Scheda di controllo dell'analisi dei rischi e delle operazioni pericolose. Creazione di una mappa del rischio in Microsoft Excel

A proposito dello studio

Il Report 2010 sui rischi aziendali chiave di Ernst & Young è concepito per fornire ai dirigenti l'accesso più efficace alle informazioni di cui hanno bisogno in un ambiente con poco tempo. Abbiamo compilato un elenco dei principali

rischi per le compagnie petrolifere e del gas, prestando particolare attenzione alle questioni chiave e alle tendenze più significative nello sviluppo del settore. Con l'aiuto di Oxford Analytica, abbiamo aggiornato un grafico che abbiamo creato e che è già familiare ai partecipanti al settore, progettato per rappresentare visivamente i 10 principali rischi del settore in base alla loro importanza a partire dal 2010.

Inoltre, informazioni dettagliate sui rischi sono fornite nelle sezioni dedicate ai seguenti segmenti industriali:

Trasporto e stoccaggio: raccolta, preparazione, trasporto e stoccaggio
Elaborazione e commercializzazione
Servizi per i giacimenti petroliferi, comprese le società di servizi e la catena di approvvigionamento.

Queste informazioni possono essere utilizzate nell'ambito di una serie di attività di gestione del rischio volte ad aiutare l'azienda ad affrontare le seguenti problematiche:

Identificazione dei rischi derivanti dall'espansione delle attività dell'azienda, nonché delle minacce associate alle misure di riduzione della produzione e dei costi
Incoraggiare nuove idee e un pensiero innovativo fuori dagli schemi
Priorità dei compiti al fine di coordinare le attività di gestione del rischio in livello aziendale
Riduci i rischi attraverso un approccio pratico e di best practice
Migliorare l'efficienza pianificazione strategica grazie a una profonda comprensione delle attuali sfide che il settore deve affrontare.

introduzione

Nel corso dell'ultimo anno, gli sforzi della comunità imprenditoriale globale si sono concentrati sulla risoluzione del problema principale: come garantire un'efficace gestione del rischio di fronte all'incertezza. Per le compagnie petrolifere e del gas, questo problema rimane rilevante ancora oggi: l'industria sta ancora subendo le conseguenze della più grande crisi dell'economia globale degli ultimi 75 anni. Nonostante il moderato ottimismo causato dalla graduale ripresa dell'economia mondiale, la sua condizione resta vulnerabile. Come all'indomani di un grave terremoto, l'instabilità finanziaria e i disordini del mercato continueranno ad avere un impatto diretto sulla ripresa dell'economia globale dalla peggiore crisi dalla Grande Depressione.

L'economia mondiale continua a mostrare una crescita insostenibile. Inoltre, si prevede che la ripresa subirà un ulteriore duro colpo a causa del rallentamento della crescita dell'occupazione, della continua contrazione dei prestiti e delle sfide affrontate dalle valute ad alto rischio. La crisi economica mondiale ha rallentato la crescita economica nei paesi asiatici in via di sviluppo, mentre le potenze sviluppate (principalmente gli Stati Uniti e i paesi europei) sono ancora in recessione. Secondo molti analisti, il processo di ripresa dalla crisi sarà difficile e disomogeneo, con una piena ripresa attesa solo nel 2011, e forse più tardi.

Le aziende del settore petrolifero e del gas si sono rivelate influenzate dall'attuale situazione economica mondiale, contro la quale sono sorti i rischi che consideriamo nell'ambito dello studio di quest'anno. Quasi tutti i rischi che abbiamo identificato sono a lungo termine. Allo stesso tempo, il grado della loro importanza relativa durante ogni anno dipenderà dallo stato attuale dell'economia e dalle condizioni del mercato. In effetti, i problemi che le compagnie petrolifere e del gas hanno dovuto affrontare durante l'anno precedente, per la maggior parte, rimangono ancora rilevanti. Quest'anno la posizione chiave del diagramma è assegnata ai rischi legati all'incertezza della politica energetica. Ciò non sorprende, dal momento che nel 2010 il problema dell'incertezza normativa è stato il più pressante per le aziende del settore petrolifero e del gas. L'incidente nel Golfo del Messico ha ulteriormente esacerbato la situazione del settore.

Le compagnie petrolifere e del gas dovrebbero attendere con impazienza la revisione e l'ampliamento delle norme di sicurezza, nonché una maggiore disponibilità a prevenire e ridurre i rischi ambientali. Gli operatori del settore dovrebbero monitorare attentamente i rischi presi in considerazione e gli altri rischi che devono affrontare.

Tali rischi dovrebbero essere riesaminati per valutarne l'impatto non solo sull'attuale portafoglio di attività, ma anche sulle future attività di investimento.

A causa della crescente rilevanza della responsabilità sociale d'impresa, nonché della crescente importanza dei fattori economici e del controllo normativo, la necessità di muoversi per gestire questi rischi sta diventando sempre più evidente, sia al fine di garantire redditività a breve termine che a lungo sostenibilità a termine delle compagnie petrolifere e del gas. È per questo motivo che questo report presenta anche i modi più efficaci, dal nostro punto di vista, per ridurre al minimo i rischi migliorando la strategia di gestione del capitale, investendo nello sviluppo tecnologico, ottimizzando i processi relativi alla finanza e attività operative, eccetera.

Ci auguriamo che le informazioni fattuali presentate in questo rapporto e le nostre raccomandazioni sulle questioni discusse siano utili a te e alla tua attività. Ci auguriamo che i risultati della nostra ricerca accelerino il processo di ulteriore miglioramento della vostra strategia per identificare e ridurre al minimo i rischi.

Diagramma del rischio aziendale di Ernst & Young

Il grafico di Ernst & Young è uno strumento semplice per visualizzare i 10 principali rischi aziendali per un'azienda o un settore. L'area centrale del grafico pone i rischi che, secondo gli analisti intervistati, saranno di maggiore importanza per le principali società internazionali del settore petrolifero e del gas il prossimo anno.

Valutare l'importanza e la definizione delle priorità dei rischi

Allo studio hanno preso parte esperti del settore petrolifero e del gas, il cui compito era quello di identificare i principali rischi aziendali nel 2010. Abbiamo chiesto ai partecipanti allo studio di concentrarsi sui rischi affrontati dalle principali compagnie petrolifere e del gas internazionali. Abbiamo chiesto a ciascun esperto di spiegare perché il rispettivo rischio è stato considerato importante, come è cambiato rispetto allo scorso anno e come influisce sui driver di valore dell'azienda. Sulla base dei risultati dell'indagine è stato stilato un elenco di rischi per le aziende del settore petrolifero e del gas, che riteniamo esaustivo.

Il diagramma è suddiviso in quattro segmenti: rischi finanziari, rischi di compliance, rischi strategici e operativi. I rischi di conformità riguardano questioni politiche, legali, normative e di corporate governance. I rischi finanziari sorgono a causa dell'instabilità dei mercati e dell'economia nel suo insieme. I rischi strategici sono dovuti alla natura dell'interazione con clienti, concorrenti e investitori. Infine, i rischi operativi influiscono sui processi, sui sistemi, sulle persone e sulla catena del valore dell'azienda nel suo insieme.

I 10 principali rischi per le compagnie petrolifere e del gas

Contenimento dei costi (4)
Volatilità dei prezzi (3)
Mancanza di risorse umane (6)
Violazioni della fornitura (9)
Duplicazione reciproca dei servizi offerti dalle società internazionali di servizi petroliferi e dei giacimenti petroliferi
Nuove difficoltà operative, comprese quelle legate al lavoro in condizioni inesplorate (nuovo rischio).

Secondo l'opinione generale, il grado di rilevanza di tale rischio è aumentato rispetto all'anno precedente (il rischio è passato dalla seconda alla prima posizione). Quest'anno permangono alcune incertezze sulle priorità della politica energetica. Ciò è in parte dovuto ai risultati poco chiari della Conferenza sui cambiamenti climatici del dicembre 2009 a Copenaghen, nonché al fallimento degli Stati Uniti

sviluppare una chiara politica energetica. Il disastro ambientale nel Golfo del Messico ha ulteriormente complicato il processo decisionale in materia di politica energetica in tutte le regioni. Incertezza sulla politica energetica

riduce l'efficacia delle misure per la pianificazione delle attività, formando una strategia di investimento e garantendo la resilienza ai cambiamenti della domanda e dell'offerta. Ciò, a sua volta, aumenta la probabilità di uno squilibrio tra domanda e offerta dovuto a un rallentamento dell'attività di investimento. In termini generali, la mancanza di certezza sui cambiamenti imminenti dei requisiti legali e normativi influenzerà negativamente l'ulteriore sviluppo del settore e renderà difficile effettuare investimenti a lungo termine.

Applicare un approccio strutturato per informare i leader politici e il pubblico in generale sulla necessità di una politica energetica coerente e coerente, nonché per esercitare pressioni su questo problema nei circoli politici e nella società. Questo obiettivo a lungo termine che richiederà risorse significative per essere implementato.
Comprensione e capacità di prevedere la direzione dell'ulteriore sviluppo della politica energetica del Paese in cui l'azienda opera. A tal fine può essere necessario il coinvolgimento di consulenti politici locali, rilevante anche per le piccole imprese.
Realizzazione di alcune iniziative di ampia portata volte a garantire il rispetto dei requisiti di legge e lo sviluppo di nuove forme di rendicontazione, nonché altre attività che facilitino l'adeguamento alle anticipate modifiche del quadro normativo. Sembra inoltre opportuno considerare la questione del trasferimento di una certa parte delle attività produttive in paesi e regioni con costi inferiori associati alla garanzia dei requisiti legali.

2. Accesso alle riserve: vincoli politici e concorrenza per le riserve accertate

Per analogia con il 2009, garantire l'accesso a sufficienti riserve di idrocarburi a un costo ragionevole è ancora considerata una delle sfide principali per gli operatori del settore. Molti giacimenti di petrolio e gas si trovano in aree remote (sabbie bituminose in Canada, giacimenti nell'Artico e giacimenti di acque profonde). Ciò non solo aumenta significativamente i costi di esplorazione e produzione, ma porta anche a un aumento dei rischi associati alla necessità di ulteriori investimenti di capitale.

Forse ancora più importante, le aziende dovranno affrontare una serie di pressioni politiche che potrebbero potenzialmente limitare o eliminare il loro accesso a tali depositi. Negli USA, ad esempio, introduzione nella legislazione fiscale e altro regolamenti rilevanti modifiche volte a sovvenzionare la produzione di veicoli elettrici, fonti di energia rinnovabile e altre fonti di combustibili alternativi, possono comportare un rallentamento nello sviluppo del settore. Per i paesi in via di sviluppo, instabilità politica e nazionalizzazione risorse naturali possono causare interruzioni nella loro fornitura.

Allo stesso tempo, si prevede che la competizione per l'accesso a nuovi giacimenti si intensificherà tra le compagnie petrolifere internazionali e nazionali. A differenza delle compagnie petrolifere internazionali, le imprese nazionali presentano una serie di vantaggi significativi: il sostegno del governo e dei fondi di investimento statali, nonché la vicinanza geografica ai mercati dei paesi asiatici con economie emergenti. Servirà anche come fonte di ulteriori rischi significativi per le compagnie petrolifere internazionali.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Dedicare tempo e risorse a un'analisi completa dei rischi dell'ambiente operativo in cui l'azienda opera. Non ci sono condizioni operative identiche. Per adattarsi meglio alla situazione politica di un determinato paese e utilizzare le opportunità esistenti nel modo più efficiente possibile, un'azienda può trovare un partner locale.
Ampliare l'accesso alla base delle risorse aumentando il numero di joint venture e rivalutando la redditività delle operazioni correnti. Inoltre, rafforzando la cooperazione con i NOC attraverso alleanze e partenariati, è possibile ridurre al minimo il rischio di perdere l'accesso ai maggiori giacimenti di risorse naturali in caso di aumento dei prezzi o instabilità politica.
Considerazione di possibilità alternative. Anche se il petrolio rimarrà un bene importante per qualche tempo, le aziende dovrebbero mettere la situazione in prospettiva. È probabile che il gas diventi una componente energetica più importante in quanto è più economico rispetto alle rinnovabili. Il problema principale con il gas oggi - l'ubicazione dei giacimenti e la complessità dei trasporti - sarà risolto con il miglioramento delle tecnologie e la creazione di nuove infrastrutture.

La mancata azione per ridurre gli impatti ambientali negativi, dato che il petrolio è considerato una delle principali fonti di inquinamento, è irto di gravi rischi reputazionali.

3 . Contenimento delle spese

I rischi legati alla necessità di contenere la crescita dei costi sono saliti di un gradino, passando dalla quarta posizione dello scorso anno alla terza posizione di quest'anno. Garantire un controllo dei costi efficace consente di ottimizzare i flussi di cassa. Sullo sfondo dell'attuale situazione dell'economia globale, un certo numero di aziende è guidato da tale strategia, cercando di mantenere il livello di redditività.

Tuttavia, indipendentemente dalla strategia utilizzata, l'attuazione di misure di contenimento dei costi comporta sempre un certo grado di rischio associato ad un impatto negativo sulla redditività del capitale investito (ROI). Inoltre, l'attuazione di tali misure può comportare interruzioni delle operazioni, influire negativamente sui ricavi dell'azienda, sui rapporti con i clienti e sulla qualità dell'adempimento degli obblighi previsti dai contratti di fornitura. Nel 2009, con l'evolversi della crisi finanziaria, molte aziende si sono concentrate sul mantenimento dei livelli di profitto, ma con la ripresa dell'economia, l'attenzione dovrebbe essere concentrata su come ridurre i costi in modo sostenibile. Andando avanti, quando l'economia torna al ritmo precedente, i leader aziendali dovrebbero prendere in considerazione la gestione dei rischi associati all'aumento dei costi a causa dell'inflazione. In futuro, i costi operativi e di produzione per le compagnie petrolifere e del gas sono destinati ad aumentare, soprattutto alla luce della possibile entrata in vigore di nuovi requisiti in materia di sicurezza e tutela ambientale.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Una misura efficace è ridurre i costi operativi. Ciò include la razionalizzazione dei processi, un migliore utilizzo dei servizi condivisi, compreso l'IT, il miglioramento dei processi aziendali e, ove possibile, la riduzione dei costi lungo la catena di approvvigionamento.
Garantire la responsabilità dei manager responsabili dell'attuazione dei programmi di riduzione dei costi. L'azienda deve essere in grado di comunicare efficacemente sulla strategia e sul piano di attuazione. Le aziende sono incoraggiate ad allineare tutte le iniziative di riduzione dei costi ea seguire una strategia di implementazione. Le aziende che hanno già attuato programmi di riduzione dei costi dovrebbero rivedere regolarmente i risultati delle misure adottate.
Concentrarsi sulle iniziative per rafforzare i processi di governance capitale circolante al fine di migliorare i rapporti di liquidità, l'introduzione di nuove tecnologie per migliorare l'efficienza delle operazioni, l'esternalizzazione di attività che non sono fonte di reddito (ad esempio contabilità, buste paga e buste paga).

Questo rischio è salito di una tacca, passando dalla quinta posizione dell'anno scorso alla quarta di quest'anno. Sullo sfondo delle attuali tendenze dell'economia globale, molti paesi in via di sviluppo stanno registrando un forte calo delle entrate di bilancio derivanti dall'attuazione di programmi di investimento pubblico, nonché delle entrate fiscali. A questo proposito, si prevede che le compagnie petrolifere e del gas continueranno a dover far fronte ad aliquote fiscali più elevate e ad altre misure fiscali. È possibile che le compagnie petrolifere internazionali siano costrette a rivedere i termini della cooperazione con le compagnie petrolifere e del gas nazionali, mentre nei nuovi modelli di business l'enfasi si sposterà verso gli interessi nazionali.

Il rischio di un inasprimento dei regimi finanziari e fiscali del settore si osserva anche nei paesi con economie sviluppate. Sotto l'influenza di fattori economici e politici, i governi di questi paesi stanno valutando la possibilità o hanno già iniziato l'attuazione pratica di misure volte ad aumentare le aliquote fiscali, ridurre gli incentivi fiscali per le attività di esplorazione, rivedere le aliquote delle royalty, ecc.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Comprendere le peculiarità del regime fiscale nazionale stabilito dalla normativa fiscale del Paese in cui l'azienda opera. Nei mercati emergenti, possono esserci differenze significative tra i requisiti e la pratica del diritto tributario. La cooperazione con un consulente fiscale locale può essere efficace per risolvere questo problema.
Trovare un equilibrio tra la gestione dei rischi associati all'inasprimento dei requisiti fiscali e l'implementazione di nuove opportunità di investimento, compresa la pianificazione degli scenari e l'analisi dei rischi fiscali, tenendo conto delle diverse condizioni economiche.
Ottimizzazione del funzionamento della filiera dal punto di vista tributario attraverso il passaggio all'utilizzo di un approccio unificato, coprendo le tematiche del transfer pricing, della ristrutturazione aziendale, della costituzione di partnership per l'ottenimento di crediti d'imposta e altro ancora.
L'importanza di stabilire buoni rapporti commerciali con le autorità di regolamentazione e i governi locali è particolarmente evidente quando le condizioni di gioco iniziano a cambiare. Inoltre, può essere utile prevedere nel trattato disposizioni per l'arbitrato internazionale.

Nel corso di un numero anni recenti vi è una tendenza al rialzo delle fluttuazioni del prezzo del petrolio. La situazione rimane invariata, nonostante le misure adottate dai regolatori per limitare gli scambi speculativi sui futures petroliferi.

Il rischio connesso ai cambiamenti climatici e alle problematiche ambientali è passato dalla settima alla quinta posizione. Nonostante il dibattito sui cambiamenti climatici, in particolare sul riscaldamento globale del pianeta a causa delle emissioni di gas serra, continui ancora oggi, i governi di diversi paesi hanno già adottato alcune misure normative e legislative che incidono direttamente sugli interessi dei partecipanti al settore petrolifero e del gas.

I paesi dell'Unione Europea (UE) hanno fissato una serie di obiettivi e standard ambientali che, tra l'altro, mirano a ridurre le emissioni di anidride carbonica (CO2) di almeno il 20% entro il 2020. Inoltre, nell'UE sono in corso di attuazione iniziative (es. European CO2 Emissions Trading Scheme) volte a favorire il passaggio dalla generazione di combustibili fossili alle fonti rinnovabili. La Cina ha introdotto una serie di normative ambientali volte a ridurre le emissioni di gas serra e incoraggiare l'uso di energia nucleare e rinnovabile. Questi regolamenti si concentrano principalmente sulla riduzione delle emissioni di anidride carbonica dalla combustione del carbone. Tuttavia, a causa delle dimensioni del solo mercato interno, nonché della crescente influenza del Paese sulla scena mondiale, la posizione della Cina nei negoziati sui cambiamenti climatici sarà di grande importanza sia nel 2010 che oltre (interessando quasi tutti i settori).

Negli Stati Uniti, la possibilità di introdurre modifiche alla normativa che lede direttamente gli interessi delle compagnie petrolifere e del gas e comporta, in particolare, l'adozione di misure per migliorare la sicurezza e inasprire i requisiti di conformità ambientale (compresa l'applicazione di sanzioni di diritto civile e l'irrogazione di sanzioni). Le aziende saranno comunque costrette a monitorare tali cambiamenti nella legislazione.

Nell'industria petrolifera e del gas, i problemi ambientali non solo hanno portato ad un aumento del numero di iniziative legislative pertinenti, ma hanno anche notevolmente complicato il processo di previsione dei risultati dell'applicazione di nuove norme di legge in futuro. La politica di regolamentazione si basa su diversi obiettivi contrastanti: sicurezza energetica, disponibilità delle risorse e soddisfazione della domanda. Ad esempio, una flessione inaspettata dell'economia globale potrebbe rallentare la legislazione o costringere i governi a prorogare le scadenze necessarie per conformarsi alla legislazione.

Le compagnie petrolifere e del gas sono oggetto di grande attenzione non solo da parte dello Stato. Oggi, le aziende del settore si trovano ad affrontare crescenti pressioni da parte degli azionisti affinché divulghino informazioni sui rischi ambientali. A causa del disastro ambientale della fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico, alcuni investitori si aspettano la piena divulgazione delle minacce poste dalle perforazioni offshore e dei possibili impatti ambientali delle operazioni di perforazione offshore, nonché delle misure attuate dalle compagnie petrolifere e del gas per prevenire tali incidenti ., riducendo al minimo le loro conseguenze e gestendo i rischi associati.

In futuro, le serie preoccupazioni della comunità globale sullo stato dell'ambiente continueranno a influenzare il processo decisionale delle aziende di questo settore in merito allo sviluppo strategico.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Integrare il cambiamento climatico e l'azione ambientale nel modello di business principale piuttosto che considerarli isolatamente. I cambiamenti climatici e le questioni ambientali sono diventati importanti rischi per le imprese e dovrebbero diventare una pratica comune.
Condurre una valutazione del rischio a livello aziendale per segmento per garantire che siano in atto piani di mitigazione del rischio e di risposta agli incidenti efficaci.
Azione proattiva per apportare modifiche e investimenti in linea con il previsto inasprimento delle normative sulle emissioni di gas serra. Le aziende che cercano di aprire la strada nell'energia a basse emissioni di carbonio sono ben posizionate per farlo oggi.
Collaborazione con la compagnia petrolifera nazionale del paese di attività per garantire una migliore comprensione dei requisiti della legislazione ambientale locale.
Migliorare la qualità della rendicontazione non finanziaria, inclusa la divulgazione di informazioni sulle emissioni di gas serra nell'atmosfera, nonché sull'impatto ambientale delle attività delle imprese. Le compagnie petrolifere e del gas possono incaricare terzi di verificare l'accuratezza delle divulgazioni ambientali, comprese le prestazioni e le affermazioni relative agli effetti positivi dei prodotti o servizi che forniscono.

6. Volatilità dei prezzi

L'anno scorso, gli analisti hanno classificato il rischio di volatilità dei prezzi come la terza minaccia strategica più significativa. Nell'anno in corso, la rilevanza di tale rischio è notevolmente diminuita. La relazione tra il prezzo del petrolio e il prezzo del gas naturale è cambiata radicalmente.

Per tutto il 2010, il prezzo dell'"oro nero" è rimasto relativamente stabile, a causa dell'uso economico, nonché della riduzione della domanda da parte delle economie indebolite dei paesi sviluppati. Il prezzo del gas naturale, invece, è su livelli piuttosto bassi rispetto ai periodi precedenti a causa della sovrasaturazione del mercato del gas naturale. Nell'industria del gas, permangono gravi differenze nel sistema dei prezzi nelle diverse regioni. Inoltre, le differenze riguardano anche il volume dei sussidi statali assegnati all'industria (in alcuni paesi). La formazione di un mercato unico mondiale del gas naturale è possibile solo se è assicurata una maggiore flessibilità nella scelta dei fornitori, l'ampliamento e diversificazione delle rotte di trasporto, nonché un ulteriore passaggio alla formazione dei prezzi basata sui principi della concorrenza per il gas prodotto in diverse regioni.

La ripresa economica mondiale resta fragile. Un rallentamento della ripresa potrebbe avere un impatto negativo sulla domanda. Inoltre, una forte variazione dei prezzi può verificarsi sotto l'influenza di fattori quali la trasformazione della situazione politica o modifiche alla normativa vigente, nonché a seguito di eventi geopolitici. Per varie compagnie petrolifere e del gas, il problema della volatilità dei prezzi ha un diverso grado di rilevanza. Le più vulnerabili di fronte al calo dei prezzi del petrolio e del gas sono quelle imprese che prendono parte all'attuazione di progetti ad alta intensità di capitale. Il calo dei prezzi non solo porta a una riduzione dei ricavi, ma riduce anche la capacità dell'azienda di effettuare finanziamenti fuori bilancio. D'altra parte, l'aumento dei prezzi del greggio continuerà a pesare pesantemente sui profitti delle raffinerie.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Una rivalutazione approfondita della strategia di investimento, inclusa una revisione del rapporto tra investimenti nell'esplorazione e produzione di petrolio e gas. Questa rivalutazione comporta la pianificazione dello scenario per gli investimenti e la vendita di asset basati su prezzi del petrolio di fascia medio-bassa, anche se i prezzi attuali del petrolio sono elevati. Inoltre, prima di investire fondi, è necessario assicurarsi che vi sia liquidità sufficiente a copertura di eventuali fluttuazioni di prezzo.
Modellazione econometrica che consente di comprendere meglio le tendenze di sviluppo del mercato del petrolio e del gas. Con l'eccezione delle compagnie petrolifere internazionali, questa tecnica è spesso trascurata dall'industria, pur essendo potenzialmente efficace in termini di previsione delle fluttuazioni dei prezzi.
Applicare solide pratiche di gestione, inclusa la riduzione dei costi, le valutazioni delle prestazioni della catena di approvvigionamento e la rivalutazione del piano di investimento e delle previsioni dei ricavi.
Per garantire una maggiore redditività e ridurre i costi, le aziende possono prendere in considerazione l'applicazione di una strategia di copertura e di pianificazione fiscale per ottimizzare i flussi di cassa.

7. Mancanza di risorse umane

Il problema della carenza di personale altamente qualificato resta rilevante indipendentemente dalla situazione economica. Con la ripresa dell'economia, il settore sperimenterà una crescente necessità di specialisti altamente qualificati, la cui mancanza può portare a ritardi o cancellazioni di progetti, livelli di produttività ridotti e costi operativi maggiori. Il problema in esame è molto rilevante per molti NOC nel contesto della loro espansione delle attività produttive e dell'ingresso in nuovi mercati.

Nei paesi sviluppati, molti dei principali ingegneri, dirigenti e altri professionisti si stanno avvicinando all'età pensionabile. Tuttavia, non c'è certezza assoluta che ci sarà un numero sufficiente di specialisti tra le nuove generazioni che potranno prendere il loro posto. Secondo le statistiche pubblicate dalle università in Europa e negli Stati Uniti, oggi si tende a ridurre il numero di candidati che accedono alle specialità ingegneristiche e geologiche e fisiche. Allo stesso tempo, le istituzioni educative nei paesi in via di sviluppo stanno producendo un numero record di tali specialisti. Tuttavia, va tenuto conto del fatto che avranno bisogno di molti anni di formazione pratica nel corso delle loro attività professionali al fine di soddisfare il livello della loro formazione per soddisfare le esigenze dell'industria nel 21° secolo.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Per evitare duplicazioni di funzioni e inefficienze, le aziende devono definire, coordinare e gestire centralmente i processi HR. Ciò consentirà ai professionisti servizio del personale concentrarsi sui problemi delle risorse umane.
Creazione di un'immagine attraente del settore per i giovani professionisti. Ad esempio, mettere in evidenza i progressi tecnologici del settore per informare il pubblico che il settore si sta evolvendo, modernizzando e facendo progressi tecnologici.
Uso efficace dell'esperienza della vecchia generazione di dipendenti. Un approccio creativo alle problematiche dell'organizzazione delle pensioni, volto a trattenere il capitale intellettuale. Dovrebbero essere presi in considerazione accordi per il pensionamento ritardato o graduale e/o l'assunzione di pensionati come consulenti a tempo parziale.
Sviluppo professionale dei dipendenti sia a livello locale che regionale, combinato con investimenti nella formazione di una cultura aziendale e nella formazione del personale in lingue straniere. Ciò contribuirà a evitare barriere linguistiche e incomprensioni nel processo di superamento delle differenze culturali tra dirigenti espatriati e dipendenti locali.

8. Irregolarità nella fornitura

Il rischio di interruzione dell'approvvigionamento, che si è classificato nono nella classifica del 2009, rimane rilevante per i partecipanti all'industria petrolifera e del gas a causa di eventi geopolitici. L'aggravarsi della situazione nel settore può essere dovuto alle conseguenze del prolungato conflitto in Medio Oriente; sabotaggio di gasdotti, raffinerie e infrastrutture portuali; un nuovo ciclo di tensione tra la Russia e le repubbliche dell'ex URSS; la crescita delle tensioni politiche in Nigeria, nonché le dinamiche generali di sviluppo e l'imprevedibilità della situazione politica in America Latina. Una conseguenza negativa di questi rischi può essere un aumento della volatilità dei prezzi, che rende difficile sia la pianificazione strategica che le ulteriori attività di investimento. Problemi più significativi possono sorgere in caso di un'espansione inaspettata dei confini dell'intervento pubblico nel settore, cambiamenti nelle condizioni per le attività congiunte, risoluzione dei contratti e disordini pubblici.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Investire in mercati più stabili, anche se ciò significa rendimenti inferiori, e utilizzare metodi di copertura a lungo termine come la riallocazione del capitale a progetti più sostenibili.
Implementazione di una struttura del capitale flessibile con un ciclo di rotazione più breve che massimizzi i profitti durante i periodi di picco della domanda in modo che le flessioni future siano indolori. Enfasi sugli asset che massimizzano la produzione tra le oscillazioni della curva di offerta.
Revisione delle condizioni contrattuali al fine di garantire l'affidabilità delle forniture. Le aziende dovrebbero analizzare attentamente l'attuale livello di efficienza e potenziale dell'attuale catena di approvvigionamento al fine di identificare i collegamenti inefficienti e altre debolezze.

9. Duplicazione reciproca dei servizi offerti dalle società internazionali di servizi petroliferi e dei giacimenti petroliferi

Nel 2010 questo rischio ha perso parte della sua rilevanza, passando dall'ottava alla nona posizione. In alcuni segmenti dell'industria, questo rischio è visto piuttosto come un elemento integrante dello sviluppo dell'industria. Oggi, il ruolo delle compagnie petrolifere nazionali è in aumento in relazione all'uso di misure protezionistiche da parte di alcuni paesi al fine di stimolare lo sviluppo indipendente delle risorse. Questo spostamento di enfasi costringe le società internazionali di servizi petroliferi e dei giacimenti petroliferi a competere tra loro nella lotta per la cooperazione con i NOC. Le società di servizi dei giacimenti petroliferi vengono sempre più reclutate per svolgere funzioni che sono state tradizionalmente dominio delle compagnie petrolifere internazionali.

Allo stesso tempo, la sfera di competenza delle compagnie petrolifere internazionali in cerca di partnership con i NOC coincide con la competenza del petrolio società di servizi. Per le società internazionali di servizi petroliferi e di servizi petroliferi, tali tendenze non sono solo irte di rischi. Con lo sviluppo delle loro nuove funzioni nel mercato internazionale dell'energia, insieme ai rischi, si presenteranno nuove opportunità.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Le compagnie petrolifere internazionali dovrebbero sfruttare il vantaggio strategico rispetto alle compagnie di servizi per i giacimenti petroliferi nella gestione dei programmi che deriva da una maggiore esperienza.
Le società di servizi per i giacimenti devono sviluppare strategie a lungo termine, tenendo conto della maggiore esposizione alle fluttuazioni dei prezzi rispetto alle compagnie petrolifere nazionali e internazionali.

Le sfide tecniche associate alle mutevoli condizioni operative sia sopra che sotto terra hanno contraddistinto l'industria petrolifera e del gas sin dal suo inizio. In connessione con il graduale trasferimento dei lavori di esplorazione alle aree di acque profonde, compresa la regione artica, questo problema rimarrà rilevante.

10.

L'anno scorso abbiamo classificato questo rischio come emergente, ma quest'anno è entrato nella top ten. Innanzitutto, ciò è dovuto al graduale spostamento dell'attenzione dei partecipanti al settore verso lo sviluppo di depositi situati in condizioni naturali avverse (come depositi di acque profonde e depositi sulla piattaforma artica). In molti casi, l'attuazione di tali progetti richiede l'uso di soluzioni tecniche e strategie completamente nuove per le attività operative, nonché l'organizzazione di formazione e supporto speciali per il personale direttamente impiegato negli impianti petroliferi e del gas. In termini di costi, nonché del grado di pericolo per l'uomo, lo sviluppo di tali nuovi giacimenti minerari supera di gran lunga il costo (nonché l'entità delle possibili conseguenze negative) dello sviluppo di giacimenti in passato, ampliando così l'elenco dei rischi affrontato dalle compagnie petrolifere e del gas. Inoltre, non vi è certezza che in futuro i prezzi si manterranno a un livello che giustifichi un investimento così significativo.

Inoltre, per ridurre al minimo il rischio di perdere vantaggio competitivo, le compagnie petrolifere e del gas dovrebbero continuare a introdurre nuove tecnologie. Ciò implica l'ulteriore attuazione di attività strategicamente significative nel campo della ricerca e sviluppo, l'allocazione regolare di fondi per l'ammodernamento degli impianti di produzione, nonché lo sviluppo della cooperazione con i fornitori. soluzioni tecnologiche.

Possibili misure per gestire questo rischio:

Ulteriore finanziamento attivo degli sviluppi tecnologici, compresi quelli volti a migliorare le tecnologie utilizzate nella produzione di petrolio e gas difficilmente recuperabili in giacimenti non convenzionali. Le posizioni di primo piano nello sviluppo di nuove tecnologie da utilizzare nell'esplorazione, produzione e trasporto di idrocarburi sono occupate da compagnie petrolifere internazionali. Allo stesso tempo, un ulteriore progresso tecnologico, che ha permesso di valutare il potenziale di estrazione di riserve di gas naturale difficilmente recuperabili, è stato reso possibile in gran parte grazie agli sforzi di compagnie petrolifere e del gas indipendenti. Per rimanere competitivi e fornire un ambiente favorevole per un ulteriore sviluppo, le compagnie petrolifere e del gas devono continuare a investire in miglioramenti tecnologici.
Creazione di joint venture con una chiara struttura di governance che aiutano a ridurre al minimo i rischi e creano nuove opportunità di cooperazione tra CIO, subappaltatori, NOC e governi locali. Nell'ambito delle attività congiunte, le società dovrebbero valutare regolarmente i rischi e le minacce politici attuali e potenziali associati alle controparti al fine di garantire che vengano intraprese azioni tempestive per ridurre al minimo e gestire efficacemente tali rischi.
Acquisizione di asset strategicamente significativi ubicati in diverse aree geografiche o in condizioni naturali avverse. Acquisizioni come queste possono aiutare ad ampliare le operazioni, assumere personale con professionisti e consentire il necessario lavoro di ricerca e sviluppo.
Organizzazione di una gestione efficace dei progetti di investimento. Il coordinamento delle attività nel campo della gestione dei progetti e dei programmi di investimento, tenendo conto della struttura del capitale, nonché dei progetti di costruzione di capitale approvati, identificherà e minimizzerà i rischi associati all'attuazione di un particolare programma di investimento. Migliorerà inoltre l'efficacia dei controlli sui costi dei progetti e l'accuratezza del rispetto delle scadenze.

Direttamente fuori dall'area del grafico

Abbiamo chiesto agli esperti del settore di identificare i rischi (oltre ai primi 10) che si trovano appena fuori dal grafico e che potrebbero diventare rilevanti nei prossimi anni.

Incertezza sulla politica energetica (2)
Accesso alle riserve: vincoli politici e concorrenza per le riserve accertate (1)
Contenimento dei costi (4)
Condizioni finanziarie in peggioramento per le imprese (5)
cambiamento climatico e problemi ecologici (7)
Volatilità dei prezzi (3)
Mancanza di risorse umane (6)
Violazioni della fornitura (9)
Duplicazione reciproca dei servizi offerti dalle società di servizi integrati di petrolio e giacimenti (8)
Nuove sfide operative, comprese quelle legate al lavoro in ambienti inesplorati (nuovo rischio)
Infrastrutture di petrolio e gas obsolete
La concorrenza delle nuove tecnologie, compresi i combustibili alternativi
Accesso a nuovi mercati ad alto tasso di crescita

11.

Nonostante il fatto che quest'anno questo rischio non sia stato incluso tra i primi dieci, rimane comunque rilevante per i partecipanti all'industria petrolifera e del gas. Un'infrastruttura petrolifera e del gas obsoleta può non solo mettere a repentaglio le operazioni di un'azienda, ma anche influire negativamente sulla sua percezione da parte della società, nonché sui rapporti commerciali con i partner. Ad esempio, il deterioramento delle infrastrutture offshore del petrolio e del gas comporta la necessità di un monitoraggio e un controllo continui delle loro condizioni, di lavori di manutenzione e riparazione. Allo stesso tempo, le raffinerie più vecchie devono affrontare maggiori sfide nel rispetto delle normative ambientali. Nonostante la comprensione da parte degli operatori del settore dell'urgente necessità di modernizzare le infrastrutture obsolete e il volume degli investimenti di capitale necessari a tal fine, sono evidenti anche i rischi che le compagnie petrolifere e del gas dovranno affrontare se non si intraprenderà alcuna azione in questa direzione. L'assistenza finanziaria e il sostegno dello stato sono possibili solo per i nuovi progetti, ma l'onere principale della loro attuazione sarà a carico delle singole società.

12. La concorrenza delle nuove tecnologie, compresi i combustibili alternativi

I progressi nel settore energetico, compreso lo sviluppo della microenergia e la costruzione di case a effetto serra, aiuteranno a ridefinire il rapporto tra consumatori e produttori, oltre a trasformare il mercato energetico nel suo insieme. Si prevede che è in questo mercato che la domanda di gas crescerà in modo più dinamico. Inoltre, i continui miglioramenti nelle tecnologie delle celle a combustibile e dei biocarburanti li stanno rendendo sempre più competitivi rispetto ai combustibili convenzionali in termini di uso quotidiano.

13. Accesso a nuovi mercati con tassi di crescita elevati

L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE), che riunisce 32 stati, è stata creata per discutere questioni di sviluppo socioeconomico e prendere decisioni al riguardo. Il consumo di energia dovrebbe salire alle stelle nei paesi non OCSE. Allo stesso tempo, negli Stati membri di questa organizzazione internazionale, è prevista una diminuzione della domanda di petrolio. La crescita delle compagnie petrolifere e del gas sarà limitata proprio dal limitato accesso a questi nuovi mercati per la fornitura di servizi per il trattamento e la commercializzazione di petrolio e gas. Quanto sopra è confermato dalle condizioni in cui viene effettuato il trasferimento di capacità di raffinazione del petrolio al di fuori dei paesi OCSE. Per quanto riguarda le compagnie petrolifere internazionali, la loro ulteriore crescita sarà associata alle attività nel segmento di esplorazione e produzione di petrolio e gas.

Principali rischi per segmenti di settore

A differenza degli anni precedenti, nella preparazione del rapporto 2010, abbiamo analizzato i 10 principali rischi inerenti al settore nel suo insieme al fine di identificare le minacce più urgenti nel campo dell'esplorazione e della produzione di petrolio e gas, il loro trasporto e stoccaggio, la lavorazione e la commercializzazione . Inoltre, la nostra analisi ha toccato anche il campo dei servizi petroliferi. Nell'ambito del processo di creazione di valore nel settore energetico, i segmenti considerati sono interconnessi tra loro, ma i loro modelli di business differiscono in modo significativo. Pertanto, nonostante l'importanza di ciascuno dei rischi per l'industria nel suo insieme, il grado della sua rilevanza per segmenti specifici è diverso. Inoltre, i rischi sono distribuiti in modo non uniforme tra i segmenti del settore a causa delle differenze nelle priorità. Ad esempio, un aumento dei prezzi del greggio sta mettendo le società a monte in una posizione vantaggiosa, mentre le raffinerie stanno perdendo i loro profitti.

Di seguito vorremmo ribadire la nostra classificazione dei segmenti industriali:

Esplorazione e produzione - conduzione dell'esplorazione e della produzione da parte di compagnie petrolifere internazionali (CIO), indipendenti e nazionali (NOC)
Trasporto e stoccaggio - raccolta sul campo, preparazione, trasporto e stoccaggio di petrolio e gas
Raffinazione e commercializzazione di petrolio e gas
Servizi per i giacimenti petroliferi (OSS), comprese le società di servizi e la catena di approvvigionamento.

Rischi nell'esplorazione e produzione di petrolio e gas

Le attività delle società impegnate nell'esplorazione e nella produzione di idrocarburi sono svolte in regioni del mondo in via di sviluppo dinamico. Fare affari in un ambiente di incertezza influisce negativamente sulla capacità di queste aziende di gestire il rischio e fare investimenti a lungo termine. Di seguito vengono fornite informazioni sui principali rischi per le aziende la cui attività principale è l'esplorazione e la produzione di materie prime di idrocarburi (HC). I rischi sono elencati in ordine di importanza.

Incertezza sulla politica energetica

La mancanza di certezza sui cambiamenti imminenti dei requisiti legali e normativi rende difficile l'attuazione della strategia di investimento a lungo termine così necessaria per garantire lo sviluppo sostenibile delle società coinvolte nell'esplorazione e nella produzione di petrolio e gas. Quest'anno permane l'incertezza sulle priorità della politica energetica. Ciò è in parte dovuto alla vaghezza dei risultati della conferenza sui cambiamenti climatici tenutasi a Copenaghen nel dicembre 2009. D'altra parte, la situazione di incertezza nell'area in esame è dovuta all'incapacità degli Stati Uniti di sviluppare una chiara politica energetica.

Negli Stati Uniti, l'amministrazione del presidente Barack Obama propone una serie di emendamenti alle leggi fiscali e ad altri regolamenti che potrebbero portare a un rallentamento dell'industria petrolifera e del gas. Oggi molti paesi stanno dimostrando la loro intenzione di rivedere gli attuali standard di sicurezza per le perforazioni offshore. Ciò è dovuto, tra l'altro, al recente disastro nel Golfo del Messico, che ha provocato una fuoriuscita di petrolio su larga scala. Inoltre, la crescente preoccupazione della comunità mondiale in relazione all'uso della fratturazione idraulica nello sviluppo di giacimenti di gas di scisto può portare all'introduzione di ulteriori requisiti normativi.

Nella previsione dell'andamento a livello globale vanno certamente presi in considerazione un aumento delle iniziative legislative, una riduzione della frequenza delle revisioni e un aumento delle passività potenziali. È probabile che l'introduzione di ulteriori regolamenti aumenterà i costi. Per garantire un livello stabile di profitto e la capacità di recuperare i costi delle attività esplorative che non hanno prodotto risultati, le aziende dovrebbero continuare a cercare opportunità per ridurre i costi operativi, agendo nel rispetto dei requisiti della legislazione ambientale e delle normative di sicurezza.

Accesso alle riserve: vincoli politici e concorrenza per le riserve accertate

I rischi associati alla garanzia dell'accesso alle risorse minerarie sono dovuti sia a fattori geografici che geopolitici. La ricerca di nuovi giacimenti sta costringendo le aziende a spostare l'esplorazione in aree sempre più remote, aumentando non solo i costi ma anche i rischi.

Per i paesi in via di sviluppo, l'instabilità politica e la nazionalizzazione delle risorse naturali possono causare interruzioni dell'approvvigionamento. L'instabilità della situazione geopolitica ha portato all'emergere di una serie di rischi associati alla garanzia dell'accesso alle riserve. Nel caso delle compagnie petrolifere internazionali, la redditività delle loro attività nei paesi in via di sviluppo dipenderà dalla disponibilità di opportunità per garantire un accesso stabile alle riserve di idrocarburi. Sfortunatamente, anche quando le compagnie petrolifere internazionali ottengono l'accesso alle riserve, non sempre hanno l'opportunità di iniziare a svilupparle. Questo problema è particolarmente acuto nelle regioni caratterizzate dalla nazionalizzazione delle risorse naturali e da un brusco cambiamento del regime politico. La forte concorrenza dei NOC pone le compagnie petrolifere internazionali in un'incertezza ancora maggiore sulla sostenibilità dell'accesso alle risorse e, in misura minore, riduce la redditività del progetto.

Le società coinvolte nell'esplorazione e nella produzione di idrocarburi dovrebbero anche garantire un rapporto equilibrato tra le riserve di petrolio e gas naturale. Rispetto al petrolio, il gas naturale è considerato un combustibile fossile relativamente rispettoso dell'ambiente. Si stima che la Russia, il Medio Oriente, il Nord America, l'Africa e altre regioni del pianeta abbiano riserve di gas naturale sufficienti per soddisfare la domanda globale per il prossimo secolo, e forse anche più a lungo. Inoltre, oggi il gas naturale è visto come una sorta di ponte che facilita la transizione verso un'economia a basse emissioni di carbonio. Le società del gas hanno un grande potenziale per un ulteriore sviluppo, dal momento che il gas naturale può diventare il combustibile principale per numerosi settori, tra cui elettricità, riscaldamento e trasporti. La crescente importanza del gas naturale costringerà molte compagnie petrolifere e del gas a riconsiderare le priorità della loro politica di investimento. Anche quelle società le cui attività oggi sono esclusivamente legate al petrolio hanno già iniziato (o, con un alto grado di probabilità, inizieranno) a mostrare un interesse attivo per la produzione di gas naturale.

Volatilità del prezzo

Il prezzo del petrolio è rimasto relativamente stabile per tutto il 2010, trainato da consumi moderati e dalla ridotta domanda dei paesi sviluppati in recessione. Tuttavia, va notato che la ripresa economica globale è ancora fragile. Qualsiasi rallentamento nel ritmo della ripresa potrebbe portare a un calo dei prezzi mondiali del petrolio. A causa del calo dei prezzi, non c'è solo una riduzione delle entrate: la capacità di finanziamento dell'azienda è limitata. Per quanto riguarda il gas naturale, i suoi prezzi rimangono su livelli estremamente bassi, nonostante un leggero aumento registrato negli ultimi tempi. Il calo del prezzo del gas naturale mette in discussione la redditività dello sviluppo di molti giacimenti.

Cambiamenti climatici e problemi ambientali

Nell'industria del petrolio e del gas, le preoccupazioni ambientali non solo hanno portato a un aumento della nuova legislazione, ma hanno anche reso molto più difficile prevederne l'applicazione futura. La regolamentazione statale si basa su diversi compiti contraddittori: garantire la sicurezza energetica, la disponibilità delle risorse e soddisfare la domanda. Il valore di una particolare attività può cambiare in qualsiasi momento. Una flessione inaspettata dell'economia globale, ad esempio, potrebbe causare la sospensione dell'attività legislativa o costringere i governi a prorogare le scadenze necessarie per soddisfare i requisiti normativi.

Oggi negli Stati Uniti vengono attivamente espresse opinioni contrastanti sull'impatto negativo del complesso petrolifero e del gas sull'ambiente, anche a seguito dell'uso della tecnologia di fratturazione idraulica al fine di aumentare significativamente il tasso di produzione del pozzo. La situazione è simile in altri paesi, dove i temi della sicurezza ambientale e della tutela della salute stanno progressivamente diventando sempre più rilevanti. In futuro, nel prendere decisioni in merito allo sviluppo strategico delle aziende del settore petrolifero e del gas, continueranno a essere costrette a tenere conto delle serie preoccupazioni della comunità mondiale sullo stato dell'ambiente e della sicurezza.

Condizioni finanziarie in peggioramento per le aziende

Un ulteriore inasprimento dei requisiti fiscali per l'esplorazione e la produzione nel 2010 e oltre sembra quasi inevitabile. La riduzione delle entrate di bilancio dovuta alla crisi ha costretto i governi di molti paesi a cercare attivamente modi per ricostituire la tesoreria statale. Le società di esplorazione e produzione sono una fonte ideale di tali entrate, e quindi, al momento, molte di loro sono costrette a riconsiderare la propria posizione fiscale e sviluppare nuove strategie per ottimizzare la filiera dal punto di vista fiscale.

Nuove difficoltà operative, anche legate al lavoro in condizioni inesplorate

L'esplorazione e la produzione in condizioni estreme (ad es. nell'Artico) spesso obbligano le aziende a sviluppare nuove tecnologie oa finanziarne lo sviluppo. La necessità di ulteriori investimenti di capitale, nonché le difficoltà associate alla costruzione, all'esercizio e alla manutenzione di infrastrutture petrolifere e del gas in condizioni ambientali così difficili, comportano un aumento dei rischi. Un calo dei prezzi delle materie prime al di sotto di un certo livello può rendere non redditizio un ulteriore sfruttamento del deposito. Poiché la domanda cresce con riserve minerarie limitate, l'unico modo per aumentare la base di risorse e, di conseguenza, i profitti futuri è esplorare e sviluppare giacimenti situati in aree difficili da raggiungere con condizioni naturali difficili.

Incertezza della politica energetica: le conseguenze della fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico e il loro impatto sullo sviluppo del campo offshore

Le conseguenze di un disastro ambientale su larga scala nel Golfo del Messico hanno colpito le aziende coinvolte nell'esplorazione e produzione di idrocarburi sulla piattaforma continentale, non solo in questa regione, ma anche ben oltre i suoi confini. Le discussioni sulla risposta alle fuoriuscite di petrolio e sulle questioni di responsabilità continueranno ovviamente.

I giacimenti di petrolio e gas sulla piattaforma continentale sono parte integrante del sistema globale di combustibili ed energia. Dal punto di vista del lungo periodo, sembra improbabile ignorare riserve così significative o vietarne lo sviluppo. Oltre ai giacimenti offshore esistenti, enormi riserve di petrolio e gas sono concentrate nelle acque profonde dell'Oceano Mondiale, ai confini delle acque territoriali di Brasile, Africa, Sud-est asiatico e Oceania, nonché nelle regioni dell'Artico e Antartico. Tuttavia, non vi è alcuna certezza che nel prossimo futuro i partecipanti al settore potranno continuare le loro attività in una serie di aree esistenti e nuove. La ripresa dell'attività sarà possibile solo se sarà pienamente ripristinata la fiducia della comunità mondiale in tali progetti. Le vere cause dell'incidente di Deepwater Horizon devono essere identificate e analizzate attentamente. Devono essere adottate adeguate misure di sicurezza per ridurre al minimo la probabilità che un simile disastro si ripeta.

I partecipanti al settore dovrebbero dimostrare alle autorità di regolamentazione e alle parti interessate che sono state prese tutte le conclusioni pertinenti sull'organizzazione delle misure per eliminare le conseguenze dell'incidente e che in futuro tali misure saranno adottate in modo rapido ed efficiente, tenendo conto della minimizzazione dell'impatto negativo sulla ambiente. È necessario considerare le seguenti domande:

1. Valutazione dei rischi associati alla produzione di giacimenti offshore di petrolio e gas nel periodo in corso

Tutte le società operative devono condurre una valutazione completa delle condizioni tecniche degli impianti di produzione utilizzati. In una valutazione che dovrebbe coprire tutte le apparecchiature critiche, occorre prestare particolare attenzione a parametri come il tipo di dispositivi utilizzati, la loro età effettiva, la cronologia di manutenzione, ecc.

Inoltre, la struttura dell'attuale processo tecnologico dovrebbe essere rivista per includere attività di collaudo e manutenzione regolari delle apparecchiature critiche. Nell'ambito di tale valutazione, si dovrebbe prendere in considerazione l'aggiornamento o l'aggiornamento delle apparecchiature esistenti per mitigare i rischi in quest'area, anche se tali misure non sono esplicitamente previste dalla legge o dai regolamenti applicabili. E, infine, è necessario rivedere i termini dei rapporti contrattuali tra partner e subappaltatori per garantire che siano conformi a tutti i requisiti che garantiscono la sicurezza delle attività operative.

2. Valutare i rischi associati alla futura produzione offshore di petrolio e gas

Quando si considerano le questioni di investimento, le organizzazioni che intendono partecipare a progetti congiunti per lo sviluppo di giacimenti offshore dovrebbero prestare particolare attenzione ai seguenti aspetti:

Quando si pianificano progetti ad alta intensità scientifica, la cui attuazione richiede l'uso di soluzioni tecnologiche avanzate, è necessario risolvere il problema dell'eliminazione delle conseguenze di possibili disastri su larga scala, compresa la formazione di un piano d'azione operativo e la fornitura di attrezzature tecniche adeguate .
Occorre prestare maggiore attenzione al fatto che il partner o il subappaltatore abbia esperienza e conoscenza pertinenti nell'attuazione di progetti simili.
La capacità finanziaria del partner o del subappaltatore dovrebbe essere riesaminata attentamente per valutare la sua capacità di finanziare gli obblighi di risanamento nello scenario peggiore.
Quando si sceglie un sito per la prospezione e l'esplorazione, è necessario tenere conto di fattori come la vicinanza a major insediamenti, aree e regioni sensibili dal punto di vista ambientale con un'intensa attività commerciale.

3. Eliminazione delle conseguenze degli incidenti

È chiaro che il disastro della fuoriuscita di petrolio nel Golfo del Messico ha spronato gli operatori del settore a pensare ai modi più efficaci per prevenire incidenti simili in futuro, come fermare le perdite di petrolio da un pozzo danneggiato in acque profonde e come eliminarne le conseguenze. Oggi è anche evidente che il passaggio allo sviluppo attivo dei giacimenti di acque profonde ha portato al fatto che i mezzi tecnici e le tecnologie disponibili per prevenire ed eliminare le conseguenze degli incidenti non soddisfano più i requisiti moderni.

I partecipanti al settore dovrebbero certamente condividere questa esperienza e accogliere favorevolmente la creazione di partnership senza scopo di lucro come la Marine Well Containment Co., una joint venture tra ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips e Chevron. Tra le misure prioritarie da prevenire

catastrofi simili a quella avvenuta nel Golfo del Messico, si possono individuare il miglioramento del design del tappo, lo sviluppo di speciali giacimenti di acque profonde e un riser altamente flessibile, che assicura la consegna di prodotti petroliferi dal danneggiato bene in superficie. Altrettanto importante è la presenza di navi per la raccolta e lo stoccaggio dei prodotti petroliferi, squadre di specialisti i cui compiti includerebbero la manutenzione e l'ispezione regolari, oltre a garantire la costante prontezza delle apparecchiature progettate per eliminare le conseguenze di tali incidenti. Le attività intraprese oggi dagli attori del settore per rafforzare la cooperazione e il sostegno reciproco dovrebbero essere integrate dal coinvolgimento delle autorità di regolamentazione e delle parti interessate nel processo. Ciò convincerà ulteriormente quest'ultimo che i rischi associati all'esplorazione e alla produzione in acque profonde sono sotto controllo.

Rischi nel settore del trasporto e dello stoccaggio di petrolio e gas ("midstream")

L'attività delle società in questo segmento industriale è concentrata intorno alla raccolta, preparazione, trasporto e stoccaggio di petrolio greggio, prodotti petroliferi e gas naturale. In generale, le società coinvolte nel trasporto e nello stoccaggio di prodotti petroliferi sono meno esposte ai rischi di volatilità dei prezzi dell'energia rispetto ai loro partner coinvolti nell'esplorazione, produzione, lavorazione e commercializzazione di idrocarburi. Di seguito vengono fornite informazioni sui principali rischi per le società la cui attività principale è concentrata nel campo dell'esplorazione e produzione di idrocarburi. I rischi sono elencati in ordine di importanza.

Contenimento delle spese

Il problema della riduzione dei costi legati alla realizzazione dei progetti resta rilevante per le imprese del segmento midstream, soprattutto per quanto riguarda il previsto ampliamento dell'infrastruttura produttiva. A causa della necessità di sviluppare nuove riserve di gas naturale (giacimenti di gas di scisto negli Stati Uniti, in Cina e nell'Europa orientale) per soddisfare la crescente domanda, le aziende sono costrette ad espandere l'infrastruttura della rete di gasdotti, compresa la costruzione di nuova produzione di gas naturale e la raccolta sistemi. L'attuazione di progetti nel segmento “midstream”, di norma, è associata a un livello di rischio più elevato connesso alla necessità di effettuare investimenti significativi in immobilizzazioni materiali. A questo proposito, le questioni relative alla garanzia dell'efficacia della gestione dei progetti e alla riduzione dei costi sono di particolare rilevanza per il successo nell'attuazione del previsto ampliamento delle capacità produttive. Questo è uno dei compiti più importanti per le aziende, la cui soluzione determinerà la capacità delle imprese petrolifere e del gas non solo di mantenere, ma anche di espandere la scala delle attività di produzione. A lungo termine, la minimizzazione dei costi richiederà un miglioramento continuo dei processi operativi nonché una strategia di pianificazione delle risorse più efficace. L'efficacia della politica aziendale di riduzione dei costi operativi sarà di fondamentale importanza.

Non meno importante è la riduzione dei costi associati all'aumento della capacità infrastrutturale. Le aziende del settore devono monitorare costantemente la disponibilità di finanziamenti esterni, affrontare problemi di sicurezza in relazione ai beni materiali. Inoltre, i rischi internazionali e di transito devono essere gestiti e preparati per possibili interventi regolatori, che potrebbero aumentare il costo del capitale necessario per il progetto.

Incertezza sulla politica energetica

L'incertezza dello scenario di sviluppo del settore energetico e gli ulteriori interventi da parte delle autorità di regolazione sono causa di rischi molto significativi per i partecipanti al segmento in esame. La politica di regolamentazione del governo si basa su diversi obiettivi contrastanti: garantire la sicurezza energetica e la disponibilità delle risorse, nonché soddisfare la domanda. L'importanza di un determinato compito può cambiare in qualsiasi momento. Molti requisiti normativi comportano un aumento dei costi, alcuni dei quali non possono essere compensati in un ambiente competitivo.

L'incertezza nei requisiti normativi può portare a ritardi nel prendere decisioni in merito alle attività di investimento. Inoltre, le iniziative delle autorità di regolamentazione possono indurre le compagnie petrolifere e del gas a ritirarsi dagli investimenti o causare il deprezzamento di alcuni dei loro beni. Esempi dell'impatto negativo di questa incertezza normativa includono i progetti di gasdotti dell'Alaska e la proposta di espansione di un oleodotto utilizzato per trasportare le sabbie bituminose canadesi alle raffinerie statunitensi. La necessità di espandere l'infrastruttura del gasdotto può diventare irrilevante se vengono imposte restrizioni alla perforazione nella zona di acque profonde. Un'altra possibile conseguenza di tale decisione potrebbe essere il deprezzamento dell'infrastruttura esistente della rete di gasdotti. Lo stesso vale per l'uso della tecnologia di fratturazione idraulica. L'imposizione di restrizioni al suo utilizzo può ridurre significativamente il ritmo di sviluppo di nuovi giacimenti di gas e portare a una revisione delle previsioni sulla fattibilità economica dei progetti per la realizzazione di nuove infrastrutture potenzialmente necessarie per il trattamento e il trasporto dei gas di scisto.

Cambiamenti climatici e ambienteI problemi

In termini di impatto ambientale, questo segmento dell'industria è anche più direttamente interessato dalle modifiche alle normative che regolano le emissioni di gas serra in atmosfera. Il dibattito in corso sulla questione della regolamentazione della comunicazione dei dati sulle emissioni di gas serra rende difficile prevedere i possibili risultati a lungo termine. In particolare, le società midstream dovrebbero decidere se calcolare e contabilizzare le emissioni di carbonio in modo aggregato per tutte le unità di produzione o separatamente per ciascuna di esse. Inoltre, quando si considera l'espansione delle infrastrutture di trasporto attraverso la costruzione di nuove strutture in aree sensibili dal punto di vista ambientale, è necessario tenere conto delle preoccupazioni dell'opinione pubblica sulle possibili conseguenze ambientali.

Rischi nel campo della lavorazione e commercializzazione di petrolio e gas

La crescita della produzione della raffinazione del petrolio nel mondo inizia gradualmente a superare il livello della domanda mondiale, il che costringerà le aziende del segmento della raffinazione del petrolio a ridurre i volumi di produzione eliminando dal processo tecnologico capacità obsolete e inefficienti. Ciò può comportare costi aggiuntivi associati agli obblighi di eseguire lavori di ripristino della natura. Inoltre, le questioni relative alla garanzia della sicurezza operativa rimarranno estremamente rilevanti. Di seguito vengono fornite informazioni sui principali rischi per le aziende la cui attività principale è concentrata nel settore della lavorazione e commercializzazione di petrolio e gas. I rischi sono elencati in ordine di importanza.

Incertezza sulla politica energetica

Le politiche energetiche che incoraggiano l'eliminazione graduale del petrolio per motivi economici o ambientali ridurranno la domanda e la redditività. Allo stesso tempo, la politica energetica, che prevede una riduzione della produzione petrolifera interna, inciderà in modo significativo sulle attività delle società di esplorazione, produzione e servizi petroliferi. Inoltre, una tale politica potrebbe portare a una maggiore dipendenza dalle importazioni di petrolio. In ogni caso, la mancanza di chiarezza sull'essenza della politica energetica è irta dell'emergere di una serie di problemi per le aziende di trasformazione e commercializzazione.

Cambiamenti climatici e problemi ambientali

Una politica energetica efficace, comprese le questioni relative ai cambiamenti climatici, può, a seconda della struttura, avere un impatto significativo sulle attività delle società di raffinazione e commercializzazione del petrolio. Nel recente passato, diverse proposte sono state presentate al Congresso degli Stati Uniti per limitare la quantità di emissioni di gas serra dall'industria attraverso quote. Questa politica si rivolge principalmente alle aziende del settore dei combustibili e dell'energia. L'accettazione di altre proposte per l'uso di carburanti alternativi comporta potenzialmente un onere aggiuntivo per i partecipanti al segmento dei carburanti.

Oggi i paesi dell'UE, la Cina e una serie di altri paesi stanno valutando il proprio potenziale di riduzione delle emissioni di gas serra o stanno attuando politiche che stimolino la riduzione delle loro emissioni. In futuro, il segmento della raffinazione manterrà la sua posizione di leader come fonte stabile e affidabile di carburante per motori e materie prime per altri settori. Allo stesso tempo, le raffinerie dovrebbero tenere conto della penetrazione nel mercato dei combustibili alternativi, che possono essere venduti sia insieme ai combustibili tradizionali che parallelamente ad essi. Ciò consentirà di diversificare le fonti energetiche in futuro, riducendo le emissioni di gas serra.

Il successo dello sviluppo in questo settore, la capacità di adattarsi ai cambiamenti nella struttura della domanda e ai requisiti della legislazione ambientale richiederanno alle aziende del segmento della raffinazione del petrolio di effettuare investimenti significativi.

Volatilità del prezzo

La gestione del portafoglio e la strategia di investimento continueranno a risentire della volatilità dei prezzi, che si riflette nella linea di fondo di raffinatori e rivenditori. La pressione dell'industria della raffinazione del petrolio in connessione con la necessità di mantenere il livello di liquidità richiesto è dovuta al fatto che il volume della capacità produttiva oggi supera la domanda. La costruzione di nuove raffinerie, così come l'espansione della produzione esistente nell'ultimo decennio, ha portato a un aumento della capacità produttiva di un livello superiore al livello della domanda mondiale. La gestione attiva del portafoglio nel segmento della raffinazione e del marketing di petrolio e gas è tradizionalmente inerente alle grandi compagnie petrolifere integrate verticalmente. Una pratica simile oggi dovrebbe essere adottata dalle raffinerie di petrolio indipendenti. Se la situazione di mercato e gli obiettivi di sviluppo strategico cambiano, di conseguenza, cambiano i requisiti relativi alla strutturazione del portafoglio di attività. La struttura del portafoglio dovrebbe garantire il raggiungimento degli obiettivi di performance fissati dal management e dagli azionisti.

Nel corso del 2010, tutti gli sforzi delle raffinerie indipendenti sono stati volti a fornire liquidità e ottimizzare i flussi di cassa. Il raggiungimento degli obiettivi di redditività non implica solo il miglioramento dei margini. È una questione di sopravvivenza.

Accesso a nuovi mercati ad alto tasso di crescita

A condizione che l'ulteriore ripresa dell'economia mondiale sia sostenibile, le raffinerie beneficeranno direttamente di una crescita graduale, ma allo stesso tempo forte, della domanda di petrolio. Sarà fondamentale per le raffinerie e in particolare per le compagnie petrolifere internazionali integrate essere in grado di soddisfare la crescente domanda (principalmente dai paesi asiatici). Si segnala tuttavia che nel 2010 le problematiche determinate dall'incertezza del vettore di ulteriore sviluppo dell'economia mondiale continueranno ad avere un impatto significativo sui processi di gestione del rischio nel settore in esame.

Infrastrutture di petrolio e gas obsolete

Il deprezzamento delle raffinerie di petrolio è causa di numerosi rischi nel campo della sicurezza industriale, della tutela dell'ambiente e della competitività. Più a lungo sono in funzione le raffinerie, più è difficile per le aziende rispettare tutte le normative ambientali. Inoltre, a causa dell'invecchiamento delle capacità di raffinazione, le aziende spesso non sono in grado di elaborare oli viscosi, che oggi stanno diventando più comuni a causa dell'esaurimento dei giacimenti di olio dolce. Entrambi i fattori contribuiscono alla crescente necessità di costruire nuove infrastrutture per la raffinazione del petrolio o modernizzare quelle esistenti.

La sovraccapacità e il deterioramento delle infrastrutture possono giustificare il consolidamento delle operazioni o la chiusura di alcune raffinerie. In alcuni casi, la chiusura degli stabilimenti produttivi sarà dovuta agli elevati costi necessari per ottemperare alle normative regionali. Le normative applicabili possono differire in modo significativo da stato a stato e, in paesi federali come gli Stati Uniti, anche a livello statale.

Alcuni dei rischi in esame possono essere ridotti al minimo attraverso investimenti strategici. Tuttavia, gli investimenti sono carichi di rischi di diversa natura. Ad esempio, la politica di investimento delle raffinerie può mirare a potenziare la base tecnologica per consentire la lavorazione del greggio acido, ma tale politica si giustifica solo nei mercati che supportano un certo livello di rendimento del crack spread. Dal punto di vista di una singola raffineria, investire nella capacità di elaborare diversi tipi di petrolio può rivelarsi in definitiva una decisione di investimento sia efficace che inefficiente.

Nel 2010 proseguirà la costruzione di nuove raffinerie di petrolio, soprattutto nei paesi in via di sviluppo come la Cina o l'India. Tuttavia, va notato che per una serie di progetti di costruzione è previsto uno spostamento dei tempi di attuazione. Allo stesso tempo, alcuni progetti verranno annullati a causa della diminuzione della domanda di benzina, dell'inasprimento delle condizioni creditizie e dell'incertezza generale sull'ulteriore sviluppo dell'economia globale. Negli Stati Uniti e nei paesi europei, la situazione è leggermente diversa. L'aumento delle capacità di raffinazione del petrolio non avverrà a causa della costruzione di nuovi impianti, ma a causa dell'aumento della capacità delle imprese esistenti. Inoltre, molte aziende non dispongono dei fondi per mantenere adeguatamente le proprie infrastrutture obsolete. Di conseguenza, sta emergendo una situazione paradossale: il settore è caratterizzato dalla presenza di un potenziale produttivo significativo sullo sfondo del problema sempre più urgente dell'invecchiamento delle capacità.

Rischi nel settore dei servizi petroliferi

Lo sviluppo dei servizi petroliferi è ancora guidato dalla concorrenza tra i suoi partecipanti allo sviluppo e allo sviluppo di nuove tecnologie. Allo stesso tempo, c'è uno spostamento dell'enfasi nel segmento in esame verso l'istituzione e lo sviluppo di partnership con società impegnate nell'esplorazione e produzione di idrocarburi. I rischi inerenti al settore dei servizi petroliferi non sono meno significativi di quelli che devono affrontare i partecipanti ad altri segmenti. Di seguito sono riportate informazioni sui principali rischi per le società di servizi per i giacimenti petroliferi. I rischi sono elencati in ordine di importanza.

Nuove difficoltà operative, anche legate al lavoro in condizioni inesplorate

Il rischio che insorgano nuove difficoltà legate all'attuazione delle attività operative, anche in condizioni naturali e climatiche inesplorate, è molto significativo per i partecipanti al segmento in esame. Un numero crescente di società di servizi per i giacimenti petroliferi sta spostando le proprie attività in regioni d'oltremare con condizioni ambientali estreme. Le specificità del regime fiscale, le pratiche commerciali prevalenti ei problemi associati alla necessità di personale a spese della popolazione locale quando opera all'estero possono avere un impatto molto diretto sul livello di rischi operativi che una società di servizi petroliferi dovrà affrontare. I problemi connessi all'attuazione delle attività operative dovrebbero comprendere anche l'elevata complessità del progetto, la lontananza della posizione geografica, la necessità di utilizzare nuove tecnologie e la possibilità di conseguenze ambientali negative. Inoltre, oggi diventa sempre più urgente il compito di garantire che gli interessi delle società operative corrispondano agli interessi delle imprese di servizi petroliferi che agiscono in qualità di appaltatrici.

Contenimento delle spese

Il piano di attuazione di un progetto dovrebbe includere misure volte a ridurre i costi in tutte le parti della catena di approvvigionamento. L'implementazione di alta qualità del progetto è la chiave per realizzare un profitto. Con l'aumentare della complessità dei progetti, la loro attuazione diventa più rischiosa e difficile, sia in termini di rispetto delle scadenze e dei budget approvati, sia in termini di garanzia di un adeguato livello di qualità e sicurezza industriale.

Le aziende manifatturiere e di ingegneria in genere hanno più di una scelta quando decidono una fonte di approvvigionamento. A questo proposito, un numero crescente di imprese di servizi di giacimento sta calcolando il costo relativo per garantire la loro conformità ai requisiti legali nel corso delle loro attività. Spesso trasferiscono le attività di produzione nei paesi in via di sviluppo dove i costi di conformità, produzione, ecc. possono essere inferiori. Allo stesso tempo, quando si trasferiscono operazioni in giurisdizioni offshore, è necessario tenere conto dei requisiti legali locali quando si stipulano contratti con NOC in regioni come il Sud America e l'Africa. La crisi finanziaria globale ha contribuito a consolidare la pratica di applicare tali requisiti a livello legislativo, ampliando così l'elenco dei rischi che le società di servizi petroliferi devono affrontare. In caso di violazione di tale obbligo, il governo del paese in cui è concentrata la società di servizi petroliferi può comminarle una sanzione, costringerla a rivedere i termini dei contratti, ecc., fino a comprendere l'obbligo di cessare le attività in Paese.

Inoltre, un aumento del numero di normative rischia di aumentare il costo delle operazioni di perforazione a causa dell'aumento del numero di ispezioni e certificazioni, nonché a causa della ridondanza delle apparecchiature. I produttori di apparecchiature, ad esempio, dovrebbero trarre vantaggio da processi di riorganizzazione, ridondanza e ammortamento accelerato. Tuttavia, la domanda complessiva di servizi e attrezzature potrebbe diminuire se l'aumento dei costi e il deterioramento della performance economica costringessero gli operatori a tagliare i costi. L'aumento dei costi delle operazioni in tali regioni può portare alla direzione di parte dei fondi verso mercati nazionali o internazionali sviluppati.

Duplicazione reciproca dei servizi offerti dalle società internazionali di servizi petroliferi e dei giacimenti petroliferi

Come misura per mitigare i rischi associati alla necessità di ridurre i costi, alcune società di servizi per i giacimenti petroliferi hanno consolidato operazioni o effettuato vendite di asset o acquisizioni strategiche per rafforzare le loro posizioni di mercato. Le singole società di servizi per i giacimenti petroliferi hanno implementato una serie di misure volte ad ampliare la specializzazione in aree che sono state tradizionalmente percepite come parte integrante del core business delle multinazionali. Ciò è stato fatto al fine di ampliare la gamma di servizi offerti dalle società di servizi dei giacimenti petroliferi. Di conseguenza, oggi c'è una duplicazione reciproca dei servizi offerti dalle società internazionali di servizi petroliferi e dei giacimenti petroliferi. Per rafforzare la propria posizione competitiva con i CIO, alcuni NSC hanno costituito joint venture con società non concorrenti, nonostante le attività congiunte a livello internazionale siano associate a rischi legali, politici ed economici. Questi rischi richiedono una gestione efficace sia all'interno (cioè direttamente dalle società coinvolte nella joint venture) che all'esterno della joint venture (cioè in collaborazione con i CNO e le autorità locali). Con i margini che continuano a diminuire in questo segmento, molte società di servizi petroliferi saranno costrette a cercare nuovi modi per garantire la redditività delle loro attività con il passaggio alla gestione del rischio all'interno di nuovi modelli operativi.

Condizioni finanziarie in peggioramento per le aziende

L'inasprimento dei requisiti fiscali è un altro problema affrontato dalle società del segmento dei servizi petroliferi. Le società di servizi per i giacimenti petroliferi, la maggior parte delle quali operano attraverso partnership internazionali, devono far fronte sempre più a un carico fiscale crescente, nonché a costi crescenti associati a questioni fiscali in relazione a una complessa catena di approvvigionamento che opera in una varietà di regimi fiscali. I singoli NSC stanno trasferendo le loro sedi in giurisdizioni con un trattamento fiscale più favorevole. Ci aspettiamo che questa tendenza continui in futuro quando i paesi rivedranno i loro sistemi fiscali esistenti tra le fluttuazioni dei tassi di cambio e le mutevoli condizioni di mercato.

Infrastrutture di petrolio e gas obsolete

I costi associati alle apparecchiature e alla loro manutenzione, nonché il rispetto dei requisiti di sicurezza, manterranno gli attuali tassi di crescita. Quest'anno il rischio connesso al deterioramento delle infrastrutture petrolifere e del gas non è stato incluso nella top ten, tuttavia la sua rilevanza per il segmento in esame è ancora elevata, a causa della necessità di garantire regolari Manutenzione invecchiamento delle infrastrutture del petrolio e del gas. I problemi di sicurezza delle infrastrutture e delle apparecchiature rimarranno indubbiamente del tutto rilevanti.

Cambiamenti climatici e problemi ambientali

Per una parte significativa delle società di servizi per i giacimenti petroliferi che cercano di aumentare la loro quota della catena del valore nelle loro operazioni attuali, la protezione dell'ambiente, la salute e la sicurezza dei dipendenti sono diventate più importanti. Con lo sviluppo di sistemi di produzione petrolifera offshore in acque profonde e lo sviluppo di giacimenti situati in condizioni naturali estreme o in regioni remote, le società di servizi petroliferi saranno costrette a rivalutare gli esistenti e trovare nuovi modi per ridurre i rischi e controllare meglio le possibili conseguenze ambientali delle loro attività .

Descrizione della struttura della mappa del rischio

Questa mappa del rischio mostra la probabilità o la frequenza sull'asse verticale e la forza d'impatto o la significatività sull'asse orizzontale. In questo caso probabilità di accadimento il rischio aumenta dal basso verso l'alto mentre ci si sposta lungo l'asse verticale, e esposizione al rischio aumenta da sinistra a destra lungo l'asse orizzontale.

I numeri arabi sulla mappa rappresentano i rischi che sono stati classificati in quattro categorie significato e sei categorie probabilità, e in modo tale che a ciascuna combinazione probabilità/significatività sia assegnato un tipo di rischio.

Tale classificazione, collocando ciascun rischio in una specifica "scatola" separata, non è obbligatoria, ma semplifica il processo di prioritizzazione mostrando la posizione di ciascun rischio rispetto agli altri (aumenta la risoluzione di tale metodo). La linea spezzata spessa è il limite critico della tolleranza al rischio.

Quando vengono identificati rischi critici, gli scenari (la relazione causale di processi, eventi e fattori di rischio operativo) che portano a rischi superiori a tale limite sono considerati intollerabili.

Quando si sviluppa una strategia di mitigazione del rischio, ad esempio per i rischi intollerabili individuati, prima di adottare tale strategia è necessario comprendere come ridurre o trasferire tali rischi, mentre i rischi al di sotto del limite sono gestibili in maniera operativa.

Costruire una mappa del rischio

In generale, il processo di mappatura dei rischi consente di:

evidenziare i rischi

dare priorità ai rischi

valutare quantitativamente (dividere in classi) i rischi dell'organizzazione.

Per creare una mappa del rischio, puoi utilizzare:

colloquio

questionari formali e non

recensioni e ricerche di settore

analisi della documentazione aziendale

metodi di stima numerica

Passaggi chiave nel processo di mappatura dei rischi personali

istruzione elementare

definizione dei confini dell'analisi

costruzione di squadra

analisi di scenario e ranking

definire un limite di tolleranza al rischio

elaborazione di un piano d'azione

tecnologie di quantificazione e modellizzazione

Quando si definiscono i confini, è necessario trovare un equilibrio tra:

ampiezza dei confini

profondità delle informazioni

il valore delle informazioni che saranno ottenute dal processo di mappatura dei rischi.

Tabella dei risultati dell'analisi di scenario e classifica dei rischi

Oggetto di rischio	meccanismo di innesco (o fattore di rischio)	Conseguenze (descrizioni)	Impatto (significato o importo delle perdite)	Probabilità di perdita
	…………………..	………………..	…………………..	………………..

	…………………..	………………..	…………………..	………………..

Argomento 5 Metodi di gestione del rischio

1. Classificazione delle modalità di gestione del rischio

2. Metodi per evitare il rischio

3. Metodi di localizzazione del rischio

4. Metodi di dissipazione (distribuzione) del rischio

5. Modalità di compensazione del rischio

1. Classificazione delle modalità di gestione del rischio

Di per sé, i metodi di gestione del rischio sono piuttosto diversi. Ciò è dovuto all'ambiguità del concetto di rischio e alla presenza di un gran numero di criteri per la loro classificazione. Nella prossima sezione di questo capitolo, esamineremo più in dettaglio i metodi principali, ma qui ci limiteremo a una breve panoramica di essi.

In primo luogo, gli approcci di gestione del rischio possono essere raggruppati come metodi per ridurre al minimo l'impatto negativo degli eventi avversi come segue.

Metodi di gestione del rischio pre-evento– misure anticipate volte a modificare i parametri essenziali di rischio (probabilità di accadimento, entità del danno). Ciò include metodi di trasformazione del rischio (Controllo del rischio, Controllo del rischio per fermare le perdite), che sono principalmente associati alla prevenzione della realizzazione del rischio. Di solito questi metodi sono associati all'attuazione di misure preventive.

Tecniche di gestione del rischio post-evento- effettuato dopo il verificarsi del danno e finalizzato ad eliminarne le conseguenze. Tali modalità sono finalizzate alla formazione delle fonti finanziarie utilizzate per coprire i danni. Fondamentalmente, si tratta di metodi di finanziamento del rischio (Finanziamento del rischio, Finanziamento del rischio per pagare le perdite).

I metodi post-evento e pre-evento sono combinati nella direzione generale dei metodi compenso.

I metodi di gestione del rischio possono essere suddivisi in quattro gruppi:

metodi per evitare il rischio;

metodi di localizzazione del rischio;

metodi di dissipazione del rischio;

metodi di compensazione del rischio.

I metodi di prevenzione dei rischi implicano:

esclusione di situazioni di rischio dal business;

evitare transazioni con partner, clienti inaffidabili;

rifiutare i servizi di aziende sconosciute o dubbie;

rifiutare progetti innovativi o di investimento se causano anche la minima incertezza nella corretta attuazione.

Se la direzione decide di utilizzare l'assicurazione come "evasione", allora è necessario sviluppare un programma di protezione globale e non un singolo ricorso a una compagnia di assicurazioni.

Se l'azienda non dispone di fondi sufficienti per una copertura assicurativa completa, è necessario identificare quei rischi, la cui attuazione è associata alle maggiori perdite, e assicurarli.

Metodo di localizzazione del rischio

Si applica solo quando è possibile identificare chiaramente le fonti di rischio.

Le parti più pericolose del processo produttivo sono localizzate e viene stabilito il controllo su di esse, il livello di rischio finanziario è ridotto.

Un metodo simile viene utilizzato dalle grandi aziende per la realizzazione di progetti innovativi, lo sviluppo di nuove tipologie di prodotti, ecc.

Nei casi più semplici, per localizzare il rischio, viene creata una divisione specializzata nella struttura dell'azienda, che realizza il progetto.

Metodi di dissipazione del rischio (dissipazione).

Sono strumenti di gestione più flessibili. Uno di questi è legato alla distribuzione del rischio tra i partner strategici. Sia le altre imprese che i privati possono agire come partner. Qui possono essere create società per azioni, gruppi finanziari e industriali. Le imprese possono aderire a consorzi, associazioni, imprese.

Viene chiamata l'associazione delle imprese in una o in un gruppo integrazione .

Esistono quattro tipi principali di integrazione del rischio:

integrazione (inversa) - comporta l'associazione con i fornitori;

integrazione (diretta). - implica un'associazione con intermediari che formano una rete di distribuzione per la vendita dei prodotti dell'azienda;

integrazione orizzontale - implica la fusione con i concorrenti; di solito tali associazioni vengono create al fine di armonizzare la politica dei prezzi, delineare zone economiche, eventuali azioni congiunte;

integrazione verticale è un'associazione di organizzazioni che svolgono diversi tipi di attività per raggiungere obiettivi strategici comuni.

Un altro tipo di metodi di dissipazione del rischio è diversificazione .

implica l'aumento della diversità delle attività, dei mercati o delle catene di approvvigionamento.

Diversificazione degli appalti- si tratta di un aumento del numero di fornitori, che consente di ridurre la dipendenza dell'impresa da un determinato fornitore. (violazione del calendario, forza maggiore, fallimento, ecc.)

Diversificazione del mercato(sviluppo del mercato) - comporta la distribuzione dei prodotti finiti dell'impresa tra più mercati o controparti. In questo caso, il fallimento in un mercato sarà compensato dal successo in altri.

Diversificazione delle specie attività economica- implica

ampliando la gamma di prodotti, servizi, gamma di tecnologie utilizzate. Se sorgono problemi con la vendita di un tipo di prodotto, l'organizzazione sarà in grado di compensare le perdite con l'aiuto di altre aree di gestione o addirittura di trasferirsi in un altro settore.

Dissipazione del rischio nella formazione di un portafoglio di investimenti

prevede la realizzazione di più progetti contemporaneamente, caratterizzati da una bassa intensità di capitale. Si può chiamare diversificazione degli investimenti.

Metodi di compensazione del rischio

Questo gruppo di metodi si riferisce a metodi di gestione proattiva.

(cambio gestione).

1.CONpianificazione strategica particolarmente efficace se

lo sviluppo della strategia passa attraverso tutte le aree all'interno dell'impresa.

Sviluppo di una serie di misure compensative, creazione e utilizzo di riserve.

Una mappa del rischio può diventare non solo un elenco di possibili problemi da monitorare e controllare per un'azienda, ma uno strumento per implementare una strategia. La direzione può prevedere una possibile proiezione cartografica in pochi anni. Diamo un esempio specifico di mappa del rischio.

La società in questione comprendeva diverse società controllate, oltre a una sub-holding nella quale ricoprivo la carica di direttore finanziario. Le società controllate hanno svolto una serie di attività, inclusa la produzione, i servizi con contratti di agenzia. Le entrate totali dell'azienda ammontavano a diversi miliardi di rubli all'anno.

In un processo di sub-holding era abbastanza formalizzato. Per tutte le società controllate, gli azionisti hanno adottato un regolamento generale sulla redazione della mappa dei rischi. Ha precisato la metodologia per la sua creazione, le scadenze e le persone responsabili. Servizi speciali per non aveva. Responsabilità primaria per mappatura del rischio nella sub-holding è stata affidata al Dipartimento delle Finanze, nelle società controllate - ai responsabili dei servizi finanziari. Da parte dell'organizzazione di gestione, questo lavoro è stato svolto da una persona: il direttore del dipartimento finanziario.

Ogni anno, le società del gruppo compilano un apposito tavolo che affronta tutti i rischi che corrono, non solo . Per motivi di riservatezza, non posso indicare rischi aziendali specifici, quindi fornirò un esempio condizionale nella tabella.

Stesura di una mappa del rischio

tavolo. Informazioni per la redazione della mappa dei rischi

№	Nome del rischio	proprietario del rischio	Probabilità di realizzo del rischio (da 0 a 100%)	Il grado di esposizione al rischio, espresso in termini monetari	Descrizione del rischio	Misure di gestione del rischio
1	Il rischio di calo delle vendite a causa dell'elevato livello di concorrenza e del numero limitato di clienti sul mercato	Direttore generale	60	100 milioni di rubli (perdita di guadagno)	Mancato rinnovo del contratto con uno dei clienti	Accettato. Il monitoraggio dello stato viene effettuato tramite il comitato operativo
2	Rischio violazioni del patto e dichiarazione di inadempimento sul prestito	CFO	50	400 milioni di rubli (rimborso anticipato del prestito, contanti aggiuntivi)	In considerazione dell'irregolarità degli incassi e delle carenze di liquidità, alcuni covenant bancari potrebbero essere violati. Secondo il contratto di prestito, se vengono violati, la banca può dichiarare un default	Sanzioni più severe per ritardato pagamento nei contratti con i clienti Promemoria regolari dei pagamenti imminenti Previsioni mensili per covenants bancari a fine trimestre Predisposizione del rifiuto (Waiver), coordinamento con la banca
3	Addebito aggiuntivo dell'imposta sul reddito in caso di verifica fiscale su una questione controversa	Direttore finanziario, capo contabile	40	10 milioni di rubli (comprese sanzioni e multe, riduzione degli utili)	Su questo tema c'è polemica pratica di arbitraggio	Accettato. Le imposte anticipate possono essere utilizzate in caso di addizionali
4	L'emergere di crediti inesigibili	Reparto vendite(è necessario specificare il nome di un dipendente specifico)	30	10 milioni di rubli (cancellazione del debito, riduzione dell'utile)	C'è arretrati da due clienti esiste la possibilità di mancato pagamento del debito	Tenuta regolare di un comitato per i crediti inesigibili, prevenendo la crescita dei debiti scaduti Cerca un'agenzia di factoring, discutendo la possibilità di vendere parte del debito Assegna una persona responsabile a ogni articolo e prescrivi una scadenza

Supponiamo che una delle "figlie" con un fatturato di 1 miliardo di rubli abbia quattro rischi principali. La probabilità che si verifichino è un fattore soggettivo, il cui valore è determinato da un esperto. Nella colonna “Impatto sul rischio” è indicato su quale indicatore finanziario il rischio ha un effetto diretto. Questo è importante, poiché il grado di impatto sui diversi indicatori (ricavi, profitti, saldo di cassa) non può essere confrontato tra loro.

I rischi sono poi classificati per costo che, sulla base dei dati in tabella, è calcolato come segue: probabilità di accadimento × grado di impatto. Il risultato ottenuto viene trasferito alla mappa dei rischi (vedi sotto per un esempio di mappa dei rischi). I rischi più significativi con un'alta probabilità di accadimento sono contrassegnati in rosso al suo interno.

La differenza tra le zone della holding è stata determinata dalla materialità del rischio (dal reddito), che è stata calcolata da esperti del servizio finanziario della società di gestione. Ad esempio, i rischi che superano i 50 milioni di rubli di valore potrebbero cadere nella zona rossa, meno di 3 milioni di rubli nella zona verde e il resto nella zona gialla.

Immagine 1

Schema di gestione del rischio

Per controllare le attività delle nostre filiali, abbiamo tenuto comitati operativi una volta ogni due mesi. La loro composizione includeva necessariamente gli amministratori finanziari e operativi del gruppo. Le posizioni della zona rossa della mappa sono state necessariamente esplicitate durante ciascuna di queste riunioni. Inoltre il consiglio di amministrazione si è riunito con cadenza bimestrale anche nelle subholding per le società controllate. Prima di ogni riunione era necessariamente organizzata una riunione del comitato operativo, dove venivano approfondite tutte le questioni all'ordine del giorno del prossimo consiglio di amministrazione. Era necessario per me, in qualità di direttore finanziario della sub-holding, partecipare a tutti questi eventi. Grazie a ciò, compilando una mappa dei rischi consolidata, ne ho compreso l'essenza e sapevo cosa si stava realmente facendo per prevenirli. Da un lato, questa pratica ha richiesto un'enorme quantità di tempo, dall'altro è stata "investita" in una conoscenza dettagliata dell'attività di ciascuna azienda.

A fine anno, tutte le informazioni ricevute sui rischi sono state discusse in una riunione dell'Audit Committee, esaminate dal consiglio della holding e presentate al consiglio di amministrazione. Per fare ciò, gli specialisti del blocco finanziario hanno preparato una presentazione dettagliata in cui hanno mostrato la dinamica della mappa dei rischi per l'anno, hanno parlato dei maggiori rischi e dei possibili modi per ridurli al minimo. Diciamo che i rischi 1 e 2 della nostra tabella potrebbero essere inclusi nel loro numero. Inoltre, abbiamo rilevato il numero di rischi non realizzati e il loro costo rispetto a quelli che hanno causato danni.

Ad esempio, se, a seguito di una verifica fiscale, non è stata maturata alcuna ulteriore imposta sul reddito, tale rischio è stato considerato non realizzato. Se vedevamo che qualche rischio era inevitabile, lo accettavamo e lo lasciavamo sulla mappa come inerente alla nostra attività. In tale categoria rientrerebbe il rischio “Vendite in calo a causa di elevati livelli di concorrenza e di un numero limitato di clienti sul mercato”, riportato nella tabella in esame.

È così che è stato costruito il processo di gestione del rischio. Ma, come si è scoperto, questo non era sufficiente per raggiungere gli obiettivi. Gli azionisti hanno fissato alla subholding un certo livello di profitto annuo e alla fine del primo trimestre ci siamo resi conto che a causa di nuovi fattori e mutate condizioni di mercato, non stiamo adempiendo al compito prefissato. Abbiamo anche visto che quando si lavora su una strategia, lo stesso dipartimento competente analizza i rischi aziendali. Si è scoperto che questo processo è duplicato: nella rendicontazione agli azionisti e nell'elaborazione di una strategia. Abbiamo deciso di migliorare l'efficienza nell'utilizzo dei dati di rischio raccolti all'interno della sub-holding e individuato due aree: strategica e operativa. Gli azionisti hanno approvato la nostra proposta.

Mappa del rischio e analisi SWOT

Nel processo di discussione di una strategia già esistente, abbiamo condotto uno studio dei principali rischi e realizzato Analisi SWOT del progetto . Vero, non è stato del tutto abbinato alla compilazione di una mappa dei rischi, infatti queste attività sono state realizzate in parallelo. Nel nostro caso, ciò è avvenuto per le peculiarità della strategia stessa. Il fatto è che mirava principalmente all'acquisizione di nuove società, poiché tutte le attività esistenti funzionavano in modo stabile e una crescita esplosiva era irraggiungibile per loro.

Successivamente, sulla base della mappa dei rischi esistente e del bilancio sottoposto a revisione, il management ha redatto un programma di rischio-rendimento per la subholding. La figura seguente mostra il suo esempio condizionale. Scopriamo come usarlo.

Figura 2.

Possibile stato attuale dell'azienda (contrassegnata da una stella rossa in Fig. 2). Usiamo il margine EBITDA per l'ultimo anno di riferimento (o previsioni per quello corrente) sull'asse verticale e sull'orizzontale - disegniamo valutazione generale tutti i rischi dell'azienda secondo la mappa. Ad esempio, vengono mostrate le possibili posizioni sulla carta. Diciamo che un'organizzazione può operare con rischi aziendali elevati e avere margini relativamente piccoli. Oppure avere un margine insufficiente ma stabile con un basso grado di rischio. Questa analisi sembra semplice, ma nei miei 20 anni di carriera in finanza non l'ho vista spesso.

La posizione dell'azienda tra qualche anno (contrassegnata con una stella verde in Fig. 2) è stimata sulla base di una strategia di sviluppo di tre o cinque anni. Una valutazione del grado di rischio futuro può essere ottenuta attraverso prove di stress del modello finanziario. Si consiglia inoltre di utilizzare l'opinione soggettiva del management, poiché la comprensione dell'attività può essere più importante dei controlli meccanici. L'azionista ha bisogno che la società si sposti sulla pianificazione a sinistra e in alto. Se ciò accade, nella fase finale dovrebbe essere sviluppato un piano d'azione che assicuri questo movimento.

La mappa dei rischi diventa così non solo un elenco di probabili problemi per il loro monitoraggio e controllo, ma uno strumento per l'attuazione della strategia. La direzione può prevedere una possibile proiezione cartografica in pochi anni. In questo contesto, vale la pena utilizzare non l'intera mappa dei rischi, ma solo quelle posizioni che, nell'esempio sopra, sono contrassegnate in rosso sulla mappa dei rischi. Influiscono soprattutto sul risultato e sul successo dell'attuazione della strategia.

Mappa del rischio e pianificazione operativa

Già all'inizio del secondo trimestre dell'anno in esame si prevedeva un elevato rischio di mancato raggiungimento dell'obiettivo di budget in termini di utile netto. Al fine di sviluppare un piano per le misure necessarie per prevenirlo, abbiamo preso come base la mappa dei rischi esistente. Entro la metà dell'anno, infatti, è stata effettuata un'ulteriore analisi dettagliata di tutti i rischi che incidono sugli utili di tutte le società del gruppo. Se ricordiamo il nostro esempio condizionale nella prima parte dell'articolo, durante l'analisi aggiuntiva, la controllata ha studiato ancora una volta tutti i fattori che potrebbero portare a un calo dei profitti e ha identificato, ad esempio, altri sei rischi. Ognuno di loro individualmente non aveva un valore sufficientemente significativo da rientrare nella zona rossa. Tuttavia, quando tutti i rischi si sono concretizzati, si è ottenuta la previsione più pessimistica dell'utile netto di fine anno. Quindi, se nel primo caso abbiamo lavorato sui macro-rischi per “unire” la loro gestione alla strategia attuale, qui abbiamo analizzato i micro-rischi che incidono sul risultato di un determinato anno. Inoltre, a differenza delle manipolazioni standard annuali o trimestrali con la mappa dei rischi effettuate in precedenza, dovevamo monitorare la situazione per ciascuna organizzazione ogni mese fino alla fine dell'anno. Per tale analisi, abbiamo utilizzato la Tabella 1. Allo stesso tempo, è stata attivamente corretta per la prossima riunione del comitato operativo: i rischi che sono stati chiusi a seguito delle misure adottate sono scomparsi, ne sono comparsi altri. Anche il grado di probabilità della loro attuazione è cambiato a causa della mutata valutazione del management e, di conseguenza, dell'utile previsto per l'esercizio.

Pertanto, se prima le società del gruppo si limitavano a riferire sulla mappa dei rischi già esistente e discutevano con noi l'elenco delle misure, ora il lavoro con essa veniva svolto in modo continuo e attivo. Le misure dichiarate per ridurre al minimo i rischi hanno iniziato a essere attuate immediatamente e tutta l'attenzione si è concentrata solo su quelle che incidono sul profitto dell'organizzazione. Di conseguenza, già entro la fine del terzo trimestre dell'anno in esame, la previsione di profitto ha raggiunto il livello di budget e alla fine del periodo è stato possibile soddisfare l'indicatore pianificato.

Rappresentanti di vari settori dell'economia - compresi i nostri clienti - spesso ci pongono, in qualità di consulenti per la gestione del rischio, la domanda: esistono metodi semplici e visivi disponibili per i non specialisti che aiuterebbero almeno a valutare approssimativamente i rischi nello sviluppo di nuove strategie linee di business, grandi piani di investimento, ecc. Succede che nel processo di sviluppo di una strategia vengono valutate fino a dieci possibili strategie. Ognuno di loro ha la propria serie di rischi spesso catastrofici. Quindi esiste un modo per visualizzare in modo rapido e conciso i rischi aziendali della tua organizzazione che ostacolano il raggiungimento degli obiettivi strategici. Come descrivere in più pagine i dettagli di questi rischi, nonché l'ambito delle azioni per ridurli o eliminarli, come stabilire e allocare i tempi per il completamento del lavoro, le misure di successo e gli esecutori responsabili della corretta attuazione?

Questo può essere fatto costruendo una mappa dei rischi per la tua organizzazione o una direzione strategica separata per lo sviluppo del business.

Che cos'è una mappa del rischio e perché è utile?

Mappa dei rischi - una descrizione grafica e testuale di un numero limitato di rischi dell'organizzazione, situata in una tabella rettangolare, su un "asse" di cui è indicata la forza dell'impatto o la significatività del rischio e, sull'altro, la probabilità o frequenza del suo verificarsi. La figura 1 mostra un esempio particolare di mappa del rischio.

hqualcosa che puoi fare da solo: il processo di costruzione di una mappa del rischio.

In generale, il processo di mappatura dei rischi fa parte di una metodologia sistematica che copre tutti gli aspetti delle attività dell'azienda che consente di identificare, dare priorità e quantificare (scomporre in classi) i rischi dell'organizzazione. I metodi utilizzati dai consulenti nella compilazione di una mappa dei rischi comprendono interviste, questionari formali e informali, indagini e studi di settore, analisi della documentazione aziendale, metodi numerici di valutazione, ecc. Va notato che quando si tratta di valutare i rischi finanziari, è l'analisi quantitativa del bilancio della società che è importante. Naturalmente, le caratteristiche individuali dell'azienda cliente e le sue esigenze determinano il metodo appropriato di raccolta e analisi dei dati.

Descriveremo un esempio del processo di automappatura dei rischi nella risoluzione del problema dell'identificazione dei rischi critici per l'organizzazione (minacciando l'esistenza dell'organizzazione), evidenziando solo i passaggi principali. Questi passaggi includono la formazione iniziale, la definizione dei confini dell'analisi, il team building, gli orizzonti temporali, l'analisi e la classificazione degli scenari, la definizione dei limiti di tolleranza al rischio, lo sviluppo del piano d'azione, le tecniche di punteggio e di modellazione.

Formazione primaria.

Quando si compila la mappa dei rischi di un'organizzazione, è molto importante che almeno uno o due dipendenti dell'azienda ricevano una formazione sulle basi della gestione del rischio. Aiuteranno ulteriormente a stabilire un dialogo tra i membri del team e guideranno l'intero team durante il processo di mappatura. Ciò richiede una formazione preliminare, che può durare da uno a cinque giorni. Nella nostra esperienza, i migliori risultati si ottengono con sessioni di orientamento di due o tre giorni. Il ruolo di un dipendente così formato dell'azienda è il responsabile del processo di mappatura dei rischi all'interno dell'azienda, orientando costantemente il team verso l'obiettivo desiderato. Nei casi in cui è richiesta una competenza specifica in materia, un esperto può essere aggiunto al team. Naturalmente, se la tua organizzazione ha un gran numero di specialisti competenti, questo rafforzerà il team.

Non fidarti dei dilettanti per lavorare. Se non hai intenzione di contattare i consulenti, forma i tuoi dipendenti.

Limiti di analisi.

I confini dell'analisi, che determinano quali aree delle decisioni aziendali sono interessate dalla mappatura, sono definiti all'inizio del processo. I consulenti del rischio lo fanno anche come primo passo nel sondaggio di un'organizzazione. In questo esempio, i confini saranno definiti come l'identificazione, la definizione delle priorità e la comprensione di tutti i rischi che impediscono il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali nell'attuazione di uno specifico piano strategico. Si noti che l'ambito dell'analisi può essere ampio o ristretto come desidera l'organizzazione. Tuttavia, deve esserci un equilibrio tra l'ampiezza dei confini, la profondità delle informazioni e il valore delle informazioni che si ottengono dal processo di mappatura del rischio. Ad esempio, il valore di una mappa del rischio per l'intera azienda può essere significativamente inferiore rispetto alle mappe del rischio per ciascuna unità aziendale o qualsiasi unità aziendale dell'azienda, o viceversa.

Decidi gli obiettivi, la disponibilità e il costo delle informazioni. Quindi delineare i confini dell'analisi per costruire una mappa del rischio.

Allineare.

La composizione del team è fondamentale per il successo del processo di mappatura del rischio. Quando il lavoro è svolto da consulenti professionisti, il team (gruppo di lavoro) comprende solitamente il top management dell'azienda, ovvero professionisti con esperienza e competenza. Nel caso di automappatura dei rischi, il consulente è essenzialmente la "mente collettiva" del top management dell'organizzazione, guidata da personale formato. L'esperienza dimostra che una squadra funziona in modo efficace se è composta da sei a dieci persone.

Solo definendo i confini dell'analisi si può determinare chi è incluso nel team. Nella compilazione della mappa dei rischi strategici dell'azienda, ad esempio, il team comprende l'amministratore delegato, il responsabile dell'ufficio finanziario, il responsabile della tesoreria, il responsabile dell'ufficio legale, controllo, IT, il responsabile della pianificazione strategica dipartimento, se esiste un tale dipartimento nell'azienda. Se un'azienda dispone già di un dipartimento di gestione del rischio, ovviamente il suo capo è incluso nel gruppo di lavoro.

Per confini più ristretti, come l'identificazione e la mappatura dei rischi di una specifica divisione o unità operativa, il team sarà composto dal top management del team di gestione della divisione. Oppure, se vengono analizzati i rischi di una determinata area di attività come l'e-commerce, il team sarà formato da rappresentanti senior delle aree funzionali pertinenti e da quei dipartimenti i cui interessi sono interessati.

Soprattutto, il team è più rappresentativo della conoscenza istituzionale della propria azienda e include il top management.

Analisi di scenario e ranking.

In questa fase, il team intraprende una sessione guidata di brainstorming per identificare tutti i potenziali rischi per l'azienda con una determinata strategia di sviluppo e gli scenari che li accompagnano. Una volta identificati, si discutono i rischi e gli scenari, si raggiunge il consenso e si prepara una descrizione scritta degli scenari. I punti chiave di ogni scenario sono la "vulnerabilità" dell'azienda (l'oggetto del rischio), il "meccanismo di innesco" (fattori di rischio) e le "conseguenze" (l'entità delle possibili perdite).

La vulnerabilità o oggetto di rischio è il valore dell'azienda, caratterizzato dall'esposizione a potenziali minacce. I meccanismi di attivazione (fattori di rischio) causano conseguenze negative per gli oggetti a rischio. Le conseguenze sono espresse in termini di natura e entità delle perdite risultanti dalla vulnerabilità dell'oggetto del rischio e dalla natura del meccanismo di attivazione. Allo stesso tempo, accade che scenari apparentemente dissimili e meccanismi di innesco che portano alle stesse conseguenze per l'oggetto di rischio siano combinati, se considerati da una prospettiva a volo d'uccello, in un unico scenario. Già in questa fase del lavoro, è necessario sforzarsi di capire se è possibile combinare molti piccoli rischi, che, di regola, sono identificati dai dipendenti dell'organizzazione durante il lavoro indipendente, in alcuni gruppi, sulla base dei quali questo può essere fatto.

Una volta identificato un numero limitato di scenari e raggiunto il consenso, il team dovrebbe classificare gli scenari in termini di "impatto" e "probabilità". Il team definisce sia l'impatto che la probabilità in termini rilevanti per l'organizzazione. Ad esempio, in termini qualitativi, i quattro gradi di impatto possono essere definiti in ordine decrescente come (1) catastrofico, (2) critico, (3) maggiore e (4) marginale. Anche i gradi di probabilità, di cui sei sulla nostra mappa, sono definiti in termini qualitativi da “quasi impossibile” a “quasi sicuramente accadrà”. Sia la probabilità che la significatività possono essere quantificate anche in linea di principio dall'azienda. Il team può utilizzare qualsiasi determinazione quantitativa, tuttavia, questa procedura è molto più complicata e richiede tempi di analisi significativi.

Determinazione del limite di tolleranza al rischio.

Il confine critico della tolleranza al rischio è una linea spessa e spezzata che separa i rischi che sono attualmente tollerabili da quelli che richiedono un monitoraggio costante in questo momento. I rischi aziendali sopra ea destra del confine sono considerati "intollerabili" e richiedono un'attenzione diretta dal punto di vista gestionale. Nel caso di sviluppo della strategia di un'organizzazione, è auspicabile capire prima di adottare una strategia come gestirla o eliminarla, ciò non porterà a una tale diminuzione della redditività del business da rendere la strategia poco attraente? Quelle minacce poste sotto ea sinistra del confine sono attualmente considerate tollerabili (questo non significa che non dovranno essere gestite affatto).

Il limite di tolleranza al rischio cambia a seconda della propensione al rischio dell'organizzazione. Quando si classificano i rischi per significatività/probabilità, anche senza una valutazione numerica, è possibile stimare approssimativamente l'ammontare delle perdite finanziarie da un particolare rischio, il che consente di determinare in una certa misura la propensione al rischio dell'organizzazione e determinare il limite di tolleranza al rischio sulla mappa .

Ed ecco la mappa dei rischi!

Il passaggio finale nella creazione della mappa consiste nel posizionare i rischi aziendali sulla mappa dei rischi in base al loro grado di impatto e grado di probabilità, ad es. infatti, la classificazione dei rischi secondo due parametri. In generale, in un caso più complesso, possono esserci tre o cinque di questi parametri. Allora la matematica è indispensabile. Nel nostro esempio, ci sono due parametri e il team mira a collocare ciascun rischio nella cella di impatto/probabilità appropriata. In questo caso, un solo rischio cade in una cella.

È importante comprendere che il valore ultimo della mappa del rischio di un'organizzazione non sta nel determinare l'impatto esatto o il livello di probabilità di una minaccia specifica, ma nella posizione relativa di una minaccia rispetto ad altre minacce e nella loro posizione in relazione al rischio limite di tolleranza. Ora, per accettare questa strategia, se ci fa comodo in termini di redditività, è importante capire come tutti i rischi che si trovano nella zona rosso-lilla di “intolleranza” possono essere trasferiti alla zona verde.

Piano d'azione.

I rischi che si trovano al di sopra del limite di tolleranza richiedono un'attenzione immediata in questo momento. Pertanto, è importante sviluppare piani d'azione specifici per ridurre l'entità o la probabilità di perdite dovute a questo rischio. È inoltre necessario definire gli obiettivi e una misura del successo nella gestione del rischio, le date per il raggiungimento degli obiettivi e l'assegnazione delle responsabilità. Lo scopo del piano d'azione in questo caso è capire come spostare ogni rischio “insopportabile” più a sinistra e più in basso nella “zona tollerabile”. Si precisa qui che è necessario correlare i costi di tale delocalizzazione con i benefici che ne derivano, tenendo anche conto che una forte riduzione dei rischi dell'impresa può portare alla perdita di gran parte della sua redditività.

Quantificazione e modellazione.

Il grado di dettaglio richiesto nell'analisi è specifico per ogni rischio e varia da un rischio all'altro e dipende principalmente dagli obiettivi perseguiti dall'organizzazione. Se le banche occidentali spesso combattono per frazioni di punto percentuale quando valutano possibili perdite, allora anche le nostre banche, per non parlare delle imprese del settore reale dell'economia, non hanno ancora bisogno di tale accuratezza. In generale, quando si valuta una gamma abbastanza ampia di rischi aziendali, non sono richiesti o non possono essere forniti dettagli significativi. Altri rischi e piani d'azione richiederanno una ricerca e una quantificazione più dettagliate di quelle che possono essere ottenute tramite questionari, brainstorming o studi sui dati del settore, ecc.

Per i rischi che richiedono un'analisi aggiuntiva, devono essere utilizzate sofisticate tecniche di quantificazione e modellizzazione.

Mappa del rischio: immagine o processo?

Dal punto di vista della tecnologia di gestione del rischio con la costruzione di una mappa dei rischi, il processo di gestione non si esaurisce, ma inizia. Inoltre, la mappa dei rischi della tua azienda è un "organismo vivente" che reagisce alle decisioni prese e alle operazioni eseguite. Vive e si sviluppa con lo sviluppo del tuo business, insieme a nuove opportunità, compaiono nuovi rischi, alcuni dei vecchi rischi perdono la loro rilevanza e diventano insignificanti per il tuo business. Pertanto, è importante che il processo di mappatura del rischio e di perfezionamento della mappa sia integrato nelle attività dell'organizzazione.

Ciò consentirà di aggiornare i rischi dell'azienda tutte le volte che sarà necessario. Solitamente il periodo di “aggiornamento programmato” è di un anno, a volte è legato a cicli stagionali, se avvengono in azienda, ecc. Tuttavia, se compaiono segnali anche deboli su eventi che possono influenzare notevolmente gli oggetti di rischio dell'azienda, il loro impatto sulla mappa dei rischi dell'azienda dovrebbe essere valutato senza alcuna periodicità.

Creare valore per l'azienda.

La mappatura del rischio aziendale dovrebbe essere utilizzata per testare le strategie esistenti nel contesto dei rischi realizzati e non realizzati e della capacità dell'azienda di generare redditività, nonché per supportare il processo decisionale del management sullo sviluppo di nuove direzioni strategiche.

Considera gli approcci tradizionali alla pianificazione strategica. Sebbene la maggior parte delle aziende esegua un qualche tipo di pianificazione strategica formale (sono tutte ben note), le aziende non dispongono di un processo aziendale per identificare, valutare e integrare opportunità e rischi, ad es. qualche "strategia di apprendimento". Questo può essere facilmente illustrato nell'e-commerce, dove i metodi tradizionali di pianificazione strategica non riescono a tenere il passo con la velocità del cambiamento. La natura del cambiamento tecnologico suggerisce che le ragioni (rendimenti e rischi) ritenute corrette per molte delle decisioni odierne molto probabilmente non lo saranno tra sei mesi e non avranno alcuna somiglianza con quelle che avverranno tra tre anni. .

C'è un divario tra coloro che normalmente conducono il processo di pianificazione strategica e coloro che interagiscono con i clienti e sono responsabili dei guadagni o delle perdite aziendali effettive nel processo aziendale in corso. I tradizionali "pianificatori strategici" si basano sulla conoscenza disponibile in un determinato momento, mentre la gestione lineare si basa su una conoscenza "viva" basata sulle effettive dinamiche di mercato, che può essere definita "strategia di apprendimento". Il successo aziendale dipende dalla qualità delle decisioni prese nel presente dinamico. Un processo permanente di mappatura del rischio mirato alla strategia di un'azienda può colmare o ridurre il divario tra "pianificatori di strategia" e manager di linea, comprese informazioni di mercato "in tempo reale" su dove può essere effettivamente realizzato il vantaggio competitivo di un'azienda.

Pertanto, la mappatura dei rischi è un potente strumento analitico per comprendere e stabilire le priorità dei rischi aziendali di un'azienda. Inoltre, in molti casi, la mappa del rischio è una fonte per creare il valore economico dell'azienda, perché. è già chiaro che tale metodologia può essere applicata al di là del processo di gestione del rischio stesso. Svolge un ruolo importante nella pianificazione strategica e continua, nell'attuazione delle strategie aziendali esistenti e nella valutazione delle future.

Uno dei metodi principali e accessibili di gestione del rischio per molti imprenditori, anche non specialisti nel campo della riskology, è la costruzione di una mappa del rischio. Gli imprenditori possono utilizzare questo metodo di gestione del rischio in caso di pianificazione strategica della propria attività, nuovi progetti di investimento, ecc. Dopotutto, succede che quando si pianifica una nuova attività, un imprenditore ha molte opzioni per decisioni e previsioni e semplicemente non è consigliabile non valutare il rischio associato all'attuazione di queste decisioni. Ma il fatto è che questa valutazione del rischio che utilizza la mappatura del rischio è piuttosto approssimativa e approssimativa.

Il metodo di costruzione di una mappa dei rischi consente di valutare in modo rapido e conciso i rischi possibili nell'attuazione delle decisioni manageriali di un imprenditore.

Una mappa dei rischi è una visualizzazione del numero principale di rischi aziendali tramite grafici e relative descrizioni. L'asse orizzontale della mappa del rischio mostra l'intensità dell'impatto, ad es. il significato del rischio e sull'asse verticale è consuetudine contrassegnare i rischi in base alla loro frequenza di accadimento, o, in altre parole, alla probabilità di rischio Nedosekin A.O., Maksimov O.B. Valutazione completa della condizione finanziaria di un'impresa basata su un approccio fuzzy_multiple // www.vmgroup.ru

È possibile creare una varietà di mappe del rischio con diversi insiemi di indicatori. La Figura 5 mostra una delle opzioni per costruire una mappa del rischio.

Qui, l'asse verticale mostra la probabilità, o frequenza, del verificarsi di un rischio, e l'asse orizzontale mostra il significato, o la forza dell'impatto, di un determinato rischio.

Riso. 5.

Prima di costruire una tale mappa dei rischi, lo specialista classifica i rischi valutati in diverse categorie di rilevanza. Nella figura, queste categorie sono indicate in numeri romani da I a IV. Quindi lo stesso specialista determina le categorie di probabilità di accadimento del rischio. Nella figura, le categorie di probabilità di occorrenza sono indicate con lettere latine. I numeri arabi da 1 a 10 denotano rischi classificati secondo diverse categorie di probabilità e significato. Il team che costruisce la mappa dei rischi deve identificare tutti i possibili rischi aziendali che sono potenziali per una determinata strategia di sviluppo aziendale. Successivamente, il team compila una descrizione scritta degli scenari risultanti. Importante per descrivere ogni scenario è la definizione dell'oggetto del rischio o “vulnerabilità aziendale”, fattori di rischio o “meccanismo trigger”, l'entità delle possibili perdite o “conseguenze del rischio”. Il passo successivo per la squadra è determinare il grado di ogni scenario. La graduatoria è fatta in termini di "probabilità" e "impatto". I dati ottenuti sono riassunti per comodità in una tabella (Tabella 3), quindi i valori di “probabilità” e “significatività” sono trasferiti nella mappa dei rischi. Pertanto, viene costruito un grafico delle combinazioni della probabilità di accadimento e della significatività di ciascun rischio ed è importante che ciascuna combinazione corrisponda a un tipo di rischio. Sulla mappa viene tracciata una linea tratteggiata spessa, che rappresenta il confine di tolleranza al rischio. Questo bordo ha origine dall'angolo in alto a sinistra del valore di probabilità A e viene tracciato lungo i valori medi verso l'angolo in basso a destra della mappa. Separa i rischi che possono essere considerati tollerabili in questo momento da quelli che in questo momento devono essere oggetto di molta attenzione e posti sotto stretto controllo. Lo specialista individua i rischi critici che sono al di sopra del limite di tolleranza e sono considerati insostenibili per l'azienda. Prima di prendere la giusta decisione strategica, lo specialista deve adottare misure per ridurli o trasferirli ad altre persone. E i rischi al di sotto del limite di tolleranza sono gestibili.

Tutti questi calcoli, la valutazione e l'analisi dei rischi individuati, nonché la costruzione di un grafico di tolleranza, possono essere eseguiti da soli. Ma, nonostante l'apparente semplicità del metodo, la procedura per costruire una mappa del rischio è preceduta da un'enorme mole di lavoro svolto da specialisti nella valutazione quantitativa del rischio e nella loro formalizzazione. Oltre all'analisi quantitativa, gli specialisti devono fare molto lavoro per costruire una catena di probabilità.

Il compito principale risolto dalla costruzione di una mappa del rischio è ridurre i cicli ei tempi del processo decisionale. Lo stesso processo di mappatura dei rischi è l'applicazione da parte dell'intera azienda di una metodologia che le consenta di identificare i rischi, prioritizzarli e quantificarli, suddividendoli in classi. Spesso un'azienda con sufficiente capacità finanziaria non gestisce da sola i rischi, ma ricorre all'aiuto di consulenti o specialisti.

I consulenti utilizzano vari metodi per costruire una mappa del rischio. Si tratta di interviste, vari questionari e questionari di natura formale e informale, ricerche di settore, analisi del flusso documentale aziendale, ecc. Quando si parla di rischi finanziari dell'azienda, ovvero la loro valutazione, è impossibile fare a meno di analizzare i dati finanziari dell'azienda dichiarazioni. In questo caso sarebbe più appropriato utilizzare metodi quantitativi per la valutazione e l'analisi dei dati. Se la società ha delle caratteristiche per tipo di attività o formato, in questo caso, queste caratteristiche devono essere prese in considerazione quando i consulenti effettuano l'analisi dei rischi di questa società.

Successivamente, descriviamo il processo di costruzione indipendente di una mappa dei rischi da parte di qualsiasi azienda al fine di identificare i rischi critici che minacciano l'esistenza dell'organizzazione. Questo processo consiste in diverse fasi, ognuna delle quali ha le sue caratteristiche speciali.

1. Istruzione primaria. Per analizzare i rischi e valutarli, non è sufficiente avere competenze superficiali, è necessario che almeno alcuni dipendenti del dipartimento finanziario abbiano completato una formazione formale nella specialità "Risk_management". Anche se non tutti i professionisti finanziari coinvolti nella ricerca sul rischio riceveranno questa formazione, ma solo alcuni di loro, sarà già vantaggioso. Professionisti qualificati guideranno il team nella giusta direzione e guideranno il processo di mappatura del rischio. Puoi condurre solo una formazione preliminare, che richiederà da tre a cinque giorni. Ma la pratica ha dimostrato che i più efficaci per il mastering sono corsi introduttivi o seminari sulla gestione del rischio della durata di circa tre giorni. La premessa della formazione dei dipendenti sulle basi della gestione del rischio in generale e del processo di mappatura in particolare mira a educare il funzionario finanziario medio ad essere promosso al livello di manager di mappatura che orienterà il team verso il giusto obiettivo. Se solo pochi manager formati non bastano, l'azienda può avvalersi dell'aiuto di esperti del settore, che possono essere introdotti al team durante la mappatura. Naturalmente, più specialisti ben formati lavorano in azienda, più efficaci sono le sue attività e più forte è il team. È importante ricordare che non dovresti fidarti dei dilettanti per lavorare in quest'area. È meglio contattare specialisti o formare i dipendenti.
2. Limiti dell'analisi. Il primo passo nella creazione di una mappa del rischio aziendale consiste sempre nel determinare l'ambito e i confini dell'analisi imminente. Sotto i confini dell'analisi, è consuetudine comprendere quelle decisioni strategiche che la mappa del rischio è in grado di coprire. Questo viene fatto attraverso un sondaggio completo dell'organizzazione. I confini dell'analisi possono essere sia ampi che piuttosto stretti. Dipende dal desiderio dell'organizzazione stessa. Stabilire i confini dell'analisi equivale a identificare i rischi, dare priorità e comprendere i rischi che possono ostacolare il raggiungimento degli obiettivi aziendali dell'azienda. Sebbene la dimensione dei confini sia controllata dall'azienda stessa, deve esserci un equilibrio tra l'ampiezza dei confini e la quantità e il valore delle informazioni che si prevede di ottenere dai risultati del processo di mappatura del rischio. Ad esempio, lo sviluppo di una mappa del rischio per l'intera organizzazione potrebbe non essere prezioso quanto la produzione di più mappe del rischio separatamente per attività o per ogni singola unità aziendale. È possibile anche la situazione opposta. È importante che il team di specialisti prima decida gli obiettivi, la disponibilità e il costo delle informazioni, quindi stabilisca i limiti dell'analisi per la mappatura.
3. Composizione della squadra. Il passaggio più importante nel processo di mappatura è la selezione di un team che lo realizzi. Il successo e il completamento con successo di un progetto di mappatura dipendono dagli specialisti giusti. Se l'azienda ricorre all'aiuto di consulenti terzi nel campo dell'analisi e valutazione dei rischi, allora in questo caso il gruppo di lavoro include i top_manager dell'azienda, ovvero specialisti altamente qualificati con una vasta esperienza e conoscenza nel campo del rischio, in grado di condurre una valutazione esperta. Se l'organizzazione ricorre solo all'uso delle proprie forze, in questo caso il gruppo di lavoro include un team diretto da dipendenti addestrati, ad es. "mente collettiva", orientata da diversi specialisti. Come ha dimostrato la pratica, il più efficace e ben coordinato è il lavoro da sei a dieci persone. Tale fase nella compilazione di una mappa del rischio come la selezione della composizione del team deve necessariamente seguire la fase di determinazione dei confini dell'analisi, e non viceversa. Dopotutto, è importante determinare la gamma di dipartimenti interessati dal rischio e, sulla base di ciò, attrarre dipendenti specializzati in questi dipartimenti. Molto spesso, i dipendenti che hanno l'autorità per prendere decisioni strategiche prendono parte alla compilazione di una mappa dei rischi. Questi sono sia amministratori che capi di finanza, tesoreria e divisioni legali, oltre a quelli possono essere i capi dei dipartimenti di pianificazione strategica, se disponibili in azienda. I capi dei dipartimenti di controllo e dei dipartimenti di informazione e informazione sono ancora coinvolti nella mappatura in alcune imprese. informatica. Nel caso in cui tra le divisioni aziendali sia presente una funzione di risk_management, nel gruppo di lavoro viene inserito anche il suo responsabile. Se è necessario redigere una mappa dei rischi per una divisione separata dell'azienda o per una specifica business unit operativa, il team sarà composto dai manager e dal capo di questa divisione.
4. Analisi di scenario e ranking. In questa fase, la "mente collettiva" dell'azienda è il "brainstorming", associato alla definizione di tutti i potenziali rischi che minacciano le attività dell'organizzazione con questa strategia scelta, e la possibilità di questi eventi di rischio. A seguito dell'identificazione di tali rischi, della loro individuazione, della discussione dei risultati ottenuti circa l'esistenza dei rischi e degli scenari per il loro verificarsi. Inoltre, il team si impegna a raggiungere il consenso su tutte le questioni delineate: è in preparazione una descrizione scritta di tutti i tipi di rischi e scenari per il loro verificarsi. In ogni scenario, tre caratteristiche sono importanti. Questi sono l'oggetto del rischio (vulnerabilità aziendale), i fattori di rischio (meccanismo trigger) e l'entità delle possibili perdite (conseguenze). L'oggetto del rischio è il valore dell'azienda, costantemente esposta a potenziali minacce. Un meccanismo di attivazione si riferisce a fattori di rischio che causano conseguenze negative per gli oggetti a rischio. Le conseguenze rappresentano l'entità delle perdite causate dalla vulnerabilità dell'oggetto di rischio e la natura dei fattori di rischio. In questa fase, potrebbe verificarsi una situazione in cui sarebbe opportuno combinare scenari apparentemente dissimili e vari fattori di rischio che portano alle stesse conseguenze in un unico scenario. È anche importante determinare la necessità di raggruppare molti piccoli rischi in gruppi più grandi e su quali basi questo raggruppamento è possibile. Una volta che il gruppo di lavoro ha identificato un numero specifico di scenari e raggiunto un consenso sul loro contenuto, il team può procedere a classificare gli scenari utilizzando il metodo della probabilità di impatto. È importante determinare le caratteristiche quantitative o qualitative della graduatoria. Un esempio di ranking qualitativo è la divisione di un possibile rischio in catastrofico, critico, significativo e marginale. Come mostrato nella Figura 5, i rischi possono essere classificati in base alla loro probabilità di accadimento. Quindi, ci sono sei gradi di probabilità, definiti in termini qualitativi da "quasi impossibile" a "quasi sicuramente accadrà". È anche possibile quantificare i gradi di probabilità e significatività dei rischi, ma si tratta di un metodo meticoloso che richiede molto tempo per l'analisi. I risultati dell'analisi dello scenario e della classifica sono presentati sotto forma di tabella. La tabella ha solitamente la forma seguente (Tabella 3).

Tabella 3 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Mappa del rischio: uno strumento di gestione efficace // www.consult.ru

La società commerciale "Crocus" è impegnata nella realizzazione di prodotti chimici domestici. Il management dell'azienda ha deciso di ampliare la gamma dei suoi prodotti aggiungendovi alcuni profumi. Un team di specialisti è stato assemblato e incaricato di sviluppare una mappa dei rischi per questo progetto. In questo caso sono stati individuati gli oggetti principali di questo progetto. Essi sono: profitto dal commercio di profumi, profitto complessivo dell'azienda, aumento dello spazio di vendita, una campagna pubblicitaria e una campagna promozionale, ricerche di mercato, aumento del personale associato all'assunzione di specialisti di profumi, aumento del costo dei salari ai dipendenti, ecc. d. Inoltre, gli esperti hanno identificato tutti i possibili fattori di rischio e un oggetto potrebbe avere diversi meccanismi di "innesco". Quindi vengono determinate le possibili conseguenze a cui l'organizzazione sarà esposta se questi rischi la superano. Tutti questi dati sono inseriti nella tabella 4.

Tabella 4

Le categorie di rischio, o significatività, sono definite come: I - catastrofico, II - critico, III - significativo, IV - limite. E la probabilità di perdita è indicata come segue: A - accadrà sicuramente, B - accadrà quasi sicuramente, C - non accadrà necessariamente, D - è possibile, E - è quasi impossibile, F - è impossibile.

Sulla base dei dati ottenuti, viene compilata una mappa del rischio (Fig. 5), su cui viene tracciata una linea spezzata: il limite di tolleranza.

5. Determinazione del limite di tolleranza al rischio. Come mostrato in Figura 5, la linea tratteggiata spessa - la linea di tolleranza - separa i rischi che sono attualmente tollerabili per l'azienda da quelli che dovrebbero essere immediatamente presi in considerazione e per i quali dovrebbero essere prese misure per ridurli, abbandonarli o trasferirli. a terzi. Al di sopra ea destra del limite di tolleranza si trovano quei tipi di rischi che richiedono un monitoraggio costante e un'attenzione speciale da parte del management, sono considerati insopportabili. Quei tipi di rischi che si trovano al di sotto e alla sinistra di questo confine sono attualmente tollerabili, ma questo non significa affatto che debbano essere trascurati, semplicemente non richiedono una gestione al momento. Effettuando la classificazione dei rischi in base alla loro significatività, è già possibile tracciare approssimativamente il confine di tolleranza e determinare approssimativamente l'ammontare delle possibili perdite per ciascuna tipologia di rischio.
6. Stesura di una mappa dei rischi. Il passaggio finale di questo processo di mappatura consiste nel tracciare i dati acquisiti e disponibili su una mappa. I rischi sono mappati in base al grado di impatto e al grado di probabilità. Qui consideriamo la classificazione del rischio solo in due parametri: impatto e probabilità. Ma ci possono essere più classificatori. In questo caso, i metodi qualitativi sono indispensabili, è necessario ricorrere a metodi matematici. Dopo la mappatura dei rischi, è importante adottare tutte le misure possibili per spostare i rischi dalla zona superiore dei rischi intollerabili a quella inferiore. Per fare ciò, è necessario sviluppare un piano d'azione per ridurre l'entità e la probabilità di possibili perdite dalle conseguenze negative del rischio (Tabella 5). Si tratta, in primo luogo, dello sviluppo degli indicatori target, della determinazione della data per il raggiungimento dei risultati target, nonché della nomina dei responsabili dello svolgimento di tali attività. Lo scopo del piano in questo caso è lo stesso: trovare il modo di spostare alcuni rischi intollerabili in una zona tollerabile. E la cosa più importante è valutare e confrontare i costi di questo movimento e i benefici che ne derivano. Va inoltre tenuto conto del fatto che una significativa riduzione del livello di rischio per l'impresa può comportare una significativa diminuzione del livello di redditività.

Tabella 5 Zinkevich V.A., Cherkashenko V.N. Mappa del rischio: uno strumento di gestione efficace // www.consult.ru

Si può dire che una volta completata la mappatura del rischio, il processo di gestione del rischio è solo all'inizio. Inoltre, la mappa del rischio è considerata un “organismo vivente”. Si sviluppa e cambia con lo sviluppo e il cambiamento del business. Appaiono nuovi rischi e nuove opportunità, i vecchi rischi perdono la loro rilevanza e diventano insignificanti per il business rispetto ad alcuni nuovi rischi. E tutti questi cambiamenti dovrebbero essere costantemente introdotti nella mappa dei rischi dell'azienda. Non è redatto a vita, il suo periodo di validità è un certo periodo, trascorso il quale richiede adeguamenti e chiarimenti. Indipendentemente dal periodo per il quale è stata approssimativamente redatta la mappa dei rischi (anno, stagione, ecc.), se si verificano nuovi eventi che possono influenzare gli oggetti di rischio dell'azienda, è necessario adottare immediatamente misure per valutare, analizzare questi eventi e applicarli a nuova mappa del rischio.