Personaliplaneerimise olemus organisatsioonis ja selle liigid. Personaliplaneerimise tunnused tänapäevastes tingimustes. Personaliplaneerimise kontseptsioon

Personali planeerimine või tööjõu planeerimine on määratletud kui "protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioonis on õigel ajal õigel arvul kvalifitseeritud töötajaid õigetele ametikohtadele värvatud". Teise definitsiooni järgi on personaliplaneerimine „kvalifitseeritud personali valimise süsteem, mis kasutab kahte tüüpi allikaid - sisemist (töötajad on organisatsioonis olemas) ja väliseid (väliskeskkonnast leitud või meelitatud), mille eesmärk on rahuldada organisatsiooni vajadusi. vajaminev arv spetsialiste konkreetse aja jooksul". Need määratlused on võetud Ameerika allikatest. Aga järgnev on meie kodumaiste spetsialistide arengu tulemus: „Personaliplaneerimine on organisatsiooni suunatud tegevus personali koolitamiseks, personali proportsionaalse ja dünaamilise arengu tagamiseks, selle kutsekvalifikatsiooni struktuuri arvutamiseks, üld- ja lisavajaduste määramiseks ning kontrolliks. personali kasutamine."

Nagu näha, keskenduvad välisallikad peamiselt organisatsiooni personalivajaduste planeerimisele, samas kui kodumaised allikad aktsepteerivad seda vaid ühe personaliplaneerimise tüübina, tuues esile mitmeid teisi mõisteid (personali kasutamise planeerimine, nende väljaõppe planeerimine jne. peal).

Kuid erinevalt tootmise, müügi ja kapitaliinvesteeringute planeerimisest ei tunnustata personaliplaneerimist igal pool veel täielikult. Organisatsioonilised ja tehnilised muudatused tootmises tingivad vajaduse õigeaegselt otsida ja koolitada personali uute tootmis- ja juhtimisprobleemide lahendamiseks, samuti vähendada sotsiaalseid pingeid seoses töötajatega, kelle töökohta muudetakse või kaotatakse. Neid probleeme ei saa lühikese ajaga lahendada. Seega on personaliplaneerimine märk organisatsiooni vastutusest oma personali ees.

Personaliplaneerimise eesmärk on tagada töötajate potentsiaali ja nende motivatsiooni optimaalne avalikustamine, pidades silmas vastuolu ühelt poolt tootmisnõuete ja organisatsiooni eesmärkide ning teiselt poolt töötajate huvide ja vajaduste vahel.

Organisatsiooni juhtimise jaoks on oluline eelkõige oskus omada tootmisülesannete täitmiseks vajalikku personali nii õigel ajal, õiges kohas kui ka õiges koguses. Lisaks peaks tööjõu planeerimine olema motivatsiooniks kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu saavutamiseks. Töötajate huvi on koondunud nendele töökohtadele, mis annavad võimalusi võimete arendamiseks ning hea ja võimalusel püsiva sissetuleku. Personaliplaneerimine suudab aidata arvestada kõigi organisatsioonis töötavate inimeste huve. Tööjõu planeerimine on aga täielikult tõhus vaid siis, kui see on integreeritud üldisesse planeerimisprotsessi. Planeerimise integreeritud komponendina on personaliplaneerimise eesmärk pakkuda tööotsijatele nende võimetele ja sobivustele vastavat tööd õigel ajal ja õiges koguses. Need töökohad peaksid nii neilt nõutava tootlikkuse kui ka motivatsiooni poolest võimaldama neil oma võimeid optimaalselt arendada ja tagama organisatsiooni majanduskasvu. Personaliplaneerimist ei saa vaadelda pelgalt muude planeerimisvaldkondade, nagu investeeringute, turunduse või tootmise planeerimise, tuletis. Vastupidi, just isiklikku aspekti tuleks erinevat tüüpi planeerimise igal etapil arvesse võtta.

Eelkõige peaks personaliplaneerimine andma vastused järgmistele küsimustele: kui palju töötajaid, kvalifikatsiooni tase, millal ja kus neid vaja on (personalivajaduste planeerimine); kuidas kaasata vajalikku personali ja vähendada mittevajalikku personali, arvestades sotsiaalseid aspekte (personali värbamise või vähendamise planeerimine); kuidas kasutada töötajaid vastavalt nende võimetele (tööhõive planeerimine); kuidas saame sihikindlalt edendada personali arengut ja kohandada nende teadmisi muutuvate nõuetega (personali arengu planeerimine); milliseid kulutusi eeldab kavandatav personalitegevus (personalikulud).

Personali planeerimisel taotleb organisatsioon järgmisi eesmärke: hankida ja hoida inimesi vajaliku kvaliteediga ja vajalikus koguses; kasutage oma töötajate potentsiaali parimal viisil; oskama ette näha probleeme, mis tulenevad võimalikust üle- või alatööjõust.

Personali reaalseks juhtimiseks on lisaks kõikide sellele keskendunud funktsioonide integreerimisele vaja katta inimressursi kogu elutsükli kõik etapid – alates töötajate otsimisest ja palkamisest (sh palgakorraldus, lisatasud, täiendavad sotsiaalkindlustus, personali planeerimise, arendamise ja individuaalse toetamise eriprogrammide väljatöötamine) enne pensionile jäämist või vallandamist.

Planeerida kaadri loomulikku liikumist: pensionile jäämine, vallandamine haiguse tõttu, õppetöö, ajateenistus jne. pole keeruline, kuid samaväärne asendus tuleb õigeaegselt ette valmistada. Keerulisem on meeskonna potentsiaali tugevdamine ja konkurentsivõime tõstmine. On mitmeid viise, sealhulgas personali hoolikas valimine, süstemaatiline kvalifikatsiooni tõstmine ja tingimuste loomine nende võimete kõige tõhusamaks avaldumiseks.

Planeerimisprotsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni vajadus ja valmisolek süsteemse tööjõuplaneerimise juurutamiseks suureneb ettevõetavate tegevuste mahu ja keerukuse kasvades.

Organisatsiooni personaliplaneerimine kui ettevõtte personalipoliitika oluline element aitab vastavate tegevuste elluviimise kaudu kaasa selle ülesannete täitmisele. Mida rohkem ettevõtte juhtkond tähelepanu pöörab personali kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri muutuste jälgimisele, seda suurem on mõju pikemas perspektiivis.

Artiklist saate teada:

Personaliplaneerimise põhiolemus on tagada organisatsioonile vajalik tööjõud ja määrata kindlaks vältimatud kulud. Inimestele pakutavad töökohad peavad vastama inimväärsetele töötingimustele ning võimaldama töötajatel optimaalselt tõsta oma töö efektiivsust ja arendada oma võimeid.

Personaliplaneerimise süsteem organisatsioonis

Personaliplaneerimise süsteem organisatsioonis koosneb järgmistest tegevustest:

• tootmistegevuse kontroll ja hindamine;
• tööjõu koosseisu ja kasutamise analüüs;
• hetkevajaduse hindamine uute töötajate järele;
• tuleviku tööjõuvajaduse prognoos;
• tööturu ja selle konkurentsivõime prognoos;
• tööjõuressursside valdkonna probleemide tuvastamine;
• regulaarne tööturu jälgimine;
• personali arendamise programmi väljatöötamine ja elluviimine.

Organisatsiooni personalivajaduste planeerimine viiakse ellu läbi terve rida omavahel seotud tegevusi personaliga töötamiseks.

Ettevõtte juhtkond kujundab personalitegevuse personali arendamise strateegiat ja poliitikat arvestades. Esiteks on personalisüsteemis olulised tegevused, mille eesmärk on saavutada personali vastavus ettevõtte eesmärkidele. Tabelis 1 on kirjeldatud kõige optimaalsemaid personalimeetmeid, võttes arvesse ettevõtte olukorda.

Tabel 1. Personalisüsteemi planeeritavad tegevused

Korrelatsioon personaliüritused ettevõtte strateegiaga võimaldab koostada personalikulude eelarve ja töötada välja personalistrateegia elemente vastavalt ettevõtte poliitikale.

Loe ka teemakohaseid materjale:

Personaliplaneerimise ülesanded organisatsioonis

Mis tahes ettevõtte peamist personaliülesannet võib nimetada piisava arvu vastava kvalifikatsiooniga töötajate varustamiseks, mis on vajalikud tootmiseesmärkide saavutamiseks. Personali planeerimine organisatsioonis peaks toimuma nii ettevõtte kui ka selle personali huvides.

Lisaks peamisele saab eristada järgmisi personaliplaneerimise ülesandeid organisatsioonis:

Motivatsioonisüsteemi loomine efektiivsemaks tööviljakusele ja töötajate rahulolule oma tööga. Töötajaid meelitavad töökohad, mis pakuvad tingimusi nende võimete arendamiseks ning annavad ausa konkurentsi tingimustes kõrget ja stabiilset töötasu.

Personali optimaalseks kasutamiseks vastavalt nende võimetele ja kvalifikatsioonile süsteemi kujundamine.

Personali väljaõppe, ümberõppe ja täiendõppe planeerimine. Personali õigeaegne ja harmooniline arendamine on vajalik uute tegevuste elluviimiseks ja ärivajadustele vastava teadmiste taseme hoidmiseks.

personaliplaneerimine organisatsioonis on ettevõtte personalivajaduste kindlaksmääramine erinevatel tegevusetappidel, mis viiakse läbi lahutamatult kvantitatiivses ja kvalitatiivses seoses. Seejuures tuleks arvesse võtta mitte ainult ettevõtte arengu tagamise õigustust, vaid ka selle majanduskasvu tagamist.

Personali korraldamise ja planeerimise teine ​​eesmärk on paika panna muutused personalikuludes etteantud aja jooksul. Samas võrreldakse ettevõtte eeldatava edukuse määra ja suutlikkust planeeritud kulude muutusele vastu pidada.

Kõik need eesmärgid saavutatakse läbi optimaalse personalistruktuuri rakendamise ning iga töötaja võimete ja ettevõtte kui terviku personalipotentsiaali edukaima kasutamise.

Tööjõu kõige tõhusam kasutamine saavutatakse, kui on täidetud järgmised tingimused:

1. kõrge tööviljakuse stimuleerimine;
2. vajalike tootmisoskuste arendamine töötajate seas läbi koolituste ja iseõppimise stimuleerimise;
3. meeskonnatöö tagamine koos töötavate töötajate meeskondade optimaalse struktureerimise kaudu.

Personaliplaneerimise etapid organisatsioonis

Personaliplaneerimine organisatsioonis sisaldab mitmeid järjestikuseid etappe.

Esimeses teabeetapis Personali kohta kogutakse statistilisi andmeid ja muud vajalikku infot spetsiaalselt koostatud teabelehtede abil, mis sisaldavad andmeid personali alalise koosseisu, struktuuri, voolavuse ja voolavuse, tööaja, puhkuste, töötasu ja sotsiaalteenuste kohta.

Teisel etapil Personaliplaneerimise võimalused on väljatöötamisel. Personaliplaanide analüüs viiakse läbi saadud teabe võrdlemise alusel ettevõtte eesmärkidega. Siin on eelistatav mitme personaliplaani variandi umbkaudne, visandlik väljatöötamine ilma detailideta.

Kolmas etapp– otsuse tegemine ja personaliplaani ühe variandi kinnitamine selle parima vastavuse seisukohalt ettevõtte eesmärkidele. Aktsepteeritud versioon on viimistletud väikseima detailini, mida täpsustavad kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed näitajad.

Personalivajaduste kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed arvutused viiakse läbi ettevõtte arengukava alusel. Personalivajadused tekivad väliste ja sisemiste organisatsiooniliste tegurite mõjul. Seetõttu peavad personaliteenused jälgima dünaamikat ja omama täielikku ajakohast teavet ettevõtte töötajate kohta.

Arvestuslik personalivajadus tagatakse organisatsiooniliste ja personalimeetmete kavandamise ja rakendamisega:

uute töötajate meelitamine;

ettevõtte organisatsioonilise struktuuri muutmine;

uute juhtimisskeemide ja ametikohtade juurutamine;

vabastamine, töötava personali ümberjaotamine jne.

Kokkuvõttes on oluline rõhutada, et organisatsiooni personaliplaneerimise suunad peavad tagama ennekõike personali ratsionaalse kasutamise, töötajate kvalifikatsiooni ja loomingulise potentsiaali vastavuse ametikoha nõuetele. Töötajate intellektuaalsete ja organisatsiooniliste võimete tõhus kasutamine, nende ratsionaalne rakendamine avaldab soodsat mõju kogu personalisüsteemi arengu dünaamikale.

Koolitusürituste eelarve arvutamine

Planeerimist saab vaadata kahest aspektist. Laiemas mõttes on see tegevus, mille eesmärk on välja töötada organisatsiooni poliitikad ja strateegiad ning nende rakendamise meetodid; kitsas tähenduses - ametlike dokumentide - plaanide koostamise kohta.

Personali planeerimine - see on organisatsiooni suunatud tegevus personali koolitamiseks, personali proportsionaalse ja dünaamilise arengu tagamiseks, selle kutse- ja kvalifikatsioonistruktuuri arvutamiseks, üld- ja lisavajaduste kindlaksmääramiseks ning kasutamise kontrollimiseks.

Personaliplaneerimine on enamasti sekundaarne tuletis ettevõttesisese planeerimise üldise süsteemi suhtes ning personaliplaanid täiendavad ja täpsustavad teist tüüpi plaane ja programme.

Personaliplaneerimise eesmärgid ja eesmärgid

Eesmärgid :

hankida ja hoida õige kvaliteediga ja kogusega inimesi,

kasutage oma töötajate potentsiaali kõige paremini ära,

ette näha probleeme, mis tulenevad võimalikust üle- või alatööjõust.

Põhiline ülesandeid personali planeerimine

kvaliteetne planeerimine personalivajadused määravad võimed ja teadmised, mis igal töötajal peavad olema, et sobituda oma töökohale ja täita korrektselt sellel kohal nõutavaid ülesandeid.

koguse planeerimine personalinõuded määravad selgelt määratletud ülesannete täitmisega seotud töötajate arvu personalikategooriate kaupa.

personaliplaneerimise protseduuri väljatöötamine, mis on kooskõlas selle muude liikidega,

viia ellu otsuseid, mis aitavad kaasa organisatsiooni strateegia edukale elluviimisele,

organisatsiooni abistamine peamiste personaliprobleemide ja vajaduste väljaselgitamisel strateegilise planeerimise käigus,

personaliinfo vahetamise parandamine organisatsiooni kõigi osakondade vahel.

Personaliplaneerimine peaks andma vastused järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, oskuste taset, millal ja kus on vaja? (personalivajaduse planeerimine, vajaduste arvutamine),

Kuidas saaksime sotsiaalseid aspekte arvestades ligi meelitada vajalikku personali ja vähendada üleliigset personali? (personali värbamise või vähendamise kavandamine),

Kuidas sihikindlalt edendada personali arengut ja kohandada nende teadmisi muutuvate nõuetega? (personali arengu planeerimine),

milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitegevused? (personalikulud).

Personali planeerimise meetodid

Nagu tavapärases planeerimises, on kolm meetodite rühma:

1. Tasakaalu meetodid põhinevad organisatsiooni käsutuses olevate ressursside ja nende vajaduste vastastikusel koordineerimisel planeerimisperioodi jooksul. Kui ressursse võrreldes vajadustega ei piisa, otsitakse puudujäägi katmiseks lisaallikaid. Vajalikke ressursse saab kaasata väljastpoolt või leida oma “majandusest” selle ratsionaliseerimise kaudu.

Suutmatus ühel või teisel põhjusel lahendada personalipuuduse probleemi toob kaasa vajaduse vähendada vajadust kas personalistruktuuri ratsionaliseerimise või vähendamise kaudu.

Kui ressursse on ohtralt saada, siis tuleb lahendada vastupidine probleem – laiendada nende tarbimist või vabaneda ülejääkidest. Viimane võib mõnikord olla soovitatav, näiteks vältimaks lisatasu maksmist.

Bilanss on kahepoolne eelarvetabel, mille vasak pool kajastab ressursside allikaid ja parem pool nende jaotust.

Tabel 16 – Bilansi skemaatiline diagramm.

Seda tüüpi tabelid põhinevad bilansivõrrandil, mille tähendus on, et perioodi alguse ressursside saldo ja nende laekumine sise- ja välisallikatest peaks olema võrdne nende tarbimise (jooksev tarbimine ja välistarbimine) summaga. müük) ja saldo perioodi lõpus. Samas pole selline ressursside ja nende jaotuse võrdsus ainuke bilansside koostamise eesmärk. Siin mängib olulist rolli nende optimaalse struktuuri saavutamine, mis tagab organisatsiooni suurima efektiivsuse.

Bilansis antakse ressursid tavaliselt põhiallikate esiletoomisega, mis võimaldab nende liikumist kontrollida. Ressursside jaotamisel arvestatakse tootmisülesannete ja -kohustuste täitmise tagamiseks, vajalike reservide moodustamiseks ning arenguprogrammide elluviimiseks.

Personali planeerimisel kasutatakse peamiselt tööjõu bilanssi, mis kajastavad tööjõu liikumist ja kalendriaja kasutamist.

2. Normatiivne meetod seisneb selles, et teatud perioodi plaanieesmärkide (ja vastavalt ka bilansi aluseks) aluseks on erinevate ressursside (meie puhul tööjõu) kulunormid toodanguühiku (antud juhul tööaja) kohta. , palgafondi kulutused jne). Personalistandardite tüübid ja standardimismeetodid on kajastatud joonisel 22.

TO tööstandardid sisaldama tootmise, aja, teeninduse ja numbrite standardeid. Need kehtestatakse töötajatele vastavalt saavutatud seadmete, tehnoloogia, tootmis- ja töökorralduse arengutasemele. Kollektiivsete korraldus- ja tasustamisvormide tingimustes saab rakendada laiendatud kompleksnorme. Kuna sertifitseerimine toimub, töökohti ratsionaliseeritakse, võetakse kasutusele uusi seadmeid, organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete rakendamise tehnoloogiaid, mis tagavad tööviljakuse tõusu, tuleb standardid asendada uutega.

Standardaeg - see on ühe töötaja või teatud kvalifikatsiooniga töötajate rühma poolt töö ja selle üksikute elementide tegemiseks määratud tööaeg antud organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes.

Joonis 23 – Personalistandardite liigid ja standardimismeetodid

Ajanormid määratakse inimminutites, inimtundides või inimpäevades; need sisaldavad ettevalmistus- ja lõpuaja norme, põhi- ja abiaja norme, seadmete ja muude tootmisrajatiste korraldusliku ja tehnilise hoolduse ajanorme, tehnoloogiast tulenevaid pause ning tootmise korraldamist puhkuseks ja isiklikeks vajadusteks.

Tootmismäär - see on töö hulk naturaalsetes ühikutes (tükid, meetrid jne), mida peab tegema tööajaühiku (vahetus, kuu jne) kohta üks teatud kvalifikatsiooniga töötaja või töötajate rühm. See on välja töötatud seoses toodetega, mille suhtes kohaldatakse kvantitatiivset arvestust ja kontrolli koos vastava töö süstemaatilise rakendamisega. Tootmisnormide täitmiseks kuluva tegeliku aja suhe planeeritud aega iseloomustab töömahukuse astet.

Teenuse standard - see on kindlaksmääratud töömaht teatud arvu objektide teenindamiseks teatud aja jooksul antud organisatsioonilistes ja tehnilistes tingimustes, sealhulgas mitme masinaga töötamise ajal.

Inimeste arv töötajad on nende asjakohase kutsekvalifikatsiooni arv, mis on vajalik teatud tootmis- ja juhtimisfunktsioonide või töömahtude täitmiseks. Selliste standardite abil määratakse seadmete, töökohtade hooldamiseks vajalike töötajate arv, tööjõukulud erialade, erialade ja töörühmade kaupa.

Rahvastikunormi tüüp on juhitavuse määr , mis näitab, kui palju töötajaid võib ühele juhile alluda. Kõrgeima juhtkonna jaoks on see 3-5 inimest, keskmisel tasemel - 8-10, madalamal tasemel - 12-15 inimest.

Standardeid saab kehtestada määramata ajaks – kuni läbivaatamiseni ja ajutiselt.

Normatiivset planeerimismeetodit kasutatakse nii iseseisvalt kui ka abimeetodina bilansimeetodi suhtes. Enamasti on normid organisatsioonis individuaalsed seoses üksikute osakondade ja töökohtadega, kuid on ka grupinorme, mis on mõeldud sama tüüpi töökohtadele erinevates osakondades.

Ressursside normeerimist teostavad kolm peamist viise : aruandlus-statistiline, eksperimentaalne-tootmine ja analüütiline-arvutamine.

Kell aruandlus ja statistiline meetod tegelikke tulemusi võrreldakse kulutatud ajaga, mille põhjal määratakse selle eritarbimine. Selle meetodi puuduseks on see, et tulemus osutub keskmistatuks ja saadud standardid ei kajasta täielikult inimeste tegelikke võimeid, kuna kõik kaotused ja ajaraiskamine on tegelikult seadustatud.

Piloottootmismeetod standardimise aluseks on kõige kogenumate ja koolitatud töötajate poolt sooritatud toimingute ajastus, saadud andmete hindamine ja üldistamine, mis üldiselt loob vajaliku aluse vajalike standardite arvutamiseks.

Lõpuks analüütiline-arvutusmeetod normide määratlus tuleneb inimorganismi füsioloogilistest potentsiaalidest, mis on välja selgitatud spetsiaalsete meditsiiniliste ja bioloogiliste uuringute põhjal.

3. Mmatemaatilis-statistika meetodid taanduda optimeerimisarvutusteni, mis põhinevad erinevat tüüpi mudelitel. Lihtsamate mudelite hulka kuuluvad statistilised mudelid, näiteks korrelatsioonimudel, mis peegeldab kahe muutuja vahelist seost. Selle põhjal on võimalik teatud tõenäosusega ennustada sündmuse B toimumist, kui on toimunud sellega seotud sündmus. Näiteks teades keskmist personali voolavust, saab arvutada nende tulevase arvu vastaval kuupäeval.

meetodid lineaarne programmeerimine võimaldada, lahendades arvukalt muutuvaid näitajaid ühendava võrrandi- ja võrratussüsteemi, määrata nende optimaalsed väärtused vastastikuses kombinatsioonis. See aitab etteantud kriteeriumi alusel valida juhtimisobjekti toimimiseks või arendamiseks sobivaima variandi, näiteks töötajate jaotuse, mis võimaldab ühelt poolt kõige täielikumalt teenindada kõiki kliente ja teisest küljest teha seda minimaalsete kuludega.

Personaliplaanide tüübid

Planeerimisprotsess leiab planeeringust oma loogilise järelduse. Plaan nimetatakse ametlikuks dokumendiks, mis kajastab prognoose organisatsioonide arengu ja selle tegevuse (antud juhul personali) üksikute aspektide kohta tulevikus; vahe- ja lõpuülesanded; ning selle ja selle üksikisikute ees seisvad eesmärgid. vastava valdkonna osakonnad; jooksvate tegevuste koordineerimise ja ressursside eraldamise mehhanismid; situatsioonistrateegiad.

Peamisi on kolm plaanide tüüp .

plaanid – eesmärgid , mis esindab tulevikus juhtobjekti ja selle üksikute elementide soovitud oleku kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid omadusi, mida aga kunagi ei seostata ei konkreetse selle saavutamise meetodi ega selleks vajalike ressurssidega. Eesmärgiplaane kasutatakse pikkadeks perioodideks või siis, kui konkreetsed sündmused tulevikus on põhimõtteliselt ettearvamatud, mis põhjustab nende ebakindlust. Personaliplaneerimisel pole seda tüüpi plaanil praktilist tähtsust,

korduvate tegevuste plaanid , milles on ette nähtud nende tingimused, samuti; standardolukordades rakendamise kord. Personali planeerimisel võivad selleks olla näiteks töögraafikud ja töötajate asenduste ajal töökohtadesse paigutamise skeemid,

mittekorduvate tegevuste plaanid , mis on koostatud organisatsiooni arengu- ja toimimisprotsessis tekkivate spetsiifiliste probleemide lahendamiseks. Sellised plaanid võivad viidata programmidele, näiteks töötingimuste parandamiseks.

Vastavalt elluviimise ajastusele jagunevad plaanid tavaliselt pikaajaline (üle 5 aasta), mis on seotud peamiselt plaanide ja eesmärkide kategooriaga; keskmise tähtajaga (ühest kuni viie aastani), viiakse läbi erinevat tüüpi programmide kujul; lühiajaline (kuni aasta), eelarvete, võrguskeemide jms kujul. Lühiajaliste plaanide liik on tegevusplaanid, mis koostatakse ajavahemikuks ühest vahetusest kuni ühe kuuni.

Arenguks tegevuskava personaliga töötades on vaja väljatöötatud küsimustike abil koguda järgmist teavet:

teave alaliste töötajate kohta (nimi, isanimi, elukoht, vanus, tööle asumise aeg jne),

andmed personali struktuuri kohta,

personali voolavus,

erinevatel põhjustel tekkinud kahjud,

andmed tööpäeva pikkuse kohta (täis- või osaline tööaeg, töötamine ühes, mitmes või öövahetuses, puhkuse kestus),

tööviljakuse andmed,

töötajate ja töötajate palgad, selle struktuur,

andmed riigi ja avalike organisatsioonide poolt osutatavate sotsiaalteenuste kohta.

Iga organisatsiooni planeerimise tüübi sees on eraldi komponendid, mis moodustavad selle struktuuri. Siin käsitletakse organisatsiooni planeerimise kolme põhikomponenti: personali planeerimine, tootmise planeerimine, turunduse planeerimine, finantsplaneerimine, indikatiivne planeerimine, innovatsiooni planeerimine ja investeeringute planeerimine.

Personaliplaneerimise kontseptsioon

Personali planeerimine on organisatsiooni inimressursivajaduste planeerimine.
Tööjõu planeerimise protsess algab organisatsiooni eesmärkide ja strateegiate ülevaatamisega. Kõigepealt on vaja hinnata nii välis- kui sisemisi vajadusi tööjõuressursside ja nende tarneallikate järele ning teha prognoos. Pärast tööjõuressursi vajaduse ja kättesaadavuse hindamist tuleks välja töötada prognoosid, et tuvastada lahknevusi tööjõuressursside nõudluse ja pakkumise vahel. Lisaks tuleb välja töötada strateegiad ja plaanid nii lühi- kui ka pikaajalise tasakaalustamatuse kõrvaldamiseks.
Personaliplaneerimise protsessi eest vastutavad organisatsiooni tippjuhid, kuna see on üks olulisi organisatsiooni edukust mõjutavaid tegureid. Tavaliselt koostab kavad personaliosakond, konsulteerides organisatsiooni osakonnajuhatajatega, kes annavad ise hinnangu oma osakondade praegustele ja tulevastele tööjõuvajadustele, et luua konkreetne alus kogu organisatsioonile tööjõu prognoosimisel ja planeerimisel.
Personaliosakond konsulteerib ja annab soovitusi kõikide osakondade juhtidele ning koordineerib nende hindamise ja personalivajaduse prognoosimise protsessi. Personaliosakonna funktsionaalsed kohustused seoses tööjõu planeerimisega on järgmised:
— nõustamine ja personalivajaduse hindamise ja prognoosimise protsessi koordineerimine operatiivjuhtide poolt;
- andmete kogumine ja süntees organisatsiooni praeguste ja tulevaste tööjõuvajaduste kohta, võttes arvesse selle pikaajalisi arengueesmärke;
— tulemuslikkuse mõõtmise jälgimine ja organisatsiooni tööjõu plaani-faktide analüüsi läbiviimine ning juhtkonna teavitamine sellest;
— piisava uurimisbaasi tagamine tõhusaks personalijuhtimiseks ja personali planeerimiseks.
Seega on tööjõu planeerimise protsessi põhielemendid järgmised:
— inimressursside nõudluse hindamine ja prognoosimine;
— organisatsiooni tööjõu plaani-faktide analüüsi läbiviimine;
— inimressursside pakkumise ja nõudluse tasakaalustamine organisatsioonis.
Tippjuhid ja osakonnajuhatajad peavad oma personalivajaduste rahuldamiseks pöörama igas etapis hoolikalt tähelepanu tööjõu planeerimise protsessile. Kõiki neid elemente saab kaasata üldisesse tööjõu planeerimise protsessi järgmiselt (joonis 1).


Riis. 1. Personaliplaneerimise protsess organisatsioonis

Personaliplaneerimise mudel ja etapid

Kui ettevõtte strateegia ja eesmärgid on selged, hinnatakse inimressursside pakkumist ja nõudlust konkreetsete lähenemisviiside ja meetodite abil. Selle tulemusena määratakse pakkumise ja nõudluse erinevus (lõhe) - inimressursside liig või puudus. Personaliplaneerimise eesmärk on see lõhe ületada ja tagada, et inimressursside pakkumine ja nõudlus vastaksid organisatsioonile. Enne prognoosimisprotsessi alustamist peate:
1) valida inimressursi hindamise lähenemisviis (kvantitatiivne või kvalitatiivne);
2) selgitab välja peamised inimressursi tegurid, millega tuleks arvestada tööjõu planeerimise protsessis (disaini raiskamine või koondamine, tööjõukulud, töölt puudumised, inimressursi voolavus jne);
3) määrab prognoosimise nõutava sageduse (kuu, kvartal, semester, aasta jne);
4) valida konkreetsed meetodid, mida personaliplaneerimise protsessis kasutama hakatakse (see oleneb valitud lähenemisest), nagu aegridade analüüs, Markovi analüüs, tõenäosusmeetod, töökoormuse analüüs jne. (Joonis 2).


Riis. 2. Personaliplaneerimise mudel
Nagu näha jooniselt fig. 3.2, kõigepealt hinnatakse ja prognoositakse organisatsiooni nõudlust inimressursside järele. Tööjõu planeerimise võtmekomponendiks on organisatsiooni eesmärkide täitmiseks vajaliku inimressursi kvantiteedi ja kvaliteedi (haridustase, tööstaaž, teatud kompetentside omamine jne) prognoosimine.
Kuna tegemist on avatud süsteemiga, mõjutavad seda mitmed organisatsioonilised tegurid, sealhulgas konkurentsistrateegia, tehnoloogia, struktuur ja tootlikkus – kõik need võivad mõjutada organisatsiooni nõudlust inimressursside järele. Näiteks arenenud tehnoloogiate kasutamisega kipub kaasnema nõudluse vähenemine madala kvalifikatsiooniga töötajate järele ja nõudluse suurenemine teadmistega töötajate järele.
Vaatame mõningaid peamisi tegureid, mis aitavad prognoosida organisatsiooni nõudlust inimressursside järele. Need tegurid võib nende allikate järgi jagada kolme järgmisesse kategooriasse.
1. Välised probleemid. Need probleemid tulenevad järgmistest allikatest: majanduslikud, poliitilised, õiguslikud, sotsiaalsed ja tehnoloogilised muutused ning konkurents. Näiteks liberaliseerimine, pangandussektori avamine, kapitalituru reform ja online-kauplemissüsteemide teke tekitasid aastatel 1990–1995 tohutu nõudluse finantsspetsialistide järele. Indias. Nõudlus teatud töötajate kategooriate järele sõltub ka muutustest poliitilistes, õiguslikes ning sotsiaalsetes ja majanduslikes struktuurides.
Samamoodi on ehituses, energeetikas, autotööstuses, tarkvaras jne uusimaid tehnoloogiaid kasutavad organisatsioonid viimastel aastatel tehnikuid ja insenere oluliselt rohkem väärtustanud. Tehnoloogilised muutused on aga ettearvamatud ja seetõttu on tehnoloogia mõju tööjõu planeerimisele raske ennustada.
Näiteks võib arvutiseerimine pankades, raudteedel, postkontorites ja telegraafides vähendada nõudlust osade spetsialistide (näiteks raamatupidajate) järele ja suurendada nõudlust teiste spetsialistide (näiteks programmeerijate) järele. Personali planeerimine muutub sellistes olukordades keerulisemaks.
Tööjõu planeerimise protsessis võivad olulist rolli mängida ka välised tegurid, nagu majandus- ja äritsüklid ning hooajalised suundumused. Näiteks siseriiklik talitus on suurendanud nõudlust ajutiste töötajate järele jaanuarist aprillini, mil menetletakse palju maksudeklaratsioone.
Ennustamist peetakse sageli pigem kunstiks. kui teadus, pakkudes pigem ebatäpseid lähendusi kui absoluutseid tulemusi. Pidevalt muutuv keskkond, milles organisatsioon tegutseb, muudab tööjõu planeerimise protsessi keerukamaks.
2. Organisatsioonilised otsused. Personali planeerimisel tuleks arvesse võtta organisatsiooni strateegilisi plaane, müügiplaane ja tootmisprognoose, plaane uute ettevõtete loomiseks jne.
3. Muutused organisatsiooni töötajate koosseisus. Organisatsiooni nõudlus inimressursi järele sõltub ka sisemisest töötajate voost, mis muutub seoses pensionile jäämise, vallandamise, töölt lahkumise, surmaga jne. Need töötajate tegevused on üsna etteaimatavad.
Pärast nõudluse analüüsimist hinnatakse ja prognoositakse inimressursi pakkumist ja kättesaadavust, mida mõjutavad sellised tegurid nagu demograafiline olukord, haridustase riigis, inimressursi mobiilsuse tase, personalipoliitika, töötuse määr. , jne.
Siis on inimressursi pakkumine ja nõudlus organisatsioonis tasakaalus. Kui organisatsioon vajab täiendavat inimressurssi, võetakse personali tööle: täistööajaga; poole kohaga; varem palgatud töötajate meelitamine jne. Kui organisatsioonis on ülemääraseid inimressursse, siis toimub personali vähendamine: vallandamine; alandamine; pensionile jäämine jne.
Seega on personaliplaneerimine omamoodi regulaator ja tööriist inimressursi pakkumise ja nõudluse tasakaalustamiseks organisatsiooni sees. Personaliplaneerimise protsessis on tõhus tööriist nii juhi kui ka teiste töötajate asjade planeerimine, kuna see võimaldab optimeerida tööprotsessi ja tõsta tööviljakust.

Meie riigi pikaajalise, tulevikku suunatud personalipoliitika kontseptsioon on realiseeritav personaliplaneerimise kaudu, mis suudab ühtlustada ja tasakaalustada tööandjate ja töötajate huve.

Personaliplaneerimine on organisatsiooni eesmärgipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus, mille eesmärk on tagada õigel ajal ja vajalikus koguses töökohti vastavalt töötajate võimetele, kalduvustele ja nõuetele.

Tootlikkuse ja motivatsiooni seisukohalt peavad töökohad võimaldama töötajatel optimaalselt arendada oma võimeid, tõsta töö efektiivsust ning täitma inimväärsete töötingimuste loomise ja tööhõive tagamise nõudeid. Joonisel fig. Joonisel 2.1 on näidatud personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis.

Personaliplaneerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle töötajate huvides.

Sest organisatsioonid Tähtis on tootmisprobleemide lahendamiseks ja eesmärkide saavutamiseks vajaliku personali olemasolu õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga. Personaliplaneerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks.

Inimesed tõmbavad ennekõike need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu.

Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et personaliplaneerimine on tõhus, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi.

Personaliplaneerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Riis. 2.1.

Organisatsioonis

• Kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb?
• Kuidas me saame meelitada õigeid töötajaid ja vähendada koondatud töötajaid ilma sotsiaalset kahju tekitamata?
• Kuidas saaks iga töötajat paremini kasutada vastavalt tema võimetele?
• Kuidas peaksime tagama, et töötajad arendavad oma suutlikkust teha uusi oskustöid ja säilitada oma teadmisi vastavuses tootmisnõuetega?
• Milliseid kulutusi nõuavad kavandatud personalitööd?

Kirjanduses ja praktikas ei ole mõisted „personaliplaneerimine” ja „personalipoliitika” sageli selgelt eristatud.

Personalipoliitika kui fundamentaalne personaliotsus saab eesmärkide kavandamise aluseks. Selles mõttes võrdsustatakse personalipoliitika või eesmärkide planeerimine sageli pikaajalise strateegilise personaliplaneerimisega. Seetõttu peaksid fundamentaalse, pikaajalise tähtsusega personaliotsused alati põhinema pikaajalisel planeerimisel. Personaliplaneerimine algab seega mitte pärast personalipoliitika kinnitamist, vaid sellega samaaegselt.

Tulenevalt asjaolust, et personalijuhtimine hõlmab erinevate funktsioonide kompleksi, on personaliplaneerimise protsess oma olemuselt süsteemne.

Süsteemsel ja võimalusel kõiki personalifunktsioone hõlmaval personaliplaneerimisel on suur tähtsus nii tööandjatele ja töötajatele kui ka riiklikele ja piirkondlikele töö- ja tööhõiveasutustele ning organisatsiooni potentsiaalsetele töötajatele. Süstemaatiline planeerimine peaks aitama vähendada ekslikke otsuseid tulevikus, sest tänu sellele tõuseb otsuste kvaliteet oluliselt võrreldes eksprompt tehtud otsustega, lähtudes hetkeolukorrast. Samas on vigade võimalus personalisektoris väga suur ning nende mõju majanduslikele ja sotsiaalsetele eesmärkidele võib olla väga märkimisväärne. Sellest vaatenurgast on personaliplaneerimisele usaldatud põhimõtteline ülesanne luua eeldused tööandja ja organisatsiooni töötajate eesmärkide saavutamiseks.

Tööjõu planeerimisel on palju mõõtmeid. Lisaks ajutisele jaotamisele pikaajaliseks, keskmiseks ja lühiajaliseks on oluline personaliplaneerimise jaotus strateegiliseks, taktikaliseks ja operatiivseks. Igal seda tüüpi planeerimisel on personalijuhtimissüsteemi iga alamsüsteemi funktsioonirühmade jaoks oma eesmärgid, tegevused ja potentsiaalid.

Personaliplaneerimise eesmärgid, nii organisatsiooni kui ka selle personali eesmärgid, tuleb sõnastada süsteemselt. Eesmärkide kavandamisel on vaja arvestada nii õigusnormidega kui ka organisatsiooni poliitikate aluspõhimõtetega. Eesmärkide kujundamine personalivaldkonnas toimub püsivalt läbirääkimiste kaudu väga erinevatel teemadel, milles osalevad kõik erineva võimupotentsiaaliga huvitatud osapooled. Eesmärkide seadmise protsess muutub planeerituks alles siis, kui seda tehakse süstemaatiliselt järjepidevalt. Eesmärkide planeerimise protsessi etapid on: eesmärkide otsimine, eesmärkide ja nende järjestamise analüüs, elluviimise võimaluste hindamine, eesmärkide valik ja elluviimine, kontroll ja revisjon. Strateegilise planeerimise etapis räägime üldistest eesmärkidest, mis seejärel täpsustatakse taktikalises ja operatiivplaneerimises.

Ürituste planeerimine hõlmab programmi arendustööriistu, mida tuleb rakendada personalifunktsioonide rakendamiseks. Tööriistu ja programme kasutavad personali eesmärkide ja funktsioonide elluviimiseks otsuste tegemise eest vastutavad isikud. Funktsionaalsete allsüsteemide keerukate personalitegevuste kavandamiseks, kasutades tööriistu, viiakse läbi personalijuhtimise valdkonna tootmiseesmärkide süsteemi esialgne analüüs. Tuntud on mitmesuguseid instrumentatsioonisüsteeme (meetodeid ja tehnikaid).

Potentsiaalne planeerimine tähendab personali planeerimise orientatsiooni, et teha kindlaks personali potentsiaal saada eeliseid konkurentidega konkurentsis. Potentsiaali väljaselgitamiseks tehakse analüüs, et teha kindlaks, kui suures ulatuses hakatakse tulevikus inimressurssi kasutama. Võimsuse planeerimise eesmärk on säilitada ja arendada (eriti strateegilist) potentsiaali. Võimsuse planeerimine hõlmab: strateegilist tööjõuarendust ja motivatsioonisüsteeme; töötajate osaluse suurendamine juhtimises; töötajate töö struktureerimine juhtimises, töö struktureerimine rühma- ja individuaalse vastutuse motiveeriva suurendamise eesmärgil; sihipärane personalivalik kui kontseptuaalne alus organisatsiooni tegevuse toetamiseks piisava personalipotentsiaali loomisel. Suutlikkuse planeerimine hõlmab strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikke teadmisi, võimeid ja personali käitumuslikke hoiakuid ning muutub praegu üha olulisemaks.