Analiza e kryqëzimit. Analiza SWOT si një mjet efektiv për vlerësimin e biznesit. Strategjia e Ekzistencës së Produktit

Jeta na detyron të marrim vendime çdo ditë. Dhe çdo vendim që marrim, në një mënyrë apo tjetër, ndikon në të ardhmen tonë. Fati ynë për vite e madje dekada varet nga disa vendime. Për të marrë ndonjë vendim të rëndësishëm, ju duhet një analizë e plotë e asaj që po ndodh, kjo është e nevojshme si në biznes ashtu edhe në jetën e përditshme. Analiza cilësoreçështja është shumë e vështirë. Dhe përkundër faktit se absolutisht çdo person duhet të jetë në gjendje ta bëjë këtë, ky funksion menaxhues nuk mësohet në shkollë. Sot do të flasim për një nga metodat më të zakonshme të analizës - metodën SWOT.

Çfarë është analiza SWOT

Analiza SWOT është një metodë e vlerësimit parësor të situatës aktuale bazuar në shqyrtimin e saj nga katër anë:

• Pikat e forta - pikat e forta;
• Dobësitë - dobësitë;
• Mundësitë - mundësitë;
• Kërcënimet – kërcënimet;

Pikat e forta dhe të dobëta janë mjedisi juaj i brendshëm, ajo që keni tashmë në momentin aktual. Mundësitë dhe kërcënimet janë faktorë mjedisorë, mund të ndodhin ose jo, kjo varet edhe nga veprimet dhe vendimet tuaja.

Akronimi SWOT u përdor për herë të parë në Harvard në vitin 1963 në një konferencë mbi politikën e biznesit nga profesor Kenneth Andrews. Në vitin 1965, analiza SWOT u propozua për të zhvilluar strategjinë e sjelljes së një kompanie.

Analiza SWOT ndihmon për të krijuar një përshkrim të strukturuar të një situate specifike, bazuar në këtë përshkrim, mund të nxirren përfundime. Kjo ju lejon të merrni vendime të sakta dhe të informuara. Analiza SWOT luan një rol të rëndësishëm në biznes dhe duhet të zotërohet nga të gjithë të përfshirë në menaxhimin e personelit dhe marketingun.

Rregullat për kryerjen e analizës SWOT

Para se të filloni të hartoni një analizë SWOT, duhet të kuptoni një sërë rregullash.

1. Duhet të zgjidhni fushën më specifike të kërkimit. Nëse zgjidhni një fushë që është shumë e gjerë, përfundimet do të jenë jo specifike dhe më pak të zbatueshme.
2. Ndarje e qartë e elementeveSWOT. Nuk ka nevojë të ngatërroni pikat e forta dhe mundësitë. Pikat e forta dhe të dobëta janë karakteristikat e brendshme të një organizate që janë nën kontrollin e saj. Mundësitë dhe kërcënimet janë të lidhura me mjedisin e jashtëm dhe nuk i nënshtrohen drejtpërdrejt ndikimit të organizatës, organizata mund të ndryshojë vetëm qasjen e saj dhe të përshtatet me to.
3. Shmangni subjektivitetin. Do të ishte naive të mbështetesh në mendimin tënd nëse tregu nuk është dakord me të. Ju mund të mendoni se produkti juaj është unik, por ia vlen të pyesni konsumatorët për këtë fillimisht. Pa to, mendimi juaj personal nuk ka kuptim.
4. Provoni përdorni mendimet e sa më shumë njerëzve. Sa më i madh të jetë kampioni, aq më i saktë është hulumtimi. Mbani mend për?
5. Formulimet më specifike dhe më të sakta. Shpesh pyes vartësit e mi: "Çfarë duhet të bëni për të fituar më shumë?" Ata pothuajse gjithmonë më thonë se duhet të punoj më shumë. Ky nuk është një formulim specifik, nuk është e qartë se çfarë veprimesh specifike duhet të kryejë një person në çfarë kohe.

Duke përdorur këto rregulla të thjeshta, mund të vazhdoni me përpilimin e një matrice SWOT.

Matrica SWOT

Analiza SWOT zakonisht përdoret duke vizatuar një tabelë, shpesh quhet matricë SWOT. Kjo metodë e përdorimit nuk varet nga natyra globale e problemit që zgjidhet. Nuk ka rëndësi nëse jeni duke vendosur se me kë të kaloni fundjavën apo në cilin biznes të investoni milionat tuaja, thelbi dhe pamjen Analiza SWOT do të mbetet e pandryshuar. Matrica SWOT duket diçka si kjo:

Rreshti i parë dhe kolona e parë tregohen thjesht për lehtësinë e të kuptuarit, ato nuk janë të nevojshme për t'u vizatuar nëse e kuptoni mirë metodën e analizës SWOT.

Si të përdorni analizën SWOT

Pra, ju jeni përballur me një detyrë të caktuar dhe duhet të kuptoni se si ta zgjidhni atë. Para së gjithash, ju duhet të vizatoni një matricë SWOT. Këtë mund ta bëni duke e ndarë një fletë letre në katër pjesë. Në secilën pjesë ju duhet të shkruani sa më shumë informacion në dispozicion. Këshillohet që fillimisht të shkruani faktorët më të rëndësishëm dhe më pas të kaloni te ata më pak të rëndësishëm.

Ne analizojmë pikat e forta dhe të dobëta

Nuk është për t'u habitur, por është me përshkrimin e pikave të forta që lindin më shumë probleme për njerëzit që marrin analizën SWOT për herë të parë. Në përgjithësi, ju mund të kërkoni ndihmë nga punonjësit, miqtë dhe të njohurit tuaj për vlerësimin, por është më mirë të mësoni se si të analizoni veten. Përparësitë dhe dobësitë vlerësohen duke përdorur të njëjtat parametra.

Në biznes, pikat e forta vlerësohen kryesisht bazuar në parametrat e mëposhtëm:

• Menaxhimi dhe burimet njerëzore në përgjithësi. Para së gjithash, kompetenca dhe përvoja e stafit;
• Duke pasur një sistem të qartë. Proceset e biznesit dhe të kuptuarit e punonjësve se çfarë duhet bërë;
• Financat dhe aksesi në para;
• qarte. Ky është një faktor shumë i rëndësishëm suksesi, mungesa e një departamenti të shitjeve është një pengesë serioze dhe një lavaman për burime të tjera;
• Politika e arsyeshme e marketingut;
• Disponueshmëria e kostove të prodhimit.

Në kryerjen e SWOT Analiza e personalitetit tuaj mund të bazohet në kriteret e mëposhtme:

• Edukimi dhe njohuria;
• Përvoja dhe aftësitë tuaja;
• Lidhje sociale, kontakte të dobishme dhe mundësi të tjera për të përdorur burimet administrative;
• Njohja dhe autoriteti;
• Disponueshmëria e burimeve materiale;

Kur analizoni pikat tuaja të forta, duhet të përqendroheni në atë që ju pëlqen të bëni dhe në atë që jeni të mirë. Si rregull, ajo që nuk na pëlqen na del më keq.

Analiza e mundësive dhe kërcënimeve

Mundësitë dhe kërcënimet krijohen nga ndryshimet në mjedis dhe ato ndryshime që mund të bëni personalisht. Vlen të theksohet se për të analizuar situatën e jashtme në treg, dhe aq më tepër për të parashikuar tregun e ardhshëm, duhet të keni kualifikime serioze. Është shumë e vështirë të parashikohet se çfarë do të ndodhë dhe ia vlen të mbështetemi kryesisht në faktet dhe tendencat aktuale. Në të njëjtën kohë, kur bëhet planifikimi afatgjatë, është e nevojshme të merret parasysh skenari më pesimist për zhvillimin e situatës.

Mundësitë dhe kërcënimet në biznes vlerësohen kryesisht sipas parametrave të mëposhtëm:

1. Tendencat e tregut. Rritja ose zvogëlimi i kërkesës.
2. Situata ekonomike në vend. Gjatë viteve të rritjes ekonomike, biznesi, duke qenë të tjera të barabarta, do të rritet në raport me rritjen e ekonomisë dhe anasjelltas.
3. Konkurrenca, mungesa e konkurrentëve sot nuk garanton mungesën e tyre nesër. Ardhja e një lojtari kryesor në treg mund ta kthejë industrinë me kokë poshtë.
4. Ndryshimet e infrastrukturës. Ndryshimet e mëdha në infrastrukturë mund të rezultojnë në fitime dhe humbje.
5. Legjislacioni dhe tendencat politike. Ndoshta, në vitin 2003, askush nuk e imagjinonte se brenda 5 viteve të gjitha kazinotë do të mbylleshin.
6. Revolucionet teknologjike. Progresi në mënyrë të pashmangshme shkatërron industri të tëra ndërsa krijon të reja.

Çdo fushë e biznesit ka ekspertët dhe profesionistët e vet për të përpiluar një matricë SWOT me cilësi të lartë, ju mund t'u drejtoheni atyre për këshilla dhe mendim ekspertësh.

Metodologjia e analizës SWOT

Pra, ne kemi një matricë të kompletuar SWOT që përmban: pikat e forta dhe të dobëta, si dhe mundësitë dhe kërcënimet. Bazuar në këtë matricë, ju duhet të punoni sipas saj. Për ta bërë këtë, kryeni hapat e mëposhtëm:

1. Është e nevojshme të renditen të gjithë faktorët sipas shkallës së ndikimit;
2. Të gjithë faktorët e marrë dhe të parëndësishëm duhet të përjashtohen;
3. Ne analizojmë se si pikat tuaja të forta mund t'ju ndihmojnë të shmangni kërcënimet dhe të arrini mundësi;
4. Le të shohim se çfarë ndikimi mund të kenë dobësitë tuaja në mundësitë dhe kërcënimet;
5. Si pikat e forta mund të ndihmojnë në përmirësimin e dobësive;
6. Si mund t'i reduktojmë kërcënimet;

Bazuar në punën e bërë, ju hartoni vektorët kryesorë të zhvillimit. Analiza SWOT është kryesisht një mjet për vlerësimin përshkrues të situatës. Ai nuk analizon sasi të mëdha analitike dhe nuk krahason treguesit e viteve të kaluara. SWOT nuk mat në mënyrë sasiore parametrat. Dhe kjo është arsyeja pse metoda SWOT do të jetë gjithmonë një mjet analize mjaft subjektive.

Zbatimi i analizës SWOT

Thjeshtësia e analizës SWOT e bën këtë mjet shumë të gjithanshëm siç kemi shkruar më lart, ai mund të përdoret si në jetë ashtu edhe në biznes. Analiza SWOT përdoret si veçmas ashtu edhe në kombinim me mjete të tjera të analizës dhe planifikimit. Analiza SWOT përdoret më gjerësisht në menaxhim, kryesisht për planifikimin strategjik të aktiviteteve të një organizate.

Vetë-analizë SWOT

Më vete, do të doja të flisja për përdorimin e metodës së analizës SWOT për të përcaktuar përparësitë në zhvillimin personal. Ju mund ta përdorni këtë mjet për të përcaktuar qëllimet si në punë, për shembull, në cilën fushë të aktivitetit duhet të ndiqni, dhe në marrëdhëniet personale.

Unë rekomandoj fuqimisht që menaxherët e mesëm dhe të lartë t'u kërkojnë vartësve të tyre të bëjnë një analizë personale SWOT të paktën një herë në vit. Është gjithashtu një mjet i shkëlqyeshëm për përcaktimin e aftësive menaxheriale kur punësoni një punonjës të ri. E lexova për herë të parë këtë ide në librin Numër 1 të Igor Mann. Mann rekomandon t'u jepet SWOT kujtdo që ka ardhur për intervistë.

Kohët e fundit në Rusi, midis ekonomistëve akademikë, si dhe midis praktikuesve (ekonomistë që përdorin drejtpërdrejt metoda të ndryshme për të analizuar aktivitetet e ndërmarrjeve), interesi për metodat e reja të analizës, veçanërisht në analizën SWOT, është rritur.

Analiza SWOT është emërtuar sipas shkronjave të para të fjalëve angleze që karakterizojnë përmbajtjen dhe fokusin e kësaj metode (“anët e forta dhe të dobëta, mundësitë dhe kërcënimet”) dhe është një nga llojet më të zakonshme. analiza e marketingut. SWOT është një akronim me katër fjalë:

Forca - forca: një karakteristikë e brendshme e një kompanie që e dallon atë nga konkurrentët e saj.

Dobësi - dobësi: një karakteristikë e brendshme e një kompanie që, në raport me një konkurrent, duket e dobët (e pazhvilluar) dhe të cilën kompania ka fuqinë ta përmirësojë.

Mundësi - mundësi: një karakteristikë e mjedisit të jashtëm të kompanisë (d.m.th. tregu), i cili u ofron të gjithë pjesëmarrësve në një treg të caktuar mundësinë për të zgjeruar biznesin e tyre.

Kërcënimet - kërcënim: një karakteristikë e mjedisit të jashtëm të kompanisë (d.m.th. të tregut), e cila zvogëlon tërheqjen e tregut për të gjithë pjesëmarrësit.

Qëllimi i një analize SWOT është të identifikojë të gjitha pikat e forta dhe të dobëta të një organizate, të cilët konsiderohen si faktorë të brendshëm, si dhe të studiojë faktorët e jashtëm, siç janë mundësitë dhe kërcënimet e tregut, në mënyrë që të merret një pasqyrë e qartë e drejtimet e zhvillimit të ndërmarrjes. Bazuar në një hulumtim të tillë, organizata duhet të shfrytëzojë maksimalisht pikat e saj të forta, të përpiqet të kapërcejë dobësitë, të përfitojë nga mundësitë e favorshme dhe të mbrohet nga kërcënimet e mundshme. Struktura e matricës së analizës SWOT është paraqitur në figurë.

Në secilën nga katër pjesët e matricës, formulimi i faktorëve përkatës duhet të renditet sipas rëndësisë, domethënë, para së gjithash, ana që analistët e konsiderojnë si më e forta ose më e dobëta, si dhe ato ku ka tregohen mundësitë apo kërcënimet më të mëdha.

Objektivat e analizës SWOT:

1) identifikoni pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes dhe krahasoni ato me konkurrentët;

2) të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet në mjedisin e jashtëm;

3) lidhni pikat e forta dhe të dobëta me mundësitë dhe kërcënimet;

4) formuloni drejtimet kryesore të zhvillimit të ndërmarrjes.

Në procesin e kryerjes së një analize SWOT, analisti kërkon përgjigje për një numër pyetjesh:

Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të firmës (aktuale dhe të parashikuara);

Si është mjedisi i jashtëm për aktivitetet e kompanisë (aktualisht dhe i parashikuar, negativ apo pozitiv);

Deri në çfarë mase kompania mund të përfitojë nga pikat e saj të forta për t'i bërë ballë mjedisit të jashtëm;

Deri në çfarë mase dobësitë e saj e pengojnë atë që ta bëjë këtë?

Çfarë vlerësimi mund t'i jepet kompanisë dhe fushave të saj të biznesit (bazuar në kombinimet e pikave të forta dhe të dobëta, si dhe mundësive dhe kërcënimeve);

Cilat strategji duhet të zbatojë dhe zbatojë kompania duke pasur parasysh kombinimin aktual të pikave të forta dhe të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve, si dhe kombinimin e parashikuar.

Analiza SWOT, duke qenë mjaft universale, mund të kryhet:

1) për organizatën në tërësi në tregjet në të cilat produktet e saj janë (ose mund të jenë) të pranishme;

2) sipas llojit të produktit të prodhuar;

3) të vlerësojë organizimin e shitjeve dhe nivelin e kualifikimeve të specialistëve të shitjeve;

4) për konkurrentët kryesorë dhe produktet e tyre.

Sinqerisht, Analist i Ri

Në një mjedis konkurrues, tregje të paqëndrueshme dhe një mjedis marketingu që ndryshon me shpejtësi, një sipërmarrës duhet të marrë vendimet e duhura. Ai duhet të kuptojë qartë se në cilën fazë të zhvillimit është biznesi i tij, çfarë avantazhesh konkurruese ka, nga çfarë duhet të jetë i kujdesshëm, cilat disavantazhe ndikojnë negativisht në zhvillimin e biznesit të tij, etj. Marketingu përdor shumë metoda dhe teknologji, njëra prej të cilave është analiza SWOT, një mjet i thjeshtë dhe efektiv për marrjen e vendimeve bazë të menaxhimit.

Pse është e nevojshme analiza SWOT?

Kjo teknologji ndihmon për të analizuar një problem, produkt, situatë biznesi, gjithçka që mund të analizohet si objekt. Bëhet e qartë se ku duhet të lëvizë kompania në politikën e saj, çfarë veprimesh duhet të planifikojë menaxheri dhe merren përgjigje në lidhje me efektivitetin ose joefektivitetin e veprimeve të kompanisë. Rezultati përfundimtar i një analize SWOT është zhvillimi i një strategjie zhvillimin e mëtejshëm organizimi (projekti), ose korrigjimi i rrjedhës së tij, duke marrë parasysh realitetin ekzistues të tregut. Intervali i rekomanduar për kryerjen e analizave është një herë në tremujor.

Të mirat dhe të këqijat e analizës

Avantazhi kryesor i këtij mjeti është thjeshtësia e tij. Nuk ka nevojë të keni njohuri të veçanta ose të bëni llogaritje komplekse të marketingut. Për të kryer një analizë SWOT, për të nxjerrë konkluzionet e duhura dhe për të planifikuar aktivitetet përkatëse, analistët duhet vetëm të kenë njohuri minimale për hapësirën e brendshme dhe të jashtme të biznesit të kompanisë.

Përfitimi i pamohueshëm i metodës është aplikimi i gjerë i saj, perspektiva e përdorimit të saj jo vetëm në sferën ekonomike apo të marketingut. Aty ku është e nevojshme të vlerësohet situata me përfundime dhe vendime, ky mjet do të ndihmojë. Kjo vlen për të gjitha aspektet e jetës dhe veprimtarisë njerëzore.

Avantazhi i tretë i padyshimtë është se këtë analizë ju lejon të mbledhni një mbresëlënëse bazë informacioni lidhur me çështjen në shqyrtim.

Prandaj, sa më shumë informacion, aq më i gjithanshëm është e mundur të shikohet problemi, ta konsiderosh atë nga këndvështrime të ndryshme, të gjesh më shumë zgjidhje, mënyra zbatimi. Në procesin e mbledhjes së informacionit, zbulohen një sërë faktorësh që ndikojnë në ndërmarrje, prandaj, është e mundur të mblidhen materiale analitike krejtësisht të ndryshme dhe të përgjithësohen sipas kritereve të caktuara, duke zgjeruar ndryshueshmërinë e metodave të vendimmarrjes.

Disavantazhet e analizës përfshijnë rëndësinë e rezultateve për një datë ose periudhë specifike kohore. Si rezultat i analizës, tregohet ekuilibri i fuqisë mbi problemin në kohën e studimit dhe situata në treg shpesh ndryshon me shpejtësi rrufeje. Vendimet e bazuara në rezultatet e analizës kërkojnë zbatim të shpejtë, pasi nesër ato mund të bëhen të parëndësishme.

Nga pikëpamja e treguesve sasiorë dhe kritereve të vlerësimit, metoda nuk është mjaft informuese. Ai vendos vetëm një vektor, duke treguar një pamje mjaft të përgjithshme të problemit (probabilitetit), pa lejuar një vlerësim sasior dhe duke mos lejuar të bëhet asnjë krahasim cilësor.

Dhe disavantazhi i fundit i kësaj analize: analistët që plotësojnë matricën SWOT gjithashtu mund të shikojnë të dhënat burimore nga këndvështrime të ndryshme, si rezultat i së cilës objektiviteti i të dhënave të analizës përfundimtare mund të zhduket. Rekomandohet përfshirja e më shumë se një analisti, por puna si ekip për të mbuluar në mënyrë gjithëpërfshirëse të dhënat burimore për analizë. Një ekip prej 4-8 analistësh dhe një moderator SWOT. Ka gjithashtu vendimmarrës dhe persona që përfaqësojnë të gjitha divizionet e përfshira në aktivitetet e përgjithshme ekonomike të kompanisë. Analitika komplekse zakonisht zgjat nga 8 deri në 32 orë pune, pa llogaritur përgatitjen për vetë ngjarjen.

Struktura dhe shpjegimi i shkurtesës

Emri është një shkurtim i shkronjave të mëdha nga emrat e katër fjalëve angleze:

S - forca(nga anglishtja. Forca, fuqia) - cilësi të rëndësishme të kompanisë, mjedisi i brendshëm i analizuar),
W - dobësi(nga anglishtja Weakness) - cilësitë e pamjaftueshme të Kompanisë, mjedisi i brendshëm i analizuar. Të dy këta faktorë kryhen në lidhje me Konsumatorin.

O - mundësitë(nga perspektiva angleze) - perspektivat për kompaninë, mjedisi i jashtëm i analizuar,
T - kërcënimet(nga anglishtja Threat) - rreziqe për Kompaninë, mjedisi i jashtëm i analizuar. Këta faktorë merren parasysh në lidhje me përfaqësuesit e mjedisit konkurrues të tregut.

Llojet e matricave analitike

SWOT e shkurtër (katër fusha)

Një analizë SWOT me katër fusha regjistron gjendjen e punëve, situatën në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë. Grupi analitik duhet të klasifikojë në katër sektorë të gjithë faktorët që pasqyrojnë situatën aktuale të kompanisë dhe pasqyrojnë aftësitë e saj.

Nëse analistët nuk janë të gatshëm t'i klasifikojnë ato në katër qeliza, të gjithë faktorët (madje edhe ata të vegjël) klasifikohen në dy:

Më pas, të dhënat rishpërndahen në katër fusha dhe, në secilin grup, identifikohen rreth 5-8 faktorë kyç. Për të përcaktuar prioritetet sipas faktorëve, çdo pjesëmarrësi pajiset me 20-32 pikë virtuale, të cilave duhet t'i jepet 1 pikë për çdo fushë. Kështu, grupi i të dhënave është i ngjeshur në numrin e kërkuar të faktorëve në katër fusha.

Matrica klasike (nëntë fushash) ndihmon në zhvillimin e një strategjie të bazuar në të dhënat e një matrice me katër fusha. Të dhënat nga matrica me katër fusha transferohen në fushat FUQIA, DOBËSIA, PERSPEKTIVAT dhe RREZIQET. Në këtë mënyrë formohen lidhje tërthore të tipit “FORCA dhe PERSPEKTIVAT”, “FORCA dhe RREZIQET”, “DOBËSIA DHE PERSPEKTIVA”, “DOBËSIA dhe RREZIQET”. Këta janë vektorët për zhvillimin e strategjive:

1. "FORCA dhe PERSPEKTIVAT" - zhvillimi i strategjisë së RRITJES së një kompanie;
2. "FUQIA dhe RREZIQET" - zhvillimi i strategjisë së MBROJTJES së një kompanie;
3. “DOBËSIA dhe PERSPEKTIVAT” - zhvillimi i strategjisë së PËRMIRËSIMIT të kompanisë;
4. "DOBËSITË DHE RREZIQET" - zhvillimi i një strategjie për të MINIMIZUAR PROBLEMET e kompanisë.

Shembuj të analizës SWOT

Biznes (duke përdorur shembullin e një shërbimi të makinave)

1. Matricë me katër fusha

1. Matricë me nëntë fusha

Produkt (duke përdorur shembullin e tullave)

1. Matricë me katër fusha

1. Matricë me nëntë fusha

Sipërmarrësi

1. Matricë me katër fusha

1. Matricë me nëntë fusha

Pika fillestare për akumulimin përfundimtar të të gjithë informacionit kyç të mbledhur duke përdorur metodat e përshkruara më parë dhe analizën përfundimtare është një analizë SWOT (një akronim i përbërë nga shkronjat e para të fjalëve angleze: forcë - forcë, dobësi - dobësi, mundësi - mundësi dhe kërcënim - kërcënimet) është një nga llojet më të zakonshme dhe më efektive të analizave në marketing dhe kërkime të tregut, veçanërisht nëse metoda përdoret në versionin e saj të plotë.

Analiza SWOT ju lejon të identifikoni dhe strukturoni pikat e forta dhe të dobëta të një kompanie, si dhe mundësitë dhe kërcënimet e mundshme në treg. Bazuar në rezultatet e aplikimit të të gjitha metodave paraprake të analizës, studiuesit duhet të krahasojnë pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të kompanisë së tyre me mundësitë dhe kërcënimet e tregut. Bazuar në cilësinë e pajtueshmërisë, bëhet një përfundim në lidhje me drejtimin në të cilin organizata duhet të zhvillojë biznesin e saj dhe, në fund të fundit, burimet shpërndahen midis segmenteve.

Metodologjia e analizës SWOT përfshin fillimisht identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta, si dhe kërcënimeve dhe mundësive, dhe më pas vendosjen e zinxhirëve të lidhjeve ndërmjet tyre, të cilat më vonë mund të përdoren për të formuluar strategjitë e organizatës.

Pikat e forta dhe të dobëta janë elementë të mjedisit të brendshëm, të cilët mund të përfshijnë një shumëllojshmëri të gjerë të aspekteve të aktiviteteve të një organizate.

Forca është diçka në të cilën një kompani ka pasur sukses, ose ndonjë veçori që mund t'i japë asaj mundësi shtesë për zhvillimin e biznesit.

Dobësi është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e një kompanie, diçka që ajo nuk ka sukses (në krahasim me të tjerët), ose diçka që e vë atë në disavantazh.

Çdo element, në varësi të perceptimit të blerësve, mund të jetë edhe një forcë dhe një dobësi.

Mundësitë dhe kërcënimet janë elemente të mjedisit të jashtëm. Mundësitë dhe kërcënimet janë jashtë kontrollit të organizatës. Ato mund të konsiderohen si faktorë të jashtëm që lidhen me elementë të mjedisit të tregut.

Një mundësi përkufizohet si diçka që i jep një firme një shans për të bërë diçka të re: të lëshojë një produkt të ri, të fitojë klientë të rinj, të prezantojë teknologji të re, etj.

Një kërcënim është diçka që mund të dëmtojë një kompani dhe ta privojë atë nga avantazhet e rëndësishme.

Analiza mjedisore, e cila duhet të ishte përfunduar tashmë në kohën e analizës swot duke përdorur metodën e analizës PEST dhe modelin pesë-faktorësh të Porterit (të përshkruar më sipër), mund të shërbejë si një pikënisje e shkëlqyer për këtë pjesë të analizës swot.

Aktiv faza e parë zbatimi i metodës, studiuesit, duke marrë parasysh situatën specifike në të cilën ndodhet kompania, bazuar në rezultatet e një studimi paraprak të ekspertizës së jashtme dhe të brendshme, studimit në zyrë të burimeve të informacionit dytësor, anketave të ndryshme për të marrë të dhëna përmbledhëse, përpilojnë një listë me të gjitha pikat e dobëta dhe të forta të tij, si dhe një listë të kërcënimeve dhe mundësive të tregut dhe prezantojeni atë në formë matrice.

Përpilimi i kësaj matrice quhet gjithashtu analiza cilësore swot, nga e cila fillon faza e zbatimit të plotë të metodës.

Në tabelë Tabela 7.2 tregon fushat e analizës të përfshira më shpesh në metodën që duhet të shpaloset për tregun në studim.

Analiza SWOT për çdo kompani specifike është unike dhe mund të përfshijë një ose më shumë artikuj nga lista e paraqitur, ose edhe të gjitha menjëherë. Çdo element i paraqitur në një analizë cilësore swot duhet të detajohet sa më shumë që të jetë e mundur për industrinë specifike dhe kompaninë që studiohet drejtpërdrejt.

Pasi një specifik listën e plotë dobësitë dhe pikat e forta, si dhe kërcënimet dhe mundësitë, në faza e dytë Çdo parametër duhet të vlerësohet, me ndihmën e ekspertëve nga specialistët e industrisë dhe punonjësit e kualifikuar të kompanisë që kryen kërkimin, sipas shkallës së rëndësisë së tij për kompaninë (në një shkallë: 0 - ndikim i dobët, 1 - ndikim mesatar, 2 - ndikim i fortë). Për komponentët e mjedisit të jashtëm, probabilitetet e shfaqjes së mundësive dhe kërcënimeve të paraqitura duhet të vlerësohen në një shkallë të ngjashme duke futur një kolonë shtesë në matricë.

Tabela 7.2.

Si rezultat, të gjithë elementët e vlerësuar brenda secilit prej katër grupeve duhet të renditen sipas rëndësisë për organizatën dhe të vendosen në rend në rend zbritës të rëndësisë. Kjo fazë e zbatimit të metodës quhet analiza sasiore swot. Bazuar në rezultatet e tij, si rregull, 5-6 elementët më domethënës nga secili grup transferohen në fazën tjetër, kështu që ato mund të theksohen menjëherë me ngjyra në matricën sasiore.

Aktiv faza e tretë vendosen lidhje midis këtyre katër grupeve. Për këto qëllime, a konfrontuese matrica e analizës swot , paraqitur në mënyrë skematike në Fig. 7.1.

Kryqëzimet e elementeve të dobësive dhe kërcënimeve që janë më të rëndësishme për organizatën, sipas ekspertëve (zona IV e matricës) zbulojnë problemin qendror për organizatën si pasojë e lidhjes së këtyre elementeve për të eliminuar dobësitë dhe për t'u përgatitur për të zmbrapsur. kërcënimet e mundshme. Kryqëzimet e elementeve më të rëndësishme të pikave të forta dhe mundësive (zona I e matricës) formojnë prioritetet strategjike, d.m.th. Si planifikon kompania të përdorë pikat e saj të forta për të përfituar

Oriz. 7.1. Forma e Matricës së Konfrontimit SWOT -analiza

përfitoni 100% nga mundësitë e favorshme që ofron mjedisi i jashtëm dhe eliminoni problemin qendror.

Opsionet ekzistuese për konfrontim mund të jenë si më poshtë:

• forca/mundësia - lideri i tregut/rritja e tregut;
• forca/kërcënimi - lider tregu ose risi e fortë/rritja e konkurrencës ose rritja e fuqisë konsumatore;
• dobësi/mundësi - marzh i ulët bruto ose humbja e pjesës së tregut/rritja e tregut ose madhësia e madhe e tregut;
• Dobësi/kërcënim: marzhe të ulëta bruto ose humbje e pjesës së tregut/rritje e konkurrencës ose rritje e fuqisë së konsumatorit.

Një shembull i formimit të një matrice konfrontuese për një kompani prodhuese të faqeve të internetit është dhënë në Tabelën. 7.3.

Për shembullin e dhënë, problemi qendror mund të formulohet si më poshtë: aktiviteti reklamues pasiv i kompanisë në sfondin e konkurrencës së lartë formon problemin qendror të një niveli të ulët të tërheqjes së klientëve të rinj. Varësia këtu është si vijon: nëse një kompani nuk reklamon siç duhet, klientët potencial mund të mos dinë për këtë kompani dhe nëse ka konkurrencë të lartë në treg, atëherë rriten gjasat që konsumatorët e rinj përfundimisht të bashkëpunojnë me një nga kompanitë konkurruese. , informacion i cili do të jetë i disponueshëm në kanale të ndryshme reklamimi.

Analiza SWOT i ndihmon studiuesit t'u përgjigjen pyetjeve të mëposhtme.

• 1. A përdor kompania në studim pikat e forta të brendshme apo avantazhet diferencuese në strategjinë e saj? Nëse një kompani nuk ka një avantazh dallues, cilat janë pikat e forta të saj të mundshme që mund të bëhen të tilla?
• 2. A janë dobësitë e kompanisë dobësitë konkurruese të saj dhe/ose a e pengojnë atë të përfitojë nga rrethana të caktuara të favorshme? Cilat dobësi kërkojnë përshtatje bazuar në konsideratat strategjike?
• 3. Cilat rrethana të favorshme i japin një kompanie një shans realist për sukses duke përdorur aftësitë e saj dhe aksesin në burime? Është e rëndësishme të kuptohet këtu se mundësitë e favorshme pa mënyra për t'i realizuar ato janë një iluzion. Pikat e forta dhe të dobëta të një kompanie e bëjnë atë më mirë ose më keq të aftë të përfitojë nga mundësitë sesa firmat e tjera.

Tabela 7.3.

4. Për cilat kërcënime duhet të shqetësohet më shumë kompania në studim dhe çfarë veprimesh strategjike duhet të ndërmarrë për t'u mbrojtur mirë?

Për të shmangur gabimet gjatë kryerjes hulumtim marketingu dhe përfitoni sa më shumë nga një analizë SWOT, duhet respektuar në vijim rregullat.

Rregulli 1. Është e rëndësishme të theksohet me kujdes qëllimi i analizës SWOT që po kryhet. Gjatë kryerjes së hulumtimit, shpesh kryhet një analizë e përgjithshme sipërfaqësore, duke mbuluar të gjithë biznesin e kompanisë. Si rezultat, ai bëhet shumë i përgjithshëm dhe i padobishëm për menaxherët e tij të lartë të cilët janë të interesuar për detaje të thella, veçanërisht mundësitë në tregje ose segmente specifike. Përqendrimi i një analize SWOT në një segment të caktuar siguron që të identifikohen pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e tij më të rëndësishme.

Rregulli 2. Është e nevojshme të kuptohen qartë dallimet ndërmjet elementeve të SWOT: pikat e forta, dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet. Pikat e forta dhe të dobëta janë elementë të brendshëm të aktiviteteve të një kompanie që i nënshtrohen kontrollit nga menaxhmenti i saj. Mundësitë dhe kërcënimet (numri më i madh i gabimeve bëhen në këto elemente gjatë zbatimit të metodës) lidhen me karakteristikat e mjedisit të tregut dhe nuk i nënshtrohen ndikimit të organizatës. Me fjalë të tjera, këto nuk duhet të jenë mundësi dhe kërcënime për vetë kompaninë, por vetëm për tregun apo mjedisin e jashtëm. Kompania mund të përcaktojë vetëm në përfundime se si të përdorë mundësitë e theksuara dhe si të shmangë pasojat negative të kërcënimeve të tregut.

Rregulli 3 . Pikat e forta dhe të dobëta mund të konsiderohen si të tilla vetëm nëse ato perceptohen si të tilla nga klientët, dhe jo nga studiuesit apo punonjësit e kompanisë në studim. Përveç kësaj, ato duhet të formulohen në sfondin e propozimeve ekzistuese të konkurrentëve. Për shembull, një forcë do të jetë e fortë vetëm nëse tregu e sheh atë si të tillë. Në të njëjtën kohë, analiza duhet të përfshijë avantazhet dhe dobësitë më të rëndësishme.

Rregulli 4. Gjatë zbatimit të metodës, studiuesit duhet të jenë objektivë dhe të përdorin informacione të ndryshme hyrëse. Ju nuk mund t'i besoni ndërtimin e matricës një personi, pasi ky specialist mund të mos jetë absolutisht i saktë dhe i thelluar në analizimin e faktorëve. Është më e përshtatshme që kërkimi të kryhet në formën e diskutimit në grup dhe shkëmbimit të ideve. Është e rëndësishme të kuptohet se një analizë SWOT nuk është vetëm një deklaratë e opinioneve subjektive të njerëzve të përfshirë në zbatimin e saj. Ai duhet të bazohet në masën maksimale në fakte objektive dhe të dhëna të mbledhura gjatë metodave të ndërmjetme të para-zbatuara të hulumtimit të mjedisit të marketingut të jashtëm dhe të brendshëm. Prandaj, procesi i identifikimit të faktorëve për çdo kuadrant të matricës duhet të kryhet me krijimin e një grupi ekspertësh të përbërë nga punonjës të kompanisë, tregtarë dhe ekspertë të tjerë në tregun e caktuar.

Rregulli 5. Duhet të shmanget paqartësia dhe paqartësia. Shumë shpesh, elementët e analizës swot duken të paqarta pikërisht sepse përfshijnë gjuhë që nuk do të thotë asgjë për shumicën e blerësve. Sa më i saktë të jetë formulimi, aq më e dobishme do të jetë analiza.

Analiza swot duhet të jetë sa më e fokusuar, për shembull, nëse është e nevojshme, duhet të ndërtohet një tabelë e veçantë për çdo treg të ri ose grup blerësish.

Gjatë kryerjes së hulumtimit të marketingut, është shumë e rëndësishme të mbështeten të gjitha deklaratat e studiuesve me prova reale (citate, letra, statistika të industrisë, raporte shtypi, publikime qeveritare, informacione nga tregtarët, të dhënat e anketës dhe komentet e klientëve) në mënyrë që ato të mos jenë të pabazuara, subjektive. për menaxhmentin e kompanisë, duke kryer studimin, dhe për këtë arsye jo bindës për përdorim në punën e mëtejshme. Është e nevojshme të mbahet mend vazhdimisht se analiza duhet të ndërtohet me fokus tek klientët, dhe jo në problemet e brendshme të organizatës, të cilat në asnjë mënyrë nuk ndikojnë në sjelljen e saj në treg.

Kur merret parasysh çdo faktor në një analizë swot, është e rëndësishme ta analizoni atë përmes grupit të mëposhtëm të pyetjeve kryesore:

• - A jeni i sigurt se kjo është në të vërtetë rasti?
• - Sa e lartë është probabiliteti i këtij mendimi, a kërkon ekzaminim shtesë?
• - Nga cilat burime u krijua ky besim dhe sa të besueshme dhe objektive janë burimet e përdorura?
• - A ka mundësi që gjithçka të ndryshojë në të ardhmen e afërt?
• - A ka deklarata e bërë kuptim (qëndrim apo kuptim) për blerësit e produkteve të kompanisë?
• - A është konsideruar një pozicion specifik në lidhje me konkurrentët?

Shpesh gjatë kryerjes së hulumtimit të marketingut, veçanërisht si pjesë e një auditimi të sistemit të marketingut, kryhet një analizë e veçantë SWOT për secilin konkurrent kryesor në industri, si dhe për tregje të ndryshme. Kjo zbulon pikat e forta dhe të dobëta relative të kompanisë, potencialin e saj për të luftuar kërcënimet dhe për të kapur mundësitë. Procedura është e dobishme në përcaktimin e atraktivitetit të mundësive ekzistuese dhe vlerësimin e aftësisë së firmës për t'i shfrytëzuar ato.

Në raste të tilla, kur përdoret një analizë SWOT e mundësive dhe kërcënimeve të tregut, shpesh bëhet puna me matricat strategjike të paraqitura në Fig. 7.2, 7.3.

Oriz. 7.2.

BC - i lartë / i fortë; VU - e lartë / e moderuar; VM - e lartë / e vogël; NM - i ulët / i vogël, etj.

Kur ndërtohet një matricë strategjike e mundësive në mjedisin e jashtëm, fuqia e ndikimit të një mundësie në kompani dhe gjasat e shfaqjes së saj vlerësohen me mjete ekspertësh. Një ndarje e grupimit bëhet në një matricë në të cilën mund të përdoret një shkallë diskrete pikësh, e marrë me mjete ekspertësh dhe bazuar në diapazonin e përcaktuar të shkallës në të cilin do të bien faktorët e kombinuar në kuadrantë të caktuar. Pozicioni i secilit faktor në matricë gjithashtu mund të tregohet drejtpërdrejt në të me pika specifike. Gjatë analizës, theksohen vetëm faktorët që bien në kuadratin e sipërm të majtë të kësaj matrice (dy katrorët e parë horizontalisht dhe vertikalisht), pasi kanë ndikimin maksimal në kompani dhe gjasat më domethënëse të shfaqjes. Faktorët që bien në fushën e poshtme djathtas injorohen si më pak të rëndësishëm. Një qasje situative zbatohet për faktorët që zënë diagonalen.

Kërcënimet e jashtme mjedisore analizohen duke përdorur një qasje të ngjashme.

Oriz. 7.3.

VR - i lartë/shkatërrim; VK - i lartë/ gjendje kritike; VT - gjendje e lartë/e rëndë; VL - të larta / "mavijosje të lehta"; NL - të ulëta/"mavijosje të lehta", etj.

Dallimi në strukturën e matricës së kërcënimit qëndron në një ndarje më shumëfaktoriale të shkallës së ndikimit të kërcënimit në ndërmarrje, në të cilën përdoren tashmë katër grupime: shkatërrim, gjendje kritike, gjendje e rëndë, "mavijosje të vogla".

Duke identifikuar faktorët më të rëndësishëm të mundësive dhe kërcënimeve, studiuesit analizojnë mundësitë e përdorimit të tyre në planifikimin strategjik përmes krahasimit në çift me faktorët e brendshëm të pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë.

NË A keni menduar ndonjëherë se çfarë bën një udhëheqës i mirë ushtarak përpara një beteje? Ai studion fushën e betejës së ardhshme, duke kërkuar të gjitha kodrat e favorshme dhe vendet e rrezikshme kënetore, vlerëson forcën e tij dhe forcën e armikut. Nëse ai nuk e bën këtë, ai do ta dënojë ushtrinë e tij me humbje.

Të njëjtat parime zbatohen në biznes. Biznesi është një seri e pafund betejash të vogla dhe të mëdha. Nëse nuk i vlerësoni anët e forta, dobësitë e biznesit tuaj dhe mundësitë dhe kërcënimet e tregut përpara betejës (ato terrene të pabarabarta që bëhen kaq të rëndësishme në vapën e betejës), shanset tuaja për sukses do të pakësohen shumë.

Për të marrë një vlerësim të qartë të pikave të forta të ndërmarrjes suaj dhe situatës së tregut, ekziston Analiza SWOT.Është një lloj i veçantë i metodës eksperte dhe është shumë popullor. Ajo mori emrin e saj nga shkronjat e para të katër fjalëve angleze, të cilat në përkthimin rus do të thotë: Përparësitë dhe Dobësitë, Mundësitë dhe Kërcënimet. Shkurtesa përbëhet nga shkronjat e para të fjalëve angleze:

Forca - forca; Dobësi - dobësi; Mundësitë - mundësitë; Kërcënime – kërcënime.

Analiza SWOT- ky është përcaktimi i pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, si dhe mundësive dhe kërcënimeve që dalin nga mjedisi i saj i afërt (mjedisi i jashtëm).

Kjo metodologji mund të përdoret si universale. Ka një efekt të veçantë kur studiohen proceset në një sistem socio-ekonomik, i cili karakterizohet nga dinamizmi, kontrollueshmëria, varësia e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të funksionimit dhe zhvillimi ciklik.

Sipas metodologjisë së kësaj analize, bëhet shpërndarja e faktorëve që karakterizojnë lëndën e hulumtimit në këto katër komponentë, duke marrë parasysh nëse ky faktor i përket klasës së faktorëve të jashtëm apo të brendshëm.

Si rezultat, shfaqet një pasqyrë e marrëdhënies midis pikave të forta dhe të dobëta, mundësive dhe rreziqeve, e cila sugjeron se si duhet ndryshuar situata për të pasur një zhvillim të suksesshëm.

Shpërndarja e faktorëve në këto kuadrate ose sektorë matricash nuk është gjithmonë e lehtë. Ndodh që i njëjti faktor karakterizon njëkohësisht si pikat e forta ashtu edhe dobësitë e një objekti. Përveç kësaj, faktorët veprojnë sipas situatës. Në një situatë ata duken si një avantazh, në një tjetër - një disavantazh. Ndonjëherë ato janë të pakrahasueshme në rëndësinë e tyre. Këto rrethana mund dhe duhet të merren parasysh.

I njëjti faktor mund të vendoset në disa kuadrate nëse është e vështirë të përcaktohet qartë vendi i tij. Kjo nuk do të ketë një ndikim negativ në studim. Në fund të fundit, thelbi i metodës është identifikimi i faktorëve, vendosja e tyre në mënyrë të tillë që përqendrimi i tyre të sugjerojë mënyra për të zgjidhur problemin, në mënyrë që ata të bëhen të menaxhueshëm.

Në çdo kuadrant, faktorët nuk duhet domosdoshmërisht të kenë peshë të barabartë, por duhet të paraqiten në tërësinë e tyre.

Matrica e plotësuar tregon gjendjen reale të punëve, gjendjen e problemit dhe natyrën e situatës. Kjo është faza e parë e një analize SWOT.

Në fazën e dytë është e nevojshme të kryhet analiza krahasuese pikat e forta dhe mundësitë, të cilat duhet të tregojnë se si të përdoren pikat e forta. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të analizohen dobësitë në lidhje me rreziqet ekzistuese. Një analizë e tillë do të tregojë se sa e mundshme është një krizë. Në fund të fundit, rreziku rritet kur lind në kushte dobësie, kur dobësitë nuk japin mundësinë për të parandaluar rrezikun.

Sigurisht, është shumë e dobishme të bëhet një analizë krahasuese e pikave të forta dhe rreziqeve ekzistuese. Në fund të fundit, pikat e forta mund të përdoren keq kur parandalohet një krizë, pikat e forta duhet të shihen jo vetëm në lidhje me mundësitë e favorshme, por edhe në lidhje me rreziqet.

Në studimin e sistemeve të kontrollit, objekt i kësaj metode mund të jenë probleme të ndryshme të zhvillimit të menaxhimit. Për shembull, efikasiteti, personeli, stili, shpërndarja e funksioneve, struktura e sistemit të menaxhimit, mekanizmi i menaxhimit, motivimi, profesionalizmi, mbështetja e informacionit, komunikimi dhe sjellja organizative, etj.

Përdorimi i ekspertëve ose konsulentëve të brendshëm të trajnuar dhe të përzgjedhur posaçërisht mund të rrisë efektivitetin e kësaj metode.

Ka shumë modifikime të metodës së analizës SWOT. Më interesantja prej tyre metoda e zhvillimit dhe analizës së qëllimeve.

Dihet se qëllimi i menaxhimit është një faktor vendimtar në suksesin, efikasitetin, strategjinë dhe zhvillimin. Pa një qëllim, është e pamundur të zhvillohet një plan apo program. Por kjo ka të bëjë jo vetëm me qëllimin e menaxhimit, por edhe me qëllimin e kërkimit. Në fund të fundit, formulimi i saktë i këtij qëllimi mund të jetë gjithashtu i vështirë. Programi i kërkimit dhe metodat e përdorura për kryerjen e tij varen nga qëllimi.

Qëllimi duhet të zhvillohet sipas kritereve të Arritshmërisë, Specifikimit, Vlerësimit (Masueshmërisë), duke marrë parasysh Vendin dhe Kohën. Këto kritere pasqyrojnë fjalët angleze - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, në emrin e shkurtuar kjo është SMART. Kështu quhet kjo metodë.

Metoda përfshin një vlerësim të qëndrueshëm të qëllimeve bazuar në një grup kriteresh të rregulluara në një formë matrice. Këtu është një grup faktorësh të krahasueshëm që pasqyrojnë karakteristikat e qëllimit: i vështirë për t'u arritur - i lehtë për t'u arritur, kosto të larta - kosto të ulëta, ka mbështetje për stafin - nuk ka mbështetje për stafin, ka përparësi - nuk ka prioritete, kërkon shumë kohë - kërkon pak kohë, ka ndikim të gjerë - ka ndikim të kufizuar , i fokusuar në teknologjitë e larta - i fokusuar në teknologjitë e ulëta (konvencionale), të lidhura me organizim i ri menaxhimi - nuk është i lidhur me organizatën e re të menaxhimit.

Hapi tjetër është krijimi i një matrice për identifikimin e problemit. Për të arritur qëllimin, duhet të zgjidhen një sërë problemesh. Por për ta bërë këtë, së pari duhet të përcaktohen.

Shpërndarja e problemeve kryhet sipas kritereve të mëposhtme: situata ekzistuese, situata e dëshiruar, mundësia e arritjes së qëllimit. Këto kritere karakterizojnë horizontalen e matricës. Kriteret e mëposhtme konsiderohen vertikalisht: përcaktimi i problemit, vlerësimi i problemit (parametrat sasiorë), organizimi i zgjidhjes (kush, ku, kur), kostot e zgjidhjes së problemit.

Fazat e kryerjes së një analize SWOT:

Faza 1 . Duke marrë parasysh situatën specifike në të cilën ndodhet ndërmarrja, përpilohet një listë e pikave të forta dhe të dobëta të saj, si dhe një listë e kërcënimeve dhe mundësive. .

Pikat e forta biznes - diçka në të cilën ai shkëlqen ose ndonjë veçori që ju ofron mundësi shtesë. Forca mund të qëndrojë në përvojën tuaj, aksesin në burime unike, disponueshmërinë e teknologjisë së avancuar dhe pajisjeve moderne, personelin shumë të kualifikuar, cilësinë e lartë të produkteve tuaja, famën tuaj. markë tregtare e kështu me radhë.

Anët e dobëta ndërmarrje është mungesa e diçkaje të rëndësishme për funksionimin e ndërmarrjes ose diçka që nuk jeni ende të suksesshëm në krahasim me kompanitë e tjera dhe ju vë në disavantazh. Shembuj të dobësive përfshijnë një gamë shumë të ngushtë produktesh, një reputacion të dobët të kompanisë në treg, mungesë financimi, nivel të ulët shërbimi, etj.

Mundësi tregu janë rrethana të favorshme që biznesi juaj mund t'i përdorë për të përfituar. Si nje shembull mundësitë e tregut Ju mund të përmendni përkeqësimin e pozicioneve të konkurrentëve tuaj, një rritje të mprehtë të kërkesës, shfaqjen e teknologjive të reja për prodhimin e produkteve tuaja, një rritje të nivelit të të ardhurave të popullsisë, etj. Duhet theksuar se mundësitë nga pikëpamja e analizës SWOT nuk janë të gjitha mundësitë që ekzistojnë në treg, por vetëm ato që ndërmarrja mund t'i shfrytëzojë.

Kërcënimet e tregut- ngjarjet, shfaqja e të cilave mund të ketë ndikim efekt negativ për ndërmarrjen tuaj. Shembuj të kërcënimeve të tregut: konkurrentë të rinj që hyjnë në treg, rritja e taksave, ndryshimi i shijeve të konsumatorëve, rënia e lindjeve, etj.

Ju lutemi vini re: i njëjti faktor mund të jetë edhe kërcënim edhe mundësi për biznese të ndryshme. Për shembull, për një dyqan që shet produkte të shtrenjta, rritja e të ardhurave të familjes mund të jetë një mundësi, pasi do të çojë në një rritje të numrit të klientëve. Në të njëjtën kohë, për një dyqan artikujsh, i njëjti faktor mund të bëhet një kërcënim, pasi klientët e tij, me paga në rritje, mund të kalojnë te konkurrentët që ofrojnë një nivel më të lartë shërbimi.

Faza 2. Lidhjet krijohen midis pikave të forta dhe të dobëta të organizatës, si dhe kërcënimeve dhe mundësive.

Për të vendosur këto lidhje, përpilohet një matricë SWOT, e cila ka si më poshtë

Në të majtë ka dy seksione (anët e forta, të dobëta), në të cilat futen përkatësisht të gjitha pikat e forta dhe të dobëta të organizatës të identifikuara në fazën e parë. Në krye të matricës ka edhe dy seksione (mundësitë dhe kërcënimet), në të cilat futen të gjitha mundësitë dhe kërcënimet e identifikuara.

Në kryqëzimin e seksioneve, do të shfaqen katër fusha. Në secilën prej këtyre fushave, studiuesi duhet të marrë parasysh të gjitha kombinimet e mundshme të çiftëzuara dhe të identifikojë ato që duhet të merren parasysh gjatë zhvillimit të një strategjie të sjelljes për organizatën. Për ato çifte që janë përzgjedhur nga fusha SIV, duhet të zhvillohet një strategji për të përdorur pikat e forta të organizatës në mënyrë që të përfitojnë nga mundësitë që u shfaqën në mjedisin e jashtëm. Për ata çifte që e gjejnë veten në fushën “SLV”, strategjia duhet të strukturohet në atë mënyrë që, për shkak të mundësive që shfaqen, të përpiqen të kapërcejnë dobësitë ekzistuese në organizatë. Nëse çifti është në fushën "SIU", atëherë strategjia duhet të përfshijë përdorimin e fuqisë së organizatës për të eliminuar kërcënimet. Së fundi, për çiftet në fushën e SLU, organizata duhet të zhvillojë një strategji që do t'i lejonte asaj të heqë qafe dobësinë dhe të përpiqet të parandalojë një kërcënim të afërt mbi të.

9.2 Metodat specifike për studimin e ndërveprimit të fakteve

Në një studim menaxhimi që synon të harmonizojë aktivitete të përbashkëta njerëz, duke siguruar integrimin e aktiviteteve, një rol të madh luan një metodë e studimit të ndërveprimit të faktorëve, duke përcaktuar sjelljen e objekteve, natyrën e situatave, përmbajtjen e problemeve.

Kjo është një nga metodat e famshme dhe të rëndësishme. Çdo problem ose situatë mund të përfaqësohet në një kombinim faktorësh të shfaqjes dhe ekzistencës së tij. Të gjithë faktorët nuk ekzistojnë individualisht. Ata janë në ndërveprim, i cili zbulon thelbin e problemit dhe sugjeron zgjidhjen e tij. Por këto ndërveprime nuk janë gjithmonë të dukshme, të kuptueshme, të strukturuara dhe të renditura në mendjen e studiuesit. Prandaj, është e nevojshme të përcaktohet përbërja dhe natyra e ndërveprimeve. Kjo është ajo në të cilën bazohet metoda.

Përdorimi i tij është si më poshtë. Është e nevojshme një identifikim i qartë i faktorëve sipas kritereve të caktuara dhe qartësi në kuptimin e ndërveprimit. Më pas, mbi këtë bazë, ndërtohet një matricë ndërveprimesh, e cila duhet të tregojë një pamje të ndërveprimeve ekzistuese dhe të mundshme midis faktorëve të ndryshëm. Këto ndërveprime mund të renditen në grupe: ndërveprimet janë domethënëse, të parëndësishme, të dëshirueshme, të padëshirueshme, të qëndrueshme, të paqëndrueshme. Një tjetër gradim i ndërveprimeve dhe vlerësimi sasior i rëndësisë së tyre është i mundur.

Një matricë e përpiluar në këtë mënyrë mund të tregojë pamjen ekzistuese, aspektet e reja të problemit dhe mënyrat e mundshme për ta zgjidhur atë. Në shumë raste kjo metodë mund të jetë shumë efektive në kërkimin e menaxhimit.

Në sistemet e menaxhimit, kjo metodë mund të përdoret për të studiuar ndërveprimet e funksioneve dhe lidhjeve të sistemit të menaxhimit, faktorët për rritjen e efikasitetit ose zhvillimin inovativ, ndërveprimin e kufizimeve në zbatimin e strategjisë, ndërveprimet joformale në proceset e menaxhimit, etj.

Leksioni 10 Diversifikimi i kërkimit. Metodat intuitive të kërkimit. Metoda e stuhisë së mendimeve.

10.2 Përbërja dhe sistemi i metodave të larmishme të kërkimit.

10.3 Metodat intuitive të kërkimit në studimin e sistemeve të kontrollit.

10.4 Metoda e stuhisë së mendimeve

10.1 Proceset e diversifikimit të kërkimit: nevoja, prezent,

Diversifikimi- një nga fenomenet më të shquara të kohës sonë. Është një kombinim i fenomeneve, proceseve ose tendencave të ndryshme që mundëson përdorimin më të mirë të burimeve në dispozicion dhe arritjen e qëllimeve. .

Dihet se në prodhim, diversifikimi manifestohet në shndërrimin e shumë firmave dhe korporatave në komplekse të larmishme, duke lidhur prodhimin e produkteve për qëllime të ndryshme dhe duke përdorur teknologji të ndryshme. Në këto kushte, arrihet efekti i përdorimit më të mirë të burimeve, aftësia për të ndryshuar produktet kur ndryshon kërkesa dhe rritja e konkurrencës. Por ka një përfitim tjetër nga diversifikimi. Ai konsiston në krijimin e kushteve për pasurimin e ndërsjellë të një teknologjie nga një tjetër, përdorimin e parimeve dhe qasjeve të lidhura, dhe sigurimin e një shumëllojshmërie të llojeve të produkteve për shkak të "efektit të transferimit" të një ideje ose qasjeje. Kjo i ngjan parimit të komplementaritetit të jashtëm, i njohur në metodologjinë kuantike, i cili fillon të manifestohet dhe të funksionojë kur e jashtmja dhe e brendshme lidhen, kur krijohet mundësia për të parë të brendshmen nga pozicione të jashtme ose thelbësisht të ndryshme. Ky mund të quhet efekti i diversifikimit.

Në të njëjtën kohë, po bëhet edhe diversifikimi i menaxhmentit, i cili manifestohet në një larmi formash dhe llojesh të sistemeve të menaxhimit, në kombinimin e tyre sipas nevojave të menaxhimit të organizatave të larmishme.

Proceset e diversifikimit po depërtojnë edhe në fushën e kërkimit. Këtu ata e gjejnë veten në diversitetin në rritje të qasjeve dhe metodave të kërkimit dhe nevojën për të kombinuar këto qasje në një studim të veçantë.

Për shembull, përdorimi edhe i metodave tradicionale të kërkimit mund të kombinohet me rregullimin psikologjik të veprimtarisë kërkimore dhe një formë të veçantë të organizimit të tij. Rezulton në thelb metodë e re hulumtim, i cili ka avantazhet dhe disavantazhet e veta dhe dallon nga metodat e tjera. Në këtë drejtim, ne mund të quajmë metodën sinektike dhe shumë varietete të kësaj metode. Ajo mund të quhet një metodë e larmishme kërkimore, sepse nuk është thjesht një metodë analize ose veprimtarie kolektive intelektuale, është një metodë e motivimit të intuitës kolektive, një lloj imagjinate, harmonizimi psikologjik, kërkimi i qëllimshëm etj.

Një tipar i rëndësishëm i metodave të larmishme të kërkimit është kombinimi i metodologjive origjinale të kërkimit me specifikat format organizative zbatimin e tyre. Këtu, ndoshta, manifestohet më qartë efekti i diversifikimit.

Metodat e larmishme të kërkimit janë duke u zhvilluar shumë në kushte moderne, dhe ata kanë një të ardhme të madhe.

10.2. Përbërja dhe sistemi i metodave të larmishme të kërkimit

Metodat e njohura të diversifikuara të kërkimit duhet të paraqiten në një sistem, sepse prezantimi sistematik i tyre lejon zgjedhjen më të suksesshme të metodave të caktuara në kushte specifike.

Sistemi i metodave të larmishme të kërkimit përfshin metodat e stuhisë së ideve, metodat e kërkimit sistematik, metodat e zhytjes së thellë në problem, metodat e intensifikimit të aktivitetit mendor, metodat e transformimit fantastik të problemit, metodat e sinektikës, metodat e kërkimit intuitiv, etj.

Këto janë të gjitha metoda të ndryshme, por ato janë të lidhura ngushtë me njëra-tjetrën. E përbashkëta e tyre është se lidhin gjëra të ndryshme, ndonjëherë kontradiktore, dhe kjo është baza për efektin e përdorimit të tyre.

Dallimi midis këtyre metodave është kombinimi i metodologjisë dhe organizimit të kërkimit, një kombinim i qasjeve dhe metodave më të thjeshta. Secila prej këtyre metodave duhet të karakterizohet dhe të konsiderohet veçmas.

10.3 Metodat intuitive të kërkimit në kërkimin e sistemeve të kontrollit

Ka disa strategji kërkimore që përfshijnë shkallë të ndryshme të përdorimit të intuitës: strategjia e kërkimit të rastësishëm, strategjia e kërkimit të synuar, strategjia e kërkimit sistematik, strategjia e kërkimit intuitiv, strategjia e kërkimit algoritmik (të renditur).

Metodat e kërkimit të rastësishëm, intuitiv konsistojnë në gjetjen ose grumbullimin e ideve të reja pavarësisht nga aktivitetet praktike dhe problemet specifike që hasen këtu. Shpesh ide të tilla lindin edhe kur qëllimi i kërkimit ose ndërgjegjësimi për domosdoshmërinë e tij është i paqartë. Këto janë metoda që burojnë nga nevojat e kreativitetit, të menduarit të jashtëzakonshëm, intuitës së zhvilluar dhe aftësive intelektuale.

Format kolektive Përdorimi i metodave të tilla të kërkimit përdoret gjerësisht në formën e stuhisë së ideve dhe të gjitha varieteteve të tij.

Metoda sistematike e kërkimit karakterizohet nga rregullsia e të gjitha procedurave të kërkimit, qëllimi i tyre, një bazë e saktë kriteri për vlerësime dhe konsistenca. Këtu përdoren gjerësisht metodat e analizës së matricës, metodat e klasifikimit dhe metodat e dekompozimit.

Metoda e kërkimit Boolean Dallohet nga një renditje më e ngurtë, e cila manifestohet në algorithmizimin e të gjitha procedurave të kërkimit që synojnë një temë shumë specifike të kërkimit ose element të sistemit.

Metodat logjike të kërkimit fillojnë me përcaktimin e subjektit të kërkimit ose rregullimin, sqarimin ose shtimin e tij nëse një përkufizim i tillë tashmë ekziston.

Këto strategji ndryshojnë jo vetëm në metodologjinë e zbatimit të tyre, por edhe në faktorë organizativë. Ato nuk nënkuptojnë domosdoshmërisht një algoritëm për veprimtari kërkimore individuale, por përdoren gjithashtu në kërkimin kolektiv, ku mund të kenë efektin më të madh. Për shembull, strategjitë e synuara intuitive dhe intuitive janë më efektive kur ato bazohen në ndarjen e funksioneve ndërmjet grupeve të ndryshme kërkimore me qëllim të grumbullimit dhe paraqitjes së ideve, si dhe në analizën e tyre sistematike rigoroze dhe të plotë.

Strategjitë ndryshojnë jo vetëm në kombinimin e logjikës dhe intuitës, por edhe në parametrat e mëposhtëm: qëllimi i hulumtimit dhe natyra e problemit, çfarë duhet bërë për ta zgjidhur atë, çfarë do të thotë për të zgjidhur, si për të zgjidhur .

Një faktor i rëndësishëm në zgjedhjen e një strategjie është gjithashtu disponueshmëria e informacionit në fazën fillestare të kërkimit, mundësia dhe domosdoshmëria e akumulimit të tij, format e përdorimit (të dhënat sasiore, përshkrimi sistematik, vetitë që karakterizojnë cilësinë, etj.) Sa më pak informacion fillestar, aq më e madhe është nevoja për një strategji kërkimi intuitive.

Mund të duket se kërkimi intuitiv është plotësisht i ndërtuar mbi njohuri të rastësishme dhe është në thelb e kundërta e metodave të analizës së sistemit, logjikës formale dhe "teknologjisë së mendjes". Kjo nuk është plotësisht e vërtetë. Çdo aktivitet mendor, dhe aq më tepër, krijues ka dy komponentë - të vetëdijshëm dhe të pandërgjegjshëm. Secili person ndërton kombinimin e tij ndryshe, dhe për të gjithë njerëzit ai manifestohet ndryshe në varësi të rrethanave specifike në të cilat gjenden.

Në kufij të caktuar, ky kombinim mund të kontrollohet dhe komponenti i pavetëdijshëm i të menduarit mund të zhvillohet, manifestimi i tij mund të motivohet. Kjo është ajo mbi të cilën bazohen strategjitë e ndryshme të kërkimit krijues.

10.4 Metoda e stuhisë së mendimeve

Metoda e stuhisë së ideve është shumë e popullarizuar dhe e përdorur gjerësisht në praktikë. Përdorimi i tij ka treguar efektivitet të pamohueshëm në zgjidhjen krijuese të shumë problemeve komplekse kërkimore dhe të tjera kërkimore. Përdoret në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit të klasave të ndryshme. Kjo është arsyeja pse diskutohet si në tekstet e menaxhimit, ashtu edhe në tekstet e veçanta shkollore për problemet e zhvillimit të vendimeve të menaxhimit.

Studimi- është gjithmonë zotërimi i të panjohurës, kërkimi i së ardhmes, shpjegimi i kompleksit. Prandaj, në kërkime, metoda e stuhisë së ideve është e një rëndësie të veçantë. Me ndihmën e tij, ju mund të arrini rezultate që janë të pamundura kur përdorni metoda tradicionale të analizës.

Metoda e stuhisë së mendimeveështë ndërtuar mbi një kombinim specifik të metodologjisë dhe organizimit të kërkimit, përdorimin e veçantë të përpjekjeve të studiuesve vizionarë dhe inuitivistëve me studiues analitikë, specialistë të sistemit, skeptikë dhe praktikues.

Oriz. 8. Struktura e metodës së stuhisë së ideve

Qëllimi kryesor i stuhisë së ideve është kërkimi i gamës më të gjerë të mundshme të ideve dhe zgjidhjeve për problemin në studim, duke shkuar përtej kufijve të atyre ideve që ekzistojnë midis specialistëve në një fushë të ngushtë ose midis njerëzve me përvojë të pasur të së kaluarës dhe një pozicion të caktuar zyrtar. .

Njerëzit e specialiteteve të ndryshme, përvoja praktike, temperamenti shkencor, cilësitë individuale, si rregull, zotërojnë metoda të ndryshme kërkimi. Kombinimi i këtyre metodave mund të jetë shumë i dobishëm në zgjidhjen e problemeve komplekse kërkimore. Ky është thelbi i stuhisë së ideve. Një cilësi tjetër e tij është kombinimi i logjikës dhe intuitës, imagjinatës shkencore dhe llogaritjes skrupuloze.

Stuhia e ideve kryhet në dy faza: faza e gjenerimit të ideve dhe faza e analizës praktike të ideve të paraqitura.

Çdo fazë kryhet sipas parimeve specifike që pasqyrojnë qëllimin dhe thelbin e tij, duke përcaktuar efektivitetin e tij (diagrami 48).

Faza e parë(gjenerimi i ideve) përfshin parimet e mëposhtme:

1. Parimi i formimit të një grupi bazuar në aftësitë për imagjinatën shkencore dhe intuitën e zhvilluar, të menduarit antidogmatik, lirshmërinë intelektuale, diversitetin e njohurive dhe interesat shkencore, skepticizmin pozitiv.

2. Përzgjedhja e një grupi për gjenerimin e ideve mund të bëhet në bazë të rezultateve të testimit special, i cili do të na lejojë të identifikojmë dhe të marrim parasysh kriteret e këtij parimi. Përveç kësaj, është e mundur dhe shumë e dobishme të merren parasysh karakteristika të tjera socio-psikologjike të një personi, si pasioni, shoqërueshmëria, pavarësia.

3. E gjithë kjo është e nevojshme për të krijuar një atmosferë lehtësie, kreativiteti dhe pranimi reciprok në punën e këtij grupi.

4. Parimi i ndalimit rreptësisht të çdo kritike. Mund të kufizojë fluturimin e imagjinatës, të krijojë frikë në shprehjen e ideve, të përkeqësojë atmosferën socio-psikologjike, ta detyrojë njeriun të analizojë idetë, të shtrëngojë të menduarit, të ndërrojë vëmendjen dhe ta përqendrojë atë në çdo ide dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë numrin dhe shumëllojshmërinë e tyre. Në fund të fundit, detyra kryesore e fazës së parë të stuhisë së ideve është të kërkoni sa më shumë opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemit, mënyrat për të arritur qëllimin, idetë dhe mendimet. Dhe e gjithë puna e grupit duhet të synojë vetëm kërkimin e ideve, dhe jo kritikimin e tyre. shpjegim, arsyetim. Prandaj, duhet formuluar edhe një parim.

5. Parimi i ndalimit të argumentimit të ideve të propozuara. Ne duhet ta përjashtojmë këtë nevojë natyrore për komunikim njerëzor. Ju mund të ofroni vetëm ide shtesë që ndryshojnë nga ato të shprehura. Ju nuk mund të "bashkoni një opinion" ose "të deshifroni" idetë tuaja ose të të tjerëve.

6. Parimi i motivimit të ideve të ndryshme, heqja e kufizimeve në fushën e dijes, përvojës së pasur, statusit të punës, moshës, statusit social. Mund të shpreheni absolutisht jorealiste dhe ide fantastike, për më tepër, kjo është pikërisht ajo që duhet motivuar në punën e grupit.

7. Një motivim i tillë përcaktohet nga përzgjedhja e grupit dhe organizimi i punës së tij. Grupi mund të përfshijë specialistë në fusha të ndryshme njohurish, përvoja të ndryshme dhe status shkencor e praktik. Diversiteti i pjesëmarrësve në punë kontribuon në gjenerimin e ideve.

8. Parimi i rregullimit të kohës për paraqitjen e ideve. Është e dëshirueshme që idetë të parashtrohen në bazë të depërtimit, eurekës, prandaj, për të paraqitur ide, vendoset një afat kohor për të menduar në mënyrë që të përjashtohet mundësia e "ngecjes" në kontradikta, frikëra dhe për të hequr pasigurinë. dhe komplekset psikologjike.

Në fazën e dytë"Brainstorming" (faza e analizës) ka gjithashtu një sërë parimesh që pasqyrojnë qëllimin dhe thelbin e kësaj faze.

1. Parimi i plotësisë së analizës së ideve dhe përgjithësimi i tyre. Asnjë ide e vetme e shprehur, sado skeptike të vlerësohet fillimisht, nuk duhet të përjashtohet nga analiza praktike. Të gjitha idetë e paraqitura duhet të klasifikohen dhe përmblidhen. Kjo i ndihmon ata të çlirohen nga momentet e mundshme emocionale dhe shpërqendrimet e jashtme. Është përgjithësimi analitik i ideve që ndonjëherë jep rezultate shumë të suksesshme.

2. Parimi i potencialit analitik. Grupi duhet të përbëhet nga analistë që kanë një kuptim të mirë të problemit, qëllimeve dhe fushëveprimit të studimit. Këta duhet të jenë njerëz që kanë një ndjenjë të përgjegjësisë së shtuar, tolerancës për idetë e njerëzve të tjerë dhe të menduarit të qartë logjik.

3. Parimi i qartësisë së kritereve në vlerësimin dhe analizën e ideve. Për të siguruar objektivitetin e vlerësimit dhe analizës së ideve, duhet të formulohen kritere jashtëzakonisht të qarta që duhet të udhëzojnë të gjithë anëtarët e grupit analitik. Ato kryesore duhet të jenë: pajtueshmëria me qëllimin e studimit, racionaliteti, realiteti, sigurimi i burimeve, duke përfshirë - dhe ndonjëherë kryesisht - burimin e kohës.

4. Parimi i zhvillimit shtesë të idesë dhe specifikimi i saj. Shumë ide të shprehura fillimisht kanë nevojë për sqarim, specifikim dhe shtesë. Ato mund të analizohen, pranohen ose përjashtohen nga analiza vetëm pas modifikimit të duhur.

5. Parimi i pozitivizmit në analizën e ideve. Ju mund të bëni analiza bazuar në qasje të ndryshme: negativizëm dhe pozitivizëm. E para bazohet në vlerësimet kritike, skepticizmin dhe ngurtësinë e kritereve praktike. E dyta është kërkimi i racionales, pozitives, konstruktives në cilindo prej manifestimeve të tyre.

6. Parimi i konstruktivizmit, i cili përfshin fokusimin e ideve në ndërtimin e një koncepti, realiteti, programi veprimi dhe lidhjen e ideve.

Në përdorimin praktik të metodës së brainstorming-ut, personaliteti dhe aktivitetet e liderit kanë një rëndësi të madhe. Në fund të fundit, puna e grupit të parë dhe të dytë duhet të organizohet dhe rregullohet siç duhet në procesin e zbatimit të tyre. Këtë rol e luan prezantuesja. Opsione të ndryshme janë të mundshme: lideri mund të jetë i njëjtë për grupin e parë dhe të dytë, ose drejtuesit mund të diferencohen. Por në të dyja rastet, drejtuesi duhet të jetë një person me aktivitet të madh krijues, vullnet të mirë, një kuptim të thellë të problemit që zgjidhet dhe aftësi për të organizuar dhe mbështetur procesin intelektual.

Mundësia e përdorimit të metodës së stuhisë së ideve përcaktohet nga një vlerësim i kompleksitetit dhe origjinalitetit të problemit të kërkimit dhe disponueshmërisë së specialistëve që mund të marrin pjesë në mënyrë efektive në proceset e stuhisë së ideve. Më shpesh, këta janë njerëz të përzgjedhur nga teste speciale dhe që i janë nënshtruar trajnimit të nevojshëm.

Rëndësi të madhe në suksesin e stuhisë së ideve ka formulimi dhe formulimi i qëllimit të hulumtimit, si dhe i temës së tij - problemit.

Problemi mund të shtrohet në formë të përgjithësuar, ose në një praktikë specifike. Është gjithashtu e mundur të parashtrohet një problem në formën e një problemi - një analog (antiproblem) ose nga një fushë e lidhur e veprimtarisë, ose në një formulim "të kundërt" (ndryshim, zhvendosje ose rirregullim i theksit për të prishur të menduarit e zakonshëm, nxjerr në pah aspekte të reja të problemit, stimulon të kuptuarit e tij krijues).

Formulimi i një problemi presupozon gjithashtu shkallë të ndryshme specifike. Kjo mund të jetë gjithashtu e dobishme për të siguruar "lirinë" e procesit krijues dhe të menduarit të relaksuar.

Zgjedhja e formës së deklaratës së problemit dhe formulimi i përmbajtjes së tij varet nga përbërja profesionale e grupit, struktura e tij sipas të dhënave psikologjike, marrëdhëniet njerëzore ekzistuese ose jo-ekzistente (të huajt), kushtet organizative të grupit, qëllimet e studimit (qasja e parë ndaj problemit ose zgjidhja specifike e tij, faktori kohë etj.).

Gjatë zgjedhjes së një grupi për gjenerimin e ideve, duhet të merret parasysh që njerëzit ndryshojnë në aftësinë e tyre për të gjeneruar ide kreative. Mund të dallohen tre lloje personalitetesh.

Një gjenerues aktiv i përgjigjet shpejt problemit të paraqitur, tregon një interes të dukshëm për zgjidhjen e problemit, reagon pozitivisht ndaj kritikave, nuk "ha" përmbajtjen e problemit dhe tregon aspirata për udhëheqje.

Gjeneratori inert nuk ka një nivel të lartë aspiratash, por ka aftësi të konsiderueshme për punë krijuese. Ai përpiqet të thellohet në thelbin e problemit, të ndiejë thellësinë e tij, të kuptojë origjinën dhe përmbajtjen e tij, nuk nxiton të shprehë ide, analizon mendimet e tij dhe kërkon një shkallë më të madhe "ngrohjeje" në gjenerimin e ideve.

Përdorimi i metodës së stuhisë së ideve mund të jetë efektiv vetëm nëse ekziston një qëndrim krijues ndaj kësaj metode. Nuk është vetëm një metodë e përdorimit dhe stimulimit të krijimtarisë në kërkime, por gjithashtu përfshin një qasje krijuese për zbatimin e vetë metodës.

Metoda e brainstorming-ut fokusohet në zbulimin e ideve të reja dhe arritjen e konsensusit në një grup ekspertësh bazuar në të menduarit intuitiv. Pjesëmarrësit në gjenerimin kolektiv të ideve shprehin mendimet e tyre në lidhje me opsionet për zgjidhjen e problemit. Shprehen sa më shumë ide, mundësisht jo të parëndësishme. Vlerësimi dhe diskutimi i ideve bëhet në fund të gjithë procedurës.

Duke përdorur këtë metodë, ju mund të zgjidhni me sukses një numër problemesh të menaxhimit të rrezikut, përkatësisht:

Identifikimi i burimeve dhe shkaqeve të rrezikut, identifikimi i të gjitha llojeve të mundshme të rreziqeve;

Përzgjedhja e drejtimeve dhe mënyrave për të reduktuar rrezikun;

Formimi i një grupi të plotë dhe vlerësim cilësor opsionet që përdorin metoda të ndryshme të reduktimit të rrezikut ose kombinimin e tyre etj.

Disavantazhet e përdorimit të kësaj metode përfshijnë një nivel të konsiderueshëm zhurme informacioni të krijuar nga ide të parëndësishme, natyrën spontane dhe spontane të gjenerimit të ideve.

Lloji i tretë i procedurave të ekspertëve lejon në një masë të madhe. Eliminoni mangësitë e treguara të llojit të parë dhe të dytë të vlerësimeve në grup. Një shembull i metodave të këtij lloj ekzaminimi është metoda Delphi, emri i së cilës vjen nga orakujt grekë Delphic.

Metoda Delphi konsiston në kryerjen e një sondazhi të ekspertëve në disa raunde, gjë që bën të mundur përdorimin reagime duke i njohur ekspertët me rezultatet e raundit të mëparshëm të anketës dhe duke i marrë parasysh këto rezultate gjatë vlerësimit të rëndësisë së opinioneve të ekspertëve. Sondazhi hap pas hapi vazhdon derisa të arrihet konvergjenca maksimale e këndvështrimeve. Thelbi i metodës Delphi mund të paraqitet në formën e një diagrami (Fig. 6.2)

Metoda Delphi është më e përshtatshme kur vlerësimet sasiore rreziqet individuale dhe rreziku i të gjithë projektit në tërësi, domethënë kur përcaktohet mundësia e ndodhjes së ngjarjeve të rrezikut, vlerësimi i sasisë së humbjeve, gjasat që humbjet të bien në një zonë të caktuar rreziku, etj.

Një nga metodat e ekzaminimit të përdorur gjerësisht është edhe metoda e “skenarëve”. Metoda e "skenarëve" ju lejon të organizoni informacion në lidhje me marrëdhënien e problemit që zgjidhet me problemet e tjera dhe për rrugët e mundshme të zhvillimit. Thelbi i metodës është që një grup specialistësh shumë të kualifikuar të hartojnë një plan skenari i cili përshkruan degët e shkencës, teknologjisë, ekonomisë dhe politikës që duhet të merren parasysh gjatë formulimit dhe zgjidhjes së problemit. Seksione të ndryshme të skenarit shkruhen nga grupe të ndryshme specialistësh ose specialistë individualë. Këto seksione të skenarit përpiqen të përshkruajnë një përparim të mundshëm në kohë, duke filluar nga një gjendje ekzistuese ose ndonjë ngjarje në të ardhmen.