Kaip išspręsti problemą su personalu. Personalo valdymo problemos paslaugų sektoriuje. Emocinis darbuotojų perdegimas: „apsinuodijimo“ darbu simptomai

• Kurie darbuotojai labiausiai linkę perdegti?
• Kai kuriais atvejais padeda tiesiog nuoširdus pokalbis
• Kaip organizuoti emocinį darbuotojų iškrovimą
• 5 žinomos profesinio perdegimo priežastys, apie kurias visi pamiršta

Profesionalus perdegimas yra procesas, kuris pasireiškia didėjančiu abejingumu apie savo pareigas ir tai, kas vyksta darbe, savo profesinės nesėkmės jausmas, nepasitenkinimas darbu ir galiausiai smarkiai pablogėjusi gyvenimo kokybė.Šiame straipsnyje apžvelgsime 5 pagrindines priežastis, kurios gali išprovokuoti darbuotojų profesinį perdegimą ir kaip to išvengti.

Profesinio perdegimo priežastys

Priežastis 1. Susidėvėjimas. Kai darbuotojai turi dirbti savo galimybių ribose, nuolat patiriamas stresas. Tam tikru momentu dėl to įvyksta profesinis perdegimas. Norint nustatyti tokį perdegimą, efektyviausias būdas yra vesti konfidencialius pokalbius.

Apsaugoti Neigiamos pasekmės net pradiniame etape darbuotojui gali būti pasiūlyta papildoma poilsio diena arba išsiųsti mokamų atostogų. Toks poilsis suteikia galimybę atkurti jėgas. Pavyzdžiui, neseniai pastebėjau, kad labai sumažėjo vieno iš aukščiausio lygio vadovų darbas. Jis įsitvirtino kaip tikras profesionalas, sėkmingai įgyvendinęs daugybę projektų. Bet toks aktyvus specialisto darbas neigiamai atsiliepė jo būklei, prasidėjo profesinis perdegimas. Remdamasis pokalbio su juo rezultatais, pasiūliau kelionę į Tailandą dalyvauti renginyje, kurį organizavome kartu su įmonės verslo partneriais. Puikiai jėgas atkūrusiam ir efektyviai dirbti pradėjusiam specialistui tokios verslo atostogos pasirodė išties veiksmingos.

• Emocinis intelektas yra galingas tikro lyderio ginklas.

Kiekvieną mėnesį organizuoju susirinkimus, kuriuose dalyvauja visa mūsų įmonės vadovų komanda. Jaukioje neformalioje atmosferoje aptariama situacija mūsų įmonėje, ieškant optimalių sprendimų ir būdų esamoms problemoms pašalinti. Organizuojame ne tik susitikimą, o savotišką meistriškumo klasę – kiekvienas mūsų vadovas dalijasi savo patirtimi su kolegomis, tuo pačiu gaudamas galimybę mokytis iš kitų. Bendrai sprendžiame problemas tol, kol vienas iš darbuotojų individualiai neišvengia profesinio perdegimo.

Priežastis 2. Nestabilus Financinė padėtisįmonių. Tenka pripažinti, kad daugelyje įmonių darbuotojai vėluoja mokėti atlyginimus. Jei panaši situacija gali susidaryti mūsų įmonėje, geriau nedelsiant suburti darbuotojus ir paaiškinti atsiskaitymo problemos priežastis bei numatomą situacijos normalizavimo terminą. Iš patirties galima kalbėti apie daugelio darbuotojų pasirengimą suprasti savo vadovybės poziciją.

Pavyzdžiui, nekilnojamojo turto rinkoje didžioji dalis pinigų mokėjimo nesėkmių įvyko krizės metu. Mums taip pat teko susidurti su šia problema. Tada nusprendžiau suburti komandą, nuoširdžiai paaiškindamas įmonės ateities perspektyvas, pakviečiau kiekvieną apsispręsti pačiam – ieškoti naujas darbas Arba laukti pinigų. Tada daugelis liko. Paaiškėjo, kad tai yra patikimiausi įmonės darbuotojai, kuriuos vadovas turėtų ypač vertinti.

Priežastis 3. Rutina. Kasdienės daugumos darbuotojų užduotys kasdien išlieka tos pačios. Po 1-1,5 metų atsiranda noras darbą papildyti kažkuo nauju, tačiau tokia galimybė ne visada yra. Bendras mūsų darbuotojų skaičius viršija 3,5 tūkst. žmonių, todėl su panašia situacija susidurdavome nuolat.

Optimali profesinio perdegimo prevencija – emocinis iškrovimas. Todėl reguliariai rengiame įvairias kultūrines išvykas (į teatrą, parodas), organizuojame įdomias įmonių renginiai(sporto varžybos, piknikai gamtoje). Konkrečiai, statybininkų dienai planuojame surengti žaidimą, panašų į „Fort Boyard“. Viskas, kas neįprasta, padidina darbuotojų susidomėjimą, suteikia jiems papildomo gyvybingumo.

Norėdami tai padaryti, norint išlaikyti jūsų komandos toną, naudingos šios priemonės:

1. Mokymų vedimas.
2. Funkcijų išplėtimas. Jei darbuotojas pokalbyje nuoširdžiai skundžiasi nuovargiu nuo monotonijos ir jo įgūdžiai jau pasiekė automatizmo stadiją, galiu pasiūlyti jam savo žiniomis ir įgūdžiais pasidalinti su mažiau patyrusiais kolegomis – pavyzdžiui, tapti įmonės vadovu. mini skyrius.
3. Atlyginimo arba pareigų padidinimas (tokie sprendimai priimami atsižvelgiant į individualių KPI pasiekimus.
4. Stažuotės kituose mūsų įmonės padaliniuose, užsienyje ar šalies regionuose (pavyzdžiui, savo vyriausiajam architektui pasiūlė dalyvauti Airijoje vykusiuose žaliosios statybos kursuose. Kursuose įgytas žinias šiandien sėkmingai pritaiko praktikoje, padėdamas įmonei išvystyti).

Priežastis 4. Nepasitenkinimas viršininkais ir kolegomis. Vidutinių įmonių darbuotojai dažnai neturi pakankamai įgaliojimų, negali patys priimti sprendimų. Pakankamos laisvės darbe stokos pasekmė – profesinis perdegimas. Apsvarstykite tokios situacijos pavyzdį – vieno padalinio vadovas, padidinęs pavaldinių skaičių, susidūrė su įgaliojimų delegavimo problema. Anksčiau jis viską darydavo savarankiškai ir bijojo, kad deleguojant užduotis tai nepasirodytų nereikalinga. Daugelis žmonių susiduria su panašiomis baimėmis. Jie tiki, kad jie yra būtini, ir niekas neatliks darbo tinkamu lygiu. Man teko dalyvauti šiame numeryje, mūsų darbuotojui paaiškinant, kad daugiafunkciniame darbo režime jų įgaliojimų delegavimas tampa būtinas. Tokius pokyčius reikia planuoti taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už tą darbo dalį, kurią gali atlikti. Juk nereikia iš karto apkrauti darbuotojų pareigomis, didinti jų darbo krūvį reikėtų etapais – tik tokia sąlyga leidžia išlaikyti stabilų savo skyriaus augimą ir tolesnę plėtrą. Toks bendravimas ir situacijos išsiaiškinimas leido mūsų darbuotojui susidoroti su problema.

• Konfliktai tarp darbuotojų: kodėl jie kyla ir kaip juos spręsti

Asmeniniai konfliktai tarp darbuotojų kyla bet kurios įmonės darbe. Asmeniškai manau, kad tuo pačiu efektyvus vadovas negali stovėti nuošalyje – jis turi mokėti tokias problemas išspręsti. Apsvarstykite pavyzdį iš mūsų įmonės praktikos. 2 vieno skyriaus vedėjai taip susikivirčijo, kad konfliktas tiesiogiai paveikė jų darbo kokybę. Nusprendžiau atskirti kiekvieno iš jų atsakomybės sritį – vienam – Maskva ir Maskvos sritis, antrajam – visi kiti regionai. Vadinasi, tarp jų susidarė tam tikra konkurencinė aplinka. Dėl šio požiūrio buvo galima išlaikyti svarbius darbuotojus, siekiant įmonės efektyvumo.

Priežastis 5. Neįmanoma kilti karjeros laiptais. Pradėdami dirbti įmonėje daugelis jaunuolių tiki, kad po pusmečio galės pasiekti paaukštinimą, pradėdami sparčiai įveikti karjeros laiptų laiptelius. Kai tokios sėkmės nepasiekiama, jų darbo efektyvumas gerokai sumažėja. Norėdami išvengti tokios situacijos, personalo specialistai turėtų įsitraukti į aiškinamuosius pokalbius apie karjeros perspektyvas, svarstydami tikrų pavyzdžių kaip konkretus specialistas sugebėjo pasiekti karjeros plėtraįmonėje ir ko tam reikėjo.

4 dažnesnės profesinio perdegimo priežastys

Darboholiko lyderis. Vadovui nuolat būnant darbo vietoje, jo pavaldiniams kyla kaltės jausmas, kad gali laiku išeiti. Jie pamažu pradeda likti ir darbe, nors tokio poreikio nekyla. Tokia situacija ateityje sukelia didesnį nepasitenkinimą profesiniu perdegimu.

Nestabilios darbo sąlygos. Dažnai laisvai samdomiems ir laisvai samdomiems darbuotojams būdinga sustabdyta būsena - kai šiandien yra darbas, o rytoj gali būti „langas“ be užsakymų. Šis stresas tinka ne visiems. Susidūręs su tokiomis baimėmis Personalas vyresniems nei 45 metų – juk darbą naujoje vietoje susirasti bus sunkiau nei jaunimui.

intraasmeninis konfliktas. Pavyzdžiui, įmonėje dirba sąžiningas pardavimų vadovas, tačiau jis yra priverstas parduoti prekes, kurios neatitinka deklaruotų savybių. Dėl šios priežasties jis susiduria su vidiniais prieštaravimais, kurie provokuoja nestabilius rodiklius. Šis konfliktas būdingas ir daugeliui moterų, kurios turi rinktis tarp šeimų ir karjeros – nespėdamos skirti reikiamo dėmesio kiekvienai savo gyvenimo pusei.

Nepatogios darbo sąlygos. Triukšminga aplinka visą darbo dieną bus rimtas išbandymas jautriam trečiųjų šalių garsams, nekomunikabiliui darbuotojui. Jis turi išleisti daug energijos, kad susikoncentruotų į darbą.

Darbuotojų profesinio perdegimo prevencija

Jei kalbame apie būdus, kaip išvengti profesinio perdegimo, reikia atsižvelgti į tai, kad nėra unikalių priemonių, kaip išspręsti problemą, kiekvienas žmogus individualiai pasirenka sau tinkamiausią variantą.

1. Darbo krūvio dozavimas.
2. Abstraktus ir neimk visko per daug prie širdies.
3. Gebėti keistis, keisti veiklą.
4. Neįmanoma visada būti viršuje, pranokti kitus.
5. Sutikite, kad klaidos jūsų darbe ir gyvenime yra neišvengiamos.
6. Įsitikinkite, kad pakankamai pailsėjote.
7. Skirkite laiko sportui.
8. Būkite aiškūs dėl savo tikslų.
9. Peržiūrėkite savo tikslus ir uždavinius.
10. Stenkitės dažniau bendrauti su kolegomis iš kitos komandos, kad padidintumėte savo savigarbą.

Profesionalus perdegimas tampa tam tikru pažadintuvu, primenančiu apie būtinybę pasirūpinti savimi, kad jūsų neįtakotų perdegimo sindromas. Norint išvengti nepatogios būsenos, būtina numatyti bent savaitės pertrauką nuo darbo. Geriausias variantas – palikti erdvę, kurioje jaučiamas diskomfortas, išjungiant telefoną. Labai pravers sportas, joga, meditacija ar atsipalaidavimas gamtoje.

Išanalizavome duomenis iš 600 apklausų, kurias atlikome 2012–2014 m. Naudota informacija iš penkių milijonų darbuotojų daugiau nei 400 įmonių skirtingos salys. Peržiūrėjus duomenis, keturi personalo valdymo problemos, tas pats visoms šalims.

Straipsnyje pateikiami duomenys tik apie Rusiją. Remiantis toliau pateiktais rezultatais, darbuotojai ir generaliniai direktoriai turi priešingą nuomonę. Vadovai įsitikinę, kad įmonė viską daro teisingai, o jų pavaldiniai kasdien jaučia ir mato priešingai.

Geriausi darbuotojai yra iniciatyvūs darbuotojai. Jie kupini naujų idėjų, pasiruošę sunkiai dirbti ir prisiimti atsakomybę. Tačiau jie ir patys pavojingiausi – anksčiau ar vėliau nusprendžia dirbti sau. Geriausiu atveju jie tiesiog išeis ir kurs savo verslą, blogiausiu – paims jūsų informaciją, klientų būrį ir taps konkurentais.

Jei jau prenumeruojate žurnalą „General Director“, perskaitykite straipsnį

Neatitikimus vadinome iššūkiais, nes jie nurodo verslo plėtros kryptis. Aprašytos personalo valdymo problemos, be kita ko, neigiamai veikia jos įsitraukimą. Organizacijos, turinčios aukščiausius balus dėl darbuotojų įsitraukimo ir sėkmės sąlygų, pelno augimas yra 4,5 karto didesnis nei tų, kurios turi žemiausius balus. Sėkmingų įmonių apyvartos rodiklis yra 54% mažesnis.

Problema numeris 1. Bendradarbiavimas

Tuo mano didžioji dauguma Rusijos lyderių (81 proc.). forte jų komandos – gebėjimas gerai dirbti komandoje. Tačiau 38% darbuotojų teigia, kad jų komanda nesulaukia paramos iš kitų skyrių. Dar 32% respondentų teigia, kad bendradarbiavimas ir keitimasis naujomis idėjomis entuziazmo įmonėje nekelia. Šis žmogiškųjų išteklių iššūkis ateinančiais metais tik didės, nes į valstybę pateks kelių kartų darbuotojai ir žmonės, įpratę dirbti nuotoliniu būdu.

Pavyzdys, kaip užmegzti bendradarbiavimą. „Aujan Coca-Cola Saudo Arabia“ pristato programą „Gyvenimo diena“. Darbuotojai vieną dieną dirba naujame vaidmenyje, o vėliau savo pastebėjimais ir idėjomis dalijasi su kolegomis ir vadovu. Stažuotojai pastebėjo, kad jiems tapo lengviau suprasti kitas komandas ir jų užduotis.

Panašią patirtį diegia Rusijos įmonė 220 Volt. Kartą per metus kiekvienas darbuotojas kitame skyriuje atsiduria vykdytojo vaidmenyje. Į komandiruotes į mažmeninės prekybos parduotuves vyksta buhalteriai, teisininkai, aptarnavimo skyrių darbuotojai. Įmonės direktorius spėjo dirbti franšizės, logistikos skyriuose bei kontaktų centre. Beje, kiekvienas naujokas privalo savaitę padirbėti kontaktų centre.

• 8 silpnos valdymo grandys turi kiekviena įmonė

Problema numeris 2. Sąžiningumas ir atvirumas

Tik 46% darbuotojų pastebi aiškų ryšį tarp darbo rezultatų ir užmokesčio dydžio, 47% įsitikinę, kad už darbą gauna nesąžiningą atlygį. Be to, 41% skundžiasi neaiškumu dėl galimų karjeros kelių, o 36% netiki, kad jų darbdavys sąžiningai praneša apie pokyčius darbuotojams.

Pavyzdys, kaip būti sąžiningam ir atvira įmonė. Amerikos investicinio banko UBS vadovybė savo darbuotojams atsiuntė ataskaitą apie naujausios darbuotojų apklausos rezultatus – tiek teigiamus, tiek neigiamus. Komandai patiko toks atvirumas. Darbuotojai pažymėjo, kad tokios atviros ir sąžiningos informacijos iš direktorės dar nebuvo gavę. Banko vadovas nusprendė neapsiriboti pranešimu. Jis asmeniškai vadovavo projektui „Dirbti kartu kaip komanda“, kiekvienai sričiai paskyrė po vieną aukščiausią vadovą ir nustatė terminą, kada kiekviena užduotis turi būti atlikta per šimtą dienų. Projektas apima šešias sritis.

1. Didelis kodėl. Kodėl darbuotojai nori dirbti ir likti įmonėje ilgam?
2. Siaubingai protingas požiūris į darbą. Veiksmai sprendžiant apklausoje nustatytas darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyros problemas.
3. Partnerystės kultūra. Suburti skirtingas komandas, kad būtų užmegzti tvirti santykiai su klientais.
4. Išplėstinė lyderystė. Įkvepiančių lyderių, mokančių vadovauti žmonėms, ugdymas komandoje.
5. Talentų kompanija. Kaip įmonė gali išsiskirti iš konkurentų, siūlydama darbuotojams išskirtines tobulėjimo ir karjeros galimybes?
6. Lengvas procesas klientams. Pašalinkite biurokratiją klientų aptarnavimo srityje.

Rusijos IT įmonėje „SoftBalance“ darbuotojai turi prieigą prie bet kokios informacijos, įskaitant finansinę informaciją, nuo pelno iš konkretaus sandorio iki vadovų ir generalinio direktoriaus atlyginimo. Visų patalpų durys yra skaidrios ir atviros, tik serverių patalpos ir vėdinimo patalpos uždaromos raktu. Vienas iš dažniausiai darbuotojų žiūrimų dokumentų yra pajamų ir išlaidų ataskaita. Darbuotojai mato, iš ko susideda padalinių pajamos, kokios yra sąnaudos, veiklos ir grynasis pelnas. Darbuotojas supranta, kaip jo darbas įtakoja įmonės sėkmę.

Problema numeris 3. Inovacijų kultūra

Daugiau nei trečdalis (39 proc.) respondentų teigia, kad jų įmonė neskatina naujų darbo būdų ir metodų. Be to, 31% darbuotojų teigia neturintys galimybės įgyvendinti savo idėjų.

Pavyzdys, kaip ugdyti inovacijų kultūrą. Amerikos Draudimo bendrovė„Aegon“ pradėjo „Kliento licencijos“ programą. Kiekvienas darbuotojas turi dirbti savaitę vienoje iš pareigų, susijusių su klientų aptarnavimu. Tada darbuotojai pasakoja apie savo patirtį, siūlo idėjas, kaip geriausiai patenkinti klientų poreikius.

Rusijos baldų gamykloje „Maria“ kiekvienas naujasis aukščiausio lygio vadovas privalo asmeniškai pereiti kiekvieną darbo su klientu etapą: atlikti matavimus, studijoje su klientu aptarti virtuvės projektą, apsilankyti gamybos vietoje, dalyvauti montavime. virtuvės, bendrauti su pirkėju, esant pretenzijai, paskambinti jam po pardavimo. Įveikęs kiekvieną etapą, aukščiausio lygio vadovas per tris darbo dienas užpildo internetinę ataskaitą, kurioje aprašomos rastos problemos ir pateikiamos idėjos joms spręsti.

• Neformalūs lyderiai komandoje: kaip juos valdyti

Problema numeris 4. Spektaklis

47% respondentų nuomone, darbuotojų skaičius jų padalinyje nėra optimalus, o 43% įsitikinę, kad įmonės struktūra pastatyta neracionaliai.

Pavyzdys, kaip padidinti produktyvumą. „Luck Companies“ išleido „iPad“ sandėlio darbuotojams ir pristatymo vairuotojams. Anksčiau sandėlio darbuotojai nežinodavo, kada ir ką krauti į sunkvežimį, kol šis neįvažiuodavo į pakrovimo aikštelę. Dabar sunkvežimių vairuotojai gali iš anksto susisiekti su sandėlio darbuotojais, o krautuvai turi laiko paruošti medžiagas krovimui laiku. Dėl nusistovėjusios automatikos parduotuvių vadovai stebi darbuotojų darbą iš namų kompiuterio. Tai iš esmės pakeitė darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyrą ir pašalino perdirbimą, perdegimą ir produktyvumo praradimą.

Rusijos įmonėje Dodo Pizza tabletės tvirtinamos prie sienų ar stalų pagrindiniuose gamybos taškuose (virtuvėje ir patalpoje, kurioje priimami ir išduodami užsakymai). Kiekvienoje gamybos vietoje planšetiniame kompiuteryje rodoma sąsaja su norimu įjungimu šis etapas informacija. Tik faktiškai užbaigus vieną operaciją (paspaudžiamas mygtukas „Baigti“) galima tęsti kitą. Dėl to darbuotojai nesiima kelių užduočių vienu metu, o kokybiškai sprendžia vieną po kitos.

• Kaip maksimaliai išnaudoti bandomąjį laikotarpį įmonės labui

„Tylus“ būdas įtraukti darbuotojus

Australijos bendrovė „Navy“ perkėlė komandą į keturių dienų darbo savaitę, nes kasdien buvo „tyli valanda“ nuo pietų iki darbo dienos pabaigos. Nesiblaškydami, tylėdami darbuotojai dirbo ketvirtadaliu efektyviau. Ar triukšmas trukdo Rusijos įmonių darbuotojams dirbti? Ar jie nori laisvo laiko nuo susitikimų ir pokalbių? Tai išsiaiškinti padėjo portalas „HeadHunter“, kuris apklausė 3 tūkst. Darbuotojai prisipažįsta, kad yra įpratę prie triukšmo, tačiau svajoja apie kasdienes ramias valandas apgalvotam darbui. Kartu jie netiki, kad tokia idėja gali būti įgyvendinta jų įmonėje.

1. Nedvejodami įveskite „ramų laiką“. 58% respondentų pasisakė už kasdienę „ramybės valandą“. Ši idėja populiariausia tarp maisto produktų gamybos ir pardavimo atstovų (66 proc.), žiniasklaidos (65 proc.), informacines technologijas (62%).

2. Po pietų skirkite „ramybės valandą“. Šiuo metu sunkiai dirba 42% visų darbuotojų ir 50% naujokų. Žmonės nenori blaškytis nuo susitikimų ir skambučių. Darbuotojų teigimu, pirmosios ryto valandos – pats nepatogiausias laikas „ramiems laikams“.

3. Naujokams ir senbuviams įveskite „ramybės laiką“. Tylos poreikis priklauso nuo darbo stažo įmonėje. Tyla ypač reikalinga pradedantiesiems. Išdirbę metus, darbuotojai pradeda jaustis patogiai triukšminguose biuruose. Tačiau pailgėjus darbo stažui iki trejų šešerių metų, tylos poreikis tampa stipresnis nei darbo įmonėje pradžioje.

4. Jei vadovaujate moterų komandai, tuomet būtinai suorganizuokite „ramybės valandą“. Triukšmas labiau vargina moteris nei vyrus. Todėl jie yra stipresni už vyrus, nori gauti „ramybės valandą“ (46 proc. prieš 35 proc.). Tačiau jiems gali būti sunku kasdien ramiai praleisti laiką – ši galimybė sulaukė didesnio palaikymo tarp vyrų (60 proc. prieš 57 proc.). Kad netaptumėte moteriškos logikos auka, suorganizuokite eksperimentą su „ramiojo laiko“ reguliarumu ir sustokite ties tuo, kuris sukuria palankiausią atmosferą.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Sukurti personalo valdymo sistemą, kuri būtų kuriama ne „kaip atsitinka“ ar kaip buvo anksčiau, o pagaminamumo principais, gali būti laikomas svarbiu, neabejotinai patraukliu uždaviniu kiekvienai įmonei, besirūpinančia ne tik išlikimu, bet ir taip pat su plėtra ir klestėjimu rinkos sąlygomis. Aukščiausios vadovybės kuriamai verslo plėtros strategijai visada reikalingas organizacijos darbuotojų palaikymas. Vadovybė gali tikėtis šios paramos ir sėkmės siekiant užsibrėžtų tikslų tik tuo atveju, jei tai suteikia personalo valdymo sistema reikalingos kokybėsŽmogiškieji ištekliai.

Personalo technologijos, skirtingai nei gamybos technologijos, neperduodamos jau paruoštos; jie introdukuojami ir auginami „vietoje“. Taip yra dėl didelių skirtumų tarp skirtingų organizacijų. Įvairios įmonės turi ne tik savo specifiką, susijusią su veiklos kryptimi, bet ir savo vadovus su savo požiūriais, žiniomis, prietarais, motyvacija, savo personalą, turintį tam tikrą kvalifikaciją, patirtį organizacijoje, pasitikėjimo valdymas, motyvacija ir pan. „Augantis“ personalas-technologijos konkrečios organizacijos sąlygomis reikalauja kruopščios analizės, kaip dirbama atitinkama kryptimi Šis momentas. Tai svarbu siekiant užtikrinti, kad kuriama technologija kuo didesniuose blokuose apimtų jau nusistovėjusius ir žinomus tam tikros organizacijos metodus ir procedūras, kad esamos nuostatos ir instrukcijos būtų kuo plačiau naudojamos (su sąlyga, kad jie yra patenkinamos kokybės).

Pagrindinius personalo valdymo sistemos kūrimo, naudojant šiuolaikines personalo technologijas, etapus galima pateikti diagramos pavidalu: (13 pav.)

Ryžiai. trylika. Pagrindiniai personalo valdymo sistemos kūrimo etapai.

Esamos situacijos analizė atlikta 2 skyriuje. Remiantis šios analizės rezultatais, galima nustatyti šių problemų buvimą:

Problema 1. Personalo politikos trūkumas.

Problemų sprendimas: nustatyti, kada, kur, kiek ir kokių (kokios kvalifikacijos) darbuotojų organizacijai reikės. Sukurkite aiškius planus, kurie bus personalo atrankos ir atleidimo pagrindas.

Naujų darbuotojų atrankos procedūra apima daugybę gana savarankiškų blokų, išdėstytų griežta seka, kurių kiekvienas turi savo tikslą, užduotis, veiksmų schemą, metodus ir įrankius, konkretų atlikėją. Priėmimas vyksta bendraujant personalo skyriui, saugos tarnybai, gydytojui, įmonių padalinių vadovui, suinteresuotam užimti konkrečią laisvą darbo vietą. Kiekvienas asmuo savo kompetencijos ribose atsako už tam tikrą priėmimo procedūros etapą. Bendroji kontrolė ir atsakomybė už nustatytų naujo darbuotojo paieškos, atrankos ir priėmimo į darbą procedūrų laikymąsi tenka personalo vadovui.

Pagrindiniai darbuotojo atrankos procedūros blokai (etapai). laisva vieta yra:

Personalo poreikių įvertinimas;

Reikalavimų rinkinio kandidatui į pareigas parengimas;

Konkurso pareigoms užimti skelbimas, kandidatų paieška;

Kandidatų atranka;

Įdarbinimas;

Naujo darbuotojo adaptacija.

Būtina atrankos tęstinumo sąlyga yra pilnas ankstesnio etapo užbaigimas, esant patenkinamiems rezultatams, o įmonės vadovybė arba pats kandidatas gali atsisakyti tęsti bet kurį etapą (iki stojimo įsakymo išdavimo). ).

2 problema. Nepakankamai efektyvus personalo panaudojimas.

1. Jokios įdarbinimo politikos

Sprendimas: Skyriaus personalo planavimas suteikia personalo skyriui reikalingą informaciją įdarbinimo programai. Pagrindiniai vykdytojai turėtų būti padalinių vadovai, kurie personalo skyriams teiks informaciją apie jiems pavaldžiuose padaliniuose esančias laisvas darbo vietas (laisvos vietos gali būti arba planuojamos metų pradžioje, arba „degančios“). Šių laisvų darbo vietų personalo tarnybos darbuotojai tikrina su personalasįmonių.

3 problema. Personalo atestavimas yra nepakankamai išvystytas.

Problemų sprendimas: Sertifikavimas – tai renginys, skatinantis darbuotojus ir vadovus tobulėti. Nors pagal šiuolaikines personalo technologijas pastaruoju metu tokia personalo vertinimo procedūra kaip atestavimas nerekomenduojama. Vertinimo atlikimas sertifikavimo egzamino forma darbuotojams buvo įtemptas įvykis. Todėl rekomenduojama atestaciją pakeisti vertinimo procedūra.

Vertinimo procedūra apima šiuos veiksmus:

darbuotojo įsivertinimas;

tiesioginio vadovo įvertinimas;

kolegų vertinimas.

Apskritai vertintojų skaičius paprastai yra ne daugiau kaip penki žmonės, o gautų duomenų ryšį galima nesunkiai atsekti. Didelis neatitikimas tarp darbuotojo įsivertinimo ir kitų vertinimų padeda žmonėms suprasti savo darbo trūkumus.

Taip pat rekomenduojama, kad vertinimo procedūros rezultatai būtų tiesiogiai susieti su priemokos dalies funkciniais rodikliais. darbo užmokesčio. Tai skatins darbuotojų domėjimąsi savo darbo rezultatais.

4 problema. Nėra išplėstinio mokymo (personalo mokymo) politikos.

Darnios švietimo sistemos kaip tokios iš viso nebuvo. Jis buvo atliktas taikliai, dėl būtinybės: saugos priemonių, kokybės sistemos, katilinių operatorių ir kt. mokymosi proceso finansavimas, atitinkamai, buvo vykdomas likutiniu principu.

Pagrindinis požiūris, kuriuo dabar grindžiama mokymo sistema, susideda iš šių organizacinių etapų:

Sukurta įmonės programa personalo tobulinimas 6 metams, kurių metu taip pat yra atskiros metinės mokymo programos. Pastarojo teigimu, kasmet numatoma mokymo išlaidų suma ir planuojamos kitų metų išlaidos. Pirma, programoje yra daugiausia mokymo programų, kurių reikia įmonės personalui. Skaičiuojama, kad tokiam kiekiui įvykdyti reikia, tarkime, 5 milijonų rublių.

Finansų tarnyba įvertina įmonės biudžetą, kitus išlaidų straipsnius ir praneša, kad įmonė turi galimybių skirti ne 5, o 3 mln.

Personalo aptarnavimas ateina iš Pinigai, paskirtas finansininkų, tačiau mokymo programa nėra sutrumpinta ar sumažinta. Raskite kitų variantų pagal turimą sumą. Pavyzdžiui, užuot siuntę vieną žmogų mokytis į Maskvą už 500 USD, galite išleisti 1000 USD, kad pakviestumėte mokytoją iš Maskvos ir apmokytumėte 50 žmonių Čeliabinske tiesiogiai įmonėje.

Problemos sprendimas: organizacija įgyvendina programas, skirtas individualiam dabartinių organizacijos interesų augimui ir poreikiui pasirengti perspektyvių programų paleidimui.

5 problema. Neefektyvi materialinio skatinimo sistema.

Problemos sprendimas: darbuotojų darbo rezultatus geriau nustatyti, kai įvedama patentuota skatinimo sistema, susieta su šiuos rezultatus atspindinčiais rodikliais.

6 problema: nekontroliuojama atliekamo darbo.

Problemos sprendimas: atlikti darbai numatyti dokumentuose „Darbo vietos aprašymas“ ( pareigybių aprašymai), kuri užtikrina įgyvendinimo kontrolę.

7 problema. Nėra specializuoto skyriaus Socialinis vystymasis personalas.

Problemų sprendimas: įvadas į organizacinė struktūra socialinės raidos skyrius.

Organizacijos personalo valdymo sistemos analizė – itin sunki užduotis, kuriai dažniausiai kviečiami išorės konsultantai. Pagrindiniai analizės rezultatai gali būti svarstomi organizacijos vadovybės susirinkime. Aptarus gautus rezultatus, prasideda KEMMA LLC tikslus atitinkančios personalo valdymo sistemos kūrimo etapas.

Organizacijos personalo valdymo sistema, kaip taisyklė, apima šias sritis:

Personalo atrankos sistema

Darbuotojų adaptacija organizacijoje

Treniruotės

Personalo veiklos vertinimas

Organizacijos darbuotojų informacinė pagalba

Periodinis personalo pasitenkinimo darbu stebėjimas, darbuotojų kaitos priežasčių analizė

Darbuotojų socialinės apsaugos sistema

Oficialiojo ir socialinio augimo sistema

Darbo skatinimo sistema

Personalo valdymas. Problemos ir jų sprendimo būdai.

Žmonės yra pagrindinis bet kurios įmonės išteklius, nuo darbuotojų priklauso produktų kokybė, aptarnavimo lygis, bendras įmonės augimas ir plėtra. Darbuotojų darbo taisymas yra pirmas dalykas, kurį turėtų padaryti įmonės vadovas.

Personalo valdymas yra labai sudėtingas ir subtilus dalykas ir dažnai laikui bėgant problemų tampa vis daugiau. Juk norint vadovauti, reikia turėti žinių įvairiose srityse (vadybos, psichologijos, strateginio planavimo ir pan.). Svarbu įmonėje sukurti personalo valdymo sistemą, kuri padėtų išspręsti įmonės problemas ir atsikratyti kai kurių personalo valdymo problemų. Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymas – tai priemonių visuma, skirta sukurti ir tobulinti kvalifikuotą personalą, galintį pasiekti Jūsų verslo tikslus.

Dabar, nepaisant turimų šalies ir užsienio personalo valdymo metodų, kiekviena įmonė savo strategiją kuria individualiai. Vienose įmonėse jau pradiniame etape formuojamas didelis personalo skyrius, taikomos technologijos, kitose gali ilgai nebūti apibrėžtos sistemos ar valdymo strategijos.

Įdomus faktas yra tai, kad užsienio įmonėse personalo valdymas vykdomas akcentuojant technologinius metodus, o Rusijos įmonės- daugiausia vadovų nuomonės ir patirties. Kitaip tariant, jie nustato įmonės personalo politikos prioritetus. Svarbiausia rasti optimalų balansą, kai kompetentinga socialinė programa remia darbuotojus, juos tenkina ir motyvuoja bei pavaldumo ir bausmių sistema, kuri nustato rėmus ir terminus įmonės tikslams pasiekti.

Norint gauti rezultatą, būtina laikytis įmonėje iškeltų užduočių ir darbuotojų interesų. Tačiau iš tikrųjų tai labai sunku. Veiksnių, turinčių įtakos darbuotojų darbui, yra per daug, o į visus juos atsižvelgti neįmanoma, kita vertus, personalo valdymui (HR departamentui, išorinėms konsultacijoms ir pan.) reikia didelių resursų, todėl kiekviena įmonė nustato prioritetus pagal savo galimybes.

Vadovas, besirūpinantis efektyviu savo pavaldinių valdymu, susiduria su užduotimi sukurti tokią darbo aplinką, kuri efektyviausiai paveiktų jų darbo motyvaciją.

Pagal motyvuojančią darbo aplinką turime omenyje visą organizacijos personalo profesinės veiklos kontekstą, apimantį tiek darbo užduočių ypatybes, tiek darbo situacijos ypatybes, turinčias įtakos darbuotojų darbo motyvacijai.

Sistemingai nagrinėjant organizacijos darbuotojų darbo motyvacijos problemą, reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

individualios darbuotojų savybės;

atliekamo darbo ypatumai;

charakteristikos darbo situacija kurioje vyksta darbo veikla;

pasitenkinimo darbu nustatymas.

Norint nustatyti organizacijų personalo pasitenkinimą darbu, būtina atlikti tyrimą. Bet koks tyrimas turėtų prasidėti nuo tikslų suformulavimo. Netinkamai apibrėžta problema neleis teisingai nustatyti tyrimo tikslų.

Paprasčiausias ir efektyviausias būdas yra anketinė apklausa.

Dažniausiai organizacijų darbuotojai yra nepatenkinti dėl šių priežasčių:

Darbo užmokesčio dydis. Vidutiniškai 68% respondentų pažymi vidutinį pasitenkinimą darbo užmokesčio dydžiu.

Profesinio ir karjeros augimo perspektyvas. Apklausos rodo, kad daugiau nei pusė darbuotojų šioje organizacijoje nemato augimo perspektyvų.

Sąmoningumas įmonėje. 40% darbuotojų pažymėjo, kad trūksta informacijos apie įmonės tikslus ir uždavinius.

Darbo sąlygos.

Darbo patikimumas, suteikiantis pasitikėjimo ateitimi. Žemas šio rodiklio lygis labiau siejamas su Rusijos rinkos nestabilumu, o ne konkrečiai su organizacijomis.

Darbas kaip priemonė pasiekti sėkmės gyvenime. Vidutinį pasitenkinimą šiuo rodikliu nurodė daugiau nei pusė respondentų. Tai susiję ne tik su įmone, bet ir su žemu pragyvenimo lygiu Rusijoje.

Yra keletas būdų, kaip pagerinti darbo jėgos valdymo efektyvumą. Remiantis atliktais tyrimais, jas galima suskirstyti į penkias gana nepriklausomas sritis:

1. Finansinės paskatos. Darbuotojams darbo užmokestis yra labai svarbus. Žinoma, didelį vaidmenį vaidina motyvacinis atlyginimo mechanizmas, tačiau nuolatinis atlyginimo lygio didinimas neprisideda tiek prie tinkamo darbo aktyvumo išlaikymo, tiek prie darbo našumo didinimo. Šio metodo taikymas gali būti naudingas siekiant trumpalaikio darbo našumo padidėjimo. Galų gale yra tam tikra prievarta arba priklausomybė nuo tokio poveikio. Vienašališkas poveikis darbuotojams tik piniginiais metodais negali lemti ilgalaikio darbo našumo augimo.

2. Darbo sąlygų gerinimas. Aktualiausia šių dienų problema. Perėjimo į rinką etape išauga darbo sąlygų, kaip vieno svarbiausių žmogaus poreikių, reikšmė. Naujas individo socialinės brandos lygis paneigia nepalankias darbo aplinkos sąlygas. Darbo sąlygos, veikiančios ne tik kaip poreikis, bet ir kaip motyvas, skatinantis dirbti su tam tikra grąža, gali būti ir tam tikro darbo našumo, taigi ir jo valdymo efektyvumo veiksnys, ir pasekmė.

3. Darbo organizavimo tobulinimas. Jame yra: tikslų nustatymas, darbo funkcijų išplėtimas, darbo jėgos turtinimas, gamybos rotacija, lankstaus grafiko naudojimas, darbo sąlygų gerinimas, darbuotojo darbui skiriamo laiko, darbo tempo tyrimas, grįžtamojo ryšio stiprinimas.

4. Personalo įtraukimas į valdymo procesą. Vienas iš būdų taikyti šį metodą yra Vakarų firmoms, naudojančioms vadinamąją „partnerystės“ dalyvavimo formą. Kiekvienas žmogus, atėjęs į firmą, žino, kad turi galimybę tapti jos partneriu. Tačiau ši galimybė jam suteikiama ne iš karto. Pirma, jis turi įrodyti save versle. Tačiau karjeros augimo praktika šioje įmonėje numato, kad norint pasiekti kiekvieną kitą darbo tobulinimosi etapą, žmogus ankstesniame turi išdirbti bent 4-6 metus. Partneriais dažniausiai tampa tie, kurie savo raidoje išgyvena 3-4 etapus, tai yra užauga iki gana stambaus vadovo pareigų. Gavęs pasiūlymą tapti partneriu, žmogus jau užima gana aukštas vadovaujančias pareigas, o tai reiškia, kad supranta įmonės plėtros klausimų rimtumą, gerai išmano rinkos reikalavimus, konkurencinę aplinką, sąlygas. dėl išgyvenimo ir panašiai. Tapęs savininku, jis nebėra linkęs į ekstremistinius dividendų maksimizavimo reikalavimus jau vien dėl to, kad tikisi, kad dividendai jam bus reikšminga pagalba net ir išėjimo į pensiją laikotarpiu. O tam būtina, kad įmonė stabiliai gyvuotų ir vystytųsi ne tik šiandien, bet ir ilgalaikėje perspektyvoje.

5. Nepiniginės paskatos. Šio tipo paskatos apima:
- moralinis stimuliavimas;
- laisvo laiko stimuliavimas;
- organizacinis stimuliavimas.

Nustatant, koks darbas turėtų būti idealus pavaldiniams, nereikėtų siekti per didelio konkretumo ir originalumo. Nepaisant to, retai įmanoma atsižvelgti į kiekvieno skonių ir asmeninių nuomonių skirtumus, todėl vadovas, kaip taisyklė, siekia padidinti integralų produktyvumą. Jei vadovas atsižvelgs į toliau nurodytus veiksnius, jis turi galimybę gauti maksimalaus pavaldinių skaičiaus patvirtinimą.

Idealus darbas turėtų:

Turėti tikslą, t.y. sukelti tam tikrą rezultatą;

Kolegų vertinamas kaip svarbus ir vertas to padaryti;

Suteikti darbuotojui galimybę priimti sprendimus, būtinus jai vykdyti, t.y. turi būti autonomija (ribose);

Teikti darbuotojui grįžtamąjį ryšį, vertinamą priklausomai nuo jo darbo efektyvumo;

Siekti teisingo atlyginimo darbuotojo požiūriu.

Pagal šiuos principus sukurtas darbas teikia vidinį pasitenkinimą. Tai labai galingas motyvacinis veiksnys, skatinantis kokybišką darbų atlikimą, o taip pat pagal poreikių kilimo dėsnį skatinantis atlikti sudėtingesnius darbus.

Literatūra

1. Aktualios personalo valdymo problemos ir galimi jų sprendimai motyvuojant. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Personalo valdymas. Kaip būti ir ką daryti? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Kokybinės AB MZMK personalo sudėties analizė pateikta 11 lentelėje.

11 lentelė. AB MZMK personalo kokybinės sudėties struktūra

Švietimas tapo vienu iš pagrindinių konkurencijos aspektų, todėl jam reikia skirti vis daugiau dėmesio. Išsilavinimo aprėpties ir kokybės vertinimas šiandien tampa labai svarbiu uždaviniu, beveik tokia pat svarbia kaip ir įmonės mokumo vertinimas. Tai patikrinti, ar įmonė sugeba sudaryti sąlygas išlikti, išlaikyti intelektualinius ir profesinius darbuotojų įgūdžius.

Su aukštuoju išsilavinimu OJSC MZMK - 185 žmonės

Su antriniu specialiuoju OJSC MZMK - 346 žmonės

Šiuo metu įvairiose srityse dirba septyniolika žmonių aukštesnes institucijas, kai kurie iš jų gauna antrąjį Aukštasis išsilavinimas.

Pakankamas darbuotojų, turinčių vidurinį specializuotą išsilavinimą, rezervas sukuria jiems palankią dirvą tolimesnis vystymas atitinkantis sąlygas.

Yra keletas organizuojamų kursų tipų. Pagal tipą kursai gali būti klasifikuojami: pagal pagrindinius objektus, prevenciją (saugos kursai), pritaikymą darbo vietoje, darbui, naujų žinių mokymą (tobulėjimą), žinių palaikymą ir kt. Kursų tipo analizė leidžia bendra analizė investicijos į švietimą tarp visų investicijų į švietimą remti ir plėsti.

Įmonė didelį dėmesį skiria kursams „Darbo sauga ir darbo apsauga“. įsakymas generalinis direktorius OJSC OJSC MZMK kiekvienas vadovas, turintis pavaldžių darbuotojų, privalo išklausyti dešimties dienų kursus. Kasmet į institutą siunčiami studentai valstybės tarnautojų kvalifikacijos kėlimui į katedras: „finansų, kainų, audito“, „technikos remonto ir modernizavimo“. Kas mėnesį vyksta kursai darbuotojų kvalifikacijos kėlimui (suvirintojų mokymas, atestavimas ir kt.).

Vadovaujančiojo personalo mokymas OJSC MZMK apsiriboja įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų darbuotojams, kad jie galėtų efektyviai atlikti savo pareigas, ugdymą. tarnybinės pareigos arba gamybos užduotis. Naudodamiesi mokymo programa, vadovai paruošiami paaukštinimui. Vadovybė nustato, kokių gebėjimų ir įgūdžių reikia norint eiti pareigas visose eilinėse ir personalo pareigose elektrinėje bei nustato, kuris iš vadovų tinkamiausias užimti tam tikras pareigas, o kam reikalingas mokymas ir perkvalifikavimas. Išsprendę visus šiuos klausimus, turime konkrečių asmenų, kuriems numatytas galimas paaukštinimas ar perkėlimas į kitas pareigas, paruošimo grafiką.

Paveiksle parodytas personalo mokymo ir karjeros valdymo procesas OAO MZMK

Paveikslas Personalo karjeros valdymo procesas

Lyderystės mokymai daugiausia vykdomi siekiant užtikrinti, kad vadovai įgytų įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų organizacijos tikslams pasiekti. Kitas svarstymas, neatsiejamas nuo ankstesnio – būtinybė patenkinti aukštesnio lygio poreikį: profesinis augimas, sėkmė, jėgų išbandymas.

Vadovaujančio personalo mokymai vykdomi organizuojant paskaitas, diskusijas trijose mažose grupėse (pasiliekama paaukštinimui iki vadovaujančias pareigas), konkrečių verslo situacijų analizė. Rotacijos pagal paslaugą metodas netaikomas. Laikino fizinio lygio vadovo judėjimo iš skyriaus į skyrių nėra. Organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunasis vadovas susipažįsta su įvairiomis įvairių padalinių problemomis, supranta koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios yra būtinos sėkmingas darbas aukštesnėse pareigose.

Kita svarbi technika – vadovaujančio personalo mokymas jų darbo metu. Užmegztas glaudus ryšys tarp reikalavimų lygio rengiant naujus vadovus ir vėlesnio paaukštinimo. Tie asmenys, kuriems nuo pat pradžių buvo duodamos sunkesnės užduotys, išugdė savyje aukštesnes darbines savybes. Pavyzdys galėtų būti vyresniojo operacijų inžinieriaus vadovaujamos komandos sukūrimas. Techninės įrangos grupėje dirbo atitinkamą kvalifikaciją ir patirtį turintys specialistai OAO MZMK parduotuvėse ir skyriuose. Po dvejų metų darbo keletas grupių vadovų, vienas parduotuvės vadovas ir Vyriausiasis mechanikas OJSC MZMK. Kitaip tariant, dalyvavimas darbo grupėje leido užtikrinti greitą karjeros kilimą (mažiau nei trejus metus), peržengiant keletą pareigų. Tuo pačiu metu OAO MZMK darbuotojai nežino savo perspektyvų šioje komandoje, o tai rodo prastą darbo su personalu organizavimą, karjeros planavimo ir kontrolės stoką įmonėje.

Galutinis tikslas karjeros planavimas įmonėje – darbuotojų motyvacijos, įsipareigojimo ir veiklos gerinimas. Akivaizdu, kad efektyvus karjeros valdymas organizacijoje suteikia:

1. Plačios galimybės pritraukti aukštos kvalifikacijos specialistus.

2. Sumažėjusi pagrindinių darbuotojų (pagrindinių firmos darbuotojų) kaita dėl jų pasitenkinimo paaukštinimo galimybėmis.

3. Organizacijos efektyvumo augimas kaip galutinis kolektyvo ir įmonės koordinuotų veiksmų rezultatas

Dėl šio formalizavimo būtina atlikti karjeros dinamikos analizę, kuri yra prieš karjeros valdymo politikos formavimą.

Šis darbas reikalingas norint:

Sekti karjeros dinamikos ryšį su veiklos vertinimu tolimesniam modeliavimui, pavyzdžiui, darbo užmokesčio priklausomybę nuo veiklos vertinimo;

Nurodykite tolesnį karjeros kelią ir formą būtinus reikalavimus sėkmingai užbaigti šį kelią arba pakeisti šio kelio kryptį.

Galiausiai visas šis procesas teikia abipusės naudos tiek organizacijai, tiek darbuotojui.

Taigi karjeros planavimas prisideda prie pačios organizacijos plėtros. Didesnis OJSC MZMK dėmesys asmeninės karjeros plėtrai sukuria lojalumą jai ir dėl to mažėja darbuotojų kaita, o tai lemia darbuotojų papildymo veiklos sąnaudas. Be to, tarp darbuotojų atsiranda stabilios orientacinės nuostatos siekiant teigiamų galutinių organizacijos rezultatų, o tai teikia abipusės naudos tiek jai, tiek darbuotojui.

Be to, 2007 m. UAB MZMK turi atlikti antrąjį darbo vietų sertifikavimą (pirmasis darbo vietų sertifikavimas atliktas 1999 m.). Sėkmingam jo įgyvendinimui, be darbo apsaugos ir patikimumo tarnybos darbuotojų, bus įtraukti atstovai iš dirbtuvių, po vieną iš kiekvieno cecho, kurie atliks darbo vietų sertifikavimą, kiekvienas savo dirbtuvėse. Norėdami tai padaryti, visi tie, kurie atliks darbo vietų sertifikavimą OJSC MZMK, yra apmokomi Kemerove pagal Kemerovo regioninį aukštesniųjų studijų institutą arba Ivanove, šio profilio Darbo tyrimų institute. Kiekvienas stažuotojas gauna pažymėjimą, suteikiantį teisę vykdyti atestaciją.

Darbo apsaugos ir personalo pritaikymo sąnaudas sudaro Darbo apsaugos veiksmų plano ir kitų neplanuotų priemonių, skirtų įmonės darbuotojų darbo sąlygoms gerinti 2007-2008 m., įgyvendinimo išlaidos, pateiktos 12 lentelėje.

12 lentelė - Darbo apsaugos išlaidų analizė tūkst.

Už laikotarpį nuo 2007 iki 2008 m. UAB MZMK darbo apsaugos išlaidos sumažėjo 53,3 tūkst. mažinant ligų prevencijos darbe priemonių ir bendrojo darbo sąlygų gerinimo bei nelaimingų atsitikimų prevencijos priemonių finansavimo išlaidas. Šis sumažinimas gali turėti neigiamos įtakos bendroms darbuotojų darbo sąlygoms.

2007-2008 m. UAB MZMK darbo apsaugos, adaptacijos ir mokymo veiksmų plano įgyvendinimo analizė. parodyta lentelėje.

Iš tikrųjų buvo numatyta vykdyti 47 veiklas už 4915,4 tūkst.

Įvyko 56 renginiai už 9219 tūkst.

Faktinės išlaidos planuojamai veiklai įgyvendinti sudarė 6437,1 tūkst.

Darbo vietų sertifikavimo analizė pateikta 13 lentelėje.