M.Porter bo'yicha raqobat strategiyalari. Maykl Porterga ko'ra bozorda qanday raqobat qilish mumkin? Maykl Porterning strategiya turlari

Asosiy Maykl Porter strategiyalarining mohiyati bu uchunmi Kompaniya muvaffaqiyatli faoliyat ko'rsatishi uchun u qandaydir tarzda o'z raqobatchilaridan ajralib turishi kerak, shunda iste'molchilar ko'ziga hamma uchun hamma narsa, biz bilganimizdek, hech kim uchun hech narsani anglatmaydi. Ushbu vazifani engish uchun kompaniya to'g'ri strategiyani tanlashi kerak, keyinchalik unga amal qiladi. Professor Porter ta'kidlaydi strategiyaning uch turi:

1. xarajatlar yetakchiligi,

2. farqlash

3. diqqatni jamlash.

3.1. farqlashga e'tibor qaratish

3.2. xarajatlarga e'tibor qaratish.

Keling, har bir strategiyani batafsil ko'rib chiqaylik.

Xarajatlar yetakchiligi

Ushbu strategiya juda oddiy. Muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniya xarajatlarni kamaytirishi va o'z sohasida ushbu ko'rsatkich bo'yicha etakchi bo'lishi kerak. Odatda, ushbu turdagi strategiya kompaniyaning mutlaqo barcha xodimlari uchun tushunarli, ayniqsa uning faoliyati har qanday mahsulot ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lsa. Ammo sohadagi eng nozik kompaniya bo'lish oson ish emas. Birinchidan, buning uchun siz eng zamonaviy uskunalardan foydalanishingiz va jarayonni maksimal darajada avtomatlashtirishga harakat qilishingiz kerak bo'ladi. Shunga ko'ra, xarajatlar bo'yicha etakchi bo'lishga intilayotgan kompaniya o'z ishini tezroq va yaxshiroq bajaradigan (ko'proq daromad olishda) imkon qadar yuqori sifatli xodimlarga muhtoj.

Kam xarajatlarga ega bo'lish uchun kompaniya ko'plab bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishi kerak. Bu mantiqiy, chunki ishlab chiqarish ko'lami qanchalik katta bo'lsa, xarajatlar shunchalik kam bo'ladi. Maykl Porterning so'zlariga ko'ra, bu eng ko'p muhim jihati bu strategiya.

Har doim xarajatlar bo'yicha etakchi bo'lib qolish uchun kompaniya yangi boshqaruv usullari va eng so'nggi texnik ishlanmalarni joriy etish orqali pulni tejashning yangi imkoniyatlarini doimiy ravishda izlashi kerak bo'ladi. Bundan tashqari, farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki mijozlar kompaniya mahsulotlarining sifatini ularga mos kelmaydigan deb topishlari mumkin. Va shuning uchun siz arzon narxlar past sifatli mahsulotlar bilan sinonim emasligini va hatto arzon mahsulotlar bilan ham sinonim emasligini tushunishingiz kerak. To'g'ri joylashtirish bilan hech kim sizni raqobatchilaringiz bilan bir xil narxda mahsulot sotishingizga to'sqinlik qilmaydi. Xarajatlarning kamligi tufayli esa kompaniya yuqori daromad olish imkoniyatiga ega bo‘ladi.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi mavjud vaziyatning doimiy monitoringini o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya juda xavflidir, chunki ertami-kechmi o'z xarajatlarini yanada kamaytira oladigan raqobatchilar paydo bo'lishi ehtimoli katta. Bularning barchasi ko'proq tufayli mumkin sifatli marketing, va quyidagi omillar tufayli: tarqatish tarmog'i, texnologik taraqqiyot, boshqaruv nou-xau, mamlakat va dunyodagi tashqi omillar, bozorga yirikroq global o'yinchilarning kirib kelishi, xodimlarning motivatsiyasini yo'qotishi va boshqalar.

Xarajatlar yetakchisi uchun asosiy vasvasalardan biri mahsulot assortimentini kengaytirishdir. Ammo siz 10 marta o'ylab, unga murojaat qilishingiz kerak, chunki bunday kengayish barcha xarajat afzalliklarini yo'q qilishi va shu bilan kompaniyani buzishi mumkin. E'tibordan chetda qolmasligi kerak bo'lgan yana bir omil - bu iste'molchilar. Ular kompaniyani narxlarni pasaytirishga majbur qiladigan omil bo'lishi mumkin, bu esa xarajatlar yetakchisi bo'lishning barcha afzalliklarini yo'q qiladi.

Differentsiatsiya

Farqlash ilgari noyob savdo taklifi kontseptsiyasiga asoslangan edi. Bu endi bunday emas. Aslida, to'g'ri marketing bilan kompaniyaning mahsuloti sanoatga xos bo'lishi mumkin, ammo iste'molchilar ongida u alohida bo'ladi. Differentsiatsiya aynan iste'molchilar ongida o'ziga xos o'rin egallash, mahsulotning qandaydir o'ziga xos xususiyatidan foydalanishdir.

Biroq, farqlash nafaqat mahsulot yoki marketingning o'ziga, balki tarqatish tizimiga ham tegishli bo'lishi mumkin (masalan, Tinkoff bank kredit kartalarini faqat to'g'ridan-to'g'ri pochta orqali olish mumkin) va hokazo. Ushbu strategiya yakuniy iste'molchilarga raqobatchilarning mahsulotlariga qaraganda ancha qimmatga tushadigan mahsulotlarni yaratishga imkon beradi (biz hashamatli tovarlar haqida gapiramiz). Ammo farqlashda shoshilmang, har doim moliyani kuzatib borish juda muhim, chunki agar noto'g'ri boshqarilsa, kompaniya pastga tushishi mumkin.

Orasida muvaffaqiyatli misollar farqlash, o'z ichimlikini "Cola emas" deb ko'rsatgan 7Up strategiyasini ta'kidlash kerak. 7Up qochqin muvaffaqiyat edi, agar kompaniya hech kim tushunmaydigan sabablarga ko'ra o'zining "kola yo'q" strategiyasidan vaqtincha voz kechmasa va "Amerika 7Upni tanlaydi" ga o'tmaganida o'sishda davom etardi. Volkswagen Beetle ulardan biri eng yaxshi misollar farqlash. Ushbu mashina AQShda katta, chiroyli va ko'pincha qimmatbaho mashinalar uchun moda mavjud bo'lgan davrda taqdim etilgan. Beetle ushbu ta'riflarning hech biriga to'g'ri kelmadi va tezda Qo'shma Shtatlarda eng ko'p sotiladigan avtomobilga aylandi. To'g'ri, keyin muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Bunga Volkswagen o'zining farqlash strategiyasini o'zgartirib, hamma uchun hamma narsaga aylanishga qaror qilgani sabab bo'ldi.

Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniyalar sanoat yetakchisi bilan katta xarajat farqlari kabi muammolar qurboniga aylanib qolishlari mumkin. Bu kompaniyaning barcha joylashuviga qaramay, ahamiyatsiz bo'lib qoladigan vaziyatga olib kelishi mumkin. Shuningdek, kompaniya mahsuloti raqobatchilar tomonidan ko'chirilishi ehtimoli yuqori. Shunday qilib, kompaniyaning barcha farqlovchi afzalliklari (agar u mahsulot bilan bog'liq bo'lsa) yo'qolishi mumkin. Va nihoyat, shuni ta'kidlash kerakki, differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniya xarajatlarni diqqat bilan kuzatib borishi kerak. Lexus brendi ostida yapon hashamatli avtomobilining paydo bo'lishi Cadillac va Mercedes kabi Amerika va Yevropa gigantlarining pozitsiyalariga katta zarba bo'ldi. Yaponlar ham o'zlarini hashamatli avtomobil sifatida ko'rsatishdi, ammo arzonligi tufayli u shunga o'xshash Cadillaclarga qaraganda ancha arzon edi.

Fokuslash

Fokus strategiyasi - bu sanoatning ma'lum bir segmentini tanlash va uni faqat aniq xaridorlar guruhi kompaniyani raqobatchilardan farqlashi uchun maqsad qilishdir. Shunga ko'ra, kompaniyaning vazifasi xaridorlarning ushbu segmenti uchun jozibali ko'rinishdir. Maykl Porter diqqatni jamlash strategiyasini ikki qismga ajratadi. Birinchisi, xarajatlarga e'tibor qaratishdir. Bundan tashqari, bu kompaniya tomonidan tanlangan bitta sanoat segmenti bilan ishlashda xarajatlarga e'tibor qaratish bilan bog'liq. Xarajatlarning pastligi tufayli kompaniya maqsadli guruh oldida yuqori raqobatdosh ustunlikka erisha oladi. Strategiyaning ikkinchi tarmog'i - bu farqlashga e'tibor berish. Bu holda kompaniyaning vazifasi o'z mahsulotini ma'lum bir maqsadli auditoriyaga iloji boricha jozibali ko'rsatishdir. Bunday holda, qolgan auditoriyadan sezilarli darajada farq qiladigan tor maqsadli auditoriyani (miqdorda emas) tanlash muhimdir.

Ushbu strategiya bilan bog'liq muammolar kichiklar bilan ishlashda maqsadli auditoriya kompaniya butun sanoat uchun ishlaydigan biriga qaraganda yuqori xarajatlarga ega bo'ladi. Nihoyat, Maykl Porter yana bir muhim tahdidni aniqlaydi - raqobatchilar kompaniya faoliyat yuritadigan segmentda tor bozor segmentini topishi va shu bilan uning hayotini jiddiy ravishda murakkablashtirishi mumkin.

Maykl Porterning fikricha, ushbu strategiyalarning har biri kompaniyaga raqobatdosh ustunlikni beradi. Eng yomoni, kompaniya strategiyani tanlashda yarim yo'lda kechiktirilsa. Bunday holda, u asta-sekin bozor ulushini yo'qotadi, uning xarajatlari ko'tariladi, bu esa yirik xaridorlar bilan ishlashga imkon bermaydi. Bundan tashqari, kompaniya tor bo'shliqlarni egallab, farqlash tufayli undan o'zib ketgan boshqa mahsulotlar bilan raqobatlasha olmaydi. Porterning asosiy strategiyalaridan birini tanlayotganda, kompaniya oxir-oqibat nimaga erishmoqchi ekanligini tushunish juda muhimdir. Axir, diqqatni jamlash va farqlash strategiyalari hatto daromadning jiddiy pasayishiga yordam berishi mumkin (lekin foyda emas). Bularning barchasi mavjud kompaniya uchun strategiyani tanlashda to'liq qayta tashkil etish zarur bo'lishi mumkinligiga olib keladi, bu muqarrar ravishda ishdan bo'shatishga olib keladi.

Garvard professori Maykl Porter 1980 yilda "Raqobat strategiyasi" kitobida kompaniyaning raqobatbardoshligini kuchaytirish bo'yicha o'zining uchta strategiyasini taqdim etgan. O'shandan beri Porterning strategiyalari o'z ahamiyatini yo'qotmadi. Albatta, ko'plab tadbirkorlar o'zlarining umumiy ko'rinishga ega ekanligiga ishonishadi. Ammo kuting, Maykl Porter professor, maslahatchi - uning vazifasi umumiy usullarni to'plash va ularni keng jamoatchilikka taqdim etishdir. Amaliy tafsilotlar esa har bir tadbirkor uchun shaxsiy masala.

Porter o'z strategiyalarini Jek Trout va Al Rays tomonidan tasvirlangan joylashishni aniqlash tushunchasi endigina mashhur bo'lib borayotgan bir paytda tasvirlab berdi. Maykl Porter strategiyalarining asosiy mohiyati shundan iboratki, kompaniya muvaffaqiyatli faoliyat ko‘rsatishi uchun u iste’molchilar tomonidan hamma uchun hamma narsadek ko‘rinmaslik uchun qandaydir tarzda raqobatchilardan ajralib turishi kerak, bu biz bilganimizdek, hech kim uchun hech narsani anglatmaydi. Ushbu vazifani engish uchun kompaniya to'g'ri strategiyani tanlashi kerak, keyinchalik unga amal qiladi. Professor Porter strategiyaning uch turini aniqlaydi: xarajatlar yetakchiligi, farqlash va diqqat markazida. Bundan tashqari, ikkinchisi yana ikkiga bo'linadi: farqlash va xarajatlarga e'tibor qaratish. Keling, har bir strategiyani batafsil ko'rib chiqaylik.

Xarajatlar yetakchiligi

Ushbu strategiya juda oddiy. Muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniya xarajatlarni kamaytirishi va o'z sohasida ushbu ko'rsatkich bo'yicha etakchi bo'lishi kerak. Odatda, ushbu turdagi strategiya kompaniyaning mutlaqo barcha xodimlari uchun tushunarli, ayniqsa uning faoliyati har qanday mahsulot ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lsa. Ammo sohadagi eng nozik kompaniya bo'lish oson ish emas. Birinchidan, buning uchun siz barcha eng zamonaviy uskunalardan foydalanishingiz va jarayonni maksimal darajada avtomatlashtirishga harakat qilishingiz kerak bo'ladi. Shunga ko'ra, xarajatlar bo'yicha etakchi bo'lishga intilayotgan kompaniya o'z ishini tezroq va yaxshiroq bajaradigan (ko'proq daromad olishda) imkon qadar yuqori sifatli xodimlarga muhtoj.

Kam xarajatlarga ega bo'lish uchun kompaniya ko'plab bozor segmentlariga xizmat ko'rsatishi kerak. Bu mantiqan to'g'ri, chunki ishlab chiqarish ko'lami qanchalik katta bo'lsa, xarajatlar shunchalik past bo'ladi. Maykl Porterning fikricha, bu strategiyaning eng muhim jihati.

Har doim xarajatlar bo'yicha etakchi bo'lib qolish uchun kompaniya yangi boshqaruv usullari va eng so'nggi texnik ishlanmalarni joriy etish orqali pulni tejashning yangi imkoniyatlarini doimiy ravishda izlashga majbur bo'ladi. Bundan tashqari, farqlash tamoyillarini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki mijozlar kompaniya mahsulotlarining sifatini ularga loyiq emas deb hisoblashlari mumkin. Va shuning uchun siz arzon narxlar past sifatli mahsulotlar bilan sinonim emasligini va hatto arzon mahsulotlar bilan ham sinonim emasligini tushunishingiz kerak. To'g'ri joylashtirish bilan hech kim sizni raqobatchilaringiz bilan bir xil narxda mahsulot sotishingizga to'sqinlik qilmaydi. Xarajatlarning kamligi tufayli esa kompaniya yuqori daromad olish imkoniyatiga ega bo‘ladi.

Xarajatlarni boshqarish strategiyasi mavjud vaziyatning doimiy monitoringini o'z ichiga oladi. Ushbu strategiya juda xavflidir, chunki ertami-kechmi o'z xarajatlarini yanada kamaytira oladigan raqobatchilar paydo bo'lishi ehtimoli katta. Bularning barchasi marketingni yaxshilash, shuningdek, tarqatish tarmog'i, texnologik taraqqiyot, boshqaruv nou-xau, mamlakat va dunyodagi tashqi omillar, bozorga yirik global o'yinchilarning kirib kelishi, motivatsiyaning yo'qolishi kabi omillar tufayli mumkin. xodimlar va boshqalar.

Xarajatlar yetakchisi uchun asosiy vasvasalardan biri mahsulot assortimentini kengaytirishdir. Ammo siz unga murojaat qilish haqida ikki marta o'ylab ko'rishingiz kerak, chunki bunday kengayish barcha xarajat afzalliklarini yo'q qilishi va shu bilan kompaniyani buzishi mumkin. E'tibordan chetda qolmasligi kerak bo'lgan yana bir omil - bu iste'molchilar. Ular kompaniyani narxlarni pasaytirishga majbur qiladigan omil bo'lishi mumkin, bu esa xarajatlar yetakchisi bo'lishning barcha afzalliklarini yo'q qiladi.

Differentsiatsiya

Farqlash ilgari noyob savdo taklifi kontseptsiyasiga asoslangan edi. Bu endi bunday emas. Aslida, to'g'ri marketing bilan kompaniyaning mahsuloti sanoatga xos bo'lishi mumkin, ammo iste'molchilar ongida u alohida bo'ladi. Differentsiatsiya aynan mahsulotning o'ziga xos xususiyatidan foydalangan holda iste'molchilar ongida o'ziga xos o'rin egallashda yotadi.

Biroq, farqlash nafaqat mahsulot yoki marketingning o'ziga, balki tarqatish tizimiga ham tegishli bo'lishi mumkin (masalan, Tinkoff bank kredit kartalarini faqat to'g'ridan-to'g'ri pochta orqali olish mumkin) va hokazo. Ushbu strategiya yakuniy iste'molchilarga raqobatchilarning mahsulotlariga qaraganda ancha qimmatga tushadigan mahsulotlarni yaratishga imkon beradi. (biz hashamatli tovarlar haqida gapirayapmiz) Ammo farqlashda shoshilmang, har doim moliyani kuzatib borish juda muhim, chunki agar noto'g'ri boshqarilsa, kompaniya pastga tushishi mumkin.

Differensiatsiyaning muvaffaqiyatli misollari orasida biz o'z ichimlikini "Cola emas" deb taqdim etgan 7Up kompaniyasining strategiyasini ta'kidlashimiz kerak. 7Up qochqin muvaffaqiyat edi, agar kompaniya hech kim tushunmaydigan sabablarga ko'ra o'zining "kola yo'q" strategiyasidan vaqtincha voz kechmasa va "Amerika 7Upni tanlaydi" ga o'tmaganida o'sishda davom etardi. Volkswagen Beetle - bu farqlashning eng yaxshi namunalaridan biri. Ushbu mashina AQShda katta, chiroyli va ko'pincha qimmatbaho mashinalar uchun moda mavjud bo'lgan davrda taqdim etilgan. Beetle ushbu ta'riflarning hech biriga to'g'ri kelmadi va tezda Qo'shma Shtatlarda eng ko'p sotiladigan avtomobilga aylandi. To'g'ri, keyin muvaffaqiyatsizlikka uchradi. Bunga Volkswagen o'zining farqlash strategiyasini o'zgartirib, hamma uchun hamma narsaga aylanishga qaror qilgani sabab bo'ldi.

Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniyalar sanoat yetakchisi bilan katta xarajat farqlari kabi muammolar qurboniga aylanib qolishlari mumkin. Bu kompaniyaning barcha joylashuviga qaramay, ahamiyatsiz bo'lib qoladigan vaziyatga olib kelishi mumkin. Shuningdek, kompaniya mahsuloti raqobatchilar tomonidan ko'chirilishi ehtimoli yuqori. Shunday qilib, kompaniyaning barcha farqlovchi afzalliklari (agar u mahsulot bilan bog'liq bo'lsa) yo'qolishi mumkin. Va nihoyat, shuni ta'kidlash kerakki, farqlash strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniya xarajatlarni diqqat bilan kuzatib borishi kerak. Lexus brendi ostida yapon hashamatli avtomobilining paydo bo'lishi Cadillac va Mercedes kabi Amerika va Yevropa gigantlarining pozitsiyalariga katta zarba bo'ldi. Yaponlar ham o'zlarini hashamatli avtomobil sifatida ko'rsatishdi, ammo arzonligi tufayli u shunga o'xshash Cadillaclarga qaraganda ancha arzon edi.

Fokuslash

Fokus strategiyasi - bu sanoatda ma'lum bir segmentni tanlash va uni faqat aniq xaridorlar guruhi kompaniyani raqobatchilardan farqlashi uchun maqsad qilib qo'yishdir. Shunga ko'ra, kompaniyaning vazifasi xaridorlarning ushbu segmenti uchun jozibali ko'rinishdir. Maykl Porter diqqatni jamlash strategiyasini ikki qismga ajratadi. Birinchisi, xarajatlarga e'tibor qaratishdir. Bundan tashqari, bu kompaniya tomonidan tanlangan bitta sanoat segmenti bilan ishlashda xarajatlarga e'tibor qaratish bilan bog'liq. Xarajatlarning pastligi tufayli kompaniya o'zining maqsadli guruhi oldida yuqori raqobatdosh ustunlikka erisha oladi. Strategiyaning ikkinchi tarmog'i - bu farqlashga e'tibor berish. Bu holda kompaniyaning vazifasi o'z mahsulotini ma'lum bir maqsadli auditoriya uchun iloji boricha jozibali ko'rsatishdir. Bunday holda, qolgan auditoriyadan sezilarli darajada farq qiladigan tor maqsadli auditoriyani (miqdorda emas) tanlash muhimdir.

Ushbu strategiya bilan bog'liq muammolar shundaki, kichik maqsadli auditoriya bilan ishlashda kompaniya butun sanoat uchun ishlaydiganidan ko'ra yuqori xarajatlarga ega bo'ladi. Va nihoyat, Maykl Porter yana bir muhim tahdidni ta'kidlaydi - raqobatchilar kompaniya faoliyat yuritayotgan segmentda tor bozor segmentini topishi va shu bilan uning hayotini jiddiy ravishda murakkablashtirishi mumkin.

Maykl Porterning fikricha, ushbu strategiyalarning har biri kompaniyaga raqobatdosh ustunlikni beradi. Eng yomoni, kompaniya strategiyani tanlashda yarim yo'lda kechiktirilsa. Bunday holda, u asta-sekin bozor ulushini yo'qotadi, uning xarajatlari ko'tariladi, bu esa yirik xaridorlar bilan ishlashga imkon bermaydi. Bundan tashqari, kompaniya tor bo'shliqlarni egallab, farqlash tufayli undan o'zib ketgan boshqa mahsulotlar bilan raqobatlasha olmaydi. Porterning asosiy strategiyalaridan birini tanlayotganda, kompaniya oxir-oqibat nimaga erishmoqchi ekanligini tushunish juda muhimdir. Axir, e'tibor va farqlash strategiyalari hatto daromadning jiddiy pasayishiga yordam berishi mumkin (lekin foyda emas). Bularning barchasi mavjud kompaniya uchun strategiyani tanlashda to'liq qayta tashkil etish zarur bo'lishi mumkinligiga olib keladi, bu muqarrar ravishda ishdan bo'shatishga olib keladi.

Maykl Porterning asosiy strategiyalari boshqaruv klassikasi bo'lib, ko'plab joriy strategiyalar uchun asos bo'lib xizmat qilgan. Umid qilamanki, ushbu maqola siz uchun ham foydali bo'ldi.

Garvard biznesi Review - dunyodagi eng yirik biznes jurnali. Biz HBR: 10 seriyasining yangi nashrini taqdim etishdan faxrlanamiz eng yaxshi maqolalar”, strategik biznesni rejalashtirish muammolariga bag'ishlangan. Agar kompaniyangiz strategik rejalashtirishga ko'p kuch sarflasa, lekin siz natijalardan norozi bo'lsangiz, unda bu kitob siz uchun. HBRning rejalashtirishga oid yuzlab maqolalaridan biz amaliy nuqtai nazardan eng foydalilarini tanladik. Ulardan siz kompaniya strategiyasini ishlab chiqishda qanday raqobatbardosh kuchlarni hisobga olish kerakligini bilib olasiz; qaysi ko'rsatkichlarni hisobga olish muhim va qaysi biri yo'q; Qaror qabul qilishni kimga topshirishi kerak? Va eng muhimi: qanday qilib ajoyib strategiyani ajoyib natijalarga aylantirish.

Strategiya nima? Maykl Porter

Bir qator: Garvard Business Review: Top 10 ta maqola

* * *

litr kompaniyasi tomonidan.

Loyihalar bo'yicha menejer M. Shalunova

Tuzatuvchi N. Vitko

Kompyuterning joylashuvi K. Svishchev

Qopqoq dizayni Yu. Buga

Harvard Business Review Press (AQSh) bilan kelishilgan holda Aleksandr Korjenevski agentligi (Rossiya) orqali nashr etilgan.

Barcha huquqlar himoyalangan. Ish faqat shaxsiy foydalanish uchun mo'ljallangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz ommaviy yoki jamoaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas. Mualliflik huquqini buzganlik uchun qonun mualliflik huquqi egasiga 5 million rublgacha kompensatsiya to'lashni nazarda tutadi (Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksning 49-moddasi), shuningdek, 6 yilgacha ozodlikdan mahrum qilish tarzidagi jinoiy javobgarlik. yillar (Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 146-moddasi).

Strategiya nima?

Maykl Porter

I. Operatsion samaradorlik strategiya emas

Deyarli yigirma yildan beri menejerlar yangi qoidalar bo'yicha o'ynashni o'rganishmoqda. Kompaniyalar raqobat va bozor kon'yunkturasidagi o'zgarishlarga tezda javob berish uchun moslashuvchan bo'lishi kerak. Yaxshiroq ishlashga erishish uchun ular doimo o'z ish faoliyatini baholashlari kerak. Ular samaradorlikni oshirish uchun agressiv ravishda autsorsing qilishlari kerak. Va ular raqobatchilardan oldinda qolish uchun o'zlarining asosiy raqobatbardosh xususiyatlarini va ixtisoslik sohalarini diqqat bilan saqlashlari kerak.

Bir paytlar strategiyaning yuragi bo'lgan joylashishni aniqlash bugungi kunda dinamik bozorlar va doimiy o'zgaruvchan texnologiyalar uchun juda statik tushuncha sifatida rad etilgan. Yangi dogma shundan iboratki, raqobatchilar sizning bozordagi mavqeingizni tezda nusxalashi mumkin va har qanday raqobatdosh ustunlik eng yaxshi holatda vaqtinchalik.

Biroq, bu yangi e'tiqodlar faqat yarim haqiqat va xavflidir, chunki ular tobora ko'proq kompaniyalarning o'zaro vayron qiluvchi raqobat yo'liga o'tishlariga olib keladi. Ha, huquqiy tartibga solishning yumshashi va bozorlarning globallashuvi tufayli raqobatdagi ba'zi to'siqlar haqiqatan ham kamaymoqda. Ha, o'z energiyasini to'g'ri yo'naltiradigan kompaniyalar yanada tejamkor va chaqqonroq bo'ladi. Biroq, ko'plab sohalarda giperraqobat deb ataladigan narsa o'zgargan paradigmaning muqarrar natijasi emas, balki doimiy yiringli yaradir.

Muammoning o'zagi - operatsion samaradorlikni strategiyadan ajrata olmaslikdir. Hosildorlik, sifat va tezlikka intilish juda ko'p boshqaruv vositalari va usullarini keltirib chiqardi: umumiy sifat nazorati, taqqoslash, vaqtga asoslangan raqobat, autsorsing, hamkorlik, reinjiniring, o'zgarishlarni boshqarish. Ushbu yondashuvlar ko'pincha sezilarli darajada operatsion yaxshilanishlarni keltirib chiqaradi, ammo ko'plab kompaniyalar bu yutuqlarni foydaning barqaror yaxshilanishiga aylantira olmaydi. Va asta-sekin, deyarli sezilmaydigan tarzda, boshqaruv vositalari strategiya o'rnini egallaydi. Menejerlar barcha jabhalarda muvaffaqiyatga erishishga harakat qilib, o'z kompaniyalarini raqobatbardosh pozitsiyalardan uzoqlashtiradilar.

Operatsion samaradorlik: zarur, ammo etarli emas

Operatsion samaradorligi ham, strategiyasi ham old shartlar muvaffaqiyatli ish, bu, umuman olganda, har qanday korxonaning asosiy maqsadi. Ammo ular butunlay boshqacha harakat qilishadi.

Kompaniya o'zi saqlab qolishi mumkin bo'lgan qandaydir foydali farqlovchi xususiyatga ega bo'lgandagina raqobatchilardan ustun bo'lishi mumkin. Bu mijozga ko'proq qiymat berishi, arzonroq xarajat bilan solishtiradigan qiymat yaratishi yoki ikkalasini ham yaratishi mumkin. Quyida eng katta foyda arifmetikasi keltirilgan: mijozlar qiymatining oshishi kompaniyaga yuqori o'rtacha birlik narxlarini olish imkonini beradi; yuqori samaradorlik birlik birliklarining o'rtacha xarajatlarini kamaytirishga olib keladi.

Qisqacha fikr

Mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish va etkazib berishni tashkil etuvchi ko'plab faoliyatlar raqobatdosh ustunlikning qurilish bloklari hisoblanadi. Operatsion samaradorligi- bu raqobatchilar bilan solishtirganda ushbu turdagi faoliyatni yaxshiroq (arzonroq, tezroq, kamroq nuqsonlar bilan) bajarishdir. 1970 va 1980 yillarda yapon firmalari sifatni umumiy nazorat qilish va doimiy takomillashtirish kabi usullardan foydalangan holda ko'rsatganidek, kompaniyalar operatsion samaradorlikdan katta foyda olishlari mumkin. Biroq, raqobat nuqtai nazaridan, operatsion samaradorlikning asosiy muammosi shundaki, eng muvaffaqiyatli amaliyotlarni nusxalash oson. Muayyan sohadagi barcha o'yinchilar ulardan foydalanishni boshlaganlarida, kengayish sodir bo'ladi. mahsuldorlik chegaralari- kompaniya ma'lum bir xarajat uchun eng yaxshi texnologiya, ko'nikma va boshqaruv usullaridan foydalangan holda yaratishi mumkin bo'lgan maksimal qiymat - bu ham past xarajatlarga, ham qiymatning oshishiga olib keladi. Bunday raqobat operatsion samaradorlikning mutlaq yaxshilanishiga olib keladi, ammo hech kim qiyosiy ustunlikka ega emas. Va qancha kompaniyalar benchmarking bilan shug'ullansa, shuncha ko'p raqobatbardosh konvergentsiya ular erishadilar, ya'ni kompaniyalar bir-biridan kamroq farq qiladi.

Strategik joylashishni aniqlash kompaniyaning foydali o'ziga xos xususiyatlarini saqlab, barqaror raqobatdosh ustunlikka erishishga intiladi. Bu raqobatchilarnikidan farq qiladigan faoliyatni amalga oshirish yoki bir xil faoliyatni turli yo'llar bilan bajarishni o'z ichiga oladi.

Oxir oqibat, kompaniyalar o'rtasidagi xarajatlar yoki narxlardagi farqlar o'z mahsuloti yoki xizmatlarini ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish va yetkazib berish uchun zarur bo'lgan ko'plab tadbirlarga bog'liq, masalan, mijozlarni sotib olish, yakuniy mahsulotni yig'ish, xodimlarni o'qitish va hokazo. Xarajatlar faoliyat natijasidir. , va raqobatchilarga nisbatan xarajat afzalliklariga ma'lum bir faoliyatni ularga qaraganda samaraliroq olib borish orqali erishish mumkin. Bundan tashqari, kompaniyalar o'rtasidagi farqlar faoliyat turlarini tanlashda ham, ushbu faoliyatning qanday amalga oshirilishidan kelib chiqadi. Shunday qilib, faoliyat raqobatdosh ustunlikning asosiy qurilish bloklari hisoblanadi. Kompaniyaning umumiy afzalligi yoki kamchiliklari ularning bir nechtasiga emas, balki u bajaradigan barcha faoliyatga bog'liq.

Amalda fikr

Strategik joylashishni aniqlash uchta asosiy tamoyilga asoslanadi.

1. Strategiya - bu raqobatchilardan turli xil tadbirlar majmuasi orqali o'ziga xos va qimmatli pozitsiyani yaratish. Strategik pozitsiyani uchtasi bilan aniqlash mumkin turli manbalar:

iste'molchilarning katta guruhining bir nechta ehtiyojlarini qondirish (Jiffy Lube faqat avtomobil moylash materiallarini ishlab chiqaradi);

iste'molchilarning kichik guruhining keng ehtiyojlarini qondirish (Bessemer Trust xizmatlari faqat juda badavlat mijozlarga qaratilgan);

tor bozor segmentidagi katta iste'molchilar guruhining keng ehtiyojlarini qondirish (Carmike Cinema faqat aholisi 200 000 kishidan kam bo'lgan shaharlarda ishlaydi).

2. Strategiya raqobatda o'zaro kelishuvni talab qiladi - nima qilmaslik kerakligini tanlash. Ba'zi raqobatbardosh faoliyat turlari bir-biriga mos kelmaydi, ya'ni bir sohadagi afzalliklarga faqat boshqasi hisobidan erishish mumkin. Masalan, Neutrogena sovuni birinchi navbatda tozalovchi sifatida emas, balki tibbiy mahsulot sifatida joylashtirilgan. Kompaniya lazzatlardan foydalanish yo'li bilan sotishni yo'qligini aytadi, katta hajmlarni rad etadi va ishlab chiqarish samaradorligini yo'qotadi. Aksincha, Maytagning o'z mahsulot qatorini kengaytirish va boshqa brendlarni qo'shish to'g'risidagi qarori qiyin savdo-sotiqni amalga oshirishga qodir emasligini ko'rsatadi: savdo marjasi hisobiga daromadni oshirish.

3. Strategiya kompaniyaning faoliyati o'rtasida "muvofiqlikka" erishishni talab qiladi. Moslashuv kompaniya faoliyati o'zaro ta'sirlashganda va bir-birini mustahkamlaganda yuzaga keladi. Masalan, Vanguard guruhida barcha faoliyatlar xarajatlarni minimallashtirish strategiyasiga bo'ysunadi; mablag'lar to'g'ridan-to'g'ri iste'molchilarga taqsimlanadi va portfel aylanmasi minimal darajada saqlanadi. Moslashtirish kompaniyaning raqobatdosh ustunligiga ham, barqarorligiga ham hissa qo'shadi: qachon har xil turlari faoliyat bir-birini o'zaro mustahkamlaydi, raqobatchilar ularni osongina ko'chira olmaydi. Continental Lite'ning Southwest Airlines kompaniyasining butun bir-biriga bog'langan tizimiga emas, balki ba'zi faoliyatlariga taqlid qilishga urinishi halokatli natijalarga olib keldi.

Kompaniya xodimlari strategik pozitsiyalarni chuqurlashtirishni o'rganishlari kerak, ularni kengaytirish yoki qurbon qilmaslik kerak. Kompaniyaning o'ziga xosligini mustahkamlashni o'rganing, shu bilan birga uning faoliyatida maksimal izchillikka erishing. Qaysi mijozlar guruhlari va ularning ehtiyojlarini maqsad qilib qo'yish kerakligini hal qilish intizom, aniq chegaralarni belgilash qobiliyati va to'g'ridan-to'g'ri, ochiq muloqotni talab qiladi. Shubhasiz, strategiya etakchilik bilan uzviy bog'liqdir.

Operatsion samaradorlik (OE) - bu muayyan faoliyat turlarining raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq bajarilishi. Hosildorlik uning tarkibiy qismlaridan biri xolos. MA kompaniyaga mahsulot kamchiliklarini kamaytirish yoki yangi mahsulotlarni tezroq ishlab chiqish kabi investitsiya qilingan resurslardan yaxshiroq foydalanishga imkon beradigan har qanday faoliyat turiga murojaat qilishi mumkin. Bundan farqli o'laroq, strategik joylashishni aniqlash raqobatchilardan farq qiladigan narsani qilish yoki bir xil ishni turli yo'llar bilan qilishdir.

Har bir kompaniya o'zining operatsion samaradorligiga ega. Ba'zilar o'z investitsiyalaridan boshqalarga qaraganda ko'proq foyda olishlari mumkin, chunki ular kuch sarflamaydilar, ilg'or texnologiyalardan foydalanadilar, ishchilarni yaxshiroq rag'batlantiradilar yoki muayyan faoliyat qanday boshqarilishini yaxshiroq tushunadilar. Operatsion samaradorligidagi bunday farqlar raqobatchilar o'rtasidagi rentabellikdagi farqlarning muhim manbai hisoblanadi, chunki ular xarajatlarning nisbiy darajasiga bevosita ta'sir qiladi.

Operatsion samaradorlikdagi farqlar 1980-yillarda Yaponiyaning G'arb kompaniyalariga qarshi hujumining asosini tashkil etdi. Yaponlar operatsion samaradorlik bo'yicha raqobatchilaridan ancha oldinda edilarki, ular bir vaqtning o'zida ham arzonroq, ham yuqori sifatni taklif qilishlari mumkin edi. Buni batafsilroq ko'rib chiqishga arziydi, chunki bu raqobat haqidagi zamonaviy munozaralarning ko'pchiligi uchun asosdir. Vaqtning ma'lum bir nuqtasida mavjud bo'lgan barcha eng yaxshi amaliyotlarni o'z ichiga olgan mahsuldorlik chegarasini tasavvur qiling. Bu mahsulot yoki xizmatni taqdim etuvchi kompaniyaning mavjud bo'lgan eng yaxshi texnologiya, xodimlarning malakasi, boshqaruv amaliyoti va sotib olingan ma'lumotlardan foydalangan holda ma'lum xarajat uchun yaratishi mumkin bo'lgan maksimal qiymat sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Hosildorlik chegarasi kontseptsiyasi muayyan faoliyatga nisbatan qo'llanilishi mumkin; buyurtmalarni qayta ishlash va ishlab chiqarish kabi tegishli faoliyat guruhlariga va umuman kompaniyaning barcha faoliyatiga. Operatsion samaradorligini oshirish orqali kompaniya samaradorlik chegarasiga yaqinlashadi. Bu kapital qo'yish, yangi xodimlarni yollash yoki oddiygina yangi boshqaruv usullarini talab qilishi mumkin.

Operatsion samaradorligi va strategik joylashuvi

Yangi texnologiyalar paydo bo'lishi, boshqaruv yondashuvlari rivojlanishi va yangi resurslar paydo bo'lishi bilan mahsuldorlik chegarasi doimiy ravishda kengayib bormoqda. Misol uchun, noutbuklar, mobil aloqa, Internet va Lotus Notes kabi dasturlar sotish uchun mahsuldorlik chegarasini qayta belgilab berdi va sotishni buyurtmalarni qayta ishlash va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish kabi faoliyat bilan bog'lash uchun boy imkoniyatlar yaratdi. Xuddi shunday, Ozg'in, faoliyatning butun "oilasini" o'z ichiga oladi, unumdorlik va resurslardan foydalanishni sezilarli darajada yaxshiladi.

Eng kamida so'nggi o'n yil davomida menejerlar operatsion samaradorlikni oshirishga e'tibor qaratdilar. TQM (umumiy sifat menejmenti), vaqtga asoslangan raqobat va taqqoslash kabi usullardan foydalanib, ular samarasizliklarni bartaraf etish, mijozlar ehtiyojini qondirish va ishning eng yuqori sifatini ta'minlash uchun ishlarning bajarilishini o'zgartirishga harakat qilishdi. Hosildorlik chegarasidagi o'zgarishlar bilan hamqadam bo'lishga umid qilib, menejerlar doimiy takomillashtirish jarayonlari, vakolatlarni kengaytirish, o'zgarishlarni boshqarish va o'quv tashkiloti deb ataladigan tamoyillardan faol foydalandilar. Autsorsing va virtual korporatsiyalarning mashhurligi barcha faoliyatni mutaxassislar kabi samarali bajarish juda qiyin ekanligini anglashning ortib borayotganligini aks ettiradi.

Chegaraga yaqinlashib, ko'plab kompaniyalar bir vaqtning o'zida faoliyatning turli sohalarida yaxshilanishga muvaffaq bo'lishadi. Misol uchun, 1980-yillarda Yaponiyaning tez o'zgarish amaliyotini qo'llagan ishlab chiqaruvchilar bir vaqtning o'zida xarajatlarni kamaytirishga va raqobatchilardan farqlashni oshirishga muvaffaq bo'lishdi. Bir paytlar, masalan, nuqson stavkalari va xarajatlar o'rtasidagi haqiqiy majburiy o'zaro kelishuv sifatida qabul qilingan narsa, yomon operatsion samaradorlik tufayli yaratilgan illyuziya bo'lib chiqdi. Menejerlar bunday noto'g'ri murosalarni rad etishni o'rgandilar.

Maksimal rentabellikka erishish uchun operatsion samaradorlikni doimiy ravishda oshirish kerak. Biroq, buning o'zi odatda etarli emas. Bir nechta kompaniyalar faqat operatsion samaradorlikka asoslangan holda uzoq muddatli muvaffaqiyatni saqlab qolishi mumkin va raqobatchilardan oldinda qolish tobora qiyinlashib bormoqda. Buning eng aniq sababi eng samarali usullarning tez tarqalishidir. Raqobatchilar boshqaruv yondashuvlarini, yangi texnologiyalarni, ishlab chiqarishni takomillashtirishni va mijozlar ehtiyojlarini qondirishning eng muvaffaqiyatli usullarini tezda qabul qilishlari mumkin. Eng umumiy echimlar - turli vaziyatlar va vaziyatlarda qo'llanilishi mumkin bo'lganlar - boshqalarga qaraganda tezroq tarqaladi. OE usullarining tarqalishi turli maslahatchilarning ishi bilan kuchayadi.

OE raqobati mahsuldorlik chegarasini oshirib, hamma uchun barni samarali oshiradi. Ammo bunday raqobat operatsion samaradorlikning mutlaq yaxshilanishiga olib kelgan bo'lsa-da, hech kim qiyosiy ustunlikka ega emas. Misol uchun, besh milliard dollardan ortiq Amerika tijoriy poligrafiya sanoatini olaylik. Asosiy o'yinchilar - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - aytganda, bo'yin va bo'yin bo'lib, barcha iste'molchilar segmentlariga xizmat qiladi, o'xshash texnologiya to'plamlarini taklif qiladi, bir xil yangi uskunalarga katta miqdorda sarmoya kiritadi va tezlikni oshiradi. ishchi presslar va alohida korxonalarda xodimlar sonini qisqartirish. Ammo olingan imtiyozlar sezilarli foyda keltirmaydi. Hatto sanoat yetakchisi Donnellining sotuvdan tushgan daromadi 1980-yillarda doimiy ravishda 7 foizdan yuqori bo‘lgan bo‘lsa, 1995 yilda 4,6 foizdan kamroqqa tushdi. Ushbu naqshlar tobora ko'proq sohalarda paydo bo'lmoqda. Hatto raqobatning yangi bosqichining kashshoflari bo'lgan yaponlar ham doimiy ravishda past daromaddan aziyat chekmoqda. (Yon panelga qarang, “Yapon kompaniyalari odatda strategiyaga ega emas”.)

Faqatgina operatsion samaradorlikni oshirishning o'zi etarli emasligining ikkinchi sababi shundaki, raqobatbardosh konvergentsiya yanada nozik va makkordir. Benchmarking kompaniyalari qanchalik ko'p ishlasa, ular bir-biriga shunchalik o'xshash bo'ladi. Raqobatchilar ko'pincha bir xil sheriklarga autsorsing qilsalar, bu faoliyat shunchalik o'xshash bo'ladi. Raqobatchilar bir-birining sifat, sikl vaqtlari yoki hamkorlikdagi yaxshilanishlarini nusxalashi bilan, strategiyalar bir-biriga yaqinlashib boradi va raqobat bir xil yo'llar bo'ylab bir qator poygalarga aylanadi, unda hech kim g'alaba qozona olmaydi. Faqatgina operatsion samaradorlikka asoslangan raqobat o'zaro vayron qiluvchi bo'lib, faqat raqobatni cheklash orqali hal qilinishi mumkin bo'lgan urush urushlariga olib keladi.

Yapon kompaniyalari odatda strategiyaga ega emas

Yaponiya 1970-1980-yillarda inqilob qildi operatsion samaradorlik sohasida umumiy sifat nazorati va doimiy takomillashtirish kabi kashshof yondashuvlar. Natijada, yapon ishlab chiqaruvchilari ko'p yillar davomida xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash bo'yicha sezilarli imtiyozlarga ega bo'ldilar.

Biroq, yapon kompaniyalari kamdan-kam hollarda biz ushbu maqolada muhokama qiladigan maxsus strategik pozitsiyalarni ishlab chiqdilar. Buni qilganlar - Sony, Canon va Sega - qoidadan ko'ra istisno edi. Aksariyat yapon kompaniyalari bir-birining faoliyatini taqlid qilgan va nusxalashgan. Barcha raqobatchilar iste'molchilarga deyarli barcha mumkin bo'lgan tovarlar, xususiyatlar va xizmatlarni taklif qilishdi; ular har bir kanaldan foydalanganlar va bir-birlarining zavod rejalarini ko'chirib olishgan.

Endi yapon ruhidagi raqobat xavfi tobora aniq bo'lib bormoqda. 1980-yillarda, raqobatchilar unumdorlik chegarasidan uzoqda ishlaganlarida, xarajat va sifat bo'yicha cheksiz g'alaba qozonish mumkin edi. Barcha yapon kompaniyalari rivojlanayotgan ichki iqtisodiyotda qolish va tashqi bozorlarga chiqish orqali ham o'sishi mumkin edi. Ularni hech narsa to'xtata olmaydiganga o'xshardi. Ammo operatsion samaradorlikdagi farq qisqargan sari, yapon kompaniyalari o'zlari tuzgan tuzoqqa tusha boshladilar. Ularning mahsuldorligiga tahdid soladigan o'zaro halokatli janglardan qochish uchun yapon kompaniyalari strategiyani o'rganishlari kerak edi.

Buning uchun ular qattiq madaniy to'siqlarni engib o'tishlari kerak edi. Yaponiya konsensusga e'tibor qaratgani bilan mashhur va kompaniyalar doimo shaxslar o'rtasidagi tafovutlarni ta'kidlash o'rniga ularni yumshatishga intilishgan. Strategiya qiyin qarorlarni talab qiladi. Bundan tashqari, yaponlar xizmatlar ko'rsatish bo'yicha chuqur ildiz otgan an'anaga ega, shuning uchun ular iste'molchilar tomonidan bildirilgan har qanday istaklarni qondirish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solishga tayyor. Bunday yondashuv bilan raqobat maydoniga kirgan kompaniyalar hamma uchun hamma narsaga aylanib, o'zlarining noyob pozitsiyalarini yo'qotadilar.

Yaponiya kompaniyalarining xususiyatlarini muhokama qilish muallif tomonidan Mariko Sakakibara yordamida Xirotaka Takeshi bilan olib borilgan tadqiqotlarga asoslangan.

Birlashish orqali konsolidatsiyaning so'nggi to'lqini OE raqobati kontekstida mantiqiy. Kuchli bosim ostida va strategik tasavvurga ega bo'lmagan kompaniya raqobatchilarni sotib olishdan yaxshiroq narsani topa olmaydi. Suvda qolganlar ko'pincha boshqalardan ko'ra uzoqroq turishadi, lekin haqiqiy ustunlikka ega emaslar.

Operatsion samaradorlikning o'n yillik ta'sirchan yaxshilanishidan so'ng, ko'plab kompaniyalar daromadning pasayishiga duch kelishmoqda. Doimiy takomillashtirish menejerlar ongiga singib ketgan. Ammo uning vositalari beixtiyor kompaniyalarni taqlid va bir xillikka olib boradi.

Menejerlar asta-sekin operatsion samaradorlikni strategiya o'rnini egallashiga ruxsat berishdi. Natijada nol summali raqobat, turg'unlik yoki pasayish narxlari va kompaniyalarning uzoq muddatli investitsiya qilish qobiliyatiga putur etkazadigan xarajatlar bosimi.

II. Strategiya noyob faoliyatga asoslangan

Raqobat strategiyasi farqlarga tayanadi. Bu noyob qiymat kombinatsiyasini yaratadigan va baham ko'radigan raqobatchilardan turli xil faoliyat turlarini ataylab tanlashni anglatadi. Masalan, Southwest Airlines kompaniyasi o'rta shaharlar va ikkilamchi aeroportlar o'rtasida arzon, qisqa masofali reyslarni taklif qiladi. yirik shaharlar. Janubi-g'arbiy yirik aeroportlardan qochadi va uzoq masofalarga uchmaydi. Uning mijozlari orasida biznes sayohatchilar, oilalar va talabalar bor. Kompaniyaning tez-tez reyslari va arzon narxlari avtobus yoki avtomobilda sayohat qilishga majbur bo'ladigan narxlarni biladigan iste'molchilarni, shuningdek, boshqa yo'nalishlarda to'liq xizmat ko'rsatadigan aviakompaniyalarni tanlaydigan qulay sayohatchilarni jalb qiladi.

Ko'pgina menejerlar strategik joylashuv haqida gapirganda, uni mijozlar nuqtai nazaridan belgilaydilar. Masalan: "Southwest Airlines aviakompaniyasi narx va qulaylikni qadrlaydigan sayohatchilarga xizmat qiladi." Biroq, strategiyaning mohiyati faoliyat turlari: ularni amalga oshirishning turli usullarini tanlash yoki raqobatchilarga nisbatan turli xil faoliyat turlarini tanlashdir. Aks holda, strategiya raqobatga dosh bera olmaydigan marketing shioridan boshqa narsa bo'lmaydi.

To'liq xizmat ko'rsatadigan aviakompaniyalar yo'lovchilarni deyarli har qanday A nuqtadan istalgan B nuqtasiga olib borish uchun mo'ljallangan. Ko'p sonli yo'nalishlarga ucha olish va bog'lovchi reyslarni amalga oshirish uchun ular yirik aeroportlarda markazlar bilan "telefon" tizimidan foydalanadilar. Maksimal qulaylik izlayotgan yo'lovchilarni jalb qilish uchun ular birinchi yoki biznes klass reyslarini taklif qilishadi. O'tkazmalar bilan uchayotgan yo'lovchilarga qulaylik yaratish maqsadida ular parvozlar jadvalini muvofiqlashtiradi va bagajni o'tkazishni amalga oshiradi. Ko'p odamlar uzoq vaqt sayohat qilishlari kerakligi sababli, to'liq xizmat ko'rsatadigan kompaniyalar o'z mijozlariga ovqat beradilar.

Janubi-g'arbiy ma'lum turdagi marshrutlarda arzon va qulay xizmat ko'rsatish foydasiga ushbu faoliyatning barchasidan voz kechdi. Tezkor darvoza xizmati (o'n besh daqiqada) bilan janubi-g'arbiy samolyotlar havoda raqobatchilarga qaraganda ko'proq soat sarflaydi va kamroq samolyotlar bilan yuqori parvoz chastotalariga erishadi. Janubi-g'arbiy ovqatlanish, o'rindiqlar, umumiy bagaj cheklari yoki yuqori darajadagi xizmatlarni taqdim etmaydi. Avtomatlashtirilgan chiptalarni to'g'ridan-to'g'ri samolyotga chiqish darvozasida sotish yo'lovchilarga transport agentlariga murojaat qilmaslik va qo'shimcha komissiya to'lamaslik imkoniyatini beradi. Faqat Boeing 737 samolyotlaridan tashkil topgan standartlashtirilgan park texnik xizmat ko'rsatish samaradorligini oshiradi.

Janubi-g'arbiy o'ziga xos faoliyat to'plamiga asoslangan noyob va qimmatli strategik mavqega erishdi. Janubi-g'arbiy yo'nalishlarda to'liq xizmat ko'rsatadigan aviakompaniyalar hech qachon bir xil sayohat tajribasini yoki bir xil past narxlarni taklif qila olmaydi.

Yangi lavozimlarni qidirish: tadbirkorlikning afzalligi

Strategik raqobatni tasavvur qilish mumkin mavjud iste'molchilarni odatiylaridan voz kechishga yoki bozorga yangi iste'molchilarni jalb qilishga majbur qiladigan yangi tovarlar va xizmatlarni izlash jarayoni sifatida. Misol uchun, bitta mahsulot toifasiga ixtisoslashgan va ushbu toifadagi katta tanlovni taklif qiluvchi yirik supermarketlar turli toifadagi mahsulotlarning cheklangan tanlovini taklif qiluvchi do'konlardan bozor ulushini olib tashlamoqda. Pochta buyurtmasi kataloglari qulaylikni istagan iste'molchilarni jalb qiladi. Aslida, eski va yangi o'yinchilar yangi strategik pozitsiyalarni topishda bir xil muammoga duch kelishadi. Amalda, afzallik ko'pincha tashabbuskor yangi kelganlar tomoniga o'tadi.

Strategik pozitsiyalar ko'pincha aniq emas va kashf qilish uchun ijodkorlik va ilhom talab qiladi. Yangi kelganlar ko'pincha har doim mavjud bo'lgan noyob pozitsiyalarni topadilar, ammo uzoq vaqtdan beri mavjud bo'lgan raqobatchilar ularga shunchaki e'tibor bermadilar. Misol uchun, IKEA boshqa chakana sotuvchilar e'tiborsiz qoldirgan yoki kam xizmat ko'rsatgan iste'molchilar guruhini topdi. Circuit City do'konlarining ishlatilgan avtomobillarni sotish bo'limi CarMax muvaffaqiyati biznesni yuritishning yangi usuliga - avtomobilni ta'mirlash, mahsulot kafolati, belgilangan narxda sotish, iste'molchini joylarda moliyalashtirishga asoslanadi. mavjud kompaniyalar uchun ochiq, lekin ular tomonidan foydalanilmagan.

Yangi kelganlar bir paytlar raqib tomonidan egallab olingan, ammo yillar davomida taqlid va murosaga erishgan holda yo'qolgan pozitsiyani egallash orqali muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Boshqa sohalardan yangi kelganlar esa ushbu tarmoqlardan olingan muayyan faoliyat turlari asosida yangi lavozimlarni yaratishi mumkin. CarMax Circuit City kompaniyasining inventarlarni boshqarish, kreditlash va maishiy elektronika chakana savdosi bilan bog'liq boshqa faoliyatidagi tajribasidan katta miqdorda qarz oldi.

Biroq, ko'pincha o'zgarishlar tufayli yangi lavozimlar ochiladi. Yangi iste'molchilar guruhlari yoki xarid qilish imkoniyatlari paydo bo'ladi, jamiyat rivojlanishi yangi ehtiyojlarni yuzaga keltiradi, yangi tarqatish kanallari, yangi texnologiyalar, yangi uskunalar yoki axborot tizimlari paydo bo'ladi. Bunday o'zgarishlar sodir bo'lganda, sanoatning uzoq tarixi bilan cheklanmagan yangi kelganlar uchun raqobatning yangi usullari imkoniyatlarini ko'rish osonroq bo'ladi. Ko'p yillik o'yinchilardan farqli o'laroq, yangi kelganlar ko'proq moslashuvchanlikka ega, chunki ular mavjud faoliyati bilan murosaga kelishlari shart emas.

IKEA, global chakana sotuvchi Shvetsiyada joylashgan mebel ham aniq strategik joylashuvga ega. IKEA-ning maqsadli iste'molchilar segmenti - bu kam pul evaziga zamonaviy muhit yaratmoqchi bo'lgan yosh xaridorlar. Ushbu marketing kontseptsiyasi o'ziga xos faoliyat to'plami tufayli strategik joylashuvga aylanadi. Janubi-g'arbiy kabi, IKEA ham raqobatchilardan farqli ravishda ishlashga qaror qildi.

Keling, oddiy mebel do'konini olaylik. Ko'rgazma zallarida sotilgan tovarlarning namunalari namoyish etiladi. Bir bo'limda 25 ta divan bo'lishi mumkin; boshqasida beshta ovqatlanish stoli bor. Ammo bu narsalar mijozlarga taklif qilinadigan narsalarning faqat kichik bir qismini ifodalaydi. O'nlab mato namunalari albomlari, yog'och bo'laklari ko'rgazmalari yoki muqobil dizayn uslublari iste'molchilarga tanlash uchun minglab variantlarni taklif qiladi. Savdo bo'yicha yordamchilar mijozlarga do'kon atrofida hamroh bo'lib, savollarga javob berishadi va bu labirintda harakat qilishda yordam berishadi. Xaridor tanlovni amalga oshirgandan so'ng, buyurtma uchinchi tomon ishlab chiqaruvchisiga yuboriladi va omad bilan mijoz o'z mebellarini olti-sakkiz hafta ichida oladi. Ushbu qiymat zanjiri moslashtirish va xizmat ko'rsatish sifatini maksimal darajada oshiradi, lekin u yuqori narxga ega.

Boshqa tomondan, IKEA arzon narx uchun xizmatni qurbon qilishga tayyor bo'lgan mijozlarni maqsad qilib qo'yadi. Sotuvchilarni do'kon atrofida mijozlarni kuzatib borish o'rniga, IKEA do'konning o'zida modellarning informatsion displeylariga asoslangan o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish modelidan foydalanadi. IKEA faqat uchinchi tomon ishlab chiqaruvchilariga tayanmaslik o'rniga, kompaniyaning joylashuviga mos keladigan o'zining arzon, modulli, yig'ilishi oson mebellarini ishlab chiqadi. O'zining ulkan do'konlarida IKEA o'zining barcha mahsulotlarini "uy sharoitidagi" muhitda namoyish etadi, shuning uchun mijozlar buyumlar bir-biriga qanday mos kelishini tasavvur qilish uchun dizayner kerak emas. Ko'rgazma zallari yonida qutilarga solingan tovarlar tokchalarga joylashtiriladigan ombor mavjud. Buyumni tanlash va tashish bilan xaridorlar qoladi va IKEA sizga keyingi tashrifingizda qaytarishingiz mumkin bo'lgan avtomobil yukxonasini sotishi yoki ijaraga berishi mumkin.

IKEA past narxlarining aksariyati o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish bo'lsa-da, kompaniya ba'zilarini taklif qiladi qo'shimcha xizmatlar, qaysi raqobatchilarda yo'q. Ulardan biri do‘kondagi bolalar maydonchasi bo‘lib, u yerda xarid qilish vaqtida bolangizni nazorat ostida qoldirishingiz mumkin. Yana bir o'ziga xos xususiyat - uzoq ish vaqti. Ushbu takliflar IKEA iste'molchilarining ehtiyojlariga o'ziga xos tarzda javob beradi - bolalari bo'lishi mumkin bo'lgan, lekin odatda enagasi bo'lmagan va kun davomida pul topib, toq soatlarda xarid qilishlari kerak bo'lgan yosh, kam ta'minlangan odamlar.

Strategik pozitsiyalarning kelib chiqishi

Strategik pozitsiyalar uch xil manbadan kelib chiqishi mumkin, ammo ular bir-birini istisno qilmaydi va ko'pincha bir-biriga mos keladi. Birinchidan, joylashishni aniqlash kompaniya faoliyat ko'rsatadigan sohaga tegishli bo'lgan tor mahsulot yoki xizmatlarni ishlab chiqarishga asoslangan bo'lishi mumkin. Men bu variantga asoslangan joylashishni aniqlash deb atayman, chunki u mijozlar segmenti emas, balki mahsulot yoki xizmat variantlarini tanlashga asoslangan. Agar kompaniya ma'lum bir faoliyat to'plamidan foydalangan holda raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq mahsulot ishlab chiqara olsa, bunday joylashuv iqtisodiy ma'noga ega.

Masalan, Jiffy Lube International avtomobil moylarini ishlab chiqarishga ixtisoslashgan va boshqa avtoulovlarni ta'mirlash yoki texnik xizmat ko'rsatish xizmatlarini taklif qilmaydi. Uning qiymat zanjiri kengroq xizmatlarni taklif qiluvchi ustaxonalarga qaraganda arzonroq narxda tezroq xizmat ko'rsatishni ta'minlaydi. Bu kombinatsiya shunchalik jozibaliki, ko'plab mijozlar Jiffy Lube-da moy almashtirishni va boshqa xizmatlar uchun raqobatchilarga murojaat qilishni afzal ko'radilar.

Investitsiya fondlari orasida etakchi bo'lgan Vanguard Group variantga asoslangan joylashishni aniqlashning yana bir misolidir. Vanguard ishonchli ishlash va juda past xarajatlarni ta'minlaydigan bir qator aktsiyalar, obligatsiyalar va pul bozori investitsiya fondlarini boshqaradi. Kompaniyaning investitsiya yondashuvi u biron-bir yilda alohida daromad va'da qilmasligi, lekin ko'p yillar davomida barqaror o'rtacha daromadni kafolatlashiga asoslanadi. Masalan, Vanguard o'zining indeks fondlari bilan mashhur. Kompaniya foiz stavkalari bo'yicha o'ynamaydi va tor guruhlardan qochadi qimmatli qog'ozlar. Jamg'arma menejerlari xarajatlarni kamaytirish uchun savdo hajmini past darajada ushlab turishadi; Bundan tashqari, kompaniya mijozlarni tez xarid qilish va sotishni rag'batlantirmaydi, chunki bu ko'proq xarajatlarga olib keladi va menejerni yangi kapitalni jalb qilish va to'lovlarni amalga oshirish uchun naqd pul ishlab chiqarish uchun savdolarga kirishga majbur qilishi mumkin. Vanguard shuningdek, mablag'larni taqsimlashni boshqarish, mijozlarga xizmat ko'rsatish va marketingga arzon yondashuvni qo'llaydi. Ko'pgina investorlar raqobatchilardan agressiv boshqariladigan yoki maxsus fondlarni sotib olayotganda o'z portfellariga bir yoki bir nechta Vanguard fondlarini o'z ichiga oladi.

Asosiy strategiyalarga ulanish

"Raqobat strategiyasi" kitobida Men sanoatda muqobil strategik pozitsiyalarni ifodalash uchun asosiy strategiyalar kontseptsiyasini taklif qildim - xarajatlar yetakchiligi, farqlash va diqqat markazida. Standart strategiyalar kontseptsiyasi bugungi kunda ham strategik pozitsiyalarni eng oddiy va eng umumiy darajada tavsiflash uchun ishlatilishi mumkin. Shunday qilib, Vanguard xarajatlar bo'yicha etakchilik strategiyasiga amal qiladi, IKEA o'zining o'ziga xos iste'molchilar guruhi bilan xarajatlarga e'tibor qaratadi va Neutrogena yo'naltirilgan farqlovchi hisoblanadi. Joylashuvni aniqlashning turli asoslari - variantlar, ehtiyojlar va mavjudlik - asosiy strategiyalarni tushunishni aniqroq darajaga olib chiqadi. Masalan, IKEA ham, janubi-g‘arbiy ham xarajatlarga e’tibor qaratadi, lekin IKEA’ning asosiy e’tibori ma’lum bir guruh ehtiyojlariga asoslanadi, janubi-g‘arbiy esa noyob xizmat variantini taklif qiladi.

Asosiy strategiyalar printsipi turli strategiyalar o'rtasidagi ichki qarama-qarshiliklar tuzog'iga tushmaslik uchun tanlov zarurligini nazarda tutadi. Bu qarama-qarshiliklar bir-biriga mos kelmaydigan pozitsiyalarga xos bo'lgan faoliyatlar o'rtasidagi kelishuvlar bilan izohlanadi. Masalan, Continental Lite bir vaqtning o'zida ikkita jabhada raqobatlashishga urinib ko'rdi va muvaffaqiyatsizlikka uchradi.

Vanguard yoki Jiffy Lube-ga murojaat qilgan odamlar ma'lum bir xizmat turi uchun kompaniyaning raqobatbardosh qiymat zanjiriga jalb qilinadi. Variantlarga asoslangan joylashishni aniqlash iste'molchilarning keng doirasiga mo'ljallangan bo'lishi mumkin, lekin odatda ularning ehtiyojlarining faqat bir qismini hal qiladi.

Joylashuvning ikkinchi manbai - ma'lum bir iste'molchilar guruhining barcha yoki deyarli barcha ehtiyojlarini qondirish. Men buni iste'mol segmentiga yo'naltirishning an'anaviy tushunchasiga yaqin bo'lgan ehtiyojga asoslangan joylashishni aniqlash deb atayman. Bu joylashuv turli xil ehtiyojlarga ega bo'lgan va bu ehtiyojlarni qondirish qobiliyatiga ega guruhlar mavjud bo'lganda yuzaga keladi raqobatchilardan yaxshiroq noyob tadbirlar to'plami orqali. Ba'zi iste'molchilar guruhlari tovarlar va xizmatlar narxlariga boshqalarga qaraganda ko'proq sezgir bo'lib, talab qiladi turli xil xususiyatlar mahsulotlar va turli darajadagi ma'lumotlar, qo'llab-quvvatlash va xizmatlarni talab qiladi. IKEA mijozlari bunday guruhning yaxshi namunasidir. IKEA o'zining maqsadli iste'molchisining faqat bir qismini emas, balki barcha ehtiyojlarini qondirishga intiladi.

Ehtiyojlarga asoslangan joylashishni aniqlashning yana bir mumkin bo'lgan varianti, bir xil iste'molchi turli holatlarda yoki turli xil operatsiyalar uchun turli xil ehtiyojlarga ega bo'lishi mumkin. Misol uchun, bir kishi oilasi bilan zavqlanish uchun sayohat qilishdan ko'ra, biznes uchun sayohat qilganda turli xizmatlarni talab qilishi mumkin. Konserva xaridori - masalan, ichimliklar ishlab chiqaruvchisi - ehtimol taqdim etadi turli talablar asosiy yetkazib beruvchiga va ikkinchi eng muhim yetkazib beruvchiga.

Aksariyat menejerlar o'z bizneslarini qanoatlantirmoqchi bo'lgan mijozlar ehtiyojlari nuqtai nazaridan intuitiv ravishda ko'rishadi. Ammo ehtiyojlarga asoslangan joylashishni aniqlashning muhim elementi intuitivlikdan yiroq va ko'pincha unga munosib e'tiborni qaratmaydi. Ehtiyojlardagi farqlar, agar mavjud bo'lmasa, o'z-o'zidan muvaffaqiyatli pozitsiyani yaratmaydi eng yaxshi to'plam faoliyati ham boshqalardan farq qiladi. Busiz, har qanday raqobatchi bir xil ehtiyojlarga xizmat qilishi mumkin va joylashishni aniqlashda noyob yoki qimmatli narsa bo'lmaydi.

Xususiy bank sohasida, masalan, Bessemer Trust kompaniyasi o'z kapitalini saqlab qolish va oshirishni xohlaydigan kamida 5 million dollar investitsiya qilinadigan aktivlari bo'lgan oilalarni maqsad qilib qo'yadi. Bessemer o'z mijozlariga 14 ta oilaning ishlarini boshqarish uchun bitta hisob menejerini tayinlash orqali shaxsiylashtirilgan xizmatni taqdim etadi. Misol uchun, uchrashuvlar odatda kompaniya ofisida emas, balki mijozning ranchosi yoki yaxtasida bo'lib o'tadi. Bessemer investitsiyalar va ko'chmas mulkni boshqarish, neft va gaz investitsiyalarini nazorat qilish, poyga otlari va xususiy reaktiv operatsiyalarini hisobga olish kabi keng turdagi maxsus xizmatlarni taklif etadi. Ko'pgina xususiy banklarning asosiy faoliyati bo'lgan kreditlar Bessemer mijozlari tomonidan kamdan-kam hollarda kerak bo'ladi va bank mijozlari operatsiyalari va daromadlarining juda kichik qismini tashkil qiladi. Hisob menejerlari juda ta'sirli ish haqi va tranzaktsiyalarning eng yuqori foiziga qaramay, Bessemerning ma'lum bir oilalar guruhiga qaratilgan differentsiatsiyasi kompaniyaga, ehtimol, eng ko'p foyda keltiradi. yuqori rentabellik raqobatchilar orasida kapital.

Boshqa tomondan, Citibank, Bessemer mijozlaridan farqli o'laroq, jumbo ipotekadan tortib tranzaksiyani moliyalashtirishgacha bo'lgan kreditga oson kirishni xohlaydigan minimal aktivlari $ 250,000 bo'lgan mijozlarga xizmat ko'rsatadi. Citibank hisob menejerlari asosan kredit bo'yicha mutaxassislardir. Agar mijoz boshqa xizmatlarga muhtoj bo'lsa, hisob menejeri uni boshqa bank mutaxassislariga yo'naltiradi, ularning har biri ma'lum tayyor xizmat paketlarini taklif qilishi mumkin. Citibank tizimi Bessemer tizimi kabi moslashtirilmagan va bitta menejer 125 mijozga xizmat ko'rsatish imkonini beradi. Har olti oyda bir marta o'tkaziladigan ofisdagi uchrashuvlar faqat eng yirik mijozlarga taklif etiladi. Bessemer va Citibank xususiy bank mijozlarining turli guruhlari ehtiyojlarini qondirish uchun o'z bizneslarini tashkil qiladi. Xuddi shu qiymat zanjiri kompaniya foydasiga ushbu ikkala guruhning ehtiyojlarini qondira olmaydi.

Joylashuvni aniqlashning uchinchi manbai iste'molchilarni ularga kirishdagi farqlar asosida segmentlashdir. Garchi bir segmentning ehtiyojlari boshqasi bilan bir xil bo'lishi mumkin bo'lsa-da, ularni jalb qilish uchun faoliyatning eng yaxshi konfiguratsiyasi farq qiladi. Men ushbu turdagi mijozlarga kirishga asoslangan joylashishni aniqlash deb atayman. Kirish geografik, miqdoriy yoki har xil turdagi faoliyatni talab qiladigan boshqa omillarga bog'liq bo'lishi mumkin samarali ish iste'molchi bilan.

Kirish segmentatsiyasi boshqa ikkita joylashishni aniqlash bazasiga qaraganda kamroq tarqalgan va unchalik ma'lum emas. Masalan, Carmike Cinema o'z teatrlarini faqat aholisi 200 000 kishidan kam bo'lgan shaharlarda ochadi. Qanday qilib kompaniya nafaqat hajmi cheklangan, balki yirik shaharlarning narx siyosatini qo'llab-quvvatlamaydigan bozorda pul ishlashga muvaffaq bo'ladi? Bu tejamkor xarajat tuzilmasini ta'minlaydigan tadbirlar aralashmasi orqali sodir bo'ladi. Kichik shaharlardagi Carmike iste'molchilarining ehtiyojlarini standartlashtirilgan, arzon kinoteatrlar bilan qondirish mumkin, ular katta shaharlar kabi ko'p ekran yoki murakkab ekran texnologiyalarini talab qilmaydi. Shaxsiy Axborot tizimi va kompaniyaning boshqaruv tashkiloti mahalliy xodimlarni talab qilmaydi, bitta kino menejeri bundan mustasno. Carmike, shuningdek, markazlashtirilgan xaridlar, past ijara va xodimlar xarajatlaridan (joylashganligi sababli) foyda keltiradi va o'rtacha 5% bilan solishtirganda atigi 2% ni tashkil etadigan sanoatda past korporativ xarajatlarga ega. Kichik turar-joy hududlarida faoliyat yuritish, shuningdek, Carmike-ga boshqaruvga shaxsiy yondashish imkonini beradi, bu erda teatr menejeri barcha mijozlarni biladi va shaxsiy aloqalar orqali tashrif buyurishni ta'minlaydi. O'z bozoridagi o'yin-kulgining asosiy manbai bo'lsa ham - asosiy raqobatchi ko'pincha o'rta maktab futbol jamoasi - Karmike shuningdek, tomoshabinlarga filmlarning maxsus tanlovini taklif qilish va distribyutorlar bilan yaxshiroq shartnomalar tuzish qobiliyatiga ega.

Qishloq va shahar iste'molchilariga xizmat ko'rsatish kirishdagi farqlarga asoslangan faoliyatdagi farqlarning bir misolidir. Boshqa misollar katta yoki kichik mijozlarga yoki zich yoki siyrak joylashgan mijozlarga xizmat ko'rsatishdir. Bu barcha holatlarda eng yaxshi yo'llar marketing, buyurtmalarni qayta ishlash, logistika va sotishdan keyingi xizmatlar turli guruhlar uchun farq qiladi.

Joylashuvni aniqlash nafaqat o'z joyingizni aniqlashdir. Har qanday manbadan kelib chiqadigan pozitsiya keng yoki tor bo'lishi mumkin. IKEA kabi yo'naltirilgan raqobatchi kengroq yo'naltirilgan raqobatchilar tomonidan haddan tashqari ko'p (va shuning uchun haddan tashqari narxlangan) yoki kam xizmat ko'rsatadigan iste'molchilar guruhlarida rivojlanadi. Vanguard yoki Delta Air Lines kabi kengroq raqobatchilar iste'molchilarning umumiy ehtiyojlarini qondiradigan faoliyat bilan keng doiradagi iste'molchilarga xizmat qiladi. Bunda ular alohida guruhlarning o'ziga xos ehtiyojlarini e'tiborsiz qoldiradilar yoki qisman hal qiladilar.

Har qanday asosda - variantlar, ehtiyojlar, kirish yoki ularning har qanday kombinatsiyasi - joylashishni aniqlash maxsus tadbirlar to'plamini talab qiladi, chunki u har doim etkazib beruvchining farqlariga, ya'ni faoliyatdagi farqlarga bog'liq. Biroq, joylashishni talab tomonidagi farqlar yoki iste'molchi bilan aniqlash shart emas. Variantlar va kirishga asoslangan joylashuv umuman iste'molchi farqlariga bog'liq emas. Biroq, amalda, kirishdagi farqlar ko'pincha ehtiyojlardagi farqlar bilan bog'liq. Masalan, Carmike-ning kichik shaharlik iste'molchilarining didlari, ya'ni ehtiyojlari - komediyalar, vesternlar, jangovar filmlar va oilaviy filmlarga ko'proq moyil. Carmike NC-17 reytingiga ega filmlarni ko'rsatmaydi (ular 17 yoshgacha bo'lgan bolalar uchun mos emas).

Endi biz joylashishni aniqlash nima ekanligini aniqlaganimizdan so'ng, strategiya nima degan savolga javob izlashni boshlashimiz mumkin. Strategiya - bu muayyan tadbirlar majmuasini o'z ichiga olgan noyob va qimmatli pozitsiyani yaratish. Agar bitta ideal pozitsiya bo'lsa, strategiyaga ehtiyoj qolmaydi. Barcha kompaniyalar buni birinchi bo'lib topib, ishlatishlari kerak. Strategik joylashishni aniqlashning mohiyati raqobatchilarnikidan farq qiladigan faoliyat turlarini tanlashdir. Agar barcha imkoniyatlar, ehtiyojlar va kirish bir xil faoliyat to'plamini talab qilsa, kompaniyalar osongina biridan ikkinchisiga o'tishlari mumkin edi va muvaffaqiyat faqat operatsion samaradorlik bilan belgilanadi.

III. Barqaror strategik pozitsiya murosaga kelishni talab qiladi

Biroq, barqaror ustunlikni kafolatlash uchun noyob pozitsiyani tanlash etarli emas. Raqobatchilar muqarrar ravishda kimdir tomonidan topilgan muvaffaqiyatli pozitsiyani ikki usuldan birida nusxalashga harakat qilishadi.

Birinchidan, raqobatchi eng muvaffaqiyatli o'yinchiga yaqinlashish uchun o'z pozitsiyasini o'zgartirishi mumkin. Misol uchun, J.C. Penni o'zini Sears kloni bo'lishdan yuqori darajali va yuqori darajali bo'lishga aylantirdi moda sotuvchisi tovarlar yengil sanoat. Taqlidning ikkinchi va ancha keng tarqalgan turi to'ldiruvchidir. Ushbu yo'lni tanlagan kompaniyalar mavjud faoliyatni raqobatchining muvaffaqiyatini ta'minlaydigan ba'zi xususiyatlar - yangi xususiyatlar, xizmatlar yoki texnologiyalar bilan to'ldiradi.

Raqobatchilar har qanday bozor pozitsiyasini nusxalashlari mumkin degan fikr mavjud. Buning aksini isbotlovchi ajoyib misol - aviakompaniya sanoati. Har qanday tashuvchi ushbu xizmat ko'rsatish sohasi bilan bog'liq har qanday faoliyatni nusxalashi mumkindek tuyulishi mumkin. Har qanday aviakompaniya boshqa tashuvchilar kabi bir xil samolyotlarni sotib olishi, bir xil uchish-qo'nish yo'laklarini ijaraga olishi va ovqatlanish, chiptalarni sotish usullari va bagaj xizmatlarini taklif qilishi mumkin.

Continental Airlines janubi-g'arbiy qismi qanchalik yaxshi ishlayotganini ko'rdi va bundan saboq olishga qaror qildi. To'liq xizmat ko'rsatadigan tashuvchi sifatida o'z mavqeini saqlab qolgan holda, Continental ba'zi mahalliy yo'nalishlarda janubi-g'arbiy bilan raqobatlashishga harakat qildi. Kompaniya yangi Continental Lite korxonasini ishga tushirdi. Bu xizmat turlaridan ovqatlanish va yuqori darajadagi xizmatlarni olib tashladi, jo'nab ketish chastotasini oshirdi, chiptalar narxini pasaytirdi va samolyotga chiqish vaqtini qisqartirdi. Continental boshqa yo'nalishlarda to'liq xizmat ko'rsatadigan aviakompaniya bo'lib qolganligi sababli, kompaniya chipta agentlaridan foydalanishda davom etdi va aralash parkni, shuningdek, bagaj o'tkazish va o'tirgan chiptalarni saqlab qoldi.

Biroq, strategik pozitsiya boshqa pozitsiyalar bilan murosa qilmasdan barqaror bo'lishi mumkin emas. Bunday murosalar bir-biriga mos kelmaydigan faoliyatning muqarrar natijasidir. Oddiy qilib aytganda, biror joyga biror narsa kelgan bo'lsa, demak, biror narsa muqarrar ravishda bir joyda ketgan. Aviakompaniya yo'lovchilarni ovqatlantirishga qaror qilishi mumkin - bu parvoz xarajatlari va aylanish vaqtini oshiradi - yoki buni qilmaslikka qaror qiladi, lekin operatsion samaradorlikni saqlagan holda ikkalasini ham qilish mumkin emas.

Savdolar tanlov yaratadi va barcha turdagi taqlidchilardan himoya qiladi. Masalan, Neutrogena sovunini olaylik. Neutrogena korporatsiyasining variantlarga asoslangan joylashuvi pH muvozanatini saqlash uchun maxsus ishlab chiqilgan "teriga mos" qo'shimchalarsiz sovunlarni ishlab chiqarishga asoslangan. Neutrogenaning dermatologik tadqiqotlar uchun marketing strategiyasi sovun ishlab chiqaruvchidan ko'ra farmatsevtika kompaniyasinikiga o'xshaydi. Kompaniya tibbiy jurnallarda reklama qiladi, shifokorlarga xatlar yuboradi, tibbiy konferentsiyalarda qatnashadi va o'z Ilmiy tadqiqot terini parvarish qilish institutida. Neutrogena o'z mavqeini mustahkamlash uchun dastlab mahsulot taqsimotini dorixonalarga qaratdi va reklama aktsiyalaridan qochdi. Kompaniya o'zining maxsus sovunini ishlab chiqarish uchun sekinroq va qimmatroq jarayondan foydalanadi. Bu pozitsiyani egallab, Neutrogena ko'plab sovun xaridorlari uchun jozibador bo'lgan xushbo'y hid va yumshatuvchi vositalarga yo'q dedi. U supermarketlarni tarqatish va reklama aktsiyalari orqali mumkin bo'lgan katta hajmdagi savdolarni qurbon qildi. Sovunning o'ziga xos xususiyatlarini saqlab qolish uchun kompaniya samarali ishlab chiqarishdan voz kechdi. Neutrogenaning o'ziga xos pozitsiyasi bir qator shunga o'xshash murosaga kelishni talab qildi, ammo u kompaniyani taqlidchilardan himoya qildi.

Murosaga kelishning uchta sababi bor. Birinchisi, sizning rasmingiz yoki obro'ingizga putur etkazish xavfi. Muayyan turdagi qiymatni taqdim etish bilan mashhur kompaniya, agar u to'satdan turli xil qiymatlarni taqdim etsa yoki bir vaqtning o'zida bir-biriga mos kelmaydigan narsalarni taklif qilishga harakat qilsa, ba'zi bir ishonchni yo'qotishi va iste'molchilarni chalkashtirib yuborishi yoki hatto obro'siga jiddiy putur etkazishi mumkin. Misol uchun, o'zini oddiy, arzon kundalik mahsulot sifatida sotadigan Fil suyagi sovun ishlab chiqaruvchisi, agar u o'z qiyofasini o'zgartirishga va Neutrogenaning o'ziga xos "tibbiy" obro'siga taqlid qilishga urinsa, jiddiy muammolarga duch keladi. Yangi imidj yaratishga urinishlar odatda kompaniyalarga o‘nlab, hatto yuzlab million dollarga tushadi va taqlid qilish uchun jiddiy to‘siq yaratadi.

Savdoning ikkinchi va muhimroq sababi - bu faoliyatning o'zi. Turli lavozimlar (har biri o'ziga xos faoliyat to'plamiga ega) turli xil mahsulot konfiguratsiyasini, turli jihozlarni, ishchilarning turli xatti-harakatlarini, ko'nikmalarini va boshqaruv tizimlarini talab qiladi. Ko'pgina kelishuvlar ishlab chiqarish vositalari, odamlar yoki tizimlarda moslashuvchanlikning etishmasligini aks ettiradi. IKEA o'z faoliyatini mahsulotlarni uyda yig'ish va yetkazib berish orqali xarajatlarni kamaytirishga qanchalik ko'p bo'ysundirsa, yuqori darajadagi xizmat ko'rsatishni xohlaydiganlarni shunchalik qoniqtirmaydi.

Biroq, kelishuvlar yanada fundamental darajada paydo bo'lishi mumkin. Umuman olganda, agar faoliyat juda murakkab yoki juda oddiy bo'lsa, qiymat yo'q qilinadi. Misol uchun, agar sotuvchi bir xaridorga xarid qilishda eng yuqori darajada yordam bera olsa, boshqasi esa umuman yordam bermasa ham, uning iste'dodi (va ba'zi xarajatlari) ikkinchi xaridorga behuda ketadi. Bundan tashqari, faoliyat imkoniyatlari cheklangan bo'lsa, unumdorlik oshishi mumkin. Barcha xaridorlarga doimiy ravishda yuqori darajadagi yordam ko'rsatish orqali, individual sotuvchi ko'pincha o'qitish va ko'lami jihatidan (umumiy savdo jarayoni kabi) samaraliroq bo'lishi mumkin.

Nihoyat, murosa zarurati ichki muvofiqlashtirish va nazoratning etishmasligi tufayli yuzaga kelishi mumkin. Raqobat qilish uchun faqat bitta yo'l foydasiga aniq belgilangan tanlov qilish orqali kompaniya rahbariyati o'zining ustuvorliklarini aniq ko'rsatib beradi. Boshqa tomondan, hamma uchun hamma narsa bo'lishga harakat qiladigan kompaniyalar, o'z xodimlarini chalkashtirib yuborishi mumkin, ular ustuvorliklarning aniq doirasisiz kundalik qarorlar qabul qilishga harakat qilishadi.

Raqobatbardosh landshaftda joylashishni aniqlash har doim mavjud va strategiya uchun zarurdir. Ular kompaniyaning takliflarini tanlash va ataylab cheklash zaruratini keltirib chiqaradi. Ular har qanday taqlidning oldini oladi, chunki raqobatchilar o'z pozitsiyalarini o'zgartirish yoki qo'shishga urinishlari o'zlarining strategiyalarini buzadi va qiymatni yo'q qiladi. mavjud turlar tadbirlar.

Murosalar oxir-oqibat Continental Lite-ning barbod bo'lishi edi. Aviakompaniya yuzlab million dollar yo'qotdi va uning bosh direktori ishidan ayrildi. Uning reyslari ko'pincha yirik aeroportlarda tirbandlik yoki yuk tashish bilan bog'liq muammolar tufayli kechiktirilardi. Bunday kechikishlar yoki bekor qilishlar kuniga minglab shikoyatlarni keltirib chiqardi. Continental Lite narx bo'yicha raqobatlasha olmadi va agentlarga standart komissiya to'lashni davom ettira olmadi va shu bilan birga ularsiz to'liq xizmat ko'rsata olmadi. Ushbu muammoni hal qilish maqsadida kompaniya barcha xalqaro kontinental reyslar uchun komissiyalarni kamaytirdi. Xuddi shunday, u standart imtiyozlarni taqdim eta olmadi doimiy mijozlar arzon Lite reyslaridan foydalanadigan yo'lovchilar. Biz barcha Continental tez-tez uchuvchi mukofotlarini kamaytirishimiz kerak edi. Natija? G'azablangan transport agentlari va to'liq xizmat ko'rsatadigan mijozlar.

Continental bir vaqtning o'zida ikkita jabhada raqobatlashishga harakat qildi. U ba'zi yo'nalishlarda arzon tashuvchi bo'lishga va boshqalarida to'liq xizmat ko'rsatishga urinishlari uchun juda qimmat to'ladi. Agar u ikki pozitsiya o'rtasida murosaga kelishga majbur bo'lmasa, u muvaffaqiyatga erishgan bo'lardi. Biroq, murosaga kelmaslik - bu menejerlar odatlanmasligi kerak bo'lgan xavfli yarim haqiqatdir. Sifat har doim ham bepul emas. Janubi-g'arbiy yo'lning yuqori sifat belgilaridan biri bo'lgan foydalanish qulayligi chiptalar narxining pastligi bilan mos edi, chunki tez-tez uchadigan reyslar tez aylanish va chiptalarni avtomatik sotish kabi arzon narxlardagi turli usullar bilan qo'llab-quvvatlanardi. Biroq, parvoz sifatining boshqa o'lchamlari - o'rindiqli chiptalar, ovqatlanish, bagaj o'tkazish - qimmat.

Umuman olganda, narx va sifat o'rtasidagi noto'g'ri kelishuvlar, birinchi navbatda, ortiqcha yoki behuda harakatlar, yomon nazorat va aniqlik yoki yomon muvofiqlashtirish mavjud bo'lganda yuzaga keladi. Bir vaqtning o'zida tannarx va tabaqalanishning yaxshilanishi kompaniya unumdorlik chegarasidan uzoqda o'z faoliyatini boshlaganida yoki bu chegara kengayganida mumkin. Kompaniyalar o'zlarining eng yaxshi ko'rsatkichlariga erishgan chegarada narx va sifat o'rtasidagi kelishuv juda kam uchraydi.

O'n yil davomida unumdorlikning afzalliklaridan bahramand bo'lgandan so'ng, Honda Motor Company va Toyota Motor Company nihoyat chegaraga etib kelishdi. 1995 yilda iste'molchilarning avtomobil narxlarining ko'tarilishiga qarshilik ko'rsatishi bilan duch kelgan Honda, arzonroq mashinalar ishlab chiqarishning yagona yo'li qadoqlashda tejamkorlik ekanligini aniqladi. Qo'shma Shtatlarda u Civic'ning qimmatbaho diskli tormozlarini diskli tormozlarga almashtirdi va xaridorlar bunga qarshi bo'lmaydi degan umidda arzonroq orqa o'rindiqlar qoplamasidan foydalangan. Yaponiyadagi Toyota o'zining eng mashhur modeli Corolla'ni bo'yalmagan bamperlar va arzonroq o'rindiqlar bilan sotishga harakat qildi. Toyota xaridorlari isyon ko'tarishdi va kompaniya tezda yangilikdan voz kechdi.

So'nggi o'n yil ichida, operatsion samaradorlikning sezilarli yaxshilanishi bilan, menejerlar murosaga yo'l qo'ymaslik yaxshi narsa degan fikrga ega bo'lishdi. Ammo murosaga kelmasdan, hech bir kompaniya barqaror ustunlikka erisha olmaydi. Ular joyida qolish uchun tezroq va tezroq yugurishlari kerak edi.

Strategiya nima degan savolga qaytsak, biz kelishuvlar javobga yangi o'lchovlar qo'shishini ko'ramiz. Strategiya raqobatdagi o'zaro kelishuvlardir. Strategiyaning mohiyati nima qilmaslikni tanlashdir. Agar o'zaro kelishuvlar kerak bo'lmasa, tanlashning hojati yo'q edi va shuning uchun strategiyaga ehtiyoj qolmaydi. Har qanday muvaffaqiyatli g'oya tezda ko'chirilishi mumkin (va bo'lar edi). Va keyin faoliyatning muvaffaqiyati faqat operatsion samaradorlikka bog'liq bo'ladi.

IV. Strategik ustunlik va barqarorlik muvofiqlashtirishni talab qiladi

Lavozimni tanlash nafaqat kompaniya amalga oshirishi kerak bo'lgan tadbirlar to'plamini va individual faoliyat konfiguratsiyasini, balki ushbu faoliyatning bir-biri bilan qanday bog'liqligini ham belgilaydi. Agar operatsion samaradorlik individual faoliyatda mukammallikka erishish bo'lsa, strategiya bu turlarning to'g'ri kombinatsiyasidir.

Kirish qismining oxiri.

* * *

Kitobning berilgan kirish qismi Strategiya (Elizabet Pauers, 2011) kitob hamkorimiz tomonidan taqdim etilgan -

Maykl Porter Garvard biznes maktabining biznes boshqaruvi professori; da raqobat strategiyasi va raqobat sohasidagi yetakchi mutaxassis xalqaro bozorlar. U 1973 yilda Garvard biznes maktabiga o‘qishga kirdi va kollej tarixidagi eng yosh professor bo‘ldi. Uning g'oyalari mashhur kollej kurslaridan birining asosini tashkil etdi. Professor Porter Garvard biznes maktabining boshqa yetakchi o'qituvchilari bilan birgalikda strategiya kursini o'rgatadi. U yaqinda tayinlangan va yangi lavozim mas'uliyatini o'z zimmasiga ola boshlagan yirik korporatsiyalarning yuqori martabali rahbarlari uchun kurs muallifi. Ko'pincha butun dunyodan davlat tashkilotlari va xususiy korporatsiyalar M.Porterni raqobat strategiyasi masalalari bo'yicha nutq so'zlash uchun taklif qilishadi. M. Porter 15 ta kitob va 50 dan ortiq maqola muallifi. 1980-yilda nashr etilgan “Raqobat strategiyasi: sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish texnikasi” kitobi ushbu sohadagi yetakchi asarlardan biri sifatida keng e’tirof etilgan. Uning 1985 va 1990-yillarda nashr etilgan navbatdagi ikkita kitobi “Raqobat ustunligi: Yuqori samaradorlikni yaratish va qo‘llab-quvvatlash” va “Xalqlarning raqobatdosh ustunligi” nomli kitoblari uning davlatlar, shtatlar va mintaqalar o‘rtasidagi raqobat haqidagi yangi nazariyasini taklif etadi. O'zining so'nggi tadqiqotlarida u boshlagan joyiga - kompaniya strategiyasiga qaytadi.

70-yillarning o'rtalarida. 20-asrda Garvard biznes maktabi professori, keyinchalik maktabning eng yosh professori Maykl Porter o'sha paytdagi raqobat strategiyasining eng ilg'or yondashuvlarini o'rganib chiqdi va qoniqtirmadi. U raqobat strategiyasi menejerlar uchun ustuvor vazifa ekanligini bilar edi, chunki u barcha biznes rahbarlari javob berishi kerak bo'lgan asosiy savollarga javob beradi, masalan: Mening sohamdagi yoki men kirishni kutayotgan sohalarimdagi raqobatni nima undaydi? Raqobatchilarim qanday harakatlar qilishi mumkin va bu harakatlarga qanday javob berish kerak? Mening sanoatim qanday rivojlanadi? Mening firmam uzoq muddatli raqobat uchun qanday pozitsiyani egallashi mumkin?

Bu savollarning ahamiyatiga qaramay, Porter dunyoning yetakchi strategiya mutaxassislari bunday savollarga javob berish uchun menejerlar foydalanishi mumkin bo'lgan raqobatbardosh tahlil usullarini kam yoki umuman taklif qilishmaganini aniqladi. Haqiqiy analitik usullar o'rniga, guru Porterning zaif va ibtidoiy deb hisoblagan modellarini kenglik va keng qamrovlilikdan mahrum qilishni tavsiya qildi. Porter o'sha paytdagi eng mashhur o'sish/bozor ulushi matritsasining qiymatiga shubha bilan qaragan.

Bozor ulushi Sanoat o'sish sur'ati Yuqori past Yuqori Yuqori "Yulduzlar" "Savol belgilari" Past "Naqd sigirlar" "Itlar" O'SISH/BOZOR ulushlari MATRIXASIDAN FOYDALANISH UCHUN O'Z STRATEGİYASINI ANIQLASH UCHUN MENEJER O'ZI IKKI BOZOR BO'LISHI POZISTASIDA TUG'ILGAN POZIYONLARINI BAHOLADI. – SANOATNING O‘SISh SURFATI VA NISBAB BOZOR ulushi.

STARS tez rivojlanayotgan bozorlarning katta ulushiga ega va buning uchun moliyalashtirish kerak yanada rivojlantirish Ular kuchli raqobatbardosh mavqega ega bo'lganligi sababli ular yuqori daromadga ega va sezilarli pul ishlab chiqaradilar. o'z moliyaviy ehtiyojlarini ta'minlash, agar ular pul kerak bo'lsa, hamma narsa teng bo'lsa, pulni bunday birliklardan tortib olish mumkin emas, chunki bu ularga zarar etkazadi.

"CLICK COWS" juda kuchli raqobatbardosh pozitsiyalarni egallaydi, sekin o'sib borayotgan bozorlarning katta ulushlariga egalik qiladi, katta miqdordagi pul ishlab chiqaradi, ammo ularning o'zlari kompaniyaning boshqa bo'limlariga yordam berish uchun ularni sog'ib olishlari mumkin yoki ilmiy-tadqiqot ishlarini moliyalashtirish uchun.

SAVOL BELGILARI - katta miqdordagi kapitalga muhtoj, chunki ular o'z o'sishini moliyalashtirishlari kerak, bu bo'linmalar ko'p kapital ishlab chiqarishi dargumon, chunki ular bozor ulushini olishga intilishadi va ishlab chiqarish tajribasi orqali erishilgan tejamkorlikdan hali foyda ko'rmaydilar, bu esa muammolarni keltirib chiqaradi. Kelajakda, bozor etuklikka erishgandan so'ng, ular "yulduz" yoki "itlarga" aylanishi mumkin, ular abadiy naqd ochlikdan azoblanadi, model istiqbolli "savol belgilari" qisqa muddatli naqd pul pompasini berishi va ular aylana oladimi yoki yo'qligini ko'rishni taklif qiladi. "yulduzlarga", agar bunday korxonalar "itlarga" aylansa, ularga ko'z va ko'z kerak.

"ITLAR" zarar bilan ishlaydi va ba'zan hatto moliyaviy tuzoqlarga aylanadi. Bu sekin o'sib borayotgan bozorlarning kichik ulushlariga ega bo'lgan korxonalarni o'z ichiga oladi. Boston maslahatchilari modeliga ko'ra, eng yaxshi narsa - "itlar" pulini boqish va ularning o'lishiga yo'l qo'ymaslikdir. Zararli korxonalarni sotish yoki tugatish yaxshiroqdir.

NEGA O'SISh/BOZOR ulushi MATRIXASI REAL HAQIDA FOYDALANMAYDI? bozorni aniqlash zarur va bu juda katta hajmdagi tahliliy ishlarni talab qiladi. Model bunday tahlilni amalga oshirish uchun hech qanday vositalarni taqdim etmaydi. Model bozor ulushi ehtimoliy pul oqimlarining yaxshi ko'rsatkichi ekanligini va o'sish moliyaviy ehtiyojlarning bir xil darajada yaxshi ko'rsatkichi ekanligini ko'rsatadi. Biroq, ikkalasi ham model nazarda tutganidek ishonchli ko'rsatkich emas. O'sish / bozor ulushi matritsasi ma'lum bir korxona strategiyasini aniqlash uchun unchalik foydali emas. Oddiy tavsiyalar - "it" ni och qoldirish yoki "savol belgisi" dan "yulduz" ko'tarish - menejerlar uchun ko'rsatma bo'lib xizmat qilish uchun etarli emas. Menejerlar raqobatning kattalar tahliliga o'tishlari kerak.

ASOSIY TUSHUNCHA №1: ASOSIY RABOBAT KUCHLAR har qanday sohada raqobatning intensivligini belgilovchi beshta asosiy raqobat kuchlarini belgilaydi. "Har qanday sohada faoliyat yurituvchi korxona uchun raqobat strategiyasining maqsadi - bu sanoatda kompaniya o'zini raqobatdosh kuchlar ta'siridan eng yaxshi himoya qila oladigan yoki ularga o'z foydasiga ta'sir ko'rsatadigan pozitsiyani topishdir". 1. Sohada yangi raqobatchilarning paydo bo'lish xavfi. 2. Mijozlaringizning arzon narxlarda kelishib olish qobiliyati. 3. Yetkazib beruvchilaringizning o'z mahsulotlari uchun yuqori narxlarga erishish qobiliyati. 4. Sizning mahsulot va xizmatlaringiz o'rnini bosuvchi mahsulotlarning bozorda paydo bo'lishi tahdidi. 5. Sohada mavjud raqobatchilar o'rtasidagi kurashning keskinlik darajasi.

YANGI Raqobatchilar tahdidi Porter aniqlagan birinchi kuch sanoatga yangi raqobatchi duch kelishi mumkin bo'lgan osonlik yoki qiyinchilik bilan bog'liq. Sanoatga kirish qanchalik qiyin bo'lsa, raqobat shunchalik kam bo'ladi va uzoq muddatda daromad olish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi. Porter yangi raqobatchilarning bozorga kirishini qiyinlashtiradigan ettita to'siqni aniqlaydi: Masshtab iqtisodlari. Mahsulotni farqlash Kapital qo'yilmalarga qo'yiladigan talablar. Kommutatsiya xarajatlari. Tarqatish kanallariga kirish. Faoliyat ko'lamidan qat'iy nazar yuzaga keladigan xarajatlar. Hukumat siyosati.

ALBATTALARNING BOSIMI Porter tomonidan aniqlangan ikkinchi raqobat kuchi xaridorning bir turdagi mahsulot yoki xizmatni boshqasiga almashtirish qulayligi bilan bog'liq.

NARXLARNI PASHAYTIRISHNI OLISH XARILILARNING TURLI QABULI Xaridorlar teng yaratilmagan. Xaridorlar: katta hajmda xarid qilish, bu ularga birlik narxini pasaytirishni talab qilish imkonini beradi, chunki ular sotib olgan mahsulot ularning umumiy xarajatlarining muhim qismini tashkil qiladi; yetkazib berish va xizmat toʻlovlarini oʻz ichiga olgan standart mahsulotlar yoki mahsulotlarni sotib olish past kommutatsiya xarajatlariga ega boʻlishlari past daromadga ega boʻlishlari sotib olingan mahsulotning ishlab chiqarishlari oʻzlari sotib olgan mahsulot sifati haqida oʻta qaygʻurishlari toʻliq maʼlumotga ega boʻlishlari

TO'PLADIGANLARNING NARXLARNING OSHIRILISHIGA ERISH QUVVATLILIGI Yetkazib beruvchilarning narxlarning oshishiga erishish qobiliyati xaridorlarning narxlarni pasaytirish qobiliyatiga o'xshaydi. Porterning so'zlariga ko'ra, uyushmalarda tashkil etilgan etkazib beruvchilar sezilarli kuchga ega quyidagi holatlar. Ta'minlovchilar ishlaydigan sanoatda bir nechta kompaniyalar hukmronlik qilganda va xaridorlar sanoatiga qaraganda ishlab chiqarish kontsentratsiyasi yuqoriroq bo'lsa. Yetkazib beruvchilar o'z sanoati sotadigan o'rinbosar mahsulotlar bilan kurashishga majbur bo'lmasa. Muayyan etkazib beruvchining savdosining muhim qismi ma'lum bir xaridorga bog'liq bo'lmaganda. Yetkazib beruvchining mahsuloti qaysidir ma'noda noyob bo'lsa yoki xaridorning o'rnini bosuvchi mahsulotni topishga urinishlari katta xarajat va qiyinchilik bilan bog'liq bo'lsa. Yetkazib beruvchilar "oldinga integratsiya" uchun haqiqiy xavf tug'dirganda

HOZIRGI RAQOQCHILAR ORASIDA RAQAT Quyidagi shart-sharoitlar mavjud bo'lgan sohalarda raqobat kuchliroq bo'ladi: Sanoatda raqobatlashayotgan ko'plab firmalar mavjud yoki raqobatchi firmalar hajmi va (yoki) resurslari hajmi bo'yicha taxminan tengdir. Sanoat sekin o'sib bormoqda. yuqori qat'iy xarajatlar Firmalar yuqori doimiy xarajatlarga duchor bo'ladilar, mahsulotni saqlash uchun yuqori xarajatlar Firmalar mahsulotni sotish zarur bo'lgan vaqt oralig'i bilan hisoblashishga majbur bo'ladilar, xaridorlar mahsulot yoki xizmatni ko'p va turli xil versiyalarda mavjud bo'lgan mahsulot sifatida qabul qiladilar; va xaridorni bir turdagi mahsulotdan boshqasiga yoki bir ishlab chiqaruvchidan boshqasiga o'tkazish xarajatlari kichikdir. Ishlab chiqarish quvvati keskin sakrashda ko'paytirilishi kerak Raqobatchilar turli strategiyalarga, turli xil odamlarga va boshqalarga ega. Raqobatdagi ulush. sanoatni tark etishda jiddiy to'siqlar mavjud.

ASOSIY TUSHUNCHA № 2. NITIK RABOBOT STRATEGIYALARI “Raqobat strategiyasi – bu sohada kuchli mavqega erishish, raqobatbardosh beshta kuchni muvaffaqiyatli yengish va shu orqali sarmoyadan yuqori daromad olishga qaratilgan mudofaa yoki hujumkor harakatdir. » Siz faqat uchta ichki izchil va boshqa firmalardan ustun bo'lishingiz mumkin muvaffaqiyatli strategiyalar: Xarajatlarni minimallashtirish. Differentsiatsiya. Diqqat.

XARAJATLARNI MINIMIZASHTIRISH “Bunday firmaning xarajat pozitsiyasi uni raqib raqobatidan himoya qiladi, chunki pastroq xarajatlar firma raqobatchilar raqobat orqali o'z foydalarini tugatgandan keyin ham daromad keltirishi mumkinligini anglatadi. Kam xarajat firmani kuchli xaridorlardan himoya qiladi, chunki xaridorlar o'z kuchlaridan faqat uning narxini samaradorligi bo'yicha firmadan orqada turgan raqobatchi taklif qilgan darajaga tushirish uchun ishlatishlari mumkin. Kam xarajatlar firmani etkazib beruvchilardan himoya qiladi va kirish xarajatlari oshgani sayin ularga qarshi turish uchun ko'proq moslashuvchanlikni ta'minlaydi. Kam xarajatlarga olib keladigan omillar, shuningdek, raqobatchilarning sanoatga kirishi uchun yuqori to'siqlarni yaratadi - miqyos iqtisodlari yoki xarajatlar ustunligi. Nihoyat, past xarajatlar odatda firmani o'rnini bosuvchi mahsulotlarga nisbatan afzalroq holatga keltiradi. Shunday qilib, arzon narxlardagi pozitsiya firmani barcha beshta raqobatdosh kuchlardan himoya qiladi, chunki raqobat foydali shartlar tranzaktsiya o'z foydasini faqat keyingi eng samarali raqobatchining foydasi yo'qolguncha kamaytirishi mumkin. Raqobat kuchayib borayotganidan birinchi bo'lib samarasiz bo'lgan firmalar zarar ko'radi”.

Eng kam xarajat strategiyasi har bir kompaniya uchun mos emas. Porterning ta'kidlashicha, bunday strategiyani amalga oshirmoqchi bo'lgan kompaniyalar raqobatchilarga nisbatan kattaroq bozor ulushlarini nazorat qilishlari yoki boshqa afzalliklarga ega bo'lishlari kerak, masalan, xomashyodan yuqori foydalanish imkoniyati. Mahsulotlar ishlab chiqarish oson bo'lishi uchun mo'ljallangan bo'lishi kerak; Bundan tashqari, har bir alohida mahsulot uchun xarajatlarni teng taqsimlash va ularni kamaytirish uchun o'zaro bog'liq mahsulotlarning keng assortimentini ishlab chiqarish oqilona.

DIFFERENTISIYALANISh Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan firma xarajatlar haqida kamroq qayg'uradi va o'z sanoatida noyob bo'lib ko'rish haqida ko'proq tashvishlanadi. bir sohada bir nechta yetakchilarning mavjud bo‘lishiga imkon beradi, ularning har biri o‘z mahsulotining o‘ziga xos xususiyatini saqlab qoladi. Farqlanish qimmatga tushadi: yaxshiroq ishlab chiqilgan mahsulotlarga ega bo'lish, mijozlarga xizmat ko'rsatishga ko'proq sarmoya kiritish va bozor ulushidan voz kechishga tayyor.

DIFFERENTSIYALANISH XAVFLARI 1. 2. 3. agar xarajatlarni minimallashtirgan firmalarning mahsulot bahosi differentsiatsiya strategiyasini amalga oshiruvchi firmalarga qaraganda ancha past bo'lsa, iste'molchilar bugungi kunda kompaniyani farq qiladigan narsadan birinchisini afzal ko'rishlari mumkin, ertaga ishlamasligi mumkin. Iste'molchilarning didi o'zgaruvchan bo'lib, xarajatlarni minimallashtirish strategiyasiga amal qiladigan raqobatchilar iste'molchilarni jalb qilish va ularni o'zlariga o'tkazish uchun farqlash strategiyasini amalga oshirayotgan kompaniyalarning mahsulotlarini muvaffaqiyatli taqlid qilishlari mumkin;

Konsentratsiya Ushbu strategiyani amalga oshiruvchi kompaniya o'z sa'y-harakatlarini ma'lum bir mijozni, ma'lum bir mahsulot qatorini yoki ma'lum bir jug'rofiy mintaqadagi bozorni qondirishga qaratadi. Ushbu strategiyaning oldingi ikkitasidan asosiy farqi shundaki, konsentratsiya strategiyasini tanlagan kompaniya faqat tor bozor segmentida raqobat qilishga qaror qiladi. Shu bilan birga, u xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilar va noyob mahsulotlar ishlab chiqaradigan kompaniyalar bilan bir xil afzallik va yo'qotishlarga duch keladi.

YO'LNING O'RTASIDA QILIB QO'LISH XAVFI Porter ushbu yondashuvlardan faqat bittasini qo'llash yaxshiroq ekanini ogohlantiradi. Ulardan faqat bittasini amalga oshirmaslik kompaniyani hech qanday izchil, himoya qilinadigan strategiyasiz "o'rtada qolib ketadi". "bozor ulushi, investitsiyalar va xarajatlarni minimallashtirish o'yinini o'ynashga qat'iylik yoki bozorning torroq segmentida bunga yo'l qo'ymaslik uchun zarur bo'lgan sanoatda farqlash" bo'lmaydi. mahsulotlarni katta hajmda sotib olib, past narxlarni talab qiladigan mijozlarni ham, noyob mahsulot va xizmatlarni talab qiluvchi mijozlarni ham yo‘qotadi. kam daromadga ega bo'ladi, suyultiriladi korporativ madaniyat, qarama-qarshi tashkiliy tuzilmalar, zaif motivatsiya tizimi va boshqalar.

3-kontseptsiya: QIYMATNI YARATISh “Raqobat ustunligini butun kompaniya sifatida tushunish mumkin emas” strategik tahlil va strategiyani tanlab, Porter maxsus qiymat zanjiriga murojaat qilishni taklif qiladi. U har qanday firmada bunday zanjirni tashkil etuvchi beshta asosiy va to'rtta ikkinchi darajali faoliyatni belgilaydi.

BESH ASOSIY HARAKAT 1. 2. 3. 4. 5. Korxona faoliyatini moddiy-texnik ta’minlash Ishlab chiqarish jarayonlari Sotish uchun logistika yordami Marketing va savdo xizmati.

TO'RT IKKIMLIK HARAKAT 1. 2. 3. 4. Xaridlar Texnologiyasini rivojlantirish Inson resurslarini boshqarish Kompaniya infratuzilmasini qo'llab-quvvatlash

Har bir standart toifa faqat ushbu kompaniyaga xos noyob harakatlarga bo'linishi mumkin va bo'lishi kerak. Ushbu taqsimotning maqsadi kompaniyalarga uchta tipik strategiyadan birini tanlashda yordam berishdan iborat bo'lib, kompaniya har bir sanoat va o'ziga xos kompaniyaga xos bo'lgan beshta raqobatbardosh kuchga qarshi kurashish orqali erisha oladigan potentsial raqobatdosh ustunlik sohalarini ajratib ko'rsatish kerak. Ushbu tahlil barcha kompaniya rahbarlari tomonidan amalga oshirilishi kerak va u bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak. Menejerlar uchun diagrammalarni chizish, ularning xarajatlari miqdorini tahlil qilish foydalidir

XULOSA Porterning g'oyalari ish bermasligining asosiy sababi shundaki, ba'zi kompaniyalar shunchaki uning qoidalari bo'yicha o'ynashdan bosh tortdilar. Ko'pgina yapon va ba'zi Amerika boshlang'ich kompaniyalari bir vaqtning o'zida xarajatlarni minimallashtirdilar va farqlanishga erishdilar. Porter terminologiyasi bilan aytganda, ular o'rtada qaergadir qolib ketishdi, lekin ayni paytda ular nafaqat omon qolishdi, balki muvaffaqiyatga erishdilar va gullab-yashnadilar. Amerika korporatsiyalariga Porter nazariyasi endi haqiqatga mos kelmasligi ayon bo'ldi. Ammo, hamma narsaga qaramay, Porter iqtisodiyotni rivojlantirishga katta hissa qo'shdi, buning uchun ko'pchilik unga katta rahmat.

“Korxona uchun raqobat strategiyasining maqsadi kompaniya o'zini quyidagi harakatlardan eng yaxshi himoya qila oladigan pozitsiyani yaratishdir.

raqobat kuchlari yoki ularga o'z foydangizga ta'sir qilish. Maykl Porter

Porterning birinchi asosiy kontseptsiyasi beshta asosiy raqobat kuchlarini belgilaydi:

uning fikricha, har qanday sohada raqobatning intensivligini aniqlang.

Beshta raqobat kuchlari shunday ko'ring:

Sanoatga yangi raqobatchilarning kirib kelishi xavfi.

Mijozlaringizning past narxlarda muzokara qilish qobiliyati.

Yetkazib beruvchilaringizning o'z mahsulotlari uchun yuqori narxlarni muzokara qilish qobiliyati.

Mahsulotlaringiz va xizmatlaringiz o'rnini bosuvchi mahsulotlarning bozorda paydo bo'lishi tahdidi.

Sanoatdagi mavjud raqobatchilar o'rtasidagi kurashning shiddatli darajasi.

Maykl Porterga ko'ra odatiy raqobat strategiyalari

"Raqobat strategiyasi - bu sanoatda kuchli mavqega erishish, beshta raqobatdosh kuchni muvaffaqiyatli yengish va shu bilan sarmoyadan yuqori daromad olishga qaratilgan mudofaa yoki hujumkor harakat".

Porter kompaniyalar maqsadlarga erishishning turli usullarini namoyish qilganliklarini tan oladilar, lekin u boshqa firmalardan ustunlikka faqat uchta ichki izchil va muvaffaqiyatli strategiyalar orqali erishish mumkinligini ta'kidlaydi:

Xarajatlarni minimallashtirish.

Differentsiatsiya.

Diqqat.

Birinchi odatiy strategiya: xarajatlarni minimallashtirish

Ba'zi kompaniyalarda menejerlar xarajatlarni boshqarishga katta e'tibor berishadi. Garchi ular sifat, xizmat ko'rsatish va boshqa zarur narsalarni e'tibordan chetda qoldirmasalar ham, bu kompaniyalar strategiyasida asosiy narsa sanoatdagi raqobatchilarning xarajatlariga nisbatan xarajatlarni kamaytirishdir. Kam xarajatlar ushbu kompaniyalarni beshta raqobatchi kuchlardan himoya qiladi.

Kompaniya xarajatlarni minimallashtirish bo‘yicha yetakchiga aylanganidan so‘ng, u yuqori rentabellikni saqlab qola oladi va agar u o‘z foydasini uskunani yangilashga oqilona sarmoya kiritsa, u bir muncha vaqt yetakchilikni saqlab qolishi mumkin.

Xarajatlarning etakchiligi raqobatdosh kuchlarga samarali javob bo'lishi mumkin, ammo u mag'lubiyatga qarshi hech qanday kafolat bermaydi.

Ikkinchi odatiy strategiya: farqlash

Narxlar yetakchiligiga muqobil sifatida Porter mahsulotni farqlashni taklif qiladi, ya'ni. uning sanoatdagi qolganlaridan farqi. Differensiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan firma xarajatlar haqida kamroq qayg'uradi va o'z sohasida noyob bo'lib ko'rishdan ko'proq tashvishlanadi.

Masalan, Caterpillar o'z traktorlarining chidamliligini, xizmat ko'rsatish va ehtiyot qismlarining mavjudligini va raqobatchilardan ajralib turish uchun mukammal dilerlik tarmog'ini ta'kidlaydi.

Differensiatsiya strategiyasi bir sohada bir nechta yetakchilarga mavjud bo'lishiga imkon beradi, ularning har biri o'z mahsulotining o'ziga xos xususiyatlarini saqlab qoladi.

Shu bilan birga, differentsiatsiya o'zi bilan birga xarajatlarni minimallashtirishda etakchilik strategiyasi kabi ma'lum xavflarni ham olib keladi. Xarajatlarni minimallashtirish strategiyasiga rioya qilgan raqobatchilar iste'molchilarni jalb qilish va ularni o'zlariga o'tkazish uchun differentsiatsiya strategiyasini amalga oshirayotgan firmalarning mahsulotlarini muvaffaqiyatli taqlid qilishlari mumkin.

Uchinchi odatiy strategiya: konsentratsiya

Oxirgi tipik strategiya konsentratsiya strategiyasidir.

Bunday strategiyani amalga oshirayotgan kompaniya o'z sa'y-harakatlarini ma'lum bir mijozni, ma'lum bir mahsulot qatorini yoki ma'lum bir geografik mintaqadagi bozorni qondirishga qaratadi.

Xarajatlarni minimallashtirish va farqlash strategiyalari sanoat miqyosidagi maqsadlarga erishishga qaratilgan bo'lsa-da, umumiy e'tibor strategiyasi ma'lum bir mijozga juda yaxshi xizmat ko'rsatishga qaratilgan.

Ushbu strategiyaning oldingi ikkitasidan asosiy farqi shundaki, konsentratsiya strategiyasini tanlagan kompaniya faqat tor bozor segmentida raqobat qilishga qaror qiladi. Barcha mijozlarni arzon narxlardagi yoki noyob mahsulot va xizmatlarni taklif qilish orqali jalb qilish o'rniga, konsentratsiya strategiyasini amalga oshiruvchi kompaniya juda aniq turdagi mijozlarga xizmat qiladi.

Tor bozorda faoliyat yuritadigan bunday kompaniya xarajatlar bo'yicha etakchi bo'lishga urinishi yoki o'z segmentida farqlash strategiyasini amalga oshirishi mumkin. Shu bilan birga, u xarajatlarni minimallashtirish bo'yicha etakchilar va noyob mahsulotlar ishlab chiqaradigan kompaniyalar bilan bir xil afzallik va yo'qotishlarga duch keladi.