Kako poboljšati učinkovitost funkcije nabave u tvrtki: korak-po-korak vodič. Benchmarking: primjeri Primjer domaćeg benčmarkinga

Zdravo! Danas mi jednostavnim riječima reći ćemo vam što je benchmarking i kako je koristan ovaj alat za posao.

Danas je u bilo kojem području djelovanja poprimila globalne razmjere. Čelnici mnogih tvrtki razumiju da je potrebno sveobuhvatno proučiti pozitivno iskustvo konkurenata kako bi se predvidjela njihova uspješna budućnost. Kako bi bili u korak s uspješnijim konkurentima, oni koriste benchmarking.

Što je benchmarking jednostavnim riječima

Izraz "benchmarking" vrlo je blizak konceptu "marketinške inteligencije", ali marketinška inteligencija je prikupljanje praktički povjerljivih informacija, za razliku od benchmarkinga.

Benčmarking Je način proučavanja aktivnosti konkurentskih tvrtki kako bi se usvojila njihova pozitivna iskustva i podaci o tome primijenili u njihovim aktivnostima.

Svrha i ciljevi benchmarkinga

Glavna svrha benchmarkinga je utvrditi koliko je vjerojatno da će određena aktivnost uspjeti.

Za potpunu pokrivenost ovog koncepta, vrijedno je detaljnije razmotriti glavne zadatke benchmarkinga:

• Odredite koliko je poduzeće konkurentno, koje su njegove slabosti;
• Utvrditi koje promjene treba izvršiti;
• Izraditi plan za poboljšanje uspješnosti tvrtke;
• Razviti nove pristupe poslovanju;
• Staviti dugoročni ciljevi koji su globalniji od sadašnjih.

Vrste benchmarkinga

Benchmarking se može grubo podijeliti u nekoliko vrsta:

1. Funkcionalna - omogućuje vam da usporedite kako pojedine funkcije određenog proizvođača ili prodavača rade s uspješnijim prodavačima, ali koji rade u sličnim uvjetima;
2. Općenito benchmarking - je komparativna analiza pokazatelja proizvodnje i prodaje robe jednog proizvođača, sa sličnim pokazateljima drugog, uspješnijeg proizvođača;
3. Natjecateljski – u usporedbi s konkurentima koji posluju na višoj razini tržišta. Na primjer: tvrtka koja posluje na regionalnom tržištu odabire za usporedbu tvrtku koja je već izašla na međunarodnu razinu. Ti se podaci mogu smatrati važnijim, ali nije ih lako doći;
4. Interijer - vrši se usporedba između procesa unutar poduzeća koji su što bliže jedan drugome. Podatke je u ovom slučaju lako prikupiti, ali su informacije prilično pristrane;
5. Strateški benchmarking – to je postupak za pronalaženje nove razvojne strategije koja će u konačnici dovesti tvrtku do postizanja najviše razine performansi. On je taj koji određuje ciljeve koje će tvrtka morati postići;
6. Usporedba troškova – ako se pravilno provede, omogućuje vam smanjenje troškova, kao i utvrđivanje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje.

Publikacije se koriste kao izvori informacija, različiti popisi dobitnika i dobitnika u kategoriji "kvaliteta" raznih nagrada, kao i različite baze podataka (revizija, savjetovanje).

Za provođenje benchmarkinga obično se stvara namjenska radna skupina. Bolje je uključiti stručnjake iz različitih strukturne jedinice tvrtke. To povećava šanse za objektivnu procjenu primljenih informacija.

Metode mjerenja i koraci

Metodologija mjerenja performansi uključuje određene faze:

1. Odabire se specifična funkcija poslovanja proizvođača ili prodavatelja;
2. Parametri su odabrani za usporedbu. To može biti jedan kriterij, a može biti i grupa;
3. Prikupljaju se podaci o sličnim proizvođačima ili prodavačima;
4. Primljene informacije pažljivo se analiziraju;
5. U izradi je nacrt promjena koje će se izvršiti na ovoj funkciji;
6. Priprema u tijeku Poslovni slučaj planirane promjene;
7. Promjene se provode u praktičnim aktivnostima tvrtke;
8. Prati se napredak provedenih promjena i daje im se konačna ocjena.

Rezultat će uvelike ovisiti o tome koliko je dobro organizirano prikupljanje potrebnih informacija.

Koji se pokazatelji uspoređuju u procesu benchmarkinga

Može se usporediti:

• Količina ponuđenih proizvoda ili usluga;
• Financijska učinkovitost;
• Poslovni procesi.

Benchmarking nije industrijska špijunaža

Ne biste trebali miješati benchmarking s industrijskom špijunažom. To su dva potpuno različita i različita pojma. Benchmarking uspoređuje svoje proizvode ili usluge sa sličnim proizvodima. Situacije nastaju i kada konkurentske tvrtke razmjenjuju iskustvo na obostranu želju.

Osim toga, najčešće se pri benchmarkingu koriste informacije koje su u javnoj domeni, odnosno do njih se može doći anketama, analizirajući politiku cijena.

Tanka linija između industrijske špijunaže i istraživanja je natjecateljska inteligencija.

U našoj zemlji često se udružuje nekoliko tvrtki kako bi se oduprijeli konkurentima pomoću benchmarkinga. Primjeri uključuju iskustvo nekoliko farmaceutskih tvrtki koje su uspostavile međusobnu razmjenu informacija, dok su pristup tome zatvorile stranim konkurentima. Ili ista suradnja u bankarskom sektoru: za rješavanje problema dugi redovi velika banka usvaja iskustvo druge banke (povećanje broja bankomata, smanjenje naknada za korištenje internetskog bankarstva, razvoj automatizacije mnogih procesa).

Nedostaci benčmarkinga

• Potrebno je tražiti benchmarking partnera;
• Ponekad su potrebne usluge konzultanata;
• Ako organizacija nema iskustva u benchmarkingu, početne će faze zahtijevati značajne troškove;
• Zaposlenici u organizaciji ne prihvaćaju uvijek potrebne promjene i prihvaćaju ih, iako su usmjerene na povećanje razine produktivnosti;
• Ne mogu se opće metode primijeniti na određenu organizaciju.

Kako sami porediti kompaniju

Postupak koji bi odgovarao svakoj tvrtki jednostavno ne postoji. Svaka ga tvrtka razvija sama.

Možete dati samo nekoliko savjeta na koje će se tijekom procesa moći osloniti:

• Za usporedbu odaberite samo one procese ili usluge čija je izvedba nezadovoljavajuća. Usporedba pokazatelja s kojima je sve u redu samo će značiti gubitak vremena i novca;
• Nemojte odabrati preopsežan popis pokazatelja ili procesa za analizu;
• Pripremite tvrtku ili poduzeće za planirane promjene u aktivnostima;
• Okupite grupu visoko kvalificiranih stručnjaka;
• Upotrijebite odgovarajući softver kako biste olakšali proces.

Primjer benchmarkinga u poduzeću

Primjer automobilske tvrtke Ford vrlo je indikativan. 90 -ih godina prošlog stoljeća provedeno je benchmarking kako bi se podigla klimava pozicija tvrtke na tržištu. Stručnjaci tvrtke proveli su internu studiju velikog broja modela automobila kako bi ispitali prednosti svakog od njih i identificirali modele koje potrošači preferiraju.

Za svaki kriterij identificiran je najbolji automobil u svojoj klasi, na temelju toga je razvijena strategija za nadmašivanje najviših pokazatelja.

Rezultat analize bio je automobil koji je dobio titulu "Automobil godine". Postupno su dosegnuti vrhovi opet izgubljeni.

Uprava tvrtke je na kraju shvatila da je benchmarking proces koji je u tijeku i ne može se smatrati jednokratnim.

Ukratko, želio bih reći da vam benchmarking omogućuje da saznate zašto je konkurentska tvrtka postigla značajan uspjeh u svom području djelovanja, koje su radnje dovele do pozitivnog rezultata. Analiza samo jednog od ovih pokazatelja neće dati potpunu sliku o aktivnostima tvrtke. Treba napraviti usporedbu za slične pokazatelje u sličnim područjima djelovanja.

Benchmarking znači sustavnu usporedbu organizacijski procesi i izvedbu, na temelju unaprijed odabranih pokazatelja (slika 1). Svrha benchmarkinga je identificirati jaz između najboljih postignutih rezultata i onoga što tvrtka trenutno pokazuje kako bi razvila nove standarde i / ili poboljšala procese.

Postoje četiri vrste benchmarkinga.

1. Interno - usporedba uspješnosti i primijenjene prakse u različitim odjelima tvrtke, odnosno u poslovnim jedinicama.
2. Konkurentni - uspoređivanje performansi i performansi poduzeća s učinkom i učinkom njegovih izravnih konkurenata.
3. Funkcionalno - uspoređuje performanse i performanse tvrtki iz iste branše.
4. Općenito - Usporedba uspješnosti i uspješnosti poduzeća iz različitih djelatnosti, provedena kako bi se pronašle najučinkovitije metode rada.

Sve vrste benchmarkinga mogu biti korisne jer omogućuju tvrtki da bolje razumije svoje snage i slabosti, identificirati probleme i moguće načine njihovo uklanjanje; također postavljaju norme, postavljaju nove smjerove i stvaraju nove ideje za poboljšanje uspješnosti tvrtke.

Metode mjerenja performansi razlikuju se ovisno o karakteristikama situacije i / ili faktorima objašnjenja koji će pomoći objasniti razliku u učinku među tvrtkama koje se uspoređuju. Štoviše, neke tehnike benchmarkinga identificiraju očekivane trendove i kako najviše učinkovite metode raditi. U ovoj analizi mogu se istražiti i druga praktična pitanja.

Kada primijeniti model

Izbor vrste benchmarkinga ovisi o cilju. Imajući na umu da ono što je zamišljeno i njegova provedba u praksi obično nema 100% podudarnost, svrhu benchmarkinga možemo formulirati na sljedeći način: to je metoda dobivanja odgovora na jedno od sljedećih pitanja.

• Koliko dobro radimo svoj posao?
• Radimo li svoj posao kao i drugi?
• Kako možemo poboljšati svoje performanse?

Opseg benčmarking projekta određen je utjecajem koji će vjerojatno imati na tvrtku, slobodom da otvoreno priopći svoje rezultate svim dionicima kako bi se povećala vjerojatnost uspjeha u provedbi projekata poboljšanja, kao i naporima koji su potrebni za postizanje rezultata koji su važni u praksi.

Kako koristiti model

U idealnom slučaju, tvrtke (ili neka druga slična struktura) koje sudjeluju u benchmarkingu trebale bi pokazati više ili barem iste rezultate kao proučavana tvrtka (struktura), koja se u ovom slučaju naziva ciljna tvrtka. Takve tvrtke možete pronaći uz pomoć stručnjaka i kroz specijalizirane publikacije. Međutim, zbog razlika u proizvodima, procesima, strukturama ili specifičnim stilovima vodstva i upravljanja, može biti teško uspoređivati ​​tvrtke.

Ova se poteškoća može prevladati jednim praktičnim trikom. Istraživanja pokazuju da je moguće usporediti tvrtke u uzorku pomoću objašnjenja, na primjer, pouzdanost proizvoda koji se isporučuje potrošaču ovisi, između ostalog, o složenosti proizvoda. Stoga će niz tvrtki s približno istom složenošću proizvoda imati slične pokazatelje za tu kvalitetu, što omogućuje formiranje homogene skupine za mjerenje pouzdanosti isporuke (slike 2 i 3).

Pretpostavke o učinku ciljnog poduzeća mogu biti točnije ako se benchmarking primijeni na pokazatelj (na primjer, pouzdanost isporuke), uzimajući u obzir nekoliko faktora koji objašnjavaju.

Za provođenje benchmarkinga moraju se slijediti sljedeći (ponekad se preklapajući) koraci.

1. Odredite opseg projekta.
2. Odaberite benchmarking partnera (e).
3. Odredite rezultate, metriku i način prikupljanja potrebnih podataka.
4. Prikupiti podatke.
5. Analizirajte razlike, identificirajte činjenice iza brojki.
6. Predstavite rezultate analize i razgovarajte o njihovim implikacijama u smislu (novih) ciljeva.
7. Pratite dinamiku razvoja događaja (praćenje ponašanja) uz pomoć stalnog mjerenja.

zaključci

Benchmarking nije nimalo jednostavan. Prečesto menadžeri ili konzultanti sami pribjegavaju mjerenju, zaboravljajući unaprijed odabrati potrebne pokazatelje ili alate za provođenje ozbiljne detaljne analize i prezentiranje njezinih rezultata. Teško je raspravljati s činjenicom da mnogi benčmarking projekti završavaju neuspjehom. Usporedba organizacijskih procesa i uspješnosti tvrtke u benchmarkingu je poput beskorisne vježbe uspoređivanja različitih stavki poput jabuka i krušaka. Čak i ako se benchmarking izvrši ispravno, značajne razlike u performansama koje su identificirane mogu se objasniti činjenicom da „mi nismo poput njih“, a ovaj „sindrom otuđenja“ sprječava korištenje benchmarkinga kao mehanizma koji će pomoći tvrtki da put promjene radi postizanja većih rezultata. Osim toga, prisutnost konkurencije može ometati slobodnu razmjenu informacija; ponekad se to dogodi čak i unutar tvrtke.

Korištenjem faktora objašnjenja, benchmarking pomaže tvrtki u generiranju usporednih podataka koji omogućuju rukovoditeljima i menadžerima ne samo da poboljšaju performanse (zapravo, ukazuju na mogućnosti poboljšanja), već i da pokažu izvorna i istodobno provjerena rješenja koja vam mogu pomoći da se nosite s vrlo teški problemi. Stoga tvrdimo da bismo radije trebali poticati razlike među tvrtkama u homogenoj skupini nego pokušavati isključiti “neslične” sudionike na temelju toga što su njihovi proizvodi ili procesi “neusporedivi” s drugima.

Tržište postavlja nove zahtjeve tvrtkama u smislu njihovih logističkih aktivnosti, kvalitete usluga i logističke politike. Tvrtke, s druge strane, moraju tražiti načine poboljšanja kako bi ostale konkurentne i ponudile kvalitetne usluge. Benchmarking je jedna takva metoda.

Benchmarking je način poboljšanja poduzeća ocjenom i usporedbom pokazatelja uspješnosti njegova rada s pokazateljima uspješnosti drugih tvrtki. Mjerenje performansi pojavilo se u Sjedinjenim Državama krajem dvadesetog stoljeća i još uvijek se koristi kao alat za poboljšanje učinkovitosti. različiti tipovi aktivnosti. Postoji nekoliko vrsta benchmarkinga. No, bez obzira na vrstu, njegov glavni cilj ostaje poboljšati rad tvrtke.

Benchmarking studije se provode periodično. Provođenje jednokratne studije ne može u potpunosti obuhvatiti sve prednosti koje benčmarking donosi. Jedan od zadataka benchmarkinga je utvrđivanje trenutnog položaja tvrtke na tržištu, nakon čega slijedi uvođenje promjena. Nakon izvršenih promjena potrebno je ponovno provesti istraživanje i razumjeti koliko je učinkovito donesene odluke te kako se promijenio položaj tvrtke na tržištu.

Sudjelovanjem u benchmarkingu glavnih logističkih KPI -ja možete:

• usporediti performanse s drugim tvrtkama,
• donose odluke o poboljšanju tvrtke,
• pratiti dinamiku pokazatelja koji vas zanimaju,
• upoznati najbolje industrijske prakse.

U okviru moderno poslovanje postupno se javlja ideja da se ne natječu same tvrtke, već njihovi lanci opskrbe, što objašnjava povećani interes za logistiku.

Učinkovita logistika trebala bi postati najjača konkurentska prednost u borbi za kupca. Logistika industrijska poduzeća priprema i primjenjuje načela i metode logistike u svojim aktivnostima.

Postaje očito da je u ovom slučaju potrebno uzeti u obzir iskustvo uspješnih poduzeća unutar i izvan industrije u kojoj posluje logistički objekt - ne samo stranih, već i domaćih, bliže stvarnim ruskim uvjetima.

Ovo je relativno nov smjer Marketing istraživanje, koji se pojavio u Sjedinjenim Državama 70 -ih godina. XX. Stoljeća, uobičajeno je da se termin naziva "benchmarking". Strani znanstvenici definiraju benchmarking kao "sustavnu aktivnost usmjerenu na pronalaženje, vrednovanje i učenje najbolji primjeri, bez obzira na njihovu veličinu, poslovno područje i zemljopisni položaj."

Postoji i nešto drugačija definicija: „Benchmarking je proces sustavnog i kontinuiranog mjerenja: procjena internih procesa u poduzeću i njihova usporedba s procesima vodećih svjetskih poduzeća kako bi se dobile informacije koje će biti korisne za poboljšanje vlastitih karakteristike."

Mnoge nove poslovne metode u logistici, marketingu, upravljanju kvalitetom, koje su razvile velike tvrtke i koje su imale uspjeh, postupno su počele primjenjivati ​​poduzeća u drugim industrijama. To uključuje 6-sigmu (Motorola), baš na vrijeme (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) i samo mjerenje performansi (Xerox).

Benchmarking je trenutno obećavajući smjer u razvoju savjetovanja. Istodobno, uloga konzultanta je prilagoditi iskustvo vodećih tvrtki, uključujući i one iz drugih industrija, stvarnim uvjetima poslovanja tvrtke klijenta.

Pristup benchmarkinga dovodi do značajnih promjena u postupku donošenja odluka u području upravljanja logistikom. Tradicionalno, takve su upravljačke odluke donesene na temelju rezultata marketinških i logističkih istraživanja, upravljačke intuicije na području organiziranja opskrbnih i distribucijskih lanaca.

Benčmarking pristup u području industrijske logistike uključuje otkrivanje, proučavanje i korištenje korisnog iskustva drugih tvrtki u rješavanju problema razvoja logističkih sustava i lanaca, poznavanje primijenjenih najboljih praksi, što doprinosi boljem informiranju, uravnoteženo usvajanje
upravljačke odluke u razvoju logistike unutar poduzeća, čime se povećava konkurentnost tvrtke.

Predmeti proučavanja benchmarkinga u logistici uključuju:

1) organizacija prodajnih kanala
2) skladišni prostori(uključujući tehničku opremu skladišta)
3) upravljanje logistikom
4) prijevoz i odnosi s logističkim operaterima
5) logistički sustavi upravljanja i kontrole nad resursima u svim fazama proizvodnog i prodajnog ciklusa
6) upravljanje informacijama tijekom prometa robe (uključujući dostupnost elektroničko upravljanje dokumentima, crtični kod)
7) proces formiranja logističkih troškova
8) interakcija s dobavljačima i poslovnim partnerima.

Proces benchmarkinga za logistiku može se predstaviti kao sljedeći dijagram:

1. Određivanje niza problema u funkcionalnim područjima logistike koje treba razmotriti sa stajališta benchmarkinga.

2. Određivanje skupa čimbenika i varijabli za analizu stanja logistike u poduzeću.

3. Odabir skupa poduzeća za usporedbu i korištenje iskustva, kako u industriji kojoj objekt logistike pripada, tako i iz drugih industrija. Paralelno s tim, potrebno je analizirati vanjske sekundarne informacije vezane uz korištenje logistike od strane drugih poduzeća, njihovo formiranje opskrbnih i distribucijskih lanaca.

4. Prikupljanje i analiza pokazatelja poduzeća odabranih za usporedbu prema odabranim kriterijima ocjenjivanja. U tom se slučaju dobivene informacije klasificiraju, sistematiziraju, odabire način analize i procjenjuje stupanj ostvarenosti cilja i skup čimbenika koji određuju rezultat.

5. Usporedba dobivenih rezultata s vlastitim pokazateljima kako bi se utvrdila moguća područja poboljšanja.

6. Izrada akcijskog plana za poboljšanje stanja logistike na temelju primljenih informacija.

7. Praćenje provedbe i praćenja.

Očigledno je da bi se takva benčmarking shema trebala povremeno ponovno provoditi, jer praksa pokazuje da je proces poboljšanja neograničen, budući da se znanost i menadžment dinamično razvijaju, a to uzrokuje odgovarajuće promjene u području primjene logističkih pristupa i metoda pri najbolja poduzeća.

Prilikom provođenja benchmarkinga u logistici od velike je važnosti sastaviti „kolektivnu“, zapravo „idealnu“ sliku referentne tvrtke za orijentaciju, stanje opskrbnih i distribucijskih lanaca kojem treba težiti.

Najvažniji princip benchmarkinga je sličnost logističkih poslovnih procesa logističkog objekta s poduzećima koja se uspoređuju, što određuje mogućnost korištenja njihovog iskustva.

Problem koji se treba riješiti tijekom benchmarkinga je potreba prilagodbe rezultata istraživanja specifičnostima tvrtke.

Značajnu važnost u budućnosti treba pridavati međusobnoj razmjeni informacija između zainteresiranih poduzeća, uključujući i ona iz različitih industrija, održavanjem konferencija o različitim primijenjenim pitanjima logistike i marketinga. Izvori informacija za benchmarking u području logistike su informacije objavljene na Internetu, posjet tematske izložbe, osobni kontakti s dobavljačima, potrošačima, konkurentima, predstavnicima vodećih tvrtki u drugim djelatnostima, gospodarski periodika, podaci strukovnih udruga, konzultanata u industriji.

Prema brojnim istraživačima, na primjer, Y.K.Shettyju, kupac ostaje glavni izvor informacija o tržištu i konkurentima. Doista, provođenjem odgovarajućeg marketinškog istraživanja moguće je saznati mišljenje potrošača o stanju opskrbnih lanaca i potrebnim promjenama u prirodi interakcije.

Izravna komunikacija između menadžera logistike različitih poduzeća daje vrijedne ideje i znanja za poslovanje, što može dovesti do uvođenja novih oblika upravljanja kretanjem robe, zaliha, modernih softverskih proizvoda koristeći nove logističke metode.

Glavna prednost benchmarkinga je da provedba logistike i povezanih marketinških i proizvodnih funkcija postaje učinkovitija kako se istražuju i implementiraju najbolje prakse i tehnologije drugih poduzeća ili industrija. To će povoljno utjecati na smanjenje troškova (posebno logistike), dovest će do boljeg zadovoljenja potreba kupaca, što će stvoriti preduvjete za povećanje profitabilnosti poslovanja, stvarajući korisnu konkurenciju na tržištu.

U nedostatku potrebnih resursa za samostalno provođenje benchmarkinga, preporučljivo je uključiti organizacije trećih strana - konzultantske tvrtke u području upravljanja, a posebice logističkog savjetovanja. Još ih nema dovoljno, ali očito je da će se ova nepopunjena niša tržišta za KIBS za poslovanje uskoro početi popunjavati.

O tome što sprječava odjel nabave da postane punopravni alat za povećanje dobiti tvrtke.

Svaki od čimbenika navedenih u prethodnom članku smanjuje učinkovitost odjela nabave. Ako nađete sličnosti na nekoliko pozicija u odnosu na svoju tvrtku odjednom, situacija se može smatrati kritičnom.

Postavlja se pitanje →

Što bi u takvoj situaciji trebao učiniti čelnik tvrtke i financijski direktor?

Praksa pokazuje da je moguće izaći iz krize samo kroz promišljene korak-po-korak transformacije.

Dakle, počnimo.

Prvi korak. Procjena učinkovitosti odjela nabave

Provedite reviziju i stvorite objektivnu sliku o tome što se događa u nabavi:

• proučiti trenutni tijek dokumenata;
• istaknuti TOP-20 kategorija i iznos troškova za njih;
• odrediti osobe odgovorne za nabavu ovih kategorija;
• navesti broj i funkcionalnost zaposlenika uključenih u postupak nabave;
• procijeniti razinu stručnosti u nabavi prema kategorijama.

Drugi korak. Fokus nabave na strateškim pitanjima

Besplatna nabava od sporednog posla fokusom zaposlenika na strateška pitanja:

1. Izvor:

• analiza tržišta;
• priprema projektni zadatak;
• održavanje tendera / pregovora;
• pripremu i provedbu ugovora.

2. Upravljanje odnosima s dobavljačima:

• ocjenjivanje uspješnosti dobavljača intervjuiranjem internih kupaca i analizom tržišta;
• uspostavljanje povratnih informacija;
• preporuke dobavljačima kako njihovu uslugu učiniti učinkovitijom;
• implementacija inovacija.

• proces nabave i potrošnje;
• komercijalni uvjeti;
• tehnički podaci.

2) Stvaranje dugoročne kategorijalne strategije i novih shema nabave. Na primjer, prelazak na operativni leasing ili iznajmljivanje automobila umjesto kupnje vozila.

Osigurajte potpunu pokrivenost nabave strateških kategorija troškova

Strateške kategorije- kategorije koje kritično utječu na vaše poslovanje. Takve kategorije (ambalaža, sirovine, prijevoz, roba i usluge za marketing) u pravilu čine većinu proračunskih izdataka.

Mjesto(jednokratne kupnje uz male troškove - kupnja 10 prijenosnih računala, pronalaženje ureda za iznajmljivanje, kupnja uredskog namještaja itd.) i operativna nabava(obrada zahtjeva za uredski materijal, potrošni materijal za trgovine, postavljanje i praćenje narudžbi kod dobavljača), učinite to zasebnom operativnom funkcijom. Da biste to učinili, stvorite servisni centar u regiji s niskim troškovima rada ili vanjskim operativnim funkcijama.

Ako se ti procesi prepuste inicijatorima, postoji velika vjerojatnost da se uštede postignute tijekom nabave nuliraju.

Razlozi za takve gubitke:

Pomakni stol

Treći korak. Snažna stručnost

Usredotočite se na stručnost nabave na strateške kategorije troškova.

Važno:

• angažirati specijalizirane stručnjake za svaki specifično kategorije;
• otpustite "umorne" - one koji se ne mogu motivirati;
• osposobljavati zaposlenike (obuke, referentni posjeti itd.);
• akumulirati znanje stečeno od dobavljača i tvrtki iz iste djelatnosti.

Četvrti korak. Jasni ciljevi

Postavite jasan cilj za Kupnju: optimizirati troškove za određene kategorije kupnje. Postignuće ekonomski pokazatelji povjeriti Financijama. A kako biste učinkovito iskoristili uštede od nabave, tromjesečno prilagođavajte svoj proračun.

Važno:

Financije ne uzimaju u obzir procijenjene, već stvarno ostvarene uštede

Peti korak. Nabava plana događaja

Dogovorite s odjelom za nabavu plan za nabavku događaja za godinu dana, ili bolje za sljedeće dvije godine. To će vam omogućiti da procijenite razmjere uštede i upotrijebite potrebna radna sredstva.

Korak šesti. Potpisivanje i praćenje SLA (ugovori o razini usluge)

Svakako izradite i potpišite SLA između odjela nabave i drugih odjela tvrtke.

Tromjesečno mjerite učinkovitost odjela za nabavu.

Povratne informacije mogu se dobiti putem anketa kako bi se razjasnilo →

• Jesu li inicijatori zadovoljni pružateljima usluga?
• Koliko su šefovi odjela zadovoljni uslugom odjela nabave?
• Koje su prednosti i nedostaci vođenja usluge nabave?

U svom radu koristimo resurs surveymonkey.com.

Redovito raspravljati o nastalim problemima između inicijatora i nabave, pratiti provedbu planiranih aktivnosti. To će skratiti vrijeme potrebno za dogovaranje odluka o natječaju i nabavi, a također će pomoći u postizanju ušteda u skladu s planom nabavke.

Korak sedam. Kupovina izvan vaše zone udobnosti

Iznesite svoje kupnje iz svoje zone udobnosti!

Pokušaj pronaći nove mogućnosti smanjenja troškova.

Jedna od takvih prilika je stvaranje konzorcija nabave s drugim tvrtkama. Nažalost, danas mnoge tvrtke ne konsolidiraju kupnje čak ni unutar vlastite organizacije / grupe tvrtki ili čak jedne divizije, što utječe na njihove rezultate.

Uz podršku uprave, stručnjaci za nabavu mogu konsolidirati sve količine grupe tvrtki i provesti događaj nabave na višoj razini

Dobavljači će se sastati na pola puta: zainteresirani su za potpisivanje ugovora za veći obim unutar jednog događaja.

Osmi korak. Koristite benchmarking

Provesti benčmarking - uspoređujući trenutne uvjete tvrtke sa uvjetima drugih sudionika na tržištu. Na primjer, u slučaju mobilne komunikacije morate usporediti mjesečne troškove po korisniku.

Mjerenje performansi pomaže u poticanju kupnje i omogućuje vam procjenu mogućnosti uštede troškova. Osim toga, daje smjernice prilikom pregovora s dobavljačima: kojoj razini troškova trebate težiti.

Deveti korak. Uključite nabavu u pokrivanje svih upita

Zahtijevajte da nabava pokriva sve kategorije nabave - izravne i neizravne.

Sudjelovanje nabave u procesu donošenja strateških odluka povećava njihovu učinkovitost i konkurentska prednost i omogućuje inicijatorima da ispravnije i jasnije formuliraju zahtjeve

Odjel nabave uključen je od samog početka u projekte tvrtke, gdje se planiraju visoki troškovi.

Deseti korak. Kontrola pomoću financijske funkcije

Financijski zadaci:

• uključiti kupnju u proces izrade proračuna;
• postaviti agresivne ciljeve proračunske uštede za nabavu;
• pratiti postizanje ovih ciljeva;
• sudjelovati u reviziji nabave.

Financije trebaju postaviti cilj uštede i za inicijatore. To prisiljava inicijatore na suradnju s Nabavom pri odabiru dobavljača, čak iu onim kategorijama u kojima Nabava prethodno nije sudjelovala.

Jedanaesti korak. Voditelj tvrtke je glavni dionik

Shvaćate kao nitko drugi da rezultati usluge nabave izravno utječu na postignuća tvrtke. Stoga je u vašem interesu postati glavni dionik, sponzor funkcije nabave.

Izvršni direktor mora redovito (tromjesečno):

• evaluirati rezultate aktivnosti nabave zajedno s ostalim funkcionalnim voditeljima;
• dobiti pouzdano izvješće o postignućima/problemima u području nabave;
• primiti izvješće o rezultatima nabave u usporedbi sa sličnim tvrtkama.

Važno:

nabava se odnosi na aktivnosti cijele tvrtke i svih funkcionalnih čelnika, stoga je nužna kontrola i interes glavnog direktora. Iz tog razloga, u međunarodne tvrtke voditelj Opskrbne funkcije često izvještava izravno izvršnog direktora

Ukratko rezimirajmo

Ako želite izvući maksimum iz odjela nabave, stvorite konkurentno okruženje u kojem se Kupnja natječe unutar vašeg tima, s drugim uslugama unutar tvrtke i s uslugama nabave drugih organizacija. U suprotnom će aktivnost nabave ostati kaotična i neće donijeti opipljive rezultate.

U međunarodnim tvrtkama, izvršni direktor i financijski direktor uključeni su u pitanja strateškog upravljanja nabavom. To se objašnjava činjenicom da kupnje povećavaju dobit tvrtke zajedno s prodajom.

U Rusiji je kupnja dugo ostala po strani, budući da je posljednjih 15 godina zabilježen porast potrošnje i prodaje. Učinkovitost u nabavi menadžment nije uzeo u obzir u potrazi za viškom dobiti i zbog nedostatka konkurencije.

Nabava postaje konkurentna ako je uprava tvrtke zainteresirana za to, stavlja je ispred Nabave strateškim ciljevima te prati njihovu provedbu

Vrijeme je da promijenite fokus. Sigurno možete puno i korisno promijeniti u funkciji nabave svoje tvrtke! Ako trebaš praktični savjeti, .

Pozdrav dragi kupci!

U ovom postu nastavljamo s pregledom raznih alata za kupnju s izvrsne šahovske ploče Purchasing konzultanata A.T.Kearneya. Danas ćemo razmotriti jedno od njih instrumenti , kako mjerenje sastava proizvoda.

Povećanje diferencijacije, smanjenje životni ciklus proizvod i rastuća raznolikost roba čine nabavu sve složenijom. Kao rezultat toga, postaje sve teže primijeniti tehnike konsolidacije volumena ili postići ekonomiju razmjera. Stoga će prvi korak u ovom slučaju biti korištenje odgovarajućih alata za uvođenje reda u nastali kaos. Korištenjem analize i benchmarkinga moguće je identificirati potencijalna poboljšanja koja se mogu ostvariti zajedničkim naporima odjela za istraživanje i razvoj i proizvodnje.

Odabir konkurentskih proizvoda šalje se više dobavljača na analizu komponenti. Dobavljači daju prijedloge i za proizvod u cjelini i za njegove komponente. Kombiniranjem najbolje ponude, odabire se najbolji koncept, a kupac razumije razumijevanje proizvodnih troškova dobavljača.

Benchmarking sastav proizvoda uključuje sedam koraka:

1) koordinacija pristupa s dobavljačima: potrebno je identificirati nove potencijalne dobavljače (osim postojećih) na temelju njihovog portfelja, kompetencija i sposobnosti;

2) identifikacija relevantnih konkurentnih proizvoda;

3) priprema odgovarajućih obrazaca obračuna troškova;

4) primanje ažuriranih predložaka od dobavljača;

5) ocjenjivanje prijedloga;

6) određivanje potencijalne uštede:

Određivanje dobavljača s najnižom cijenom za svaki od proizvoda unutar postojeće procjene troškova;

Ponovno konfiguriranje proizvoda pomoću komponenti s najnižim troškovima;

Određivanje najnižih troškova proizvodnje

7) utvrđivanje ciljnih troškova

Rezultat benchmarking sastav proizvoda je pouzdana analiza usporedivih konkurentnih proizvoda.

Dobro primjer usporednog sastava proizvoda je primjer benchmarking ogledala proizvođača automobila

Proizvođač automobila odlučio je mjeriti sastav proizvoda retrovizora nakon što su četiri dobavljača (2 postojeća, 2 nova) pristala sudjelovati u procesu. Tim inženjera i osoblja za nabavu odlučio je u ovaj proces uključiti dva proizvoda izravnih konkurenata i dva proizvoda konkurenata iz niskobudžetnih zemalja.

Za predloške obračuna troškova korištene su sljedeće komponente: tijelo, šarke, gumb za podešavanje, ovjes, okvir i zrcalno staklo. Dijelovi i materijali određeni su za svaku pojedinačnu stavku. Od dobavljača je zatraženo da odrede troškove ključnih elemenata proizvoda i razvojnih usluga, uključujući režijske troškove. Održan je zajednički sastanak s dobavljačima radi boljeg razumijevanja benčmarking postupka.

Nekoliko tjedana kasnije, rezultati su bili dostupni s odgovarajućim potencijalnim uštedama, optimalnom funkcionalnošću i učinkovitošću proizvodni procesi... Utvrđene su i financijski evaluirane manje funkcionalne razlike između konkurentskih proizvoda. Svakom od dobavljača dostavljeni su pregovori i povratne informacije.

Utvrđene su potencijalne uštede od 27% za cijeli proizvod, sa sljedećim kvarovima: 5 do 10% za tijelo, 15 do 25% za mehanizam šarki, 5 do 15% za okvir, 25 do 30% za zrcalno staklo, od 30 do 35% - za dodatne neizravne troškove.

Dakle, kao što razmatrani primjer pokazuje, benchmarking sastava proizvoda je prilično učinkovit alat za nabavu koji vam omogućuje uštedu do 30%.