Toas teeme swot analüüsi Tabel 4. SWOT analüüsi läbiviimise etapid ja reeglid. Mis on SWOT-analüüs

SWOT-analüüs hõlmab oskust hinnata ettevõtte tegelikku positsiooni ja strateegilisi väljavaateid, mis on saadud ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, turuvõimaluste ja riskitegurite uurimise tulemusena. SWOT-analüüsil on juhtimis- ja strateegiline väärtus, kui see seob omavahel sisemised ja välised tegurid ning annab teada, milliseid ressursse ja võimalusi ettevõte tulevikus vajab (Joonis 8.5).

SWOT on akronüüm sõnadest Strengts, Weaknesses, Opportunities ja Threats. Ettevõtte sisekeskkond kajastub S ja W ning väliskeskkond O ja T.

Riis. 8.5. SWOT-analüüsi komponendid

Tabel 8.1 on toodud peamised tegurid, mida on soovitatav ettevõtte SWOT analüüsis arvesse võtta.

Tabel 8.1

SWOT-analüüsi tegurid

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:

Kas tugevusi kasutatakse ettevõtte tugevustena;

Kas ettevõtte nõrkused on selle haavatavused;

Millised soodsad asjaolud annavad eduvõimalusi;

Millistele ohtudele tuleks kõigepealt tähelepanu pöörata.

Kaaluge ehitus- ja analüüsialgoritm SWOT -maatriksid .

1. Koostatakse nimekiri ettevõtte tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti väliskeskkonnast lähtuvate ohtude ja võimaluste nimekiri.

2. Hinnatakse sisemisi ja väliseid tegureid. Tugevustele ja nõrkustele omistatakse A i skoor skaalal 0–5 (maksimaalne punktisumma vastab teguri olulisele ilmingule). Väliste tegurite hindamiseks kasutatakse kahte parameetrit:

Sündmuseni p j jõudmise tõenäosus skaalal 0-1, kus sündmuse toimumise maksimaalne tõenäosus vastab ühele;

Faktori K j olulisus, mis iseloomustab teguri mõju astet ettevõtte tegevusele skaalal 0-5, kus kõrge mõju aste vastab maksimaalsetele punktisummadele.

3. Moodustatakse hinnangute maatriks (tabel 8.2).

Tabel 8.2

SWOT-analüüsi tegurite hindamismaatriks

4. Vajalik on siduda välis- ja sisekeskkonna tegurid (tabel 8.3).

Tabel 8.3

SWOT-analüüsi tegurite koosmõju hindamismaatriks

Iga teguripaari puhul võetakse kasutusele nende interaktsiooni a ij punkthinnang (alates -1 kuni 1): otsese (pöörd)sõltuvuse korral on hinnang positiivne (negatiivne) ja mida tugevam on sõltuvus, seda suurem on moodul. hinnang.

5. Hinnangud moodustavad kompleksparameetrid A ij (8.1):

kus A i on ettevõtte tugeva (nõrga) poole skoor;

K j - võimaluse või ohu mõjuaste;

p j - keskkonnateguri avaldumise tõenäosus;

a ij - paarisanalüüsi tegurite koosmõju määr.

6. Hinnatakse iga teguri olulisuse astet strateegia kujundamisel:

Ettevõttele soodsate võimaluste taseme hindamine

Ettevõtte konkreetsete ohtude taseme hindamine

Ettevõtte tugevuste hindamine

Ettevõtte nõrkuste hindamine

Saadud SWOT-maatriks (tabel 8.4) sisaldab kaalutud hinnangute summat. Valik strateegia seisukohalt kõige olulisema kvadrandi kasuks tehakse lähtudes maksimaalsetest kvantitatiivsetest hinnangutest mooduli osas.

Tabel 8.4

SWOT-analüüsi hindamiste lõplik maatriks

7. Maatriksi iga tsooni jaoks saame valikud strateegilisteks tegevusteks. Seega toimub üleminek SWOT-maatriksilt ettevõtte strateegiate maatriksile (joonis 8.6):

Tugevuste ja võimaluste valdkonna jaoks tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede ärakasutamiseks, et ära kasutada väliskeskkonnas tekkinud võimalusi. Näiteks oleks parim strateegia keskenduda müügi kasvatamisele ja suurendamisele;

Joonis 8.6. Ettevõtte strateegia maatriks

Valdkonnale "Nõrkused ja võimalused" tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste tõttu püüda ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused. Sel juhul on ühisettevõtete strateegiad paljutõotava turu aktiivseks tööks optimaalsed. Alternatiiviks on vertikaalne või horisontaalne integratsioonistrateegia;

Valdkonna "Jõud ja ohud" puhul peaks strateegia hõlmama ettevõtte jõudude kasutamist väliskeskkonnast lähtuvate ohtude neutraliseerimiseks. Tõhusad on strateegiad, mille eesmärk on leevendada väliseid ohte turul mitmekesistamise ja integratsiooni kaudu;

Väljal “Nõrgad ja ohud” on mõttekas keskenduda kitsale turusegmendile või turult lahkuda.

Strateegiate väljatöötamisel peate meeles pidama, et võimalused ja ohud võivad muutuda nende vastanditeks. Näiteks võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt ennetatud oht võib luua organisatsioonidele lisavõimalusi, kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud. Lisaks tuleb SWOT-analüüsi täpsustada järgmistes valdkondades:

Tehke kindlaks, millistel väärtustel on võimalused ja ohud võimalused ja ohud;

Tehke kindlaks, kui tugevad ja nõrgad on vastavalt tugevad ja nõrgad küljed.

Ära kaota seda. Tellige ja saate oma postiga artikli linki.

Tõenäoliselt on elus edu saavutatav, kui kasutad oma andeid täiel rinnal. Samuti peate tegelema oma nõrkustega, et need ei segaks teie elu ja tööd. Just nendel eesmärkidel viidi SWOT-analüüs üle enesearengu valdkonda.

SWOT-mudeli teeb eriti võimsaks see, et see aitab meil tuvastada meie maailmas võimalusi, mida esmapilgul ei paista olevat. Ta aitab ka ettevõtte arendamisel või teie töös. Mudel võtab arvesse nelja omadust:

• S – Tugevused
• W – nõrkused (nõrkused)
• O – Võimalused
• T – ähvardused

Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

SWOT

Tugevused

• Milliseid voorusi on teil, mida teistel pole? Näiteks oskused, haridus, sidemed.
• Mida sa teed teistest paremini?
• Millistele ressurssidele on teil juurdepääs?
• See, mida teised arvavad, on sinu oma tugev külg?
• Milliste saavutuste üle olete kõige uhkem?
• Millistesse väärtustesse sa usud, millesse teised ei usu?
• Kas teil on sidemeid oluliste inimestega?

See küsimuste loend on üsna objektiivne, kuna see ei võta arvesse mitte ainult teie, vaid ka teiste arvamust. Oma tugevate külgede tundmine teeb inimese õnnelikumaks ja võimaldab neid oma töös rakendada.

Kui teil on raskusi tugevate külgede tuvastamisega, kirjutage üles oma isiksuseomaduste nimekiri. Mõned neist on teie tugevused. Eriti hinnatud on need, mida teistel ei ole. Näiteks kui teate suurepäraselt ja teid ümbritsevad inimesed, kes tunnevad teda veelgi paremini, ei pruugi see olla teie tugevus. Aga kui sa oled kõigi oma tuttavate seas kõige lahkem ja taktitundelisem (ja seda ka nemad kinnitavad), siis need on nemad.

Nõrgad küljed

• Milliseid ülesandeid te kõige sagedamini väldite, kuna tunnete end ebakindlalt?
• Mida täpselt ümbritsevad inimesed sinu nõrkusteks peavad?
• Kas olete oma hariduse ja oskuste kasulikkuses täiesti kindel? Kui ei, siis kus sa kõige nõrgem oled?
• Millised on teie negatiivsed tööharjumused? Näiteks jääte sageli hiljaks, organiseerumata, tulise iseloomuga või teil puuduvad toimetulekuoskused.
• Kas teil on isiksuseomadusi, mis tõmbavad teid pidevalt tagasi ja takistavad teil areneda? Näiteks võib see olla hirm avaliku esinemise ees, kuigi see on teie peamine kohustus.

Jällegi, nõrkusi ei arvestata mitte ainult sinu, vaid ka ümbritsevate inimeste vaatenurgast. Kuulake, mida teie kohta räägitakse. Isegi kui inimesed eksivad, tajutakse teid nii, mis tähendab, et nad kohtlevad teid vastavalt.

Võimalused

• Millised uued tehnoloogiad teid aitavad? Mida leiate Internetist, mida vajate?
• Kas teie tööstus kasvab? Millist eelist saate sellest saada?
• Kas teil on teistega strateegilisi kontakte, et teid aidata?
• Milliseid trende ja mustreid näete maailmas või oma ettevõttes, mis teid tulevikus aitavad?
• Kas teie konkurendid on saanud lüüa püüdes midagi olulist saavutada? Kui jah, siis milliseid õppetunde saate nende vigade vältimiseks õppida?
• Mida teie ettevõte vajab?
• Mille üle teie kliendid ja tarnijad kurdavad? Mida saate neile pakkuda?

Abiks võivad olla järgmised valikud.

• , kursused, konverentsid.
• Uus roll ettevõttes või projektis võib täiustada teie olemasolevaid oskusi ja omandada uusi.
• Õppige Inglise selleks, et omada rohkem võimalusiÄri jaoks.

Uurige oma külgi uuesti ja mõelge, kuidas saaksite neid uute võimaluste avamiseks kõige paremini rakendada.

Ähvardused

• Milliste väljakutsetega tööl kokku puutute?
• Kas on kolleege, kes teiega võistlevad?
• Kas teie töö olemus ja nõuded sellele muutuvad?
• Kas uute tehnoloogiate areng ohustab teid ja teie elukutset?
• Kas teie nõrkused võivad teie tulevikule ohtu seada?

Oluline on teada, milliste ohtudega sa elus silmitsi seisad või silmitsi seisad, sest nende mõistmine aitab sul välja mõelda, milliseid tugevusi arendada ja millistest nõrkustest vabaneda.

Näide

Teie SWOT-analüüs võib välja näha selline:

Tugevused

• Olen loominguline inimene. Tihti üllatan kliente ja oma ülemust uute ideedega.
• Oskan inimestega suhelda ja neid veenda.
• Mul on oskus esitada õigeid küsimusi.
• Oskan mõelda ja sageli õigeid järeldusi teha.

Nõrgad küljed

• Mul on impulsiivne vajadus täita oma ülesannete nimekiri võimalikult kiiresti. See mõjutab töö kvaliteeti.
• Kaotan end stressirohketes olukordades.
• Mul on hirm avaliku esinemise ees.

Võimalused

• Korraldan järgmisel nädalal konverentsi. See on suurepärane võimalus kohtuda uute ja oluliste inimestega.
• Meie kunstijuht läheb peagi lapsehoolduspuhkusele. See on suurepärane võimalus oma oskusi arendada.

Ähvardused

• Ma töötan liiga palju, nii et mu loovus langeb.
• Majanduse taseme langus võib kaasa tuua meie turu languse.
• Kunstijuhi kohale kandideerib mu kolleeg, kes oskab avalikult rääkida ja on üldiselt minust seltskondlikum.

Uurides nelja komponenti, saate leida lahenduse ja olla edukas. Pidage meeles, et mudel ise ei ole võimeline imet tegema, vaid näitab ja vihjab teile, mida teha.

SWOT-analüüs on suurepärane viis lähtepunkti leidmiseks ja enda uurimiseks. See võimaldab teil tõele näkku vaadata, kuigi mõnikord ebameeldiv. SWOT annab teile võimaluse keskenduda tugevatele külgedele, minimeerida nõrkusi, vältida ohte ja kasutada võimalusi.

Soovime teile õnne!

SWOT on akronüüm sõnadest Strengts, Weaknesses, Opportunities ja Threats. Ettevõtte sisemine olukord kajastub peamiselt S ja W ning väline - O ja T. Tabelis. toob välja peamised tegurid, mida on soovitatav äriettevõtete SWOT-analüüsis arvesse võtta. Ettevõtte strateegilise perspektiivi seisukohalt on tugevused eriti olulised, kuna need on strateegia nurgakivid ja nendele tuleks rajada konkurentsieeliste saavutamine. Samas nõuab hea strateegia sekkumist ka nõrkustesse. Eriti oluline on ettevõtte eristavate eeliste väljaselgitamine. See on strateegia kujundamisel oluline, kuna:

Unikaalsed võimalused annavad ettevõttele võimaluse kasutada ära soodsaid turutingimusi,

Loo konkurentsieelised turul,

Võimalik, et see võib olla strateegia nurgakivi.

Tuleb eristada valdkonna ja ettevõtte soodsaid võimalusi. Valdkonnas valitsevad ja tekkivad võimalused sobivad kõige paremini ettevõttele, millel on konkurentsieelis või muu kasvuvõimalus. SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele:

Kas sisemisi tugevusi kasutatakse ära eristavate eelistena ja millised potentsiaalsed tugevused võivad sellest saada?

Kas ettevõtte nõrkused on selle nõrkused ja/või muudavad need soodsate asjaolude ärakasutamise võimatuks? Milliseid nõrkusi tuleb strateegiast lähtuvalt parandada?

Millised soodsad asjaolud annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse? Märkus: võimalused ilma nende realiseerimise viisideta on illusioon. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed muudavad selle võimaluste ärakasutamise paremaks või halvemaks kui teised ettevõtted.

Milliste ohtude pärast peaks juht rohkem muret tundma, milliseid strateegilisi tegevusi tegema, et hästi kaitsta?

Ehituse omadused ja etapidSWOT-maatriks

1 - Koostatakse nimekiri ettevõtte tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtude ja võimaluste nimekiri.

* tugevate ja nõrkade külgede analüüs iseloomustab ettevõtte sisekeskkonna uurimist, millel on mitu komponenti: finants, turundus, tootmine. Igal komponendil on oma struktuur, võtmeprotsesside kogum ja need koos määravad potentsiaali. Eraldi tuleks esile tõsta organisatsiooni kultuuri: sel juhul võib analüüs olla keeruline, kuna kultuuril puudub formaalne ilming. Kuid analüüsi saab läbi viia missiooni, väärtuste, motivatsioonisüsteemi, konfliktide lahendamise süsteemi jms eksperthinnangu abil.

* eduks ja konkurentsivõime säilitamiseks viiakse läbi väliskeskkonna (võimaluste ja ohtude) prognoos (st analüüsitakse sisemisi külgi välisolukorrast lähtuvalt).

2– Organisatsiooni keskkonna SWOT-analüüsi metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult tegureid tuvastada, vaid ka püüda neid hinnata selles osas, kui oluline on organisatsioonil arvesse võtta arvestama oma käitumisstrateegias iga komponenti.

Sisemiste tegurite hindamiseks on võimalikud nii kvalitatiivsed kui kvantitatiivsed hinnangud. (hinnang on võimalik skaalal). Välise olukorra analüüsimiseks kasutatakse selliseid parameetreid nagu sündmuseni jõudmise tõenäosus (pj) ja teguri (mõju) olulisus (Kj).

See maatriks on koostatud järgmiselt:

Määratakse võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev mõju, mõõdukas mõju, väike mõju);

Määratakse kindlaks tõenäosus, kuidas üksus suudab võimalusest kinni haarata (suur tõenäosus, keskmine tõenäosus, väike tõenäosus).

Maatriksi sees saadud üheksal võimeväljal on organisatsiooni jaoks erinev tähendus. "BC", "VU" ja "SS" väljadele langevad võimalused on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb ära kasutada. Võimalused, mis langevad väljadele "SM" "" OU "ja" NM ", ei vääri praktiliselt organisatsiooni tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse sattunud võimaluste osas peaks juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamise kohta, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Sarnane maatriks on koostatud ka ohtude hindamiseks. Eespool on toodud võimalikud tagajärjed organisatsioonile, mis võivad tuleneda ohu elluviimisest (hävitus, kriitiline seisund, tõsine seisund, "väikesed verevalumid"). Kõrval on ohu realiseerumise tõenäosus (suur tõenäosus, keskmine tõenäosus, väike tõenäosus).

Väljadele "VR", "VK" ja "SR" langevad ohud kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. VT, SK ja HP ​​valdkondi tabavad ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ja esmajärjekorras kõrvaldatud. Mis puutub ohtudesse väljadel "NK", "ST" ja "VL", siis on nende kõrvaldamiseks vaja tähelepanelikku ja vastutustundlikku lähenemist.

Ülejäänud põldudele langenud ohud ei tohiks ka organisatsiooni juhtkonna vaateväljast välja jääda. Sel juhul tuleks nende arengut hoolikalt jälgida, kuigi see ei sea nende esmase kõrvaldamise ülesannet.

3 - pakutud loendi põhjal koostatakse maatriks.

4-Valitud komponendid on vaja linkida (nende vahel seosed luua). Näiteks võimalusi on, aga me ei saa neid seetõttu kasutada nõrkused meie ettevõte (võimalus teenindada täiendavaid tarbijarühmi - kuid vananenud tehnoloogiad). Hinded antakse maatriksi väljade kohta, tuues välja ühe või teise teguri olulisuse ja mõju.

Eksperthinnangud aij määratakse vahemikus [-5; 5], mille põhjal:

Otsese suhte korral on hinnangul positiivne omadus

Pöördsuhtega - negatiivne omadus

Mida tugevam on sõltuvus, seda kõrgem on skoor.

5 – Seejärel kantakse lahtrisse a ij ekspertide hinnangud üle põhjalikud hinnangud.

6- Kõigi nende valdkondade puhul on vaja kaaluda kõiki võimalikke paariskombinatsioone ja tuua esile need, mida tuleks organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta.

Vastavalt iga eksperdi hinnangutele antakse hinnang ettevõtte konkreetsete soodsate võimaluste tasemele, ohtudele, tugevustele, nõrkustele.

7 – maatriksi iga tsooni jaoks saame oma põhistrateegiad.

C&B valdkonna jaoks tuleks välja töötada strateegia organisatsiooni tugevate külgede võimendamiseks, et väliskeskkonnas tekkinud võimalusi ära kasutada. (näiteks kasvule ja müügi suurendamisele keskendumine oleks parim strateegia)

valdkonna "Sl ja B" jaoks tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste tõttu püüda ületada organisatsioonis olemasolevad nõrkused. (näiteks on iseloomulikud strateegiad, mille eesmärk on kompenseerida ettevõtte nõrkusi väliskeskkonna poolt pakutavate heade võimaluste kaudu (ühisettevõtete loomine aktiivseks tööks perspektiivsel turul)

S&L valdkonna puhul peaks strateegia hõlmama organisatsioonilise jõu kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. (strateegiad, mille eesmärk on kasutada ettevõtte tugevusi väliskeskkonnast lähtuvate ohtude neutraliseerimiseks. Ettevõttel on olulised sisemised tugevused, kuid väliskeskkond on tulvil palju ohte. Siin on kõige tõhusamad strateegiad väliste ohtude leevendamiseks turul läbi mitmekesistamine (uute toodete ja turgude arendamine) ja ettevõtete integreerimine.

Valdkonna "Sl ja U" jaoks peab organisatsioon välja töötama strateegia, mis võimaldaks nii nõrkusest vabaneda kui ka püüda ennetada selle kohal rippuvat ohtu.

Strateegiate väljatöötamisel peate meeles pidama, et võimalused ja ohud võivad muutuda nende vastanditeks. Näiteks võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, hästi välditud oht võib tekitada lisa tugev pool in: kui konkurendid pole sama ohtu kõrvaldanud.

Seetõttu pöörake SWOT-analüüsi tegemisel tähelepanu järgmistele punktidele:

1. Lisaks standardsele SWOT analüüsile on vaja läbi viia "ANTI" SWOT analüüs, mis aitab kindlaks teha tegevused, mille puhul strateegiat ellu ei viida.

2. SWOT-analüüs tuleb lõpule viia järgmistes suundades:

a. Tehke kindlaks, millistel väärtustel on võimalused ja ohud võimalused ja ohud

b. Tehke kindlaks, kui tugevad ja nõrgad on vastavalt tugevad ja nõrgad küljed.