Nikolai Solomon: "Ka humbje kolosale në ndërmarrje. Nikolai Solomon: "Në ndërmarrje zbulohen humbje kolosale" Nuk ka më shumë se dy mijë ekspertë të tillë "

Nikolay Solomon, Drejtor i Përgjithshëm i Qendrës Federale të Kompetencës në Sferën e Produktivitetit të Punës, i tha VK se si t'i ndihmojë ndërmarrjet të arrijnë një nivel cilësisht të ri të organizimit të prodhimit, për të siguruar rritje të qëndrueshme të produktivitetit të punës dhe konkurrencës.

Ndër drejtuesit

Si i vlerësoni perspektivat për zbatimin e projektit kombëtar për rritjen e produktivitetit të punës në rajonin tonë?

Rajoni Samara është ndër udhëheqësit. Në përgjithësi, në secilin rajon të vendit ekziston një numër i caktuar ndërmarrjesh që, sipas kritereve të përcaktuara, janë të përshtatshme për pjesëmarrje në këtë projekt kombëtar - për sa i përket të ardhurave, për sa i përket pjesës kapitali i huaj... Ju keni shumë ndërmarrje të tilla, rreth treqind. Në të njëjtën kohë, ne planifikojmë të përfshijmë 215 kompani të mëdha dhe të mesme në projekt në pesë vjet. Në 26 ndërmarrje, ne do të përmirësojmë prodhimin me forcë " Qendra Federale kompetencat "(FCC). Ata do të bëhen, në fakt, shembullorë. Bazuar në përvojën e tyre, ndërmarrjet e tjera do të përfshihen në mënyrë aktive në program. Tani në rajonin e Samarës, FCC tashmë është duke punuar në mënyrë aktive me nëntë, dy të tjerë po hyjnë në projekt si pjesëmarrës të rinj.

- Cilat rezultate tregohen nga ndërmarrjet Samara që marrin pjesë në projekt?

Ne përfshijmë ndërmarrjet në program në "valë", dy ose tre në secilën. Ndërmarrjet e valëve të para dhe të treta tashmë kanë treguar rezultate mjaft të mira - kryesisht në aspektin e produktivitetit të rrymave individuale të prodhimit. Në disa raste, rritet në 40%. Për shembull, në Uzinën Mekanike Srednevolzhsky, produktiviteti u rrit me 38%. Por është e rëndësishme të mos ngatërroni këto shifra me dinamikën e produktivitetit të përgjithshëm të punës në ndërmarrje. Në fund të fundit, ne jemi ende duke marrë përsipër të përmirësojmë dhe optimizojmë vetëm njërën nga rrymat ose produktet e prodhimit. Sigurisht, ne zgjedhim atë më të madhen në mënyrë që rezultatet e optimizimit të kenë një efekt të dukshëm në performancën e të gjithë kompanisë.

Së pari ju duhet të eliminoni humbjet

Shumë punonjës të prodhimit të "shkollës së vjetër" janë të bindur se për të rritur produktivitetin e punës është e mjaftueshme për të blerë pajisje të reja. Filloni me zbatimin e "prodhimit të ligët", duke zgjedhur si sistemin bazë të prodhimit "Rosatom". Pse mendoni se kjo qasje është e saktë?

Praktika jonë dhe ajo e huaj tregon se është e pamundur të fillohet procesi i rritjes së produktivitetit të punës me blerjen e aseteve të reja fikse. Dhe ideja kryesore e programit për rritjen e produktivitetit të punës është që në fazat e para, ndërmarrjet të realizojnë potencialin e tyre, të eliminojnë humbjet e tyre pa investime shtesë financiare. Nga rruga, në fund të fundit, FCC gjithashtu siguron mbështetje të ekspertëve jo në kurriz të kompanive, por në kurriz të buxhetit federal.

Pra, detyra e ekspertëve tanë është që së pari të harmonizojnë rrjedhën e prodhimit, të përcaktojnë shpejtësinë dhe kohën e rrjedhjes së tij. Së bashku me punonjësit e kompanisë, zhvilloni dhe zbatoni një plan veprimi që synon të optimizojë këtë rrjedhë. Theshtë futja e sistemit të "prodhimit të dobët" që jep një efekt të shpejtë dhe mbresëlënës në fazën e parë.

Dhe në çfarë niveli është e mundur të rritet efikasiteti i përdorimit të pajisjeve që tashmë ekzistojnë në ndërmarrje?

Para fillimit të zbatimit të projektit në ndërmarrjet me të cilat punojmë, shkalla e shfrytëzimit të pajisjeve është zakonisht 50-60%. Kur të përfundojmë projektin në gjashtë muaj, kjo shifër arrin 85-90%. Për më tepër, niveli i ngarkesës prej 75% konsiderohet i mirë edhe për prodhuesit kryesorë evropianë.

Në praktikën e FCC, shpesh ndodh që, kur përfundon fazën e parë të një projekti, një ndërmarrje shpesh refuzon investimet e planifikuara më parë në blerjen e pajisjeve të reja. Menaxhmenti sheh që me optimizimin e saktë të rrjedhës së prodhimit dhe ngarkimin kompetent të pajisjeve ekzistuese, përkundrazi, një ose dy njësi gjithashtu lirohen.

Kjo do të thotë që ndërmarrjet që marrin pjesë në programin për të rritur produktivitetin e punës nuk pranohen për modernizimin e aktiveve fikse menjëherë, por tashmë në fazën përfundimtare, kur sistemi i "prodhimit të dobët" është futur dhe po funksionon me sukses?

Po, dhe për këtë, jepen hua preferenciale për blerjen e pajisjeve të reja. Nëse drejtori sheh se është e mundur të prodhohet më shumë, nëse ai mund të provojë që operatorët dhe pajisjet janë plotësisht të ngarkuara, se produktiviteti i punës është mjaft i lartë dhe aftësitë e pajisjeve ekzistuese nuk janë më të mjaftueshme për rritje, atëherë kompania mund të merrni një hua të tillë përmes "Fondit të Zhvillimit Industrial".

Ndryshoni mendjen plotësisht

Si e perceptojnë menaxherët dhe punonjësit e ndërmarrjeve që përfshihen në projekt sistemin e zbatuar të prodhimit?

Reagimi është shumë i ndryshëm. Së pari, tronditje, refuzim. Pastaj të menduarit, të tërhequrit dhe kështu me radhë. Por sjellja e të gjithë njerëzve është e ndryshme. E gjitha varet nga kush ndikojnë këto ndryshime në radhë të parë. Shpesh, menaxherët e prodhimit, teknologët, inxhinierët kryesorë kanë reagimin më negativ në fillim. Dhe pas disa muajsh ata bëhen thjesht rojtarë të këtij sistemi. Ata duhet të kthejnë mendjen plotësisht. Sepse këta specialistë me përvojë, për shkak të përvojës së grumbulluar, tashmë durojnë vendimet e menaxhimit tek automatizmi. Dhe ajo që ne po prezantojmë dhe promovojmë është një kulturë krejtësisht e ndryshme, e re e prodhimit. Gjithmonë duhet të kërkoni humbje dhe mangësi - edhe në ato procese që i konsideroni të përsosura për një kohë të gjatë.

Ky është parimi dhe kultura e japonezëve. Një person që nuk i bën vetes asnjë pyetje apo ankesë se sa efektivisht punon - ai tashmë është "i vdekur" për zhvillim. Kjo do të thotë, të gjithë punonjësit po paraqesin vazhdimisht një lloj sugjerimi, përmirësimi, në varësi të nivelit të menaxhimit. Dhe në këtë kuptim, menaxherët marrin vendime shumë më serioze në lidhje me zhvendosjen e fabrikave, optimizimin e zonave të prodhimit, etj.

- A mendoni se trajnimi i njerëzve është momenti kyç që do të bëjë të mundur ecjen përpara të projektit kombëtar?

Unë do të thoja që ky është informacion, trajnim dhe praktikë. Teoria përshkruan një zinxhir të gjendjeve të njëpasnjëshme përmes të cilave në raste të tilla kalon një person: "Kuptoni - pranoni - dëshironi të - bëni". E gjithë kjo për të cilën po flasim në programin tonë është një transformim shumë domethënës i procesit të prodhimit, këto janë ndryshime të mëdha në çdo ndërmarrje. Drejtori është i detyruar të nxjerrë si veten ashtu edhe ekipin e tij nga zona e rehatisë në mënyrë që të kalojë në një gjendje cilësisht të re. Dhe për këtë ju duhet të ndryshoni diçka. Ndryshoni para së gjithash në veten tuaj, dhe pastaj në të tjerët.

Në këtë kuptim, çdo CEO është i pari nga i gjithë ekipi që bëhet një "model modeli". Heshtë ai që vendos tonin, krijon rregullat: çfarë është "e mirë", çfarë është "e keqe", për atë që lavdërojmë njerëzit dhe për atë që qortojmë. Dhe të mësuarit është një mënyrë për të përmirësuar njohuritë dhe trajnimin për detyra të reja. Njerëzit duhet të kuptojnë se si sfidat e reja mund të përmbushen me këto mjete dhe aftësi.

Ndër ndërmarrjet që shprehin dëshirën për të marrë pjesë në projekt, jo të gjitha kalojnë fazën kualifikuese. Kush po filtron FCC?

Midis atyre që nuk futen menjëherë në program, ose, do të themi, humbasin në këtë përzgjedhje, një nga kriteret më të rëndësishme është mungesa e ambicieve të drejtuesve dhe aksionarëve të ndërmarrjeve - ambicie në nivelin e treguesve të prodhimit.

Në fund të fundit, dëshira për të marrë pjesë nuk është e mjaftueshme. Nëse nuk keni qëllime të qarta, ambicioze për rritjen e fitimeve, zgjerimin e pjesës suaj të tregut duke rritur konkurrencën e produktit, zvogëlimin e kostos së tij, e kështu me radhë, atëherë nuk ka bazë për të ndërmarrë për të optimizuar dhe ndryshuar diçka. Në fund të fundit, rezultati përfundimtar në çdo rast matet me të gjithë treguesit e kuptueshëm të ekonomisë së ndërmarrjes. Dhe nëse ato nuk ndryshojnë si rezultat i transformimeve të tilla, atëherë, në fakt, nuk ia vlen të fillosh.

Rezultatet paraprake të treguara nga pjesëmarrësit tregojnë se ne po bëjmë gjithçka në rregull. Tani projekti përfshin më shumë se njëqind ndërmarrje nga 16 njësi përbërëse të Federatës Ruse. 70% e fabrikave që përfunduan projektet e tyre në rrjedhat e zgjedhura në 2018, parashikohet të arrijnë më shumë se 10% rritje vjetore të produktivitetit. Dhe bizneset po përpiqen. Më e rëndësishmja, "oreksi" që drejtorët kanë në procesin e punës me "prodhim të dobët", me këtë kulturë, nuk zhduket pas hapave të parë të zbatuar me mbështetjen e ekspertëve të FCC.

Në fillim të projektit në ndërmarrjet me të cilat punojmë, shkalla e shfrytëzimit të pajisjeve është 50-60%. Dhe kur të përfundojmë projektin, ai tashmë arrin 85-90%

Kërko sipas " Nikolai Solomon". Rezultatet: nikolay - 5193, solomon - 44.

rezultatet nga 1 në 20 nga 21 .

Rezultatet e kërkimit:

Kërkesat e fundit

“Produktiviteti i punës është një tregues themelor që pasqyron në një figurë shumë aspekte të aktiviteteve të një ndërmarrjeje, tregon efikasitetin aktual të prodhimit dhe proceseve administrative. Detyra jonë është të ndihmojmë ndërmarrjet pjesëmarrëse në projekt "të hidhen mbi kokë" dhe të arrijnë një nivel cilësisht të ri të menaxhimit, për të siguruar rritje të qëndrueshme të produktivitetit dhe konkurrencës. "

biografi e shkurtër

Lindur më 3 janar 1971 në Moskë. U diplomua nga Instituti i Automjeteve dhe Autostradave në Moskë në 1993, dhe nga Akademia e Financave e Moskës nën Qeverinë në 1995 Federata Ruse... Specialitetet - "Inxhinier Mekanik i Makinave të Ndërtimit të Rrugëve", "Ekonomist në Marrëdhëniet Ekonomike Ndërkombëtare". Anëtar i Shoqatës së Kontabilistëve të Çertifikuar të Anglisë dhe Uellsit.

1994 deri 2003 ka punuar në pozicione të ndryshme në departamentet e auditimit dhe këshillimit të menaxhimit të PricewaterhouseCoopers (këshillim për kompanitë e mëdha në sektorin e energjisë).

2003 deri në 2005 - drejtor departamenti menaxhimi i projektit, dhe rreth. Drejtor i Përgjithshëm i qendrës financiare dhe kontabël të OJSC "Yukos-Moscow".

Që nga viti 2005, ai punoi si kontrollues financiar dhe drejtor për ekonominë dhe kontrollin në OJSC Siberian Coal Energy Company (OJSC SUEK).

Nga Shkurt 2009 deri në Janar 2010 - Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm i Korporatës Shtetërore të Energjisë Atomike Rosatom për Financa.

Që nga shkurti 2010 - Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm i Korporatës Shtetërore të Energjisë Atomike Rosatom për Ekonomi dhe Financa.

Që nga Prilli 2011 - Zëvendës Drejtori i Parë i Përgjithshëm për Funksionet e Korporatës - Zyrtari Kryesor Financiar i Korporatës Shtetërore të Energjisë Atomike Rosatom. Fushat kryesore të përgjegjësisë janë kërkimi i rezervave të brendshme për të rritur efikasitetin, produktivitetin dhe vendosjen sistematike të Sistemit të Prodhimit Rosatom (RPS) në ndërmarrjet e Korporatës Shtetërore.

Që nga korriku 2018 - Drejtor i Përgjithshëm i ANO "Qendra Federale e Kompetencës në Sferën e Produktivitetit të Punës"

Në një bisedë me Business FM, drejtori i Qendrës Federale të Kompetencës në fushën e rritjes së produktivitetit të punës krahasoi Toyota dhe Volkswagen dhe vuri në dukje se Rusia "as nuk mund të bëhet Volkswagen"

Nikolai Solomon. Foto: Anton Novoderezhkin / TASS

Brenda kuadrit të Forumit Financiar të Moskës, kreu i Qendrës Federale të Kompetencës për Rritjen e Produktivitetit të Punës Nikolai Solomon i tha Ilya Kopelevich, Kryeredaktor i Business FM, se çfarë ndihme mund të ofrojë qendra. Kompanitë ruse.

Në studion tonë, Nikolai Solomon, drejtor i Qendrës Federale të Kompetencës për Rritjen e Produktivitetit të Punës. Kjo është një strukturë që operon nën kujdesin e Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik dhe VEB dhe si pjesë e një projekti kombëtar për rritjen e produktivitetit të punës. Megjithë detyrat e përsëritura çdo vit që shtrohen herë pas here, sipas këtij treguesi, ekonomia ruse duket e keqe, duket e dobët, dhe normat tona të rritjes së produktivitetit të punës nuk arrijnë me mesataren botërore, dhe ne vazhdojmë të mbetemi prapa. Çfarë po bëni për ta bërë këtë ndryshim?

Nikolai Solomon: Unë mendoj se ky është një evolucion i caktuar, evolucioni i kalimit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu, dhe përvoja e parë që kemi në vend u përqëndrua në të gjitha llojet e krijimit të korporatave, blerjen e kompanive, investimet në teknologji në mënyrë që në njëfarë mënyre të plotësohen kërkesat për avantazhe konkurruese apo edhe karakteristika teknike të produktit në arenën ndërkombëtare. Sidoqoftë, nga rruga, një nga sfidat, përveç vonesës së dyfishtë në produktivitetin e punës, është numri i madh i mallrave të importuar që ne vazhdojmë të konsumojmë në Federatën Ruse. Kjo do të thotë që ne nuk jemi në gjendje të prodhojmë mallra konkurruese që mund të konkurrojnë edhe në tregun e brendshëm, e lëre më të shkojmë jashtë vendit. Për shembull, në disa kategori të konsumit, importet përbëjnë 70%.

Nikolai Solomon: Jo aq, ne as nuk e vendosëm një qëllim të tillë. Kjo do të thotë, nëse kjo është një arsye që ju të mendoni për të, atëherë hapi tjetër ju vetëm duhet t'i bëni vetes një pyetje: pse pronat konsumatore të disa prej produkteve tona ose çmimi i kostos së tyre janë më të ulëta? Këtu fillon analiza se sa me efikasitet i shpenzojmë burimet tona për njësi të mallrave të prodhuar, gjë që ndikon drejtpërdrejt në koston e saj.

Ku janë këto të meta që mund t'i ndihmoni ndërmarrjet të eleminojnë, ju jeni si një konsulent në emër të shtetit, një konsulent falas, një konsulent?

Nikolai Solomon: Po, tani qeveria ka ftuar bizneset të mendojnë për faktin se, djema, ju mund të bëheni shumë më efikas sesa jeni tani. Por shumë shpesh nuk keni vëmendje, njohuri dhe mundësi të mjaftueshme, kryesisht financiare, sepse ndihma po vjen, dhe gjithashtu financiare, si të rrisni vlerën e biznesit tuaj dhe të rrisni fitimet. Ne po flasim për një kulturë të ligët. Paraardhësi i saj për ne ishte kompania japoneze Toyota, e cila arriti, pa ulur stafin, të bëhej një nga korporatat më të mëdha të prodhuesve të automobilave në botë me kufijtë më të lartë. Sot ajo merr të ardhura në të njëjtin nivel me Volkswagen. Ato janë dy korporata të mëdha në botë, me marzhet e Toyota -s që janë dyfishi i Volkswagen -it. Dhe cili është kuptimi i kësaj kulture të ligët? Secili punonjës i korporatës Toyota sot kontribuon në rritjen e kapitalizimit të kompanisë. Gjatë 30 viteve të fundit, të tilla propozimet e racionalizimit, të ngjashme në emër me ato në Bashkimin Sovjetik, morën më shumë se 40 milion propozime. Kjo do të thotë, përveç faktit që teknologjia është një pjesë integrale e rritjes së çdo biznesi, ky projekt nuk ka të bëjë me teknologjinë. Projekti ka të bëjë me mënyrën se si të rritet përfitimi dhe kapitalizimi i një kompanie duke investuar në njohuritë e njerëzve, në aftësitë e njerëzve që janë në gjendje të analizojnë proceset e tyre të prodhimit në mënyrë të tillë që të zvogëlojnë kohën e këtyre proceseve në gjysmë, të përgjysmojë kohën e prodhimit të një produkti, në mënyrë që të prodhojë me të njëjtët njerëz dhe burime dy herë më shumë. Dhe këto janë mrekulli që ne i quajmë humbje. Në çdo prodhim ka humbje, diku ka më shumë, diku më pak.

Ne kemi krahasuar Toyota dhe Volkswagen deri më tani. Pse Volkswagen nuk po bën atë që po bën Toyota? Nëse gjermanët nuk kanë sukses, atëherë pse ne kemi sukses, siç bëjnë japonezët?

Nikolai Solomon: Le të themi që ata nuk mund të bëhen Toyota, por ne as nuk mund të bëhemi Volkswagen, kështu që le të mos analizojmë pse kjo e fundit nuk mund të arrijë me të parën, por le të themi me vete: le të hyjmë në tre të parët, dhe pastaj ne Do të mendoj, pse ata dështuan.

Kjo do të thotë, metoda është ende universale, pyetja është në vlerësim në këtë rast.

Nikolai Solomon: Së pari duhet të mendoni për veten tuaj. Për të qenë i sinqertë, unë mund të spekuloj pse Volkswagen nuk po arrin me Toyota, por pyes veten pse ...

A përdor ai të njëjtat teknika në organizatë, motivon stafin? ..

Nikolai Solomon: Pothuajse gjithçka që ndodh në botë është kjo ose ajo kopje e Toyota. Sepse nëse shikoni të gjithë literaturën ose librat mbi parimet themelore, gjithçka ka lindur atje, gjithçka ka lindur që nga tezgjahu i parë. Toyota ishte fillimisht një fabrikë gërshetimi. Ata dolën me makinën e parë. Pastaj, kur kuptuan se ishte e nevojshme të rritej produktiviteti dhe makinat ishin në punë për një të tretën e ndërrimit, ata dolën me një ndalesë automatike të makinës kur fija prishet. Ata filluan të mendojnë se si ta bëjnë prodhimin të vazhdueshëm dhe me cilësi të lartë. Dhe kështu filli u prish, kishte një të tretën e martesës, makina mund të ishte e papunë, e kështu me radhë. Sot në këtë kulturë të Toyota nuk ka kohë joproduktive, ata kanë eliminuar të gjitha këto humbje, të cilat shoqërohen me joefikasitet në përdorimin e prodhimit, pajisjeve, personelit, duke shtrydhur kështu maksimalisht burimet që përdoren më me efikasitet në prodhimin e produkteve të tyre.

Generallyshtë pranuar përgjithësisht në vendin tonë që motori i përparimit, nëse ekziston diku fare, është CEO, dhe motori i kursimeve është llogaritari kryesor, i cili shkurton edhe ato kosto që, siç duket për punëtorët e prodhimit, duhet mos u prerë kurrë. Ne jemi vërtet të mësuar me të. Dhe ne kujtojmë shumë anekdota për novatorët nga koha Sovjetike. Cilët janë klientët më të interesuar për sa i përket ndihmës suaj? A janë ato kompani private, kompani të mëdha, kompani të vogla, kompani të mesme? Kush është më pranues ndaj përvojës që jeni të gatshëm të përcillni?

Nikolai Solomon: Më pranuesi është ai që punon në treg të ashpër, në kushte konkurruese, ky është klienti ynë numër një. Por edhe ky klient është shumë i ndryshëm nga njëri -tjetri, mund të jenë kompani që fjalë për fjalë mbijetojnë në treg, kjo është e gjitha, konkurrenca e tyre është mbuluar. Dhe ka njerëz që planifikojnë për shumë vite përpara aktivitetit të vazhdueshëm, rritjes, ata janë të interesuar se si do ta arrijnë këtë rritje dhe si ata përparësitë konkurruese përkundrazi, do të tjetërsohen nga vetja. Pjesa më e vështirë është të qëndrosh i pari. Ose do të presësh që dikush të të arrijë, ose do të vazhdosh të udhëheqësh. Prandaj, këto janë kryesisht kompani private. Nuk ka kompani shtetërore, megjithëse pjesëmarrja është vullnetare, domethënë, çdo kompani që i përshtatet listës së pesë industrive bazë jo-burimore mund të marrë pjesë në projekt: prodhim, transport, Bujqësia, ndërtimi dhe strehimi dhe shërbimet komunale. Për më tepër, diapazoni i të ardhurave të këtyre kompanive është afërsisht nga 400 milion në 30 miliardë rubla. Pse ky kontigjent? Sepse, në fakt, këto janë kompani të vogla që nuk kanë mundësi të mbajnë specialistë në nivelin e qendrës federale të kompetencës në stafin e tyre. Çfarë po bëjmë vërtet? Ne rishpërndajmë njohuritë dhe përvojën e specialistëve tanë, të cilët dikur punonin në korporata të mëdha, në sisteme të tilla prodhimi (ata dinë të aplikojnë mjete produktiviteti), dhe ua sigurojmë atyre ndërmarrjeve që nuk mund të punësojnë konsulentë të shtrenjtë.

Dhe pse janë këta konsulentë të gjithë njësoj? Kështu ata erdhën në një ndërmarrje, një fabrikë ... Te kush erdhën, tek drejtori i përgjithshëm, pronari, tek kryetari i bordit të drejtorëve - me kë të punoni? Sepse ne nuk kemi një kulturë të tillë, dhe ka shumë arsye pse ajo nuk ekziston dhe nuk ka besim në të ...

Nikolai Solomon: Ne vijmë para së gjithash te CEO. Aksionarët shumë shpesh marrin pjesë në këto takime, aksionari është edhe më i mirë, sepse ai është i interesuar për atë që ne ofrojmë. Dhe detyra numër një është të interesoni këtë drejtor duke i treguar aftësitë reale të ndërmarrjes së tij duke përdorur shembullin e ndërmarrjeve të tjera. Kjo është, çfarë po bëjmë në hyrje? Ne i motivojmë drejtorët duke i dërguar ata në praktikë në njërën prej tyre kompanitë më të mira duke përdorur mjete të dobëta në mënyrë efektive. Në veçanti, në Uzinën Mekanike Kovrov të Rosatom në Kovrov. Këto janë dy ditë përkushtimi ndaj prodhimit të dobët, pas së cilës CEO -të dalin krejt ndryshe. Dhe ata flasin absolutisht sinqerisht pas këtyre dy ditëve: dëgjoni, ne kemi dëgjuar shumë për konsulentët, madje jemi përpjekur të bëjmë diçka, por kurrë nuk kemi parë diçka të tillë në Rusi. Prandaj, ata fillojnë të kuptojnë se kjo mund t'i ndodhë stafit të tyre. Sapo të fillojë projekti, ne së bashku me ta përpiqemi, me grupin e punës, të hartojmë hapat e parë për të eleminuar problemet, për të hartuar proceset, për të caktuar kohën e ngarkimit të operatorit të makinës, për të thënë: djema, pse është po zgjat kaq shumë, pse ka një transportues këtu, pse u ndal atje. punëtor, pse këtu 50% po pushojnë? Të gjitha këto "pse" çojnë në identifikimin e atyre problemeve që CEO dhe aksionari mund të mos i dinë, sepse ato nuk shfaqen në sit, ata mund të mos i vënë re, sepse ata gjithmonë kanë punuar në këtë mënyrë dhe besojnë se është kështu.

Në mënyrë të pashmangshme.

Nikolai Solomon: Dhe ne vijmë dhe bëjmë pyetjet më të thjeshta që i bëjnë ata të mendojnë se të gjitha këto janë humbje. Në çdo proces që nuk e keni optimizuar, deri në 70% të veprimeve janë mbeturina. Kur hyjmë në një kompani, ngarkesa mesatare e personelit dhe pajisjeve është 50-60%. Kur projekti përfundon gjashtë muaj më vonë, ngarkesa e personelit dhe pajisjeve është 85%, që do të thotë se ju jeni 35% më efikas në përdorimin e parave që investoni në pajisje dhe personel.

A e kuptoj saktë që ju jeni, në fund të fundit, të angazhuar kryesisht në edukimin e menaxherëve të lartë?

Nikolai Solomon: Po, por ne e bëjmë atë drejtpërdrejt në rrjedhën e prodhimit. Rezultati ynë kryesor është një ndryshim në specifikat karakteristikat teknike rrjedha që lëshon produktin. Kjo është, për shembull, në tre muaj prodhimi juaj i metaleve në këtë linjë u rrit nga 100 mijë ton në 350 mijë ton me të njëjtin burim dhe të njëjtën pajisje.

Kur filluat këtë bisedë, ju cituat shifra që kultura e Toyota -s, nëse e marrim si absolute, nuk bazohet në përpjekjet e një menaxheri të lartë, por në përfshirjen e një punonjësi të zakonshëm, interesin e tij absolut në përmirësimin e procesit të prodhimit. Prandaj, një përgjigje e arsyeshme e menaxhmentit është gjithmonë ndaj kësaj nisme. A është kjo e mundur edhe tek ne?

Nikolai Solomon: Situata të ndryshme ndodh ne jete ...

Sa vjet duhet të ekzistojë një ekip për punonjësit e zakonshëm që nuk marrin pagat e këtyre menaxherëve të lartë, dhe shpesh marrin njëqind, ose ndoshta një mijë herë më pak, për të vepruar në këtë mënyrë? Në përgjithësi, mos u shqetësoni, pyetja e tyre e parë është çështja e pagave.

Nikolai Solomon: Këtu nuk ka nevojë të shikohet fare hendeku i pagave, kjo nuk është arsyeja e mungesës së punës. Ekziston një nivel i caktuar fitimesh që ju lejon ta mbani këtë specialist në ndërmarrje, thjesht çdo ndërmarrje duhet ta gjejë atë në mënyrën e duhur dhe të thotë me vete: por atëherë ne do t'ju japim diçka më shumë që do ta bëjë punën në ndërmarrjen tonë tërheqëse. Dhe edhe nëse nuk do të punoni në ndërmarrjen tonë për njëqind vjet, siç ndodh në Japoni, e ashtuquajtura punë gjatë gjithë jetës, atëherë, ka shumë të ngjarë, pasi të keni punuar me ne për ca kohë, do ta kuptoni këtë, të gjitha të tjerat gjërat janë të barabarta, ju po rriteni si specialist këtu, shkalla juaj e karrierës po ndryshon gjithashtu, është thjesht fitimprurëse për ju të punoni në kompaninë tonë. Prandaj, është e nevojshme të punohet me menaxhmentin - kjo është ajo për të cilën po flisja, sepse gjithsesi, në një moment të caktuar të rritjes së ndryshimeve, është e nevojshme t'i drejtohemi menaxhmentit dhe të them - hapi tjetër, projekti tjetër, linja tjetër e prodhimit. Ju nuk i kapni të gjitha linjat menjëherë në prodhim. Kjo do të thotë, kur dalim jashtë, marrim një linjë prodhimi për prodhimin e një produkti. Usshtë e rëndësishme për ne të bëjmë një mostër. Dhe kjo është vetëm 10-15 specialistë që punojnë në këtë linjë. Dhe pastaj ju prodhoni një nomenklaturë të ndryshme, lloje të tjera të produkteve, kjo duhet të përsëritet me kalimin e kohës. Mund të them që në ndërmarrje, për shembull, ka rreth një mijë njerëz, kjo është të paktën dy vjet. Në dy vjet, 500 nga ky mijë do të besojnë në këtë kursim, do të fillojnë të përdorin këto mjete dhe të jenë të dobishëm. Kjo do të thotë, ne po bëjmë një projekt pilot, ne u tregojmë punonjësve të zakonshëm dhe menaxhmentit që kjo kulturë duhet të prezantohet. Ju tashmë keni një mostër në ndërmarrje, keni dy trajnerë të trajnuar nga ne, të gjitha aftësitë dhe mjetet e prodhimit të dobët janë transferuar tek ju, të cilat pastaj mund të zbatohen shumë thjesht. Gjëja kryesore është të kesh një dëshirë për të ndryshuar, gjëja kryesore është të hapësh projekte një nga një.

Unë do të kthehem në shifrat e përgjithshme. Kur njerëzit flasin për norma shumë të ulëta të rritjes së produktivitetit të punës në Rusi, ata para së gjithash, natyrisht, thonë se kjo është një mungesë investimesh dhe pajisje të vjetruara. Kjo është, para së gjithash, pajisjet në të cilat zhvillohet ky prodhim ndikojnë në produktivitetin e punës. Ju, siç e kuptoj, merreni vetëm me motivimin. Si do të thoni, duke pasur përvojë, çfarë është tani në aksione, cilët janë faktorët kryesorë - nëninvestimi ose mungesa e përvojës në organizimin dhe motivimin e stafit për të ulur kostot dhe për të rritur vlerën e shtuar?

Nikolai Solomon: Gjithçka është e rëndësishme. Kjo do të thotë, është e gabuar të thuhet se investimet nuk ndikojnë në rritjen e produktivitetit të punës. Por nëse është e qartë se makina juaj është pengesa e fundit për rritjen e produktivitetit të punës dhe mban të gjithë rrjedhën kryesore, sepse performanca e saj nuk përputhet me atë të dëshiruar ose konkurrues ... Sigurisht, pajisjet janë shumë të rëndësishme. E shihni, çfarë është çështja: për të shpenzuar para për pajisje - nuk keni nevojë për një mendje të madhe, unë thjesht krahasova cilësinë time, makinat e mia, shkova dhe bleva të njëjtën gjë, por bleva pajisjet, më zgjidhi këtë ngushticë , dhe përgjatë gjithë zinxhirit mbrapa nga unë kam pjekur edhe pesë të tjerë ngushticat... Pse? Sepse ky investim i pamenduar në pajisje si mbyllja e vrimave dhe shkëputja e ngushticave nuk zgjidh problemin e prodhimit efikas. Çfarë duhet bërë së pari? Pa investuar asnjë monedhë, ndani të gjithë rrjedhën tuaj të prodhimit në copa, shikoni se çfarë mund të bëni pa para. Sepse kjo pajisje e re do të vijë tek ju, por njerëzit do të vazhdojnë të kujdesen për të si më parë. Në Japoni, pajisjet e prodhuara në vitet 1970 janë në funksion, ato servisohen në kohë, nuk dalin papritur, nuk është e nevojshme të porositni pjesë rezervë për të dhe të prisni për dy muaj, dhe në këtë kohë pajisjet janë të papunë. Një numër i madh i humbjeve, të cilat janë arsyet e planifikimit joefektiv të prodhimit. Derisa njerëzit të mësojnë të vlerësojnë kohën e tyre, kohën e makinave, të vlerësojnë rezultatet e punës së tyre përmes kësaj ngarkese të personelit, pajisjeve, kohës së procesit, rritjes së produktivitetit të punës, asgjë nuk do të ndryshojë. Kur të nxjerrin të gjithë këtë rezervë të brendshme, kur të heqin qafe masën e kësaj joefikasiteti në kurriz të profesionalizmit të tyre, atëherë mund të blini një makinë, atëherë të gjithë do të themi: "Shikoni, ne duket se kemi shtrydhur gjithçka që ne mund të dalim nga vetja jonë ". Nga rruga, Fondi i Zhvillimit Industrial punon sipas këtij parimi, i cili ndan 1% në vit për pesë vjet, deri në 300 milion rubla. Një për qind në vit! Ju nuk do të gjeni numra të tillë askund.

Doja t'ju pyesja se çfarë lloj parash jepni, sepse thatë që sillni edhe ju para. Jo vetëm ide, por edhe para.

Nikolai Solomon: Ky është Fondi i Zhvillimit Industrial, ata lëshojnë kredi me 1% në vit për pesë vjet, deri në 300 milion rubla. Natyrisht, ky është një motiv shumë i mirë. Dhe, siç doli, kjo nuk është gjëja më e rëndësishme. Ne aktualisht punojmë në më shumë se 250 kompani, dhe vetëm 30 prej tyre kanë aplikuar për financim koncesional. Kjo do të thotë, rezulton se motivimi në këtë projekt është krejtësisht i ndryshëm - ata kanë nevojë për njohuri, kanë nevojë për personel të trajnuar, kanë nevojë për prodhim efikas, kryesisht nga pikëpamja se si e menaxhoj në përgjithësi prodhimin.

Qendra Federale e Kompetencës në Sferën e Produktivitetit të Punës - një strukturë e re e krijuar nga Ministria zhvillimi ekonomik RF për zbatimin e Projektit Kombëtar "Produktiviteti i Punës dhe Mbështetja e Punësimit". Kjo autonome organizatë jo fitimprurëse ndjek qëllimin më të rëndësishëm: të kapërcejë prapambetjen prapa ekonomisë ruse për sa i përket produktivitetit. Si mund të arrihet kjo dhe cilat rezerva të efikasitetit "fshihen" në Rusisht ndërmarrjet industriale, "Invest Foresight" po bisedon me Drejtorin e Përgjithshëm të Qendrës Federale Nikolai Solomon.

"Qëllimi kryesor është rritja e produktivitetit të punës"

- Qendra juaj është një organizatë e re. Si u themelua dhe, më e rëndësishmja, pse?

- Po, ne u formuam kohët e fundit - në fund të vitit 2017, por filluam të punojmë në mënyrë aktive diku në mes të vitit të kaluar. Misioni ynë kryesor është t'u sigurojmë ndërmarrjeve një burim njerëzor: ekspertë në fushën e prodhimit të dobët, të cilët mund të transferojnë njohuritë e tyre, dhe më e rëndësishmja, aftësitë, tek ato ndërmarrje që marrin pjesë në këtë projekt. Qëllimi kryesor është rritja e produktivitetit të punës në mes dhe ndërmarrjet e mëdha sektorët bazë jo-burimore të ekonomisë ruse të paktën 5% në vit deri në vitin 2024. Veryshtë shumë e vështirë të arrihet një rezultat i tillë menjëherë, sepse gjatë 5 viteve të fundit, rritja e produktivitetit në Rusi ka qenë vetëm 1.2% në vit. Pra detyra është ambicioze. Projekti Kombëtar i Produktivitetit përbëhet nga tre projekte federale. E para quhet "Masa Mbështetëse Sistemike" - kjo është gjithçka që shteti, i përfaqësuar nga autoritetet federale dhe rajonale, po bën për t'i siguruar biznesit infrastrukturë dhe kuadri rregullator... E dyta është projekti ynë federal, kryesuesi i të cilit jam, quhet "Mbështetje e synuar e ndërmarrjeve". Këta janë të njëjtët specialistë që vizitojnë ndërmarrjet. Dhe projekti i tretë është në fushën e përgjegjësisë së Ministrisë së Punës: qëllimi i tij është që personeli i liruar të fitojë aftësitë e nevojshme për t'u punësuar në profesionin e tij.

- Dhe cila është e jotja KPI? Si përpiqeni të ofroni "ndihmë të synuar për ndërmarrjet"?

- Supozohet, para së gjithash, një rritje e produktivitetit të punës në ndërmarrje me 10%, 15% dhe 30% në 3 vjet. Ky rezultat arrihet në nivelin e ndërmarrjes drejtpërdrejt duke hapur një rrjedhë shembullore të prodhimit, të cilën e zgjedhim me drejtuesit e ndërmarrjes dhe që jep një kontribut të rëndësishëm në koston e prodhimit të saj, në mënyrë që optimizimi i këtij fluksi të ndikojë në rezultatet e kompani në tërësi. Plus një program trajnimi, plus një bazë njohurish, e cila do të bëhet një mjet për ata që nuk kanë kohë për të marrë pjesë në program. Dua të bëj një rezervim menjëherë: qëllimi ynë kryesor është akoma të rrisim prodhimin dhe të ardhurat dhe të angazhohemi në të njëjtin zëvendësim të importit. Kjo është, para së gjithash, produkte që janë konkurruese për sa i përket çmimit dhe cilësisë. Evenshtë edhe më mirë nëse shesim më shumë produkte jashtë vendit.

Nuk ka qendra si e jona në Rusi tani, dhe nuk ka vende ku ata që janë të interesuar në përvojën e Toyota, përvojën e Mercedes, kompanisë Rosatom ku kam punuar, mund të fitojnë shpejt njohuri, duke filluar nga librat dhe duke përfunduar me praktikë mjete dhe shembuj. Ne do të postojmë shembuj në sit, duke treguar se si kjo apo ajo ndërmarrje ka arritur tashmë rezultate. Shtë shumë e rëndësishme që bizneset të kenë mundësinë të krahasojnë veten me njëri -tjetrin.

- Pra, mjeti juaj më i rëndësishëm - udhëtimet e biznesit të ekspertëve?

- Po, ndihmë drejtpërdrejt në ndërmarrje, dhe këta janë ekspertë të cilët në të kaluarën janë njerëz që kanë punuar në ndërmarrje për shumë vite. Nga rruga, ne gjithashtu kemi drejtorë të përgjithshëm të industrive të tëra. Ata kanë pak më shumë njohuri sesa një specialist i zakonshëm në Federatën Ruse.

- Paradoksi është se një ekspert vizitues di më shumë se ekspertët vendas.

- Kur zgjedhim ndërmarrjet për pjesëmarrje në program, ne tashmë e kuptojmë nëse ekspertët tanë do të jenë të dobishëm atje apo jo, përzgjedhja është e një cilësie shumë të lartë. Dhe ne nuk e detyrojmë askënd ta bëjë këtë. Kompanitë na drejtohen për nisma e vet... Pastaj shkojmë në prodhim dhe shohim nëse ka vërtet potencial për rritje të produktivitetit. Dhe më e rëndësishmja, a dëshiron CEO -ja atë. Sepse nëse ndërmarrja tashmë ka punuar mjaft mirë me mjete të tilla më parë, ne jemi gati të konkludojmë se niveli i sistemit të prodhimit në ndërmarrje është i lartë.

- Pse është i nevojshëm një përfundim i tillë?

- Një nga masat mbështetëse që tashmë janë propozuar për ndërmarrjet është financimi koncesional. Sot, "Fondi i Zhvillimit Industrial" nën kujdesin e Ministrisë së Industrisë dhe Tregtisë është gati të lëshojë kredi për ndërmarrjet që marrin pjesë në programin tonë për shumë kushte të favorshme: deri në 300 milion rubla për 5 vjet me 1% në vit për industrinë prodhuese. Kredia lëshohet për ndërmarrjet prodhuese dhe duhet të "fitohet". Së pari, ne themi se ndërmarrja ka shteruar të gjitha rezervat e brendshme dhe gjithçka është bërë për të siguruar që efikasiteti i prodhimit të korrespondojë të paktën me nivelin e ndërmarrjeve të përparuara të vendit. Pas kësaj, ne themi se po, duket se ndërmarrja me të drejtë kërkon para për modernizim, në këtë vend të veçantë prodhimi, rezervat e brendshme janë shterur dhe, me të vërtetë, është e nevojshme të investohet dhe në këtë mënyrë të merren ato përqindje shumë të munguara të produktivitetit Me

Deri në fund të vitit, ne presim të nxjerrim rreth 15 përfundime të tilla; ndërmarrjet - pjesëmarrësit e projektit po na kontaktojnë në mënyrë aktive. Dhe jo vetëm ata me të cilët punojmë: çdo biznesmen në rajon me të cilin Ministria e Zhvillimit Ekonomik ka nënshkruar një marrëveshje për pjesëmarrjen në program mund të aplikojë në projekt.

- Në një kuptim, a është më efektive për ju të punoni me "ndërmarrje të prapambetura"?

- E dini, neve na pëlqen të punojmë me "ndërmarrje të prapambetura" sepse ekziston një potencial i madh atje. Tani, në vitin tonë të parë të funksionimit, ne, në të vërtetë, po skremojmë kremin. Menjëherë, zbulohen humbje kolosale, të cilat të gjithë i kaluan, askush nuk i pa. Dhe më tej në të njëjtën rrjedhë prodhimi, njerëzit i vendosin vetes synime gjithnjë e më ambicioze. Dhe për qëllimet e reja, një akordim i tillë i shkëlqyer tashmë ka filluar. Tani ju merrni një lloj prodhimi të veçantë, mbi të rrjedhën e prodhimit dhe bëni ato përmirësime që mund të bëhen në gjashtë muaj. Ato nuk janë akoma aq të depozituara në mendjet e punonjësve të zakonshëm. Detyra jonë është që në tre vjet, në katër vjet, çdo punonjës në ndërmarrje të bëjë propozime për përmirësime (në Bashkimin Sovjetik kjo u quajt "propozime racionalizimi"), kjo do të krijonte një kulturë ndryshimi dhe do ta bënte procesin e ndryshimit të vazhdueshëm. Kur 50% e punonjësve të kompanisë paraqesin propozime më vete, ky është rezultati i synuar që ne do të donim të arrinim.

"Nuk ka më shumë se dy mijë ekspertë të tillë"

- Nga i merrni ekspertët tuaj? Dhe jo vetëm ekspertë, por ata, kompetenca e të cilëve është më e lartë se ajo e drejtorëve vendas?

- A do të bëhet punonjës i Qendrës eksperti që keni marrë?

- Po, këta janë të gjithë punonjësit tanë, të cilët i shpërndajmë sipas rajonit. Ne kemi menaxherët rajonalë nga rrethet federale.

- Sa ekspertë vizitues keni tani?

- Tani FCC punëson rreth 90 njerëz. Rreth 40-45 prej tyre janë ky burim i faqes. Ne kemi një ndarje të veçantë që merret vetëm me trajnime. Ne kemi 12 metoda, të cilat japin mjete hap pas hapi për ndërmarrjet në detaje të mëdha. Prandaj, ne, në fakt, ende kemi një mision për të edukuar punonjës si ne. Ne e bëjmë këtë pikërisht në fabrika, duke transferuar gradualisht programe trajnimi tek ata. Në secilën fabrikë, ne patjetër do të trajnojmë një ose dy trajnerë. Ne i lëmë ata njerëz të trajnuar që munden më vonë, kur lëvizin nga një linjë prodhimi në anën tjetër për të mësuar të re dhe të re, dhe kështu me radhë. Një nga punonjësit tanë, në gjashtë muaj punë në ndërmarrje, në parim, mund të edukojë tetë ose dhjetë specialistë të tjerë të ngjashëm me të, sepse këta njerëz kanë përpunuar të gjitha aftësitë pikërisht në vendin e tyre të punës. Kështu, ne nuk po kërkojmë vetëm specialistë të gatshëm, veçanërisht pasi gjysma e tyre u bënë specialistë vetë jo shumë kohë më parë. Detyra jonë është të trajnojmë të njëjtët specialistë. Sipas llogaritjeve tona, në 5 vjet ne mund të trajnojmë rreth 20 mijë specialistë të ngjashëm.

- Sa kohë punon ekipi juaj i ekspertëve zakonisht në ndërmarrje?

- Zakonisht gjashtë muaj, dhe tre muajt e parë të punës së dendur përbëjnë 80-90% të ngarkesës. Njerëzit tanë që nga fillimi qëndrojnë pranë punëtorëve të prodhimit dhe së bashku me ta fillojnë të hartojnë procesi i prodhimit, merrni të gjithë kohën: sa kohë prodhohet produkti, sa pajisje është ngarkuar, sa staf është i punësuar, cili është niveli i stoqeve përgjatë gjithë rrjedhës, nga magazina e lëndëve të para në magazinë produktet e përfunduara... Kështu, ne dixhitalizojmë rrjedhën e prodhimit, duke i dhënë karakteristika sasiore dhe cilësore. Qëllimi i projektit është që në gjashtë muaj ne do të tregojmë rezultatin tashmë në rrjedhën e prodhimit të riorganizuar, duke dëshmuar se qarkullimi i inventarit është zvogëluar dhe koha e procesit të prodhimit është ulur, ndonjëherë dhjetëra herë apo edhe më shumë. Për shembull, shumë po braktisin kamionët me kamionë dhe vinçat e punëtorive të tipit të trarëve sepse po lëvizin në tufa të vogla. Këto janë ndryshimet shumë delikate që ofrojnë kursime të kuptueshme.

Sekretet e efikasitetit

- Do të doja shembuj specifikë.

- Një nga shembujt e mi të preferuar është Fabrika Mekanike Sredne-Volga (SVMZ), me të cilën filluam të punojmë në fillim të vitit të kaluar. Fabrika prodhon trupa të ngarkuar në formë, të cilat përdoren për thyerje hidraulike. SVMZ është një furnizues i kompanive të naftës dhe gazit. E ashtuquajtura koha e procesit, koha e prodhimit të këtyre rasteve, ato janë zvogëluar nga 6300 minuta për një kapak, një kapak, në gjashtë minuta. Vëllimi i tyre i punës në progres ka rënë nga 54 mijë prej këtyre ndërtesave në 1300. Si rezultat i përmirësimeve të tilla, burim monetar, i ashtuquajturi kapital qarkullues, i cili është shumë i nevojshëm për ndërmarrjet për të modernizuar të njëjtat asete fikse. Në fabrikë, prodhimi i ndërrimit u rrit nga 220 në 314 ndërtesa, domethënë me 43%.

Një tjetër shumë faktor i rëndësishëm- pakësimi i sipërfaqeve të prodhimit. Në këtë rast të veçantë, zona u zvogëlua me gati 20%, u bë e mundur instalimi i pajisjeve të reja dhe hapja e linjave të reja të prodhimit.

Numri i operatorëve në rrjedhë u ul me 32%. Kjo është gjithashtu shumë pikë e rëndësishme kur, pasi keni matur koeficientin e punës së dobishme me një kronometër, e kuptoni që 50% e kohës që punonjësi juaj punon si "rojtar makinerish": ai ka futur një pjesë në përpunim dhe ulet, pret, shikon. Në të njëjtën kohë, ai mund të shërbejë një ose dy makina të tjera, ngarkesa e tij bëhet 100%. Bëhet e panevojshme të mbash katër operatorë, dy janë të mjaftueshëm.

Nga rruga, ky mjet ndihmon të rritet pagat, sepse nëse optimizoni listën e pagave, mund të rishpërndani, për shembull, 30% të listës së pagave të kursyer për ata që filluan të punojnë më shumë.

Koha për vendosjen e veglës së makinës në SVMZ është zvogëluar nga tetë orë në një. Nëse ndryshoni nomenklaturën e prodhimit nga një lloj në tjetrin brenda një muaji, duhet të rregulloni pajisjet. Ndërsa ky kalim ndodh, pajisjet janë në ndalesë. Dikur qëndronte për tetë orë, tani kushton vetëm një orë falë ndryshimeve të thjeshta. Më parë, ky rregullues u ngjit në një kuti në të cilën të gjitha mjetet janë shpërndarë disi, por tani ai ka një grup standard kaçavidash, dhe ai e di qartë se në cilin mënyrë të kryejë cilin operacion. Instaluesi shkon me këtë çantë të gatshme në vendin e ndërrimit dhe ndodhin mrekulli. Ky është vetëm një shembull.

Një shembull tjetër i rëndësishëm është ndërmarrja AK Bars në Tatarstan. Para ardhjes së specialistëve tanë, produktiviteti në këtë termocentral të kullave të transmetimit të energjisë ishte rreth 100 mijë tonë në muaj, deri në fund të projektit tonë tashmë është 350 mijë tonë në muaj - dhe ky nuk është kufiri!

- Çfarë mrekullie?

- Së pari, organizimi i saktë i prodhimit. Më parë, ata lëshuan njëkohësisht 10 grupe të linjave të energjisë në një rrjedhë për të prodhuar. Kështu, brenda rrjedhës keni konfuzion, aksione dhe pjesë që nuk përputheshin me shpejtësinë e rrjedhës së rrjedhës së grumbulluar, ato u holluan, pritën. Çuditërisht, nëse drejtoni dy linja të kullave të transmetimit të energjisë në rrjedhë, rrjedha juaj bëhet më e qetë, ju kontrolloni çdo operacion. Për shkak të faktit se funksionon shumë më shpejt, ju drejtoni të njëjtat 10 mbështetës në mënyrë më efikase dhe me vetëdije. Kjo quhet "zvogëlim i madhësisë së serisë". Japonezët kanë një koncept të tillë - "prodhimi i njëhershëm", domethënë, në mënyrë ideale, ata në përgjithësi duhet të lëshojnë një linjë transmetimi të energjisë në të njëjtën kohë, por të bëjnë gjithçka shumë shpejt, ashtu si në një rrip transportieri, dhe kjo ju jep një të prekshme efektit. E njëjta gjë ndodhi me Boeing në një kohë, e cila prodhonte 15 737 modele në muaj, dhe tani ato prodhojnë 28. kaçavida; nuk është e qartë se ku po vrapon personi tani dhe çfarë po bën. Tani është një rrip transportues i kuptueshëm, ku aeroplanët shkojnë njëri pas tjetrit dhe trupat e avionit janë në një vend. Njerëzit e dinë qartë se në cilën pikë të dorëzojnë cilën pjesë. Në përgjithësi, ka shumë mjete. Duke shkuar në prodhim, ne vendosim një hartë prodhimi para nesh dhe kërkojmë të vizatojmë një diagram të lëvizjes së produktit gjatë ciklit të prodhimit. Ne e quajmë atë një tabelë spageti, sepse shumë shpesh duket si spageti, dhe nëse ju ngjyra te ndryshme caktoni rrjedhën e prodhimit, rrjedhën e punës dhe kështu me radhë, do të çmendeni. Prandaj, një nga përmirësimet që bëjmë është që njerëzit të riorganizojnë pajisjet në punëtori në mënyrë të tillë që rrjedha të formohet qartë, në mënyrë që të jetë e qartë se si pjesa shkon hap pas hapi, pa bërë lëvizje të panevojshme, pa u hedhur në një tjetër punëtori një kilometër. Dhe ka raste kur, për hir të një operacioni, një pjesë nga një fabrikë dërgohet në një tjetër, në një qytet tjetër.

Ndihma për shkallëzim

- Keni një gyp të madh? Me sa kompani merreni?

- plannedshtë planifikuar në tërësi në program të mbulojë 10 mijë ndërmarrje në 5 vjet. Natyrisht, ne nuk do të jemi në gjendje ta bëjmë këtë vetë. Ne po hapim qendra të ngjashme në rajone. Qendrat janë pronë e vetë rajonit; ne trajnojmë punonjësit e tyre për nëntë muajt e parë të punës në secilin rajon. Ata, ashtu si punonjësit e ndërmarrjeve, i mësojnë këto mjete nga ne dhe bëhen specialistë. Shpresa e madhe është e lidhur me ta, sepse ky është burimi që vazhdon të punojë atje pasi të largohemi nga rajoni. Unë me të vërtetë shpresoj që edhe konsulentët edhe partnerët nga korporatat e mëdha do t'i bashkohen gjithashtu këtij projekti. Për shembull, Rosatom tashmë ka rritur furnizuesit e saj. Gjithçka ndodh si në Japoni: sapo të keni korrigjuar procesin e prodhimit, filloni të vini re se produktet nga furnizuesit mbërrijnë në kohën e gabuar, të cilësisë së gabuar, dhe ju duhet ta luftoni këtë pa ndëshkuar gjoba dhe ndëshkime, por duke u nisur për prodhimit dhe duke u përpjekur të shpjegojë se nëse ndryshoni prodhimin tani, siç bëmë ne, atëherë ne do të marrim produkte cilësore nga ju.

- Keni shumë projekte në punën tuaj?

- Tani ne tashmë kemi më shumë se 80 ndërmarrje, ne punojmë njëkohësisht në 16 rajone. Disa nga ndërmarrjet janë bërë nga partnerët tanë nga Rosatom, ato veprojnë kryesisht në rajonin e Nizhny Novgorod. Duke filluar nga viti i ardhshëm, ne planifikojmë të mbulojmë 350 ndërmarrje në vit. Nëse flasim për planin për të mbuluar 10 mijë ndërmarrje, atëherë FCC merr rreth 20%, të cilën ne do ta bëjmë vetë, gjithçka tjetër - me përpjekjet e qendrave rajonale të kompetencës, konsulentëve ose vetë ndërmarrjeve.

- Nuk ka rrezik që motivimi kryesor i pjesëmarrësve të programit të jetë marrja e fondeve dhe ndërmarrjet të fillojnë, në çdo mënyrë të mundshme, të manipulojnë raportet, prezantimet, të "pretendojnë"?

- E dini, edhe unë kisha frikë nga kjo, por që nga sot, nga 80 ndërmarrje, ne tashmë kemi përfunduar punën për rrjedhat shembullore me 40, dhe vetëm 2 prej tyre kanë aplikuar për financim koncesional. Kjo do të thotë që njerëzit ishin të interesuar për diçka tjetër.

- Epo, cila është situata aktuale me produktivitetin e punës në Rusi?

- Për momentin, Rusia në tërësi në tregues të krahasueshëm tregon një nivel produktiviteti prej rreth 24 dollarë në vlerë të shtuar në orë të punuar nga një punonjës. Për shembull, në Norvegji kjo shifër tejkalon 70 dollarë, në SHBA - 60 dollarë, në Evropë mesatarisht 50 dollarë. Ne jemi dy ose tre herë prapa në aspektin e produktivitetit. Kjo ndikon në konkurrencën e produkteve tona. Nëse jemi "më të thatë", do të jetë më efikas, e shihni, do të ketë të ardhura shtesë.

Intervistuar Konstantin Frumkin