Si të përmirësoni efikasitetin e funksionit të prokurimit në kompani: një udhëzues hap pas hapi. Benchmarking: shembuj Shembull krahasimi vendor

Përshëndetje! Sot ne me fjale te thjeshta ne do t'ju tregojmë se çfarë është krahasimi dhe si është i dobishëm ky mjet per biznes.

Aktualisht, në çdo fushë të veprimtarisë, ajo ka marrë një shkallë globale. Drejtuesit e shumë kompanive e kuptojnë se është e nevojshme të studiohet në mënyrë gjithëpërfshirëse përvoja pozitive e konkurrentëve në mënyrë që të parashikohet e ardhmja e tyre e suksesshme. Për të vazhduar me konkurrentët më të suksesshëm, ata përdorin standarde.

Çfarë është krahasimi me fjalë të thjeshta

Termi "krahasim" është shumë i afërt me konceptin e "inteligjencës së marketingut", por inteligjenca e marketingut është mbledhja e informacionit praktikisht konfidencial, në krahasim me krahasimin.

Benchmarking Shtë një mënyrë për të studiuar aktivitetet e kompanive konkurruese në mënyrë që të miratojnë përvojën e tyre pozitive dhe të aplikojnë të dhëna në lidhje me të në aktivitetet e tyre.

Qëllimi dhe objektivat e krahasimit

Qëllimi kryesor i krahasimit është të përcaktojë sa ka gjasa që një aktivitet i veçantë të ketë sukses.

Për një mbulim të plotë të këtij koncepti, vlen të merren parasysh më në detaje detyrat kryesore të krahasimit:

• Përcaktoni sa konkurruese është kompania, cilat janë dobësitë e saj;
• Përcaktoni se çfarë ndryshimesh duhet të bëhen;
• Zhvilloni një plan për të përmirësuar performancën e kompanisë;
• Zhvilloni qasje të reja për të bërë biznes;
• Vendos qëllimet afatgjata që janë më globale se ato aktuale.

Llojet e krahasimit

Klasifikimi mund të ndahet në disa lloje:

1. Funksionale - ju lejon të krahasoni se si funksionojnë funksionet individuale të një prodhuesi ose shitësi të veçantë me shitës më të suksesshëm, por që punojnë në kushte të ngjashme;
2. Krahasimi i përgjithshëm - është një analizë krahasuese e treguesve të prodhimit dhe shitjes së mallrave të një prodhuesi, me tregues të ngjashëm të një prodhuesi tjetër, më të suksesshëm;
3. Konkurruese – krahasim me konkurrentët që veprojnë në një nivel më të lartë tregu. Për shembull: një kompani që operon në tregun rajonal zgjedh për krahasim një kompani që tashmë ka hyrë në nivelin ndërkombëtar. Këto të dhëna mund të konsiderohen më të rëndësishme, por nuk është e lehtë të merren;
4. Brendshme - bëhet krahasimi midis proceseve brenda kompanisë që janë sa më afër njëri -tjetrit. Të dhënat në këtë rast janë të lehta për tu mbledhur, por informacioni është mjaft i njëanshëm;
5. Krahasimi strategjik – është një procedurë për gjetjen e një strategjie të re zhvillimore që përfundimisht do ta çojë kompaninë në arritjen e nivelit më të lartë të performancës. Heshtë ai që përcakton qëllimet që kompania do të duhet të arrijë;
6. Krahasimi i kostos – nëse kryhet si duhet, mund të zvogëlojë kostot, si dhe të përcaktojë faktorët që ndikojnë në formimin e tyre.

Publikimet përdoren si burime informacioni, lista të ndryshme të fituesve të çmimeve dhe fituesve në kategorinë "cilësi" të çmimeve të ndryshme, si dhe baza të dhënash të ndryshme (auditim, konsultim).

Për të kryer standarde, zakonisht krijohet një grup pune i dedikuar. Bettershtë më mirë të përfshihen specialistë të ndryshëm njësitë strukturore kompanive. Kjo rrit shanset për një vlerësim objektiv të informacionit të marrë.

Metodat dhe hapat e krahasimit

Metodologjia e krahasimit përfshin faza të caktuara:

1. Zgjidhet një funksion specifik i biznesit të prodhuesit ose shitësit;
2. Parametrat zgjidhen për krahasim. Mund të jetë një kriter, ose mund të jetë një grup;
3. Informacioni mblidhet në lidhje me prodhuesit ose shitësit e ngjashëm;
4. Informacioni i marrë analizohet me kujdes;
5. Një draft i ndryshimeve që do të bëhen në këtë funksion është duke u zhvilluar;
6. Përgatitja në vazhdim ceshtje biznesi ndryshimet e planifikuara;
7. Ndryshimet po zbatohen në aktivitetet praktike të kompanisë;
8. Progresi i ndryshimeve të zbatuara monitorohet dhe vlerësimi përfundimtar u jepet atyre.

Rezultati do të varet shumë nga sa mirë është organizuar mbledhja e informacionit të nevojshëm.

Cilët tregues krahasohen në procesin e krahasimit

Mund të krahasohet:

• Vëllimi i produkteve ose shërbimeve të ofruara;
• Efikasiteti financiar;
• Proceset e biznesit.

Benchmarking nuk është spiunazh industrial

Ju nuk duhet të ngatërroni krahasimin me spiunazhin industrial. Këto janë dy koncepte krejtësisht të ndryshme dhe të ndryshme. Benchmarking krahason produktet ose shërbimet e tij me produkte të ngjashme. Situatat gjithashtu lindin kur kompanitë konkurruese shkëmbejnë përvojë me dëshirë të ndërsjellë.

Për më tepër, më së shpeshti kur krahasimi përdoret informacion që është në domenin publik, domethënë mund të merret përmes sondazheve, duke analizuar politikën e çmimeve.

Vija e hollë midis spiunazhit industrial dhe kërkimit është inteligjenca konkurruese.

Në vendin tonë, disa kompani shpesh bashkohen për t'i rezistuar konkurrentëve duke përdorur standarde. Shembujt përfshijnë përvojën e disa kompanive farmaceutike që kanë krijuar shkëmbimin e informacionit mes tyre, duke mbyllur aksesin tek ai për konkurrentët e huaj. Ose i njëjti bashkëpunim në sektorin bankar: për të zgjidhur problemin radhë të gjata një bankë e madhe miraton përvojën e një banke tjetër (një rritje në numrin e ATM -ve, një rënie në tarifat për përdorimin e bankave në internet, zhvillimin e automatizimit të shumë proceseve).

Disavantazhet e krahasimit

• Shtë e nevojshme të kërkoni një partner krahasues;
• Ndonjëherë kërkohen shërbimet e konsulentëve;
• Nëse organizata nuk ka përvojë në krahasimin, fazat fillestare do të kërkojnë kosto të konsiderueshme;
• Jo gjithmonë ndryshimet e nevojshme mirëpriten dhe pranohen nga punonjësit e organizatës, megjithëse ato kanë për qëllim rritjen e nivelit të produktivitetit;
• Jo të gjitha metodat e përgjithshme mund të zbatohen për një organizatë të caktuar.

Si ta vlerësoni vetë një kompani

Procedura që i përshtatet çdo kompanie thjesht nuk ekziston. Çdo kompani e zhvillon atë vetë.

Ju mund të jepni vetëm disa këshilla në të cilat do të jetë e mundur të mbështeteni në këtë proces:

• Zgjidhni për krahasim vetëm ato procese ose shërbime, performanca e të cilëve është e pakënaqshme. Krahasimi i treguesve me të cilët gjithçka është në rregull do të sjellë vetëm humbje kohe dhe para;
• Mos zgjidhni një listë shumë të gjerë treguesish ose procesesh për tu analizuar;
• Përgatitni kompaninë ose ndërmarrjen për ndryshimet e planifikuara në aktivitete;
• Mblidhni një grup profesionistësh të kualifikuar;
• Përdorni softuerin e duhur për ta bërë procesin më të lehtë.

Një shembull i krahasimit në një ndërmarrje

Shembulli i kompanisë automobilistike Ford është shumë tregues. Në vitet '90 të shekullit të kaluar, krahasimi u krye për të rritur pozicionin e lëkundur të kompanisë në treg. Specialistët e kompanisë kryen kërkime të brendshme mbi një numër të madh modelesh makinash për të ekzaminuar përfitimet e secilit dhe për të identifikuar modelet që preferonin konsumatorët.

Për secilin kriter, u identifikua makina më e mirë në klasën e saj, bazuar në këtë, u zhvillua një strategji për të tejkaluar treguesit më të lartë.

Rezultati i analizës ishte një makinë që mori titullin "Makina e Vitit". Gradualisht, majat e arritura u humbën përsëri.

Menaxhmenti i kompanisë, në fund, arriti në kuptimin se krahasimi është një proces i vazhdueshëm, nuk mund të konsiderohet i njëhershëm.

Si përmbledhje, do të doja të thoja që krahasimi ju lejon të zbuloni pse një kompani konkurruese ka arritur sukses të rëndësishëm në fushën e saj të veprimtarisë, cilat veprime kanë çuar në një rezultat pozitiv. Një analizë e vetëm njërit prej këtyre treguesve nuk do të japë një panoramë të plotë të aktiviteteve të kompanisë. Krahasimi duhet të bëhet për tregues të ngjashëm në fusha të ngjashme veprimtarie.

Benchmarking do të thotë krahasim sistemik proceset organizative dhe performanca, bazuar në treguesit e para-zgjedhur (Fig. 1). Qëllimi i standardeve është të identifikojë hendekun midis rezultateve më të mira të arritura dhe asaj që kompania po tregon aktualisht në mënyrë që të zhvillojë standarde të reja dhe / ose të përmirësojë proceset.

Ekzistojnë katër lloje të krahasimit.

1. E brendshme - krahasimi i performancës dhe praktikave të aplikuara në departamente të ndryshme të kompanisë, domethënë në njësitë e biznesit.
2. Konkurruese - krahasimi i performancës dhe performancës së një kompanie me performancën dhe performancën e konkurrentëve të saj të drejtpërdrejtë.
3. Funksional - krahason performancën dhe performancën e kompanive nga e njëjta industri.
4. E Përgjithshme - Krahasimi i performancës dhe performancës së kompanive nga industri të ndryshme, të kryera për të gjetur metodat më efektive të punës.

Të gjitha llojet e krahasimit mund të jenë të dobishme pasi lejojnë një kompani të kuptojë më mirë pikat e saj të forta dhe dobësitë, identifikoni problemet dhe mënyra të mundshme eliminimin e tyre; ata gjithashtu vendosin norma, vendosin drejtime të reja dhe krijojnë ide të reja për të përmirësuar performancën e kompanisë.

Metodat e krahasimit ndryshojnë në varësi të karakteristikave të situatës dhe / ose faktorëve shpjegues që do të ndihmojnë në shpjegimin e ndryshimit në performancën midis kompanive që krahasohen. Për më tepër, disa teknika të krahasimit identifikojnë tendencat e pritshme dhe si më së shumti metoda efektive punë. Pyetje të tjera praktike mund të eksplorohen në këtë analizë.

Kur të aplikoni modelin

Zgjedhja e llojit të krahasimit varet nga qëllimi. Duke pasur parasysh se ajo që konceptohet dhe zbatimi i saj në praktikë zakonisht nuk ka rastësi 100%, ne mund të formulojmë qëllimin e krahasimit si më poshtë: është një metodë për të marrë një përgjigje për njërën nga pyetjet e mëposhtme.

• Sa mirë po e bëjmë punën tonë?
• A po e bëjmë punën tonë si të tjerët?
• Si mund ta përmirësojmë performancën tonë?

Shkalla e një projekti krahasues përcaktohet nga ndikimi që ka të ngjarë të ketë në kompani, liria për të komunikuar rezultatet e tij hapur për të gjithë palët e interesuara në mënyrë që të rrisë mundësinë e suksesit në zbatimin e projekteve të përmirësimit, si dhe përpjekjet që kërkohen për të arritur rezultate të rëndësishme në praktikë.

Si të përdorni modelin

Në mënyrë ideale, kompanitë (ose ndonjë strukturë tjetër e ngjashme) që marrin pjesë në benchmarking duhet të tregojnë rezultate më të larta ose të paktën të njëjta me kompaninë (strukturën) e studiuar, e cila në këtë rast quhet objektiv. Ju mund të gjeni kompani të tilla me ndihmën e ekspertëve dhe përmes botimeve të specializuara. Sidoqoftë, për shkak të ndryshimeve në produkte, procese, struktura ose stile të veçanta të udhëheqjes dhe menaxhimit, mund të jetë e vështirë të krahasohen kompanitë.

Kjo vështirësi mund të kapërcehet me një truk praktik. Hulumtimet tregojnë se është e mundur të krahasohen kompanitë në mostër duke përdorur faktorë shpjegues; për shembull, besueshmëria e dërgimit të produktit tek konsumatori varet, ndër të tjera, nga kompleksiteti i produktit. Prandaj, një numër kompanish me përafërsisht të njëjtën kompleksitet produkti do të kenë tregues të ngjashëm për këtë cilësi, gjë që bën të mundur formimin e një grupi homogjen për vlerësimin e besueshmërisë së ofrimit (Fig. 2 dhe 3).

Supozimet e bëra në lidhje me performancën e kompanisë së synuar mund të jenë më të sakta nëse krahasimi zbatohet në një tregues (për shembull, besueshmëria e ofrimit), duke marrë parasysh disa faktorë shpjegues.

Për të kryer krahasimin, duhet të ndiqen hapat e mëposhtëm (ndonjëherë të mbivendosur).

1. Përcaktoni fushëveprimin e projektit.
2. Zgjidhni një partner (et) krahasues.
3. Përcaktoni rezultatet, metrikën dhe metodën për mbledhjen e të dhënave të kërkuara.
4. Mblidhni të dhëna.
5. Analizoni dallimet, identifikoni faktet pas numrave.
6. Paraqitni rezultatet e analizës dhe diskutoni implikimet e tyre në drejtim të objektivave (të reja).
7. Ndiqni dinamikën e zhvillimit të ngjarjes (bëni monitorim) me ndihmën e standardeve të kryera vazhdimisht.

përfundimet

Klasifikimi nuk është aspak i lehtë. Shumë shpesh, menaxherët ose konsulentët, me iniciativën e tyre, i drejtohen standardeve, duke harruar të zgjedhin paraprakisht treguesit ose mjetet e nevojshme për të kryer analiza serioze të hollësishme dhe për të paraqitur rezultatet e tij. Difficultshtë e vështirë të argumentohet me faktin se shumë projekte standarde përfundojnë me dështim. Krahasimi i proceseve organizative dhe performancës së kompanisë në krahasimin është si ushtrimi i padobishëm i krahasimit të artikujve të ndryshëm si mollët dhe dardhat. Edhe nëse krahasimi bëhet në mënyrë korrekte, dallimet domethënëse në performancën që janë identifikuar mund të shpjegohen me faktin se "ne nuk jemi si ata" dhe ky "sindromë e tjetërsimit" parandalon përdorimin e standardeve krahasuese si një mekanizëm për të ndihmuar drejtimin e kompanisë në rrugën e ndryshimit për të arritur rezultate më të larta. Përveç kësaj, prania e konkurrencës mund të pengojë shkëmbimin falas të informacionit; ndonjëherë ndodh edhe brenda kompanisë.

Duke përdorur faktorë shpjegues, krahasimi e ndihmon kompaninë të gjenerojë të dhëna krahasuese që i lejojnë drejtuesit dhe menaxherët jo vetëm të përmirësojnë performancën (në fakt tregojnë mundësi për përmirësim), por edhe të tregojnë zgjidhje origjinale dhe në të njëjtën kohë të provuara që mund t’ju ​​ndihmojnë të përballoni shumë të vështira problemeve. Prandaj, ne argumentojmë se ne duhet të inkurajojmë më shumë dallimet midis kompanive në një grup homogjen sesa të përpiqemi të përjashtojmë pjesëmarrësit "të ndryshëm" me arsyetimin se produktet ose proceset e tyre "nuk janë të krahasueshme" me të tjerët.

Tregu i paraqet kompanive kërkesa të reja për aktivitetet logjistike të kryera, cilësinë e shërbimit dhe politikën e tyre në fushën e logjistikës. Kompanitë, nga ana tjetër, duhet të kërkojnë mënyra për t'u përmirësuar për të qëndruar konkurrues dhe për të ofruar shërbime cilësore. Benchmarking është një metodë e tillë.

Benchmarking është një mënyrë për të përmirësuar një kompani duke vlerësuar dhe krahasuar treguesit e performancës me ato të kompanive të tjera. Benchmarking u shfaq në Shtetet e Bashkuara në fund të shekullit të njëzetë dhe ende përdoret si një mjet për të përmirësuar efikasitetin. tipe te ndryshme aktivitetet. Ekzistojnë disa lloje të krahasimit. Por pavarësisht nga lloji, qëllimi i tij kryesor mbetet të përmirësojë punën e kompanisë.

Studimet e krahasimit kryhen periodikisht. Kryerja e një studimi një herë nuk mund të kapë plotësisht të gjitha përfitimet që sjell krahasimi. Një nga detyrat e krahasimit është përcaktimi i pozicionit aktual të kompanisë në treg, i ndjekur nga futja e ndryshimeve. Pasi të bëhen ndryshimet, është e nevojshme të ri-kryeni hulumtimin dhe të kuptoni se sa efektiv është vendimet e marra dhe si ka ndryshuar pozicioni i kompanisë në treg.

Duke marrë pjesë në krahasimin e KPI -ve kryesore të logjistikës, ju mund të:

• krahasoni performancën me kompanitë e tjera,
• të marrë vendime për të përmirësuar kompaninë,
• gjurmoni dinamikën e treguesve që ju interesojnë,
• njihuni me praktikat më të mira të industrisë.

Brenda kuadrit të biznes modern gradualisht po lind ideja se nuk janë vetë firmat që konkurrojnë, por zinxhirët e tyre të furnizimit, gjë që shpjegon rritjen e interesit për logjistikën.

Logjistika efikase duhet të bëhet përparësia më e fortë konkurruese në luftën për blerësin. Logjistika ndërmarrjet industrialeështë përgatitja dhe zbatimi i parimeve dhe metodave të logjistikës në aktivitetet e saj.

Becomesshtë e qartë se në këtë rast është e nevojshme të merret parasysh përvoja e ndërmarrjeve të suksesshme brenda dhe jashtë industrisë në të cilën funksionon objekti logjistik - jo vetëm i huaj, por edhe vendas, më afër kushteve reale ruse.

Ky është një drejtim relativisht i ri hulumtimi i marketingut, e cila u shfaq në Shtetet e Bashkuara në vitet '70. Shekulli XX, është zakon të quhet termi "krahasim". Studiuesit e huaj e përcaktojnë krahasimin si "një aktivitet sistematik që synon gjetjen, vlerësimin dhe mësimin rreth shembujt më të mirë, pavarësisht nga madhësia e tyre, zona e biznesit dhe vendndodhja gjeografike. "

Ekziston edhe një përkufizim paksa i ndryshëm: "Benchmarking është një proces i matjes sistematike dhe të vazhdueshme: vlerësimi i proceseve të brendshme në ndërmarrje dhe krahasimi i tyre me proceset e ndërmarrjeve kryesore botërore për të marrë informacion që do të jetë i dobishëm për përmirësimin e tyre karakteristikat ".

Shumë metoda të reja biznesi në logjistikë, marketing, menaxhim të cilësisë, të zhvilluara nga kompani të mëdha dhe ishin të suksesshme, gradualisht filluan të aplikohen nga ndërmarrjet në industri të tjera. Këto përfshijnë 6-sigma (Motorola), JIT (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) dhe vetë krahasimin (Xerox).

Aktualisht, krahasimi është një drejtim premtues në zhvillimin e konsulencës. Në të njëjtën kohë, roli i një konsulenti është të përshtasë përvojën e kompanive kryesore, përfshirë ato nga industritë e tjera, me kushtet reale të biznesit të kompanisë klient.

Qasja e krahasimit çon në një ndryshim të rëndësishëm në procedurën e vendimmarrjes në fushën e menaxhimit të logjistikës. Tradicionalisht, vendime të tilla menaxhimi u morën në bazë të rezultateve të hulumtimit të marketingut dhe logjistikës, intuitës së menaxhimit në fushën e organizimit të zinxhirëve të furnizimit dhe shpërndarjes.

Qasja e krahasimit në fushën e logjistikës së ndërmarrjeve industriale përfshin zbulimin, studimin dhe përdorimin e përvojës së dobishme të firmave të tjera në zgjidhjen e problemeve të zhvillimit të sistemeve dhe zinxhirëve logjistikë, njohjen me praktikat më të mira të aplikuara, gjë që kontribuon në një më shumë birësim i informuar dhe i balancuar
vendimet e menaxhimit në zhvillimin e logjistikës brenda ndërmarrjes, duke rritur kështu konkurrueshmërinë e kompanisë.

Subjektet e studimit të krahasimit në logjistikë përfshijnë:

1) organizimi i kanaleve të shitjes
2) objektet e magazinimit(përfshirë pajisjet teknike të magazinave)
3) menaxhimi i logjistikës
4) transporti dhe marrëdhëniet me operatorët logjistikë
5) sistemet logjistike të menaxhimit dhe kontrollit mbi burimet në të gjitha fazat e ciklit të prodhimit dhe shitjes
6) menaxhimi i informacionit gjatë qarkullimit të mallrave (përfshirë disponueshmërinë e menaxhimi elektronik i dokumenteve, kodim)
7) procesi i formimit të kostove të logjistikës
8) ndërveprimi me furnizuesit dhe partnerët e biznesit.

Procesi i krahasimit të logjistikës mund të përfaqësohet si diagrami i mëposhtëm:

1. Përcaktimi i gamës së problemeve në fushat funksionale të logjistikës që do të merren parasysh nga pikëpamja e krahasimit.

2. Përcaktimi i një grupi faktorësh dhe variablash për analizimin e gjendjes së logjistikës në ndërmarrje.

3. Përzgjedhja e një grupi ndërmarrjesh për krahasimin dhe përdorimin e përvojës, si në industrinë të cilës i përket objekti i logjistikës, ashtu edhe nga industritë e tjera. Paralelisht me këtë, është e nevojshme të analizohen informacionet dytësore të jashtme të lidhura me përdorimin e logjistikës nga ndërmarrjet e tjera, formimin e tyre të zinxhirëve të furnizimit dhe shpërndarjes.

4. Mbledhja dhe analiza e treguesve të ndërmarrjeve të përzgjedhura për krahasim sipas kritereve të përzgjedhura të vlerësimit. Në këtë rast, informacioni i marrë klasifikohet, sistemohet, zgjidhet metoda e analizës dhe vlerësohet shkalla e arritjes së qëllimit dhe një sërë faktorësh që përcaktojnë rezultatin.

5. Krahasimi i rezultateve të marra me treguesit e tyre në mënyrë që të përcaktohen fushat e mundshme të përmirësimit.

6. Zhvillimi i një plani veprimi për të përmirësuar gjendjen e logjistikës bazuar në informacionin e marrë.

7. Zbatimi dhe monitorimi pasues.

Natyrisht, një skemë e tillë e krahasimit duhet të kryhet periodikisht përsëri, pasi praktika tregon se procesi i përmirësimit është i pakufizuar, pasi shkenca dhe menaxhimi po zhvillohen në mënyrë dinamike, dhe kjo shkakton ndryshime përkatëse në fushën e aplikimit të qasjeve dhe metodave logjistike në ndërmarrjet më të mira Me

Kur kryeni standarde në logjistikë, është me rëndësi të madhe të hartoni një imazh "kolektiv", në fakt, "ideal" të një kompanie referimi për orientimin, gjendjen e zinxhirëve të furnizimit dhe shpërndarjes, në të cilat duhet të përpiqeni.

Parimi më i rëndësishëm i krahasimit është ngjashmëria e proceseve të biznesit logjistik të objektit logjistik me ndërmarrjet e krahasuara, e cila përcakton mundësinë e përdorimit të përvojës së tyre.

Problemi që duhet të adresohet gjatë përcaktimit të standardeve është nevoja për të përshtatur rezultatet e hulumtimit me specifikat e kompanisë.

Në të ardhmen, një rëndësi e rëndësishme duhet t'i kushtohet shkëmbimit të ndërsjellë të informacionit midis ndërmarrjeve të interesuara, përfshirë ato nga industri të ndryshme, duke mbajtur konferenca për çështje të ndryshme të aplikuara të logjistikës dhe marketingut. Burimet e informacionit për krahasimin në fushën e logjistikës janë informacioni i postuar në internet, vizitë ekspozita tematike, kontakte personale me furnizuesit, konsumatorët, konkurrentët, përfaqësuesit e kompanive kryesore në industri të tjera, ekonomike periodike, të dhëna nga shoqatat profesionale, konsulentët e industrisë.

Sipas një numri studiuesish, për shembull, Y.K.Shetty, blerësi mbetet burimi kryesor i informacionit në lidhje me tregun dhe konkurrentët. Në të vërtetë, duke kryer hulumtime të përshtatshme të marketingut, është e mundur të zbuloni mendimin e konsumatorëve për gjendjen e zinxhirëve të furnizimit dhe ndryshimet e nevojshme në natyrën e ndërveprimit.

Komunikimi i drejtpërdrejtë midis menaxherëve logjistikë të ndërmarrjeve të ndryshme jep ide dhe njohuri të vlefshme për biznesin, të cilat mund të çojnë në futjen e formave të reja të menaxhimit të lëvizjes së mallrave, aksioneve, moderne produkte softuerike duke përdorur metoda të reja logjistike.

Përfitimi kryesor i krahasimit qëndron në faktin se zbatimi i logjistikës dhe funksioneve të lidhura me marketingun dhe prodhimin bëhet më efikas pasi praktikat dhe teknologjitë më të mira të ndërmarrjeve ose industrive të tjera janë hulumtuar dhe zbatuar. Kjo do të ketë një efekt të dobishëm në uljen e kostove (veçanërisht logjistikës), do të çojë në kënaqjen më të mirë të nevojave të klientit, gjë që do të krijojë parakushtet për rritjen e përfitimit të biznesit, duke krijuar konkurrencë të dobishme në treg.

Në mungesë të burimeve të nevojshme për të kryer standardet tona, këshillohet që të përfshihen organizata të palëve të treta - firma këshilluese në fushën e menaxhimit dhe, veçanërisht, konsulencë logjistike. Ende nuk ka mjaft prej tyre, por është e qartë se kjo vend i paplotësuar në treg për KIBS për biznes së shpejti do të fillojë të mbushet.

Rreth asaj që pengon departamentin e blerjes të bëhet një mjet i plotë për rritjen e fitimeve të kompanisë.

Secili nga faktorët e përmendur në artikullin e mëparshëm zvogëlon efikasitetin e departamentit të blerjes. Nëse gjeni ngjashmëri në disa pozicione në lidhje me kompaninë tuaj menjëherë, situata mund të konsiderohet kritike.

Shtrohet pyetja

Çfarë duhet të bëjë kreu i kompanisë dhe CFO në një situatë të tillë?

Praktika tregon se është e mundur të dalësh nga kriza vetëm përmes transformimeve të menduara hap pas hapi.

Pra, le të fillojmë.

Hapi i parë. Vlerësimi i efektivitetit të departamentit të blerjes

Kryeni një kontroll dhe krijoni një pamje objektive të asaj që po ndodh në Prokurim:

• studioni rrjedhën e dokumentit aktual;
• nxjerr në pah kategoritë TOP-20 dhe sasinë e kostove për to;
• caktojë personat përgjegjës për prokurimin e këtyre kategorive;
• specifikoni numrin dhe funksionalitetin e punonjësve të përfshirë në procesin e prokurimit;
• vlerësoni nivelin e ekspertizës në prokurim sipas kategorive.

Hapi i dyte. Fokusi i prokurimit në çështjet strategjike

Prokurim falas nga puna jo thelbësore duke i fokusuar punonjësit në çështje strategjike:

1. Burimi:

• analiza e tregut;
• përgatitje Termat e referencës;
• mbajtja e një tenderi / negocimi;
• përgatitjen dhe zbatimin e kontratës.

2. Menaxhimi i Marrëdhënieve me Furnizuesit:

• vlerësimin e performancës së furnizuesve duke intervistuar klientët e brendshëm dhe duke analizuar tregun;
• krijimi i feedback -ut;
• rekomandime për furnizuesit se si ta bëjnë shërbimin e tyre më efikas;
• zbatimi i risive.

• prokurimi dhe procesi i konsumit;
• kushtet komerciale;
• specifikimet.

2) Krijimi i një strategjie afatgjatë kategorike dhe skemave të reja të prokurimit. Për shembull, kalimi në qiranë operative ose marrjen me qira të makinave në vend të blerjes së një automjeti.

Siguroni mbulimin e plotë të prokurimit të kategorive të kostos strategjike

Kategoritë strategjike- kategoritë që ndikojnë në mënyrë kritike në biznesin tuaj. Këto kategori (paketimi, lëndët e para, transporti, mallrat dhe shërbimet për marketing), si rregull, përbëjnë shumicën e shpenzimeve buxhetore.

Vend(blerje një herë me një kosto të vogël - blerja e 10 laptopëve, gjetja e një zyre me qira, blerja e mobiljeve të zyrës, etj.) dhe prokurimi operacional(përpunimi i aplikacioneve për furnizime zyre, materiale të shpenzueshme për dyqanet, vendosjen dhe ndjekjen e porosive me furnizuesit) në një funksion të veçantë operacional. Për ta bërë këtë, krijoni Qendra e Shërbimit në një rajon me kosto të ulët të punës, ose të transferojmë funksione operacionale.

Lënia e këtyre proceseve tek nismëtarët ka të ngjarë të anulojë kursimet e arritura përmes burimeve.

Arsyet e humbjeve të tilla:

Lëvizni tryezën

Hapi tre. Ekspertizë e fortë

Fokusimi i ekspertizës së prokurimit në kategoritë e kostove strategjike.

E rëndësishme:

• punësoni specialistë të specializuar për secilin specifike kategoritë;
• shkarkoni "të lodhurit" - ata që nuk mund të motivohen;
• trajnimi i punonjësve (trajnime, vizita referimi, etj.);
• grumbulloni njohuri të marra nga furnizuesit dhe kompanitë nga e njëjta industri.

Hapi i katërt. Qëllime të qarta

Vendosni një qëllim të qartë për Blerjen: të optimizoni kostot për kategori të veçanta të blerjes. Arritje treguesit ekonomikë besoj Financave. Dhe për të përdorur në mënyrë efektive kursimet nga aktivitetet ndihmuese, rregulloni buxhetin tuaj në baza tremujore.

E rëndësishme:

Financat nuk marrin parasysh kursimet e llogaritura, por të marra në të vërtetë

Hapi i pestë. Plani i ngjarjeve të ndihmimit

Pajtohuni me departamentin e blerjes një plan për ndihmimin e ngjarjeve për një vit, ose më mirë për dy vitet e ardhshme. Kjo do t'ju lejojë të vlerësoni shkallën e kursimeve dhe të përdorni burimet e nevojshme të punës.

Hapi i gjashtë. Nënshkrimi dhe ndjekja e SLA -ve (Marrëveshjet e Nivelit të Shërbimit)

Sigurohuni që të krijoni dhe nënshkruani një SLA midis Prokurimit dhe divizioneve të tjera të kompanisë.

Matni efektivitetin e departamentit të blerjeve çdo tre muaj.

Reagimet mund të merren përmes sondazheve për të ndihmuar në sqarimin

• A janë nismëtarët të kënaqur me ofruesit e shërbimeve?
• Sa të kënaqur janë drejtuesit e departamenteve me shërbimin e departamentit të blerjes?
• Cilat janë të mirat dhe të këqijat e drejtimit të një shërbimi prokurimi?

Ne përdorim burimin surveymonkey.com në punën tonë.

Diskutoni rregullisht problemet e reja midis iniciatorëve dhe Prokurimit, përcillni zbatimin e aktiviteteve të planifikuara. Kjo do të zvogëlojë kohën e nevojshme për të rënë dakord për vendimet e tenderit dhe prokurimin, dhe gjithashtu do të ndihmojë në arritjen e kursimeve në përputhje me planin e burimeve.

Hapi i shtatë. Marrja e blerjeve jashtë zonës tuaj të rehatisë

Hiqni blerjet tuaja nga zona juaj e rehatisë!

Perpiqu te gjesh mundësi të reja për të ulur kostot.

Një mundësi e tillë është krijimi i konsorciumeve të prokurimit me kompani të tjera. Fatkeqësisht, sot shumë kompani nuk i konsolidojnë blerjet as brenda organizatës / grupit të tyre të kompanive apo edhe një divizioni, gjë që ndikon në rezultatet e tyre.

Me mbështetjen e menaxhmentit, specialistët e prokurimit mund të konsolidojnë të gjithë vëllimet e grupit të kompanive dhe të kryejnë një ngjarje ndihmuese në një nivel më të lartë

Furnizuesit do të takohen në gjysmë të rrugës: ata janë të interesuar të nënshkruajnë një kontratë për një vëllim më të madh brenda një ngjarjeje.

Hapi i tetë. Përdorni krahasimin

Kryerja e krahasimit - krahasimi i kushteve aktuale të kompanisë me kushtet e pjesëmarrësve të tjerë të tregut. Për shembull, në rastin e komunikimeve celulare, duhet të krahasoni kostot për përdorues në muaj.

Benchmarking ndihmon në stimulimin e Blerjes dhe ju lejon të vlerësoni potencialin për kursime të kostos. Përveç kësaj, ai siguron udhëzime kur negocioni me furnizuesit: për çfarë niveli të kostos duhet të përpiqeni.

Hapi i nëntë. Përfshini Blerjet në mbulimin e të gjitha pyetjeve

Kërkoni që Prokurimi të mbulojë të gjitha kategoritë e prokurimit - direkte dhe indirekte.

Pjesëmarrja e Prokurimit në procesin e marrjes së vendimeve strategjike rrit efikasitetin e tyre dhe përparësitë konkurruese, dhe lejon nismëtarët të formulojnë kërkesat në mënyrë më të saktë dhe të qartë

Shërbimi i prokurimit është i përfshirë që në fillim në projektet e kompanisë, ku janë planifikuar kosto të larta.

Hapi i dhjetë. Kontrolli nga funksioni i financave

Detyrat e financave:

• përfshirja e Blerjeve në procesin e buxhetimit;
• të caktojë objektiva agresivë të kursimeve buxhetore për Prokurimin;
• monitorojnë arritjen e këtyre qëllimeve;
• marrin pjesë në një kontroll të prokurimit.

Financat duhet të vendosin qëllimin e kursimit dhe për nismëtarët. Kjo i detyron iniciatorët të bashkëpunojnë me Prokurimin kur zgjedhin furnizuesit, edhe në ato kategori në të cilat Prokurimi nuk ka marrë pjesë më parë.

Hapi i njëmbëdhjetë. Kreu i kompanisë është aksioneri kryesor

Ju e kuptoni si askush tjetër se rezultatet e shërbimit të prokurimit ndikojnë drejtpërdrejt në arritjet e kompanisë. Prandaj, është në interesin tuaj më të mirë të bëheni palët kryesore të interesit, sponsor i funksionit të prokurimit.

CEO duhet rregullisht (çdo tremujor):

• të vlerësojë rezultatet e aktiviteteve të Prokurimit së bashku me menaxherët e tjerë funksionalë;
• merrni një raport të besueshëm mbi arritjet / problemet në fushën e prokurimit;
• merrni një raport mbi rezultatet e Prokurimit në krahasim me kompanitë e ngjashme.

E rëndësishme:

prokurimi ka të bëjë me aktivitetet e të gjithë kompanisë dhe të gjithë drejtuesve funksionalë, prandaj kontrolli dhe interesimi nga CEO është i nevojshëm. Për këtë arsye, në kompanitë ndërkombëtare shefi i funksionit të Furnizimit shpesh raporton drejtpërdrejt tek CEO

Le të përmbledhim

Nëse doni të përfitoni sa më shumë nga departamenti i blerjes, krijoni një mjedis konkurrues në të cilin Blerja konkurron brenda ekipit tuaj, me shërbime të tjera brenda kompanisë dhe me shërbimet e blerjes së organizatave të tjera. Përndryshe, aktiviteti i Prokurimit do të mbetet kaotik dhe nuk do të sjellë rezultate të prekshme.

Në kompanitë ndërkombëtare, CEO dhe CFO janë të përfshirë në çështjet strategjike të menaxhimit të prokurimit. Kjo shpjegohet me faktin se blerjet rrisin fitimet e kompanisë së bashku me shitjet.

Në Rusi, blerjet kanë mbetur gjatë në periferi, pasi 15 vitet e fundit kanë parë një rritje të konsumit dhe shitjeve. Joefikasiteti në prokurim nuk është marrë parasysh nga menaxhmenti në ndjekje të fitimeve të tepërta dhe për shkak të mungesës së konkurrencës.

Prokurimet bëhen konkurruese nëse menaxhmenti i kompanisë është i interesuar për këtë, vë përpara Prokurimit qëllimet strategjike dhe monitoron zbatimin e tyre

Timeshtë koha për të ndryshuar fokusin. Ju me siguri mund të ndryshoni shumë dhe në mënyrë të dobishme në funksionin e prokurimit të kompanisë tuaj! Nëse keni nevojë këshilla praktike, .

Përshëndetje të dashur blerës!

Në këtë postim, ne vazhdojmë rishikimin tonë të mjeteve të ndryshme të blerjes nga tabela e shkëlqyer e shahut Purchasing nga konsulentët A.T.Kearney. Sot do të shqyrtojmë një nga këto instrumentet , si krahasimi i përbërjes së produktit.

Rritja e diferencimit, tkurrja cikli i jetes produkti dhe larmia në rritje e mallrave po e bëjnë burimin gjithnjë e më kompleks. Si rezultat, bëhet gjithnjë e më e vështirë zbatimi i teknikave të konsolidimit të vëllimit ose arritja e ekonomive të shkallës. Prandaj, hapi i parë në këtë rast do të jetë përdorimi i mjeteve të përshtatshme për të sjellë rendin në kaosin që rezulton. Duke përdorur analizën dhe krahasimin, është e mundur të identifikohen përmirësimet e mundshme që mund të realizohen me përpjekjet e përbashkëta të departamenteve të kërkimit dhe zhvillimit dhe prodhimit.

Një përzgjedhje e produkteve konkurruese u dërgohet shitësve të shumtë për analiza të komponentëve. Furnizuesit ofrojnë propozime si për produktin në tërësi ashtu edhe për përbërësit e tij. Duke kombinuar ofertat më të mira, zgjidhet koncepti më i mirë, ndërsa blerësi merr një kuptim të kostove të prodhimit të furnizuesve.

Klasifikimi i përbërjes së produktit përfshin shtatë hapa:

1) koordinimi i qasjes me furnizuesit: është e nevojshme të identifikohen furnizuesit e rinj të mundshëm (përveç atyre ekzistues) bazuar në portofolin, kompetencat dhe aftësitë e tyre;

2) identifikimi i produkteve konkurruese përkatëse;

3) përgatitja e modeleve të përshtatshme të kostos;

4) marrja e modeleve të përditësuara nga furnizuesit;

5) vlerësimi i propozimeve;

6) përcaktimi i kursimeve të mundshme:

Përcaktimi i furnizuesit me çmimin më të ulët për secilin produkt brenda vlerësimit ekzistues të kostos;

Rikonfigurimi i produktit duke përdorur komponentët me kosto më të ulët;

Përcaktimi i kostove më të ulëta të prodhimit

7) përcaktimi i kostove të synuara

Rezultati krahasimi i përbërjes së produktitështë një analizë e besueshme e produkteve konkurruese të krahasueshme.

Mirë një shembull i krahasimit të përbërjes së produktitështë një shembull krahasimi i pasqyrave nga prodhuesi i automjeteve

Prodhuesi i makinave vendosi të vlerësojë përbërjen e produktit të pasqyrës së pasme pasi katër furnizues (2 ekzistues, 2 të rinj) ranë dakord të marrin pjesë në proces. Një ekip personeli inxhinierik dhe prokurues vendosi të përfshijë dy produkte nga konkurrentët e drejtpërdrejtë dhe dy produkte nga konkurrentët nga vendet me kosto të ulët në këtë proces.

Komponentët e mëposhtëm janë përdorur për modelet e kostos: trupi, mentesha, çelësi rregullues, pezullimi, korniza dhe xhami i pasqyrës. Pjesët dhe materialet janë specifikuar për secilin artikull individual. Furnizuesve iu kërkua të përcaktojnë kostot e elementeve kryesore të produktit dhe shërbimet e zhvillimit, përfshirë kostot e përgjithshme. U mbajt një takim i përbashkët me furnizuesit për të kuptuar më mirë procedurën e krahasimit.

Disa javë më vonë, rezultatet ishin në dispozicion me kursimet përkatëse të mundshme, funksionalitetin optimal dhe efektiv proceset e prodhimit... Dallimet e vogla funksionale midis produkteve konkurruese u identifikuan dhe u vlerësuan financiarisht. Negociatat dhe reagimet pasuese iu dhanë secilit prej furnizuesve.

Kursimet e mundshme prej 27% u identifikuan për të gjithë produktin, me ndarjet e mëposhtme: 5 deri në 10% për trupin, 15 deri në 25% për mekanizmin e menteshës, 5 deri në 15% për kornizën, 25 deri në 30% për xhamin e pasqyrës, nga 30 në 35% - për kosto shtesë indirekte.

Kështu, siç tregon shembulli i konsideruar, krahasimi i përbërjes së produktitështë një mjet mjaft efektiv i prokurimit që ju lejon të merrni deri në 30% kursime.