Как да подобрим ефективността на функцията за обществени поръчки в компанията: ръководство стъпка по стъпка. Бенчмаркинг: примери Пример за вътрешен бенчмаркинг

Здравейте! Днес ние с прости думище ви кажем какво е бенчмаркинг и как е полезен този инструментза бизнес.

В момента във всяка област на дейност тя е придобила глобален мащаб. Лидерите на много компании разбират, че е необходимо цялостно да се проучи положителният опит на конкурентите, за да се предскаже тяхното успешно бъдеще. За да бъдат в крак с по -успешните конкуренти, те използват сравнителен анализ.

Какво е сравнителен анализ с прости думи

Терминът "бенчмаркинг" е много близък до понятието "маркетингово разузнаване", но маркетинговото разузнаване е събирането на практически поверителна информация, за разлика от сравнителния анализ.

Сравнителен анализ Това е начин да се проучи дейността на конкуриращите се компании, за да се възприеме положителният им опит и да се приложат данни за него в дейността им.

Целта и задачите на сравнителния анализ

Основната цел на сравнителния анализ е да се установи колко е вероятно дадена дейност да успее.

За пълно обхващане на тази концепция си струва да разгледаме по -подробно основните задачи на сравнителния анализ:

• Определете колко конкурентоспособна е компанията, какви са нейните слабости;
• Определете какви промени трябва да бъдат направени;
• Разработване на план за подобряване на работата на компанията;
• Разработване на нови подходи за правене на бизнес;
• Слагам дългосрочни целикоито са по -глобални от сегашните.

Видове сравнителен анализ

Сравнителният анализ може да бъде грубо разделен на няколко типа:

1. Функционални - ви позволява да сравнявате как отделните функции на конкретен производител или продавач работят с по -успешни продавачи, но работещи при подобни условия;
2. Общ сравнителен анализ - е сравнителен анализ на показателите за производство и продажби на стоки на един производител, със сходни показатели на друг, по -успешен производител;
3. Конкурентен – сравнение с конкуренти, които работят на по -високо пазарно ниво. Например: компания, която работи на регионалния пазар, избира за сравнение компания, която вече е навлязла на международно ниво. Тези данни могат да се считат за по -важни, но не е лесно да се получат;
4. Интериор - прави се сравнение между процесите във фирмата, които са възможно най -близо един до друг. Данните в този случай се събират лесно, но информацията е доста предубедена;
5. Стратегически сравнителен анализ – това е процедура за намиране на нова стратегия за развитие, която в крайна сметка ще доведе компанията до постигане на най -високо ниво на изпълнение. Именно той определя целите, които компанията ще трябва да постигне;
6. Сравнителен анализ на разходите – ако се извършва правилно, това ви позволява да намалите разходите, както и да определите факторите, които влияят върху тяхното формиране.

Публикациите се използват като източници на информация, различни списъци на победителите и победителите в категорията „качество“ на различни награди, както и различни бази данни (одит, консултации).

За провеждане на сравнителен анализ обикновено се създава специална работна група. По -добре е да включите специалисти от различни структурни единицифирми. Това увеличава шансовете за обективна оценка на получената информация.

Методи и стъпки за сравнителен анализ

Методологията за сравнителен анализ включва определени етапи:

1. Избира се специфична функция от бизнеса на производителя или продавача;
2. Параметрите се избират за сравнение. Това може да бъде един критерий, или може да бъде група;
3. Събира се информация за подобни производители или продавачи;
4. Получената информация се анализира внимателно;
5. Разработва се проект на промените, които ще бъдат направени в тази функция;
6. Подготовката е в ход бизнес казуспланирани промени;
7. Промените се прилагат в практическите дейности на компанията;
8. Наблюдава се напредъкът на внедрените промени и им се дава окончателната оценка.

Резултатът ще зависи в голяма степен от това колко добре е организирано събирането на необходимата информация.

Какви показатели се сравняват в процеса на сравнителен анализ

Може да се сравни:

• Обемът на предлаганите продукти или услуги;
• Финансова ефективност;
• Бизнес процеси.

Бенчмаркингът не е индустриален шпионаж

Не бива да бъркате сравнителния анализ с индустриалния шпионаж. Това са две напълно различни и различни понятия. Бенчмаркингът сравнява своите продукти или услуги с подобни продукти. Възникват и ситуации, когато конкурентните компании обменят опит по взаимно желание.

Освен това най -често при сравнителен анализ се използва информация, която е в публичното пространство, тоест тя може да бъде получена чрез проучвания, анализиращи ценовата политика.

Тънката граница между индустриалния шпионаж и научните изследвания е конкурентното разузнаване.

У нас няколко компании често се обединяват, за да се противопоставят на конкурентите, използвайки сравнителен анализ. Примерите включват опита на няколко фармацевтични компании, които са установили обмен на информация помежду си, като същевременно затварят достъпа до нея за чуждестранни конкуренти. Или същото сътрудничество в банковия сектор: за решаване на проблема дълги опашкиголяма банка възприема опита на друга банка (увеличаване на броя на банкоматите, намаляване на таксите за използване на онлайн банкиране, развитие на автоматизация на много процеси).

Недостатъци на сравнителния анализ

• Необходимо е да се търси партньор за сравнителен анализ;
• Понякога се изискват услугите на консултанти;
• Ако организацията няма опит в сравнителния анализ, началните етапи ще изискват значителни разходи;
• Не винаги необходимите промени се приветстват и приемат от служителите на организацията, въпреки че са насочени към повишаване нивото на производителност;
• Не всички общи методи могат да се прилагат за определена организация.

Как сами да сравнявате компанията

Процедурата, която би отговаряла на всяка компания, просто не съществува. Всяка компания го разработва сама.

Можете да дадете само няколко съвета, на които ще можете да разчитате в процеса:

• Изберете за сравнение само тези процеси или услуги, чиято производителност е незадоволителна. Сравняването на показатели, с които всичко е наред, ще доведе само до загуба на време и пари;
• Не избирайте твърде обширен списък от показатели или процеси за анализ;
• Подгответе компанията или предприятието за планираните промени в дейностите;
• Съберете група висококвалифицирани специалисти;
• Използвайте подходящ софтуер, за да улесните процеса.

Пример за сравнителен анализ в предприятие

Примерът на автомобилната компания Ford е много показателен. През 90 -те години на миналия век беше проведен сравнителен анализ, за ​​да се повиши нестабилната позиция на компанията на пазара. Специалистите на компанията проведоха вътрешни изследвания върху голям брой модели автомобили, за да проучат ползите от всеки от тях и да идентифицират моделите, които потребителите предпочитат.

За всеки критерий беше определена най -добрата кола в своя клас, въз основа на това беше разработена стратегия за надминаване на най -високите показатели.

Резултатът от анализа беше автомобил, който получи титлата „Автомобил на годината“. Постепенно достигнатите върхове отново бяха загубени.

Ръководството на компанията в крайна сметка стигна до разбирането, че сравнителният анализ е непрекъснат процес, който не може да се счита за еднократен.

Обобщавайки, бих искал да кажа, че сравнителният анализ ви позволява да разберете защо една конкурентна компания е постигнала значителен успех в своята област на дейност, кои действия са довели до положителен резултат. Анализ само на един от тези показатели няма да даде пълна представа за дейността на компанията. Трябва да се направи сравнение за подобни показатели в подобни области на дейност.

Бенчмаркингът означава системно сравнение организационни процесии изпълнение, въз основа на предварително избрани показатели (фиг. 1). Целта на сравнителния анализ е да се идентифицира разликата между най -добрите постигнати резултати и това, което компанията показва в момента, за да разработи нови стандарти и / или да подобри процесите.

Има четири вида бенчмаркинг.

1. Вътрешно - сравнението на ефективността и приложните практики в различни отдели на компанията, тоест в бизнес звена.
2. Конкурентен - сравняване на представянето и представянето на една компания с представянето и представянето на нейните преки конкуренти.
3. Функционален - сравнява представянето и представянето на компании от същата индустрия.
4. Общи - Сравнение на резултатите и представянето на компании от различни индустрии, проведено за намиране на най -ефективните методи на работа.

Всички видове сравнителен анализ могат да бъдат от полза, тъй като позволяват на компанията да разбере по -добре силните си страни и Слабости, идентифициране на проблеми и възможни начинитяхното премахване; те също така определят норми, определят нови посоки и генерират нови идеи за подобряване на работата на компанията.

Методите за сравнителен анализ варират в зависимост от характеристиките на ситуацията и / или обяснителните фактори, които ще помогнат да се обясни разликата в резултатите между сравняваните компании. Освен това някои техники за сравнителен анализ идентифицират очакваните тенденции и как най -много ефективни методиработа. В този анализ могат да бъдат изследвани и други практически въпроси.

Кога да приложите модела

Изборът на типа бенчмаркинг зависи от целта. Като се има предвид, че замисленото и неговото прилагане на практика обикновено нямат 100% съвпадение, можем да формулираме целта на сравнителния анализ, както следва: това е метод за получаване на отговор на един от следните въпроси.

• Колко добре вършим нашия бизнес?
• Вършим ли нашата работа, както и другите?
• Как можем да подобрим представянето си?

Мащабът на един бенчмаркинг проект се определя от въздействието, което е вероятно да окаже върху компанията, свободата да съобщава открито резултатите си на всички заинтересовани страни, за да се увеличи вероятността за успех при изпълнението на проекти за подобряване, както и усилията които са необходими за постигане на важни на практика резултати.

Как да използвате модела

В идеалния случай компаниите (или друга подобна структура), участващи в сравнителния анализ, трябва да показват по -високи или поне същите резултати като изследваната компания (структура), която в този случай се нарича цел. Можете да намерите такива компании с помощта на експерти и чрез специализирани публикации. Въпреки това, поради различията в продуктите, процесите, структурите или специфичните стилове на лидерство и управление, може да е трудно да се сравнят компаниите.

Тази трудност може да бъде преодоляна с един практически трик. Проучванията показват, че е възможно да се сравнят компаниите в извадката, като се използват обяснителни фактори, например надеждността на продукта, който се доставя на потребител, зависи, наред с други неща, от сложността на продукта. Следователно редица компании с приблизително еднаква сложност на продукта ще имат сходни показатели за това качество, което прави възможно образуването на хомогенна група за сравнителна оценка на надеждността на доставката (фиг. 2 и 3).

Направените предположения за представянето на целевата компания могат да бъдат по -точни, ако приложим бенчмаркинг към индикатор (например надеждност на доставката), като вземем предвид няколко обяснителни фактора.

За да се извърши сравнителен анализ, трябва да се следват следните (понякога припокриващи се) стъпки.

1. Определете обхвата на проекта.
2. Изберете партньор (и) за сравнителен анализ.
3. Определете резултатите, показателите и метода за събиране на необходимите данни.
4. Събиране на данни.
5. Анализирайте разликите, идентифицирайте фактите зад цифрите.
6. Представете резултатите от анализа и обсъдете техните последици от гледна точка на (новите) цели.
7. Проследявайте динамиката на развитието на събитието (провеждайте мониторинг) с помощта на постоянно провеждания сравнителен анализ.

изводи

Сравнителният анализ не е никак лесен. Твърде често мениджърите или консултантите по собствена инициатива прибягват до сравнителен анализ, забравяйки предварително да изберат необходимите показатели или инструменти, за да извършат сериозен подробен анализ и да представят резултатите от него. Трудно е да се спори с факта, че много проекти за сравнителен анализ завършват с неуспех. Сравняването на организационните процеси и представянето на компанията при сравнителния анализ е като безполезното упражнение за сравняване на различни елементи като ябълки и круши. Дори ако сравнителният анализ е направен правилно, значителните разлики в резултатите, които са идентифицирани, могат да бъдат обяснени с факта, че „ние не сме като тях“ и този „синдром на отчуждение“ предотвратява използването на бенчмаркинг като механизъм, който да помогне на компанията да се ориентира пътя на промяната, за да се постигнат по -високи резултати. Освен това наличието на конкуренция може да възпрепятства свободния обмен на информация; понякога дори се случва в рамките на компанията.

Използвайки обяснителни фактори, сравнителният анализ помага на компанията да генерира сравнителни данни, които позволяват на ръководителите и мениджърите не само да подобрят ефективността (всъщност да посочат възможности за подобрение), но и да покажат оригинални и в същото време доказани решения, които могат да ви помогнат да се справите с много трудни проблеми. Ето защо ние твърдим, че по -скоро трябва да насърчаваме различията между компаниите в хомогенна група, отколкото да се опитваме да изключим „различни“ участници на основание, че техните продукти или процеси са „несравними“ с другите.

Пазарът представя на компаниите нови изисквания към извършваните логистични дейности, качеството на обслужване и тяхната политика в областта на логистиката. Компаниите, от друга страна, трябва да търсят начини да се подобрят, за да останат конкурентоспособни и да предлагат качествени услуги. Бенчмаркингът е един такъв метод.

Бенчмаркингът е начин за подобряване на една компания чрез оценка и сравняване на показателите за ефективност на нейната работа с показателите за ефективност на други компании. Сравнителният анализ се появи в САЩ в края на ХХ век и все още се използва като инструмент за подобряване на ефективността. различни видоведейности. Има няколко вида сравнителен анализ. Но независимо от вида, основната му цел остава да подобри работата на компанията.

Периодично се провеждат сравнителни проучвания. Провеждането на еднократно проучване не може напълно да обхване всички ползи, които бенчмаркингът носи. Една от задачите на сравнителния анализ е да се определи текущата позиция на компанията на пазара, последвана от въвеждане на промени. След като промените са направени, е необходимо да се проведе повторно изследване и да се разбере колко ефективно взети решенияи как се е променила позицията на компанията на пазара.

Като участвате в сравнителния анализ на основните логистични KPI, можете:

• сравнете представянето с други компании,
• взема решения за подобряване на компанията,
• проследявайте динамиката на индикаторите, които ви интересуват,
• запознайте се с най -добрите индустриални практики.

В рамките на модерен бизнеспостепенно се появява идеята, че не самите фирми се конкурират, а техните вериги на доставки, което обяснява увеличения интерес към логистиката.

Ефективната логистика трябва да се превърне в най -силното конкурентно предимство в борбата за купувача. Логистиката индустриални предприятияе подготовката и прилагането на принципите и методите на логистиката в нейната дейност.

Става очевидно, че в този случай е необходимо да се вземе предвид опитът на успешните предприятия вътре и извън индустрията, в която работи логистичното съоръжение - не само чуждестранни, но и вътрешни, по -близки до реалните руски условия.

Това е сравнително нова посока маркетингово проучване, който се появява в САЩ през 70 -те години. XX век, обичайно е терминът да се нарича "сравнителен анализ". Чуждестранните учени определят сравнителния анализ като „системна дейност, насочена към намиране, оценка и изучаване най -добрите примери, независимо от техния размер, бизнес зона и географско местоположение. "

Съществува и малко по -различна дефиниция: „Бенчмаркингът е процес на системно и непрекъснато измерване: оценката на вътрешните процеси в предприятието и сравняването им с процесите на водещи световни предприятия с цел получаване на информация, която ще бъде полезна за подобряване на техните собствени характеристики. "

Много нови бизнес методи в логистиката, маркетинга, управлението на качеството, разработени от големи компании и бяха успешни, постепенно започнаха да се прилагат от предприятия в други индустрии. Те включват 6-сигма (Motorola), точно навреме (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) и самия бенчмаркинг (Xerox).

Понастоящем бенчмаркингът е обещаващо направление в развитието на консултирането. Същевременно, ролята на консултант е да адаптира опита на водещи компании, включително и тези от други индустрии, към реалните бизнес условия на компанията клиент.

Подходът за сравнителен анализ води до значителна промяна в процедурата за вземане на решения в областта на управлението на логистиката. Традиционно такива управленски решения се вземат въз основа на резултатите от маркетинговите и логистични изследвания, управленската интуиция в областта на организирането на вериги за доставки и дистрибуция.

Подходът за сравнителен анализ в областта на логистиката на промишлените предприятия включва откриването, изучаването и използването на полезния опит на други фирми при решаване на проблемите на развитието на логистични системи и вериги, запознаване с прилаганите най -добри практики, което допринася за повече информирано, балансирано осиновяване
управленски решения в развитието на вътрешнофирмената логистика, като по този начин се повишава конкурентоспособността на компанията.

Предметите за изучаване на сравнителния анализ в логистиката включват:

1) организация на каналите за продажба
2) складови помещения(включително техническо оборудване на складове)
3) управление на логистиката
4) транспорт и взаимоотношения с логистични оператори
5) логистични системи за управление и контрол върху ресурсите на всички етапи от производствения и търговския цикъл
6) управление на информацията в хода на стокооборота (включително наличието на електронно управление на документи, баркодиране)
7) процесът на формиране на логистични разходи
8) взаимодействие с доставчици и бизнес партньори.

Процесът на сравнителен анализ за логистиката може да бъде представен като следната диаграма:

1. Определяне на обхвата на проблемите във функционалните области на логистиката, които да се разглеждат от гледна точка на сравнителния анализ.

2. Определяне на набор от фактори и променливи за анализ на състоянието на логистиката в предприятието.

3. Избор на набор от предприятия за сравнение и използване на опит, както в индустрията, към която принадлежи обекта на логистиката, така и от други отрасли. Успоредно с това е необходимо да се анализира външна вторична информация, свързана с използването на логистика от други предприятия, тяхното формиране на вериги за доставки и дистрибуция.

4. Събиране и анализ на показатели на предприятия, избрани за сравнение съгласно избраните критерии за оценка. В този случай получената информация се класифицира, систематизира, избира се методът на анализ и се оценява степента на постигане на целта и набор от фактори, които определят резултата.

5. Сравнение на получените резултати със собствените им показатели, за да се определят възможните области на подобрение.

6. Разработване на план за действие за подобряване на състоянието на логистиката въз основа на получената информация.

7. Изпълнение и последващ мониторинг.

Очевидно такава схема за сравнителен анализ трябва да се повтаря периодично, тъй като практиката показва, че процесът на усъвършенстване е неограничен, тъй като науката и управлението се развиват динамично и това причинява съответни промени в областта на прилагане на логистични подходи и методи в най -добрите предприятия.

От голямо значение при провеждането на сравнителен анализ в логистиката е съставянето на „колективен“, всъщност „идеален“ образ на референтна компания за ориентация, състоянието на веригите на доставки и дистрибуция, към които човек трябва да се стреми.

Най -важният принцип на сравнителния анализ е сходството на логистичните бизнес процеси на логистичното съоръжение със сравнените предприятия, което определя възможността за използване на техния опит.

Проблемът, който трябва да бъде решен в хода на сравнителния анализ, е необходимостта от адаптиране на резултатите от изследванията към спецификата на компанията.

В бъдеще трябва да се отдаде важно значение на взаимния обмен на информация между заинтересованите предприятия, включително тези от различни индустрии, чрез провеждане на конференции по различни приложни въпроси на логистиката и маркетинга. Източници на информация за сравнителен анализ в областта на логистиката са информацията, публикувана в интернет, посещение тематични изложби, лични контакти с доставчици, потребители, конкуренти, представители на водещи компании в други отрасли, икономически периодични издания, данни от професионални асоциации, индустриални консултанти.

Според редица изследователи, например Й. К. Шети, купувачът остава основният източник на информация за пазара и конкурентите. Всъщност чрез провеждане на подходящо маркетингово проучване е възможно да се установи мнението на потребителите за състоянието на веригите на доставки и необходимите промени в характера на взаимодействието.

Директната комуникация между мениджърите по логистика на различни предприятия предоставя ценни идеи и знания за бизнеса, които могат да доведат до въвеждане на нови форми за управление на движението на стоки, складови наличности, модерни софтуерни продуктиизползване на нови логистични методи.

Основната полза от сравнителния анализ се крие във факта, че прилагането на логистиката и свързаните с нея функции за маркетинг и производство става по -ефективно, тъй като се изследват и прилагат най -добрите практики и технологии на други предприятия или индустрии. Това ще има благоприятен ефект върху намаляването на разходите (особено логистиката), ще доведе до по -добро задоволяване на нуждите на клиентите, което ще създаде предпоставки за увеличаване на рентабилността на бизнеса, създавайки полезна конкуренция на пазара.

При липса на необходимите ресурси за самостоятелно провеждане на сравнителен анализ, препоръчително е да се включат организации на трети страни - консултантски фирми в областта на управлението и по -специално логистично консултиране. Те все още не са достатъчни, но е очевидно, че тази незапълнена ниша на пазара за KIBS за бизнес скоро ще започне да се запълва.

За това, което пречи на отдела за покупки да се превърне в пълноправен инструмент за увеличаване на печалбите на компанията.

Всеки от факторите, споменати в предишната статия, намалява ефективността на отдела за покупки. Ако откриете прилики в няколко позиции по отношение на вашата компания едновременно, ситуацията може да се счита за критична.

Възниква въпросът →

Какво трябва да направят ръководителят на компанията и финансовият директор в такава ситуация?

Практиката показва, че е възможно да се излезе от кризата само чрез обмислени стъпка по стъпка трансформации.

И така, нека започнем.

Първа стъпка. Оценка на ефективността на отдела за покупки

Направете одит и получете обективна картина на случващото се в обществените поръчки:

• проучване на текущия документооборот;
• подчертайте ТОП-20 категории и размера на разходите за тях;
• определят лицата, отговорни за обществените поръчки на тези категории;
• посочете броя и функционалността на служителите, участващи в процеса на възлагане на обществени поръчки;
• оцени нивото на експертен опит в областта на обществените поръчки по категории.

Стъпка втора. Фокус на обществените поръчки върху стратегически въпроси

Безплатни поръчки от несъществена работа чрез фокусиране на служителите върху стратегически въпроси:

1. Източник:

• анализ на пазара;
• подготовка техническо задание;
• провеждане на търг / договаряне;
• подготовка и изпълнение на договора.

2. Управление на отношенията с доставчика:

• оценка на работата на доставчиците чрез интервюиране на вътрешни клиенти и анализ на пазара;
• установяване на обратна връзка;
• препоръки към доставчиците как да направят услугата си по -ефективна;
• внедряване на иновации.

• процеса на снабдяване и потребление;
• търговски условия;
• спецификации.

2) Създаване на дългосрочна категорична стратегия и нови схеми за обществени поръчки. Например преминаване към оперативен лизинг или отдаване под наем на кола, вместо да купувате превозно средство.

Осигурете пълно покритие на обществените поръчки на стратегически категории разходи

Стратегически категории- категории, които влияят критично на вашия бизнес. Тези категории (опаковки, суровини, транспорт, стоки и услуги за маркетинг), като правило, представляват по -голямата част от бюджетните разходи.

Спот(еднократни покупки с малка цена - закупуване на 10 лаптопа, намиране на офис под наем, закупуване на офис мебели и др.) и оперативни поръчки(обработка на заявления за офис консумативи, разходни материализа магазини, пускане и проследяване на поръчки с доставчици), направете го отделна оперативна функция. За да направите това, създайте център за услугив регион с ниски разходи за труд или възлагане на външни оперативни функции.

Ако тези процеси са оставени на инициаторите, има голяма вероятност нулирането на спестяванията, постигнати в процеса на снабдяване.

Причините за такива загуби:

Преместете масата

Стъпка трета. Силна експертиза

Съсредоточете експертния опит в областта на обществените поръчки върху стратегическите категории разходи.

Важно:

• наемете специализирани специалисти за всеки специфиченкатегории;
• уволнете „уморените“ - тези, които не могат да бъдат мотивирани;
• обучение на служители (обучения, референтни посещения и др.);
• натрупват знания, придобити от доставчици и компании от същата индустрия.

Стъпка четвърта. Ясни цели

Поставете ясна цел за закупуване: да оптимизирате разходите за конкретни категории покупки. Постижение икономически показателиповерете на финансите. И за да използвате ефективно спестяванията от дейности по снабдяване, коригирайте бюджета си на тримесечие.

Важно:

Финансите не вземат предвид прогнозните, но действително получени спестявания

Стъпка пета. План за събиране на източници

Съгласете с отдела за покупки план за събиране на събития за една година или по -добре за следващите две години. Това ще ви позволи да оцените мащаба на спестяванията и да използвате необходимите трудови ресурси.

Стъпка шеста. Подписване и проследяване на SLA (споразумения за ниво на обслужване)

Не забравяйте да разработите и подпишете SLA между закупуване и други подразделения на компанията.

Измервайте ефективността на отдела за покупки на тримесечие.

Обратната връзка може да бъде получена чрез проучвания, които да помогнат за изясняване →

• Доволни ли са инициаторите от доставчиците на услуги?
• Доколко ръководителите на отделите са доволни от услугата на отдела за покупки?
• Какви са плюсовете и минусите на управлението на обществена поръчка?

Ние използваме ресурса surveymonkey.com в работата си.

Редовно обсъждайте възникващите проблеми между инициаторите и обществените поръчки, следете изпълнението на планираните дейности. Това ще намали времето, необходимо за договаряне на тръжни решения и поръчки, както и ще помогне за постигане на икономии съгласно плана за снабдяване.

Стъпка седма. Правете покупки извън зоната си на комфорт

Извадете покупките си от зоната си на комфорт!

Опитай да намериш нови възможности за намаляване на разходите.

Една такава възможност е създаването на консорциуми за обществени поръчки с други компании. За съжаление днес много компании не консолидират покупки дори в рамките на собствена организация / група от компании или дори в едно подразделение, което се отразява на техните резултати.

С подкрепата на ръководството, специалистите по обществени поръчки могат да консолидират всички обеми от групата компании и да проведат събитие за снабдяване на по -високо ниво

Доставчиците ще се срещнат наполовина: те се интересуват от подписване на договор за по -голям обем в рамките на едно събитие.

Стъпка осма. Използвайте сравнителен анализ

Провеждане на сравнителен анализ - сравняване на текущите условия на компанията с условията на други участници на пазара. Например, в случай на мобилни комуникации, трябва да сравните разходите на потребител на месец.

Сравнителният анализ помага да се стимулират покупките и ви позволява да оцените потенциала за спестяване на разходи. Освен това той предоставя насоки при преговори с доставчици: към какво ниво на разходите трябва да се стремите.

Стъпка девета. Включете закупуването в обхвата на всички запитвания

Изисквайте обществените поръчки да обхващат всички категории поръчки - преки и косвени.

Участието на обществените поръчки в процеса на вземане на стратегически решения повишава тяхната ефективност и конкурентни предимстваи позволява на инициаторите да формулират исканията по -правилно и ясно

Отделът за покупки участва от самото начало в проектите на компанията, където се планират високи разходи.

Стъпка десета. Контрол от финансовата функция

Финансови задачи:

• включва закупуването в процеса на бюджетиране;
• определяне на агресивни бюджетни цели за спестяване на обществени поръчки;
• следи за постигането на тези цели;
• участва в одит на обществени поръчки.

Финансите трябва да поставят целта за спестяване и за инициаторите. Това принуждава инициаторите да си сътрудничат с обществените поръчки при избора на доставчици, дори в тези категории, в които поръчките не са участвали преди това.

Единадесета стъпка. Ръководителят на компанията е основният участник

Вие разбирате като никой друг, че резултатите от услугата за обществени поръчки влияят пряко върху постиженията на компанията. Следователно във ваш интерес е да станете основен участник, спонсор на поръчката.

Главният изпълнителен директор трябва редовно (тримесечно):

• оценяват резултатите от дейностите по възлагане на обществени поръчки заедно с други функционални мениджъри;
• получават надежден доклад за постиженията / проблемите в областта на обществените поръчки;
• получават отчет за резултатите от обществените поръчки в сравнение с подобни компании.

Важно:

обществените поръчки засягат дейностите на цялата компания и всички функционални лидери, поради което е необходим контрол и интерес от страна на изпълнителния директор. По тази причина в международни компанииръководителят на функцията за снабдяване често докладва директно на изпълнителния директор

Нека обобщим

Ако искате да извлечете максимума от отдела за покупки, създайте конкурентна среда, в която Покупките се конкурират във вашия екип, с други услуги в рамките на компанията и с услугите за закупуване на други организации. В противен случай дейността по възлагане на обществени поръчки ще остане хаотична и няма да доведе до осезаеми резултати.

В международните компании главният изпълнителен директор и финансовият директор се занимават със стратегически въпроси, свързани с управлението на поръчките. Това се обяснява с факта, че покупките увеличават печалбите на компанията заедно с продажбите.

В Русия покупките отдавна остават встрани, тъй като през последните 15 години се наблюдава увеличение на потреблението и продажбите. Неефективността при обществените поръчки не беше взета предвид от ръководството при преследване на свръх печалби и поради липсата на конкуренция.

Доставките стават конкурентни, ако ръководството на компанията се интересува от това, поставя пред „Обществени поръчки“ стратегически целии следи за тяхното изпълнение

Време е да промените фокуса. Със сигурност можете да промените много и полезно функцията за обществени поръчки на вашата компания! Ако се нуждаеш практически съвети, .

Здравейте скъпи купувачи!

В тази публикация ние продължаваме нашия преглед на различни инструменти за закупуване от отличната шахматна дъска за закупуване от консултанти на A.T.Kearney. Днес ще разгледаме един от тяхинструменти , как сравнителен анализ на състава на продукта.

Увеличаване на диференциацията, свиване кръговат на животапродукт и нарастващото разнообразие от стоки правят снабдяването все по -сложно. В резултат на това става все по -трудно да се прилагат техники за консолидация на обема или да се постигнат икономии от мащаба. Следователно първата стъпка в този случай ще бъде използването на подходящи инструменти за въвеждане на ред в получения хаос. Използвайки анализ и сравнителен анализ, е възможно да се идентифицират потенциални подобрения, които могат да бъдат реализирани със съвместните усилия на НИРД и производството.

Селекция от конкурентни продукти се изпраща на множество доставчици за анализ на компоненти. Доставчиците предлагат предложения както за продукта като цяло, така и за неговите компоненти. Чрез комбиниране най -добрите оферти, се избира най -добрата концепция и купувачът получава представа за производствените разходи на доставчиците.

Състав на продукта за сравнителен анализвключва седем стъпки:

1) координиране на подхода с доставчиците: необходимо е да се идентифицират нови потенциални доставчици (с изключение на съществуващите) въз основа на тяхното портфолио, компетенции и способности;

2) идентифициране на съответните конкурентни продукти;

3) изготвяне на подходящи шаблони за разходи;

4) получаване на актуализирани шаблони от доставчици;

5) оценка на предложенията;

6) определяне на потенциални икономии:

Определяне на доставчика с най -ниската цена за всеки от продуктите в рамките на съществуващата разчет на разходите;

Преконфигуриране на продукта, като се използват компоненти с най -ниска цена;

Определяне на най -ниските производствени разходи

7) определяне на целевите разходи

Резултатът сравнителен състав на продуктае надежден анализ на сравними конкурентни продукти.

добре пример за сравнителен състав на продуктае пример сравнителни огледала от автомобилния производител

Производителят на автомобил реши да сравнява състава на продукта с огледало за обратно виждане, след като четирима доставчици (2 съществуващи, 2 нови) се съгласиха да участват в процеса. Екип от инженери и персонал по поръчки реши да включи в този процес два продукта от преки конкуренти и два продукта от конкуренти от страни с ниски разходи.

Следните компоненти бяха използвани за шаблоните за изчисляване на разходите: тяло, панти, копче за регулиране, окачване, рамка и огледално стъкло. Части и материали са посочени за всеки отделен артикул. Доставчиците бяха помолени да определят разходите за основните елементи на продукта и услугите за развитие, включително режийните разходи. Беше проведена съвместна среща с доставчици, за да се разбере по -добре процедурата за сравнителен анализ.

Няколко седмици по -късно резултатите бяха налични със съответна потенциална икономия, оптимална функционалност и ефективност производствени процеси... Установени са и финансово оценени незначителни функционални разлики между конкуриращите се продукти. На всеки от доставчиците бяха предоставени преговори и последваща обратна връзка.

Потенциални спестявания от 27% бяха идентифицирани за целия продукт, със следните разбивки: 5 до 10% за тялото, 15 до 25% за шарнирния механизъм, 5 до 15% за рамката, 25 до 30% за огледалното стъкло, от 30 до 35% - за допълнителни косвени разходи.

По този начин, както разглежда разглежданият пример, сравнителен анализ на състава на продуктае доста ефективен инструмент за поръчки, който ви позволява да спестите до 30%.