Prueba de competencia del líder. Creamos una prueba electrónica para evaluar las competencias de los gestores de documentos. Tareas de prueba OLK

Instrucciones para realizar pruebas de evaluación de la competencia

De acuerdo con la metodología FBBM, los siguientes motivos están sujetos a evaluación:

Con base en los resultados de la prueba, se generarán 4 informes para cada encuestado, incluyendo el perfil de competencias no solo de forma descriptiva, sino también gráfica.

II... Los examinados trabajan con la cuenta, en el modosobre- acostado Cla oficina central de la consultora ATG-CNT Consult.

Pruebas:

recibido del administrador.

4. Complete los datos personales en ruso en la ventana que aparece en la pantalla. Traiga el cursor y haga clic en "Siguiente".

5. Aparece un texto en la pantalla - una introducción a la primera parte de la prueba - CAPTain Objektiv - se trata de 183 declaraciones y autoevaluación. Siga las instrucciones de la prueba.

¡Asegúrese de elegir una respuesta, no importa lo difícil que sea esta elección!

6. Al final de la primera parte de la prueba, la segunda comienza inmediatamente:

CAPTain Subjektiv consta de 38 bloques de preguntas. Siga las instrucciones de la prueba.

Verifique la respuesta seleccionada - Mueva el cursor al círculo junto a la opción seleccionada y haga clic con el mouse, aparecerá un punto. Después de marcar la respuesta, mueva el cursor y haga clic en "Siguiente".

Al final de la prueba, los resultados de la prueba aparecen como hipervínculos. Se puede guardar en una unidad flash.

7. Al final de la segunda parte de la prueba, la tercera parte comienza inmediatamente:

Test FBBM para evaluar la motivación. Siga las instrucciones de la prueba. Verifique la respuesta seleccionada - Mueva el cursor al círculo junto a la opción seleccionada y haga clic con el mouse, aparecerá un punto. Después de marcar la respuesta, mueva el cursor y haga clic en "Siguiente".

Al final de la prueba, los resultados de la prueba aparecen como hipervínculos. Se puede guardar en una unidad flash.

Si el proceso de prueba se interrumpe, por ejemplo, si accidentalmente hizo clic en "Continuar más tarde", realice las siguientes acciones:

1. Inicie sesión en su cuenta en www. ...

2. Seleccione un idioma de la lista presentada, mueva el cursor y haga clic con el mouse.

3. Introduzca "Nombre de usuario" y "Iniciar sesión", recibido del administrador.

Traiga el cursor y haga clic en "Entrar".

La prueba se reanudará desde el punto en el que se interrumpió.

A continuación se muestra una lista de preguntas y respuestas sobre cómo probar el OLK para servicio Civil, similares a los que se utilizarán para las pruebas.

Es necesario entender que este tipo de prueba no es una prueba de conocimiento, sino que solo sirve para determinar las cualidades personales de una persona que solicita el servicio público. Es por eso que los ítems de la prueba, a excepción de la categoría “Analítica”, no tienen la respuesta correcta. Todas las tareas de la prueba están interconectadas y, en caso de dar respuestas falsas, el resultado puede distorsionarse mucho y definir incorrectamente sus cualidades personales.

Tareas de prueba OLK

1. Cesión. ¿Qué cualidad une las siguientes palabras: hermano, casamentero, cuñado, abuelo, yerno?

1. parientes
2. una familia
3. secta
4. desapego

2. Cesión. Encuentra el número que falta: 47, 38, 29, 10, ...

3. Cesión. Definir lo principal en el contenido del texto: "La familia tiene relaciones cálidas, se apoyan y se entienden perfectamente"

1. cálida relación
2. apoyo
3. comprensión
4. Familia amistosa
5. todos son amigos

4. Situación. Su colega no está organizado. ¿Qué consejo le daría a un colega para que su comportamiento no afecte negativamente el trabajo y sus resultados?

1. Apoye moralmente a su colega, dígale que todo saldrá bien.
2. aconsejarle que divida una tarea en varias pequeñas
3. Aconsejarle que aprenda de la experiencia de más empleados operativos.
4. aconsejarle que sea más rápido
5. Aconsejarle que busque el lado más interesante del trabajo.

5. Pregunta. ¿En cuál de los siguientes procesos te sientes más reunido y organizado?

1. de acuerdo con la orden dada
2. en constante cumplimiento de los requisitos de cada jornada laboral
3. en la implementación clara de planes, tareas e instrucciones
4. en auto planificación
5. en la capacidad de mostrar equilibrio y estabilidad

6. Situación. Su trabajo implica tener información precisa de sus colegas. ¿Qué rasgo de personalidad debe mostrarse para recibir información confiable de manera consistente?

1. encontrar un lenguaje común con colegas que conocen información valiosa
2. hablar con colegas sobre diferentes temas de interés para ellos
3. generar confianza con todos los colegas
4. muestra tu sociabilidad y carisma
5. muestre su amabilidad y atención a sus colegas

7. Pregunta. ¿Cuál de las siguientes, en su opinión, contribuye a una interacción exitosa en el trabajo y, como consecuencia, a resultados positivos en el trabajo?

1. comprensión precisa de la información y los colegas
2. alfabetización profesional
3. declaración clara del contenido de la información
4. plena conciencia profesional
5. manifestación de sinceridad, honestidad, apertura en la comunicación con los colegas

8. Situación. En el trabajo, se enfrenta a la tarea de ser siempre preciso, cumplir con los requisitos del servicio y ser concienzudo. ¿Qué comportamiento cree que es necesario para cumplir con las expectativas del empleador?

1. trabajar con confianza y seriedad
2. ser profesional en los momentos de trabajo
3. sea ​​creativo, ofrezca soluciones creativas
4. ser flexible, adaptarse rápidamente a las condiciones de trabajo
5. ser responsable de los resultados del trabajo

9. Situación. Uno de los colegas muestra cualidades de liderazgo y está ansioso por convertirse en líder de departamento. ¿Qué señal indicaría un empleado así?

1. un colega que demuestra a los demás los resultados de su trabajo y trabaja sobre los errores
2. un colega con el que disfruta de los resultados del trabajo conjunto
3. un colega que mantiene una excelente condición física y mental y promueve un estilo de vida saludable para los empleados
4. un colega que se demuestra y promueve la impecabilidad en la ejecución de las instrucciones de la gerencia
5. un colega cuyo trabajo se distingue por su mayor utilidad y creatividad

10. Pregunta. ¿Cuál de los siguientes puede caracterizar su iniciativa?

1. Siempre ofrezco soluciones e ideas proactivas
2. Siempre implemento mi estilo de trabajo
3. Siempre me ajusto al ritmo y estilo de trabajo existente.
4. Siempre respondo a las condiciones que afectan el trabajo.
5. Siempre respondo a las órdenes y tareas del gerente.

11. Situación. Se le ha confiado la organización y celebración de un evento solemne. ¿Cuál de las siguientes cualidades usaría?

1. capacidad para cooperar con especialistas en la planificación e implementación de unas vacaciones
2. la capacidad de ser un brillante ejemplo de actividad, celo e iniciativa en la ejecución de órdenes
3. capacidad para gestionar, regular intencionadamente el curso de los acontecimientos
4. capacidad para motivar a los empleados a ser socialmente activos
5. la capacidad de realizar eventos ceremoniales de forma independiente

12. Situación. Para el trabajo más coordinado del departamento, la gerencia planea elegir un líder, un jefe responsable del departamento. ¿Qué cualidad personal debe guiar el liderazgo al elegir un líder?

1. capacidad para controlar su trabajo y sus colegas
2. capacidad para influir positivamente en los colegas
3. capacidad para inspirar a colegas
4. la capacidad de expresar claramente sus pensamientos y planes a sus colegas
5. la capacidad de ver las consecuencias de los eventos de trabajo en equipo y estar listo para ser responsable de manera independiente por ellos

13. Situación. Entre los empleados del departamento, la dirección busca un líder con las siguientes cualidades: autoexigencia, compromiso, responsabilidad, resultados del trabajo. ¿En qué actividades se pueden rastrear las cualidades de liderazgo del empleado?

1. Tareas en las que es necesario tener en cuenta los intereses de todos los participantes.
2. tareas, cuyo resultado depende completamente de la capacidad de influir en las personas
3. Tareas en las que es necesario ser objetivo y poder criticar
4. asignaciones relacionadas con la responsabilidad incremental
5. Tareas en las que es necesario poder expresar y defender creencias.

14. Situación. Notaste que tu colega, en una situación de toma de decisiones urgente, siempre asume la responsabilidad y trata de explicar las acciones de los compañeros. ¿Cómo evalúa el comportamiento del empleado, por qué hace esto?

1. es dedicación a su trabajo, por comportamiento se asegura de que hizo todo lo que pudo
2. se concentra y navega hábilmente en una situación de urgente toma de decisiones
3. es un buen intérprete, sabe lo que quiere y sabe qué hacer
4. entiende que es responsable del resultado del trabajo
5. se preocupa por las consecuencias del trabajo

15. Pregunta. En su opinión, ¿cuál es el indicador más expresado de la ética de una persona en el ámbito profesional?

1. en tu constante apoyo a una imagen positiva
2. en reconocimiento a ustedes como colegas y asociados
3. en tu falta de tolerancia por las malas acciones
4. en constante profesionalismo
5. en la implementación exacta de tareas y asignaciones profesionales

16. Situación. Su compañero de trabajo no tiene vacaciones y no puede entrar en una rutina laboral. Durante su ausencia, algunos miembros del personal han dominado el nuevo programa de trabajo. Un colega se niega a realizar el trabajo actual y requiere capacitación en nuevo programa... ¿Elija una de las razones de su comportamiento?

1. el empleado no planea quedarse en el departamento
2. el empleado es evaluado incorrectamente por la gerencia (malcriado por la gerencia)
3. el empleado no está interesado en dominar las nuevas tecnologías
4. el empleado se esfuerza por ser visible y significativo
5. el empleado tiene tiempo libre del trabajo

17. Situación. Su dirección, aclarando los objetivos del departamento, ha fijado una nueva tarea más compleja para usted, que conducirá a la modernización de las funciones del departamento. ¿Qué acciones tomará primero?

1. poner los resultados de las acciones en perspectiva
2. optimizar acciones, utilizar el número mínimo de operaciones
3. realizar solo acciones efectivas
4. responder con prontitud a las instrucciones de la dirección
5. actuar de forma deliberada, racional y sistemática

18. Situación. Si en un entorno laboral se enfrenta a un destinatario de servicios que requiere un trato y una atención especiales para sí mismo, expresa descontento con su vida y con la sociedad en su conjunto. ¿Cómo te comportarás?

1. No cederé a las emociones, seré estable y equilibrado
2. Apoyaré emocionalmente al destinatario del servicio, lo calmaré
3. Demostraré al destinatario del servicio toda mi diligencia y compromiso.
4. Demostraré mi confiabilidad, alfabetización profesional.
5. dar al destinatario del servicio un sentido de confianza y seguridad

19. Pregunta. ¿Qué valoración de tu actividad crees que es la más alta?

1. este trabajo es lo que necesita el departamento
2. se puede ver que el alma está invertida en este trabajo
3. muy satisfecho con los resultados del trabajo
4. no tengo quejas, todo esta bien
5. trabajo hecho de buena fe

20. Pregunta. En una situación en la que te enfrentas a una persona agresiva y enojada que está muy indignada y no quiere entenderte, ¿cómo actúas?

1. Mostraré compostura y no evaluaré a esta persona.
2. Me adelantaré al conflicto, evitaré encontrarme con él a distancia.
3. Haré lo que otros aconsejen (padres, amigos)
4. Ignoro a esta persona, finjo que no es
5. Ganaré a esta persona para mí, evocaré un sentido de confianza.

21. Situación. Posee información confidencial que interesa a muchas personas, incluidas aquellas cercanas a usted. ¿Qué vas a hacer?

1. es necesario compartir todo con los seres queridos
2. Me negaré a violar la confidencialidad, incluidas las personas cercanas a usted.
3. Explicaré que se me advirtió sobre la responsabilidad, incluida la responsabilidad penal.
4. Informaré a las fuerzas del orden sobre las personas interesadas
5. Evite hablar de información confidencial y trabajo.

22. Situación. Usted notó que uno de los colegas comenzó a hablar a menudo sobre visitar una organización religiosa, además, se ofreció a asistir a una presentación de las ideas y creencias de esta organización religiosa. ¿Qué vas a hacer?

1. darle una opinión negativa
2. escucha a la persona con comprensión
3. Explíquele que hay áreas designadas para distribuciones.
4. ignorar a la persona
5. tomar la dirección de la presentación

23. Situación. El jefe del departamento insiste (tanto directa como indirectamente) en que se comprometa, mientras se viola, codigo etico... ¿Qué vas a hacer?

1. Discutiré los términos de un compromiso con la gerencia.
2. Ignoro al líder que provoca la situación
3. para más trabajo me comprometeré
4. Informaré a mis compañeros sobre las acciones de la gerencia, pediré apoyo
5. Informaré sobre las acciones del liderazgo de la administración o las agencias de aplicación de la ley.

24. Pregunta. ¿Qué consejo le puedes dar a alguien que está ansioso y ansioso porque no conoce sus raíces? ¿No puede confiar en nadie, no confía en nadie ni en nada?

1. participar en eventos sociales
2. vivir como está escrito en la constitución y los libros sagrados, que él mismo puede elegir
3. trabajar en ti mismo, desarrollar la confianza en las personas, encontrar personas que puedan apoyarlo
4. vivir la forma en que las personas que lo rodean vivían y viven en casa y en el trabajo
5. Aconsejar no debilitarse, fijarse una meta e ir hacia ella.

Las pruebas psicológicas están diseñadas para evaluar las cualidades personales, la inteligencia, las propiedades psicofisiológicas de una persona. De hecho, sabiendo lo que una persona quiere, lo que puede y cuál es su carácter, uno puede hacer suposiciones sobre qué tipo de actividad sería preferible realizar. Pero por sí mismos, los indicadores de medición de estas propiedades tomados por separado no permiten extraer ninguna conclusión holística.

Digamos que la prueba mostró que eres un extrovertido emocionalmente estable que, además, es bueno calculando mentalmente. Estos datos por sí mismos pueden ser de interés solo para usted, con el propósito de autoconocimiento.

Por tanto, las pruebas utilizadas por los psicólogos para la selección y evaluación del personal necesitaban ser interpretadas por especialistas en cuanto al propósito de su aplicación. Los psicólogos resumieron los datos obtenidos y, con base en este análisis, sacaron conclusiones sobre la potencial idoneidad de un empleado o candidato para un puesto en particular. Así, las pruebas psicológicas implican la proyección de los resultados inmediatos de las pruebas - indicadores en escalas psicométricas - sobre algunos criterios secundarios.

El Laboratorio ha utilizado durante mucho tiempo y con éxito el principio de utilizar perfiles de referencia de profesiones. Al conocer los requisitos para la actividad profesional, es fácil adivinar qué cualidades psicológicas debe tener una persona para hacer frente con más éxito a sus deberes. El entrevistado, sometido a complejas pruebas psicológicas, recibió un informe en el que se comparaba su perfil psicológico individual con los perfiles de referencia de las profesiones incluidas en el programa. Y en el informe, apareció una lista de calificación de estas profesiones con coeficientes de similitud, que mostraban cómo una profesión en particular se adapta a una persona. Este enfoque se utilizó no solo para brindar servicios de orientación profesional, sino también para empresas que, realizando una selección masiva de candidatos para diversas vacantes, querían saber qué alternativas de vacantes podría solicitar un candidato determinado con estas propiedades psicológicas.

Pero proyecta los resultados pruebas psicologicas Es posible no solo en la profesión, sino también en el ámbito profesional individual. cualidades importantes, actividades y, por supuesto, competencia, que "floreció triunfalmente" en toda empresa rusa que se precie (comentando una ironía que suena a competencias inocentes, hago hincapié en que se han extendido en la gestión de recursos humanos rusa como la moda, cuando su tema es usado por todos, incluso aquellos a quienes no conviene).

Competencias

Actualmente, en la mayoría de medianas y grandes Empresas rusas existen sistemas de competencia empresarial. Para algunos, alguna vez fueron desarrollados por tal o cual empresa consultora. En algunas organizaciones, se “dejó caer desde arriba”. Alguien los desarrolló por su cuenta. Pero, como resultado, los sistemas de competencias, como criterios corporativos para evaluar al personal, existen en casi todas partes.

Hay que decir que entre los muchos sistemas de competencia empresarial de varias empresas hay muchas más similitudes que diferencias. Y esto no se debe a que las competencias para ellos hayan sido desarrolladas por la misma conocida empresa de consultoría, sino a que el "retrato de un empleado ideal" en la mentalidad rusa se reduce a las mismas características: organización, lealtad, liderazgo, resistencia al estrés, orientación al desarrollo, trabajo en equipo, etc. ¡Compare con su lista de competencias y subraye las palabras familiares!

Como se canta en una vieja canción de la "época soviética":
"Solo tienes que ser hermosa,
Noble, justa,
Inteligente, honesto, fuerte, amable
Eso es todo ... "

De modo que las manifestaciones de comportamiento socialmente aprobadas se convierten en criterios para evaluar al personal.

Echemos un vistazo al diccionario de hipertexto de términos metodológicos en nuestro sitio web.

COMPETENCIA- el requisito de la organización al empleado, asignándole la responsabilidad de un resultado determinado en un área determinada de la organización (dentro de un "área de responsabilidad" determinada). El segundo significado, que se utiliza a menudo en el contexto de la EVALUACIÓN, define la COMPETENCIA como un estándar de comportamiento deseable para una organización en un determinado rol laboral (situación empresarial), asegurando el logro exitoso de sus objetivos por parte de la organización.

Estamos hablando, por supuesto, del "segundo significado" de esta palabra. En realidad, existen muchas definiciones del concepto de “competencia”, pero todas, de una forma u otra, se reducen a la idea de que se trata de un criterio de comportamiento. Y dado que se puede observar el comportamiento humano, es conveniente utilizar criterios de competencia en métodos expertos evaluaciones - donde los expertos pueden actuar como observadores: Centro de evaluación y 360 grados.
Sin embargo, un método como el Centro de evaluación es costoso y requiere mucha mano de obra y, por lo tanto, se utiliza, por regla general, solo para evaluar a especialistas y gerentes clave. La recogida de feedback mediante el método "360 grados" no se puede realizar de ninguna manera en todas las empresas, ya que su éxito depende en gran medida del clima sociopsicológico del equipo y, por razones obvias, es inaplicable para la evaluación de candidatos. Por tanto, se indica la necesidad de un método de evaluación que sea fácil de usar, relativamente barato y que permita predecir el comportamiento humano en situación laboral... Esta es definitivamente una prueba psicológica. Pero para resolver nuestro problema, la evaluación en el marco del sistema de competencias corporativas, es necesario que los resultados de las pruebas se proyecten sobre los criterios de competencia.

Debo decir de inmediato que ningún método de evaluación debe aplicarse por separado, de forma aislada. Cada uno de ellos debe complementarse con otro método alternativo. Es recomendable complementar las pruebas psicológicas con entrevistas. En este caso, estamos hablando de un método como las entrevistas de competencia. Las pruebas psicológicas son un método estadístico y cuantitativo. Entrevista: experta, de alta calidad. La combinación de métodos de evaluación cuantitativos y cualitativos reduce drásticamente la probabilidad de error.

Construyendo un modelo de la relación entre factores psicológicos y competencias

¿Cómo se proyectan los factores psicológicos sobre las competencias? No es difícil imaginar qué propiedades psicológicas debería tener, por ejemplo, un empleado que demuestre un comportamiento orientado al cliente. Primero, una cierta motivación. Le gustaría trabajar con las personas, ayudarlas, recibir su gratitud por esto. En segundo lugar, en algunas situaciones laborales, debe tener cierto vocabulario. Y esto ya es una propiedad de la inteligencia. En tercer lugar, debe ser amigable, evitar conflictos, esforzarse por encontrar el entendimiento mutuo con las personas. Motivación, inteligencia y cualidades personales se puede medir mediante pruebas psicológicas y los resultados obtenidos se pueden traducir al “lenguaje de las competencias”. Para ello, los especialistas del Laboratorio, que hablan el lenguaje de los criterios psicométricos, se familiarizan con el contenido. sistema corporativo competencias del Cliente y realizar el procedimiento de escalado experto multidimensional, cuando cada experto evalúa cada criterio psicométrico para cada criterio de competencias. Esto tiene en cuenta la coherencia de los expertos y revela vínculos importantes entre los dos sistemas de criterios.

Está claro que, de hecho, las pruebas psicológicas no evalúan el complejo de manifestaciones conductuales dadas en la descripción de la competencia, pero brindan un pronóstico probabilístico para la manifestación de dicha conducta en una situación industrial. Su precisión depende, en primer lugar, de las calificaciones de los especialistas que están construyendo un modelo de comunicación entre escalas psicológicas y competencias y, en segundo lugar, de las constantes condiciones externas que afectan el comportamiento humano: el ambiente general de la empresa, las relaciones con la dirección y los compañeros, etc. .etc. Los especialistas del Laboratorio están altamente calificados y tienen una amplia experiencia en la construcción de dichos modelos de comunicación, especialmente porque son los autores y desarrolladores de las pruebas psicológicas utilizadas para evaluar al personal. Sin embargo, a veces se producen discrepancias entre la predicción del comportamiento humano basada en los resultados de las pruebas y la evaluación de expertos utilizando métodos de 360 ​​grados y el Centro de Evaluación. Y esto es natural.

La prueba psicológica no puede tener en cuenta la influencia de factores del entorno social. Si una persona con potencial de liderazgo no lo demuestra en el comportamiento observado, esto no significa que la prueba sea incorrecta. Es solo que la empresa tiene una práctica japonesa de "clavar clavos", cuando el liderazgo de los subordinados en la empresa se "extingue".

Sin embargo, la práctica muestra que si el procedimiento para realizar una evaluación experta del personal se construye correctamente y el sistema de criterios es válido, entonces la discrepancia entre la evaluación experta y los resultados de las pruebas psicológicas será mínima.

Ejemplo practico

El laboratorio desarrolló un modelo de la relación entre los factores de las pruebas psicológicas y los criterios de competencia para una empresa de fabricación de Moscú. Esta empresa ha establecido un sistema de evaluación periódica del personal mediante el método de 360 ​​grados. Las mismas personas fueron evaluadas usando el método de 360 ​​grados y probadas. Los resultados de las pruebas psicológicas se tradujeron en valores basados ​​en criterios de competencia. La evaluación de 360 ​​grados se realizó directamente sobre las competencias. Los resultados de los dos tipos de evaluación se compararon entre sí dentro de la misma muestra (40 personas).

La primera columna contiene los nombres de los criterios de competencia (pruebas y 360). En el segundo, los coeficientes de correlación entre las estimaciones por los dos métodos. En el tercero, la probabilidad de error, que no debe exceder de 0.05 para la conclusión sobre el significado de la conexión obtenida.

Para su referencia: ¿un coeficiente de correlación de 0,54 es mucho o poco? Dado que este coeficiente varía en el rango de -1 a 1 (y no de 0 a 1), entonces, hablando aproximadamente, el coeficiente 0.54 corresponde a aproximadamente el 77% de la precisión de salida. ¡Y este es un muy buen resultado!

Problemas en la construcción de un modelo de comunicación entre factores psicológicos y competencias.

Hay muchos escollos ocultos en la construcción del modelo correcto de la relación entre factores psicológicos y competencias.

En primer lugar, se trata del problema de “calificar” las competencias (división en niveles). Este problema es relevante cuando se utiliza un sistema corporativo unificado de competencias para todos los empleados de la organización. Jerarquía colectivo laboral y las diferencias en la especialización requieren un desglose de las competencias en niveles. Estos niveles permiten, en cierta medida, tener en cuenta las particularidades de varios grupos de personal mediante la construcción de perfiles por competencias. Al mismo tiempo, los niveles de competencias no forman una escala única. Por ejemplo, en un sistema de competencias de cuatro niveles (de 0 a 3), el primer nivel de competencia El enfoque en el cliente puede describirse como una combinación de criterios de comportamiento tales como atención personalizada al cliente, cortesía, brindarle al cliente información completa y veraz. información, etc. Y el tercer nivel ya es la organización de las actividades de toda la división o empresa con el fin de construir un sistema de relaciones con los clientes, lo que aumenta el atractivo de la empresa y sus productos para ellos. ¡De acuerdo en que el primer y segundo caso requieren un conjunto diferente de cualidades humanas y tipos de comportamiento! Afortunadamente, los resultados de las pruebas psicológicas se pueden proyectar a un nivel específico de desarrollo de competencias.

Otro problema es que, aunque las pruebas están validadas estadísticamente, el modelo de vinculación de competencias suele ser creado por expertos. Y en esta etapa, aumenta la probabilidad de error. Ocurre que incluso cuando la opinión de los expertos sobre la relación entre criterio psicológico y competencia es unánime, en la práctica resulta que sigue siendo errónea. Pero es la comparación de los datos de las pruebas psicológicas y la valoración pericial por el método 360 grados o el Assessment Center lo que permite hacer ajustes al modelo, para validarlo.

Ejemplo practico

Para grande compañía de transporte Se desarrolló un modelo de comunicación entre pruebas y competencias, incluida la competencia "Liderazgo" que se encuentra con frecuencia. Para algunas competencias, los valores "coincidieron" inmediatamente (alta correlación de valores calculados a partir de los resultados de la prueba y obtenidos durante la Evaluación), para otras no. En particular, para la competencia "Liderazgo" en nuestro modelo de comunicación, en un principio los valores convergían pobremente, cuando empezaron a comprobarlo, resultó que no todas las supuestas escalas de la prueba intervienen en la valoración de esta competencia. . La etapa de validación confirmó que el perfil ideal para esta competencia incluye factores psicológicos como: el deseo de trabajo activo, una posición dominante, la capacidad de comprender muchos temas y resolver problemas de manera efectiva (incluida la perspectiva, la lógica). Sin embargo, resultó que era para esta empresa, para sus líderes ideales, la sociabilidad y el dominio del habla no importaban, aunque los expertos llamaron a estos factores significativos para la competencia de Liderazgo.

En otro proyecto, los expertos, basados ​​en entrevistas con líderes de la organización, revelaron que los mandos medios constantemente tienen que trabajar en un entorno difícil, emocionalmente tenso que requiere mucha fuerza física. De lo que los expertos concluyeron que las personas activas, sociables y emocionalmente estables deberían hacer frente a tales actividades con mayor éxito. Pero la comparación con los resultados de la evaluación interna mostró que el modelo funciona exactamente al revés: los líderes menos adecuados muestran los resultados más altos en el modelo. Las pruebas masivas han demostrado que los líderes exitosos en una organización determinada no deben ser tan resistentes y “intrépidos” como los expertos los imaginaban, sino personas moderadamente cautelosas y no demasiado sociables.

Estos casos muestran que la etapa de validación del modelo de relación entre escalas psicológicas y competencias es tecnológicamente necesaria. Incluso si en una empresa pequeña no es posible recopilar simultáneamente la cantidad de datos requerida (al menos 15 personas más exitosas y menos exitosas dentro de la competencia o un puesto específico) y construir de inmediato un modelo estadísticamente sólido de relaciones, vale la pena acumular los resultados de las pruebas y valoraciones de expertos de candidatos y empleados para poder compararlos en el futuro y comprobar si las escalas de prueba que propones son realmente significativas para una determinada empresa, una determinada especialidad, una determinada competencia. Si bien requiere un poco de esfuerzo, el resultado valdrá la pena todo el esfuerzo.

• 1. Los componentes de la competencia no incluyen:
  • a) liderazgo;
  • b) gestión de recursos humanos;
  • c) liderazgo;
  • d) responsabilidades.
• 2. La incompetencia consciente es:
  • a) baja productividad, falta de percepción de diferencias en partes constituyentes o acciones; el empleado no sabe lo que no sabe, qué conocimientos y habilidades necesita;
  • b) baja productividad, reconocimiento de deficiencias y debilidades; el empleado se da cuenta de lo que le falta para un trabajo exitoso;
  • c) mejor desempeño, esfuerzo consciente hacia una acción más efectiva; el empleado puede ajustar conscientemente sus actividades.
• 3. La competencia profesional no incluye:
  • a) competencia funcional;
  • b) competencia intelectual;
  • c) competencia consciente;
  • d) competencia social.
• 4. En la estructura de la competencia profesional, los elementos de calificación no incluyen:
  • a) comportamiento;
  • b) conocimiento;
  • c) habilidades;
  • d) habilidades.
• 5. No existe ningún tipo de competencia:
  • a) individuo;
  • b) corporativo;
  • c) clave;
  • d) mixto.
• 6. El tipo de competencia, cuyos componentes principales son la productividad, la equidad, la sostenibilidad y el empoderamiento:
  • a) individuo;
  • b) corporativo;
  • c) clave;
  • d) mixto.
• 7. El autor del primer enfoque de la definición de competencia empresarial:
  • a) M. Armstrong;
  • b) M.K. Rumisen;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Kannak.
• 8. La competencia es:
  • a) la capacidad del empleado para coordinarse con sus colegas y ser útil para los miembros del equipo;
  • b) conocimiento, habilidades y posesión de habilidades;
  • c) una determinada característica de la personalidad, necesaria para el desempeño de determinado trabajo y que permite a su propietario obtener los resultados necesarios del trabajo;
  • d) la capacidad de un individuo con una característica personal para resolver tareas laborales para obtener los resultados laborales necesarios.
• 9. No es portador de competencias:
  • a) empleado;
  • b) industria;
  • c) organización;
  • d) un organismo vivo.
• 10. La competencia individual es:
  • a) el grado de competencia en las técnicas de autorrealización y desarrollo individual en el marco de la profesión, la disposición para el crecimiento profesional, la capacidad de autoconservación individual, la falta de compromiso con el envejecimiento profesional, la capacidad de organizar racionalmente su trabajo sin sobrecargar tiempo y esfuerzo;
  • b) un sistema de conocimientos, destrezas y habilidades interrelacionadas, características personales, motivaciones, así como modelos de comportamiento basados ​​en esto, que permitan realizar de manera efectiva las tareas asignadas al empleado en un determinado lugar de trabajo en un momento determinado en el tiempo;
  • c) la competencia del personal al nivel requerido por la organización para la implementación de sus principales objetivos: económicos, científicos y técnicos, productivos, comerciales y sociales;
  • d) integración de habilidades, destrezas, habilidades, es decir síntesis de conocimiento, cubriendo todas las habilidades disponibles en las divisiones clave relevantes de la organización, ubicadas en el centro y no en la periferia de su éxito competitivo.

Prueba 2

• 1. La competencia es:
  • a) conocimiento, habilidades, posesión de habilidades;
  • b) una determinada característica de la personalidad, necesaria para el desempeño de un determinado trabajo y que permite a su propietario obtener los resultados laborales necesarios;
  • c) la capacidad de un individuo con una característica personal para resolver tareas laborales para obtener los resultados laborales necesarios;
• 2. La sustitución de las competencias de la ZUV o del Comité de Control Interno amenaza:
  • a) obtener resultados inválidos;
  • b) obtener una situación de conflicto que reduzca el resultado a cero;
  • c) inconsistencia entre el monto de los costos y los resultados obtenidos;
  • d) el hecho de que los resultados obtenidos en el proceso de aplicación del modelo serán de carácter fragmentario, no asegurando la calidad de trabajo especificada.
  • d) Cualidades de importancia profesional: las cualidades individuales del sujeto de actividad, que afectan la eficacia de la actividad y el éxito de su desarrollo.
• 4. Extremadamente conjunto grande las competencias pueden resultar en:
  • a) para obtener una situación de conflicto que reduzca el resultado a cero;
  • b) a valores simples de los costos de operación del modelo en relación con los resultados de su aplicación;
  • c) a la discrepancia entre el monto de los costos y los resultados obtenidos;
  • d) la imposibilidad de obtener resultados válidos.
• 5. El modelo de competencias es:
  • a) un conjunto estructurado de competencias necesarias, identificables y medibles con indicadores de comportamiento;
  • b) una descripción de trabajo detallada y estructurada basada en las competencias profesionales;
  • c) un conjunto de competencias que le permite al empleado cumplir con su deberes laborales de la manera más eficiente posible;
  • d) un conjunto de competencias vinculadas entre sí en un solo bloque semántico.
• 6. El motivo del trabajo defectuoso del modelo de competencias cuando se obtiene una situación de conflicto que reduce el resultado a cero es:
  • a) falta de comprensión de la utilidad del modelo de competencias entre el personal de la organización;
  • b) un conjunto de competencias extremadamente amplio;
  • c) competencia incompleta en estructura;
  • d) la inconmensurabilidad de las competencias.
• 7. Los indicadores de comportamiento son:
  • a) cualidades profesionalmente importantes: las cualidades individuales del sujeto de actividad, que afectan la eficacia de la actividad y el éxito de su desarrollo;
  • b) normas de conducta que correspondan a las acciones efectivas de un empleado con una competencia específica;
  • c) una descripción de trabajo detallada y estructurada basada en las competencias profesionales;
  • d) la capacidad de un individuo con una característica personal para resolver tareas laborales para obtener los resultados laborales necesarios.
• 8. Consecuencias de la inconmensurabilidad de las competencias:
  • a) imposibilidad de obtener resultados válidos;
  • b) obtener resultados no válidos;
  • c) obtener una situación de conflicto que reduzca el resultado a cero;
  • d) valores simples de los costos de operación del modelo en relación con los resultados de su aplicación.
• 9. Defecto del modelo de competencias, que se elimina en el proceso de su "rodaje":
  • a) indicadores de comportamiento incompletos;
  • b) inconsistencia de la configuración del modelo con los objetivos de su aplicación;
  • c) repetibilidad de competencias;
  • d) un conjunto de competencias extremadamente amplio.
• 10. Una forma de eliminar el defecto del modelo de competencia "repetición de competencias":
  • a) finalizar el proceso de recopilación de información;
  • b) informar al personal utilizando todos los canales de información corporativos disponibles en la organización;
  • c) verificar la presencia de todos sus elementos en la estructura de competencias;
  • d) comprobar utilizando el método de comparaciones por pares.

Prueba 3

• 1. Posibilidades de aplicar el modelo de competencias en la contratación:
  • a) elaboración de un convenio colectivo;
  • b) preparación de anuncios de vacantes;
  • c) elaboración de un plan de regulación del trabajo.
• 2. El informe sobre la evaluación de la eficacia de la ejecución del trabajo incluye:
  • a) relaciones interpersonales en el equipo;
  • b) los principales rasgos de carácter del empleado;
  • c) recomendaciones para mayor desarrollo empleado.
• 4. Un centro de evaluación es:
  • a) evaluación de las competencias de los participantes observando su comportamiento real en los juegos de negocios;
  • b) un centro para evaluar las competencias de los participantes mediante pruebas complejas.
• 5. El Centro de evaluación le permite evaluar:
  • a) el nivel de desarrollo de competencias;
  • b) el nivel de ingresos del empleado;
  • c) el estado social y psicológico del empleado.
• 6. El procedimiento incluido en el Centro de Evaluación es:
  • a) competiciones deportivas;
  • b) entrevista estructurada;
  • c) orientación vocacional.
• 7. Hay tres tipos de centros de evaluación:
  • a) circular, unilateral, acortado;
  • b) recto, de doble cara, universal.
• 8. El método de evaluación basado en competencias se denomina:
  • a) la técnica de "180 °";
  • b) técnica "365 °";
  • c) Técnica "360 °".
• 9. Enumere tres grupos de referencia para el método 360 °:
  • a) un grupo "desde arriba", "desde el lado", "desde abajo";
  • b) el grupo "arriba", "detrás", "alrededor";
  • c) un grupo "desde arriba", "desde el lado", "desde atrás".
• 10. ¿Cuántas etapas incluye el método "360 °":
  • un tres;
  • b) cinco;
  • a las cuatro.

Prueba 4

• 1. Los elementos de competencia incluyen:
  • a) conocimientos generales, conocimientos profesionales, habilidades profesionales, habilidades de comunicación, habilidades de gestión;
  • b) motivación, conocimientos generales, habilidades profesionales;
  • c) conocimientos generales, conocimientos profesionales; habilidades profesionales, habilidades de comunicación;
  • d) habilidades profesionales, habilidades de comunicación, habilidades de gestión.
• 2. La secuencia de pasos en la construcción de un modelo de competencias personales según G. Hamel y K. Prahalad:
  • a) el modelo de los procesos comerciales de la organización, la estrategia de la organización, el modelo de competencias personales, competencias comerciales clave;
  • b) competencias comerciales clave, estrategia de la organización, modelo de procesos comerciales de la organización, modelo de competencia personal;
  • c) competencias comerciales clave, un modelo de los procesos comerciales de la organización, la estrategia de una organización, un modelo de competencias personales;
  • d) un modelo de los procesos comerciales de la organización, un modelo de competencias personales, competencias comerciales clave, la estrategia de una organización.
• 3. Conocimientos profesionales- este es:
• 4. Para cada competencia se elabora una escala que incluye cinco niveles. El primer nivel se llama:
  • a) el nivel de incompetencia;
  • b) el nivel de competencia limitada;
  • c) básico;
  • d) alta competencia.
• 5. Los niveles de gestión de competencias son:
  • a) nivel de personalidad;
  • b) el nivel de organización, el nivel de personalidad;
  • c) el nivel de la organización;
  • d) el nivel de gestión de la organización.
  • b) una determinada característica de la personalidad, necesaria para el desempeño de determinado trabajo, que permite a su propietario obtener los resultados laborales necesarios;
  • c) estándares de conducta que sean consistentes con las acciones efectivas del empleado;
  • d) conocimientos, habilidades, posesión de habilidades.
• 7. El sistema, que incluye el concepto, programa y organización del proceso educativo, se denomina:
  • a) el sistema para formar el perfil del puesto;
  • b) un sistema de competencias personales;
  • c) desarrollo de la competencia profesional;
  • d) competencias organizacionales y corporativas.
• 8. El conocimiento general es:
  • a) conocimientos adquiridos en la actividad profesional;
  • b) las habilidades necesarias para la implementación de deberes funcionales;
  • c) habilidades de presentación y auto-presentación;
  • d) conocimiento adquirido como resultado educacion basica y autoeducación.
• 9. Autor del libro "Competir por el futuro":
  • a) G. Hamel;
  • b) K. Prahalad;
  • c) R. Boyatsis;
  • d) G. Hamel, K. Prahalad.
• 10. El perfil del puesto es:
  • a) una descripción detallada del puesto de trabajo basada en las competencias profesionales;
  • b) estándares de conducta que sean consistentes con una acción efectiva;
  • c) cualidades importantes para la profesión, independientemente de cualquier organización;
  • d) características de comportamiento que afectan el desempeño del trabajo.

Prueba 5

• 1. Una descripción lógica de los elementos y funciones de las competencias utilizadas en la organización es:
  • a) modelo de competencias;
  • b) competencia;
  • c) indicador de comportamiento;
  • d) un conjunto de competencias.
• 2. El perfil de competencias es:
  • a) herramienta útil que le permite trabajar con el modelo de competencias, representando realmente su fragmento;
  • b) agrupamiento de competencias de clusters y niveles;
  • c) un conjunto de competencias que debe tener un empleado correspondiente al puesto que ocupa;
  • d) normas básicas de conducta.
• 3. El perfil de competencias se realiza en forma de figura:
  • a) un círculo;
  • b) diagramas;
  • c) un cuadrado;
  • d) parábolas.
• 4. Muy a menudo, el modelo de competencias se utiliza en el campo de:
  • un negocio;
  • b) contabilidad;
  • c) gestión de personal;
  • d) actividades de investigación.
• 5. El tipo de actividad específica a través de la cual funciona el modelo de competencias es:
  • a) planificación;
  • b) modelo;
  • c) método;
  • d) función.
• 6. Se aplica el modelo de competencias:
  • a) en la evaluación y gestión del desempeño de los empleados;
  • b) en la formación de una cultura corporativa correspondiente metas estratégicas organizaciones;
  • c) en el desarrollo de descripciones de puestos;
  • d) en el desarrollo de un plan crecimiento profesional empleado.
• 8. El modelo de competencia, que contiene los estándares básicos de comportamiento y el mismo conjunto de indicadores de comportamiento para todos los puestos, es:
  • a) competencia sin nivel;
  • b) competencias por nivel;
  • c) competencias precisas;
  • d) competencias de dos niveles.
• 9. El contenido cualitativo del modelo de competencias debe cumplir con los siguientes criterios:
  • a) la inconmensurabilidad de las competencias;
  • b) el conjunto máximo de competencias con repeticiones e intersecciones;
  • c) un alto nivel de desarrollo de competencias;
  • d) cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
• 10. La capacidad de un individuo con una característica personal para resolver tareas laborales es:
  • a) competencia;
  • b) competencia;
  • c) indicador de comportamiento;
  • d) norma de conducta.

• La competencia es: a) conocimiento, habilidades, posesión de habilidades; b) una determinada característica de la personalidad, necesaria para el desempeño de un determinado trabajo y que permite a su propietario obtener los resultados laborales necesarios; c) la capacidad de un individuo con una característica personal para resolver tareas laborales para obtener los resultados laborales necesarios;
• Factores que afectan la eficiencia del empleado (elija innecesario): a) doméstico; b) organizacional; c) gestión; d) personal; e) estimado.
• La competencia es: a) un mecanismo que le permite convertir imperativos comerciales estratégicos en modelos de comportamiento efectivo de los empleados de una empresa: desde los gerentes hasta los trabajadores;
• El contenido de los modelos de competencia incluye: a) planificación; b) un conjunto completo de competencias e indicadores de comportamiento; v) tecnologías innovadoras; d) niveles de competencias.

Para el desarrollo exitoso de una empresa, por regla general, se necesita personal competente. Hoy en día, se considera que el método más eficaz para evaluar las habilidades del solicitante es una entrevista de competencia.

¿Qué es una entrevista de competencia?

Entrevista de competencia: método de entrevista basado en la evaluación del grado de desarrollo de las cualidades humanas necesarias para implementación exitosa actividades relacionadas con un puesto específico. La entrevista se realiza con el fin de identificar las habilidades personales y comerciales del candidato, que afectan la efectividad de la implementación de un tipo particular de actividad.

Las entrevistas se llevan a cabo en forma de preguntas y respuestas situacionales. Se le pide al candidato para el puesto que explique cómo se comportaría en una situación particular. Antes de continuar con la entrevista, el solicitante debe estar preparado.

Una entrevista de competencia resuelve las siguientes tareas al elegir un candidato para un puesto:

• evalúa el nivel de un conjunto específico de cualidades personales y comerciales en un futuro empleado;
• predice reacciones de comportamiento de una persona en una situación específica;
• ayuda a elegir el candidato más adecuado capaz de realizar con eficacia un determinado tipo de actividad.

La estructura de la entrevista consta de bloques de preguntas. Cada bloque tiene como objetivo identificar el grado de manifestación de cada criterio correspondiente a una determinada posición. El número de preguntas puede variar según el tiempo disponible y el propósito de la entrevista.

¿Qué cualidades puedes definir?

Para evaluar al personal para el cumplimiento de un puesto en particular, se elabora un conjunto de ciertas cualidades, que son verificadas por los empleados potenciales durante una entrevista. Por lo general, se elaboran de 7 a 10 competencias que un empleado debe poseer para lograr el éxito en su campo.

La relación de competencias se elabora en función del nivel del puesto ocupado: director de RRHH, director de la empresa, alto directivo, etc.

La lista de cualidades básicas que los solicitantes de empleo evalúan con mayor frecuencia para una vacante al realizar entrevistas sobre competencias, independientemente del puesto del futuro empleado:

1. El liderazgo es la capacidad de inspirar al equipo para lograr el resultado deseado, mantener relaciones efectivas entre los empleados.
2. Capacidad para planificar y organizar cosas.
3. Iniciativa: la capacidad de tomar decisiones por su cuenta.
4. Habilidades de comunicación: la capacidad de transmitir información de manera competente, clara y clara de forma oral y escrita.
5. Resistencia a situaciones estresantes: la capacidad de controlarse a sí mismo en situaciones estresantes, tener estabilidad en el desempeño del trabajo en caso de falta de tiempo u otros obstáculos.
6. Capacidad para trabajar en equipo y delegar autoridad: la capacidad de brindar asistencia en un grupo para lograr un objetivo común, el deseo de resolver situaciones de conflicto, el deseo de proponer sus propias ideas para resolver los problemas planteados, mostrar interés en la punto de vista de otros empleados.
7. Multitarea.
8. La conciencia empresarial es la capacidad de ver y aprovechar las oportunidades comerciales.
9. Orientación a objetivos: la capacidad de establecer y alcanzar objetivos.
10. La flexibilidad es la capacidad de adaptarse a diversas situaciones, incluidas las no estándar, sin perder eficiencia.

¿Cuándo se aplica una entrevista de competencia?

Las entrevistas de competencia se utilizan en los siguientes casos:

1. Entrevistas de trabajo con un candidato para un trabajo para determinar las habilidades y habilidades que una persona debe tener en un puesto en particular.
2. Determinando el nivel de desarrollo cualidades profesionales persona para analizar el comportamiento de una persona en diversas situaciones con el fin de planificar un cambio de carrera o formar un equipo para completar tareas dentro de un proyecto específico.
3. Planificar el desarrollo individual de un empleado (identificando fuertes y debilidades para construir un plan adicional para el crecimiento individual).

¿Qué es, para qué sirve y cómo se realiza? En este artículo, explorará todos los aspectos de la certificación.

¿Por qué es tan importante un sistema de gestión de personal en una empresa? aprenderá qué es y por qué es tan importante.

Encontrará todos los consejos sobre métodos para evaluar al personal de una organización.

Cómo realizar una entrevista de competencia correctamente:

• Realizar una entrevista conductual requiere una preparación cuidadosa:
• formación del modelo conceptual;
• elaboración de una lista de preguntas para evaluar las características cualitativas del solicitante;
• preparación de un formulario de evaluación para un candidato a un puesto.

El modelo de concepto es una lista de cualidades y características que debe tener un candidato a un puesto para cumplir con éxito con sus funciones. Se elabora una lista individual de características para cada profesión.

Por ejemplo, al contratar personal para un puesto de dirección (alto directivo), se comprueban las siguientes habilidades del candidato:

• Liderazgo.
• Tolerancia al estrés.
• Capacidad para trabajar en equipo y delegar responsabilidades.
• Iniciativa.
• Habilidades de comunicación.
• Capacidad para analizar información.
• Multitarea.

Para evaluar la capacidad de manifestar una característica particular, al candidato se le hacen preguntas sobre cada competencia. Las preguntas se formulan como ejemplos que describen una situación específica en la que el candidato debe demostrar su comportamiento.

Las preguntas relacionadas con la misma competencia se formulan varias veces de forma dispersa, pero con una redacción diferente. Este enfoque le permite evaluar objetivamente la manifestación de las fortalezas y debilidades del candidato.

Para cada pregunta en obligatorio Se asigna una cierta cantidad de tiempo: de 5 a 7 minutos.

En nuestro país se utilizan algunas técnicas occidentales para la realización de entrevistas sobre competencias: STAR y PARLA.

Después de redactar el formulario de preguntas, es necesario formar un formulario para evaluar al candidato para el puesto. Para una interpretación más eficaz de los resultados de la entrevista, en el formulario se prescribe una lista de características y una escala para evaluar las cualidades del comportamiento.

La más común es una escala de cinco puntos para evaluar las habilidades de un candidato.

Ejemplos de preguntas para determinar la competencia

Una responsabilidad

Las preguntas evalúan si el candidato es capaz de ver culpa en sus acciones y si se esfuerza por cumplir con sus obligaciones.

• Cuéntenos, ¿qué tipo de asignación responsable le confió su gerente?
• Demuestre una situación en la que asumió la responsabilidad, pero pronto se dio cuenta de que sobreestimó sus capacidades.
• Recuerde el momento en que no pudo realizar la tarea que tenía entre manos.

Motivación de empleados

Para evaluar si el candidato puede ayudar al empleado a afrontar la situación y darle motivación para un trabajo fructífero, el candidato debe responder a las preguntas propuestas.

• Cuente un caso en el que necesitaba sacar más provecho de un empleado.
• Cuéntenos cómo su empleado perdió interés en el trabajo.

Las preguntas presentadas ayudarán a revelar la capacidad del candidato para brindar asistencia en el equipo para la implementación de una tarea común, el deseo de proponer sus propias ideas para resolver las preguntas planteadas.

• Recuerde cómo necesitaba asociarse con los empleados para resolver un problema común.
• Cuéntenos una situación en la que le resultó más difícil trabajar en equipo.

Orientación hacia los resultados

Para evaluar la capacidad de una persona para establecer metas y alcanzarlas, a pesar de los obstáculos, las siguientes preguntas ayudarán.

• Piense en el período en el que el trabajo en un proyecto era improductivo.
• Cuéntenos sobre un momento en el que se propuso un gran desafío y lo logró a pesar de los obstáculos.
• ¿Te consideras persistente? ¿Cuánto cuesta?
• Díganos cuándo fue útil su persistencia.

Planificación y organización

Las preguntas presentadas ayudarán a identificar cómo el candidato es capaz de planificar casos y tomar decisiones sobre la organización de actividades destinadas a la implementación del proyecto.

• Cuéntenos su experiencia en la planificación e implementación de tareas y proyectos.
• Cuéntenos cómo calculó el presupuesto para este proyecto.
• ¿Cómo organizó el trabajo en el proyecto?
• ¿Ha encontrado alguna dificultad relacionada con la implementación de este proyecto?

Un entrevistador competente, después de analizar las respuestas, identifica qué tan adecuado es el candidato para un puesto específico.

Entrevistas de competencia - método efectivo selección de personal, capaz de valorar las principales cualidades del postulante, de las que depende el éxito de la actividad de la organización: liderazgo, iniciativa, responsabilidad, capacidad para trabajar en equipo, capacidad para fijar metas y alcanzarlas, etc.

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