Kaip išspręsti problemą su darbuotojais. Personalo valdymo problemos paslaugų sektoriuje. Emocinis darbuotojų perdegimas: apsinuodijimo darbu simptomai

• Kurie darbuotojai yra labiausiai jautrūs profesiniam perdegimui?
• Kada padeda tiesiog nuoširdus pokalbis?
• Kaip organizuoti emocinę pagalbą darbuotojams
• 5 dažniausios perdegimo priežastys, apie kurias visi pamiršo

Profesionalus perdegimas yra procesas, pasireiškiantis didėjančiu abejingumu apie savo pareigas ir tai, kas vyksta darbe, savo profesinio nenuoseklumo jausmas, nepasitenkinimas darbu ir galiausiai smarkiai pablogėjusi gyvenimo kokybė.Šiame straipsnyje apžvelgsime 5 pagrindines priežastis, kurios gali išprovokuoti darbuotojų profesinį perdegimą ir kaip to išvengti.

Profesinio perdegimo priežastys

Priežastis 1. Darbas dėl nusidėvėjimo. Kai darbuotojai turi dirbti iki galo, nuolatinis stresas išlieka visą laiką. Tam tikru momentu dėl to įvyksta profesinis perdegimas. Norint nustatyti tokį perdegimą, efektyviausias būdas yra vesti konfidencialius pokalbius.

Apsaugoti Neigiamos pasekmės net pradiniame etape darbuotojui gali būti pasiūlyta papildoma poilsio diena arba išsiųsti apmokamų atostogų. Toks poilsis suteikia galimybę atstatyti jėgas. Pavyzdžiui, neseniai pastebėjau, kad labai sumažėjo vieno iš aukščiausio lygio vadovų darbas. Jis įsitvirtino kaip tikras profesionalas, sėkmingai įgyvendinęs daugybę projektų. Tačiau toks aktyvus specialisto darbas neigiamai paveikė jo būklę, atsirado profesinis perdegimas. Remdamasis pokalbio su juo rezultatais, pasiūliau kelionę į Tailandą – dalyvauti renginyje, kurį organizavome kartu su įmonės verslo partneriais. Puikiai atsigavusiai ir efektyviai dirbti pradėjusiam specialistui tokios verslo atostogos pasirodė tikrai veiksmingos.

• Emocinis intelektas yra galingas ginklas tikram lyderiui

Kiekvieną mėnesį organizuoju susirinkimus, kuriuose dalyvauja visa mūsų įmonės vadovų komanda. Jaukioje neformalioje atmosferoje aptariama situacija mūsų įmonėje, ieškant optimalių sprendimų ir būdų esamoms problemoms pašalinti. Organizuojame ne tik susitikimą, o savotišką meistriškumo klasę – kiekvienas mūsų vadovas dalijasi savo patirtimi su kolegomis, tuo pačiu gaudamas galimybę mokytis iš kitų. Mes dirbame kartu, kad išspręstume problemas, kol vienas iš darbuotojų atskirai nepatirs profesinio perdegimo.

Priežastis 2. Nestabilus Financinė padėtisįmonių. Tenka pripažinti, kad daugelyje įmonių atlyginimus vėluoja darbuotojai. Jei panaši situacija gali susidaryti mūsų įmonėje, geriau nedelsiant suburti darbuotojus ir paaiškinti atsiskaitymo problemos priežastis bei numatomą situacijos normalizavimo terminą. Patirtis rodo, kad daugelis darbuotojų yra pasirengę suprasti savo vadovybės poziciją.

Pavyzdžiui, nekilnojamojo turto rinkoje daugiausia nesėkmių mokant pinigus įvyko krizės metu. Mes taip pat buvome priversti susidurti su šia problema. Tada nusprendžiau suburti komandą, nuoširdžiai paaiškindamas įmonės ateities perspektyvas, pakviečiau kiekvieną apsispręsti – ieškoti naujas darbas arba laukti pinigų. Daugelis liko tada. Paaiškėjo, kad tai yra patikimiausi įmonės darbuotojai, kuriuos vadovas turėtų ypač vertinti.

Priežastis 3. Rutina. Kasdienės daugumos darbuotojų užduotys kasdien išlieka tos pačios. Po 1-1,5 metų atsiranda noras darbą papildyti kažkuo nauju, tačiau tokia galimybė ne visada yra. Bendras mūsų darbuotojų skaičius viršija 3,5 tūkst. žmonių, todėl su panašia situacija susidurdavome nuolat.

Emocinis palengvėjimas yra optimali profesinio perdegimo prevencija. Todėl reguliariai rengiame įvairias kultūrines išvykas (į teatrą, parodas), organizuojame įdomias įmonių renginiai(sporto varžybos, piknikai gamtoje). Visų pirma, statybininkų dieną planuojame surengti žaidimą, panašų į Fort Boyard. Viskas, kas neįprasta, didina darbuotojų susidomėjimą, suteikia jiems papildomo gyvybingumo.

Norėdami tai padaryti, norint išlaikyti jūsų komandos toną, naudingos šios priemonės:

1. Edukacinių mokymų vedimas.
2. Funkcijų išplėtimas. Jei darbuotojas pokalbyje nuoširdžiai skundžiasi nuovargiu nuo monotonijos, o jo įgūdžiai jau pasiekė automatizmo stadiją, galiu pakviesti jį pasidalinti savo žiniomis ir įgūdžiais su mažiau patyrusiais kolegomis – pavyzdžiui, tapti vadovu. iš mini skyriaus.
3. Didinti atlyginimus arba eiti pareigas (tokie sprendimai priimami atsižvelgiant į individualių KPI pasiekimus.
4. Stažuotės kituose mūsų įmonės padaliniuose, užsienyje ar šalies regionuose (pavyzdžiui, savo vyriausiajam architektui pasiūlė dalyvauti Airijoje vykusiuose žaliosios statybos kursuose. Kursuose įgytas žinias šiandien jis sėkmingai panaudoja praktikoje, padeda įmonei plėtoti).

Priežastis 4. Nepasitenkinimas viršininkais ir kolegomis. Vidutinio dydžio įmonių darbuotojams dažnai trūksta galios patiems priimti sprendimus. Pakankamos laisvės darbe stokos pasekmė – profesinis perdegimas. Apsvarstykite tokios situacijos pavyzdį – vieno padalinio vadovas, padidinęs pavaldinių skaičių, susidūrė su įgaliojimų delegavimo problema. Anksčiau viską dariau savarankiškai ir bijojau, kad deleguojant užduotis tai bus nereikalinga. Daugelis susiduria su panašiais rūpesčiais. Jie tiki, kad yra nepakeičiami ir niekas negali tinkamai atlikti darbo. Man teko dalyvauti šiame numeryje, paaiškinant mūsų darbuotojui, kad daugiafunkciniame darbo režime jų įgaliojimų delegavimas tampa būtinas. Tokie pokyčiai turi vykti suplanuotai, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už tam tikrą darbą, kurį gali atlikti. Juk nereikia iš karto apkrauti darbuotojų pareigomis, didinti jų darbo krūvį reikėtų etapais – tik tokia sąlyga leidžia išlaikyti stabilų savo skyriaus augimą ir tolesnę plėtrą. Toks bendravimas ir situacijos išsiaiškinimas leido mūsų darbuotojui susidoroti su problema.

• Konfliktai tarp darbuotojų: kodėl jie kyla ir kaip juos spręsti

Asmeniniai konfliktai tarp darbuotojų kyla bet kurios įmonės darbe. Asmeniškai manau, kad tuo pačiu efektyvaus vadovo negalima palikti nuošalyje – reikia mokėti tokias problemas išspręsti. Panagrinėkime pavyzdį iš mūsų įmonės praktikos. Du vieno skyriaus vedėjai taip susikivirčijo, kad konfliktas tiesiogiai paveikė jų darbo kokybę. Nusprendžiau atskirti kiekvieno jų atsakomybės sritį – vienam Maskvos ir Maskvos regionui, antrajam – visiems kitiems regionams. Dėl to tarp jų susidarė tam tikra konkurencinė aplinka. Dėl šio požiūrio pavyko išlaikyti svarbius darbuotojus, pasiekusius įmonės efektyvumą.

Priežastis 5. Neįmanoma siekti karjeros. Pradėdami dirbti įmonėje daugelis jaunuolių tiki, kad po pusmečio galės pasiekti paaukštinimą, pradėdami sparčiai kilti karjeros laiptais. Kai tokios sėkmės nepasiekiama, jų efektyvumas gerokai sumažėja. Norėdami išvengti tokios situacijos, personalo specialistai turėtų įsitraukti į aiškinamuosius pokalbius apie karjeros perspektyvas, apgalvodami tikrų pavyzdžių kaip tam tikras specialistas sugebėjo pasiekti karjeros augimasįmonėje ir ko tam reikėjo.

4 dažnesnės perdegimo priežastys

Vadovas darboholikas. Vadovui nuolat būnant darbo vietoje, jo pavaldiniams kyla kaltės jausmas dėl to, kad gali laiku išeiti. Jie taip pat pamažu ima užsitęsti darbe, nors toks poreikis nekyla. Tokia situacija ateityje sukelia didesnį nepasitenkinimą profesiniu perdegimu.

Nestabilios darbo sąlygos. Laisvai samdomi darbuotojai ir laisvai samdomi darbuotojai dažnai būna nežinioje – kai šiandien yra darbo, o rytoj gali būti „langas“ be užsakymų. Tokia įtampa – ne kiekvienam žmogui. Su tokiomis baimėmis susiduriama ir visu etatu dirbančių darbuotojų virš 45 metų – juk darbą naujoje vietoje susirasti bus sunkiau nei jaunimui.

Intraasmeninis konfliktas. Pavyzdžiui, įmonėje pats įdarbinamas sąžiningas pardavimo vadovas, tačiau jis yra priverstas parduoti prekes, kurios neatitinka deklaruotų savybių. Dėl šios priežasties jis susiduria su vidiniais prieštaravimais, provokuojančiais nestabilius rodiklius. Toks konfliktas būdingas daugeliui moterų, kurioms reikia rinktis tarp šeimos ir karjeros – nespėdamos skirti reikiamo dėmesio kiekvienai savo gyvenimo pusei.

Nepatogios sąlygos jūsų darbo vietoje. Triukšminga atmosfera visą darbo dieną bus rimtas iššūkis garsui jautriam, nekomunikabiliui darbuotojui. Jis turi išleisti daug energijos, kad susikoncentruotų į darbą.

Darbuotojų profesinio perdegimo prevencija

Jei kalbame apie būdus, kaip išvengti profesinio perdegimo, reikia atsižvelgti į tai, kad nėra unikalių priemonių, kaip išspręsti problemą, kiekvienas žmogus individualiai pasirenka sau tinkamiausią variantą.

1. Dozavimo darbo krūvis.
2. Abstraktuok ir nepriimk visko per daug asmeniškai.
3. Išmokite perjungti įvairias veiklas.
4. Neįmanoma visada būti viršuje, pranokti kitus.
5. Sutikite, kad klaidos jūsų darbe ir gyvenime yra neišvengiamos.
6. Pakankamai ilsėkitės.
7. Skirkite laiko sportui.
8. Būkite aiškūs dėl savo tikslų.
9. Peržiūrėkite savo tikslus ir uždavinius.
10. Stenkitės dažniau bendrauti su kolegomis iš kitos komandos, kad padidintumėte savo savigarbą.

Profesionalus perdegimas tampa tam tikru varpeliu, primenančiu apie būtinybę pasirūpinti savimi, kad jūsų neįtakotų emocinio perdegimo sindromas. Norėdami išvengti nemalonios būsenos, turite pailsėti nuo darbo bent savaitę. Geriausias pasirinkimas yra palikti nepatogią erdvę išjungus telefoną. Labai pravers sportas, joga, meditacija ar atsipalaidavimas gamtoje.

Išanalizavome duomenis iš 600 apklausų, kurias atlikome 2012–2014 m. Naudojome informaciją, gautą iš penkių milijonų darbuotojų iš daugiau nei 400 įmonių skirtingos salys... Ištyrę duomenis nustatėme keturis personalo valdymo problemos, vienodai būdinga visoms šalims.

Straipsnyje pateikiami tik Rusijos duomenys. Remiantis toliau pateiktais rezultatais, darbuotojų ir vadovų nuomonės skiriasi. Vadovai įsitikinę, kad įmonė viską daro teisingai, o jų pavaldiniai kasdien jaučia ir mato priešingai.

Geriausi darbuotojai yra iniciatyvūs žmonės. Jie yra perpildyti naujomis idėjomis, yra pasirengę sunkiai dirbti ir prisiimti atsakomybę. Tačiau jie ir patys pavojingiausi – anksčiau ar vėliau nusprendžia dirbti sau. Geriausiu atveju jie tiesiog išeis ir kurs savo verslą, blogiausiu – pagriebs jūsų informaciją, klientų būrį ir taps konkurentais.

Jei jau esate žurnalo „Generalinis direktorius“ prenumeratorius, skaitykite straipsnį

Neatitikimus vadiname iššūkiais, nes jie nurodo verslo plėtros kryptis. Aprašytos personalo valdymo problemos, be kita ko, neigiamai veikia jos įsitraukimą. Didžiausią darbuotojų įsitraukimo ir sėkmės sąlygas turinčiose organizacijose pelno augimas yra 4,5 karto didesnis nei įmonėse, kuriose šie rodikliai buvo žemiausi. Sėkmingų įmonių darbuotojų kaita mažesnė 54%.

1 problema. Bendradarbiavimas

Didžioji dauguma Rusijos lyderių (81 proc.) tuo įsitikinę stiprus argumentas jų komandos – gebėjimas darniai dirbti komandoje. Tačiau 38% darbuotojų teigia, kad jų komanda negauna paramos iš kitų skyrių. Dar 32% respondentų pažymi, kad įmonė nėra entuziastinga bendradarbiauti ir keistis naujomis idėjomis. Ateinančiais metais ši personalo valdymo problema tik paaštrės, nes valstybėje bus kelių kartų atstovai, taip pat žmonės, įpratę dirbti nuotoliniu būdu.

Pavyzdys, kaip užmegzti bendradarbiavimą. „Aujan Coca-Cola“ Saudo Arabijos padalinys pradėjo programą „Gyvenimo diena“. Darbuotojai vieną dieną dirba naujame vaidmenyje, o vėliau savo pastebėjimais ir idėjomis dalijasi su kolegomis ir vadovu. Praktiką atlikę darbuotojai pastebėjo, kad jiems tapo lengviau suprasti kitas komandas ir jų užduotis.

Panašią patirtį diegia Rusijos įmonė „220 voltų“. Kartą per metus kiekvienas darbuotojas kitame skyriuje atsiduria vykdytojo vaidmenyje. Į komandiruotes į mažmeninės prekybos parduotuves vyksta buhalteriai, teisininkai, aptarnavimo skyrių darbuotojai. Įmonės direktorius yra dirbęs franšizės, logistikos ir kontaktų centro skyriuose. Beje, kiekvienas naujokas privalo savaitę padirbėti kontaktų centre.

• 8 valdymo trūkumai, kuriuos turi bet kuri įmonė

2 problema. Sąžiningumas ir atvirumas

Tik 46% darbuotojų pastebi aiškų ryšį tarp darbo rezultatų ir atlygio dydžio, 47% įsitikinę, kad už savo darbą gauna nesąžiningą atlygį. Be to, 41 % skundžiasi, kad nėra aiškumo dėl galimų karjeros kelių, o 36 % netiki, kad jų darbdavys sąžiningai žiūri į personalą dėl pokyčių.

Pavyzdys, kaip būti sąžiningam ir atvira įmonė... JAV investicinis bankas UBS išsiuntė savo darbuotojams ataskaitą apie teigiamus ir neigiamus naujausios darbuotojų apklausos rezultatus. Komandai patiko toks atvirumas. Darbuotojai pažymėjo, kad tokios atviros ir sąžiningos informacijos iš direktorės dar nebuvo gavę. Banko vadovas nusprendė peržengti ataskaitą. Jis asmeniškai vadovavo projektui „Dirbti kartu kaip viena komanda“, kiekvienai sričiai paskyrė po vieną aukščiausią vadovą ir nustatė kiekvienos problemos sprendimo terminą – šimtas dienų. Projektas apima šešias kryptis.

1. Puiku kodėl. Kodėl darbuotojai nori dirbti ir likti ilgam įmonėje?
2. Baisiai gudrus požiūris į darbą. Atsakymas į apklausoje nustatytas darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyros problemas.
3. Partnerystės kultūra. Suburkite skirtingas komandas, kad užmegztumėte tvirtus santykius su klientais.
4. Priekinis kraštas. Įkvepiančių lyderių, mokančių vadovauti žmonėms, ugdymas komandoje.
5. Kompanija talentams. Kaip įmonė gali išsiskirti iš konkurentų, siūlydama darbuotojams išskirtines tobulėjimo ir karjeros galimybes?
6. Paprastas procesas klientams. Pašalinkite klientų aptarnavimo biurokratiją.

Rusijos IT įmonėje „SoftBalance“ darbuotojai turi prieigą prie bet kokios informacijos, įskaitant finansinę, nuo konkretaus sandorio pelno iki vadovų ir generalinio direktoriaus atlyginimų. Visų patalpų durys skaidrios ir atviros, raktu rakinamos tik serverių patalpos ir vėdinimo patalpa. Vienas iš dažniausiai darbuotojų žiūrimų dokumentų yra pajamų ir išlaidų ataskaita. Darbuotojai gali matyti, kas sudaro padalinių pajamas, kokios yra išlaidos, veiklos ir grynasis pelnas. Darbuotojas supranta, kaip jo darbas įtakoja įmonės sėkmę.

Problema numeris 3. Inovacijų kultūra

Daugiau nei trečdalis (39 proc.) respondentų teigia, kad jų įmonė neskatina naujų darbo būdų ir metodų. Be to, 31% darbuotojų teigia, kad jiems trūksta galimybių įgyvendinti savo idėjas.

Pavyzdys, kaip ugdyti inovacijų kultūrą. Amerikos Draudimo bendrovė Aegon pradėjo CAL programą. Kiekvienas darbuotojas privalo dirbti savaitę vienoje iš klientų aptarnavimo pareigų. Tada darbuotojai dalijasi savo patirtimi, siūlo idėjas, kaip geriausiai patenkinti klientų poreikius.

Rusijos baldų gamykloje „Maria“ kiekvienas naujas aukščiausio lygio vadovas turi asmeniškai pereiti kiekvieną darbo etapą su klientu: išmatuoti, studijoje su klientu aptarti virtuvės projektą, apsilankyti gamyboje, dalyvauti montuojant virtuvę, esant pretenzijai bendrauti su pirkėju, po pardavimo jam paskambinti. Įveikęs kiekvieną etapą, aukščiausio lygio vadovas per tris darbo dienas užpildo internetinę ataskaitą, kurioje aprašo rastas problemas ir pasiūlo jų sprendimo idėjas.

• Neformalūs lyderiai komandoje: kaip juos valdyti

Problema numeris 4. Spektaklis

47% respondentų nuomone, darbuotojų skaičius jų padalinyje nėra optimalus, o 43% įsitikinę, kad įmonės struktūra sukurta neracionaliai.

Pavyzdys, kaip padidinti produktyvumą. „Luck Companies“ išleido „iPad“ sandėlio darbuotojams ir pristatymo vairuotojams. Anksčiau sandėlio darbuotojai nežinodavo, kada ir ką krauti į sunkvežimį, kol šis neįvažiavo į pakrovimo doką. Dabar sunkvežimių vairuotojai gali iš anksto susisiekti su sandėlio darbuotojais, o krautuvai turi laiko paruošti medžiagas krovimui laiku. Dėl nusistovėjusios automatikos parduotuvių vadovai stebi darbuotojų darbą iš namų kompiuterio. Tai iš esmės pakeitė darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą ir pašalino pervargimą, perdegimą ir veiklos pablogėjimą.

Rusijos įmonėje Dodo-Pizza tabletės tvirtinamos prie sienų arba ant stalų pagrindiniuose gamybos taškuose (virtuvėje ir patalpoje, kurioje priimami ir išduodami užsakymai). Kiekvienoje gamybos vietoje planšetiniame kompiuteryje rodoma sąsaja su šiame etape reikalinga informacija. Tik faktiškai užbaigus vieną operaciją (paspaudžiamas mygtukas „Baigti“) galima tęsti kitą. Dėl šios priežasties darbuotojai nesiima kelių užduočių vienu metu, o efektyviai sprendžia vieną po kitos.

• Kaip maksimaliai išnaudoti bandomąjį laikotarpį įmonės naudai

„Tylus“ būdas įtraukti darbuotojus

Australijos bendrovė „Navy“ komandą perkėlė į keturių dienų darbo savaitę su kasdiene „tyliąja valanda“ nuo pietų iki darbo dienos pabaigos. Neblaškydami, tylėdami darbuotojai dirbo ketvirtadaliu efektyviau. Ar triukšmas trukdo Rusijos įmonių darbuotojams dirbti? Ar jie nori laiko tarpo be susitikimų ir pokalbių? Tai išsiaiškinti padėjo portalas „HeadHunter“, apklausęs 3 tūkst. Darbuotojai prisipažįsta, kad yra pripratę prie triukšmo, tačiau svajoja apie kasdienes ramias, apgalvoto darbo valandas. Tačiau jie netiki, kad tokia idėja gali būti įgyvendinta jų įmonėje.

1. Nedvejodami įveskite „ramybės valandą“. Kasdienei „tylos valandai“ pritarė 58 proc. Ši idėja populiariausia tarp maisto produktų gamybos ir pardavimo atstovų (66 proc.), žiniasklaidos (65 proc.), informacines technologijas (62%).

2. Po pietų skirkite ramią valandą. Šiuo metu susikaupę dirba 42% visų darbuotojų ir 50% naujokų. Žmonės nenori blaškytis nuo susitikimų ir skambučių. Darbuotojų teigimu, pirmosios ryto valandos – pats nepatogiausias laikas „tylioms valandoms“.

3. Įveskite „tylos valandą“ naujokams ir senbuviams. Tylos poreikis priklauso nuo darbo stažo įmonėje. Tyla ypač naudinga pradedantiesiems. Išdirbę metus, darbuotojai pradeda jaustis patogiai triukšminguose biuruose. Tačiau pailgėjus darbo stažui iki trejų šešerių metų, tylos poreikis tampa stipresnis nei darbo įmonėje pradžioje.

4. Jei vadovaujate moterų komandai, būtinai suorganizuokite „ramybės valandą“. Triukšmas labiau trikdo moteris nei vyrus. Todėl jie yra stipresni už vyrus, nori gauti „ramybės valandą“ (46% prieš 35%). Tačiau kasdienis ramybės laikas jiems gali būti našta – ši galimybė sulaukė didelio vyrų palaikymo (60 proc., palyginti su 57 proc.). Kad netaptumėte moteriškos logikos auka, suorganizuokite eksperimentą su „ramios valandos“ reguliarumu ir pasirinkite variantą, kuris sukuria palankiausią atmosferą.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Personalo valdymo sistemos, kuri būtų kuriama ne „kaip išeina“ ar kaip buvo sukurta anksčiau, o remiantis technologinio efektyvumo principais, sukūrimas gali būti vertinamas kaip svarbus, neabejotinai patrauklus uždavinys bet kuriai įmonei, kuriai rūpi ne tik išlikimą, bet ir vystymąsi bei klestėjimą rinkos sąlygomis. Aukščiausios vadovybės parengtai verslo plėtros strategijai visada reikia organizacijos darbuotojų palaikymo. Vadovybė gali tikėtis šios paramos ir sėkmės siekiant užsibrėžtų tikslų tik tuo atveju, jei tai suteikia personalo valdymo sistema reikalingos kokybėsŽmogiškieji ištekliai.

Personalo technologijos, priešingai nei gamybos technologijos, neperduodamos baigtos formos; jie introdukuojami ir auginami vietoje. Taip yra dėl didelių skirtumų tarp skirtingų organizacijų. Įvairios įmonės turi ne tik savo specifiką, susijusią su veiklos kryptimis, bet ir savo vadovus su savo požiūriais, žiniomis, prietarais, motyvacija, savo personalą, turintį tam tikrą kvalifikaciją, darbo patirtį organizacijoje, pasitikėjimo vadovavimas, motyvacija ir tt „Augantis“ personalas-technologijos konkrečios organizacijos kontekste reikalauja kruopščios analizės, kaip darbas atliekamas tinkama kryptimi. šiuo metu... Tai svarbu, kad kuriama technologija į kiek įmanoma didesnius blokus apimtų metodus ir procedūras, kurie jau yra gerai išvystyti ir įprasti konkrečiai organizacijai, kad esamos nuostatos ir instrukcijos būtų maksimaliai naudojamos. galimi (jeigu jų kokybė yra patenkinama).

Pagrindinius personalo valdymo sistemos kūrimo, naudojant šiuolaikines personalo technologijas, etapus galima pateikti diagramos pavidalu: (13 pav.)

Ryžiai. 13. Pagrindiniai personalo valdymo sistemos kūrimo etapai.

2 skyriuje atlikta esamos situacijos analizė. Remiantis šios analizės rezultatais, galima išskirti šias problemas:

Problema 1. Personalo politikos trūkumas.

Problemų sprendimas: nustatymas, kada, kur, kiek ir kokių (kokios kvalifikacijos) darbuotojų organizacijai reikės. Sukurkite aiškius planus, kurie bus personalo samdymo ir atleidimo pagrindas.

Naujų darbuotojų atrankos tvarka apima nemažai gana savarankiškų, išdėstytų griežta blokų seka, kurių kiekvienas turi savo tikslą, užduotis, veiksmų schemą, metodus ir įrankius, konkretų atlikėją. Priėmimas vyksta bendraujant personalo skyriui, saugos tarnybai, gydytojui, įmonių, suinteresuotų užimti konkrečią laisvą darbo vietą, padalinių vadovui. Kiekvienas asmuo pagal savo kompetenciją yra atsakingas už tam tikrą priėmimo procedūros etapą. Visą atsakomybę už nustatytų naujo darbuotojo paieškos, atrankos ir įdarbinimo procedūrų laikymąsi kontroliuoja personalo vadovas.

Pagrindiniai darbuotojų atrankos procedūros blokai (etapai). laisvas postas yra:

Personalo poreikių įvertinimas;

Reikalavimų rinkinio kandidatui į pareigas parengimas;

Konkurso pareigoms užimti skelbimas, kandidatų paieška;

Kandidatų atranka;

Įdarbinimas;

Naujo darbuotojo priėmimas.

Būtina sąlyga norint tęsti atranką yra pilnas ankstesnio etapo užbaigimas, su sąlyga, kad bus gauti patenkinami rezultatai, o įmonės vadovybė ar pats kandidatas gali atsisakyti imtis tolesnių veiksmų bet kuriame iš etapų (iki stojimo išdavimo). įsakymas).

2 problema. Nepakankamas efektyvus personalo panaudojimas.

1. Jokios įdarbinimo politikos

Problemų sprendimas: planuojant skyrių personalo poreikius, personalo skyriui suteikiama informacija, reikalinga įdarbinimo programai. Pagrindiniai vykdytojai turėtų būti padalinių vadovai, kurie personalo skyriams teiks informaciją apie jiems pavaldžiuose padaliniuose esančias laisvas darbo vietas (laisvos vietos gali būti arba planuojamos metų pradžioje, arba „karštas“). Personalo aptarnavimo darbuotojai tikrina, ar yra nurodytos laisvos darbo vietos su personalo lentelėįmonių.

3 problema. Personalo atestavimas yra nepakankamai išvystytas.

Problemos sprendimas: sertifikavimas – tai įvykis, skatinantis darbuotojus ir vadovus tobulėti. Nors pagal šiuolaikines personalo technologijas pastaruoju metu nerekomenduojama atlikti tokios personalo vertinimo procedūros kaip atestavimas. Vertinimo atlikimas atestavimo egzamino forma darbuotojams buvo įtempta patirtis. Todėl rekomenduojama atestaciją pakeisti vertinimo procedūra.

Vertinimo procedūra apima šiuos veiksmus:

darbuotojo įsivertinimas;

tiesioginio vadovo įvertinimas;

kolegų vertinimas.

Apskritai vertintojų skaičius paprastai yra ne daugiau kaip penki žmonės, ir jūs galite lengvai atsekti ryšį tarp gautų duomenų. Didelis darbuotojo savigarbos ir kitų vertinimo neatitikimas padeda žmonėms suprasti savo darbo trūkumus.

Taip pat rekomenduojama vertinimo procedūros rezultatus tiesiogiai susieti su priemokos dalies funkciniais rodikliais. darbo užmokesčio... Tai skatins darbuotojų susidomėjimą savo darbo rezultatais.

4 problema: nėra tęstinio mokymosi (darbuotojų mokymo) politikos

Darnios mokymo sistemos kaip tokios iš viso nebuvo. Buvo daroma taškas po taško, iš būtinybės: saugos technologijos, kokybės sistema, katilų operatoriai ir kt. mokymosi proceso finansavimas, atitinkamai, vyko likutiniu pagrindu.

Pagrindinis požiūris, kuriuo dabar grindžiama mokymo sistema, susideda iš šių organizacinių žingsnių:

Sukurta įmonės programa personalo tobulinimas 6 metams, kurių metu taip pat yra atskiros metinės mokymo programos. Pastarojo teigimu, kasmet numatomos mokymo išlaidų apimtys ir planuojamos kitų metų išlaidos. Pirma, programa apima daugiausia mokymo programų, kurių reikia įmonės personalui. Skaičiuojama, kad tokiam kiekiui įgyvendinti reikės, tarkime, 5 milijonų rublių.

Finansų tarnyba įvertina įmonės biudžetą, kitus išlaidų straipsnius ir praneša, kad įmonė turi galimybių skirti ne 5, o 3 mln.

Aptarnaujantis personalas atvyksta iš Pinigai, paskirtas finansininkų, tačiau mokymo programa nėra sutrumpinta ir netrumpinama. Raskite kitų variantų pagal turimą sumą. Pavyzdžiui, užuot siuntęs vieną žmogų studijuoti į Maskvą už 500 JAV dolerių, galite išleisti 1000 JAV dolerių ir pasikviesti mokytoją iš Maskvos ir apmokyti 50 žmonių Čeliabinske tiesiai įmonėje.

Problemos sprendimas: organizacija įgyvendina programas, skirtas individualiam organizacijos dabartinių interesų augimui ir būtinybei pasiruošti perspektyvių programų paleidimui.

5 problema. Neefektyvi materialinio skatinimo sistema.

Problemos sprendimas: geriau nustatyti darbuotojų veiklos rezultatus, kai įdiegiama patentuota skatinimo sistema, susieta su šiuos rezultatus atspindinčiais rodikliais.

6 problema. Atliekamo darbo nekontroliuojama.

Problemos sprendimas: atlikti darbai numatyti dokumentuose „Darbo vietos aprašymas“ ( pareigybių aprašymai), kur numatyta vykdymo kontrolė.

7 problema. Nėra specializuoto skyriaus Socialinis vystymasis personalas.

Problemos sprendimas: įvadas į organizacinė struktūra socialinės raidos skyrius.

Organizacijos personalo valdymo sistemos analizė – itin sunki užduotis, kurios sprendimui dažniausiai kviečiami išorės konsultantai. Pagrindiniai analizės rezultatai gali būti apžvelgti organizacijos vyresniųjų darbuotojų susirinkime. Aptarus gautus rezultatus, prasideda KEMMA LLC tikslus atitinkančios personalo valdymo sistemos kūrimo etapas.

Organizacijos personalo valdymo sistema, kaip taisyklė, apima šias sritis:

Personalo atrankos sistema

Darbuotojų įtraukimas į organizaciją

Treniruotės

Personalo veiklos vertinimas

Organizacijos darbuotojų informacinė pagalba

Periodinis darbuotojų pasitenkinimo darbu stebėjimas, darbuotojų kaitos priežasčių analizė

Darbuotojų socialinės apsaugos sistema

Oficialiojo ir socialinio augimo sistema

Darbo skatinimo sistema

Personalo valdymas. Problemos ir jų sprendimo būdai.

Žmonės yra pagrindinis bet kurios įmonės išteklius, nuo personalo priklauso produktų kokybė, aptarnavimo lygis, bendras įmonės augimas ir plėtra. Personalo darbo taisymas – pirmas dalykas, kurį turėtų padaryti įmonės vadovas.

Personalo valdymas yra labai sudėtingas ir subtilus dalykas, o ilgainiui kyla vis daugiau problemų. Išties, norint vadovauti, reikia turėti žinių įvairiose srityse (vadybos, psichologijos, strateginio planavimo ir pan.). Svarbu įmonėje sukurti personalo valdymo sistemą, kuri padėtų išspręsti įmonės problemas ir atsikratyti kai kurių personalo valdymo problemų. Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymas – tai priemonių visuma, skirta kvalifikuoto personalo, galinčio pasiekti Jūsų verslo tikslus, sukūrimui ir tobulėjimui.

Dabar, nepaisant esamų šalies ir užsienio personalo valdymo metodų, kiekviena atskirai paimta įmonė kuria savo strategiją individualiai. Vienose įmonėse pradiniame etape formuojamas didelis personalo skyrius, taikomos technologijos, o kitose jau ilgą laiką gali nebūti apibrėžtos valdymo sistemos ar strategijos.

Įdomus faktas yra tai, kad užsienio įmonėse personalo valdymas vykdomas akcentuojant technologinius metodus, o Rusijos įmonės- daugiausia vadovų nuomonės ir patirties. Kitaip tariant, jie nustato įmonės personalo politikos prioritetus. Svarbiausia rasti optimalų balansą, kai kompetentinga socialinė programa remia darbuotojus, juos tenkina ir motyvuoja bei pavaldumo ir bausmių sistema, kuri nustato rėmus ir terminus įmonės tikslams įgyvendinti.

Norint pasiekti rezultatą, reikia laikytis įmonėje iškeltų užduočių ir darbuotojų interesų. Tačiau iš tikrųjų tai labai sunku. Darbuotojų darbui įtakos turi per daug faktorių ir į visus juos negalima atsižvelgti, kita vertus, personalo valdymas reikalauja didelių resursų (personalo skyrius, konsultacijos iš išorės ir kt.), todėl kiekviena įmonė prioritetus skiria pagal savo galimybes.

Vadovas, besirūpinantis efektyviu savo pavaldinių valdymu, susiduria su užduotimi sukurti tokią darbo aplinką, kuri veiksmingiausiai paveiktų jų darbo motyvaciją.

Motyvuojančia darbo aplinka suprantame visą organizacijos personalo profesinės veiklos kontekstą, apimantį tiek darbo užduočių ypatybes, tiek darbo situacijos ypatybes, turinčias įtakos darbuotojų darbo motyvacijai.

Norint sistemingai nagrinėti organizacijos darbuotojų darbo motyvacijos problemą, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

individualios darbuotojų savybės;

atliekamo darbo ypatumai;

specifikacijas darbo situacija kurioje vyksta darbo veikla;

pasitenkinimo darbu identifikavimas.

Norint nustatyti organizacijų personalo pasitenkinimą darbu, būtina atlikti tyrimą. Bet koks tyrimas turėtų prasidėti nuo tikslų formulavimo. Neaiškiai suformuluota problema neleis teisingai apibrėžti tyrimo tikslų.

Paprasčiausias ir efektyviausias būdas yra anketinė apklausa.

Dažniausiai organizacijų darbuotojai yra nepatenkinti dėl šių priežasčių:

Darbo užmokesčio dydis. Vidutiniškai 68% respondentų pažymi, kad vidutinis pasitenkinimas savo atlyginimo dydžiu.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvas. Apklausos rodo, kad daugiau nei pusė darbuotojų šioje organizacijoje nemato augimo perspektyvų.

Sąmoningumas įmonėje. 40% darbuotojų pažymėjo, kad trūksta informacijos apie įmonės tikslus ir uždavinius.

Darbo sąlygos.

Darbo patikimumas, suteikiantis pasitikėjimo ateitimi. Žemas šio rodiklio lygis labiau siejamas su Rusijos rinkos nestabilumu, o ne konkrečiai su organizacijomis.

Darbas kaip priemonė siekti sėkmės gyvenime. Daugiau nei pusė respondentų pažymėjo vidutinį pasitenkinimą šiuo rodikliu. Taip yra ne tik dėl įmonės, bet ir dėl žemo pragyvenimo lygio Rusijoje.

Yra keletas būdų, kaip pagerinti žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą. Remiantis atliktais tyrimais, jie gali būti suskirstyti į penkias gana nepriklausomas kryptis:

1. Materialinis paskatinimas. Darbuotojams darbo užmokestis yra labai svarbus. Žinoma, didelį vaidmenį vaidina motyvacinis atlygio mechanizmas, tačiau nuolatinis atlyginimo lygio didinimas neprisideda nei prie tinkamo darbo aktyvumo išlaikymo, nei prie darbo našumo didinimo. Šio metodo taikymas gali būti naudingas siekiant trumpalaikio darbo našumo padidėjimo. Galiausiai yra tam tikras sutapimas arba priklausomybė nuo tokio pobūdžio įtakos. Vienpusis poveikis darbuotojams tik piniginiais metodais negali sukelti ilgalaikio darbo našumo kilimo.

2. Darbo sąlygų gerinimas. Pati opiausia šių dienų problema. Perėjimo į rinką stadijoje darbo sąlygų, kaip vieno svarbiausių žmogaus poreikių, reikšmė išauga. Naujas individo socialinės brandos lygis paneigia nepalankias darbo aplinkos sąlygas. Darbo sąlygos, veikiančios ne tik kaip poreikis, bet ir kaip motyvas, skatinantis dirbti su tam tikra grąža, gali būti ir tam tikro darbo našumo, taigi ir jo valdymo efektyvumo veiksnys, ir pasekmė.

3. Darbo organizavimo tobulinimas. Jame yra: tikslų nustatymas, darbo funkcijų išplėtimas, darbo jėgos praturtinimas, gamybos rotacija, lankstaus grafiko taikymas, darbo sąlygų gerinimas, darbuotojo darbui atlikti skirto laiko, darbo tempo tyrimas, grįžtamojo ryšio didinimas.

4. Personalo įtraukimas į valdymo procesą. Vienas iš šio metodo taikymo variantų yra Vakarų įmonės, naudojančios vadinamojo „partnerystės“ dalyvavimo formą. Kiekvienas, kuris ateina į firmą, žino, kad turi galimybę tapti jos partneriu. Tačiau ši galimybė jam suteikiama ne iš karto. Pirma, jis turi įrodyti save versle. Tačiau karjeros augimo praktika šioje įmonėje numato, kad norint pasiekti kiekvieną kitą darbo tobulinimosi etapą, žmogus ankstesniame turi išdirbti bent 4-6 metus. Partneriais dažniausiai tampa tie, kurie savo raidoje įveikia 3-4 etapus, tai yra išauga iki gana didelio vadovo pareigų. Gavęs pasiūlymą tapti partneriu, žmogus jau užima gana aukštas vadovaujančias pareigas, o tai reiškia, kad supranta įmonės plėtros klausimų rimtumą, gerai išmano rinkos reikalavimus, konkurencinę aplinką, išgyvenimo sąlygos ir panašiai. Tapęs savininku, jis nebėra linkęs į ekstremistinius dividendų maksimizavimo reikalavimus jau vien dėl to, kad tikisi, kad dividendai jam bus reikšminga pagalba net ir išėjimo į pensiją laikotarpiu. O tam būtina, kad įmonė turėtų stabilų gyvenimą ir vystymąsi ne tik šiandien, bet ir ilgalaikėje perspektyvoje.

5. Nepiniginės paskatos. Šio tipo paskatos apima:
- moralinis stimuliavimas;
- stimuliavimas laisvu laiku;
- organizacinės paskatos.

Nustatant, koks turėtų būti idealus darbas pavaldiniams, nereikėtų siekti per didelio konkretumo ir originalumo. Nepaisant to, retai įmanoma atsižvelgti į kiekvieno skonių ir asmeninių nuomonių skirtumus, todėl vadovas, kaip taisyklė, siekia padidinti integralų produktyvumą. Jei vadovas atsižvelgs į žemiau nurodytus veiksnius, jis turi galimybę gauti maksimalaus pavaldinių skaičiaus patvirtinimą.

Idealus darbas turėtų:

Turėti tikslą, t.y. sukelti tam tikrą rezultatą;

Bendraamžių vertinamas kaip svarbus ir nusipelnęs pasiekimo;

Kad darbuotojas galėtų priimti sprendimus, būtinus jai vykdyti, t.y. turi būti autonomija (nustatytose ribose);

Teikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį, vertinamą priklausomai nuo jo darbo efektyvumo;

Suteikite sąžiningą darbuotojo požiūriu atlyginimą.

Pagal šiuos principus sukurtas darbas teikia vidinį pasitenkinimą. Tai labai galingas motyvacinis veiksnys, skatinantis kokybišką darbų atlikimą, taip pat pagal poreikių didėjimo dėsnį skatinantis atlikti sudėtingesnius darbus.

Literatūra

1. Aktualios personalo valdymo problemos ir galimi jų sprendimai motyvuojant. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Personalo valdymas. Kaip būti ir ką daryti? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Kokybinės AB MZMK personalo sudėties analizė pateikta 11 lentelėje.

11 lentelė. AB MZMK personalo kokybinės sudėties struktūra

Švietimas tapo pagrindiniu konkurencijos aspektu, todėl jam reikia skirti vis daugiau dėmesio. Švietimo aprėpties ir kokybės vertinimas šiandien tampa labai svarbiu uždaviniu, beveik tokia pat svarbia kaip ir įmonės mokumo vertinimas. Tai yra įmonės gebėjimo sukurti išlikimo aplinką, kartu išlaikant savo darbuotojų intelektinius ir profesinius įgūdžius, patikrinimą.

Su aukštuoju išsilavinimu OJSC MZMK - 185 žmonės

Su viduriniu profesiniu mokymu OJSC MZMK - 346 žmonės

Šiuo metu įvairiose srityse dirba septyniolika žmonių aukštesnes institucijas, kai kurie iš jų gauna antrąjį Aukštasis išsilavinimas.

Pakankamas darbuotojų, turinčių vidurinį specializuotą išsilavinimą, rezervas sukuria jiems palankią dirvą tolimesnis vystymas adekvatus susiklosčiusioms sąlygoms.

Yra keletas organizuojamų kursų tipų. Kursus galima klasifikuoti pagal tipus: pagal pagrindinius objektus, įspėjimą (saugos kursai), pritaikymą darbo vietoje, darbui, naujų žinių įgijimą (tobulinimą), žinių palaikymą ir kt. Kursų tipo analizė leidžia bendra analizė investicijos į švietimą tarp visų investicijų paramos ir švietimo plėtros.

Įmonė didelį dėmesį skiria kursams „Darbo sauga ir darbo apsauga“. Pagal užsakymą generalinis direktorius OJSC MZMK, kiekvienas vadovas, turintis pavaldžių darbuotojų, privalo lankyti dešimties dienų kursus. Kasmet į institutą siunčiami studentai valstybės tarnautojų kvalifikacijos kėlimui katedrose: „finansų, kainų, audito“, „technikos remonto ir modernizavimo“. Kas mėnesį vyksta kursai, skirti darbuotojų kvalifikacijai kelti (suvirintojų mokymas ir atestavimas ir kt.).

Vadovaujančiojo personalo mokymas OJSC MZMK apsiriboja įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų darbuotojams, kad jie galėtų efektyviai atlikti savo pareigas, ugdymą. Darbo pareigos arba gamybos užduotis. Naudodamiesi mokymo programa, lyderiai ruošiami paaukštinimui. Vadovybė nustato, kokių gebėjimų ir įgūdžių reikia norint eiti pareigas visose eilinėse ir personalo pareigose elektrinėje, ir nustato, kuris iš vadovų turi tinkamiausią kvalifikaciją šioms ar toms pareigoms, kam reikia mokymų ir perkvalifikavimo. Išsprendę visus šiuos klausimus, turime konkrečių asmenų paruošimo grafiką, suplanuotą galimam paaukštinimui ar perkėlimui į kitas pareigas.

Paveikslėlyje parodytas personalo mokymo ir karjeros valdymo procesas OJSC MZMK

Paveikslas Personalo karjeros valdymo procesas

Lyderystės mokymai iš esmės yra skirti tam, kad vadovai įgytų įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų organizacijos tikslams pasiekti. Kitas svarstymas, neatsiejamas nuo ankstesnio – būtinybė tenkinti aukštesnio lygio poreikius: profesinis augimas, sėkmė, jėgų išbandymas.

Vadybos mokymai vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas trijose mažose grupėse (nominacijos rezervas vadovaujančias pareigas), konkrečių verslo situacijų analizė. Sukimosi metodas netaikomas. Žemesnio lygio vadovas laikinai neperkeliamas iš skyriaus į skyrių. Organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunasis vadovas supranta įvairias skirtingų padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir skirtingų padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios yra būtinos sėkmingas darbas aukštesnėse pareigose.

Kita svarbi technika yra vadovaujančio personalo mokymas jų darbo procese. Užmegztas glaudus ryšys tarp reikalavimų lygio rengiant naujus vadovus ir vėlesnio paaukštinimo. Tie asmenys, kuriems nuo pat pradžių buvo sunkesnės užduotys, savyje išsiugdė aukštesnes darbines savybes. Pavyzdys galėtų būti vyresniojo darbo valdymo inžinieriaus vadovaujamos komandos sukūrimas. Techninės įrangos grupė buvo sukomplektuota su atitinkamą kvalifikaciją ir patirtį turintys specialistai, dirbę OJSC MZMK dirbtuvėse ir skyriuose. Po dvejų metų darbo iš grupės buvo paskirti keli grupės vadovai, vienas cecho vadovas ir Vyriausiasis mechanikas OJSC MZMK. Kitaip tariant, dalyvavimas darbo grupėje leido užtikrinti greitą kilimą karjeros laiptais (mažiau nei trejus metus), peržengiant daugybę pareigų. Tuo pačiu metu OJSC „MZMK“ darbuotojai nežino savo perspektyvų šioje komandoje, o tai rodo prastą darbo su personalu organizavimą, karjeros planavimo ir kontrolės stoką įmonėje.

Galutinis tikslas karjeros planavimas įmonėje – darbuotojų motyvacijos, įsipareigojimo ir veiklos gerinimas. Akivaizdu, kad efektyvus karjeros valdymas organizacijoje suteikia:

1. Didelės galimybės pritraukti aukštos kvalifikacijos specialistus.

2. Sumažėjusi pagrindinių darbuotojų (pagrindinių firmos darbuotojų) kaita dėl jų pasitenkinimo paaukštinimo galimybėmis.

3. Organizacijos efektyvumo didinimas kaip galutinis suderintų personalo ir įmonės veiksmų rezultatas

Dėl šio formalizavimo būtina atlikti karjeros dinamikos analizę, kuri yra prieš karjeros valdymo politikos formavimą.

Toks darbas reikalingas norint:

Atsekti ryšį tarp karjeros dinamikos ir veiklos vertinimo, kad būtų galima vėliau modeliuoti, pavyzdžiui, darbo užmokesčio priklausomybę nuo veiklos vertinimo;

Nurodykite tolesnį karjeros kelią ir formą būtinus reikalavimus sėkmingai užbaigti šį kelią arba pakeisti šio kelio kryptį.

Galiausiai visas šis procesas teikia abipusės naudos tiek organizacijai, tiek darbuotojui.

Tokiu būdu karjeros planavimas prisideda prie pačios organizacijos plėtros. Padidėjęs dėmesys asmeninei karjeros plėtrai iš OJSC MZMK sukuria lojalumą jai, taigi, mažina darbuotojų kaitą, o tai lemia darbuotojų papildymo veiklos sąnaudas. Be to, tarp darbuotojų vyrauja stabilios orientacijos nuostatos siekiant teigiamų galutinių organizacijos rezultatų, o tai teikia abipusės naudos tiek organizacijai, tiek darbuotojui.

Be to, 2007 m. AB MZMK turi būti atliktas antrasis darbo vietų sertifikavimas (pirmasis darbo vietų sertifikavimas atliktas 1999 m.). Sėkmingam jo įgyvendinimui, be darbo apsaugos ir patikimumo tarnybos darbuotojų, bus įtraukti parduotuvių atstovai, po vieną iš kiekvienos parduotuvės, kurie atliks darbo vietų sertifikavimą, kiekvienas savo parduotuvėje. Norėdami tai padaryti, visi, kurie atliks darbo vietų sertifikavimą OJSC "MZMK", yra apmokomi Kemerove pagal Kemerovo regioninį aukštesniųjų studijų institutą arba Ivanovo mieste prie šio profilio Darbo tyrimų instituto. . Kiekvienas, baigęs mokymus, gauna pažymėjimą, suteikiantį teisę vykdyti atestaciją.

Darbo apsaugos ir personalo pritaikymo kaštus sudaro Darbo apsaugos veiksmų plano ir kitų neplanuotų priemonių, skirtų įmonės darbuotojų darbo sąlygoms gerinti 2007-2008 m., įgyvendinimo išlaidos, pateiktos 12 lentelėje.

12 lentelė - Darbo apsaugos išlaidų analizė tūkst.Rub.

Už laikotarpį nuo 2007 iki 2008 m. UAB „MZMK“ darbo apsaugos išlaidos sumažėjo 53,3 tūkst. mažinant ligų prevencijos darbe priemonių ir bendrų darbo sąlygų gerinimo bei nelaimingų atsitikimų prevencijos priemonių finansavimo išlaidas. Šis sumažėjimas gali neigiamai paveikti bendrą darbuotojų darbo sąlygų būklę.

2007-2008 m. UAB „MZMK“ darbo apsaugos, adaptacijos ir mokymo veiksmų plano įgyvendinimo analizė. pateikta lentelėje.

Iš tikrųjų buvo numatyta atlikti 47 priemones už 4915,4 tūkst. rublių.

Buvo baigti 56 renginiai už 9219 tūkstančių rublių sumą.

Faktinės išlaidos planuojamai veiklai įgyvendinti sudarė 6437,1 tūkst.

Darbo vietų sertifikavimo analizė parodyta 13 lentelėje.