Tema: Užsienio patirtis personalo valdymo srityje. Amerikos žmogiškųjų išteklių valdymo sistema: kokie yra pagrindiniai privalumai? Žmogiškųjų išteklių valdymas kitose šalyse

Įvertinkite leidinį

Įvadas

„Vadovas užsiima ne su šunimis, ne su beždžionėmis,
bet su žmonėmis. Vienintelis jo tikslas yra kaip
lyderis - paskatinti kitus žmones dirbti
Lee Iacocca

Yra žinoma, kad gerai organizuotas įmonės valdymas yra jos sėkmės raktas. Yra įvairių vadybos mokyklų: Amerikos, Europos, Japonijos. Kiekvienas iš jų turi savo ypatybes, susijusias su nacionalinėmis šalies tradicijomis. Pavyzdžiui, tam tikrų sunkumų iškilo bandant eksportuoti Japonijos vadybą į užsienį. Taip natūralu šios šalies darbuotojams, firmos – šeimos dvasia, kai japonų vadovai teiraujasi savo kaltinimų apie jų gyvenimo detales, kurios nepatenka į oficialių pareigų sritį, europiečiai ir amerikiečiai, tapę Japonijos firmų užsienio filialų darbuotojais. , buvo suvokiami kaip kišimasis į privatų gyvenimą.

Iš esmės klausimas, kuris valdymas geresnis: japoniškas, amerikietiškas ar europietiškas, nėra visiškai teisėtas. Optimalaus modelio paieška gali eiti tik abipusio prisitaikymo ir abipusio praturtėjimo keliu. Įmonės, gebančios suvokti naujas formas ir idėjas, atsisakyti kažko tradicinio, bet stabdančio plėtrą, įgyja pranašumų.

1 skyrius

Personalo politika Amerikos firmose dažniausiai grindžiama daugiau ar mažiau tais pačiais principais. Įdarbinimas. Bendrieji kriterijai personalo atrankoje yra išsilavinimas, praktinio darbo patirtis, psichologinis suderinamumas, gebėjimas dirbti komandoje. Paskiriami vadovaujantys įmonės darbuotojai. Ypatingas dėmesys skiriamas kvalifikuoto personalo aprūpinimui tokioms profesijoms kaip derintojai, įrankių gamintojai, remonto personalas. Kvalifikuoto personalo trūksta apatiniame lygyje: vyresniųjų meistrų ir meistrų. Tai lemia dideli reikalavimai ir atsakomybė, nepakankamos moralinės ir materialinės paskatos, kvalifikuotų darbuotojų nenoras eiti meistro pareigas, didėjantys reikalavimai šiam darbui technologijų srityje ir žmogiškasis faktorius.

Darbo sąlygos. Automatizavimo įdiegimas gamyboje atnešė reikšmingų pokyčių personalo darbo sąlygos:

pakeičiant griežtus profesijų sąrašus ir pareigybių aprašymai platesnis, priimtinesnis ir patogesnis darbuotojams;
sumažėjęs darbo krūvis centrinėse tarnybose ir sumažėjęs administracinis aparatas;
perėjimas prie lanksčių atlyginimo formų;
inžinierių, mokslininkų ir gamybos darbuotojų suvienijimas galutinėse (nuo projektavimo iki gaminių gamybos) komandose – projektavimo ir tikslinėse grupėse.

Didelę reikšmę personalo politikos formavimui turi principai ir reikalavimai darbuotojams, kurie priimami į darbą.

Amerikos įmonės, taikančios tradicinius įdarbinimo principus, daugiausia dėmesio skiria specializuotoms žinioms ir įgūdžiams.

Įmonės orientuojasi į siaurą vadovų, inžinierių ir mokslininkų specializaciją. Amerikos specialistai, kaip taisyklė, yra siauros žinių srities profesionalai, todėl jų tobulėjimas valdymo hierarchijoje vyksta tik vertikaliai, o tai reiškia, pavyzdžiui, kad finansininkas karjerą darys tik šioje srityje. Tai apriboja galimybes kilti aukštyn valdymo lygiais, sukelia vadovaujančio personalo kaitą, jų perkėlimą iš vienos firmos į kitą.

Priimant į darbą, visi kandidatai yra testuojami, kad būtų galima identifikuoti profesinis mokymas... Paprastai kiekviena firma susikuria savo atrankos kriterijus ir darbuotojų samdymo procedūras. Priėmus į darbą, atliekama įvadinė procedūra, kai darbuotojas supažindinamas su savo pareigomis pagal instrukcijas, atitinkančias jo siaurą specializaciją, visos įmonės veiklą ir jos veiklą. organizacinė struktūra.

Amerikos įmonėse personalo, įskaitant vadovus, atleidimą visada lydi daugybė vertinimo ir auklėjimo metodų, išskyrus ekstremalias situacijas (vagystės, sukčiavimas, akivaizdus tvarkos pažeidimas). Kiekvienas darbuotojas vertinamas kartą ar du per metus. Vertinimo rezultatus darbuotojas ir jo vadovas aptaria ir pasirašo. Juose pateikiamas darbo trūkumų sąrašas ir jų pašalinimo būdai, o prireikus – įspėjimas apie atleidimą arba kad tolesnis buvimas pareigose priklauso nuo darbo tobulinimo.

Galutinį sprendimą dėl darbuotojo atleidimo priima dviem ar trimis lygiais aukštesnis už patį vadovą vadovas. Bet kuriuo atveju darbuotojas sprendimą atleisti iš darbo gali apskųsti aukštesnio lygio vadovybei arba teismui. Kai kurios įmonės taiko komisinius už darbo ginčai kurie nagrinėja skundus dėl darbuotojų atleidimo. Į tokių komisijų sudėtį įeina ir administracijos atstovai, ir darbuotojai.

Daugumoje įmonių šiuolaikinėmis sąlygomis vyrauja tendencija mažinti funkcinių paslaugų darbuotojų skaičių reorganizuojant visą įmonę. Pavyzdžiui, „Ford“ ir „Chrysler“ atleido apie 40 % savo funkcinių paslaugų darbuotojų. Kartu su mažinimu administracijos darbuotojai perkurta informacijos srautų ir sprendimų priėmimo procedūrų sistema.

Amerikos verslininkai linkę labiau bendrauti vienas su vienu, o Japonijos verslininkai linkę pirmenybę teikti komandos koncepcijai.

Personalo valdymo metodai.

Žmogiškojo kapitalo požiūris. Mažos investicijos į mokymus. Darbuotojui lengviau „nusipirkti“ specifinių įgūdžių mokymą. Formalizuotas vertinimas.
Darbo rinkos požiūris. Pirmoje vietoje yra išoriniai veiksniai. Trumpalaikė nuoma. Specializuotos reklamos kopėčios
Atsidavimas organizacijos požiūriui. Tiesioginės darbo sutartys. Išorinės paskatos. Individualūs darbo pastatai. Nelankstus tarnybos karjeros modelis; amerikietiškas organizacijos valdymo modelis prisitaiko prie išorinių aplinkybių, kurių pasikeitimai lemia visos organizacijos pasikeitimą.

Amerikiečių mokslininkai – sociologai, ekonomistai – pastebi, kad dabartiniu mokslo ir technologijų revoliucijos etapu smarkiai išplečiamos darbuotojų galimybės daryti įtaką gamybos ir ekonominės veiklos rezultatams. Tai paaiškinama ne tik tuo, kad šiandien darbuotojas pajudina didžiulę materializuoto darbo masę. Charakteris moderni technologija gamyba ir valdymas daugeliu atvejų pašalina griežtą reguliavimą, reikalauja suteikti tam tikrą savarankiškumą priimant sprendimus tiesiogiai darbo vietoje ir tuo pačiu riboja operatoriaus veiksmų priežiūros galimybes. Amerikiečių sociologas D. Jankelovičius šiuolaikinio darbininko individualių galių išplėtimą, lyginant su pramoninės revoliucijos epochos daliniu darbininku, laiko vienu iš „antrosios pramonės revoliucijos“ požymių. Pastebėti darbo turinio pokyčiai, be jokios abejonės, vyksta ir turi įtakos personalo valdymo požiūrio pertvarkymui.

Šie pokyčiai matomi ne tik gamyboje, bet ir visuose valdymo lygiuose. Valdymo kompiuterizavimas šiandien leidžia pašalinti daugybę tarpinių grandžių jo viduriniame ešelone, ypač tas pareigas, kuriose vadovai daugiausia užsiima informacijos kaupimu. Tai padidina aukščiausiame lygmenyje priimamų sprendimų sudėtingumą ir atsakomybę, nemažai įgaliojimų papildomai perduodama viduriniam ir žemesniam vadovybės lygiams. Daugelyje korporacijų radikaliai pertvarkomas žemesnio lygio vadovų darbas, ypač organizuojant „savarankiškas darbo grupes“. Tuo pačiu metu daugelyje gamyklų, pavyzdžiui, naujajame „General Motors“ komplekse „Saturnas“, meistro figūra išvis dingsta nuo etatų lentelės, o jo funkcijas bandoma perkelti į darbo grupę. Priešingai, vyresniųjų meistrų, prižiūrinčių kelias savarankiškas darbo grupes, pareigos tampa daug sudėtingesnės, o iš vadovų reikalaujama dirbti kitaip, pasitelkti lyderystės ir įtikinėjimo įgūdžius, daugiau dėmesio skirti personalo mokymui ir moralinio bei psichologinio klimato valdymui komandose, jau nekalbant. žinių nauja technologija ir kompiuterinis raštingumas.

Reikalingų profesinių įgūdžių pobūdžio pokyčiai, darbo reikalavimai, atsakomybės lygis lemia specialaus darbuotojų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo pareigą. Pavyzdžiui, Saturno gamyklose darbuotojų paruošimas prieš pradedant dirbti „savarankiškose darbo grupėse“ trunka nuo 3 iki 6 mėnesių ir atliekamas pagal specialias programas.

Personalo mokymas „žmogiškųjų išteklių metodo“ rėmuose laikomas individualaus darbo efektyvumo didinimo priemone. Manoma, kad dėl mokymų darbuotojų „vertės“ įmonei verčių atotrūkis (palyginti su geriausiu) gali sumažėti 2–3 kartus, o pelnas atitinkamai padidėti.

Požiūris į darbo jėgą kaip išteklius taip pat reiškia suvokimą apie ribotus tam tikrų kategorijų kvalifikuotų specialistų, vadovų, darbuotojų šaltinius, palyginti su gamybos poreikiais, o tai lemia konkurenciją dėl svarbiausių ir rečiausių kategorijų. tai. Privati kapitalistinė ekonominė sistema plečia atotrūkį tarp sparčiai kintančių gamybos poreikių ir bendro darbuotojų profesinio rengimo lygio bei pobūdžio. Dėl mokslo ir technologijų revoliucijos reikia padidinti įmonių išlaidas mokymui, profesiniam mokymui, sistemingam pažangiam mokymui ir perkvalifikavimui. Daugelio korporacijų ieškojimas labiausiai kvalifikuotos ir praktinės patirties turinčios darbo jėgos išsprendžia konkrečias jų problemas, tačiau padidina bendrą disbalansą darbo rinkoje. Šią aplinkybę atspindi konkurencija dėl aukštos kokybės darbo jėgos. Tačiau perėjimas prie aktyvių įdarbinimo metodų reikalauja gerokai padidinti personalo paslaugų biudžetą. Skaičiavimai vienai įmonei parodė, kad specialisto įdarbinimas kolegijoje įmonei vidutiniškai kainuoja 3 kartus brangiau nei įprasti atrankos metodai iš besikreipiančiųjų į firmą. Korporacijose, kurios moka tokias išlaidas, darbo jėga nebėra „nemokamas“ išteklius. Kadangi į jį investuojamas kapitalas, įmonė tampa suinteresuota pakankamai ilgai ir kompleksiškai naudoti šį specifinį „resursą“.

Praktiškai toks požiūris siejamas su tokiais naujais momentais personalo darbe kaip poreikių prognozavimas tam tikroms personalo kategorijoms; speciali kvalifikacijų ir profesinių įgūdžių apskaita formuojant duomenų banką; perėjimas prie aktyvių darbuotojų įdarbinimo ir atrankos metodų už įmonės ribų; reikšmingas vidinio personalo mokymo apimties išplėtimas; kasmetinio formalizuoto darbo rezultatų vertinimo panaudojimas, siekiant įmonės interesais nuodugniai nustatyti esamą kiekvieno darbuotojo potencialą ir pan. Didelės korporacijos pradėjo kurti vidinės socialinės infrastruktūros elementus įvairiems tikslams – nuo kavinių iki medicininių ir fizinių ambulatorijos, darbo sąlygų gerinimo programos ir kt bendrosios programos„darbo gyvenimo kokybės gerinimas“.

Nemažai korporacijų, besidominčių aukštos kokybės žmogiškaisiais ištekliais, pastaraisiais metais įdėjo dideles pastangas tirdamos ir plėtodamos naujus jų planavimo ir naudojimo būdus, naujas valdymo organizavimo formas. Pavyzdžiui, 16 didžiausių korporacijų kartu sukūrė „Išorės aplinkos stebėsenos asociaciją“, kuri ją finansuojančių korporacijų nurodymu tiria naujų technologijų, valdžios reguliavimo ir kitų išorinių veiksnių įtaką žmogiškųjų išteklių valdymui.

Šiandien Jungtinėse Valstijose vienu metu veikia dvi darbo jėgos naudojimo tendencijos. Pirmasis – korporacijų noras visapusiškai patenkinti savo gamybos poreikius turint aukštos kokybės darbo jėgą ir taip pasiekti svarbių pranašumų konkurencinėje kovoje. Pramonės, susijusios su naujomis mokslo ir technologijų pažangos sritimis, kelia daug aukštesnius reikalavimus dirbančio personalo kokybei. Ši strategija apima papildomi priedai ne tik mokant ir ugdant darbo jėgą, bet ir kuriant būtinas sąlygas visaverčiam jos panaudojimui. Tai savo ruožtu sukuria firmų suinteresuotumą mažinti apyvartą ir išlaikyti įmonės darbuotojus. Iš čia kyla tendencija smarkiai plėsti ir pertvarkyti darbą su personalu.

„Žmogiškųjų išteklių“ sąvoka naudoja ekonominius argumentus, kad pateisintų naujus požiūrius į personalo panaudojimą ir kapitalo investicijų poreikį į darbo išteklių plėtrą. Tais atvejais, kai darbdavys susiduria su pertekline darbo rinka, žemos kvalifikacijos personalu ar atitinkama ekonomine situacija, ši samprata pasisuka kitais aspektais ir faktiškai derinama su archajiškiausiomis personalo darbo formomis, darbo intensyvinimu.

Daugybė didelių ilgalaikių investicijų ir didelių korporacijų organizacinių pastangų įdarbinant, mokant ir tobulinant personalą, sukuriant sąlygas didinti darbo našumą, pavyzdžių tik patvirtina bendrą taisyklę, pagal kurią korporacijų personalo politiką lemia ekonominis patirtų išlaidų efektyvumo įvertinimas.

Personalo darbo strategijos pasirinkimą lemia realios korporacijų funkcionavimo sąlygos. Jas savo ruožtu daugiausia lemia dabartinis valstybinio monopolinio reguliavimo mechanizmas.

2 skyrius

Japonija turi savo personalo valdymo specifiką, kuri remiasi šiais bruožais: darbuotojų samdymas visam gyvenimui arba ilgam laikui; atlyginimo didinimas su stažu; darbuotojų dalyvavimas įmonėje kuriamose profesinėse sąjungose.

Galima išskirti šiuos pagrindinius japoniško valdymo tipo principus:

firmų ir darbuotojų interesų ir gyvenimo sferų susipynimas, didelė darbuotojo priklausomybė nuo savo įmonės, suteikiant jam reikšmingas socialines garantijas ir lengvatas mainais už lojalumą įmonei ir norą ginti jos interesus.
kolektyvo prioritetas prieš individą, žmonių bendradarbiavimo įmonės viduje, įvairiose mažose grupėse skatinimas, lygybės atmosfera tarp darbuotojų, nepaisant jų pareigų;
trijų pagrindinių jėgų, užtikrinančių firmos funkcionavimą: vadovų, specialistų ir investuotojų (akcininkų) įtakos ir interesų pusiausvyros palaikymas;
partnerystės formavimas tarp firmų – verslo partnerių, taip pat tarp tiekėjų ir produktų pirkėjų.

Taigi personalo valdymo sistema Japonijoje suponuoja užimtumo garantijas, naujų darbuotojų mokymą, atlygį, priklausantį nuo darbo stažo, lanksčią atlyginimų sistemą.

Garantuotas užimtumas Japonijoje tam tikru mastu suteikiamas taikant visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistemą, kuri taikoma darbuotojams iki jiems sukaks 55–60 metų. Ši sistema apima maždaug 25–30 % Japonijos darbuotojų, dirbančių didelėse įmonėse. Tačiau smarkiai pablogėjus finansinei padėčiai, Japonijos įmonės vis tiek atleidžiamos iš darbo; oficialių dokumentų dėl įdarbinimo garantijų nėra. Nepaisant to, manoma, kad Japonijos firmų savo darbuotojams suteikiamas darbo saugumas yra jų sėkmės gerinant produktyvumą ir produktų kokybę, užtikrinant darbuotojų lojalumą savo įmonei pagrindas.

Japonijos firmos laikosi nuomonės, kad vadovas turi būti specialistas, galintis dirbti bet kurioje firmos dalyje. Todėl, tobulindamas kvalifikaciją, skyriaus ar padalinio vadovas plėtrai pasirenka naują veiklos sritį, kurioje anksčiau nedirbo.

Firmos naudoja profesijų derinį, gebėjimą dirbti komandoje, supratimą apie savo darbo svarbą bendram tikslui, gebėjimą spręsti gamybos problemas, susieti įvairių problemų sprendimą, rašyti kompetentingus užrašus ir braižyti diagramas. kriterijus.

Daugumoje įmonių samdant darbuotoją reikia supažindinti su numatomos darbo funkcijos, teisių ir pareigų aprašymu. Jei konkretus darbas, į kurį darbuotojas priimamas, nėra įtrauktas į metinį planą, tai turi būti pagrįsta, pagal ką siūlomos pareigos turi būti personalo skyriaus kvalifikuotos, kad būtų įtrauktos į esama sistema darbo užmokesčio.

Įdarbinimas pradedamas po to, kai siūlymus užimti naujas pareigas patvirtina vyresnioji vadovybė. Personalo skyrius padeda skyriaus, kuriame skelbiama apie laisvą darbo vietą, vadovui atrinkti kandidatus į darbuotojus. Paprastai jis parengia trumpą kandidatų sąrašą, atitinkantį pareigoms užimti kvalifikaciją. Kai kurios įmonės mano, kad į kandidatų sąrašą privaloma įtraukti darbuotojus iš kitų savo įmonės padalinių. Atranka iš išorės vykdoma per reklamą, asmeninius kontaktus, profesionalias įdarbinimo įmones, turimas elektronines duomenų bazes. Sąraše esantys kandidatai dažniausiai praeina pokalbių seriją su būsimais vadovais (dviem – trimis lygiais aukštesniais), kolegomis ir, jei reikia, su pavaldiniais. Interviu rezultatai apibendrinami ir papildomi rekomendacijomis. Galutinį pasirinkimą atlieka tiesioginis vadovas. „Nissan“ šūkis „Įmonė yra personalas“ glaustai apibendrina Japonijos įmonių personalo politiką.

Personalo valdyme yra trys tarpusavyje susiję požiūriai, kylantys iš ekonomikos ir organizacinių teorijų.

Pirmasis požiūris yra susijęs su žmogiškojo kapitalo formavimu. Jis pagrįstas organizacijos noru plėtoti savo darbo jėgą, o ne samdyti pašalinius asmenis. Šis požiūris yra „sukurk arba pirk“ filosofijos variantas: kai kurioms įmonėms yra ekonomiškiau pirkti, nei gaminti savo produkto sudedamąsias dalis, kitos mieliau perka talentingus talentus, o ne investuoja į mokymus ir tobulėjimą.

Ši strategija turi teigiamų ir neigiamų aspektų. Didelės konkurencijos išorinių darbo rinkų sąlygomis organizacijai labiau apsimoka (siekiant išvengti darbuotojo praradimo) darbuotojui už papildomą kvalifikaciją nustatyti didelius atlyginimus. Tokiu atveju organizacija darbuotojui moka už naujus įgūdžius, leidžiančius įgyti ir kaupti patirtį. Taigi darbuotojui tai yra organizacijos dovana už darbuotojų kaitos mažinimą, nes patirties kaina yra papildomi mokymai.

Antrasis požiūris siejamas su veiksnių, skatinančių darbdavį ieškoti optimalaus profesinio profilio išorinėje darbo rinkoje, panaudojimu personalo valdyme. Reikėtų nepamiršti, kad darbo jėgos pritraukimas į užsienio rinką yra susijęs su tam tikrais apribojimais. Taigi personalo atrankai reikalingos tam tikros išlaidos, atsiranda tam tikrų kliūčių dėl profesinių sąjungų asociacijų veiklos, rinkos sąlygos gali sumažinti atitinkamai organizacijai reikalingos kvalifikuotos darbo jėgos pasiūlą. Tokiomis sąlygomis išorinės darbo rinkos naudojimas padidina išlaidas, susijusias su darbuotojų samdymu.

Dėl to organizacijai tampa pelningiau plėtoti savo darbo jėgą pagal savo taisykles. Dėmesys skiriamas kvalifikuotų ir patyrusių darbuotojų, kuriems keliami aukšti reikalavimai, išlaikymui kiekvienoje darbo vietoje. Darbuotojų kaita ir užimtumo trūkumas laikomi brangiomis naudojimosi išorine darbo rinka pasekmėmis.

Trečiasis požiūris remiasi organizacijos atsidavimo koncepcija, kuri veda prie organizacijos elgesio modelio kūrimo. Šiuo atveju darbuotojų įsitraukimo į jos veiklą laipsnis yra toks, kad jie tapatinami su organizacija. Ekonominius santykius tarp darbuotojo ir darbdavio sustiprina darbuotojų ir organizacijos sutartys, kuriose nustatomas darbo užmokestis, kiti ekonominiai parametrai, nustatantys atsakomybę ir ribojantys piktnaudžiavimą valdžia. Tačiau tai apima psichologinius veiksnius, pavyzdžiui, darbuotojo sąžiningumą, užduoties tikrumą ir jos priklausomybę nuo veiklos rezultatų, asmenines ir įmonės vertybes, individualius ir grupinius santykius ir kt.

Šiuo ekonominių ir psichologinių parametrų deriniu siekiama įtraukti atsakomybę už darbuotojo pareigų atlikimo rezultatus didelio pasitikėjimo juo aplinkoje. Jei organizacijos valdymo filosofija yra „sąžininga kasdienis darbas už tam tikros dienos darbo užmokestį "jos" psichologinis kontraktas "su darbuotojais pasižymės daugybe "mėlynų apykaklių". Jei jos filosofija yra teikti prasmingą ir naudingą darbą, ji daugiau investuos į darbuotojų tobulėjimą. vertinimo, apdovanojimo ir plėtros sprendimai, o valdymo sistema iš apačios į viršų paskirsto sprendimus visuose lygmenyse.

Žmogiškųjų išteklių sistema, orientuota į grupės veiklą, atrankos procese atsižvelgs į socialinį suderinamumą. Taip pat bus naudojama į grupę orientuota balų sistema ir bus teikiami visai grupei priimtini apdovanojimai.

1. „Žmogiškojo kapitalo“ metodas.

Japoniškas modelis: didelės investicijos į mokymus. Darbuotoją reikia „pakelti“ Bendrieji mokymai. Neformalizuotas vertinimas.

2. „Darbo rinkos“ požiūris.

Japonijos modelis: vidiniai veiksniai yra pirmoje vietoje. Ilgalaikis (nuoma visą gyvenimą). Nespecializuotos reklamos kopėčios.

3. „Organizacijos atsidavimo“ metodas.

Japonijos modelis: vidinės paskatos. Grupinė orientacija darbe. Sudėtingos pažangos kopėčios („gyvatė“)

Japonijos valdymo modelyje svarbiausi pokyčių mechanizmai yra susieti su vidiniais įdarbinimo mechanizmais.

Japoniškas personalo valdymo modelis turi šias ypatybes:

a) bendrieji etniniai bruožai – darbštumas, labai išvystytas estetinis jausmas, meilė gamtai, tradicijų laikymasis, polinkis skolintis, etnocentrizmas, praktiškumas;
b) grupės elgesio bruožai – disciplina, atsidavimas valdžiai, pareigos jausmas;
c) kasdienybės bruožai – mandagumas, tikslumas, susivaldymas, taupumas, smalsumas.

Šeimos santykių elementų įdiegimas Japonijos firmų valdyme sudarė palankias sąlygas stiprinti darbo drausmę, gerinti tarpasmeninius santykius vertikaliai ir horizontaliai, o galiausiai – didinti gamybos efektyvumą.

Vieną iš konceptualaus personalo kontrolės pagrindo komponentų galima pavadinti „visišku įsitraukimu“. Ši sąvoka apima daugybę nuostatų, patvirtinančių kolosalų darbo proceso prestižą darbuotojų akyse.

„Visiškas įsitraukimas“ atitinka brigadų darbo metodų dominavimą Japonijos įmonėse. Yra skolinimasis iš šeimų-klanų veikimo idėjų ir praktikos. Savanaudiškas visos komandos darbas, kuriame kiekvienas narys turėjo ištirpti be pėdsakų, visada buvo laikomas patriotine pareiga, geriausia priemone gamybiniams tikslams pasiekti.

Darbuotojas, būdamas brigados dalimi, jaučiasi tarsi atsidūręs savo įprastoje „šeimos glėbyje“, sunkiu darbu iškart mobilizuojasi jo saugoti, o labiausiai bijo nuvilti kolegas nekompetencija ar nepakankamu darbštumu. Beje, šios baimės jį ypač skatina entuziastingai dalyvauti rotacijos sistemoje, tai yra įsisavinti susijusias profesijas ir taip užtikrinti komandos narių tarpusavio pagalbą bei pakeičiamumą.

Nuolatinis ir gilus kiekvieno darbuotojo rūpestis brigados interesais yra pagrindas, kuriame Japonijos įmonėse atsiskleidžia darbo konkurencija. Tačiau reikia pabrėžti, kad konkurso tikslas – ne per didelis pavestų užduočių įvykdymas, o skrupulingas jų vykdymas.

Antrasis personalo kontrolės konceptualaus pagrindo komponentas gali būti laikomas „pasitikėjimu“. Ši koncepcija apibūdina tvirtą darbuotojų įsitikinimą, kad bet koks jų indėlis į įmonės sėkmę, bet kokios aukos, padarytos vardan jos klestėjimo, anksčiau ar vėliau bus vienaip ar kitaip atlygintos.

Japonijoje plačiai paplito „visą gyvenimą trunkančio darbo“ ir apmokėjimo pagal darbo stažą sistema: pirmosios pagrindinis motyvacinis vaidmuo yra garantuoti stabilų užimtumą, nepaisant rinkos svyravimų ir kitų veiksnių, o antrosios – garantuoti didėjantį darbo užmokestį. už ilgalaikį lojalumą įmonei.

„Uždirbimo visą gyvenimą“ sistema apima beveik vien tik švietimo įstaigų absolventus, kurie anksčiau nebuvo įsitraukę į darbo rinką, visiškai neturi profesinių įgūdžių ir, kas Japonijoje yra labai svarbu, profesinių įgūdžių, tinkamai atitinkančių darbo rinkos reikalavimus. įdarbinanti įmonė.

Todėl naujokams, visų pirma, taikomas pramoninio mokymo mechanizmas su rotacija pagal įvairius jų profesinio profilio tipus, siekiant nustatyti tinkamumą, geriausią suderinamumą su vienu ar kitu iš šių tipų, ir tik baigę mokymo kursą nukreiptas į konkretų darbą.

Trečiasis personalo kontrolės konceptualaus pagrindo komponentas yra „emocinis artumas“. Šis terminas gana tiksliai atspindi daugelio Japonijos vadybos teoretikų ir praktikų teiginių apie tarnybinių ir asmeninių barjerų be pėdsakų pašalinimą darbo kolektyve, siekiant apsaugoti jį nuo žalingų stresinių, konfliktinių situacijų pasekmių, esmę. „emocinis artumas“ pirmiausia atsiranda darbo vietoje, gamybos procese. Tam tikru mastu tai vyksta dėl paprasto bendravimo tarp asmenų, dirbančių greta. Tačiau pagrindinė našta tenka priemonėms, skatinančioms plėsti darbuotojų dalyvavimą įmonių valdyme.

Ankstyvą ir kruopštų Japonijos firmų pasirengimą suvokti „dalyvavimą valdyme“ užtikrino tiek klanų papročių atkūrimas įmonėse, turinčiose orientaciją į grupę, tiek „įdarbinimo visą gyvenimą“ ir apmokėjimo pagal darbo stažą sistemos, kurios sukuria ir išsaugoti produktyviausios darbo jėgos dalies pastovumą, o tai labai svarbu siekiant maksimalaus „emocinio artumo“ – tradicinės sprendimų priėmimo sistemos („žiedų“).

Ši sistema paremta vienokio ar kitokio sprendimo projekto, kurį įvertinimui gali pasiūlyti įmonės vadovybei įvairūs valdymo sluoksnio atstovai iš viršaus į apačią išilgai organizacinės struktūros grandžių, panaudojimu. Pagrindinis projekto paleidimo komunikacijos kanalais tikslas – pasiekti bendrą susitarimą dėl rekomenduojamo sprendimo.

Kai kurie užsienio ekspertai „žiedų“ sistemoje mato tokius galimus trūkumus kaip lėtumas ir atsakomybės už veiklos rezultatus išsklaidymas. Matyt, ir šį kartą mechaniškai taiko vakarietiškas normas.

Klaniškas Japonijos firmos veikimo pobūdis paverčia darbuotojų sutikimą su sprendimas būtinybė, kurios negalima ignoruoti. Už tai, kas pašalinio akiai atrodo lėta, slypi kruopščiai atliktas informacinis ir konsultacinis darbas, apimantis didelę darbuotojų masę, įskaitant, žinoma, „žemesniųjų sluoksnių“ atstovus, darbą, kuris priima sprendimą „kolektyvine nuosavybe“. “ ir todėl privalomas įgyvendinimui.

Išvada

Japonijos, Vakarų Europos ir JAV įmonių personalo poreikio tenkinimo problemą galima spręsti įvairiais būdais.

Japonijos švietimo sistema numato plataus profilio specialisto rengimą. Manoma, kad įvaldyti specifinius darbo įgūdžius bet kurioje srityje yra konkrečios organizacijos prerogatyva, o ne švietimo įstaiga... Todėl personalo reikalavimai žemesnėms pareigoms Japonijos įmonėse dengiami išorinių šaltinių sąskaita, o reikalavimai aukštesnes pareigas užimantiems darbuotojams - vidinių šaltinių sąskaita.

Vakarų Europos įmonės daugeliu atvejų pirmenybę teikia vidiniams personalo poreikio padengimo šaltiniams, nors formaliai konkurso sąlygos laisvoms pareigoms užimti yra lygiavertės tiek pretendentams iš išorės, tiek pačios įmonės darbuotojams.

Amerikos įmonės neskiria vidinių ir išorinių personalo poreikių padengimo šaltinių svarbos, suteikdamos vienodas atrankos galimybes laisvas pareigas, tiek savo darbuotojams, tiek išorės pareiškėjams.

Pedagoginių idėjų forumo „PAMOKA“ metu platinama medžiaga

Jis yra kategoriškai aptvertas vietine medžiaga kituose interneto portaluose ir masinio informavimo būdu, taip pat bet kokiu būdu plečiant, perduodant ar kopijuojant be raštiško leidimo į portalą Osvita.ua.

Jei atsižvelgsime į užsienio šalių patirtį vadovaujant įmonės personalui, tai japoniškas personalo valdymo stilius išsiskiria pagarbos žmogui pasireiškimu, kuris susiformuoja dėl visą gyvenimą trunkančios įdarbinimo sistemos, nežymios paaukštinimo diferenciacijos, kaip taip pat sistemingas personalo mokymas ir įtraukimas į valdymą. Visą gyvenimą trunkanti įdarbinimo sistema yra vertinga, kad darbuotojai jaustųsi „visi vienoje valtyje“. Tuo pačiu metu darbuotojai turi daug galimybių kilti aukštyn ir padidinti atlyginimus. Tačiau darbuotojų diferenciacija yra nereikšminga, todėl jie mano, kad sąžiningas darbas yra naudingas. Kita vertus, dėmesys mokymuisi ir dalyvavimo valdyme įgalinimas gerina savo darbo vaidmens supratimą. Šie veiksniai lemia didelį produktyvumą, reagavimą į naujoves ir, galiausiai, didelį konkurencingumą pasaulio rinkose.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, naudojo ir tebenaudoja moralinius ir psichologinius įtakos individui svertus. Vadybos specialistas Hideki Yoshihara pabrėžė keletą Japonijos vadybai būdingų bruožų.

ь Užimtumo garantija ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas. Tai lemia stabilią darbo jėgą ir darbuotojų kaitos mažėjimą. Užimtumo garantiją Japonijoje užtikrina visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema – unikalus ir europietiškam mąstymui iš esmės nesuprantamas reiškinys.

ь Įmonės vertybių viešumas ir atvirumas. Kai visi darbuotojai turi prieigą prie informacijos apie įmonės politiką ir veiklą, susidaro dalyvavimo ir bendros atsakomybės atmosfera, o tai pagerina bendravimą ir padidina produktyvumą.

b Duomenų rinkimas ir sistemingas naudojimas siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir produktų kokybės charakteristikas. Tai pabrėžiama.

b Į kokybę orientuotas valdymas. Vadovas turėtų skirti maksimalias pastangas kokybės kontrolei.

ь Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje.

ь Švaros ir tvarkos palaikymas.

Japonijos vadybą galima apibūdinti kaip siekį pagerinti žmonių santykius, kurie apima: nuoseklumą, darbuotojų moralę, užimtumo stabilumą ir darbuotojų bei vadovų santykių harmonizavimą.

Japonai iš amerikiečių dažniausiai perėmė modernius valdymo metodus, tačiau kūrybiškai juos pritaikė prie naujų sąlygų ir japoniško mentaliteto. Japonijos vadyba apima daugybę sąvokų, kurios išskiria jį iš daugelio kitų šalių valdymo sistemų. Svarbiausi iš jų yra:

Darbo visą gyvenimą sistema ir kolektyvinių sprendimų priėmimo procesas;

Yu mokymosi visą gyvenimą samprata, kuri veda į saviugdą;

Esate imlus naujoms idėjoms.

Apskritai Japonijos valdymo sistema gali būti vertinama kaip importuotų idėjų ir kultūrinių tradicijų sintezė. „Darbdaviai nenaudoja tik žmonių darbo, jie naudoja visą jį“, – tokia trumpa formulė paaiškina darbdavių ir darbuotojų santykius.

Siekdama išlaikyti drausmę ir pagerinti darbo kokybę, japonų vadovybė labiau remiasi apdovanojimais (pažymėjimais, dovanomis, pinigais, papildomomis atostogomis), o ne bausme (papeikimais, baudomis, atleidimais). Japonijos vadovai itin nenoriai griebiasi bausmių. O atleisti darbuotoją iš darbo leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiauraus elgesio, tyčinio aukštesnių pareigūnų nurodymų nevykdymo atvejais. Taigi personalo valdymas tampa strateginis veiksnys dėl būtinybės gauti visą gyvenimą trunkančią darbo garantiją.

Japonijos vadovas labai glaudžiai tapatina save su jį pasamdžiusia korporacija. Daugelis darbuotojų retai naudojasi poilsio dienomis ir dažnai neišnaudoja apmokamų atostogų, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei. Vietinės korporacijos užtikrina savo darbuotojų darbo saugumą ir naudoja darbo stažu pagrįstą atlygio sistemą, kad neleistų darbuotojui išeiti į kitą įmonę. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo. Įdarbinimo visą gyvenimą sistema yra pagrįsta darbuotojo įdarbinimo garantija ir jo paaukštinimo garantija. Darbuotojai įdarbinami atsižvelgiant į asmenines savybes ir biografinius duomenis. Lojalumas vertinamas labiau nei kompetencija. Atrenkant pretendentus į aukščiausio lygio vadovus, didžiausia reikšmė teikiama gebėjimui vadovauti žmonėms.

Nuo XIX amžiaus pabaigos Jungtinės Valstijos remiasi Didžiosios Britanijos organizacinės ir verslo patirties kopijavimu. Iki šiol ji susiformavo kaip organiška teorinių tyrimų ir pažangios patirties sintezė. Labai konkurencinga aplinka ir padidėjęs jautrumas naujiems metodams padėjo sukurti veiksmingą amerikiečių personalo organizavimo strategiją.

Amerikoje tai priimta geras vadovas maža įmonė mieliau bendrauja tiesiogiai su savo pavaldiniais ir klausia jų nuomonės daugeliu klausimų. Jeigu įmonė turi aiškiai suformuluotą misiją, tai ji gali efektyviai motyvuoti darbuotojus ir suteikti jiems pasitikėjimo atliekamo darbo svarba. Amerikos įmonėse manoma, kad kiekvienas darbuotojas yra unikalus, kiekvienam turėtų būti taikomas individualus valdymo metodas. Pavaldiniams svarbu, ar viršininkas padeda kasdieniuose reikaluose, ar suteikia karjeros galimybių. Pavyzdžiui, jei vienas iš pavaldinių yra suinteresuotas vadovauti skyriui, jam reikėtų paaiškinti, ką ir kaip jis turi daryti, kad pasiektų tikslą. Vadovas turi parodyti, kad jis suteikia paaukštinimo galimybę absoliučiai kiekvienam ir pasirenka ne pagal asmenines simpatijas ir antipatijas, o pagal aiškius ir visiems suprantamus kriterijus.

Juos galima klasifikuoti taip:

§ individuali atsakomybė;

§ sprendimą priima vadovas;

§ dalykiniai santykiai niekada nejungiami su asmeniniais;

§ atskirų padalinių vadovų santykinė autonomija įmonėje;

§ darbuotojų lojalumo savo įmonei jausmo stoka;

§ vadovo veiksmų tiesmukiškumas (perėjimas prie pačios klausimų esmės, jų pragmatinio klasifikavimo ir tiesioginio sprendimo).

JAV labai išvystyta individualizmo dvasia, kurioje kiekvienas rūpinasi savimi. Dvasinis Amerikos valdymo pagrindas yra protestantų konfesijos krikščioniškoji religija.

Amerikiečių korporacijos „General Electric“ direktorius Jackas Welshas labai gerai suformulavo savo 6 valdymo principus:

Suvokti tikrovę tokią, kokia ji yra, be pretenzijų į tai, kokia ji buvo anksčiau arba kokią norėtume ją matyti;

Ш ne vadovauti, o vadovauti;

Būkite nuoširdūs su visais;

Ш įvesti pakeitimus, kol jie tampa priverstiniais;

Ш neįsitraukti į konkurenciją neturėdami konkurencinio pranašumo;

Kontroliuokite savo dalį, kitaip kažkas kitas tai padarys už jus.

Rusijoje nėra aiškiai suformuluoto nacionalinio valdymo modelio ar koncepcijos. Rusijos vadovybė atstovauja savo europietiško ir azijietiško stiliaus simbiozę. Priežastys, dėl kurių trūksta paties vadovo modelio, yra šios:

trumpas rinkos santykių laikotarpis šalyje;

tarptautinius reikalavimus ir rinkos sąlygas atitinkančių žinių trūkumas daugumos Rusijos lyderių tarpe;

„Nulipimo“ įrenginių veikimas;

labiausiai pageidaujamų veiklos sferų sumažinimas;

Organizacijų darbą palengvina šalies daugiatautiškumas, teritorijos dydis ir tretinių valdžios organizacijų teisės aktų skirtumai.

Šiuolaikinėmis sąlygomis net ir labai patyręs vadovas ne visada sugeba, nenaudodamas specialių priemonių ir metodų, objektyviai palyginti sprendimų personalo valdymo srityje privalumus ir trūkumus bei pasirinkti geriausią. Siekiant pagerinti įmonės personalo valdymo efektyvumą, būtina ištirti užsienio personalo valdymo stilius ir metodus.

Pavyzdžiui, tam tikrų sunkumų iškilo bandant eksportuoti Japonijos vadybą į užsienį. Taip natūralu šios šalies darbuotojams, firmos – šeimos dvasia, kai japonų vadovai teiraujasi savo kaltinimų apie jų gyvenimo detales, kurios nepatenka į oficialių pareigų sritį, europiečiai ir amerikiečiai, tapę Japonijos firmų užsienio filialų darbuotojais. , buvo suvokiami kaip kišimasis į privatų gyvenimą.

Ši aplinkybė Japonijai visiškai nebūdinga. Dažniausiai darbuotojo pasitraukimas iš įmonės reiškia visišką jo izoliaciją nuo buvusių kolegų, visų draugiškų ryšių su juo nutraukimą. Savaime suprantama, kad tas, kuris išėjo, negali grįžti atgal. Buvo precedentų, kai darbuotojai, priėmę pasiūlymus iš kitų firmų, po kurio laiko grįždavo ir būdavo paimami į ne žemesnes pareigas, nei anksčiau ėjo šioje įmonėje. Tuo pačiu metu išsaugomi visi teigiami Japonijos valdymo bruožai, tokie kaip orientacija į komandą, savitarpio pagalba, lankstumas, neformalus atsakomybės ir darbo apimties apibrėžimas, „Sony“ pakeičiamumas. Šis derinys leidžia įmonei sėkmingai veikti tiek vidaus Japonijos, tiek tarptautinėse rinkose.

Japonijos įmonėse yra du skyriai, kurie pagal savo funkcijas ir struktūrą neturi tikslių atitikmenų Vakarų organizacijose.

Vienas iš jų – vadinamasis bendrųjų reikalų skyrius („somu-bu“). Jis sprendžia teisinius klausimus, vidaus santykius, santykius su akcininkais, valstybinėmis įstaigomis, prekybos asociacijomis ir susijusiomis įmonėmis, dokumentaciją.

Kitas yra žmogiškųjų išteklių skyrius (jin-jibu), kuris dažnai yra somu-bu atšaka ir išsijungia, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį. Jis veikia kaip centrinis visų personalo reikalų padalinys.

Žmogiškųjų išteklių valdymas Japonijoje yra ne tik viena iš daugelio bet kuriai verslo organizacijai būdingų funkcijų, ji yra tokia pat svarbos tvarka kaip ir gamyba, pardavimas ir finansų valdymas. Tai išreiškia įmonės filosofiją ir savotišką darbo organizavimą privačiame sektoriuje, kurį galima pavadinti terminu „industrialinė šeima“.

Pramoninė šeima reiškia, kad į komercinę ar pramonės įmonę žiūrima ne tik kaip į ūkio subjektą, bet ir (svarbiau) kaip į čia dirbančių žmonių bendruomenę. Daugumai jų bet kuri organizacija tam tikru mastu įkūnija žmonių šeimos įvaizdį.

Darbuotojai savo esamą ir būsimą socialinį statusą, fizinio ir dvasinio tobulėjimo galimybes įvairiais būdais, o kartais ir visiškai sieja su savo įmone, kuri rūpinasi žmonėmis, įskaitant ir su paslauga nesusijusias sritis. Ši verslumo filosofija išreiškia savo išraišką normoje (dėl ekonominių priežasčių ne visada įgyvendinama) ilgalaikiame įdarbinime ir didele darbo stažui teikiama reikšmė.

Nei vienas „šeimos“ narys net ir sunkiais laikais išeinant iš įmonės neturėtų likti be rūpesčių dėl savo ateities.

Su vyresniais „šeimos“ nariais elgiamasi pagarbiau nei su jaunesniaisiais, nes ilgas darbo stažas rodo lojalumą įmonei ir didelę patirtį – darbą ir gyvenimą.

Kad grupėje būtų išlaikyta ir sustiprinta sanglauda, visuose lygiuose turi būti nuolat palaikoma harmonija („va“). Vietoj nuosprendžio „tu teisus, bet jis klysta“, visada turėtumėte ieškoti kompromiso.

Darbuotojų susirinkimai rengiami ne tiek tam, kad būtų priimtas sprendimas ar informacija apie tai, o siekiant paskatinti dalyvauti įmonės reikaluose. Neformalus ir dažnas kontaktas yra būtinas siekiant sutarimo. Šiame kontekste lyderis išlaiko harmoniją labiau nei traukia ar stumia grupę.

Kadangi visų likimas priklauso nuo korporacijos likimo, su visais turi būti elgiamasi vienodai. Vienodas nereiškia vienodo. Šalyje galioja socialiai priimtos normos, kurios išskiria žmones pagal formalaus išsilavinimo lygius, darbo stažą, amžių, pareigas ir net lytį.

Į visa tai atsižvelgiama standartinėje darbo užmokesčio sistemoje, kuri apima visus nuolatinius darbuotojus. Japonijos įmonėse dažniausiai skiriami du talentų valdymo lygiai – įmonės lygis ir individualus lygis.

Įmonės lygiu žmogiškųjų išteklių skyrius yra centrinis padalinys, sprendžiantis formalius žmogiškųjų išteklių valdymo aspektus. Be to, jis yra viskas galimi būdai padeda įgyvendinti šią lyderystę individualiu lygmeniu, kurioje visi ir visi – viršininkai, pavaldiniai ir kolegos – turi spręsti asmeninius ir neformalius darbo su personalu aspektus, kitaip tariant, derinti tarpasmeninius santykius vietoje. Centrinė personalo skyriaus padėtis organizaciškai nenustatyta. Jį nustato patys darbuotojai. Paprastai jie daro prielaidą, kad jie buvo pasamdyti dirbti įmonės labui, o ne atlikti konkretaus darbo, o tai rodo, kad orientacija į grupę vyrauja prieš individualią. Jie žino, kad bus perkeliami iš vieno darbo į kitą, iš vieno skyriaus į kitą, dėl to pasikeis jų statusas poskyrio pogrupyje ir pogrupio vykdoma kontrolė. Jų narystė bendrovėje nesikeičia. Šia prasme jie jaučia nuolatinę personalo skyriaus kontrolę.

Japonijos įmonės organizacinė struktūra atspindi jos įmonės filosofiją. Vakaruose, kur svarbiausia ekonominis efektyvumas, įmonė yra sukurta remiantis funkciniu darbo pasidalijimu, todėl yra linkusi į horizontalią struktūrą, nes kiekvienas padalinys dirba savarankiškai, pagal savo specializaciją. Japonijoje, kur akcentuojami asmeniniai aspektai, struktūra grindžiama savitarpio pagalba ir hierarchija, todėl ji yra gana vertikali.

Pagrindiniai įmonės padaliniai yra skyriai („bu“), skyriai („ka“) ir poskyriai („kakari“). Pažymėtina, kad yra aiškus skirtumas tarp baltųjų apykaklių (biuro darbuotojų) ir mėlynųjų (darbuotojų). Jinji kalba apie profesinių sąjungų nepriklausančių darbuotojų valdymą, o romai – į profesines sąjungas priklausančius darbuotojus. Personalo skyrius yra atsakingas už duomenų apie darbuotojo veiklos rezultatus, atlyginimų lygį, darbo sąlygas ir kt. susijusiose ir kitose įmonėse. Informacija gaunama asmeniškai bendraujant su kolegomis iš kitų įmonių, taip pat lankantis specializuotose vyriausybinėse įstaigose ir organizacijose, pavyzdžiui, Darbo ministerijoje, Japonijos produktyvumo centre, prekybos asociacijos sekretoriate ir ypač Japonijos darbdavių asociacijos federacijoje.

Darbo jėgos planavimas, glaudžiai susijęs su įmonių planavimu, Japonijoje vis dar yra išimtis.

Dabartinėmis verslo sąlygomis verta paminėti:

Paprastai įmonės atidžiai stebi tik vieną ilgalaikį rodiklį – subalansuotą darbo jėgos struktūrą. Tam yra dvi priežastys. Pirmoji – ekonominė: kiekvienais metais tam tikras skaičius darbuotojų išeina į pensiją sulaukę amžiaus ribos (kai gauna didžiausią atlyginimą). Tai gerokai sumažina atlyginimų sąnaudas, nes jas keičia nepatyrę abiturientai, kuriems įmonėje mokama mažiausiai. Antra priežastis yra ta, kad išlaikant konkrečią amžiaus struktūrą jums lengviau kilti karjeros laiptais.

Nuolat bendraudamas su kitais padaliniais ir žinodamas jų metinius poreikius, personalo skyrius rengia visos įmonės darbo jėgos prognozes kitiems finansiniams metams. Tam jis turi apskaičiuoti maksimalų naujų absolventų skaičių ir pradinį atlyginimą. Žmogiškųjų išteklių skyrius prognozuoja numatomas darbo sąnaudas. Galiausiai jis pateikia savo biudžeto reikalavimus, iš kurių didžiausios išlaidos yra įdarbinimo, mokymo ir specialiosios išlaidos.

Personalo priėmimas, mokymas, skatinimas, drausminės priemonės ir atleidimai iš darbo, darbo užmokesčio ir darbo sąlygų, socialinių pašalpų, taip pat klausimų sprendimas. darbo santykiai, - personalo skyriaus prerogatyva. Skyrių vadovai gali teikti savo pasiūlymus, su jais konsultuojamasi prieš priimant sprendimą.

Japonijos įmonėse viršvalandžiai vertinami dvejopai. Pirma, jo naudojimas yra ekonomiškesnis nei papildomos darbo jėgos samdymas svyruojančiai paklausai patenkinti. Antra, tai atneša papildomų pajamų darbuotojams.

Viršvalandžiai čia nelaikomi gamybos vadovų nekompetencijos pasireiškimu ar neteisingu darbo jėgos panaudojimo planavimu. Darbuotojų atstovų (arba profesinės sąjungos) sutikimu jie gali būti skiriami bet kuriuo metu ir bet kokiam laikotarpiui. Autorius darbo kodeksas Japonijoje darbdavys gali atnaujinti darbo laikas, nurodyta str. 7, 32, 40 d., arba paskirti darbą savaitgaliais, jei susitaria su profesine sąjunga, kai tokia yra ir kurioje dirba dauguma įmonės darbuotojų, arba nesant profesinės sąjungos, kurioje yra daugumą darbuotojų atstovaujantys asmenys, ir raštu pateikia administravimo institucijai.

Tačiau atliekant požeminius ar kitus sveikatai kenksmingus darbus, viršvalandžiai neturėtų viršyti dviejų valandų per dieną.

Todėl daugelyje įmonių viršvalandžiai sudaro apie 10-15% paprastų darbuotojų mėnesinio atlyginimo. Personalo skyrius prižiūri apmokėjimą už viršvalandžius. Tokia buvo pokario tradicija. Tačiau šiais laikais jauni darbuotojai linkę vengti viršvalandžių, nes jų laisvalaikis dažnai yra svarbesnis už papildomą uždarbį. Be įstatymais nustatytų socialinių išmokų (ligos, nedarbo ir nelaimingų atsitikimų darbe draudimo) ir senatvės pensijų, Japonijos įmonėse yra daug kitų socialinių programų.

Būstas ir bendrabučiai, poilsio galimybės, kultūros programos, būsto paskolos, subsidijos maitinimui ir apsipirkimui įmonės parduotuvėse – visa tai centralizuotai valdo personalo skyrius.

Personalo skyrius taip pat sprendžia visas išmokas. Pavyzdžiui, įmonės darbuotojo teritorinio perkėlimo atveju jis subsidijuoja visos šeimos persikėlimą ir ieško jai būsto.

Idealu Japonijos įmonei yra samdyti nuolatinę darbo jėgą iš aukštųjų mokyklų absolventų, kurie liktų įmonėje iki nustatyto amžiaus. Pareiškėjų atrankos kriterijai yra socialiniai, o ne ekonominiai.

Japonijos įmonė paprastai mano, kad specializacija ir darbo pasidalijimas bei individualaus efektyvumo akcentavimas gali pakenkti visos įmonės efektyvumui. Todėl būtent grupinis darbas ir bendradarbiavimas dažniausiai skatinamas akcentuojant visos korporacijos interesus.

Darbuotojų įdarbinimas yra orientuotas į bendrų įmonės interesų tenkinimą, o ne į konkretaus darbo atlikimą konkrečioje vietoje. Naujus darbuotojus įdarbina įmonė, o ne atskiras vadovas. Geriausiu atveju įmonė kviečia naujus darbuotojus, nurodant platų užimtumo spektrą: gamyba, pardavimas, kanceliarinis darbas ir tt

Net kai darbas tampa nereikalingas, žmonės neatleidžiami iš darbo. Bendrovė juos perkvalifikuoja ir perkelia į kitas vietas arba į savo regioninius biurus.

Mokyklų absolventai, neturintys darbo patirties, yra įdarbinami kiekvienais metais, kad įmonė galėtų įgyti atitinkamą įgūdžių lygį ir įsisavinti korporacijos kultūrą, kartu išlaikydama darbo jėgos amžiaus struktūrą. Tai svarbus organizacijos dinamiškumo ir gebėjimo būti techniškai naujovišku rodiklis.

Įmonės metinėse finansinėse ataskaitose visada nurodomas vidutinis darbuotojų amžius.

Pokario laikotarpiu kasmetinis darbininkų samdymas buvo vykdomas į tris pagrindines grupes: vidurinę mokyklą (9 privalomo ugdymo klasės, jaunuolis 15 m.), aukštąją mokyklą (12 metų, 18 metų) ir keturias. -metų kolegija (16 metų studijų, amžius - 22).

Šiandien aukštųjų mokyklų absolventų įdarbinimas yra labai ribotas, nes į aukštąsias mokyklas daugiausia įstoja jaunimas, o daugeliui įmonių reikia būtent tokio išsilavinimo darbo jėgos. Vidurinių mokyklų absolventai įsidarbina tik labai mažose gamyklose ir parduotuvėse.

Dauguma aukštųjų mokyklų absolventų įdarbinamos vidutinėse ir didelėse gamybos įmonėse, dalis absolventų tampa klerkų ar pardavėjų padėjėjomis didelėse prekybos ir paslaugų srityse. Kandidatais į vadovaujančias pareigas priimami universitetinį išsilavinimą turintys vyrai. Merginos, baigusios universitetus, nėra įdomios didelėms įmonėms, nes greičiausiai jos ilgai nedirbs ir ištekės maždaug 25 metų amžiaus.

Daugelį metų Japonijos įmonės nekreipė dėmesio į naujus darbuotojus kitose kategorijose, pavyzdžiui, baigusius dvimetes kolegijas (dažniausiai moterys), profesines mokyklas ir mokyklas, kuriose diplomui suteikiamas magistro laipsnis. Tačiau dabar požiūris į juos keičiasi.

Mažos įmonės noriai įdarbina mokyklą baigusius asmenis. Jiems sunku pritraukti jaunus žmones, turinčius universitetinį išsilavinimą, jei jie nėra gerai žinomi kaip sparčiai besiplečiantys dėl naujų technologijų taikymo. Mažos firmos turi pasikliauti darbingų darbuotojų perkėlimu iš kitų įmonių, kviečiant žmones, turinčius tam tikrą darbo patirtį. Nuolatiniams darbams jie priimami iki balandžio 1 d. (abiturientų įdarbinimo data). Šie darbuotojai yra mažiau vertinami nei tie, kurie atėjo tiesiai iš mokyklos: bent kelerius metus nuo patekimo į įmonę jų atlyginimai mažesni, pažanga lėtesnė.

Didelės įmonės į šią darbuotojų kategoriją kreipiasi tik išskirtiniais atvejais, pavyzdžiui, kai sparčiai didėja vidutinis darbuotojų amžius, kas buvo būdinga kai kurioms elektros ir elektronikos įmonėms septintojo dešimtmečio pabaigoje.

Paprastai yra tam tikras tylus susitarimas, kad kvalifikuotų darbuotojų iš konkurentų savo pramonėje negauni. Tiesą sakant, tik užsienio įmonės naudojasi įdarbinimo agentūrų paslaugomis, kad atpažintų jas dominančius darbuotojus iš konkurentų.

Kadangi nuolatinis darbas reiškia ilgalaikį darbą, o absolventai ir įmonės į savo pasirinkimą žiūri rimtai. Absolventų ateitį beveik visada lemia pirmasis įdarbinimas. Keičiant darbą dėl bet kokių priežasčių, išskyrus šeimynines aplinkybes ar įmonės bankrotą, visuomenė įtaria arba savanaudiškus motyvus („jis siekia tik savo finansinės gerovės“), arba neigiamus asmenybės bruožus („nedirba su kitais žmonėmis“). Taip pat reikia laiko, kad naujoką visiškai priimtų visuomenė.

Keisdamas darbą, žmogus turi sutikti su mažesniu atlyginimu ir lėtesniu kilimu, lyginant su įmonės kadriniais darbuotojais.

Dauguma mokyklų organizuoja išvažiuojamuosius susitikimus ir konsultacijas savo absolventams, skelbimų lentose skelbia įmonių skrajutes su darbo pasiūlymais, rengia informaciją apie įmonę ir teikia rekomendacijas. Kur įmanoma ir patogu, jie kviečia didelių įmonių ir įmonių atstovus susitikti su absolventais, papasakoti apie konkrečią pramonės šaką, informuoti apie įmones.

Perspektyviausi absolventai įmonės pasirinkimui pradeda ruoštis pačioje studijų metų pradžioje. Šie mokymai apima supažindinimą su įmonių veikla, dalyvavimą mokyklos rengiamuose susirinkimuose, pokalbius su buvusiais absolventais.

Išnagrinėjus pretendentų asmens bylas ir atrinkus verčiausius, jų prašoma parašyti esė ir tada pereiti pirmąjį pokalbį. Jei rezultatai yra patenkinami, kandidatai įleidžiami į antrą pokalbį ir kartais testuojami.

Kai kurios įmonės taip pat rengia grupinius pokalbius, kuriuose kandidatai aptaria tam tikrą temą su kandidatais iš kitų mokyklų.

Daugelis įmonių teikia pirmenybę neformaliems išankstiniams pokalbiams. Jie vyksta privačių pokalbių forma tarp ieškančių darbo ir senų darbuotojų iš tos pačios mokyklos, dirbančių žmogiškųjų išteklių skyriuje.

Nuo antrojo pokalbio jame gali dalyvauti ir kiti tiesioginiai vadovai, o pasibaigus atrankos procedūroms – ir aukščiausi pareigūnai.

Po paskutinio pokalbio įmonė priima preliminarų sprendimą dėl įdarbinimo ir informuoja asmenis, kurie buvo įdarbinti asmeniškai arba per seną darbuotoją. Šis preliminarus sprendimas reikalingas, nes jis priimamas likus kelioms dienoms iki kandidato baigimo, o iki oficialios įdarbinimo kitą balandį gali nutikti daug.

Siekdama užkirsti kelią tiems, kurie buvo pasamdyti kitoje įmonėje, įmonė palaiko su jais ryšį, pavyzdžiui, rengia susitikimus su personalo skyriaus darbuotojais ir kitais darbuotojais, o kartais ir su įmonės vadovybe.

Yra daug teisminių precedentų, patvirtinančių, kad įmonė negali atšaukti preliminaraus sprendimo įdarbinti be rimtos priežasties. Tačiau pareiškėjas gali jį atšaukti, jei iki to laiko nepateiks garantinis įsipareigojimas(kai kurie pareiškėjai gauna kelis iš šių išankstinių kvietimų).

Bendrovė turi galimybę taikyti sankcijas toms mokykloms, kurių mokiniai nuolat pažeidžia preliminarią sutartį. Sankcijos – ateinantiems metams sumažinti šios mokyklos abiturientų kvietimų skaičių arba net visiškai nutraukti jos absolventų verbavimą.

Pažymėtina, kad įdarbinimo sąlygos nėra aptariamos įdarbinimo procese. Įmonė teikia mokyklai pačią bendriausią informaciją apie jos reikalų būklę. Geriausiu atveju informacijoje rašoma, kad „atlyginimą ir sąlygas nustato įmonės įdarbinimo taisyklės“.

Dabar, kai buvo imtasi kurso apie žmogiškojo faktoriaus panaudojimą visame pasaulyje, siekiant užtikrinti ne tik izoliuotus, izoliuotus, nors kartais ir sensacingus ekonominius pasiekimus, bet ir nuosekliai aukštą visų socialinės gamybos sferų efektyvumą, radikalią darbo mechanizmo rekonstrukciją. motyvacija mūsų šalyje turėtų tapti vienu iš prioritetinių ekonominės strategijos uždavinių ...

Ši užduotis yra neįprastai sudėtinga ir, svarbiausia, reikalauja iš esmės naujo, nestandartinio, integruoto požiūrio, kuris leistų pasiekti tikrą poslinkį, tai yra, ne kiekvienu atveju, o nuolatos. sutelkti kiekvieno atskiro darbuotojo ir darbo jėgos moralinį potencialą.komandą kaip visumą.

Ieškant optimalių variantų, kaip personalą orientuoti į intensyvias darbo pastangas, kyla remtiesi į užsienio patirtį problema.

Atsižvelgiant į galutinius pasauliui parodytus JAV ir Japonijos ekonomikų funkcionavimo rodiklius, galima daryti išvadą, kad ši patirtis kupina daug pagundų. Tačiau naudinga numatyti bet kokius šiose šalyse nusistovėjusių darbuotojų valdymo sistemų poslinkius, visapusiškai ištyrus ir vertinant.

RUSIJOS FEDERACIJOS ŠVIETIMO IR MOKSLO MINISTERIJA
ELETSKY VALSTYBĖS UNIVERSITETAS, PAVADINTAS I.A. BUNINA

Ekonomikos fakultetas
Vadybos katedra

Kursinis darbas
disciplinoje „Vadybos teorija“
tema: Personalo valdymo ypatumai įvairiose šalyse

Įvadas …………………………………………………………………………… 3
1. Rusijos įmonių valdymo samprata ir ypatumai, palyginti su užsienio įmonėmis ……………………………………………………… .6
1.1 Personalo valdymo organizavimo ypatumai ………………………… .6
1.2. Valdymo specifika Rusijoje ………………………………… .. ……… 12
2. Japonijos valdymo sistemos taikymo principai ir ypatumai …………………………………………………………………… ..15
2.1 Pagrindiniai Japonijos valdymo bruožai …………………………………………………… 15
2.2 Valdymo sprendimai, valdymo stilius ir koncepcija ………….… ..18
3.Amerikietiškas valdymo modelis ……………………………………….… ..22
3.1. Amerikietiško personalo valdymo modelio teoriniai aspektai ………………………………………………………………………… ..22
3.2. Amerikietiško personalo valdymo modelio įmonėse analizė …………………………………………………………………………………………… ..31
Išvada................................................ .................................................. ....... 36 Bibliografija ................................................ ................................................... ...................... 38

Įvadas

Pasirinkta tema šiuo metu itin aktuali, nes vadybos ypatumai įvairiose šalyse visada buvo dėmesio centre.
Šiuolaikinės veiklos sąlygos pramonės įmonės reikalauja sukurti efektyvią įmonės personalo valdymo sistemą, plėtoti jos personalo potencialą.
Esant tokiai situacijai, reikia teoriškai permąstyti personalo procesus, parengti strategijos formavimo metodiką ir efektyvaus pramonės įmonių personalo panaudojimo taktiką, prisidedant prie šalies pramonės kilimo ir plėtros, savo konkurencingumą tiek vidaus, tiek tarptautinėse rinkose.
Nepakankamai aukštas dalies pramonės įmonių personalo profesinio pasirengimo lygis apsunkina jų pritaikymą šiuolaikiniams reikalavimams, todėl teorinis socialinių ir ekonominių mechanizmų, skirtų aukštos kvalifikacijos pramonės įmonių, turinčių aukštą darbo užmokestį turinčių aukštos kvalifikacijos darbuotojų mokymui ir atgaminimui, kūrimas. ypač reikšmingas ir aktualus bendrojo ir specializuoto išsilavinimo lygis.
Pažymėtina, kad šiuo metu ypač opi problema, su kuria susiduria pramonės įmonės, yra reikalavimus atitinkančių personalo valdymo paslaugų kūrimas. modernus valdymas, savo efektyvias mokymo sistemas, personalo, įskaitant pramonės įmonių darbuotojus, perkvalifikavimą ir kvalifikacijos kėlimą sovietiniai laikai jų profesinio rengimo sistema praktiškai panaikinta.
Tuo pačiu metu atliekamuose moksliniuose tyrimuose nepakankamas dėmesys skiriamas efektyvios pramonės įmonių personalo valdymo sistemos formavimo ir žmogiškojo potencialo išlaikymo problemoms, jos koncepcijai, praktikai ir plėtros perspektyvoms, kuriant efektyvią darbuotojų mokymo sistemą. nuosava, įmonių darbuotojų perkvalifikavimas ir kvalifikacijos kėlimas, paieškos ir atrankos sistema, vadovaujantys kadrai.
Pramonės įmonių personalo potencialo profesinio ir kvalifikacijos tobulinimo efektyvios vadybos sistemos kūrimo ir sukūrimo metodikos praktiškai nėra. Turimų publikacijų kiekis ir kokybė neatitinka atitinkamų problemų sprendimo aštrumo ir aktualumo.
Tyrimo objektas – Rusijos ir užsienio patirtis personalo valdymo srityje.
Tyrimo objektas – įmonės personalo valdymo procesai įvairiomis sąlygomis.
Šio tikslo kursinis darbas yra įmonės personalo valdymo patirties tiek Rusijoje, tiek užsienyje tyrimas.

Nurodant tikslą, reikia pažymėti, kad rašant darbą turėtų būti išspręstos šios užduotys.