovuse kasutamiseks ja stimuleerimiseks uurimistöös, vaid hõlmab ka loomingulist lähenemist meetodi enda rakendamisele.

Ajurünnaku meetod on keskendunud uute ideede avastamisele ja konsensuse saavutamisele ekspertide rühmas, mis põhineb intuitiivsel mõtlemisel. Kollektiivses ideede genereerimises osalejad avaldavad oma arvamust probleemi lahendamise võimaluste kohta. Väljendatakse võimalikult palju ideid, eelistatavalt mittetriviaalseid. Ideede hindamine ja arutelu toimub kogu protseduuri lõpus.

Selle meetodi abil saate edukalt lahendada mitmeid riskijuhtimise probleeme, nimelt:

Riskiallikate ja -põhjuste väljaselgitamine, kõigi võimalike riskiliikide tuvastamine;

Riski vähendamise suundade ja viiside valik;

Täiskomplekti moodustamine ja kvalitatiivne hindamine võimalusi, mis kasutavad erinevaid riskide vähendamise meetodeid või nende kombineerimist jne.

Selle meetodi kasutamise puudused hõlmavad triviaalsete ideede tekitatud infomüra märkimisväärset taset, ideede genereerimise spontaansust ja spontaansust.

Kolmandat tüüpi ekspertmenetlused võimaldab suurel määral. Likvideerige esimest ja teist tüüpi rühmahindamise näidatud puudused. Seda tüüpi uurimismeetodite näide on Delphi meetod, mille nimi pärineb kreeka Delfi oraaklitest.

Delphi meetod seisneb ekspertide küsitluse läbiviimises mitmes voorus, mis võimaldab kasutada tagasisidet tutvustades eksperte uuringu eelmise vooru tulemustega ning võttes neid tulemusi arvesse ekspertarvamuste olulisuse hindamisel. Etapiviisilist küsitlust jätkatakse seni, kuni saavutatakse seisukohtade maksimaalne ühtlustumine. Delphi meetodi olemust saab esitada diagrammi kujul (joonis 6.2)

Delphi meetod on kõige sobivam, kui kvantitatiivsed hinnangudüksikud riskid ja kogu projekti risk tervikuna ehk riskisündmuste toimumise tõenäosuse määramisel, kahjude suuruse hindamisel, kahjude sattumise tõenäosuse teatud riskitsooni jne.

Üks laialdaselt kasutatavaid uurimismeetodeid on ka "stsenaariumide" meetod. "Stsenaariumide" meetod võimaldab korrastada teavet lahendatava probleemi seose kohta teiste probleemidega ja võimalike arenguteede kohta. Meetodi olemus seisneb selles, et rühm kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste koostab stsenaariumiplaani, mis toob välja teaduse, tehnoloogia, majanduse ja poliitika harud, millega tuleb probleemi sõnastamisel ja lahendamisel arvestada. Stsenaariumi erinevad osad kirjutavad erinevad spetsialistide rühmad või üksikud spetsialistid. Need skripti lõigud püüavad kujutada võimalikku edenemist ajas, alustades olemasolevast olekust või mõnest tulevikus toimuvast sündmusest.